INTRODUO GESTO

12-10-2006

Algumas noes relativas gesto:

Uma Boa Hierarquia de funes essencial para um bom projecto de gesto.
Cada elemento na empresa tem que saber aplicar bem as suas funes tendo sempre em conta as
indicaes do gestor.
necessrio definir bem as estratgias, suas condies e restries.
preciso saber enfrentar as crticas e hostilidades por mais severas que sejam. Ser rigoroso e
imparcial na resoluo dos problemas, mantendo uma linha de gesto lgica e organizada
imperativo para o sucesso do projecto.
No existem estratgias absolutas. necessrio saber avaliar o meio que nos rodeia.
O mercado e a sociedade no so estticos, esto em constante actualizao. , por isso,
necessrio fazer alguns ajustes consoante as necessidades.
preciso estar preparado para situaes emergentes (ocorrncias que requerem uma alterao
brusca na gesto do projecto)
AUTORES IMPORTANTES:
-Peter Drucker
-Mintzberg; The Rise and Fall of Strategic Planning

INTRODUO GESTO

17-10-2006

Lei de Coase
OBJECTIVOS GERAIS

MISSO

ESTRATGIA
o
o

Tcticas
Estratgias
Operacionais

Planos operacionais
CONTROLO / AVALIAO

Programao de
trabalho

EXECUO

As empresas existem, essencialmente para:

FAZER ACONTECER (obter resultados atravs de terceiros)
OBTER E ORGANIZAR RECURSOS

LIDERAR

o At h bem pouco tempo, o problema central da gesto das empresas era: como obter o
mximo resultado da utilizao de recursos escassos (materiais, energticos, financeiros e
humanos)

o As organizaes existem porque permitem nveis mais robustos (eficazes e eficientes) da

noo sobre as realidades materiais e energticas.
o So instrumentos teis de sobrevivncia da espcie humana.

DEFINIES E CONCEITOS:
STAKE HOLDER Quem tem interesse em investir numa empresa.
SHARE HOLDER Quem tem posse sobre as aces da empresa.

Cliente Ponto central duma organizao Saber tratar o cliente com o maior
cuidado e tacto tornando a
abordagem a mais vantajosa
possvel para o negcio.
EMPRESA EFICAZ Tem como prioridade, chegar ao objectivo da forma mais directa possvel
(problemas a nvel de qualidade)
EMPRESA EFICIENTE Faz uso dos recursos existentes para uma melhor adequao do produto ao
mercado (maior investimento, mais qualidade, maior demora no lucro).

Bibliografia importante:
Gesto das organizaes; Sebastio Teixeira : McGraw-Hill
Administrao Princpios gerais de gesto empresarial; Donnelly / Ivancevich :

McGraw-Hill
Introduo gesto uma abordagem sistmica; Antnio de Sousa: VERBO

INTRODUO GESTO
O GESTOR D A CARA!

19-10-2006

As Faces Do Gestor
DECISIONAL

Empreendedor;
Sabe lidar com perturbaes;
Distribui os recursos da melhor forma;
Bom negociador.

INFORMACIONAL

Monitoriza o projecto;
Dissemina informao relativa ao projecto;
Funo de porta-voz.

INTERPESSOAL

Figura de referncia;
Lder;
Estabelece a ligao entre os vrios departamentos.

INTRODUO GESTO
1.

19-10-2006

Escola de Administrao Cientfica Taylor

(existe apenas um caminho ptimo para atingir o objectivo)

2. Teoria Clssica Fayol

(Unidade de comando: uma pessoa recebe ordens apenas de uma pessoa / Unidade de direco: conformidade e unio nos

objectivos / o interesse colectivo prevalece sobre o interesse individual / remunerao justa

3.

Escola das Relaes Humanas Mayo~

(a produtividade produto do interesse da empresa pelas pessoas / foco nas relaes humanas)

4.

Teoria da Deciso Simon

(o seguimento e cumprimento dos objectivos parte sempre de boas decises)

5.

Teoria dos Sistemas Sociotcnicos

(criao de uma boa rede de empregados pro-activos, multi-funes e autnomos)

6.

Teoria Neoclssica Koontz

(recuperao da teoria clssica mas com o contributo de todas as teorias referidas anteriormente)

7.

Teoria da Burocracia Weber

(organizao da empresa a nvel burocrtico, criao de manuais e impressos variados que facilitam e automatizam estes
processos)

8.

Corrente Estruturalista

9.

Escola Comportamental

(foco na estruturao das empresas, relativamente aos problemas que surgem e mesmo em termos de arquitectura hierrquica)
(estudo comportamental das pessoas nas diversas reas da empresa)

10. Escola de Desenvolvimento Organizacional

11. Teoria das Cincias da Gesto
(necessidade de usar mtodos cientficos mais complexos e avanados para a resoluo dos problemas da empresa /
informatizao e dependncia tecnolgica das empresas)

12. Abordagem Cultural e da Excelncia Organizacional

(gesto da cultura organizacional e excelncia na organizao)

13. Teoria dos Sistemas

(no pode alterar nada num sistema sem o alterar completamente / sistemas fechados no existe interaco com o exterior /
sistemas abertos dinmicos, maior abertura para situaes externas)

14. Teoria da Contingncia

15. Teorias do Caos e da Complexidade

( as empresas podem estar num perodo estvel, catico ou intermdio/no limiar do caos / os melhores resultados verificamse nas empresas que conseguem trabalhar no estado intermdio)

INTRODUO GESTO

02-11-2006

Ambiente
Externo

RESULTADOS

OBJECTIVOS

ESTRATGIA

Concorrncia
Consideraes
legais
ORTS

GESTO
PLANOS

Inputs

Processos

Sociedade

Outputs

Fornecedores

ACES
Fora de
Trabalho

Parceiros
Clientes

Inputs tudo o que entra na empresa: matria prima, capital, empregados, informao...
Outputs so os produtos da empresa.
Planos Estratgicos - Gerais, durao de poucos anos.
Planos Tcticos Desdobramento dos planos em tcticas.
Planos Operacionais Planos muito detalhados, muito explcitos de modo a orientar a empresa da
melhor forma e sem ocorrncias inesperadas.

- Atravs das medio de resultados, podemos ento fazer as alteraes

necessrias.
- necessrio saber analisar a empresa em conjunto com o meio que a
rodeia.

AMBIENTE DE TAREFA Clientes, parceiros, concorrncia, fornecedores...

AMBIENTE GERAL Vertentes sociais, polticas tecnolgicas, legais...

Strenght
Weakness
Opportunity
Treath

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Saber gerir o risco!

AVALIAO INTERNA

SO

WO

ST

WT

AVALIAO EXTERNA

Exemplo: uma empresa numa situao SO, uma empresa com fora
para aproveitar uma certa oportunidade.

AUTOR IMPORTANTE ! ! ! DONALD BLANCHARD

INTRODUO GESTO

02-11-2006

Os problemas so apenas oportunidades em fato de trabalho

-Henry Kaiser

Futuro Um bom gestor tem que saber dar importncia ao futuro. necessrio criar
distncia entre as coisas que nos esto prximas, de modo a podermos ver
com melhor clareza o potencial de futuros mercados que sejam novidade e de
difcil acesso por parte da concorrncia.

Passado preciso ter em conta que no nos podemos basear totalmente em

referncia ocorrentes em perodos passados. As informaes recolhidas no

estaro actualizadas e no iro representar o melhor comportamento a
desenvolver.

Presente! Temos que saber analisar o maior nmero de variveis

propensas a afectar o negcio e faz-lo acontecer. Para

isso preciso reduzir a margem de erro prevenindo assim
muitas situaes incmodas.

TEMPO Este o factor mais importante na vida de um gestor e tem

um carcter um pouco diferente. O tempo no pode ser
reavido, temos que saber gerir o tempo da melhor forma
possvel. A EMPRESA TEM QUE TER UM RITMO RPIDO,
CERTO E SEGURO.

INTRODUO GESTO

02-11-2006

Norma SA 8000
Norma AA 1000
Sites relacionados com com tica, responsabilidade empresarial e questes
legais:
www.bcsdportugal.org
www.bcsd.org
www.grace.pt
www.rseportugal.org
www.apee.pt
www.ipcg.pt
www.acege.org
www.dikos.pt

tica

Resp.
Filantrpicas

Resp. ticas

Economia

LEI
Resp. Legais

Resp.Econmicas

Faz parte da tica empresarial, cumprir a lei e consequentes normas de

segurana e qualidade.

Mudana proactiva
em prol do bem comum

Auto-interesse
esclarecido

Cumprimentos legais
mnimos

Desempenho
Econmico

Desempenho
do Ambiente

Desempenho
Social

TRIPLE BOTTOM LINE

INTRODUO GESTO

22-11-2006

Gesto financeira
A gesto financeira essencial para a empresa, tendo em conta a
importncia que os recursos financeiros tm nesta.
Podemos subdividir este ramo da gesto:
1. Obteno de recursos diversos financeiros
2. Aplicao dos recursos
3. Gesto das disponibilidades
Quando existe dinheiro em excesso, deve-se fazer uma gesto cuidadosa
destes recursos.
Uma empresa por lei, no tem trmino, o futuro de uma empresa sempre
uma incgnita.
necessrio planear tendo em conta os aspectos financeiros:

Investimentos
Emprstimos
Recursos
Via Legal
Curto, mdio e longo prazo

LATO SENSO anlise financeira propriamente dita.

STRICTO SENSO gesto financeira no dia-a-dia.
A gesto financeira toma as decises financeiras relativamente aos diversos
programas operacionais da empresa e aplica estratgias financeiras
especficas.
O lucro o objectivo final da empresa.
As empresas contribuem social e economicamente para as populaes, mas
o objectivo principal daquele que cria uma empresa sempre o lucro.

INTRODUO GESTO

23-11-2006

Balano registo do patrimnio da empresa num dado momento, suas dvidas, posses,
cobranas, etc.

Dinheiro imvel bens valiosos (carros, prdios, etc.)

O passivo do balano indica a origem dos fundos utilizados pela empresa:
Capital social
Lucro em reserva
Dvidas
O activo do balano indica o modo como estes fundos so empregues na prtica.
No balano, o valor do activo tem que igualar o valor do passivo.
1 EXEMPLO:
- Dois scios entram com um total de 100 000 u.m. (capital, no passivo). Esta importncia
encontra-se igualmente no activo, nas disponibilidades:

ACTIVO (aplicao dos fundos)

PASSIVO (origem dos fundos)

Disponibilidades = 100 000 u.m.

Capital: 100 000 u.m.

- Seguidamente, os 100000 u.m. so empregues na compra de equipamentos(100 unidades,

1000 u.m. cada):

ACTIVO (aplicao dos fundos)

PASSIVO (origem dos fundos)

Disponibilidades = 0 u.m.
Capital: 100 000 u.m.
Stock = 100 unidades (100 000 u.m.)

- O balano mantm-se inalterado, estando o valor do activo em igualdade com o do

passivo.
- Ao vendermos cada aparelho por 1500 u.m., vamos fazer lucro:

ACTIVO (aplicao dos fundos)

PASSIVO (origem dos fundos)

Disponibilidades = 150 000 u.m. (Input)

Capital: 100000 u.m.

Stocks = 0 unidades (Output)

Lucro: 50 000 u.m.

CAPITAL PRPRIO: 150 000 u.m.

INTRODUO GESTO

29-11-2006

Resultados Operacionais Proveitos e custos relacionados com as diferentes

actividades operacionais da empresa.

Resultados Financeiros Todos os outros tipos de questes financeiras

relacionadas com a empresa.

RESULTADOS CORRENTES

RESULTADOS EXTRAORDINRIOS

Formas externas a empresa de obter

resultados, no dependem directamente da actividade da empresa.

IMPOSTOS
IRC Imposto de Rendimento Colectivo
DERR Imposto Municipal

IMPOSTOS
IRC Imposto de Rendimento Colectivo
DERR Imposto Municipal