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GEPRO Metodo PDF
GEPRO Metodo PDF
Elaborado por:
Eneida Rached Campos Hospital de Clnicas
Maria Bernadete B. Piazzon Barbosa Lima Hospital de Clnicas
Maria Helena de Souza Lima Martinez - Centro de Computao
Nelma Aparecida Magdalena Monticelli Centro de Computao
Revisado por:
Glucia Lorenzetti
Jane Gomes de Almeida Lacerda
ISBN 85-98058-04-1
PREFCIO
ISBN 85-98058-04-1
SUMRIO
Introduo ......................................................................................................... 01
Conceitos e Valores da Gesto da Qualidade ..................................................
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31
36
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subordinados PRDU.
Neste trabalho, proposta uma estratgia abrangente, sistemtica, estruturada, no
formal, para auxiliar a identificao e o aprimoramento dos processos e que garanta a
participao macia das pessoas envolvidas, independente de nvel hierrquico. Nela, as
pessoas do nvel estratgico,
trazer o conceito da cadeia fornecedor processo cliente, em uma viso horizontal das
organizaes (a viso sistmica), que integra as diferentes funes existentes nas
instituies. Quando as diferentes funes so gerenciadas uma a uma e os objetivos so
estabelecidos independentemente para cada funo temos a viso vertical das
organizaes (a viso tradicional). 7
Metodologia de Gesto por Processos
ISBN 85-98058-04-1
ISBN 85-98058-04-1
A Gesto por Processos traz muitos benefcios para a organizao, entre eles:
Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho;
uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional;
Confere simplicidade e agilidade s atividades;
Dota a organizao de flexibilidade organizacional;
Facilita a gesto atravs da identificao de indicadores de desempenho e
medio de melhorias nos processos;
Permite uma viso integrada da organizao;
Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras;
Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de competncias.
A metodologia aqui apresentada composta de oito etapas que se inter-relacionam de
forma a propiciar uma viso por processos da organizao foco do estudo. As etapas
podero ser desenvolvidas integralmente e na seqncia apresentada ou, de acordo com
a necessidade, podero ser simplificadas ou no realizadas.
A figura a seguir ilustra a seqncia de etapas da metodologia de Gesto por
Processos:
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ETAPA 1
Planejamento
Estratgico
Caminho Ideal:
Percorrer o fluxo
d
h d
Outros caminhos possveis:
No realizar a etapa 1 e/ou
Iniciar da2 etapa 3, escolhendo um
d t
i d
processo.
ETAPA 2
Entendimento do
Negcio
ETAPA 3
Identificao dos
Processos Crticos
No
Sim
Processo(s)
escolhido(s)
?
Sim
ETAPA 4
Requisitos Clientes
e Fornecedores do
Processo 1
ETAPA 4
Requisitos Clientes
e Fornecedores do
Processo 2
ETAPA 5
Anlise do Processo
1
ETAPA 5
Anlise do Processo
2
ETAPA 6
Redesenho do
Processo 1
ETAPA 6
Redesenho do
Processo 2
ETAPA 7
Implementao do
Processo 1
ETAPA 7
Implementao do
Processo 2
ETAPA 8
Gerenciamento do
Processo 1
ETAPA 8
Gerenciamento do
Processo 2
Novas
Melhorias
?
Sim
No
Novas
Melhorias
?
ETAPA 4
Requisitos Clientes
e Fornecedores do
Processo n
....
ETAPA 5
Anlise do Processo
n
ETAPA 6
Redesenho do
Processo n
ETAPA 7
Implementao do
Processo n
ETAPA 8
Gerenciamento do
Processo n
Sim
No
Novas
Melhorias
?
No
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Caractersticas
principais
Gerncia executiva
de 1 linha (alta
administrao)
Conhecimento
estratgico global da
Organizao
Critrios para a
definio
Responsabilidades
diretamente o cliente
Quem influencia mais o
processo
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Gerncia executiva
Conhecimento
perfeito dos requisitos
dos clientes
Conhecimento do
negcio da
organizao como um
todo
Viso completa do
processo
Tem influncia sobre
as mudanas no
processo
Gerncias e
lideranas das reas
por onde passa o
processo
Viabilizar no nvel da
Organizao os recursos
necessrios
Eliminar obstculos e obter
cooperao entre as reas da
Organizao
Homologar resultados do projeto
Estabelecer os objetivos
estratgicos
Nomear o Dono do Processo e
os facilitadores
Promover recompensas
Integrar os projetos de melhoria
da Organizao
Analisar o impacto das
mudanas
Iniciar, dirigir e dar suporte ao
projeto
Propor a equipe do projeto
Monitorar o desempenho do
processo
Assegurar a cooperao entre o
grupo e as reas envolvidas
Planejar e Implementar as
melhorias do processo
Comunicar-se com patrocinador
Gerenciar a implantao dos
Planos de Ao
Qualificar e certificar o processo
Analisar e projetar melhorias do
processo
Fazer e /ou recomendar
mudanas
Informar questes inter-reas ao
dono do processo
Planejar e implementar melhorias
do processo
Monitorar e verificar problemas
no desempenho do processo
Avaliar e recomendar melhorias
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Papel
Agentes de
Melhoria
Caractersticas
principais
Conhecedores de
como o processo
realizado
Critrios para a
definio
Responsabilidades
Representam aqueles
que realizam as
tarefas do processo
em todas as suas
etapas
Facilitador
Clientes
Fornecedores
Representantes de
Conhecer a
metodologia de
Gesto por
Processos;
Conhecer os
conceitos e
ferramentas da
Qualidade;
Estar ligado rea
estratgica;
Ter uma boa viso
geral da organizao;
Ter um bom trnsito
nos diversos
departamentos.
Quem poder
colaborar melhor na
implementao das
mudanas
Quem mais utiliza os
produtos gerados
Quem mais reclama
dos produtos
Quem poderia utilizar
os produtos gerados
Quem possui uma
especificidade
interessante para a
anlise do processo
Quem poder
colaborar melhor na
implementao das
mudanas
Quem fornece
entradas para o
processo
Quem possui uma
especificidade
interessante para a
anlise do processo
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Papel
Fornecedores
parceiros
Caractersticas
principais
Critrios para a
definio
Representantes das
reas de conhecimento
que contribuem para
que as melhorias do
processo sejam
efetivadas de forma
adequada
Profissional de
Recursos Humanos
Profissional de
Informtica
Profissional de
Arquitetura e/ou
Engenharia
Profissional de
Auditoria
Profissional do
SIARQ
Responsabilidades
Eles
tambm
precisam
estar
familiarizados
com o
processo
de
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Segundo Juran
amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos, mtodos,
tcnicas e ferramentas do planejamento para a qualidade. O consenso emergente que
os planejadores (amadores experientes) precisam tornar-se mestres no uso dos mtodos
e ferramentas do planejamento moderno da qualidade.
Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos preocupamse com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar melhoramentos e
inovaes nos processos. importante ressaltar que os facilitadores esto interessados
no relacionamento, nas atitudes, nas percepes existentes entre os grupos.
Os facilitadores devem manter um equilbrio sadio entre a preocupao com a
produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for a mudana,
mais colaborativa e ntima deve ser a relao entre os facilitadores e as pessoas. Os
facilitadores devem conseguir que as pessoas envolvidas na mudana a desejem de
forma voluntria, e as implantem no momento oportuno.
Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal possuir um
conhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da mesma. O planejamento
das mudanas deve refletir as limitaes das pessoas, pois mudanas no
compreendidas em um primeiro momento podero ser desejadas no futuro, na proporo
em que o processo inspire confiana relativamente s j implantadas com sucesso.
As organizaes conhecem os seus problemas e muitas vezes as solues. A
dificuldade est na operacionalizao da soluo, pois o trabalho requerido para efetivar
as mudanas e o peso da responsabilidade em relao ao desempenho do processo
podem gerar um comodismo disfarado em desculpas, tais como falta de dinheiro ou
acusaes contra outras reas. Assim sendo, o facilitador deve diminuir as resistncias s
mudanas, oferecendo aconselhamentos, incentivando a construo de solues,
propondo alternativas que implementem de forma parcial a mudana e
garantindo o
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demonstrar:
trabalho mais interessante e envolvente, por estar mais aberto s influncias externas;
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indivduos que tenham mltiplas aptides; um dos critrios de seleo ser a capacidade
de aprender. Uma vez empregados, os indivduos reservaro boa parte do seu tempo de
trabalho em treinamento.
Os facilitadores no so os agentes de mudanas, apenas organizam as mudanas
que as pessoas da organizao indicarem como necessrias para alcanar o futuro
desejado. Os verdadeiros agentes de mudanas so as pessoas da organizao; estas
sim devem sentir a importncia das melhorias de seu trabalho. As pessoas da
organizao fazem de forma mais eficaz aquilo de que gostam e em que acreditam. Para
que isto ocorra, necessrio um clima de respeito e confiana mtuos.
O papel dos facilitadores desenvolver nas pessoas da organizao habilidades
como: aprender atravs das experincias, utilizar informaes para as prprias atuaes,
planejar um futuro e progressivamente alcan-lo.
O facilitador deve ter o poder de sntese, ou seja, saber sintetizar as idias principais
do grupo, a fim de que sejam melhor aproveitadas.
O facilitador no deve descartar idias, pois uma idia fantasiosa no presente poder
tornar-se factvel no futuro. No sonho, no consideramos custos e benefcios, apenas a
vontade de fazer. No sonho, desejamos coisas nem sempre realizveis, mas o propsito
da organizao nos levar a considerar apenas a parte realizvel. Os facilitadores
precisam conciliar as mudanas com os propsitos da organizao.
Os facilitadores devem ainda zelar por um clima organizacional em que a vivacidade,
a flexibilidade e o comprometimento com a melhoria contnua sejam possveis.
A misso dos facilitadores finalmente ajudar cada processo a visualizar seu futuro,
capacitando-o a alcan-lo. 6
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4 - Aprendizagem em Grupo
Os objetivos comuns se concretizam e se mantm porque a aprendizagem em grupo
permite aumentar o discernimento nas questes complexas, potencializa a criatividade e
aumenta a habilidade de dilogo.
5 - Maestria Pessoal
Tornar-se maestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo, ampliar o
espao pessoal de influncia, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal
cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do
estabelecimento de objetivos pessoais. 8
O esquema de trabalho a ser executado nos diversos processos da organizao
deve ser norteado por valores da Gesto da Qualidade, tais como:
reconhecer com humildade que a pessoa que mais sabe sobre um servio quem o
executa;
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Boa parte dos melhoramentos da qualidade ocorre devido iniciativa dos nveis
mais baixos da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em melhoramento da
qualidade em uma base voluntria. Qualquer uma dessas atividades voluntrias tem
dificuldades em competir com as responsabilidades impostas pelos gerentes
operacionais (cumprir seus cronogramas, seus oramentos, especificaes e outros
padres impostos). Assim as organizaes ficam insensveis s mudanas ou
demoram muito para sent-las.
os objetivos do processo;
medies de performance;
informaes de rastreabilidade;
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O T IMIZ A O
FU NC IO N AL
O T IMIZ A O D A
O RG ANIZ A O
CO MO UM T O DO
se otimiza.
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espaos em branco
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ATRAVS
DOS
PROCESSOS
CLIENTES
FORNECEDORES
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Por exemplo, um hospital existe para atender a valiosa necessidade que as pessoas
tm em recuperar sua sade o mais pleno e rapidamente possvel. Para atender essa
necessidade, vrios processos existem dentro do negcio hospital. Existem os Processos
de Atendimento de Emergncia, de Atendimento de Consultas Ambulatoriais, de
Internao, de Atendimento no Centro Cirrgico, de Apoio ao Diagnstico (exames), de
Dispensao na Farmcia, etc. Esses processos criam um sistema de interao capaz de
garantir que o negcio hospital atenda as necessidades de seus clientes.
O raciocnio recursivo, ou seja, da mesma forma que o negcio hospital existe para
atender uma necessidade de um cliente, os processos que o compem tambm existem
pelo mesmo motivo em relao a outros processos internos. Assim, podemos dizer que os
processos so clientes de outros processos. Por exemplo: O Processo de Atendimento no
Centro Cirrgico cliente do Processo de Esterilizao de Materiais, do Processo de
Suprimentos de Materiais, do Processo de Dispensao de Medicamentos da Farmcia,
etc.
A abordagem de Processos cruza as
funes para focalizar o cliente
PROCESSO 1
PROCESSO 2
CLIENTES
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Um processo pode ser visto como uma cadeia de agregao de valores. Pela sua
contribuio para a criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de um
processo deve acrescentar valor s etapas precedentes.
Processo
Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas, que
transformam no tempo,
insumos em produtos ou servios.
Uma srie de etapas com valor agregado que converte uma entrada
(fornecida por um fornecedor ) em uma sada (fornecida a um cliente).
Processo
insumos
produtos
Fornecedor
servios
requerimentos
Cliente
Cliente
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Fornecedores
Automveis
Mercado
Vendas
Fabricar Automveis
Mapa Relacionamentos:
Controlar
Recursos
produo
Pessoas
Pessoas
Matria
Prima
Fornecedores
Produzir
Automveis
Novos
Produtos
Expedir
Mercado
Automveis
Pedidos
Distribuidores
Necessidades
Vender
Promoes
Fabricar
Cronograma Controlar Produo
Mestre
Relatrios
Produzir
Fornecedores Peas
Planejar
Produo
Cronograma
Rejeitos Controlar
Qualidade
Fabricao Componentes
Nos.
Expedio
Mercado
Vendas
Automveis
Distribuidores
Estocar Automveis
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2.3 PR-REQUISITOS
Patrocinador
Dono do
Processo
2.5.1
2.5.2
Facilitadores
2.5.3
2.5.4
2.5.5
Colaboradores
Tticos
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Em todas as etapas, sempre que possvel, entre uma reunio e outra com a equipe do
projeto, os facilitadores devero preparar material de suporte prxima reunio, para
agilizar o trabalho em grupo.
O ideal que o Entendimento do Negcio seja executado no nvel da Organizao,
porm em casos de diagnsticos j levantados e claramente identificados, pode ser
realizado no nvel de um negcio ou processo especfico. Por exemplo: entender a
UNICAMP como um todo (nvel da Organizao), Gesto de Recursos Humanos (nvel de
um negcio) ou Admitir Funcionrios (nvel de um processo especfico).
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2.6 PRODUTOS
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3.2 OBJETIVOS
Escolher os processos crticos que sero alvo dos projetos de melhoria, a partir da
viso global da Instituio e do entendimento do negcio conseguidos na etapa
anterior.
3.3 PRREQUISITOS
Mapa(s) de Relacionamento.
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Patrocinador
Dono do
Processo
3.5.1
3.5.2
3.5.3
Facilitadores
Colaboradores
T ticos
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Elaborar o Contrato de Trabalho para cada um dos processos escolhidos (Anexo I),
levando em conta a avaliao dos recursos necessrios. Entregar uma cpia do
contrato ao patrocinador e ao dono do processo.
3.6 PRODUTOS
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P rocessador
N ossas
N osso
E ntradas
N O S SO
P R O C E S SO
Fornecedor
Fornecedor
N osso(s)
P roduto(s)
N ossos
C lientes
O Diagram a de T ripol
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4.2 OBJETIVOS
Construir uma viso comum entre todos os segmentos envolvidos, a respeito dos
objetivos do processo, a eficcia (o grau com que as expectativas dos clientes so
atendidas), a eficincia (o grau de aproveitamento dos recursos) e o custo (o
dispndio global do processo todo).
4.3 PRREQUISITOS
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
Agentes de
melhoria
Facilitadores
Cleintes e
Fornecedores
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Levantar indicadores e metas referentes aos requisitos dos clientes que tenham forte
ligao com os objetivos estratgicos, selecionando aqueles realmente essenciais.
Utilizar como apoio o Sistema de Medio (Anexo IV).
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4.6 PRODUTOS
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Quem mais sabe sobre uma atividade quem a realiza, independente de hierarquia
ou formao escolar;
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natural que as pessoas que realizam um trabalho h anos, acreditem que o fazem
da melhor maneira possvel, apesar das pedras no caminho. Todo cuidado e respeito
dever ser dado a essas pessoas. Os facilitadores devem ajud-las a adquirir um esprito
de indagao em relao s suas prticas de trabalho.
Quanto mais ns entendemos os processos empresariais, mais capazes nos
tornamos de aperfeio-los. Para fazer isso, precisamos compreender claramente vrias
caractersticas dos processos, por isso utilizam-se ferramentas para mapeamento de
processos, as quais permitem uma compreenso dos mesmos. Algumas caractersticas
importantes de processos:
a) Fluxo: os mtodos de transformar entradas em sadas.
b) Eficcia: o grau com que as expectativas do cliente so atendidas.
c) Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada.
d) Tempo de ciclo: o tempo necessrio para transformar uma entrada em uma
sada.
e) Custo: o dispndio de todo o processo.
O perfeito entendimento dessas caractersticas do processo essencial, por trs
motivos: (1) possibilidade de identificar as reas com problemas-chave; (2) fornecer o
conjunto de dados necessrios para a tomada de deciso impacto das mudanas no
processo corporativo como um todo; (3) constituir a base para estabelecer metas de
aperfeioamento e para avaliar resultados. 17
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5.2 OBJETIVOS
2. Identificar desconexes
1.
5.3 PR-REQUISITOS
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Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4
5.5.5
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
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40
Classificar
as
equipamentos,
desconexes
levantadas
capacitao
tcnica,
por
tipo
estrutura
(exemplos:
espao
organizacional,
fsico,
normas
Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais desconexes quando
as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou no
so importantes para a soluo. Outras exigem o uso de tcnicas de anlise da
causa-raiz, como por exemplo:
o Diagrama de Ishikawa - causa-efeito ou escama de peixe (vide cartilha As
Ferramentas Bsicas para Melhoria Contnua da Qualidade CONORT);
o MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (vide Cartilha).
5.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies
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42
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Multifuno
medida que crescem as empresas, seus processos tendem a fragmentar-se. Admitia-se
que vrias atividades simples, sendo executadas separadamente por um grupo de pessoas,
melhoravam a performance no final. Enganavam-se, pois os grupos no se comunicavam
adequadamente, no entendiam a importncia de garantir a qualidade de sua atividade, j que os
efeitos da m qualidade afetariam a performance de outros grupos. A disperso das atividades do
processo tende a provocar um excesso de coeso interna nos grupos em detrimento da
cooperao entre eles. Existem equipes garantindo atividades e concorrendo entre si; porm, no
existe a equipe do processo implantando todas as mudanas necessrias para satisfazer s
necessidades dos clientes do processo.
Existem casos em que as atividades do processo so to segmentadas e distribudas entre as
diversas reas da empresa, que o estudo do processo como um todo transforma-se em um
quebra-cabea.
O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado
pelo processo. 6
Observe a figura 10, nela representamos um processo formado por trs atividades
necessrias para se atender necessidade de um cliente atravs da produo de um
determinado produto ou servio.
Esquematizamos duas formas para se estruturar este processo:
Na forma I, as pessoas so alocadas para uma determinada atividade. Assim,
podemos dizer que a atividade 1 fornecedora da atividade 2 e esta por sua vez
fornecedora da atividade 3. Esta forma de estruturar um processo aumenta o nmero de
fornecedores e clientes internos.
Na forma II, uma pessoa percorre as trs atividades at entregar o produto/servio ao
cliente. Esta forma de estruturar o processo diminui o nmero de clientes e fornecedores
internos e aumenta o comprometimento das pessoas com o resultado final, que o que o
cliente recebe.
O conceito de multifuno a consolidao de atividades necessrias para a
produo de um produto/servio, diminuindo-se o nmero de clientes e fornecedores
internos.
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II
I
Cliente
Atividade
Atividade
Atividade
Multifunco
Resultado
II
Benchmarking
questionamento bsico: Por que a empresa tem sucesso? A essa questo, outras como
Qual a diferena entre nossos produtos e servios e o deles? ou Por que no fazemos
de modo semelhante? levaro a organizao a adotar padres cada vez melhores para
seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores
concorrentes.
Metodologia de Gesto por Processos
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6.2 OBJETIVOS
Projetar a forma como o trabalho passar a ser feito, determinando-se: o que ser
feito, como ser feito, quem far e quais as metas de desempenho a serem
alcanadas.
2. Identificar
desconexes
e resolv -las
1.
Figura 11:
3. Deve ser
Fonte [9]
6.3 PR-REQUISITOS
Metodologia de Gesto por Processos
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Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
6.5.1
6.5.2
6.5.3
6.5.4
6.5.5
6.5.6
6.5.7
6.5.8
6.5.9
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Ir colocando atividade por atividade como ser feita (descrio da soluo escolhida).
Para cada atividade questionar:
por que dever ser feita? (justificativa para a implantao da soluo)
o que faz e para quem faz? (produto/servio, cliente)
o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores)
precisa mesmo dessa atividade?
quando dever ser feita? (ordem no fluxo e perodo para execuo)
as regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?
existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso?
isto exige alguma tcnica/ferramenta?
quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado?
a informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso?
onde dever ser executada essa tarefa? (local fsico, rea ou rgo)
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necessrias
(Congregaes,
Conselhos,
Frum
de
Comunicao
6.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies.
Cronograma Geral.
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Sistematizao e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo
deve ter uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estaro
criando uma nova padronizao, que depois de implementadas devero permanecer at
que um novo ciclo de estudo seja iniciado. importante, aps a implementao, insistir na
permanncia das mudanas. No abandonar uma mudana devido a um fato espordico
indesejvel ocorrido. As lideranas do processo devem estar atentas rotina e irem
documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do
processo san-los.
Liderana na implementao
Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em andamento
desde o incio dos tempos e continuar para sempre. O mundo est mudando fsica,
social e economicamente. Voc est mudando neste instante. As mudanas esto a para
ficar.
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mudanas
problemas
solues
problemas
solues
Decidir
Implantar
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha
carreira, famlia, organizao ou sociedade, preciso tomar boas decises e implementlas com eficincia. No to simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decises voc
tomou e no implementou? O fato de voc preparar uma lista descrevendo exatamente o
que ir fazer no significa que voc implementou a deciso. 19
Metodologia de Gesto por Processos
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7.2 OBJETIVOS
7.3 PR-REQUISITOS
Sistema de Medio.
Cronograma Geral.
Dono do
Processo
Responsvel
pelo Plano de
Ao
Agentes de
Melhoria
7.5.4
7.5.5
Facilitadores
Envolvidos no
Processo
(*)
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16
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55
7.6 - PRODUTOS
Planos de Ao executados.
ISBN 85-98058-04-1
56
PDSA
Aja
Planeje
Estude
Desenvolva
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D
S
P
A
P
D
P
A
D
S
ISBN 85-98058-04-1
58
implementadas, devero estar sempre na pauta das lideranas do processo. O papel das
lideranas criar cenrios para implantar essas melhorias.
Os facilitadores devem ficar atentos para ajudar na criao desses cenrios. Muitas
vezes, no redesenho de um outro processo surge a oportunidade de alguma melhoria
ISBN 85-98058-04-1
59
8.2 OBJETIVOS
Sedimentar a prtica de Gesto por Processos para assegurar que o processo seja
continuamente monitorado, apoiado e aperfeioado.
8.3 PR-REQUISITOS
Planos de Ao executados
Sistema de Medio
Sistema
Gerencial
8.5.3
Dono do
Processo
8.5.1
8.5.2
Envolvidos no
Processo
(*)
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processo.
Assim
comunicao
ficar
garantida,
todos
ficaro
ISBN 85-98058-04-1
61
Criar uma sistemtica de acompanhamento do processo, com agenda prestabelecida junto Alta Administrao, para reportar:
Resultados alcanados baseados nos indicadores, utilizando Sistema de Medio;
Benefcios obtidos e criao de cenrios futuros para as melhorias ainda no
implantadas, utilizando os Planos de Ao e o Cronograma Geral;
Oportunidades para iniciar novos ciclos de melhoria do processo.
8.6 PRODUTOS
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Cronograma Geral
Planos de
Ao
Proposta de
novos ciclos de
melhoria
Sries Histricas
de Indicadores
Sugerir aspectos
prioritrios
(que tem cenrio
para alcanar)
Planejamento
Estratgico
Criar/Rever
Plano de Ao
do Processo
Reunies pr-agendadas
anualmente, organizadas
conforme este fluxo, entre o
Dono do Processo e a Alta
Administrao.
Avaliar prioridades,
envolvidos e
iniciativas existentes
No
Plano
Sim
aceito?
Sim
Detalhar Aes
do(s) Plano(s)
Escolhido(s)
Ratificar com as
reas envolvidas
Sim
No
Necessita
ajustes?
Plano(s) de
Ao
5W2H
No
Plano
aceito?
Sim
Ratificar com os
funcionrios
Reunies
organizadas
conforme este
fluxo, entre o
Dono do
Processo, os
funcionrios e
outros
processos
envolvidos.
1
Metodologia de Gesto por Processos
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63
1
A
Planos de
Ao
5W2H
Detalhar as aes
(definir responsveis,
prazos, custos,
indicadores*, etc.)
5W2H
Ratificar e
Acompanhar
periodicamente
Dono do
Processo +
Coordenador +
Assessores
Implementao
da ao
reas
responsveis
pela ao
Dons do Processo
e reas envolvidas
Dar baixa no
Plano de Ao e
VALORES
Participao dos funcionrios.
Conversas horizontais (inter-reas).
Movimento de melhorias fortemente
integrado.
Foco em resultados prticos implantados.
Priorizao compartilhada.
Responsabilidades definidas e divididas.
Compromisso de todas as partes.
Geral atualizado
Cronograma
Geral
Cronograma Geral
Definir avaliadores
para garantir a
permanncia da
ao
Cronograma
Dono do Processo
e reas envolvidas
+ Coordenador
+ Assessores
Planos de
Ao
5W2H
e BENEFCIOS
Estratgia para desenvolvimento de
mudanas em larga escala.
Criar um ritual de acompanhamento
entre as reas e a alta administrao.
Padronizar a linguagem institucional.
Criar registro da evoluo institucional.
Alinhar com Planejamento Estratgico.
Plano de metas / rea (objetivos bem
definidos).
Registro explcito das intenes de cada
rea.
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64
CONCLUSO
Para melhorarmos continuamente a organizao de nossa Instituio precisamos
ter um constante esprito de indagao, que encontre meios organizados para se
expressar e colaborar na construo de sonhos coletivos. Sonhos compartilhados por
muitas pessoas se concretizam. Vale refletirmos sobre as palavras:
Organizao: modo pelo qual se organiza um sistema (deriva do grego organon que
significa uma ferramenta ou instrumento)
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65
encaixam-se em processos mais gerais e como estes, por sua vez, focalizam o
atendimento e a superao das necessidades, desejos e expectativas do cliente.
Todavia, h perigos em seu uso indiscriminado. Na maioria das vezes, existe a
tendncia de demorar muito e gastar dinheiro em excesso na anlise do custo da
aplicao de recursos na criao de processos novos e melhores apoiados por um
programa vigoroso de mudanas. por este motivo que os mtodos de utilizao
defendidos pelos autores normalmente apresentam a capacidade de alcanar uma
decomposio em etapas dos processos e em sub-processos e suas atividades
constitutivas subjacentes.
Mtodos cientficos de anlise de processo do taylorismo de cerca de 1880 at o
presente dependem, fundamentalmente, da obteno de fatos seguida pelo uso de um
meio adequado de anlise. Em muitas ocasies, principalmente em anlises de processos
industriais, o exame minucioso de grandes quantidades de dados uma parte essencial
da investigao e no pode ser descuidada.
O perigo que tem que ser evitado o da paralisia pela anlise, no qual nenhum
progresso feito na definio de novas maneiras de trabalhar, porque o que deveria ser
um meio para alcanar um fim a anlise dos dados torna-se um fim em si mesmo, e
comea a preocupar totalmente as equipes de projeto de redesenho organizacional.
O mapeamento de processo j existente no deve prosseguir alm do necessrio
para permitir a formao de uma viso do novo processo. A ateno deve ser dirigida
para o novo processo to cedo quanto possvel
17
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ANEXOS
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ANEXO I
CONTRATO DE TRABALHO
Nome do Projeto:
<preencher com o nome dado ao projeto objeto do contrato>
Objetivo do Projeto:
<descrever em linhas gerais a finalidade do projeto, qual (is) melhoria (s) so
desejadas, qual(is) o(s) incmodo(s) que justifica(m) o esforo de melhoria, etc)>
Restries e Premissas:
<citar o que deve ser considerado no esforo de melhoria e o que no pode ser
alterado. Exemplo: no aumentar quadro de pessoal, manter ou melhorar a qualidade
dos produtos e servios, investimentos em tecnologia de informao para suportar o
processo sero avaliados, restries financeiras, etc>
Ganhos esperados:
<descrever os benefcios/ganhos esperados com o esforo de melhoria foco do
projeto>
Indicadores
<indicadores
que
consigam mostrar se a
melhoria buscada foi
efetiva>
Desempenho atual
<qual o valor (medida) atual
do indicador. Se no existente
montar o plano de coleta >
Meta
<qual o valor esperado para
o
indicador
aps
implantadas as melhorias>
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PARA QUE
(WHY)
JUSTIFICATIVA
/ BENEFCIOS
QUEM (WHO)
RESPONSVEL
QUANDO (WHEN)
PRIORIDADE
/PRAZO
ONDE
(WHERE)
QUE REA
COMO (HOW)
ATIVIDADES
NECESSRIAS PARA
IMPLEMENTAR
Perfil
Patrocinador
Representantes (Nome/rea)
<nome e cargo do patrocinador>
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
Clientes
Fornecedores
QUANTO
CUSTA
(HOW
MUCH)
____________________________________
Patrocinador
__________________________________
Dono do Processo
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Ser criativo
Ter entusiasmo
Ser persistente
RECURSOS NECESSRIOS:
Sala adequada para o no. de participantes e para disposio de papis nas paredes
Fita crepe
Post-it (2 cores)
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ANEXO II
MAPA DE RELACIONAMENTO
O conceito utilizado no MAPA DE RELACIONAMENTO o do DIAGRAMA DE
TRIPOL DE JURAN 1.
O Diagrama TRIPOL de Juran representa o processo processador adquirindo bens e
servios como entradas, os quais so usados na execuo de seus produtos/servios.
Assim, o processo processador cliente de quem fornece essas entradas. O processo
processador executa vrias atividades para produzir seus produtos e servios e estes so
fornecidos a seus clientes. Desta forma, o processo processador fornecedor de quem
recebe seus produtos e servios.
Alm disso, o Diagrama TRIPOL representa o processo atravs de duas partes:
uma externa (etapa 4), formada por clientes, fornecedores, produtos; e uma interna
(etapas 5 e 6), chamada de Nosso Processo. 6
NOSSA FUNO
Cliente
Processador
Nossas
Nosso
Entradas
NOSSO
PROCESSO
Fornecedor
Fornecedor
Nosso(s)
Produto(s)
Nossos
Clientes
O Diagrama de Tripol
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CLIENTES
INTERNOS
EXTERNOS
Cliente 1
Fornecedor 1
PROCESSO
Fornecedor 2
Cliente 2
Sub-Processo
1
Cliente 3
Fornecedor 3
Sub-Processo
2
Insumos
Fornecedor 4
Servios e
Produtos
Oferecidos
Cliente 4
Cliente 5
Fornecedor 5
Fornecedor 6
Sub-Processo
3
Cliente 6
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ISBN 85-98058-04-1
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CLIENTE
Inscrio
Admisso efetivada
Candidato
Aluno
Ingressado
Recrutar
Inscrever
Instncias
Reguladoras
Internas
Legislao interna
Catlogo
Solicitao de vaga
PEC / cortesia
diplomtica
MEC
Avaliar /
Selecionar
Admitir
GESTO ACADMICA
Acompanhar
evoluo do
aluno
CLIENTE
Aluno em condio
de formatura
Diploma registrado
Aluno
Documentao
faltante
Aluno
Colar grau
Emitir Diploma
/ Certificado
Trabalhos
Acadmicos
Trabalho
apresentado
Legislao
Registrar
Diploma
Comunidade
Cientfica
Biblioteca
Central
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FORNECEDORES
PREFEITURA DO
CAMPUS
RESTAURANTE II
Gneros
Alimentcios /
Suprimentos
CLIENTES
Pacientes HC e
Acompanhantes
(Internados, PS,
Hemodilise, RX,
Quimio, Radio, Amb)
PROCESSO
DS (Suprimentos)
Almoxarifado Central
Almoxarifado HC
Compra e
entrega de
materiais e
utenslios
RECEBIMENTO E
ABASTECIMENTO
PRODUO
GERAL E
DIETTICA
DEM
(Engenharia)
e CEMEQ
NIHC
(Informtica)
Manuteno de
Equipamentos
COPA E
DISTRIBUIO
LACT
-RIO
Desenvolvimento e
Manuteno
de T/I
DIETAS
ENTERAIS
Almoo, Jantar
Jantar
Almoo, Jantar,
Ceia, Lanches**
Almoo,Jantar,Ceia
Almoo, Jantar,
Ceia, Lanches**
Pacientes
CAISM
Hemocentro
Gastrocentro
Prodecad
Funcionrios
HC
Empresas
Terceirizadas
Funcionrios
FCM
Creche
HC
Almoo
RH
(Recursos
Humanos)
Pessoas
Almoo
Funcionrios
Hemocentro,
Gastrocentro,
Cecom, Cipoi
Almoo e Jantar
Funcionrios
CAISM
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ANEXO III
OFICINAS DE TRABALHO E REUNIES
1 CONCEITOS E VALORES
Garantir a participao do maior nmero possvel de envolvidos com os assuntos
tratados.
Ouvir a todos, independentemente de hierarquia e competncia.
Criar rituais de encontro entre as pessoas para refletirem sobre suas prticas de
trabalho.
Promover as atitudes para participao em grupo:
Todos os membros tm oportunidades iguais de participarem
No h lugar para crticas
Nenhuma idia deve ser tratada como insignificante
Uma idia de cada vez
Atmosfera agradvel
Liberte a criatividade
Expresse a idia de modo simples e completo, registrando-as de modo visvel a
todo o grupo
Ressaltar os valores para as equipes de trabalho:
Foco no futuro
Foco no cliente
Motivao
Credibilidade
Confidencialidade / Confiana
Relevncia
Criatividade
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2 AS OFICINAS E REUNIES
Diferente das reunies que so encontros com nmero reduzido de pessoas e que
costumam durar de 1 a 2 horas, as oficinas so encontros que envolvem muitas pessoas,
onde se procura ter representantes que possam contribuir com vises diferentes sobre um
determinado assunto, e podem durar de horas a dias.
Nesses encontros as pessoas iro refletir sobre uma determinada pauta, seguindo
uma estruturao previamente organizada, para que diferentes pontos de vista sejam
colocados tona para a anlise de todos. Por exemplo, a etapa de levantamento das
necessidades dos clientes em relao ao processo podem ser obtidas organizando-se
uma oficina onde todos os clientes so convidados, bem como representantes de todas
as principais atividades do processo alvo.
O papel do facilitador nas oficinas e nas reunies muito importante. Eles devem
desenvolver habilidades em planejar e estruturar tais encontros. Alm de habilidades para
conduzir e equilibrar o fluxo de comunicao.
Algumas
unilateral. Sendo assim, esses encontros exigiro delas flexibilidade para defrontarem-se
com opinies diversas.
Os facilitadores devem esforar-se para manter um clima pr-ativo e evitar quaisquer
desvios da pauta estabelecida.
Nos encontros dos grupos os facilitadores devero ficar atentos para garantir que as
sugestes feitas ao processo sejam recebidas como crticas construtivas; desta forma, o
gerente sentir-se- seguro e em consonncia com os demais participantes.
O papel do facilitador de mediar o encontro, garantindo que todos os pontos de vista
sejam considerados e estudados. Nenhuma idia deve ser abandonada, sem antes ter
sido estudada. Uma linha de raciocnio deve ser traada sobre a idia, e s ento
decretar-se o aceite ou o descarte dela. Muitas idias inovadoras so abandonadas, pois
so julgadas instantaneamente a partir dos nossos paradigmas e preconceitos. Os
paradigmas precisam ser estudados - os bons devemos manter, os demais quebrar. Os
preconceitos devem ser todos quebrados, pois como o prprio nome diz, vem antes do
conceito ter sido entendido. Se no agirmos assim, iremos aprovar apenas aquilo que
esperamos e todo o resto ser sumariamente reprovado.
Metodologia de Gesto por Processos
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3 ROTEIRO DE TRABALHO
3.1 - Convite
O gerente do processo e os facilitadores convidam as pessoas que possam contribuir
com o assunto a ser estudado. Recomenda-se fazer um convite formal, onde conste o
objetivo do encontro. Exemplo do Convite para uma oficina realizada no Centro Cirrgico.
Convite
Oficina de Trabalho
Sobre Gasto Cirrgico
Escolher uma das 10 datas disponveis para participar
Data: 31/03/2003 04/04/2003
Hora: 7:00 s 8:00 ou 17:30 s 18:30
Local: Anfiteatro da Superintendncia
Prezado (a) Senhor(a),
O Hospital das Clnicas solicita a participao de representantes de sua rea em
uma das 10 Oficinas de Trabalho Sobre Gasto Cirrgico, que sero realizadas no perodo de
31/03/2003 04/04/2003, nos horrios de 7:00h s 8:00h e de 17:30h s 18:30h, no Anfiteatro da
Superintendncia, 2. andar.
A participao de sua rea muito importante para conseguirmos sugestes de
melhorias nas prticas de trabalho que possam contribuir para a racionalizao no uso dos recursos
existentes, para o correto ressarcimento do SUS para os gastos efetuados, e consequentemente,
para a qualidade da assistncia.
Pedimos s especialidades mdicas, que realizam procedimentos cirrgicos no
Centro Cirrgico Central e no Ambulatorial, enviarem de 2 a 3 residentes (preferencialmente R3, R4)
para represent-las nas oficinas.
Desde j agradecemos sua ateno e pedimos retorno dos nomes dos participantes
e as respectivas datas e horas das oficinas escolhidas. (contato: AA, ramal 999, email x.unicamp.br )
CENTRO CIRRGICO
ASSESSORIA DE QUALIDADE
ASSESSORIA DE RECURSOS MATERIAIS
SUPERINTENDNCIA
HC/UNICAMP
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3.2 Apresentao
Os primeiros minutos de um encontro devem ser usados para a apresentao:
dos participantes: anfitries, convidados e facilitadores,
do objetivo que se pretende alcanar.
Recomenda-se estar escrito, em local visvel a todos, as reas representadas e os
objetivos esperados do encontro, como exemplo a seguir:
Participantes da Oficina:
Assessoria de Materiais
Suprimento e
Planejamento
Farmcia/Almoxarifado
Especialidades Mdicas
(cirurgies)
CME
Enfermeiros
Circulantes
Instrumentadores
Administrativos do CC
Contas
Objetivo da oficina
Oficina
para
colher
sugestes
de
melhorias
nas
prticas de trabalho que possam
contribuir para a racionalizao no
uso dos recursos existentes, para o
correto ressarcimento do SUS para
os
gastos
efetuados,
e
consequentemente,
para
a
qualidade da assistncia.
3.3 Conscientizao
Aprendendo a ouvir o outro
Segundo David Bohm: Quando voc ouve outras pessoas, quer voc goste ou no, o
que elas dizem torna-se parte de voc....o espao comum est criado, onde as pessoas
comeam a conter as suas prprias opinies e a ouvirem s das outras pessoas... Em
algum momento, as pessoas comeam a reconhecer que esse espao comum mais
importante que seus espaos individuais.
Aps a apresentao faz-se uma dinmica para conscientizar o grupo sobre a
importncia de se entender um mesmo fato sob vrias ticas, sem julg-las se so
verdadeiras ou falsas. Muitas dinmicas podem ser escolhidas, como por exemplo, das
bonecas russas. As bonecas russas tm o mesmo formato , porm de
tamanhos
decrescentes e podem ser colocadas umas dentro das outras. A dinmica consiste em
montar, antes do incio da oficina, uma fileira de bonecas russas em ordem decrescente
de tamanho. Esconda a fileira de bonecas com um pano ou uma caixa e mostre-a apenas
no momento da dinmica.
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Uma boa prtica utilizar o Crculo das Preocupaes, um conceito que diz que
medida que conseguimos resolver o que est na nossa alada, aumentamos o nosso
crculo de influncia e conseguimos a resoluo do que est fora dela.
Depende do
outro
Depende
de mim
dependendo do seu
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Oficina para colher sugestes de melhorias nas prticas de trabalho que possam contribuir
para a racionalizao no uso dos recursos existentes, para o correto ressarcimento do SUS para
os gastos efetuados, e consequentemente, para a qualidade da assistncia.
1
C om prar,
G uardar e
Entregar
Insum os
2
Pedir
C irurgia
3
M ontar
Sala
C irrgica
4
R ealizar a
C irurgia
5
D evolver o
que no foi
gasto
6
R egistrar o
que foi gasto
7
C obrar
C irurgia SU S
Os grupos assim procederam. No final todos os retngulos foram colados com fita
crepe em flip-chart. Os facilitadores agruparam os retngulos pelos nmeros da etapa do
macro-fluxo a que eles se referiam.Devido s caractersticas dos processos do Centro
Cirrgico, para que o maior nmero de pessoas pudessem participar das oficinas, foram
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Maria
Cliente
Tiago
Vendas
Paulo
Marketing
Malu
Cliente
Joana
Logstica
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3.5 - Sntese
Finalmente, os facilitadores pedem a ateno do grupo para o que foi produzido e
sintetizam a idia do grupo. As sugestes so discutidas por todos. Algumas so
mantidas, outras descartadas e as polmicas so colocadas em um flip-chart a parte para
serem contempladas em um futuro prximo. Proceder desta forma evita gastar muito
tempo em questes polmicas, que com certeza no sero resolvidas durante a oficina.
Muitos dos trabalhos que sero realizados daqui para a frente sero para implantar as
melhorias sugeridas por eles prprios durante a oficina, o que gera desde o incio a
participao e o comprometimento de todos com o futuro trabalho.
3.6 Despedida
Despedir-se do grupo enaltecendo os resultados obtidos e agradecendo a
participao de todos. Algumas melhorias so de implantao imediata. Os facilitadores
devem solicitar para que ningum mude a rotina de trabalho, implantando tais melhorias.
Que todas as melhorias imediatas sero colocadas em produo de forma padronizada e
organizada.
importante implantarmos melhorias, mas tambm muito importante respeitarmos a
rotina de trabalho instituda. Ns produzimos mais quando temos uma rotina padronizada
para seguir.
Precisamos implantar as mudanas sugeridas e, sempre que possvel
medir os
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PARTICIPANTES
DURAO
BRAINSTORMING
Uma das tcnicas mais utilizadas para se gerar idias espontaneamente a respeito
de um determinado assunto chama-se Brainstorming, o que significa tempestade de
idias.
Para que uma seo tcnica de brainstorming seja bastante produtiva importante
que um grande nmero de idias seja produzido, isto , quanto mais idias geradas,
melhor ter sido o brainstorming, importante que no haja crticas geradas (suspenso
de julgamento). Como todos no grupo tm que participar dando idias, forma-se uma roda
Metodologia de Gesto por Processos
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com seus integrantes, de forma que cada um fale uma palavra ou expresso a respeito do
tema e vai, sucessivamente, passando a palavra pessoa seguinte, fazendo a roda
girar. Como so geradas muitas idias, algum do grupo fica encarregado de anotar o
que for falado, em um flip-chart ou folha de papel, porm esta pessoa tambm deve
participar igual aos demais, quando chegar sua vez.
medida que as pessoas forem colocando suas idias, pode-se utilizar o que se
chama de carona, o que quer dizer que um participante pode aproveitar a idia do outro
e falar uma nova palavra parecida com outra que j foi dita. Quando algum participante
no conseguir gerar uma idia na sua vez, ele cede a vez ao participante seguinte, de
forma a no interromper a roda. Quando todos tiverem passado a vez, sinal que a
tempestade j se esgotou e um nmero muito grande de idias j foi gerado.
O Brainwriting segue o mesmo critrio, s que escrito ao invs de falado.
A seguir so dadas algumas dicas do processo de Brainstorming, que tambm
muito til no levantamento das possveis solues dos problemas.
Reunir o pessoal.
Usar flip-chart, quadro negro/branco de modo que todos possam ver o que for
escrito.
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ANEXO IV
SISTEMA DE MEDIO - INDICADORES
1 - CONCEITOS E VALORES
As informaes de medies e as informaes de rastreabilidade dificilmente surgem
de forma espontnea. Para obter do grupo esses dois tpicos o facilitador enfrentar um
grau varivel de dificuldade, o qual est relacionado aos valores organizacionais vigentes.
Em muitas organizaes, principalmente as orientadas para o controle, as medies
so definidas por pessoas externas ao grupo que est sendo medido.
Em organizaes voltadas para o controle e no para o comprometimento, no
considerada a possibilidade do prprio grupo que ser medido indicar as medies, e
caso a possibilidade exista, a deciso de indicar o que medir ser constrangedora.
As pessoas no temem a medio em si, mas como ser usada.
Contudo, o ser humano motiva-se ao obter feedback sobre o seu desempenho. Este
fato, aliado a um bom uso das medies, representa um poderoso recurso para enfrentar
as dificuldades culturais existentes.
O grupo indicar as medies necessrias e as informaes de rastreabilidade se os
valores organizacionais vigentes alicerarem que as medies sero realizadas para
apoio a decises baseadas em evidncias.
Medimos para:
saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias;
motivar o grupo a inovar suas tarefas;
obter evidncias estatsticas de nveis de performance que temos e que podemos
esperar;
ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas;
dar feedback aos demais processos da organizao.
Os facilitadores devem ajudar o grupo de funcionrios a montar um quadro de
medies composto de indicadores de desempenho das atividades.
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Todas as medies devem ser propostas pelos que sero medidos e no devem ser
impostas.
O grupo deve ser incentivado a identificar as medies que ajudaro a medir o grau
de satisfao do cliente e o desempenho da atividade, e a quantificar a ocorrncia de
problemas.
O grupo dever entender que as informaes de medies sero utilizadas para
tornar o processo gerencivel por evidncias. As medies so importantes para o grupo
ter um feedback de como est caminhando, para saber se os problemas que est
enfrentando esto se agravando ou no, e tambm para indicar o quanto o processo est
se aproximando do esperado.
Tambm as informaes de rastreabilidade so muito importantes, pois precisamos
ter mecanismos que permitam encontrar um determinado ponto no processo e levantar
informaes a seu respeito.
Se algo est indo mal, os ensinamentos da Qualidade Total nos dizem que a
probabilidade da causa estar no processo muito maior do que na pessoa que executa a
atividade. As medies e a rastreabilidade podem deixar evidente que o processo precisa
ser reformulado para evitar os problemas e em que ponto esta reformulao deve ocorrer.
O facilitador precisa sentir se o grupo tem maturidade suficiente para conversar sobre
medio e rastreabilidade, e se a cultura organizacional vigente permite que se tratem as
medies e a rastreabilidade de forma construtiva.
O quadro de medies deve ser exibido periodicamente a todos os integrantes do
processo e deve ser analisado em reunies peridicas com a participao de todos os
envolvidos. As reunies do grupo do processo para anlise do quadro de medies deve
estimular a conscientizao, o comprometimento com as atividades exercidas e com os
resultados esperados.
Atravs da reflexo sobre as medidas obtidas no perodo, as pessoas do processo
obtero importantes feedbacks sobre si mesmas e sobre o grupo. Deste fato novas
atitudes podem surgir, como um comprometimento maior do pessoal do processo para
com sua atividade, e o incio de um autogerenciamento baseado em medies de
performance.
Quanto s informaes de medies, o Sistema de Informao deve process-las e
exib-las em tempo hbil e em formato adequado, para ajudar na tomada de decises. 6
Metodologia de Gesto por Processos
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2 OBJETIVOS
Estabelecer uma sistemtica que auxilie a anlise, avaliao e identificao de
oportunidades de melhoria do processo em questo para:
Desenvolver controles e metas para avaliao do processo;
Estabelecer um sistema de feedback: apesar da importncia da medio, ela por si
s, intil. A menos que exista um sistema de feedback, o sistema de medio um
desperdcio de tempo, esforo e dinheiro. O feedback, especfico permite que um
indivduo reaja em funo dos dados e corrija qualquer problema;
Auditar o processo periodicamente: necessidade da gerncia de cada rea realizar
auditorias
peridicas,
formais
documentadas,
usando
procedimentos
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Atendimentos da enfermaria / ms
Km de tnel perfurado / ms
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Indicador da Qualidade
o Mede a Eficcia do Processo (o que)
Indicador de Produtividade
o Mede a Eficincia do Processo (como)
Indicador de Capacidade
o Mede a produo do processo no tempo
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4 ROTEIRO DO TRABALHO
A) Analisar e definir qual(is) o(s) melhor(es) momento(s) do processo para fazer a
mensurao de cada um dos indicadores.
B) Definir, para cada indicador, a forma como ser coletado: sistema automatizado,
formulrio de coleta de informao, etc.
C) Definir o responsvel pela coleta / registro de cada medida.
D) Definir como sero feitos a anlise e o tratamento das informaes coletadas.
ISBN 85-98058-04-1
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ANEXO V
MAPEAMENTO DO PROCESSO
1 MAPA DO PROCESSO
Retratar de forma grfica, como o processo / deve ser desenvolvido, atividade por
atividade, mostrando como as entradas so / sero convertidas nas sadas especficas,
gerando o Mapa do Processo.
Caso o processo a ser mapeado seja muito complexo, divid-lo em Sub-Processos,
criando um Mapa que retrate o relacionamento entre eles, de forma a deixar mais simples
o entendimento do processo como um todo.
Os smbolos apresentados so os mais comumente utilizados. Todavia, sempre que
algum
smbolo
trouxer
dvidas
ao
seu
entendimento,
ou
for
necessria
ISBN 85-98058-04-1
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Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigao mais
detalhada pode ser necessria;
Forma de Construo
A) Identificar todas as reas e/ou funes envolvidas no processo, relacionando-as no
eixo esquerdo e traando uma faixa horizontal para cada um.
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Smbolo
Significado
Resultado da
Atividade /
Etapa
Deciso a ser
tomada
Direo do
Fluxo
Documento(s)/Relatrio(s)
In cio o u F im d o P ro cesso
Repositrio de Informaes
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Local Fsico
Mn
Dn
Desconexo (numerada
sequencialmente )
A4
A3
E ta p a A e x e c u ta d a
p e la s re a s A 1 , A 3 e
A 4 c o n c o m ita n te m e n te
A2
A1
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B
ou
A e B ocorrem paralelamente
B
B ocorre necessariamente aps A
ISBN 85-98058-04-1
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Sim
Adm.de
Contratos
Processo+arquivo
c/minutacontrato
(mail)recebidos1
No
Processo
analisado2
TudoOK?
3
Processoc/
problemas
apontados
encaminhado4
MinutadoContr+
Sim solicitderecolhi/o
garantiac/instr.
encaminhada10
TRATAR
GARANTIA
CONTRATUAL
(A)
No
Nadaafazer
Numeraopega
noSI 8
M1
Comprador
do
Servio
Tem
garantia
contratual?
9
Processo
formalizado
corretamente5
Sim
Foi
No
assinado?
13
Negociaofeita
14
Sim
Contratoem2vias
"enviado"p/
assinatura11
Teve
acordo?
15
Contratar2o
colocado
16
FIM
Processocom2
viasdocontrato
encaminhado
(todosvol) 19
Sim
carta
contrato?
20
No
Sim
No
TRATAR
PENALIDADE
Garantiafoi
recolhida(se
forocaso)?
17
No
Autori//
comp.exige
passarPG?
22
Inserirdadosno
sistemade
publicaonoDOE
29
M2
No
Processo
encaminhado
24
1viadocontrato
assinadorecebido
eanexadoa
processo26
Sim
Apresentaoda
garantiacobrada
(fax/fone/mail) 18
ACOMPANHAR
FORNECIMENTO
Contrato
cadastradonoSI+
fichacontra-capa
emitida30
1viadocontrato
aassinadoenviado
27
M3
Processo
formalizadocorret
+arq(mail)
encaminhados6
PG
Procrecebido,
analisado+
parecerdado23
Processo
encaminhado
24
Contratoassinado
em2vias+proc
encaminhado25
Reitor
CartaContrato
assinadaem2vias
eprocdevolvido
21
Autoridade
Competente
Fornecedor
Contratoassinado
ouno12
Negociaofeita
14
Apresentaoda
garantiacobrada
(fax/fone/mail) 18
1viadocontrato
assinadorecebido
28
(formaliz.gfc)
ISBN 85-98058-04-1
100
No
No
Adm. de
Contratos
Cadastro unificado
consultado
1
Tem contrato
a ser final?
2
Anulao de verba
realizada no SI
8
Sim
Mail recebido,
impresso e
anexado ao
processo 6
Comunicado de
encerramento
preenchido /
ecaminh (mail) 3
Chegou a
hora de final.
mesmo? 7
Sim
Cadastro unificado
atualizado 9
TRATAR
GARANTIA
CONTRATUAL
(aps 10 dias)
Processo
encaminhado p/
cincia e arquivo
11
No
M1
Usurio
do
Servio
Recebimento +
providncias
sendo tomadas
comunic. (mail) 4
Processo recebido
p/ cincia e arquivo
11
NOVAS
PROVIDNCIAS
TOMADAS 5
FIM
(Finaliza.gfc)
ISBN 85-98058-04-1
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Exemplo de Fluxograma:
PEDIDO DE MATERIAIS AO ALMOXARIFADO
Material
Grande
Mdio
consumo
Consumo
Pedido
Pequeno
Consumo
Pedido
Pedido Mensal
Verifica
Estoque Interno
OK
Sim
No faz pedido
No
Preenche a
requisio para o
Almoxarifado
Entrega a requisio
no Almoxarifado
Almoxarifado
Verifica Estoque
Tem
estoque?
No
Preencher Nova
requisio
Sim
Almoxarifado
Entrega Pedido
na Coleta
Sim
Tem
cota?
No
Preenche
Requisio e
entrega p/ o diretor
do LPC assinar
Fim
102
2 PLANILHA DE ATIVIDADES
Os processos tambm podem ser representados por uma seqncia de atividades em
forma de planilhas, como segue:
RESPONSVEL OBSERVAES
ISBN 85-98058-04-1
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Recepo
S p/ identificao de
paciente grave na portaria.
Precisa?
Dia do Aparelho
Paciente chega na recepo.
Anotar dados do paciente no caderno de presena: HC, nome,
tipo-CN, RET, Plan, Ap, espec.
estatsticas mensais pelo
caderno.
Recepo
Recepo
Tcnico
Tcnico
Tcnico
Tcnico
Tcnico
Tcnico
Fsica e Tcnico
Mdico
No usar+caderno c/
implantao do sistema da
Onco
Fsica/Dosimetr.
Fsica
Tcnico
......
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QUANTO S SADAS:
QUANTO S ENTRADAS:
QUANTO S ATIVIDADES:
A atividade existente:
Est agregando valor?
Est produzindo alguma sada necessria?
Est fornecendo suas sadas aos clientes necessrios?
Est produzindo sadas que satisfazem as expectativas dos clientes?
Est sendo realizada na hora certa no processo?
Est sendo realizada pela rea/pessoa certa?
Est criando gargalo ou no est sendo executada com eficincia?
Apresenta fluxo do processo em srie em vez de paralelo?
H etapas redundantes?
Est claro o responsvel pela atividade?
Existem recursos?
Existem informaes sobre o desempenho?
ISBN 85-98058-04-1
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SUGESTES
GRUPO
ISBN 85-98058-04-1
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Desconexes
Sugestes
Grupo
Informtica
Agendamento ser feito no computador na
prpria Radio,
eliminando agenda manual e
form.solicitao agendamento.
Em horrios escalonados, no fixos s 7hs
e 13hs. Agendar por telefone aps certo
horrio (Ex.17hs).
Diminuir sadas dos recepcionistas da Radio, para
Computador da Recepo conter os
agendar / buscar resultados de exames, buscar
sistemas on-line:
informaes de pronturios no SAME e na Onco.
Agendamento Central, Imagem (agenda e
laudos), Pronturios da Onco, consultas a
Pronturios do SAME, consultas a
Compatibilizar o Sistema da Onco/Radio na mesma
resultados de exames (LPC e Anatomia).
verso (hoje 1 por HC, 1 por no. interno) e on-line (carga Agendar exames de Imagem na Radio
feita cada 15 dias)
gerando muita duplicidade de
(cotas).
pacientes.
Adequar todos sistemas utilizados ao fluxo
Acessar sistema Serv.Social(ASOPC) na Radio.
proposto.
Eliminar caderno de presena com
implantao sist. Onco.
Quando paciente tem mais de uma consulta
no mesmo dia, o Sist. Agendamento
imprimir na relao do SAME a ordem da
consulta no dia (1,2,...) e destino do
pronturio (1 amb).
Imagem
(Imediata)-OK
Agilizar exames Ultrassom e ressonncia para pacientes Ter cotas de exames para pacientes da
oncolgicos.
Onco e Radio, (como j acontece com
Tomo e Med.Nuclear). Proposta:
2 ultrassons simples por semana 4 e 6
tarde
1 ressonncia por semana.
DND
(Imediata) Diogo
OK
?
(Imediata)-OK
Dete, Diogo, Elosa
(Imediatas e Mdio
Prazo)
0-OK
1-1/2 OK
2-OK
345-OK
LAP, NIHC
(Imediata)
Gr.Informtica
(Imediata)-OK
(Imediata)
(Mdio Prazo)
aps 15/9
Gr.Informtica
Anatomia Patolgica
0-Margem esquerda do laudo est pequena (quando
anexa a pasta SAME, parte do resultado esconde).
1- Diminuir tempo de espera dos laudos dos pacientes
oncolgicos (cerca de 3 semanas).
2- Resultados Exames estarem na pasta no dia da
consulta.
3- Disponibilizar resultados da Anatomia na rede.
4- Resultados exames do Gastrocentro so difceis de
identificar e acessar os laudos.
5- Colocar data do exame no laudo.
ISBN 85-98058-04-1
107
ANEXO VI
ROTEIRO PARA VISITAS
Exemplo 1 :
SAC Roteiro Bsico para Visitas
Dados gerais da empresa visitada:
Nome:
rea de atuao:
Nome dado a rea responsvel pelo processo de atendimento ao cliente:
Outras Informaes:
ISBN 85-98058-04-1
108
Problemas enfrentados:
ISBN 85-98058-04-1
109
Infra-estrutura e Ferramentas:
Ferramentas / Sistemas utilizados:
Equipamentos:
Local fsico:
Recursos Humanos:
Perfis envolvidos:
ISBN 85-98058-04-1
110
Exemplo 2:
Hospital das Clnicas da Unicamp Assessoria de Qualidade
Roteiro para Visitas a outros Hospitais
1. Viso Geral do Hospital
Particular / Pblico: ______________
Estrutura Administrativa: __________________________________________
Nmero de leitos: ______
Nmero de funcionrios (pblicos/particulares): ______________________
Nmero de mdicos/docentes/residentes: ______________________________
Nmero de atendimentos _______
Ambulatrios: ______
Internaes: ______
Cirurgias: ______
Pronto Socorro: ______
Apoio a Diagnstico: ___________________
Especialidades: _______________________________________________
Terceirizaes : ______________________________________________
Receita (tipos): _______________________________________________
2. Histrico do Programa
Objetivos do Programa: ________________________________________
____________________________________________________________
Consultoria? _________________________________________________
Estrutura do Programa: _________________________________________
____________________________________________________________
Participao da Administrao (poltica, comprometimento,...):
____________________________________________________________
Perfil do(s) Grupo(s): __________________________________________
____________________________________________________________
Estratgias (de implantao, de conduo do programa, de atuao do grupo):
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Metodologias Utilizadas: ________________________________________
_____________________________________________________________
Ferramentas: __________________________________________________
____________________________________________________________
Indicadores de Qualidade e formas de divulgao: ____________________
_____________________________________________________________
Acompanhamento Plano Mudanas (atividades, recursos, responsveis)
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Metodologia de Gesto por Processos
ISBN 85-98058-04-1
111
ISBN 85-98058-04-1
112
ANEXO VII
Planos de Ao (5W2H) e 5Ms
Como desenvolver solues para o processo
De acordo com a complexidade da soluo estudada, sua abrangncia e impacto na
organizao, pode ser recomendvel em carter experimental, isto , implantao piloto,
em escala reduzida do processo, de forma a possibilitar rpidas correes ou ajustes,
contribuindo para a garantia do sucesso da implantao.
Escolhidas as alternativas de soluo mais indicadas, necessrio desenvolver as
melhores solues visando estudar como devero ser implantadas. Assim as perguntas
abaixo devem ser respondidas detalhadamente, de forma a oferecer a maior segurana
possvel durante a etapa de implantao das solues consideradas. Essa tcnica
conhecida como 5W2H e serve para a elaborao de Planos de Ao de Melhorias.
O que dever ser feito: refere-se descrio da soluo escolhida e a subdiviso nas
atividades que se fizerem necessrias para a sua implantao;
Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela implantao;
Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada;
Como dever ser feito: etapas a serem cumpridas;
Quando dever ser feito: data de incio e fim da implantao;
Porqu dever ser feito: justificativa para a implantao da soluo;
Quanto dever custar: estimativa de investimento requerido para a implantao da
soluo.20
ISBN 85-98058-04-1
113
PARA
QUE QUEM
(WHY)
(WHO)
QUANDO
ONDE
(WHEN)
(WHERE)
COMO (HOW)
QUANTO
CUSTA
(HOW MUCH)
Necessidade de Justificativa /
atuao (Ao)
Responsvel
benefcios
Prioridade
Qual rea
Atividades
Recursos
necessrias p/
financeiros
implementar
necessrios
Obs: Preencher um formulrio para cada Plano de Ao e sintetizar num formulrio nico,
de forma resumida, todas as aes de cada um dos Grupos de Melhoria.
ISBN 85-98058-04-1
114
What (O Que)
When (Quando)
Where (Onde)
Why (Porque)
How (Como)
ISBN 85-98058-04-1
115
Sistemas de informao.
ISBN 85-98058-04-1
116
ANEXO VIII
CRONOGRAMA GERAL
NOV
AO
DEZ
JAN
1.
2.
3.
4.
ISBN 85-98058-04-1
117
ANEXO IX
AVALIAO DO MTODO
1 Indicadores do Mtodo
Nmero de clientes no Mapa de Relacionamento
Nmero de clientes que participaram das reunies
Nmero de fornecedores no Mapa de Relacionamento
Nmero de fornecedores que participaram das reunies
Nmero de sub-processos estudados
Nmero de produtos/servios no Mapa de Relacionamento
Nmero de melhorias sugeridas
Nmero de melhorias imediatas
Nmero de melhorias de grupo
Nmero de melhorias estratgicas
Nmero de melhorias implantadas
Nmero de melhorias planejadas para ser implantadas
Nmero de grupos de melhorias
Nmero de reunies
Nmero de horas em reunies
Nmero de participantes
Durao do estudo (meses)
ISBN 85-98058-04-1
118
Produtividade
Durao
Pontualidade
Recursos
visuais
Participao
Local
Reunies
Facilitador(es)
Mtodo Utilizado
Propostas de
melhoria
Estudo
Melhora do trabalho
Aceitao da mudana
Mudanas
propostas
durante o
estudo
Comente:
Os nossos esforos ajudaram ao paciente, aos alunos e residentes, as reas clientes, a
nossa rea?
ISBN 85-98058-04-1
119
Referncias Bibliogrficas
[01] JURAN, J. M - Juran na Liderana pela Qualidade. Editora Pioneira, So Paulo,
1989, 88-166.
[02] RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das
Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora
Makron Books, So Paulo, 1992.
[03] SENGE, PETER A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que Aprende.
Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo Ed. Qualitymark,
1997.
[04] SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance. Editora
Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989.
[05] DEMING, W. EDWARDS Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de
Janeiro: Marques Saraiva, 1982.
[06] CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gesto da Qualidade e o Processo de
Informatizao Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total.
Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998.
[07] LIMA, MARIA BERNADETE B. P. B; ROCHA, MARIA DO ROSRIO A.; PINSETTA,
WILLIANS JOS M. A Organizao do Sistema de Referncia e Contra-Referncia
Ambulatorial e de Urgncia no Hospital de Clnicas da UNICAMP . Campinas SP, 2003
[08] GRUPO DE FACILITADORES DA QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de
98/99 e Planejamento 2000 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 1999.
ISBN 85-98058-04-1
120
ISBN 85-98058-04-1
121
ISBN 85-98058-04-1
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