A ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL *1

Alba Conceio Marquez dos Santos**

Resumo
O artigo resume o texto Gesto do Setor Pblico: Estratgia e Estrutura para um
Novo Estado do Economista Luiz Carlos Bresser Pereira, Ministro do Governo
Fernando Henrique Cardoso, analisando o tema reforma do Estado. Apresenta,
tambm, um breve relato referente evoluo histrica e aos preceitos da
administrao pblica gerencial.
Palavras-chave: burocracia, gerencialismo, efetividade.
1. Introduo
Nos anos 80, a questo do ajuste estrutural, que representava ajuste fiscal e as
reformas orientadas para o mercado, tornou-se visvel por parte de polticos e
formuladores de polticas pblicas, aps a crise do endividamento internacional.
Nos anos 90, o ajuste estrutural continuava a ser um dos principais objetivos, no
entanto, a nfase foi transferida para a reforma do Estado, em especial a
administrativa. A questo central passou a ser a reconstruo do Estado, para
defini-lo em um mundo globalizado.
No Brasil, essa mudana de perspectiva, consistiu em uma das primordiais
diretrizes do Governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso, embora a
reforma da administrao pblica no fosse tema da campanha de 1994. Assim,
como ato precursor dessa reforma, o Governo FHC promoveu a transformao da
antiga e burocrtica Secretaria da Presidncia, responsvel pela gesto do servio

Artigo apresentado para a disciplina Administrao Pblica e Governo, ministrada pelo Prof.
Mestre Gilcemar Oliveira, agosto de 2003.
Formao Bel. em Cincias Jurdicas e Sociais Especializanda em Administrao Pblica Faculdades Porto-Alegrenses
Tcnica do Departamento de Coordenao e Acompanhamento de Projetos Sociais/SCP
1

pblico, no Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), o

qual estaria encarregado da reformulao ou reconstruo do Estado brasileiro.
O Ministro Bresser Pereira, ao assumir a direo do MARE, props que a reforma
administrativa fosse includa entre as reformas constitucionais j definidas como
prioritrias pelo novo governo fiscal, previdncia social e eliminao dos
monoplios estatais. Para tanto, havia necessidade de flexibilizar o estatuto da
estabilidade dos servidores pblicos, visando aproximao dos mercados de
trabalho pblico e privado.
A reforma administrativa, encaminhada ao Congresso Nacional em agosto de
1995, caracterizava-se pela transformao da administrao pblica brasileira de
burocrtica em gerencial.
2. A Reforma do Estado como Questo Central
Nos anos 90, inmeras razes propiciaram o crescente interesse pela reforma do
Estado, dentre elas:
No bastava o ajuste estrutural para retomar o crescimento (percepo
mundial).
Desde os anos 80, os pases altamente endividados dedicaram-se a promover o
ajuste fiscal, liberalizar o comrcio, privatizar e a desregulamentar. Dessa forma,
obtiveram resultados positivos, pois superaram a crise e recuperaram a
credibilidade, contudo, no houve crescimento.
O ideal de um Estado mnimo, princpio do Neoliberalismo que norteava as
reformas, provou ser irrealista.
No passava de dogmatismo, a concepo de que as falhas do Estado eram
piores que as do mercado.
O papel estratgico que as polticas pblicas vm desempenhando, no
Capitalismo contemporneo, reveste-se de extrema importncia que no podem
ser substitudas pela coordenao do mercado, conforme proposta do
pensamento neoliberal.
O Estado foi considerado a causa bsica da grande crise dos anos 80 - crise
fiscal, do tipo de interveno estatal e da forma burocrtica de administrao
2

pblica. A burocracia consiste na instituio administrativa que utiliza, como

instrumentos para combater a corrupo e o nepotismo, o profissionalismo do
servio pblico, assim como a impessoalidade, formalidade e racionalidade do
sistema administrativo.
A soluo, consoante o Autor, no era provocar o definhamento do Estado, mas
reconstru-lo, reform-lo.
A reforma do Estado envolve diferentes aspectos: polticos (promoo da
governabilidade), econmicos e administrativos (aumento da governana).
As primeiras reformas implantadas, nos anos 80, consistiram no ajuste fiscal e na
privatizao. A reforma administrativa ocorreu aps, com o intuito de tornar o
servio pblico mais coerente com os preceitos do Capitalismo contemporneo,
continuando nos anos 90.
As transformaes exigidas, para a Administrao Pblica, originaram-se da
mudana de conscincia dos cidados, ou seja, o reconhecimento de que a
administrao burocrtica no correspondia s demandas que a sociedade civil
apresentava aos governos, bem como de que suas exigncias, ao Estado, eram
muito superiores ao ofertado. Alm disso, as causas das lacunas que se criaram
no eram somente fiscais e polticas, mas, tambm, administrativas.
A escassez de recursos econmicos e polticos era notria, logo havia
necessidade de uma administrao pblica eficiente, com valor estratgico, capaz
de reduzir as lacunas que vinham separando demanda social e satisfao dessa
demanda.
A reforma do Estado, muito embora tivesse por objetivo aproximar os servios
pblicos prestados s exigncias do cidado, surgia como uma forma de proteger
o patrimnio pblico contra as ameaas de privatizao, assim como os direitos
pblicos. A preocupao mundial era refundar a repblica e reformar o Estado,
protegendo o Estado e direitos pblicos.
3. Administrao Pblica Gerencial

A administrao pblica gerencial surgiu na segunda metade do sculo XX,

motivada pela busca de meios capazes de enfrentar a crise fiscal do Estado; como
estratgia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administrao dos servios
que cabiam ao Estado; instrumento de proteo ao patrimnio pblico; e
insatisfao contra a administrao pblica burocrtica.
O enfoque gerencial da administrao pblica manifestou-se Gr-Bretanha
(Thatcher 1979) e nos EUA (Reagan 1980).
O gerencialismo consiste na administrao voltada para resultados, orientada para
os anseios do cidado/usurio.
Na Gr-Bretanha, o gerencialismo foi aplicado ao servio pblico, imediatamente
aps a posse do novo governo, tendo sido realizada uma reforma administrativa
profunda e bem-sucedida. No Governo da Primeira-Ministra, foram implementados
os Programas: Unidades de Eficincia, com relatrios de pesquisa e avaliao;
Prximo Passo, com agncias autnomas; e o Direito do Cidado. Esses
Programas tornaram o servio pblico mais flexvel, descentralizado, eficiente e
orientado para o cidado, adquirindo caractersticas gerenciais.
Reformas anlogas ocorreram na Nova Zelndia, Austrlia e Sucia - governos
social democratas; nos EUA, no ano de 1992, durante a gesto do Presidente
Clinton (democrata), foi promovida a reforma da administrao pblica federal por
critrios gerenciais, reinventar o governo passou a ser programa do Governo. Na
Frana, 1989, no Governo do Primeiro-Ministro Michel Roccard (social
democrata).
A primeira tentativa de implementar, no Brasil, a administrao pblica gerencial,
deu-se em 1967 Governo Castelo Branco - por intermdio do Decreto-Lei n
200, que promovia uma radical descentralizao da administrao pblica
brasileira. O DL 200 promoveu a transferncia das atividades de produo de
bens e servio para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de
economia mista, bem como a instituio da racionalidade administrativa,
planejamento, oramento, descentralizao e controle de resultados como
princpios.
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A administrao Fernando Henrique Cardoso (1995) props a reforma

administrativa sob a abordagem gerencial.
Caractersticas da administrao pblica gerencial:
Orientada para o cidado.
Orientada para obteno de resultados.
Pressupe que polticos e funcionrios pblicos sejam merecedores de grau
limitado de confiana.
Como estratgia, serve-se da descentralizao e do incentivo criatividade e
inovao.
Utiliza o contrato de gesto como instrumento de controle dos gestores pblicos.
Diferenas entre a Administrao Pblica Burocrtica e a Gerencial
Administrao Pblica Burocrtica

Administrao Pblica Gerencial

Concentra-se no processo.

Orienta-se para resultados.

auto-referente.

Orientada para o cidado.

Definio de procedimentos para

Combate o nepotismo e a corrupo.

contratao de pessoal, compra de bens

No adota procedimentos rgidos.

e servios.

Definio de indicadores de desempenho

Satisfaz as demandas dos cidados.

- utilizao de contratos de gesto

Controle de procedimentos.
4. Reformando a Estrutura do Estado
A implementao da administrao pblica, sob o prisma gerencial, envolve uma
mudana na estratgia de gerncia, que deve ser colocada em prtica em uma
estrutura administrativa reformada.
A idia geral consiste em descentralizar, delegar autoridade, contudo, h
necessidade de definio precisa dos setores de atuao do Estado,
competncias e modalidades de administrao adequadas a cada setor.
A reformulao das estruturas pblicas evidenciou a existncia de 04 setores nos
Estados Modernos:

 Ncleo estratgico centro no qual so definidas as leis e as polticas pblicas,

assim como o cumprimento das mesmas.
Atividades exclusivas que envolvem o poder do Estado e garantem, diretamente,
o cumprimento e o financiamento das leis e das polticas pblicas. Integram, esse
setor, as foras armadas; polcias; agncias arrecadadoras de impostos; agncias
reguladoras; agncias de financiamento, fomento e controle de servios sociais e
da seguridade social. No se identificam com o Estado liberal clssico, para o qual
basta a polcia e as foras armadas.
Servios no-exclusivos so aqueles que o Estado prov, mas podem ser
tambm oferecidos pelo setor privado e pelo setor pblico no-estatal (nogovernamental), por exemplo, servios de educao, sade, cultura e pesquisa
cientfica.
Servio de produo de bens e servios desempenhado pelas empresas
estatais.
Considerando os 04 setores, o Autor questiona a existncia de 03 itens
importantes: qual o tipo de administrao deve ser considerada como ideal; tipo de
propriedade; e qual o tipo de instituio deve prevalecer, em cada setor, no novo
Estado que est nascendo nos anos 90.
O Autor, ao responder aos questionamentos, coloca a administrao gerencial
como ideal de administrao.
No que concerne ao tipo de propriedade, analisa, isoladamente cada setor. No
ncleo estratgico e nas atividades exclusivas do Estado, a propriedade deve ser
estatal; no setor de produo de bens e servios e no caso de monoplio natural privada. Os servios no-exclusivos devem ser financiados ou fomentados pelo
Estado se envolverem direitos humanos bsicos (educao, sade) ou se
implicarem

externalidades

aferveis

(educao,

sade,

cultura,

pesquisa

cientfica). Entretanto, se no implicarem exerccio do poder do Estado, no h

razo para serem controlados por ele. Alm disso, se no tiverem de ser
propriedade do Estado ou propriedade privada, a alternativa a adoo do regime
de propriedade pblica no-estatal (no-governamental). Exemplificam, essa
6

ltima situao, as universidades dos EUA, entidades no-estatais, que podem ser
consideradas privadas ou controladas pelo Estado, no visam lucro, no
empregam funcionrios pblicos, so parcialmente financiadas ou subsidiadas
pelo poder pblico, a parcela privada menor que a controlada pelo Estado, so
entidades independentes, controladas por juntas que representam a sociedade
civil e, em posio minoritria, o Estado.
H 03 possibilidades para aos servios no-exclusivos: controlados pelo Estado,
privatizao, financiamento ou subsdio pelo Estado. Apesar das possibilidades,
devem ser controlados pela sociedade, isto convertidos em organizaes
pblicas no-estatais.
O Burocratismo e o Estatismo defendem o controle pelo Estado, os neoliberais
radicais preferem a privatizao, e os social democratas (ou democratas liberais) o
financiamento ou subsdio por parte do Estado.
Os servios no-exclusivos controlados pelo Estado e os privatizados contrariam
os princpios da administrao pblica gerencial e os financiados ou subsidiados
pelo Estado convergem para a administrao gerencial.
Por sua vez, no tocante ao tipo de instituio que deve ser usada para
implementar essa reforma, o texto enfatiza a existncia de 02 principais, quais
sejam: agncias autnomas (atividades exclusivas) e organizaes sociais
(atividades no-exclusivas). As agncias autnomas sero plenamente integradas
ao Estado e as organizaes sociais ao setor pblico no-estatal.
A utilizao do contrato de gesto, como instrumento de controle das atividades
exclusivas

e das

no-exclusivas, pelo

ncleo estratgico caracteriza a

administrao gerencial. O contrato de gesto dever prover os recursos de

pessoal, materiais e financeiros com os quais as agncias ou as organizaes
sociais podero contar, alm da definio dos indicadores de desempenho
resultados a serem alcanados.
5. Concluso Bresser Pereira

O Economista conclui expondo que, para o estabelecimento, no setor pblico, de

uma administrao pblica gerencial, imprescindvel a ocorrncia de uma
reforma poltica que proporcione maior legitimidade aos governos, ajuste fiscal,
privatizao, desregulamentao e reforma administrativa, sendo esta ltima
responsvel pela criao dos meios necessrios obteno de uma boa
governana.
6. Modelo Gerencial Puro
Fernando Luiz Abrucio, ao analisar o desenvolvimento do modelo gerencial na
administrao pblica, atravs da experincia anglo-americana, expe sobre o
modelo gerencial puro, primeiro a ser implantado na Gr-Bretanha e, com algumas
alteraes, no Governo Reagan.
O modelo gerencial puro foi implantado sob a gide da crise financeira, tanto nos
Estados Unidos como na Gr-Bretanha, sendo utilizado, no setor pblico, para
diminuir gastos e aumentar a eficincia governamental. Assim, o eixo central do
gerencialismo puro consistia no conceito de produtividade.
As primeiras aes adotadas foram voltados reduo de custos e pessoal, tendo
o governo britnico mais xito que o americano. O Governo Reagan no
conseguiu reduzir os gastos sociais, nem, tampouco efetuar os cortes nas
despesas com pessoal. Os EUA conseguiram atenuar os problemas financeiros do
governo federal, diminuindo as transferncias de recursos para os estados e os
diversos poderes locais. Os governos subnacionais receberam menos recursos,
desse modo, tiveram que buscar inovaes para suas administraes, consistindo
estas inovaes nas principais tentativas de elaborar um novo paradigma para a
gesto pblica americana.
O modelo gerencial puro tem como principal fundamento a busca da eficincia,
pressupondo modificao no modelo weberiano. A burocracia tradicional, segundo
os ingleses, foi definida como uma organizao com estrutura rgida e
centralizada, voltada ao cumprimento de regulamentos e procedimentos
administrativos, sendo o desempenho avaliado, exclusivamente, no tocante
observncia das normas legais e ticas. O Governo da Primeira-Ministra
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Margareth Thatcher contrapunha-se a essa viso de administrao pblica,

adotando os seguintes preceitos:
a) necessidade de definio precisa das responsabilidades de cada funcionrio
dentro das agncias governamentais; e dos objetivos organizacionais, analisados
em sua substncia e no como processo administrativo;
b) aumento da conscincia a respeito do valor dos recursos pblicos, procurando
maximizar a relao financeira entre os recursos iniciais e os gastos realizados
para a produo de polticas, ou seja, incorporando o valor da eficincia na lgica
de funcionamento da burocracia.
O cumprimento de cada um desses preceitos exigiu a implementao de
determinados instrumentos gerenciais. No primeiro momento, foram adotados
instrumentos de racionalizao oramentria, visando possibilitar a incorporao
de uma maior eficincia ao servio pblico, como por exemplo, tcnicas de
avaliao do desempenho e de controle oramentrio. Aps, foram adotados os
instrumentos de avaliao de desempenho organizacional, pois havia a
necessidade

de

mecanismos

destinados

mensurao

da

eficincia

governamental.
O governo ingls adotou 03 mecanismos para definir, com preciso, as
responsabilidades das agncias governamentais e dos funcionrios pblicos. No
mbito organizacional, houve a adoo da Administrao por Objetivos, a qual
disps sobre as atribuies das agncias, tornando possvel a realizao de uma
avaliao de desempenho baseada na comparao entre os resultados obtidos e
os planejados. Alm da Administrao por Objetivos, adotou a descentralizao
administrativa,

buscando

aumentar

autonomia

das

agncias

dos

departamentos. No contexto gerencial, foi preciso criar mais gerentes, com

habilidade e criatividade para encontrar novas solues e aumentar a eficincia
governamental, visando transformar a burocracia.
O modelo gerencial puro, na implementao da estratgia da eficincia,
preocupou-se em valorizar, na atuao dos gerentes, a flexibilidade para decidir e
inovar. No intuito de promover a avaliao do desempenho das organizaes,
9

houve preocupao em diferenciar eficincia operacional e adaptativa. O primeiro

tipo de eficincia vinculado ao incremento da conscincia dos custos, devendo
ser atrelado a uma rgida especificao de objetivos e controles. A eficincia
adaptativa, por sua vez, responde ao critrio da flexibilidade, sendo til a
instituies que sofrem processos de mudana.
Assim, consoante o Autor, no Estado contemporneo, pressionado pela
globalizao e pelas mudanas tecnolgicas, a eficincia adaptativa consiste em
um valor mais importante para a administrao pblica, capaz de dot-la da
flexibilidade necessria para responder melhor s demandas internas e externas.
O aumento da conscincia de custos, resultado da eficincia operacional, tambm
importante, porm limitado se for um objetivo em si mesmo.
Outra questo a ser valorada a importncia destinada avaliao da efetividade
dos servios pblicos. A efetividade considerada como o grau em que se atingiu
o resultado esperado, no tendo cunho econmico, mas de avaliao qualitativa
dos servios pblicos. O conceito de efetividade produz a noo de que a misso
primordial do governo prestar servios de qualidade, ou seja, a preocupao
com a qualidade incorporada pelo modelo gerencial. Alm disso, promove a
discusso sobre o carter poltico da prestao dos servios pblicos, visto que
somente os usurios so capazes de avaliar a qualidade dos programas
governamentais. Esse fato constituiu-se em um dos principais problemas do
modelo gerencial puro: a subestimao do contedo poltico da administrao
pblica.
O fundamento bsico do modelo gerencial puro a separao entre a poltica e a
administrao, portanto, os reformadores deveriam implant-lo desconsiderando
os acontecimentos polticos.
Nas dcadas de 80 e 90, os integrantes tanto do governo ingls quanto do norte
americano enfrentaram dificuldades na implementao do modelo.
Os gerencialistas puros no consideraram questes de carter poltico, nem,
tampouco, que a especificidade do setor pblico dificulta a mensurao da
eficincia e a avaliao do desempenho, como ocorre na iniciativa privada. Na
10

gesto pblica, h a valorao da eqidade e da justia, que no podem ser

medidos ou avaliados por intermdio dos conceitos do gerencialismo puro.
O modelo gerencial puro obteve alguns xitos, dentre estes: a preocupao dos
governos com a questo financeira no custeio das polticas pblicas.
O gerencialismo puro, a partir da metade da dcada de 80, sofreu algumas
transformaes.

Primeiramente,

na

dinmica

intraorganizacional,

foram

priorizados os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade.

Posteriormente, foi dada primazia adoo de servios pblicos voltados aos
anseios dos clientes/consumidores.
O modelo gerencial puro, aps muitas crticas, passou a adotar a flexibilidade de
gesto, qualidade dos servios e priorizao das demandas do consumidor.
O gerencialismo, segundo o Autor, no esttico, pois vem sofrendo uma srie de
mudanas, sendo adaptado aos pases em que solidificou, bem como
substituindo, por completo, o antigo padro burocrtico weberiano. As respostas
administrativas,

em

nvel

mundial,

perpassam

por

tcnicas

gerenciais,

democratizao da relao entre o Estado e a sociedade.

As principais tendncias de modificao do padro burocrtico de Weber,
influenciadas pelo debate em torno do modelo gerencial constituem:
a) Incentivo adoo de parcerias com o setor privado e com as organizaes
no-governamentais (ONGs).
b) Ampla introduo de mecanismos de avaliao de desempenho individual e de
resultados organizacionais, convergentes e baseados em indicadores de
qualidade e produtividade.
c) Maior autonomia das agncias governamentais.
d) Descentralizao poltica, apoiada no princpio de que quanto mais prximo o
poder de deciso estiver do cidado melhor ser a qualidade na prestao dos
servios pblicos.
e) Estabelecimento do conceito de planejamento estratgico (polticas de mdio e
longo prazo) adequado s mudanas no mundo contemporneo.

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f) Flexibilizao das regras que regem a burocracia pblica, principalmente, o

Direito Administrativo.
g) Mesmo com a flexibilizao da poltica de pessoal, a profissionalizao do
servidor pblico deve continuar sendo prioridade de governo, assim como a
manuteno do conceito de carreira no servio pblico.
h) Motivao e a valorizao da tica no servio pblico.
i) Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionrios, em especial os de
nvel mdio e os do alto escalo burocrtico, principalmente, a de administrador,
vinculada capacidade de trabalhar com os regulamentos rotineiros; a de
produtor, ligada ao aumento da produtividade com qualidade; a de inovador, capaz
de encontrar novas respostas e modernizar o fluxo de decises; e a de integrador,
habilitado a congregar seu grupo a atuar em conjunto na busca de um objetivo.
7. Reformando a Administrao Pblica no Brasil
A reforma da administrao pblica brasileira, exposta no Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, em 1995, representava, segundo Regina Silvia
Pacheco, uma inovao, visto que na transio democrtica, em virtude das
suspeitas de retorno do clientelismo, os constituintes incluram, na Constituio
Federal, vrios dispositivos que obstaculizaram administrao pblica, tais como
desconfiana generalizada nos altos administradores pblicos e extenso de
privilgios a todos os que tinham vnculo empregatcio com o setor pblico.
Na concepo da reforma administrativa, a governabilidade depende de vrias
questes, dentre elas a qualidade das instituies polticas quanto intermediao
de interesses, a existncia de mecanismos de responsabilizao dos polticos e
burocratas perante sociedade, e a qualidade do contrato social bsico. Essas
dimenses remetem reforma poltica, essencial reforma do Estado no Brasil.
A reforma gerencial da administrao pblica, ao introduzir modificaes
substanciais nas formas de controle dos servios pblicos, propiciou maior
transparncia s decises administrativas (controle da sociedade) e contribuiu
para o aumento da responsabilizao dos administradores pblicos.

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Na administrao gerencial, os resultados a serem alcanados devem ser

negociados entre os formuladores da poltica pblica e a instituio encarregada
de implement-la. Nesse sentido, a identificao precisa dos objetivos e metas a
serem alcanados, assim como dos responsveis pelo seu atingimento em todos
os nveis da organizao, justificar a celebrao do contrato de gesto.
A Autora evidencia, como vrios autores, o reconhecimento de que o controle de
resultados muito mais propcio construo de novos mecanismos de
responsabilizao do que o controle de processos. Ressalta que a estratgia da
reforma administrativa, implementada em 1995, baseava-se na experimentao,
pois, por adeso voluntria, diversas instituies pblicas foram sendo
transformadas em unidades-piloto, permitindo o aperfeioamento do modelo com
a sua colocao em prtica.
A reforma administrativa, implementada no Governo do Presidente Fernando
Henrique Cardoso, segundo o texto, no foi suficiente para superar as ineqidades
existentes no Pas, pois, de imediato, no poderia alterar, significativamente, a
composio do gasto pblico ou a lgica oramentria. Restando-lhe, contudo,
contribuir para a soluo do mau uso dos recursos disponveis e favorecer a
construo da governabilidade democrtica, por meio da transparncia e
responsabilizao do aparelho de Estado.
8. Administrao Pblica Gerencial Exemplos:
I - Plano Plurianual Federal 2000/2003.
O Plano Plurianual (PPA), aprovado em 1999, como um desafio gerencial envolve
gesto organizacional, planejamento e recursos humanos.
PPA = planejamento + gerenciamento + resultado, mediante a organizao por
programas.
Essa nova viso objetiva resgatar o Oramento-Programa (organizao por
programas), demonstrando maior transparncia na alocao de recursos e
obteno de resultados.

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Assim, todas as aes finalsticas foram estruturadas em programas ex. Toda

Criana na Escola (atendimento ao ensino fundamental); cada programa tem 01
gerente; os programas representam orientaes estratgicas do Governo e a
respectiva previso de recursos; estmulo descentralizao e parceria; e
avaliao anual.
A

administrao

fundamenta-se

na

pblica

gerencial,

reestruturao

neste

dos

instrumento

programas,

os

de

planejamento,

quais

expressam,

claramente, os anseios da sociedade, ou seja, os resultados que pretende

alcanar; e so uma referncia dos meios necessrios sociedade dar
consistncia aos seus anseios.
O PPA federal 2000/2003 buscou implantar uma nova espcie de gerncia
(eficincia, eficcia, custo e efetividade), diferente da existente na Lei n 4320/64
(efetividade). A nova viso promoveu uma reforma gerencial do oramento controle, gerncia e planejamento.
II - Cdigo de Qualidade dos Servios Pblicos
O Cdigo de Qualidade dos Servios Pblicos, institudo em 1998, consiste em um
instrumento que visa garantir a qualidade dos servios de natureza publica
populao e a democratizao, de forma a atender, eficientemente, o mercado
crescente.
O Cdigo preconiza os seguintes benefcios: servios de natureza pblica de boa
qualidade e, crescentemente, universalizados; isonomia entre os grandes
contingentes

da

populao,

sem

opo

por

alternativas

privadas;

acompanhamento do desempenho dos servios de natureza pblica prestados no

Rio Grande do Sul; e avaliao da qualidade dos servios de natureza pblica.
Os indicadores de desempenho, previstos no Cdigo, referem-se aos servios de
natureza pblica: energia eltrica; guas e esgotos; telecomunicaes; sade
pblica; educao bsica; segurana pblica; proteo do meio ambiente; e
transporte.
9. Consideraes Finais
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No mundo globalizado urge a implementao da reforma do Estado. A superao

de dificuldades de cunho administrativo, financeiro ou fiscal, que prejudicam a
gesto governamental de um lado e a satisfao dos anseios da sociedade de
outro, tornou-se iminente. Entretanto, medidas radicais, como as implementadas
no gerencialismo puro, no devem prevalecer.
A administrao pblica, para tanto, deve ser gerida tendo em vista os recursos
pblicos existentes. H a necessidade de definir, precisamente, os programas a
serem desenvolvidos, os mecanismos de responsabilizao do gestor pblico e a
transparncia do processo.
Os programas devem espelhar as orientaes estratgicas do Governo, os
recursos financeiros disponveis, e, principalmente, os anseios da sociedade, isto
, os resultados que essa pretende que sejam alcanados. Desse modo, a
administrao pblica estar voltada para a eficincia, eficcia e efetividade.

Referncias Bibliogrficas
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Gesto do Setor Publico: Estratgia e Estrutura
para um Novo Estado.
ABRUCIO, Fernando Luiz. Impacto do Modelo Gerencial na Administrao
Pblica: um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
PACHECO, Regina Silvia. Reformando A Administrao Pblica No Brasil:
Eficincia E Accountability Democrtica.
Plano Plurianual Federal (PPA) 2000/2003.
Lei Estadual n. 11.075 e Alteraes Cdigo de Qualidade dos Servios
Pblicos.

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