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Modelos de Reforma do Sector Público

Kettl, Donald (2003). “A Revolução Global: reforma da administração do sector público.”

In Bresser Pereira, Luiz C. & SPINK, Peter (Eds.) (2003). Reforma gerencial do Estado e
administração pública gerencial. Rio de Janeiro, Editora Fundação Getúlio Vargas. 5ª Edição.
Pp. 75-121.

1.1 Fundamentos da reforma

Desde os anos 1980, um movimento em favor da reforma da gestão pública afetou o

mundo em dois sentidos: espalhou-se pelo mundo; e espalhou-se pelo seu objetivo. Esse
movimento alicerçava-se em seis componentes:

 Produtividade, que se preocupava com a questão de como o governo pode

produzir mais com menos dinheiro;
 Mercantilização, cuja preocupação era como o governo pode usar estratégias de
mercado para erradicar as patologias da sua burocracia;
 Orientação para o serviço, como o governo pode se relacionar melhor com o
cidadão;
 Descentralização: como o governo pode criar programas mais responsivos e
eficazes?
 Politicas: como o governo pode criar e implementar políticas públicas;
 Responsabilização: como o é que o governo poder melhorar as suas capacidades
de cumprir suas promessas?

1.2 A transformação da gestão pública

Existem quatro forças que que explicam o facto de vários governos terem usados
certas estratégias de forma agressiva ao mesmo tempo:

a) Políticas: após a guerra fria, muitos países debatiam com a questão do papel do
governo. Países que estiveram atras da cortina de ferro transformaram seus
sistemas básicos de governo, criando instituições mais democráticas; criando uma
sociedade civil e redefinindo suas relações com o cidadão. Países em
desenvolvimento viram-se pressionados a fazer tais reformas, uma vez que sua
 economia e seus cidadãos os pressionaram ao verem o desenvolvimento
económico dos outros países.
b) Social: alguns países levaram a cabo transformações sociais, como é o caso da
África do Sul, que após o fim do Apartheid, o governo teve de encontrar formas
de incluir negros segregados nas suas políticas. E por toda parte houve uma luta
para lidar com as mudanças de uma sociedade industrial para uma sociedade de
informação.
c) Económica: a crise financeira asiática no final dos anos 1990, desafiou a estrutura
financeira dos países do leste asiático. A liderança corporativa em vários países
acusou o governo de reduzir o crescimento económico, especialmente por meio da
tributação e da sua política regulatória.
d) Institucional: todos os governos estavam dentro do ambiente económico global.

1.3 Reforma e governação

1.4 Reformas do tipo Westminster

Existem dois tipos de reforma no mundo: as reformas Westminster e as reformas

americanas.

1.4.1 Gerencialismo: as reformas Westminster

A reforma da nova gestão pública moderna iniciou na Nova Zelândia, nos finais dos
anos 1970 e início dos anos 1980. A crise económica levou à perda da maioria parlamentar
por parte do partido nacional. Com isto, Roger Douglas assume o cargo de ministro das
finanças. Douglas pressionou o governo para que mudasse sua política e sua gestão. Sua
estratégia estava baseada no mecanismo de mercado, que se caracteriza pela competição; e
uma visão de reformas fortemente influenciada por teorias económicas neoinstitucionalistas.
Os reformadores neozelandeses desenvolveram uma estratégia multifacetada que conseguiu
privatizar programas públicos, onde foi possível.

Estes focaram-se exclusivamente nos resultados, em vez dos recursos, especialmente

os orçamentos. Seu objetivo era levar o governo a focar-se nos resultados. Acompanharam as
suas teorias económicas ideias importadas do sector privado, onde os gestores acreditavam
que os colaboradores não fariam uma gestão eficaz, a menos que tenham uma flexibilidade
para determinar a melhor maneira de alcançar seus objetivos.

1.4.1.1 Estratégia da Nova Zelândia

A reforma neozelandesa teve três fases:

e) A fase gerencialista, período entre 1978 e 1985, que introduziu uma gestão do
tipo privado nas operações governamentais;
f) A fase da mercantilização, entre os anos1986 e 1991, que introduziu teorias
económicas à gestão, incluindo contratos, competição e incentivos baseados no
interesse individual;
g) A fase estratégica, entre os anos 1992 e 1996, na qual o governo teve uma visão
global dos programas para reduzir a fragmentação encorajada pela
mercantilização.

Estas reformas não eram antigovernamentais. Pelo contrário, seu objetivo era reduzir
as funções do governo, para definir como executa-las e como usar os resultados como medida
da sua ação. A estratégia neozelandesa englobava quatro aspetos:

a) Privatização e corporização: os serviços e as empresas do Estado foram

privatizados. Mas a privatização por si só não era importante como um esforço
para aumentar a produtividade das empresas estatais, mas como uma forma de
garantir maiores benefícios aos contribuintes;
b) Contratação baseada no desempenho: passou-se de contratos vitalícios para
contratos de cinco anos;
c) Financiamento baseado em resultados: embora o sucesso dos programas sociais
dependesse da situação económica, os gestores deviam ser responsabilizados pelos
resultados que eles podem controlar;
d) Planificação estratégica: forma criadas áreas de resultados estratégicos e áreas de
resultados-chave. Em vez de apenas definirem objetivos, os oficiais do governo
passaram a definir objetivos os meios para o seu alcance, e tais estratégias
determinariam as áreas de resultado estratégico, nas quais as agências deviam
focar-se nos três ou cinco anos seguintes.
1.5 Reformas do tipo americano

As reformas americanas surgem das perguntas que os governos americanos colocaram

a si mesmos em relação ao modo de garantir o funcionamento dos programas; e como tais
programas podiam ser eficazes e responsabilizáveis. Foi para responder a estas perguntas que
o presidente Herbert Hoover criou duas comissões: uma que concentrava na estrutura do
governo, e outra que se focava nos processos do governo.

1.5.1 A administração Clinton e a reinvenção do governo

A administração Clinton tinha a sua atenção voltada para os problemas que o governo
apresentava; e por conta do conflito político que isto gerava, focava-se no comportamento
dos burocratas, em vez de transformar estruturas e processos governamentais fundamentais.

1.5.2 As três fases da reinvenção

1.5.2.1 Fase 1: melhor desempenho, baixo custo

Foi criada uma equipa cuja missão era identificar oportunidades de se reduzirem os
gastos e melhorar a gestão. As propostas desta equipa foram reunidas num documento, do
qual constavam 384 recomendações que prometiam uma redução de 108 milhões de dólares,
e reduzir a força de trabalho em 12%, em cinco anos. Embora fosse uma ideia inteligente, o
lema desta fase deu origem a um dilema: melhorar o desempenho implicava motivar e
empoderar os funcionários, a fim de que estes trabalhassem melhor; enquanto os baixos
custos implicavam a redução do número de funcionários.

Apesar das disclusões que o downsizing causou, foram criadas outras duas iniciativas:
o Procurement da reforma e o serviço ao cliente. Em 1994, foram simplificadas as normas de
aquisição de bens para o Estado, e foi dada aos gestores para adquirir bens. E as agências
tiveram que criar um plano de serviços públicos.

1.5.3 Fase 2: o que o governo deve fazer?

O movimento de serviço ao cliente trouxe frutos consideráveis, com destaque para a

administração da segurança social e para os serviços ao cliente. As reformas na aquisição de
bens melhoraram as relações entre os burocratas e o sector privado provedor de bens e
serviços.
1.5.4 Fase 3: buscando a relevância política

O objetivo desta fase era criar a era da informação, com um governo gerido pelas
melhores empresas americanas; criar um governo da era da informação tao bem gerido
quanto as melhores empresas americanas. A tática usada foi o uso das reformas do processo
para motivar as pessoas dentro dos objetivos políticos, a fim de atrair os que estão fora.

Esta fase foi marcada por um dilema: o governo focou-se em melhorar o desempenho
do governo federal, enquanto seu governo exterior prometia resultados que o governo federal
tinha pouco envolvimento na sua produção. Nesta fase, as promessas do governo não podiam
ser diretamente cumpridas por ele, e os funcionários focavam-se em problemas que não
podiam resolver.

1.5.5 O impacto da reinvenção

Os realistas defendem que a revisão do desempenho nacional não cumpriu com todas
as promessas, enquanto os pragmáticos defendem que os objetivos da revisão são parte de
uma busca infinita.

a) Melhor desempenho: apesar de se terem milhões nalguns serviços, e se terem

melhorado alguns serviços de saúde, em grande parte das agências, o impacto foi
baixo: cerca de três anos após o lançamento da revisão, cerca de 37% inqueridos
afirmaram não acreditar que as suas organizações tivessem tomado a reinvenção
como prioridade máxima.

1.6 Resumo

Na última estivemos a falar acerca dos modelos de reforma do sector ao nível global.
As reformas iniciadas nos anos 1980 tiveram caracter global porque foram iniciadas em todo
o mundo. Tais mudanças tiveram seis componentes, cada uma visando, responder a uma
pergunta: produtividade, que se preocupava com a questão de como o governo pode produzir
mais com menos dinheiro; mercantilização, cuja preocupação era como o governo pode usar
estratégias de mercado para erradicar as patologias da sua burocracia; orientação para o
serviço, como o governo pode se relacionar melhor com o cidadão; descentralização: como o
governo pode criar programas mais responsivos e eficazes; politicas: como o governo pode
criar e implementar políticas públicas; responsabilização: como o é que o governo poder
melhorar as suas capacidades de cumprir suas promessas?

Para além das componentes, as reformas foram ditadas por quatro forças: politicas, os
cidadãos de alguns países assistiam ao desenvolvimento económico de outros países, daí que
faziam pressões ao governo no sentido de implementar mudanças em favor do
desenvolvimento económico; a força social caracterizou-se por mudanças como foi o caso da
adoção de estratégias de inserção dos negros segregados durante o Apartheid; económica;
institucional