1.

INTRODUO
Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma
crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto: no
caso das empresas privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no
caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua misso, ou seja,
atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes
nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo
perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial. No
entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", j possvel avaliar a
partir destas a aplicabilidade das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num
mercado cada vez mais globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforo, s vezes de forma frentica, de busca de novos modelos de gesto
empresarial. De outro lado, medida que novas idias e prticas gerenciais surgiam, eram
apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a
soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadmico e empresarial
como "modismos". Assim, idias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto
Participativa, Terceirizao e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o tempo
para ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos de gesto muito mais por um
processo de evoluo contnua do que por rompimento ou substituio dos conhecimentos
gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto
empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao,
preciso analis-las dentro do contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de
outras prticas gerenciais.
O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas
principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais
que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de
paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se
administrar uma organizao.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de gesto que
contempla trs nveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos
histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados
aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estgios de evoluo
empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um com seus
paradigmas gerenciais prprios;
c) o conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio de concepes filosficas e idias
administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os trs nveis conceituais
acima citados.

Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao
em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformao, compreendendo trs grandes
perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da
Informao (aps 1970). A Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs perodos: 1 Revoluo
Industrial (1820-1870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte
esquema:
a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto Empresarial, a qual
se divide em 4 perodos diferentes:
- Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de produo e na padronizao do
processo (linha de montagem);
- Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes (burocratizao da gesto);
- Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da excelncia empresarial (eficincia +
eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia, correspondem s abordagens tradicionais
da Administrao, da Escola Clssica Teoria da Contingncia.
c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s Novas Abordagens da
Administrao, que so os seguintes:
- Administrao Japonesa
- Administrao Participativa
- Administrao Empreendedora

- Administrao Holstica
- Corporao Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so
abordagens futuristas da Administrao)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura gerencial; estrutura organizacional;
controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.
2. OS NOVOS MODELOS DE GESTO
2.1. Administrao Japonesa.
Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua
situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua
cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida
pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das
indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos
segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural
milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das
vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica e cultural que antecede a
origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs valores principais foram se consolidando na
cultura japonesa.
Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada cidado
parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da
ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais
(portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de avies de
combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo.
O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs da
famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo japons atravs dos "cls", que
eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa,
por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra seu papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e famlia dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o
trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial, da qual o Japo
sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser
exercido predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do
mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte
do seu parque industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido
em 1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nao.
Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o Japo
passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps sete anos de
interveno norte-americana, o Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do
Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.

Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um

especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards
DEMING - at ento um desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da gesto empresarial.
A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros passos - e a mudar a
prpria Teoria da Administrao.
O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento importante da
histria da gesto japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um
choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no
mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a
confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no
mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O que ocorrera?
A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que eles
poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas
responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a liderana para este
fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e
criar empregos.
A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de idias inovadoras de
gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais prticas so:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar a
qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que
espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da empresa;
c) Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do comprometimento
individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao de estoques
com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na produo;
e) Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar" atividades-meio que
no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A produo autogerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do
processo, "puxando" a produo;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade atravs de
pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de vrios modelos
e especificaes de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e horizontais de
parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao industrial;
A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam caractersticas
peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as empresas
americanas, estabelece uma comparao entre os dois tipos de empresa e percebe que as
caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas
so genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa
ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no
Quadro 1.

Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS

Organizaes Japonesas
Organizaes Americanas

Emprego vitalcio
Avaliao e promoo lentas
Trajetrias de carreira noespecializadas
Mecanismos de controle implcitos
Tomada de deciso coletiva
Responsablidade coletiva
Interesse holstivo

Emprego a curto prazo

Avaliao e promoo rpidas
Trajetrias de carreira
especializadas
Mecanismos de controle
explcitos
Tomada de deciso individual
Responsabilidade individual
Interesse segmentado

Fonte: OUCHI,1985, p. 59.

Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as empresas japonesas e
americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas j so suficientes para demonstrar
as razes que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s
crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo perodo.
Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas ocidentais) a reagirem a
partir do final da dcada de 70 e incio da dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de
novos mecanismos de gesto, constatado que aqueles at ento praticados estavam exaurindo sua
possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e
a gesto empreendedora, que sero analisadas a seguir.
2.2. Administrao Participativa.
Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma origem histrica
definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras as empresas que
colocam em prtica a filosofia participativa de gesto, da a dificuldade de identificar e analisar tais
prticas.
Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de pensamento que
constituem os novos modelos de gesto, a inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais.
Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas e
mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se
operacionaliza o estilo participativo de gesto. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), Administrao
Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos
gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs
recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao,
o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade.
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, necessrio
harmonizar trs aspectos:
a) seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre
outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a
gesto participativa numa empresa;
b) condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor nmero de
nveis hierrquicos e normas mais adaptveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os gerentes sero os
principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.

A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam
a gesto participativa, ou seja, a "participao de todos" e o "comprometimento total com os
resultados". Participao de todos significa que, a princpio, nenhuma pessoa, em qualquer nvel
hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco
para a empresa; a gesto participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral
permanente", ou seja, resvalar a participao para o "assembleismo" ou "democratismo". Da, a
importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a seguir.
Comprometimento total com os resultados garante que cada pessoa est consciente da sua
responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa.
Este comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa,
pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o
"assembleismo".
REFERNCIAS
DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L.. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DAVIDOW, W. H. & MALLONE, M. S. A.. Corporao virtual. So Paulo: Pioneira, 1993.
DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999.
FULD, Leonard M. Competitor intelligence: how to get it, how to use it. New York: Wiley, 1985, 479p.
GARVIN, D.A.. Building a learning organization. In: Harvard Business Review - julho/agosto
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JAKOBIAK, Franois. Pratique de la veille technologique. Paris: Les Editions d'Organisation,
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