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Administracao - 500 Testes - noPW
Administracao - 500 Testes - noPW
ADMINISTRAO
500 Testes
(QUESTES COM GABARITO COMENTADO)
SO PAULO
SO PAULO : Rua Baro de Itapetininga, 163 / 6 andar * (11) 3017-8800
SANTO ANDR : Av. Jos Cabalero, 257 * (11) 4438-8777
SANTO AMARO : Av. Santo Amaro, 5.860* (11) 5181-2221
Administrao
500 Testes Comentados
Conselho Editorial
Iaroslau Sessak Jr.
Adolfo Martins de Oliveira
Marizete Ribeiro Castanheira Martins
Redao
Andr Galvo
Copydesk e Diagramao
Alexandre Alves Barbosa Neto
Digitao
Alexandre Alves Barbosa Neto
Reviso Final
Fernanda Magalhes
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Administrao - 500 Testes Comentados/ redao: Andr Galvo;
superviso metodolgica e didtica: Fernanda Magalhes
So Paulo: Editora Central de Concursos, 2005.
1. Administrao - 500 Testes Comentados Concursos Brasil
I. Galvo, Andr
II. Magalhes, Fernanda
NDICE
1. Conceitos Bsicos de Administrao.................................................. 4
2. Pensamentos de Administrao ......................................................... 14
3. Qualidade Total..................................................................................... 26
4. Novas Ferramentas de Gesto............................................................ 37
5. Tecnologia da Informao...................................................................
50
6. Comportamento Organizacional.........................................................
61
7. Administrao Pblica.........................................................................
73
8. Comentrios..........................................................................................
91
03. As funes de planejamento. Organizao, Direo e Controle so levados a efeito por todos os dirigentes de uma organizao, entretanto, as funes
que so realizadas de maneira mais acentuadas so:
a) As de Planejamento e Controle.
b) As de Direo e Controle.
c) As de Planejamento e Direo.
d) As de Direo e Movimentao.
e) As de Planejamento e Organizao.
04. Na.............................o assessor assistente
o chefe de linha, sem, contudo impor ao mesmo o seu julgamento.
a) Autoridade hierrquica-funcional.
b) Autoridade funcional.
c) Autoridade linear.
d) Autoridade de Fiscalizao.
e) Linha-Staff.
b) Flexibilidade, diminuio dos nveis hierrquicos, desenvolvimento de pessoal, criatividade, inovao e foco no cliente.
c) Inovao tecnolgica, controle centralizado, estabilidade de recursos humanos e avaliao de desempenho com base em processos de trabalho renovados.
d) Informatizao, rotinizao de atividades, padronizao de procedimento descentralizao da execuo e do controle.
e) Desconcentrao do planejamento, da execuo
e do controle, interao cautelosa com o meio ambiente externo em mutao, controle de custos.
10. (UnB/94) O gerente que toma decises com
base apenas em seu prprio julgamento um
gerente:
a) Intuitivo.
b) Irracional.
c) Racional.
d) Prudente.
e)Dedutivo.
17. (UnB/94) A proposta de cenrios para o futuro implica, entre outras finalidades:
a) Prever tudo o que possa acontecer.
b) Criar algo que ainda no existe.
c) Pr-determinar o desempenho das pessoas.
d) Garantir que as condies previstas realmente
aconteam.
e) Tomar decises que asseguraro o retorno do capital investido.
19. (UnB/94) Os planos que definem atividades ou tarefas especficas a serem executados
chamam-se:
a) Estratgicos.
b) Institucionais.
c) Financeiros.
d) Operacionais.
e) Econmicos.
21. (ESAF/89) Admitida classificao dos planos em planos-fins e planos-meios. Os primeiros devero dispor sobre:
a) Os objetivos e metas desejadas.
b) As polticas e diretrizes a serem observadas.
c) As normas que detalharo a ao administrativa.
d) As rotinas/procedimentos que detalharo a ao
administrativa.
e) Os mtodos indicados para consecuo dos fins
propostos.
22. O planejamento fundamental como ferramenta de antecipao organizacional e deve ser
realizado por dirigentes de nvel superior que
desenvolvem os planos de ao para serem executados pelo quadro funcional.
A afirmao acima estar correta se substituirmos:
a) Dirigentes de nvel superior por todos os funcionrios.
b) Antecipao por previso.
c) Planos de ao por planos.
d)Quadro funciona por gerentes
e)Executados por acompanhados
23. O processo organizacional envolve, pelo menos, cinco funes administrativas bsicas. Dentre elas, uma adquire carter fundamental em decorrncia de velocidade de mudana do ambiente em que as organizaes atuam. Aponte a opo que indica essa funo de forma correta.
a) O controle a principal preocupao dos dirigentes dada escassez crnica de recursos determinada
27. A organizao formal , classicamente definida como aquela onde determinados padres
de inter-relao entre rgos ou cargos, definidos logicamente atravs de diretrizes, normas e
regulamentos visando ao alcance de seus objetivos. Em outras palavras, a organizao percebida como um conjunto de encargos funcionais
e hierrquicos orientados para o objetivo de produo de bens e servios. Suas principais caractersticas so:
a) Flexibilidade, padronizao e comunicao.
b) Diviso do trabalho, especializao e hierarquia.
c) Integrao horizontal, vertical, descentralizao e
autonomia das partes.
d) Competitividade, integrao sistmica e avaliao
por resultados.
e) Interdependncia operacional, desconcentrao
decisria, comando horizontalizados.
28. Considere as seguintes assertivas.
1) Planejar decidir antecipadamente o que fazer,
definindo objetivos e meios para concretiz-los.
2) O princpio da universidade do planejamento
aquele que determina que o planejamento deve
abranger todos os aspectos do problema, prevendo inclusive suas conseqncias.
3) A elaborao do plano se d na fase de definio das linhas bsicas de ao logo aps a anlise das alternativas possveis.
4) As medidas de controle so partes integrantes de um bom plano.
a) Todas so verdadeiras.
b) Todas so falsas.
c) 1, 2 e 4 so verdadeiras, mas 3 falsa.
d) 1, 2, 3 so verdadeiras, mas 4 falsa.
e) 1 e 2 so verdadeiras, mas 3 e 4 so falsas.
31. A ............................ constitui mecanismo essencial da descentralizao administrativa. Ocorre quando um chefe cede uma parcela de sua
autoridade a um subordinado para que possa
desincumbir-se de suas tarefas.
a) Promoo horizontal.
b) Delegao.
c) Comunicao vertical.
d) Responsabilidade.
32. Nas organizaes..................... o sentido bsico do processo decisrio de cima para baixo.
a) Descentralizadas.
b) Burocrticos de Weber.
c) Dialticas de Marx.
d) Sistmicas.
e) Clssicas de Fayol.
33. A funo que tem por finalidade a
compatibilizao de todas as atividades da organizao e a promoo da cooperao na busca de um dado objetivo chamamos:
a) Controle.
b) Feedback.
c) Avaliao.
d) Coordenao.
e) Planejamento.
40. O controle constitui uma funo do progresso gerencial. Os elementos centrais de um sistema de controle so: (x) padro, (Y) sensor, (z)
comparao. Quando relao entre esses elementos pode-se dizer que:
a) Uma comparao entre um padro e o resultado
previsto definida por um sensor em pontos consecutivos do processo.
b) Um dado-padro detectado atravs de medidas fornecidas por um sensor que compara resultados ao longo do tempo.
c) Um dado resultado detectado por um sensor e
comparado com um padro, dando origem a aes
cabveis.
d) Um sistema de sensores detecta os padres do
processo a serem controlados por meio de comparao no tempo.
e) Um dado resultado tomado como padro e comparado com um sensor controlado pelo sistema em
tempo real.
41. O planejamento uma das principais funes administrativas das organizaes complexas, entre as quais se encaixa o setor pblico.
funo planejamento caberia realizar os seguintes passos;
a) Primeiro, estabelecer prioridades: segundo, fazer
um plano de trabalho: terceiro, coloc-lo em discusso dentro da organizao para antecipar-se s situaes previsveis.
b) Primeiro, evitar o estabelecimento de prioridades, pensando de forma holstica: segundo, constituir um plano geral: terceiro, antecipar-se s situa-
es previsveis.
c) Primeiro, fazer um plano de trabalho, segundo,
fazer um plano em prtica, terceiro, avali-lo.
d) Primeiro, antecipar-se metas futuras; segundo
fazer um plano; terceiro, comparar este plano com
outros realizados por outras organizaes.
e) Primeiro, antecipar-se s situaes previsveis; segundo, estabelecer metas futuras, terceiro, coordenar
estas metas entre si.
42. Indique, nas opes abaixo, aquela que no
se apresenta como princpio da Administrao
Pblica estabelecido pela constituio de 1988.
a) Legalidade.
b) Moralidade.
c) Impessoalidade.
d) Unidade.
e) Publicidade.
43. Segundo Druker, eficcia fazer as coisas certas enquanto eficincia fazer certo as coisas.
Da conjugao de determinados graus de eficcia e
eficincia, qual a denominao dada ao conceito
que propicia a satisfao do cliente e, conseqentemente, a garantia de permanncia no mercado?
a) Efetividade.
b) Efluxo.
c) Efetuao.
d) Efabulao.
e) Efluncia.
46. medida, em que se sobe na escala hierrquica, o aspecto mais importante em termos
organizacionais :
a) Capacidade de planejar com grande antecipao.
b) Capacidade de tomar decises imediatas.
c) Capacidade de controlar pessoas e fatos.
d) Capacidade de conseguir a cooperao dos subordinados.
e) Capacidade de coordenar eficientemente o trabalho dos operrios.
47. Administrar trabalhar com pessoas para
determinar, interpretar e alcanar os objetivos
organizacionais pelo desempenho das funes
de administrao (Planejamento, Direo, Organizao e Controle). A mxima de que toda
organizao necessita da administrao referese ao princpio:
a) Princpio da entidade.
b) Princpio da universidade.
c) Princpio da inerncia.
d) Princpio do atingimento de objetivos.
e) Princpio do in dbio pro ru.
belecer unidades compostas de grupos com funes relacionadas dentro das organizaes. Com
o crescimento da organizao imprescindvel se
torna a departamentalizao. A finalidade da
departamentalizao :
a) Permitir que as tarefas fossem executadas por diversos setores existentes nas organizaes.
b) Criar um fluxo melhor de comunicao empresarial
c) Imprimir maior responsabilidade sobre as tarefas
a fim de melhorar o atingimento dos objetivos
organizacionais.
d) Criar uma energia entre os departamentos empresariais.
e) N.d.a.
57. De uma forma resumida, podemos descrever o processo organizacional como as aes
administrativas encetadas no cotidiano empresarial. O processo organizacional composto
pelo conjunto de funes administrativas bsicas que so:
a) Planejamento, orientao, delegao e controle.
b) Planejamento, organizao, delegao e controle.
c) Planejamento, organizao, orientao e controle.
d) Planejamento, direo, orientao e controle.
e) Planejamento, organizao, direo e controle.
58. O planejamento, importante funo da administrao, pode ser dividido em:
a) Estratgico, ttico e operacional;
b) Global, setorial e operacional;
c) Bsico, especfico e operacional;
d) Interno, externo e operacional.
e) Intuitivo, matemtico e operacional.
62. A ..................... a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie de
pequenas tarefas.
a) Especializao;
b) Hierarquia;
c) Distribuio de autoridade / responsabilidade;
d) Racionalismo;
e) Diviso do trabalho.
72. Entre as funes administrativas bsicas, o controle chegou a adquirir, ao longo da histria da
administrao e, sobretudo na cultura gerencial,
uma posio preeminente, sobrepujando muitas
vezes todas demais. Uma das possibilidades de
explicar este fato reside nas caractersticas das organizaes burocrticas, que depositam particular ateno na questo da disciplina no trabalho e
na estruturao de hierarquias rgidas e claramente definidas. Apenas disso, o planejamento mantevese em posio de destaque, funcionando como
peas chave das tcnicas administrativas mais avanadas. Indique a opo que apresenta a melhor
formulao a respeito dessa importante problemtica do processo organizacional.
a) O planejamento fundamental para se definirem
os rumos das organizaes no longo prazo, mas o
controle deve ser a principal preocupao dos dirigentes, dada a escassez crnica de recursos determinada
pela vrias crises econmicas das ltimas dcadas.
b) Embora sejam decisivos, o controle e o planejamento so dependentes da comunicao e da direo, dada a complexidade crescente das organizaes
e a necessidade que tm de interagir constantemente
com mercados globalizados.
c) Das funes administrativas bsicas, o planejamento mais fundamental, pois envolve a escolha de
cursos alternativos de ao e a definio das estratgias de interveno, dele dependendo todas as demais funes.
d) As funes organizativas centrais, dedicadas ao
ordenamento e a rotinizao das atividades, subordinam
todas as demais funes administrativas, pois fornecem
as condies bsicas para que o processo organizacional
funcione de modo harmonioso e eficiente.
e) A direo o ponto central do processo
organizacional, pois s ela pode gerar, atravs de liderana energtica e carismtica, uma capacidade crescente de enfrentar situaes crticas e reverter os problemas administrativos.
ponsabilidades sociais.
c) O desenvolvimento das pessoas para gerar uma
fonte de lucro inesgotvel nas organizaes.
d) Efetuarem-se mudanas, sempre que necessrio.
e) Planejar e concentrar-se na anlise custo/benefcio das atividades fins.
82. Podemos definir administrao estratgica,
segundo Igor Ansoff, como:
a) Regras e diretrizes para o planejamento e o controle da organizao.
b) Diretrizes para alcanar melhores resultados econmicos nas organizaes.
c) Sistemtica que apura o custo/benefcio dos projetos de produtos nas organizaes industriais.
d) Feixe de responsabilidades da alta administrao
elencado por prioridades.
e) Regras e diretrizes para deciso, que orientam o
processo de desenvolvimento de uma organizao.
83. A teoria do campo de fora, enunciada por
Kurt Lewin, significa:
a) Que as foras internas so superiores s externas, na organizao.
b) Que as foras externas so superiores s internas,
na organizao.
c) Que as foras externas e internas se equilibram,
na organizao.
d) Que uma ao gera uma reao contrria mais
do que proporcional.
e) Que uma ao gera uma reao contrria menos
do que proporcional.
84. Para operar-se a mudana organizacional, segundo D.O. (Desenvolvimento Organizacional),
todo projeto deve concentrar-se:
a) Na estrutura (Sistemas, Processos).
b) Na tecnologia (Equipamentos, Pesquisas).
c) No comportamento (Pessoas).
d) Na ambincia (externa).
e) Na ambincia (interna).
85. D.O. reconhecia que a ambincia externa estava
em constante mudana e que era necessria organizao a mudana organizacional. Segundo D.O. (Desenvolvimento Organizacional) a organizao deve ser
entendida como uma trade de fatores, a saber:
a) Estrutura, tecnologia e comportamento.
b) Tecnologia, resultados e estrutura.
c) Comportamento, resultados e estrutura.
d) Fatores internos, fatores externos e fatores
endgenos.
e) Cultura, clima e motivao.
d) Formalismo.
e) Liberdade de gerncia.
97. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. O fator mrito individual o mais importante critrio de seleo, promoo e transferncia na organizao. Este princpio refere-se a:
a) Diviso do trabalho.
b) Profissionalismo.
c) Impessoalidade.
d) Formalismo.
e) Liberdade de gerncia.
98. A burocracia a organizao eficiente, por
excelncia. O poder se baseia na
________________ de forma a estabelecer o grau
hierrquico de cada cargo.
a) Diviso do trabalho.
b) Profissionalismo.
c) Impessoalidade.
d) Formalismo.
e) Liberdade de gerncia.
99. A organizao burocrtica eficiente por
excelncia. Nela, ____________________ significa que as regras tm que ser escritas a fim de
que todos saibam os seus direitos e deveres.
a) Diviso do trabalho.
b) Profissionalismo.
c) Impessoalidade.
d) Formalismo.
e) Liberdade de gerncia.
100. Grande estudioso e filsofo que estudou a
nova forma de dominao do homem pelo prprio homem (a burocracia), foi:
a) Max Weber.
b) Henri Fayol.
c) Friedrick W. Taylor.
d) Oliver Sheldon
e) Elton Mayo.
101. Os experimentos efetuados na WEC
(Western Eletric Company), com iluminao,
revelavam a necessidade de se criar uma abordagem humanstica de administrao. Quem
enunciou que a empresa tem alma foi:
a) Max Weber.
b) Henri Fayol.
c) Taylor.
d) Oliver Sheldon.
e) Elton Mayo.
102. O precursor da escola clssica que pela primeira vez enunciou as funes de administrao (Planejar, Coordenar, Organizar, Dirigir e
Controlar) foi:
a) Max Weber.
b) Henri Fayol.
c) F. Wiston Taylor.
d) Oliver Sheldon.
e) Elton Mayo.
103. A escola de administrao cientfica teve
como principal expoente:
a) Max Weber.
b) Henri Fayol.
c) Friedrick Wiston Taylor.
d) Oliver Sheldon.
e) Elton Mayo.
104. Para Henri Fayol autoridade :
a) Dada por cada cargo na estrutura hierrquica.
b) Advm do conceito tradicional passada de pai
para filho.
c) compartilhada por todos os membros da equipe.
d) o direito de dar ordens e o poder de exigir
obedincia, formal e legitimado.
e) apenas o poder formal de dar ordens e exigir
obedincia.
105. A escola clssica desenvolvida a partir dos
trabalhos dos trabalhos de Fayol:
a) Centralizou sua anlise no estudo dos tempos e
movimentos, com intuito de determinar a organizao racional do trabalho.
b) Baseia-se na concepo de homo economicus,
enfatizado portando a importncia de mecanismo de
motivao que no estejam apenas associados remunerao monetria.
c) Leva em considerao no apenas os elementos
associados organizao formal da firma, mas tambm aqueles associados a sua organizao informal.
d) Restringe-se exclusivamente organizao formal da firma.
e) N.d.a.
106. Considere as seguintes assertivas:
1) A autoridade linear se baseia no estabelecimento de um sistema de relaes de autoridadeobedincia entre superiores e subordinados.
2) Nas organizaes clssicas de Fayol, o sentido bsico do processo de cima para baixo.
a) 1 e 2 so falsas.
b) 1 verdadeira, mas 2 falsa.
b) A administrao participativa.
c) O desenvolvimento organizacional.
d) A administrao do tempo.
e) A administrao virtual.
116.A escola das Relaes Humanas trouxe para
o campo da administrao:
a) As cincias sociais, especialmente a sociologia e
a psicologia.
b) As cincias sociais, especialmente a sociologia e
a pedagogia.
c) As cincias exatas, especialmente a engenharia e
matemtica.
d) As cincias sociais, especialmente a sociologia e
economia.
e) N.d.a.
117.O homo economicus:
a) o homem cujos valores so previamente definidos como econmicos.
b) aquele cuja orientada por objetivos simples.
c) perfeitamente previsvel.
d) Todas as alternativas so corretas.
118. Constituem-se princpios bsicos do modelo burocrtico de Weber:
a) A organizao burocrtica regida por normas
escritas.
b) A burocracia se baseia na diviso do trabalho de
forma a estabelecer o grau hierrquico de cada cargo.
c) O fator mrito individual o mais importante
critrio de seleo, promoes e transferncia nas
organizaes.
d) A burocracia deve-se caracterizar pelo
profissionalismo de seus membros.
e) Todas as alternativas anteriores so verdadeiras.
119.A interpretao das organizaes como o
conjunto de elementos distintos, porm interrelacionados, que controlam seu prprio desempenho visando realizao de objetivos situados no meio ambiente corresponde ao enfoque:
a) Clssico.
b) Sistmico.
c) Burocrtico.
d) Ecolgico.
e) Contemporneo.
120. O tipo ideal de burocracia constitudo por
Max Weber tem as seguintes caractersticas bsicas.
a) Profissionalismo, horinzontalizao de estrutu-
ras e impessoalidade.
b) Impessoalidade, patrimonialismo e Taylorismo
c) Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
d) Impessoalidade, verticalizao de estruturas e
voltada para os anseios do consumidor.
e) Profissionalismo, formalidade e horizontalizao
de estruturas.
121.Elton Mayo foi dos autores fundamentais do
pensamento administrativo, rompendo com a
tendncia produtivista, ento dominante. A escola de pensamento por ele inaugurada chamada, de:
a) Escola libertria.
b) Escola sistmica.
c) Escola estruturalista.
d) Escola de relaes humanas.
e) Escolas participacionista.
122. Nas organizaes modernas, o planejamento estratgico:
a) Concentra-se nos problemas mais freqentemente
enfrentados pela prpria organizao;
b) Insere-se nas tticas de conquista de apoio para
objetivos imediatos.
c) Refere-se aos objetivos restritos, de curto prazo
e que envolvam recursos escassos.
d) Caracteriza-se pela flexibilidade na busca de recursos que afinem com os propsitos gerais da organizao.
e) Justifica-se porque, alm de importante, permite
decises mais tcnicas na implantao rpida de mudanas.
123. Leia o enunciado abaixo e assinale a alternativa correta.
O planejamento estratgico envolve a formulao de objetivos e estratgias no s frente a
ameaas e oportunidades, como tambm frente
a pontos fortes e fracos identificados.
a) Ameaas e oportunidades dizem respeito ao
ambiente interno enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito ao ambiente externo da
organizao.
b) Ameaas e oportunidades dizem respeito ao
ambiente externo, em relao aos concorrentes, enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao
ambiente.
c) Ameaas e oportunidades dizem respeito a situaes internas da organizao enquanto que pontos
fortes e fracos dizem respeito a atuao de clientes e
fornecedores externos.
d) Ameaas e oportunidades dizem respeito a situaes internas das organizaes enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito atuao de clientes e fornecedores externos.
e) Ameaas e oportunidades dizem respeito ao
ambiente externo enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao ambiente interno em relao
aos concorrentes.
124. Nas organizaes modernas, o planejamento estratgico:
a) Concentra-se nos problemas mais freqentemente
enfrentados pela prpria organizao.
b) Insere-se nas tticas de conquista de apoio para
objetivos imediatos.
c) Refere-se a objetivos restritos, de curto prazo e
que envolvam recursos escassos.
d) Caracteriza-se pela flexibilidade na busca de recursos que afinem com os propsitos gerais da organizao.
e) Justifica-se porque, alm de importante, permite
decises mais tcnicas na implantao rpida de mudanas.
125.O conceito de burocracia o principal elemento do modelo racional-legal de administrao, tanto na rea pblica quanto na empresarial. Seja na abordagem clssica de Max Werber,
seja nas diversas variantes tericas por ela
balizadas, a burocracia define-se, basicamente,
como o tipo de organizao capacitada para realizar de modo eficiente e eficaz tarefas administrativas em grande escala, mediante o trabalho racionalmente organizado de muitos indivduos. Indique a opo que apresenta a formulao correta das principais caractersticas desse
tipo de organizao.
a) A especializao funcional, a autoridade
hierarquizada e a impessoalidade, articuladas em um
sistema de regras normativas regido pelo princpio da
competncia garantiriam a superioridade tcnica da
burocracia sobre as demais formas de organizao.
b) Organizao por departamentos, disciplinas
estatutrias e especializao dos nveis intermedirios, associadas alta remunerao dos escales de base
e restrio dos privilgios dos superiores hierrquicos, seriam tendncias inerentes ao fenmeno burocrtico.
c) A burocracia consolida-se como modelo de organizao, graas sua capacidade de estimular a
participao permanente dos funcionrios, a
rotinizao normativa e a liderana carismtica.
d) A flexibilidade gerencial e a extrema transparncia administrativa so os instrumentos com que conta, a burocracia para evitar a tendncia natural ao fortalecimento do seu prprio poder.
e) A racionalidade interna, o rigoroso planejamento estratgico e a horizontalizao dos processos
decisrios explicariam a alta eficincia da burocracia,
mas seriam, tambm, os fatores que impulsionariam
a sua crise.
126. Ao lado das dificuldades apresentadas pela
burocracia para se adaptar s rpidas mudanas
culturais, polticas e econmicas das ltimas
dcadas, o crescimento desmesurado do nmero e do poder das organizaes burocrticas tem
sido apresentado como um dos fatores que levaram ineficincia a inviabilizaram a reproduo
do modelo racional-legal de administrao. Indique a opo que fornece a melhor explicao
a respeito desse problema.
a) A burocracia cresceu em tamanho e em nmero
na proporo direta em que se deixou contaminar
pela influncia de fatores polticos irracionais e pela
massificao do acesso s suas carreiras.
b) A dificuldade crescente para estabelecer rotinas
processuais e a polarizao excessiva dos procedimentos normativos acabou por fazer com que as altas autoridades burocrticas perdessem o controle sobre os seus subordinados.
c) As organizaes burocrticas cresceram por terem
sido foradas a reagir diante dos excessivos controles democrticos sobre elas exercidos pelas instncias polticas do Estado.
d) O esprito de corpos e a oligarquizao das cpulas dirigentes acabaram por estimular a tendncia
multiplicao artificial de rgos como forma de reforar o poder dos burocratas.
e) O crescimento desmesurado das burocracias foi
provocado pela aplicao descriteriosa de mtodos
intuitivos, num quadro marcado por uma acirrada
competio entre os agentes econmicos.
127. O modelo racional-legal de administrao,
tanto na rea pblica quanto na empresarial,
encontra no conceito de burocracia um de seus
elementos principais. Neste modelo, a burocracia define-se, basicamente como o tipo de organizao apto para realizar de modo eficiente e
eficaz tarefas em grande escala, mediante o trabalho racionalmente organizado de muitos indivduos. Indique a opo que contm os princpios administrativos tpicos da burocracia.
d) Mtodo.
e) N.d.a.
161. O prmio anual para qualidade total, no Japo leva o nome de um incansvel professor e
pesquisador sobre o tema:
a) Pareto.
b) Ishikawa.
c) Deming.
d) Juran.
e) Gantt.
162. Podemos definir Qualidade como, exceto:
a) Adequao ao uso.
b) Medida de satisfao do cliente.
c) Atendimento s necessidades do cliente.
d) Atendimento s expectativas do cliente.
e) Menor preo.
163. No tocante s ferramentas utilizadas na obteno da qualidade, podemos definir fluxograma como:
a) Causas e efeito que aparecem no diagrama espinha do peixe.
b) A representao grfica das atividades que integram determinado processo, sob a forma seqencial
de passos, de modo analtico, caracterizando as operaes e os agentes executores.
c) A redefinio dos processos buscando a melhoria
da qualidade, do atendimento, da velocidade ao menor custo. Significa eliminar trabalhos que no agregam valor aos produtos e servios.
d) O quociente entre o faturamento da empresa e
os custos empregados para tal desiderato.
e) Permite acompanhar a freqncia com que certos eventos (principalmente os erros) se verificam a
fim de priorizar o processo de anlises corretivas.
164. No tocante s ferramentas utilizadas na
obteno da qualidade, podemos definir diagrama de causa e efeito como:
a) A redefinio dos processos buscando a melhoria
da qualidade, do atendimento, da velocidade ao menor custo. Significa eliminar trabalhos que no agregam valor aos produtos e servios.
b) A representao grfica das atividades que integram determinado processo sob a forma seqencial
de passos, de modo analtico, caracterizando as operaes e os agentes executores.
c) A representao de relao entre um efeito percebido e todas as possibilidades de causa que podem
estar contribuindo para esse efeito.
d) O quociente entre o faturamento da empresa e os
custos empregados para tal desiderato.
e) Permite acompanhar a freqncia com que certos eventos (principalmente os erros) se verificam a
fim de priorizar o processo de anlises corretivas.
cia com que certos eventos (principalmente os erros) se verificam a fim de priorizar o processo de
anlises corretivas.
d) A representao grfica das atividades que integram determinado processo sob a forma seqencial
de passos, de modo analtico, caracterizando as operaes e os agentes executores.
e) O quociente entre o faturamento da empresa e
os custos empregados para tal objetivo.
167. No que se refere qualidade e produtividade nas organizaes, podemos definir produtividade como:
a) A redefinio dos processos buscando a melhoria
da qualidade, do atendimento, da velocidade ao menor custo. Significa eliminar trabalhos que no agregam valor aos produtos e servios.
b) A representao de relao entre um efeito percebido e todas as possibilidades de causa que podem
estar contribuindo para esse efeito.
c) Instrumento que permite acompanhar a freqn-
186. A procura incessante por melhores resultados. Fazer mais com menos, ou seja, fazer melhor utilizando menos insumos:
a) Qualidade.
b) Responsabilidade.
c) Equidade.
d) Economia.
e) Produtividade.
187. A gesto pela qualidade a opo de quem
administra uma organizao visando
________________.
a) Lucratividade.
b) A maximizao do lucro.
c) A Qualidade Total.
d) A satisfao dos seus funcionrios.
e) O lucro, apenas.
188. O processo de trabalho executado a partir
de um conjunto de ferramentas. Aquela que
amplia o organograma realizando a descrio
funcional :
a) O cronograma.
b) O fluxograma.
c) O relacionograma.
d) O funcionograma.
e) O quadro de distribuio de trabalho.
189. Trata-se de grfico para priorizar problemas:
a) Grfico de Controle.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Diagrama de Pareto.
d) Folha de verificao.
e) Diagrama de Disperso.
190. Trata-se de formulrio para registro de dados:
a) Grfico de controle.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Diagrama de Pareto.
d) Folha de verificao.
e) Diagrama de Disperso.
191. Trata-se de grfico que representa a distribuio de freqncia:
a) Histograma.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Diagrama de Pareto.
d) Folha de verificao.
e) Diagrama de Disperso.
c) As diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de
autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da
clientela.
d) As polticas voltadas para a Qualidade no setor
privado referem-se a metas de competitividade no
sentido da obteno, manuteno e expanso de
mercado; enquanto no setor pblico a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados,
ao menor custo possvel.
e) O cliente atendido, no setor privado, remunera
indiretamente a organizao, pagando pelo servio
ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido paga diretamente pelo servio recebido,
pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a
quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe.
215. O sucesso dos programas de qualidade depende, em boa medida, tanto no setor privado
quanto no setor pblico, do forte envolvimento
e comprometimento dos servidores e empregados, inclusive dos que ocupam cargos e funes
no nvel estratgico das organizaes. Isso implica a considerao da necessidade de se trabalhar com a idia de processo e de controle a
posterioridade dos resultados, alm de estabelecer novas modalidades de articulao entre gerentes e gerenciados. As opes abaixo apresentam proposies referentes a esse contexto. In-
como as regras e diretrizes para deciso, que orientam o processo de desenvolvimento de uma
organizao. Esta definio foi dada pelo pai da
administrao estratgica:
a) Adam Smith.
b) Tim Maia.
c) Oliver Sheldon.
d) Michael Poter.
e) Igor Ansoff.
221. A Reengenharia provoca o repensar do negcio. Davenport enfatiza as diferenas entre
reengenharia e melhoria contnua, colaborando
com as idias apresentadas por Hammer e
Champy. Assinale a alternativa compatvel com
as diferenas apresentadas por Davenport:
a) Na reengenharia o mbito tpico amplo, inter-funcional e na melhoria limitado, dentro das funes.
b) Na reengenharia o risco moderado ao passo
que melhoria contnua ele alto.
c) Na reengenharia o habilitador principal o controle estatstico e na melhoria a tecnologia de informao.
d) Na reengenharia o tipo de mudana cultural ao
passo que na melhoria cultura/estrutural.
e) N.d.a.
222. No tocante administrao estratgica, Stoner
nos esclarece alguns conceitos chaves. Assinale a
alternativa que corresponde corretamente a definio dos conceitos nas colunas apresentadas:
a) Finalidade.
b) Misso
c) Objetivo.
d) Estratgica.
autogesto.
b) Co-gesto, votao, comits de empresa e negociaes coletivas.
c) Comits de empresa, negociaes coletivas cogesto e autogesto.
d) Autogesto, escrutnio, votao e referendum.
e) N.d.a.
227. A ferramenta administrativa que visa delegar poder com energizao :
a) Intrapreneuring.
b) Benchmarking.
c) Learning Organization.
d) Holstica.
e) Empowerment.
228. Assinale a alternativa que no contm um
princpio do Empowerment:
a) Fornecer conhecimento/informao.
b) Dar feedback sobre o desempenho dos colaboradores.
c) O reconhecimento pelas realizaes.
d) Confiar nos funcionrios.
e) No dizer s pessoas quais so as suas responsabilidades.
229. So atitudes imprescindveis para designar
e transmitir responsabilidades da funo no
Empowerment:
a) Definir claramente s responsabilidades inerentes funo.
b) Das s pessoas um sentindo de finalidade, mostrando-lhes de que maneira as responsabilidades funcionais esto relacionadas s metas e objetivos do
departamento.
c) Transmitir e enfatizar regularmente as responsabilidades.
d) Fazer distines entre responsabilidade e tarefas e
ajuda as pessoas a ter um sentindo orgulho e propriedade das responsabilidades que lhe foram atribudas.
e) Todas as alternativas esto corretas.
230. Assinale a alternativa que no contm um
princpio do Empowerment:
a) Dar permisso aos funcionrios para errar.
b) Tratar as pessoas com dignidade e respeito.
c) Dizer s pessoas quais so as suas responsabilidades.
d) No fornecer aos colaboradores conhecimento/
treinamento.
e) Dar aos funcionrios autoridade correspondente as suas responsabilidades.
231. A abordagem institucional incorpora anlise organizacional elementos conceituais provenientes de diversos domnios do conhecimento, j que o comportamento nas organizaes
complexo. Assim sendo, no tocante abordagem
institucional, podemos afirmar:
a) Que o intuitivo, ou seja, o irracional, convive
conjuntamente com racionalidade nas organizaes,
j que a racionalidade tem limites.
b) Que a organizao convive somente com a
racionalidade, j que todas as normas so escritas e o
comportamento humano presumvel.
c) Que os costumes, provenientes da cultura
organizacional, no influenciam no atingimento dos
resultados organizacionais.
d) Que o intuitivo, ou seja, o irracional, convive
somente com a espiritualidade nas organizaes, j
que o ser humano possui as dimenses irracional e
espiritual.
e) N.d.a.
mercado.
d) A supremacia das demandas internas da organizao.
e) Estrutura organizacional hierrquica.
245.AsLearningOrganizationssoaquelas,paraSenge:
a) Capazes de obter um volume timo de produo com os menores custos possveis.
b) Capazes de atender os clientes e surpreend-los
de forma positiva.
c) Capazes de ser inovar e renovar continuamente.
d) Capazes de perpetuar a maximizao da riqueza
dos seus acionistas, apenas.
e) Capazes de obter os melhores resultados no curto prazo.
246. Peter Senge, autor da obra A Quinta Disciplina. Arte teoria e prtica da organizao de
aprendizagem o pai de:
a) Learning organization.
b) Empowerment.
c) Total Quality Management.
d) Scotland yard.
e) Burocracia.
247. A proposta da Organizao Aprendiz encerra a convergncia de cinco elementos. O componente raciocnio sistmico refere-se a:
a) percepo da dinmica do todo e das interaes
de suas partes (enxergar a floresta e no apenas as
rvores).
b) O esclarecimento do objetivo pessoal dos indivduos (a base espiritual da organizao aprendiz).
c) Analisar os modelos (paradigmas) de forma a
exp-los a um detalhado exame.
d) Reunir as pessoas em torno de uma identidade
comum (misso).
e) O grupo e no o ser individual o fundamental
nas organizaes modernas.
248. Podemos identificar no processo de
Benchmarking trs tipos, a saber:
a) Territorial, espacial e interno.
b) Interno, funcional e territorial.
c) Espacial, competitivo e interno.
d) Funcional, espacial e competitivo.
e) Interno, competitivo e funcional.
249. Alguns autores defendem a origem do
Benchmarking, no processo de busca e superao dos pontos fortes dos concorrentes, denominado:
a) Muroi.
b) Dantotsu.
c) Sushi.
d) Kann-Bann.
e) Kaizen.
b) Empowerment.
c) Benchmarking.
d) Motivao.
e) Desempenho.
o de nmero de funcionrios pblicos por habitante bem superior observada em nosso pas.
c) Reengenharia e Benchmarking aplicados estrutura organizacional tendem a produzir resultados que iro
impactar os processos, tornando-os mais racionais e
democrticos quanto ao acesso pelo usurio final.
d) A produtividade e a qualidade total dos servios
pblicos podem ser alavancadas de forma substancial, em que pesem as explicaes concorrentes quanto s dificuldades existentes, mediante um processo
de planejamento/execuo voltado utilizao mais
racional dos recursos disponveis, com acompanhamento de indicadores de produtividade, objetivos e
relevantes para o processo decisrio.
e) Nos novos modelos de gesto so encontrados
os fatores essenciais (envolvimento e participao)
para lidar com as barreiras do gigantismo, influncias polticas e corrupo. A absoro dos novos modelos de gesto pode ser feita segundo uma abordagem Bottom-up (de baixo para cima) a fim de
minimizar as resistncias mudanas eventualmente
presentes nos rgos pblicos.
268. Entre os novos modelos de gesto, destacase a learnig organization como uma das alternativas mais promissoras de potencializao do
capital humano das organizaes. Segundo
Senge. A companhia mais bem sucedida dos
anos 90 ser a que puder ser chamada de organizao de aprendizagem. Para este autor, os fundamentos desta abordagem so:
a) Treinamento operacional, gerencial e
comportamental peridico, trocas entre empresas,
equipes de trabalho interdependentes, misso e viso compartilhadas, informatizao.
b) Treinamento constante, visitas a outras empresas, comunicao horizontal e diagonal, avaliao de
desempenho, remunerao proporcional.
c) Informatizao,
democratizao
da
informatizao, comunicao 360, clulas de trabalho, remunerao varivel.
d) Pensamento sistmico, desenvolvimento pessoal, viso compartilhada, modelos mentais, aprendizagem grupal.
e) Equipes de trabalho independentes, viso
sistmicas, reformulao constante de normas e procedimentos, dinamismo operacional, aprendizagem
contnua.
269. Considere a questo abaixo e assinale a resposta correta.
As organizaes da iniciativa privada (ex: empresas) so um modelo de administrao a ser
271. H poas dvidas de que o modelo de administrao pblica, da forma como foi recebido e
implantado no Brasil, a partir de 1930 entrou em
absoluto e definitivo colapso nos ltimos anos. O
aparelho pblico degradou-se em todas as reas
de atuao direta e indireta do Estado. Democraticamente nada foi poupado: a escola pblica faliu; a sade pblica regrediu a padres incompatveis com o mundo chamado civilizado, enquanto que os centros de excelncia de ensino pesquisa, cincia e tecnologia, que sobreviveram e se
consolidaram as duras penas no setor pblico,
foram progressivamente dizimados pela absoluta
inanio a que foram submetidos.
(Trecho extrado do livro A Reengenharia do Estado
Brasileiro de Hamilton Dias de Souza (apresentao)
(So Paulo. Ed. Revista dos Tribunais, 1995) P. 146)
Indique nas opes abaixo, aquela que no se apresenta como um dos fatores associados ao colapso
acima mencionado.
a) Esgotamento do modelo do Estado-condutor do
processo econmico e social.
b) A simplificao radical dos mecanismos fiscais e
regulatrios do Poder Pblico
c) Cientismo, corporativismo, populismo e
corrupo.
d) Polticas equivocadas de combate inflao baseadas sistematicamente na recesso e nos juros elevados, impondo um regime de verdadeira penria ao
setor pblico.
e) Inflao crescente e desequilbrio oramentrio
no crnico erodindo paulatinamente a capacidade do
Estado de prestar servios.
272. A administrao pblica gerencial emergiu
na segunda metade deste sculo como resposta
crise do Estado, como modo de enfrentar a crise
fiscal, como estratgia para reduzir o custo e tornar mais eficiente a administrao dos imensos
servios que cabiam ao Estado e como um instrumento de proteo do patrimnio pblico contra
os interesses tent-seeking ou da corrupo aberta.
Mais especificamente, deste a dcada de 60, ou pelo
menos deste o incio dos anos 70, cresceu a insatisfao, amplamente disseminada, com relao
relao administrao pblica burocrtica.
(Trecho extrado do livro Reformas do Estado e da administrao pblica gerencial de Luiz Carlos Bresser Pereira e
Peter Spink (org.) (2 ed. Rio de Janeiro. FGV, 1998) P. 28)
Indique entre as opes abaixo, aquela que no se
enquadra como uma caracterstica bsica da administrao pblica gerencial, acima mencionada.
utilizada pelos governos centrais para se desobrigarem definitivamente das demandas crescentes por
direitos de cidadania, inclusive procurando transferilas integralmente para princpios e entidades e rgos locais.
c) A associao entre o pblico e o privado mais
facilmente concretizada quando o governo local exerce um papel empreendedor destinado a favorecer os
interesses dos empreiteiros de obras pblicas pelo
dinamismo que imprimem economia.
d) As cidades tornaram-se protagonistas centrais da
vida contempornea e , nem seu mbito, capitais financeiros internacionais negociam permanentemente
com poderes locais, criando um ambiente onde os
governos urbanos transformam-se em agentes diretos do processo de desenvolvimento econmico..
e) O processo de globalizao econmica leva ao
enfraquecimento do comrcio regional e empurra os
governos locais para aes defensivas e protecionistas com grande apelo entre os cidados.
281. A idia de reinventar os governos tem-se
apresentado com um caminho para equacionar a
crise do Estado, contornar a escassez de recursos
financeiros e ampliar a capacidade de se responder ao aumento das presses e demandas sociais.
Considera-se que, em um quadro marcado por
profundas e aceleradas mudanas, a adoo do
empreendedorismo mostra-se como importante
critrio para maximizar a eficiente da ao governamental. Entre as opes abaixo, indique a que
melhor caracteriza o governo empreendedor.
a) a adeso a procedimentos mercadolgicos e a
orientao para busca de lucro e critrios para dinamizar as organizaes e romper com as rotinas burocrticas.
b) Uma nova forma de utilizao dos recursos pblicos, cujo principal critrio de operao a elaborao de planos detalhados por uma equipe de especialistas com experincia e viso de mercado.
c) A criao de condies institucionais que mobilizem e organizem o processo governamental tendo
em vista a inovao permanente, a superao de obstculos e o alcance de resultados efetivos.
d) A existncia de lderes carismticos que, por sua
capacidade de persuaso, sejam capazes de instaurar
uma nova dinmica na ao governamental.
e) A criatividade e a ousadia, mas principalmente a
disponibilidade de correr riscos para encontrar as
solues mais inovadoras.
282. As experincias de reforma e de modernizao administrativa no Brasil estiveram, regra geral,
atravessadas por impasses e contradies impos-
Hammer e Champy:
a) A educao muda para treinamento.
b) A remunerao muda para remunerao flexvel.
c) Os critrios de promoo mudam de habilidade
para desempenho.
d) Os valores mudam de produtivos para protetores.
e) Os gerentes mudam de instrutores para
supervisores.
302. Com a utilizao intensiva da tecnologia da
informao, na Reengenharia proposta por
Hammer e Champy:
a) A educao muda para treinamento.
b) A remunerao flexvel muda para remunerao fixa.
c) Os critrios de promoo mudam de desempenho para habilidade.
d) Os valores mudam de produtivos para protetores.
e) Os gerentes mudam de instrutores para
supervisores.
303. Quanto aos fundamentos do Marketing e a
influncia da tecnologia da informao podemos
afirmar que:
a) Valor agregado tudo aquilo em termos de benefcios que o consumidor recebe e aceita pagar por
um determinado produto ou servio, que determinar a dar preferncia numa nova compra.
b) Com a tecnologia da informao o valor agregado expande seu significado ampliando a cadeia de
composio de valor, atravs de grande suporte das
funes de comrcio e atendimento ao cliente.
c) A T.I. pouco altera o conceito de valor agregado
do modelo tradicional.
d) O valor agregado no expandido com a
tecnologia da informao haja vista que ele a
somatria de benefcios que o consumidor enxerga
ao fazer a opo de compra por um determinado
produto ou servio.
e) N.d.a.
304. Quanto aos fundamentos do Marketing e a
influncia da tecnologia da informao podemos
afirmar que exceto:
a) H uma integrao dos canais atravs de Intranet
e Extranet que permitem que se agilize a prestao
de servios ao cliente.
b) Num site Internet de comrcio eletrnico, por
exemplo, podemos nos deparar com diversos parceiros (financeiros e transportadores) agindo sobre um
mesmo atendimento.
c) Por exemplo, atravs da Extranet, transportadores, foras de vendas e distribuidores podem ser integrados com facilidade e segurana.
es, armazenados de forma a otimizar a ocupao, de memria, bem como a recuperao segura e rpida dessas informaes a definio de:
a) Intranet.
b) Extranet.
c) Banco de dados.
d) Internet.
e) N.d.a.
323. No tocante aos servios colocados disposio na rede Internet, assinale a alternativa referente ao servio www:
a) Ao se cadastrar junto a um provedor, todo usurio de Internet, recebe um cdigo, que combinado a
outro do prprio provedor forma um endereo que
identifica sua caixa postal permitindo que ele possa
receber e enviar mensagens.
b) Servio que permite a veiculao institucional de
out-doors virtuais o envio de mensagens aos servios empresariais.
c) Um dos mais antigos servios da rede que envia
desde cotaes de valores ou aes at arquivos na
forma de catlogos eletrnicos.
d) Tele ou vdeo conferncias que permitem a participao simultnea de diversos indivduos independentemente de suas localizaes fsicas.
e) N.d.a.
324. Business Intelligence compreende tcnicas,
mtodos e ferramentas que possibilitam ao usurio analisar dados e com base nestas anlises
emitir respostas que passam subsidiar objetiva e
confiavelmente os processos de deciso, numa
organizao. Dentre estas tecnologias podemos
citar, exceto:
a) Data Warehouses.
b) Sistemas de suporte a deciso (DSS).
c) Sistemas de informaes executivas (EIS).
d) Sistemas de gesto integrados (ERP).
e) Sistemas matriciais exagonais.
325. Arquivos geralmente executveis que tm
um nome, uma hipottica identidade, mas fazem outras atividades cujas caractersticas incluem programas que enquanto exibem informaes ou animaes, destroem os seus arquivos
em disco rgido ou apagando arquivos so denominados vrus:
a) Sugador de pacotes (Packet Sniffer).
b) Cavalos de Tria (Trogar Horse).
c) Internet Verme (Internet Worm).
d) Boatos Eletrnicos (Hoax).
e) Ping da Morte (Ping of Death).
b) A oferta de servios distncia necessita da montagem de estruturas ligadas a esses servios, a saber:
pessoal, instalaes, comunicaes, etc.
c) Ainda no possvel, no estado atual da tecnologia,
a obteno de informaes, em tempo real.
d) O produto ou servio oferecido que enseja
parcerias, estabelecimento de canais, novas comunicaes no muda de forma.
e) N.d.a.
333. No tocante aos elementos sobre os quais
so construdos os sistemas de informaes,
podemos definir informao como:
a) Conjunto de dados relevantes que permitem anlises comparativas.
b) Conjunto obtido pela informao e contexto associado.
c) Representao convencionada de uma grandeza
qualquer, expressar em unidades padronizadas.
d) Somatria de diversas grandes quer expressa em
unidades ou no.
e) N.d.a.
334. Quanto aos elementos, sobre os quais so
construdos os sistemas de informaes; podemos definir dado como:
a) Conjunto de dados relevantes que permitem anlises comparativas.
b) Conjunto obtido pela informao e contexto associado.
c) Representao convencionada de uma grandeza
qualquer expressa em unidades padronizadas.
d) Somatria de diversas grandezas quer expressa
em unidades ou no.
e) N.d.a.
335. No que permite aos elementos sobre os
quais so construdos os sistemas de informao, podemos definir conhecimento como:
a) Conjunto de dado relevantes que permitem anlises comparativas.
b) Conjunto obtido pela informao e contexto associado.
c) Representao convencionada de uma grandeza
qualquer expressa em unidades padronizadas.
d) Somatria de diversas grandezas quer expressa
em unidades ou no.
e) N.d.a.
336. Um dos mais atraentes tipos de software da
atualidade que oferece aos seus usurios o benefcio de permitir a anlise dos dados adquiridos de
bases de dados e estruturados nestes sistemas :
a) Sistema Transacional.
b) OLAP Processamento Analtico On-line.
c) Sistema Back-up.
d) Extranet.
e) Intranet.
a) A confiana.
b) A remunerao.
c) O reconhecimento.
d) O agradecimento sincero.
e) N.d.a.
b) Fatores intrnsecos (por exemplo: contedo do trabalho, relaes interpessoais, status) e fatores extrnsecos
(salrios, condies ambientais, responsabilidade).
c) Fatores higinicos (segurana, assistncia mdica, benefcios) e fatores de manuteno (polticas
institucionais, qualidade da superviso, realizao).
d) Fatores de motivao (salrio, status, responsabilidade) e fatores de espao (superviso humanizada,
relacionamentos interpessoais, ambiente social).
e) Fatores de manuteno (por exemplo; poltica
organizacional, qualidade da superviso e segurana no
trabalho) e fatores de motivao (por exemplo: realizao, responsabilidade, possibilidade de crescimento).
408. O comportamento organizacional alicerase em um conjunto de conceitos fundamentais que
envolvem a natureza das pessoas e das organizaes. No que diz respeito s pessoas, os conceitos bsicos que devem ser considerados para atingir os objetivos integrados de interesse, tanto dos
funcionrios como das organizaes, so:
a) Influncia do grupo, valorizao social do trabalho, remunerao suficiente do ponto de vista de cada
trabalhador, enriquecimento do trabalho.
b) Interesses mtuos, motivao individual, remunerao adequada, benefcios suficientes.
c) O valor da pessoa, adaptabilidade mudana,
interesses mtuos, atualizao de potencial.
d) Diferenas individuais, a pessoa como um todo,
comportamento motivado, o valor da pessoa.
e) A pessoa como um todo, influncia do grupo,
padres sociais de valor, interesses mtuos.
409. Entende-se por clima organizacional:
a) Produto dos sentimentos individuais a respeito
da cultura organizacional e da forma de
gerenciamento da organizao.
b) O produto dos sentimentos individuais e grupais
criados por percepes subjetivas e sentimentos a
respeito de fatores como o trabalho em si, salrio
absoluto e relativo, comportamento do chefe e de
colegas, instalaes fsicas e outras propriedades objetivas das organizaes.
c) As relaes sociais e interpessoais conflituosas
que se instalam nas organizaes em decorrncia de
interesses de indivduos ou grupos contrados.
d) O produto das percepes subjetivas e sentimentos e sentimentos que os diferentes grupos informais
tm dos objetivos de uma organizao e de sua abordagem do negcio.
e) O produto dos sentimentos individuais e grupos
criados por percepo objetiva a respeito dos fatores
sociais e culturais instalados no mbito de uma determinada organizao.
d) Como s os municpios coletam impostos diretos, logo a possibilidade de corrupo neste nvel de
governo maior.
e) As municipalidades so hoje meras figuras jurdicas sem importncia no mapa federativo do pas, e
deste modo um melhor padro tico dos servidores
deste nvel de governo contribuiria para fortalec-lo.
413.Conforme as modernas teorias da administrao, avaliao de desempenho serve para:
a) Descobrir quem so os bons e os maus funcionrios, e redistribu-los de modo a melhor os setores
mais frgeis em termos de desempenho individual.
b) Punir os maus funcionrios, que s atrapalham
o bom funcionamento da organizao.
c) Encontrar os melhores funcionrios para premialos com adicionais de produtividade.
d) Analisar o desempenho dos indivduos independentemente das organizaes nas quais esto inseridos.
e) Analisar a relao entre os objetivos da organizao e o efetivamente obtido, buscando corrigir os
erros por meio da compatibilizao da avaliao de
desempenho individual com a organizacional.
414.O verdadeiro lder se conhece pelos liderados, diz o ditado popular. Segundo este argumento, a liderana um processo:
a) Em que o processo decisrio unilinear, cabendo
ao lder dissuadir os liderados a aceitar suas ordens.
b) Em que o comprometimento dos liderados mais
importante do que a formalidade das ordens.
c) Em que a hierarquia o aspecto-chave de qualquer organizao, cabendo aos liderados respeit-la.
d) Em que as habilidades gerenciais so menos importantes dos que as regras formais,
e) Em que os lderes mandam e os liderados obedecem.
415.A autoridade funcional correspondente s
autoridades estabelecida pela funo exercida
pelas unidades organizacionais. A autoridade
funcional deve ser muita bem estabelecida pela
empresa para evitar possveis problemas de
duplicidade de comando. O ideal a autoridade
funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas.
(trecho extrado do livro Sistemas, organizao e mtodos:
uma abordagem gerencial. De Djalma Pinho Rebouas de
Oliveira Ed. Atlas. P. 94/4).
Qual das opes abaixo no explicita um dos aspectos bsicos do sistema de autoridade?
a) Centralizao e descentralizao.
b) Delegao.
c) Recompensa.
d) Nveis hierrquicos.
e) Amplitude de controle.
416. A questo da liderana ocupa lugar de destaque na discusso a respeito do comportamento
organizacional, seja no que se refere capacidade de influenciar pessoas, seja no que se refere ao
entendimento das estruturas de poder vigentes em
cada organizao. De qualquer modo, trata-se de
uma questo multifacetada e repleta de aspectos
particulares. As opes abaixo relacionadas apresentam idias a respeito da liderana em organizaes complexas. Indique aquela que oferece a
viso mais rica, abrangente e acertada.
a) Em uma organizao complexa, o lder se distingui pela capacidade de comandar pessoas, resolver
conflitos internos e interpretar corretamente procedimentos vigentes; deve por isso, possuir as qualidades do talento, da energia e do carisma.
b) A liderana no uma funo revestida necessariamente de investidura formal e apoia-se sempre em
uma compreenso aprofundada da misso e da cultura das organizaes, caracterizando-se nela capacidade de fixar metas claras, prioridades e diretrizes.
c) A liderana uma funo sempre exercida por
indivduos, tecnicamente preparados que dispem de
uma slida estrutura de poder, identificando-se, neste
sentido, com as atribuies da chefia administrativa.
d) Toda liderana est cercada de prestgio e privilgios, fatores que so sempre empregados pelo lder
para obter a adeso ou a obedincia dos demais membros das organizaes.
e) N.d.a
417. Uma das funes do gerente dizer a outras
pessoas o que fazer e conseguir que elas faam da
melhor maneira possvel. Uma vez que o gerente tem que utilizar o trabalho alheio, sua capacidade de fazer o pessoal produzir os resultados necessrios determina seu sucesso ou fracasso.
Do ponto de vista da administrao, essa funo
refere-se a:
a) Controlar pessoas para a consecuo de objetivos institucionais.
b) Coordenar pessoas para a consecuo de objetivos institucionais.
c) Organizar pessoas para a consecuo de objetivos institucionais.
d) Dirigir pessoas para a consecuo de objetivos
institucionais.
c) A teoria dos traos de liderana estuda a liderana em termos de estilo de comportamento do lder
em relao ao seu subordinado, isto , a maneira pela
qual o lder orienta a sua conduta.
d) Os trs estilos de liderana bsicos da teoria dos
traos de liderana so: democrtico e liberal.
e) Todas as alternativas so corretas.
421.Cada vez mais cresce a importncia dos Recursos Humanos no interior das organizaes
formais. Marque (V) para verdadeiro e (F) para
falso, para as assertivas abaixo sobre o tema:
a) Podemos conceituar Relaes Humanas no trabalho como a rede de relaes mantidas entre as pessoas e os grupos no ambiente de trabalho.
b) Constituem-se em funes do Departamento de
Recursos Humanos: o recrutamento, a manuteno
e sobre tudo a motivao dos empregados da firma.
c) O nico critrio de seleo de candidatos utilizado nas modernas administraes o referencial (teoria e prtica).
d) Caractersticas psicolgicas dos indivduos so
elementos que no devem ser utilizados enquanto
mecanismos de seleo, dados o carter pessoal deste tipo de questionamento.
e) A motivao dos indivduos tarefa do staff administrativo ou da cpula administrativa, inexistindo
nas empresas departamentos especficos para esta
funo.
f) A principal caracterstica de uma boa entrevista
colocar o entrevistador numa situao extrema,
procurando deixar o menos possvel vontade o entrevistado. Desta forma o entrevistador poder avaliar qual a capacidade do entrevistado em solucionar
situaes adversas.
422. Nas organizaes modernas, para evitar
que a descentralizao se transforme em fragmentao organizacional, a alta gerncia deve:
a) Contrabalanar sua perda de poder com a definio de valores, a promoo de interdependncia e
a articulao de atividades.
b) Apoiar a expanso dos nveis intermedirios para
que as polticas e objetivos gerais continuem sendo
cumpridos nos nveis inferiores.
c) Fazer o todo organizacional funcionar de acordo com as demandas do meio ambiente interno atravs de pequenas reestruturaes organizacionais.
d) Incutir em todos os escales a viso estratgica
solicitada pela necessidade de rpida estabilizao das
estruturas organizacionais.
e) Adotar um sistema de informaes diversificando e hierarquizando em redes computadorizadas prdelineadas e racionais.
humanidade est se defrontando colocou as sociedades diante de desafios inditos, e fez com que desmoronassem muitos dos referenciais que davam sustentao cultura ocidental. Exatamente por isso,
muitas instituies pblicas tm sido foradas a
vivenciar dinmicas crescentemente mudancistas,
que desorganizam as convices de seus membros
e dificultam sua capacidade de absorver o horizonte
reformador. Para evitar os piores efeitos dessa equao, as organizaes pblicas passaram a buscar a
difuso de estratgias para transformar as expectativas de seus integrantes e aumentar a taxa de tolerncia mudana. Nesse sentido, tornou-se tarefa
prioritria o desenvolvimento de aes visando
transformao das culturas organizacionais, pois
nesse nvel que se pode determinar, no limite, como
uma instituio pensa, em que valores acreditam e
que expectativa tem quanto ao comportamento de
seus membros. Tendo isso em conta, indique a opo que no corresponde realidade da mudana
cultural nas organizaes modernas e pode ser considerada absolutamente equivocada.
a) Qualquer mudana de estratgia, de tecnologia,
de processo ou de estrutura pode afetar significativamente a cultura organizacional, ao mesmo tempo em
que, a cultura organizacional condiciona a probabilidade de sucesso de todo proposta de mudana.
b) A dissociao entre as regras vigentes em uma
instituio e sua prtica efetiva, principalmente quando este procedimento localiza-se nos dirigentes, um
dos elementos que mais podem contribuir para promover a crise de uma cultura organizacional.
c) As tentativas de introduzir mudanas que rompem de modo radical com a cultura organizacional
de uma instituio so geralmente mais condizentes
com os pressupostos organizacionais existentes.
d) A maioria das instituies vivncia os processos
de construo e de destruio de suas culturas
organizacionais de forma reativa, sem muito planejamento e com baixa probabilidade de xito.
e) As mudanas planejadas, definindo o que se pretende alterar na cultura organizacional, requerem que
se faa um diagnstico da distncia que separa a cultura existente das metas propostas e que se
implementem as aes necessrias eliminao
gradativa dessa distncia.
426. A preocupao com a cultura organizacional
no nova nas teorias da administrao. Desde o
incio do sculo, toda vez que em processos de mudana organizacional surgiam resistncias, o tema
da cultura vinha tona. Entretanto, nos anos 80, em
virtude da nfase na qualidade total e da emergncia da reengenharia, a preocupao com a cultura das organizaes ganhou outra dimenso, tornando-se elemento-chave na implementao de estratgias planejadas de mudana tanto nas instituies privadas como pblicas. Qual seria a explicao mais completa para esse interesse generalizado
pelo tema durante os ltimos anos?
a) Responder ao recente declnio de produtividade
das empresas ocidentais e ao ganho de produtividade das empresas asiticas, particularmente das japonesas.
b) A mudana acelerada e a incerteza crescentes, tpicas do perodo histrico em que vivemos, ao abalarem padres produtivos e gerenciais, teriam tornado imprescindvel a nfase nos valores e na dimenso simblica como forma de garantir a coeso interna e a motivao para a mudana.
c) A percepo de que tudo relativo foraria as
organizaes e desenvolverem estratgias culturais
para enfrentar as mudanas do meio ambiente.
d) Responder desintegrao da sociedade decorrente da competio crescente atravs do estabelecimento de padres culturais rgidos e integrativos nas
organizaes complexas.
e) A necessidade de resgatar uma abordagem que
enfoque as vantagens e desvantagens comparativas
das organizaes, recuperando a misso a ser elas
realizadas e centrando-se na recuperao de sua uniformidade e coeso culturais originrias.
427. A gesto de recursos humanos no setor pblico considerada, pela maioria dos tericos da administrao pblica, uma atividade de alta complexidade, dada a necessidade que tem de seguir
regras rgidas e de difcil manejamento. Tais
condicionantes afetam especialmente a
contratao, a classificao, a promoo e a demisso de funcionrios, tornando lento e oneroso o
gerenciamento de todo o sistema de pessoal. No
por outro motivo que o tema se destaca em qualquer discusso a respeito da modernizao administrativa do setor pblico. Indique a assertiva que
apresenta as principais caractersticas de um sistema de gerenciamento de pessoal adequado para
uma administrao pblica moderna.
a) Simplificao do processo de demisso, reduo
das diferenas salariais e dos salrios mais altos, eliminao das horas-extras e estmulo especializao
funcional.
b) Classificaes abrangentes, salrios de mercado,
remunerao, promoes e cortes associados
nistrao pblica.
b) Instituio com fins de interesse social, criada pelo
estado, com uma finalidade especfica (universalidade) com personalidade jurdica de direito pblico.
c) Pessoa jurdica de direito privado com patrimnio
e capital exclusivo do estado, criada por lei para explorar atividades econmicas que o governo seja levado a exercer por fora de contingncias ou convenincia.
d) Pessoa jurdica de direito privado, criada para a
explorao de atividade econmica, sob a forma de
S / A, cuja maioria das aes com direito a voto pertena ao estado.
e) N.d.a.
439. A administrao pblica vem evoluindo nas
ltimas dcadas. Assinale a alternativa que contm uma das tendncias da administrao pblica gerencial:
a) Criao de novos entes federados.
b) Prestao de contas aos cidados / contribuintes.
c) Centralizao.
d) Ampliao do quadro de pessoal.
e) N.d.a.
440. A administrao pblica vem evoluindo nas
ltimas dcadas. Assinale a alternativa que contm uma das tendncias da administrao pblica gerencial:
a) Concorrncia no setor estatal.
b) Ampliao do quadro de pessoal.
c) Centralizao.
d) Criao de novos impostos.
e) N.d.a.
c) Centralizao.
d) Ampliao do quadro de pessoal.
e) N.d.a.
b) Centralizao.
c) Horizontalizao das estruturas.
d) Aumento de tributos.
e) N.d.a.
452. bastante conhecida a interpretao que considera a administrao pblica no Brasil em todos os
seus nveis como carente de uma poltica de recursos
humanos, coerente e sistemtica. A legislao sobre
as relaes de trabalho no setor pblico seria marcada
pela rigidez, pelo protecionismo exagerado, por critrios excessivamente rgidos de seleo e contratao,
pelo desistmulo competncia e a inovao. Segundo alguns analistas, a constituio de 1988 e a instituio de Regime Jurdico nico teriam contribudo para
restringir ainda mais a capacidade gerencial de Estado. Diante deste diagnstico, qual das afirmativas
abaixo seria incompatvel com uma poltica de recursos humanos no setor pblico sintonizou com as exigncias modernas.
a) Apresentar emendas Constituio visando a remoo de constrangimentos legais que afetem o controle sobre a administrao indireta e a gesto dos
recursos humano.
b) Resgatar a descentralizao e a autonomia da administrao indireta consagradas pela reforma de
1967, permitindo a adoo de regimes jurdicos diferenciados em cada esfera do governo.
c) Padronizar rotinas e procedimentos, reforando
estruturas verticalizadas e dando maior ateno aos
aspectos de controle jurdico e de normalizao.
d) Relaxar as exigncias de formas de seleo direta
para funcionrios que no faam parte das carreiras
exclusivas do Estado.
e) Flexibilizar o instituto de estabilidade, permitindo sua aplicao diferenciada de acordo com as caractersticas organizacionais e gerencias de cada segmento da administrao.
454. Uma das principais propostas do plano Diretor de reforma do aparelho do Estado encontra-se na publicao, que corresponde a:
a) Proposta de elevao com os gastos em publicidade necessrios para ampliar a compreenso das
propostas de reforma pela populao.
b) Criao de mecanismo de controle dos gastos
pblicos com publicidade, sobretudo nas esferas
subnacionais.
c) Transformao das atuais funes pblicas em
organizaes sociais que atuem na produo dos chamados servios no exclusivos.
d) Retirada completa do Estado da produo de bens
e servios produtivos.
e) N.d.a
455. O Decreto-lei n 200 que orientou a reforma
administrativa de 1967, considerado um marco
na tentativa de superar a rigidez burocrtica e introduzir uma administrao gerencial no Brasil.
Entre as opes abaixo. Indique a que apresenta a
principal conseqncia desta iniciativa legal.
a) Decreto desencadeou um movimento de centralizao progressiva das decises pblicas no Executivo Federal, sobretudo no Ministrio de Economia
e Planejamento.
b) O decreto ps em curso um plano de ao desenvolvida cuja nfase centrava-se numa proposta de
parceria entre empresas pblicas e privadas, visando
definio de setores e reas e serem beneficiados
por poltica de subsdios comandada pelo Estado.
c) Decreto possibilitou a transferncia de atividades para
autarquias, funes, empresas pblicas e sociedades de
economia mista, visando alcanar a descentralizao
funcional e o maior dinamismo operacional para atender a estratgia economia do Estado.
d) O decreto promoveu a multiplicao de rgos de
planejamento junto administrao pblica federal, estadual e municipal com explcita recomendao de formularem planos regionalizados de fermento indstria.
e) O decreto estabeleceu mecanismo e mtodos de
avaliao e controle sistemtico sobre as instituies
estatais vinculadas aos servios pblicos essenciais.
456. O plano Diretor de Reforma do Estado prope uma clara diviso do trabalho entre o mercado na organizao social. Dentre as opes
abaixo, selecione a que indica esta proposta:
a) Ncleo estratgico; Atividades exclusivas; mercado: servios no exclusivos; Estado e mercado: Produo para o mercado; mercado.
b) Ncleo estratgico; Estado: Atividades exclusivas;
Estado: servios no exclusivos, setor pblico no
estatal: Produo para o mercado; mercado.
c) Ncleo estratgico; Estado e mercado: Atividades exclusivas; Estados e mercado; Servios no exclusivos; Estado e mercado: Produo para o mercado; mercado.
d) Ncleo estratgico; mercado: atividades exclusivas; mercado: servios no exclusivos; setor pblico
no estatal: Produo para o mercado; mercado.
e) Ncleo estratgico; Estado: Atividades exclusivas;
Estado: servios no exclusivos; Estado: Produo
para o mercado; Estado e mercado.
Acerca das organizaes sociais, mencionadas no texto acima, julgue os itens seguintes.
a) As organizaes sociais se encaixaram naquilo que
o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
denomina de servios exclusivos, que so aquelas que,
por envolver o poder do Estado, o prprio Estado
realiza ou subsidia. O Estado tem interesse nesses
servios porque os considera de alta relevncia para
os direitos humanos ou porque envolvem economias externas.
b) As organizaes sociais so um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade, regulado por meio
dos contratos de gesto. O Estado continuar a fomentar as atividades geridas pelas organizaes sociais publicitadas e exercer sobre elas um controle
estratgico: lhes cobrar os resultados necessrios
consecuo dos objetivos das polticas pblicas.
c) As organizaes sociais so uma inovao constitucional, pois representa uma nova figura jurdica.
Fazem parte da administrao pblica, embora constituam pessoas jurdicas de direito privado. A grande
novidade repousa mesmo na sua constituio mediante decreto executivo.
d) Os responsveis pela fiscalizao da execuo do
contrato de gesto da administrao federal com uma
organizao social, ao tomarem conhecimento da
prtica de qualquer irregularidade ou ilegalidade na
utilizao de recursos ou bens de origem pblica por
essa organizao social, devero dar cincia ao Tribunal de Contas da Unio, sob pena de responsabilidade solidria.
e) No se deve entender o modelo proposto para as
organizaes sociais como um simples convnio de
transferncia de recursos. Os contratos e as
vinculaes mtuas sero mais profundos e permanentes, uma vez que as dotaes destinadas a essas
instituies integraro o oramento da Unio, cabendo a elas um papel central na implementao das
polticas sociais do Estado.
462. A cobrana dos tributos uma das principais funes da administrao pblica, sobretudo em nvel municipal. Qual das frases abaixo
NO corresponde esta afirmao?
a) Prefeituras que buscam sua autonomia financeira
tornaram-se mais fortes e so mais fceis de serem
controladas pelos cidados do que aquelas que apenas
esperam o dinheiro vir de outras esferas de poder.
b) A tributao prpria contribui para a formao de cidados mais atentos quanto necessidade de se cobrar a
qualidade dos gastos do poder pblico municipal.
c) Quanto mais um municpio investe no aumento
de aes se pauta num padro de eficincia e desempenho; na perspectiva governamental esse padro est
sujeito a arranjos entre indivduos e grupos.
c) ( ) As decises governamentais so simples pois
buscam atender interesses da populao claramente
definidos; j as decises empresariais se caracterizam
pelo intenso conflito de interesses.
d) ( ) As decises governamentais so complexas,
pois legitimam algum ponto de vista da sociedade,
denotando a existncia permanente de conflitos.
a) F,V,F,V.
b) V,F,F,V.
c) F,F,V,V.
d) V,V,F,F.
e) V,V,F,V.
465. So servidores pblicos, em sentido amplo, as pessoas fsicas que prestam servios ao
Estado e s entidades da Administrao indireta, com vnculo empregatcio e mediante remunerao paga pelos cofres pblicos.
(Trecho extrado do livro Direito administrativo de Maria
Sylvia Zanella. Ed. Atlas So Paulo).
Qual das opes abaixo apresenta corretamente as 3
categorias de servidores pblicos?
a) Servidores estaturios, empregados pblicos e servidores permanentes.
b) Servidores escriturrios, empregados no contratados sob o regime da legislao trabalhista e servidores temporrios.
c) Servidores estaturios, empregados pblicos e servidores temporrios.
d) Servidores escriturrios, empregados no contratados sob o regime da legislao trabalhista e servidores temporrios.
e) Servidores escriturrios, empregados pblicos e
servidores temporrios.
466. No sculo 21, o grande desafio para o direito administrativo proteger o Estado, ou mais
especificadamente, a res publica, para desta forma, proteger o cidado. Cidado-contribuinte, que
paga impostos e tem direito a que os servios prestados pelo Estado sejam a qual os servios prestados pelo Estado sejam eficientes, custem o mnimo necessrio. Cidado usurio, que recebe
servios, e tem direito a que eles sejam de boa
qualidade. Cidados-cidados, que tm direito
res publica. No sculo 21, afirmar a prioridade
do interesse pblico, atravs dos direitos republicanos, proteger adicionalmente os cidados contra a captura do Estado pelos interesses privados.
467. As matrias de natureza fiscal da Constituio esto consolidadas no ttulo Da tributao e do Oramento, que se desdobra em dois
captulos, sendo um referente ao Sistema Tributrio Nacional e o outro s Finanas Pblicas.
Neste ltimo explicitam-se as linhas gerais do
processo oramentrio; cabe, como na Constituio de 1969, iniciativa do Poder Executivo estabelecer os oramentos anuais, o Plano Plurianual
de investimentos, e agora, tambm, as chamadas
diretrizes oramentrias (LDO).
Dispe a Constituio que a LDO serve para orientar a elaborao da lei oramentria anual, e
dispor sobre as modificaes na legislao oficiais de fomento (art. 165, 2). Assim, a LDO
antecipa o oramento anual, com todas as suas
implicaes alocativas e tributrias, e, ainda, fixa
o programa das instituies financeiras da Unio.
(Trecho extrado do livro A Reengenharia do estado brasileiro de Hamilton Dias de Souza Ed. Revistas dos Tribunais, 1995 p.138 / 9).
Indique, entre as opes abaixo, aquela que no representa um dos contedos programticos das LDOs.
a) Vedam a fixao de despesas que no tiverem a
fonte de recursos, sendo que as operaes de crdito
se devem limitar rolagem da dvida e aos investimentos prioritrios da administrao direta.
b) Sinalizam a necessidade de elevao de receitas e
de cortes nos subsdios e, para tanto, contemplam
mudanas.
c) Estabelecem a possibilidade de remanejamento de
gastos sobre os principais grupos de despesa de transferncias, pessoal e servio da dvida.
d) Estabelecem a regra de rolagem das dvidas externas das empresas estatais e do setor pblico estadual
e municipal.
475. A grande transformao experimentada pelos mercados e pelos Estados nos ltimos vinte
anos fez com que se abalassem a confiana nas
lideranas e o compromisso das pessoas com caminhos e frmulas conhecidos. O processo de
globalizao e a revoluo tecnolgica, com suas
conseqncias em termos de acelerao do tempo, acentuaram a incerteza quanto ao futuro, lanando novos desafios s instituies pblicas e
privadas. Justamente por isso, a partir da dcada
de 80 ampliou-se e renovou-se o interesse pelo
tema da cultura organizacional, que passou a desempenhar papel de destaque em todas as estratgias destinadas a implementar mudanas planejadas. Entre as opes abaixo, indique a que
fornece a melhor explicao para o fato de a cultura organizacional ter adquirido tanta importncia no debate recente sobre o setor pblico.
a) Tentando encontrar formas de amenizar as conseqncias da globalizao, os funcionrios ameaados
pelas transformaes produtivas e gerenciais acabaram desenvolvendo nas instituies pblicas diversos elementos culturais de natureza mais orgnica e
solidria, com os quais poderiam se contrapor ao
universo privado.
b) Estudiosos e tcnicos das organizaes passaram
a tentar compreender como a transformao dos sistemas de valores poderia ajudar a que se estabelecesse um modelo geral para orientar a transformao
do conjunto das culturas organizacionais e com isso
facilitar mudanas e adaptaes.
c) Para responder ao individualismo crescente e s
tendncias de desintegrao da sociedade, foi impe-
476. A questo do controle perpassa os mais diversos tipos de estrutura organizacional, envolvendo a efetividade do planejamento, a avaliao de
seus efeitos e a explicitao das grandes linhas de
ao estratgicas das organizaes. Exatamente
por isso, a temtica do controle implica tambm a
considerao dos vrios aspectos do problema de
saber quem controla; quais so os instrumentos de
controle e quais os critrios a partir dos quais ele
exercido. Tendo em vista sua importncia para a
administrao pblica. Indique a opo que est
em total descompasso com as sistematizaes que
os estudiosos vm realizando sobre o tema.
a) Controle exercido pelo Legislativo sobre o Executivo tem-se revelado cada vez mais eficiente em
virtude da autonomia crescente dos parlamentares e
de seu acesso irrestrito s informaes necessrias
ao exame crtico das decises governamentais.
b) Os chamados controles so aqueles exercidos pela
prpria administrao no sentido de valorizar os recursos organizacionais e garantir o respeito legalidade, isto , a subordinao do conjunto das aes e
atividades s normas prescritas.
c) Frente rigidez que permeia o funcionamento da
estrutura administrativa e a dificuldade de estabelecer, claramente, responsabilidades na implementao
de programas, o chamado controle de gesto tem sido
proposto como uma forma mais eficiente de averiguar as realizaes e os resultados previstos inicialmente.
d) O Ombudsman pode ser entendido como um
rgo de controle que orienta livremente sua atividade no sentido de defender os direitos fundamentais
do cidado e / ou do usurio. Para realizar essa meta,
busca controlar o modo como se realiza a prestao
de servios pblicos e aferir a legalidade das decises
478. A resistncia mudana costuma acompanhar os processos de estruturao e modernizao dos aparatos administrativos nas mais diversas situaes histrico-sociais. O Brasil no foge
regra, at mesmo porque tal resistncia tem-se
configurado como um trao marcante de nossa
cultura poltica, dificultando o xito das tentativas de se realizarem reformas no setor pblico.
Entre as opes abaixo, indique aquela que no
poderia, em nenhum sentido, ser considerada
correta face, a essa situao estrutural.
a) No Brasil, a cultura poltica caracterizou-se por ser
mais autoritria do que democrtica, e nessa medida
estimulou mais a aposta nas possibilidades dos
governantes do que na capacidade de interveno e
controle dos governados.
b) O Estado foi visto, principalmente depois de 1930,
no tanto como um rgo de cooperao com a sociedade, resultante de um contrato social, mas como
uma instncia que existiria acima dela e da qual se
esperaria a soluo para os problemas do pas.
c) O clientelismo paternalista, com sua vasta gama
de beneficirios, consolidou-se como um forte plo
de resistncia a qualquer reforma destinada a racionalizar e modernizar o Estado e a Administrao
pblica.
d) Ao longo do tempo, a responsabilizao dos dirigentes pblicos, a eficcia e eficincia dos servios
pblicos e a racionalizao dos procedimentos administrativos no foram exigidas como direito de cidadania.
e) Os representantes sindicais do funcionalismo costumam se colocar a favor de movimentos destinados
a reformar a mquina pblica, visando construir uma
administrao descentralizada eficiente e voltada para
a populao.
479. O nome de Hlio Beltro est fortemente associado ao Programa Nacional de Desburocratizao
(1979-1980), com o qual buscou-se inovar a
metodologia de implementao de reformas administrativas no Brasil. Indique, entre as opes abaixo,
a que oferece a explicao mais abrangente da natureza e das caractersticas desse programa.
a) Programa foi concebido como instrumento para
retomar o teor do Decreto-Lei 200, de 1967. Justa-
mente por isso, buscou operar de modo rigorosamente centralizado, sem, no entanto, deixar de lado a
dimenso poltica do governo.
b) Destinado a diminuir o peso das organizaes burocrticas no servio pblico, o Programa procurou
retomar alguns procedimentos tradicionais da vida
administrativa nacional, deixando em segundo plano
a busca de eficincia e eficcia.
c) O Programa foi concebido e implementado a partir da construo de uma slida base parlamentar de
apoio, o que lhe forneceu condies de
sustentabilidade inditas na vida nacional.
d) O Programa buscou introduzir, no setor, alguns
estilos gerenciais baseados nos modelos e princpios
administrativos do setor privado, conseguindo, com
isso o apoio e a adeso das grandes empresas estatais
e dos principais grupos financeiros do Pas.
e) O Programa diferenciou-se, sobretudo porque procurou focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao da burocracia pblica.
480. Pode-se considerar que a histria da Repblica na Brasil identifica-se bastante com o
esforo reiterado para modernizar em termos administrativos e aparelhar tecnicamente papel na
modernizao capitalista do pas. A partir do final do sculo passado, alguns perodos caracterizaram-se por representar decisivos momentos
de inflexo nesse processo, regra geral acompanhando a marcha da industrializao nacional.
Entre as opes abaixo, indique a que espelha
com maior fidelidade essa constatao.
a) A indstria de base e de bens de produo organizou-se fundamentalmente nos anos 30, trazendo consigo o fortalecimento do mercado interno e a democratizao do Estado, partes integrantes do nosso
processo histrico de modernizao econmica e
social.
b) A modernizao administrativa apenas conheceu
algum avano nos anos 50, com a generalizao do
planejamento governamental, a eliminao do
populismo e o incio da centralizao poltico-administrativa, elementos inerentes ao esforo de fortalecimento do mercado interno.
c) A adoo pela administrao pblica de padres
mais modernos de organizao, regulamentao e
funcionamento marca a primeira das grandes reformas administrativas deliberadas de nossa histria, cuja
implementao iniciou-se efetivamente nos anos 30.
d) Durante a Repblica Velha, as principais carac-
tersticas da administrao pblica foram preservadas e ampliadas pelas prticas polticas e pela cultura
de governo, com o coronelismo e a poltica dos governadores desempenhando importante dinamizador.
e) A reestruturao administrativa ganhou impulso
de modo gradual desde a implantao da Repblica,
graas a firme ampliao da participao poltica, a
diminuio da fora dos localismos e adoo de
preceitos constitucionais liberal-democrticos.
481. Constitudo em 1937, o Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP foi a principal expresso dos primeiros esforos de atualizao e reforma administrativa no Brasil. Como atesta
a bibliografia especializada, o DASP atuou, sobretudo em suas fases iniciais, como um verdadeiro
centro irradiador de influncias renovadoras. Sua
atuao fez-se sentir na administrao oramentria, de pessoal e de materiais, bem como na reviso de estruturas e procedimentos. Entre as opes abaixo, indique a que melhor reflete o significado do DASP em nossa histria administrativa.
a) DASP teve seu principal elemento de fragilidade
na incapacidade que demonstrou de aglutinar especialistas em problemas administrativos. Ao invs disso, o rgo acabou por hostilizar os estudiosos e os
tcnicos do perodo, rejeitando categoricamente todos os esquemas abstratos, as normas gerais e os
modelos formais. Desse modo, sua contribuio no
teve como se sustentar no tempo.
b) Tendo sido dirigido por tcnicos e polticos que se
opuseram firmemente ao autoritarismo do primeiro
governo Vargas, o rgo desempenhou um importante papel na neutralizao do intervencionismo e
da regulao estatais. O DASP pde, assim, atuar
como efetivo instrumento de democratizao do
Estado e da administrao pblica no Brasil.
c) O DASP caracterizou-se por dar maior nfase
orientao e assistncia no plano da administrao
pblica, deixando em segundo plano os controles e a
obedincia a normas gerais, procedimentos ou
parmetros normativos. Com isso, tornou-se flexvel
demais, estimulando a considerao exagerada das
diferenas individuais, das especificidades regionais
e das complexas relaes humanas intrnsecas a todo
sistema administrativo pblico.
d) A principal caracterstica do projeto Daspiano foi
a busca de uma renovao lenta, progressiva e seletiva da administrao pblica. Seu reformismo ficou,
assim, desprovido de viso global e de metas imediatas, acabando por ser inviabilizado pelo excesso de
graduismo.
ramente definidas, estabelecimento de metas compatveis com a qualidade dos recursos humanos.
e) Anlise de cenrios e tendncias, planejamento
normativo, gerncia por objetivos, sistema de avaliao intermitente.
492. bastante conhecida a interpretao que considera Administrao Pblica no Brasil em todos os
seus nveis, como carente de uma poltica de recursos humanos coerente e sistemticos. A legislao
sobre relaes de trabalho no setor pblico seria
marcada pela rigidez, pelo protecionismo exagerado, por critrios excessivamente rgidos de seleo e
contratao, pelo desestmulo competncia e inovao. Segundo alguns analistas, a Constituio de
1988 e a instituio do Regime Jurdico nico teriam
contribudo para restringir ainda mais a capacidade
gerencial do Estado, dificultando a adoo de mecanismo de modernizao das relaes de trabalho.
Diante de tal diagnstico, qual das afirmativas abaixo seria incompatvel com uma poltica de recursos
humanos no setor pblico, sintonizada com as exigncias da modernidade?
a) Apresentar emendas Constituio visando a remoo de constrangimentos legais que afetem o controle sobre a administrao indireta e a gesto dos
recursos humanos.
b) Resgatar a descentralizao e a autonomia da administrao indireta, consagrada pela Reforma de
1967, permitindo a adoo de regimes jurdicos diferenciados em cada esfera de governo.
c) Padronizar rotinas e procedimentos, reforando
estruturas verticalizadas e dando maior ateno aos
aspectos de controle jurdico e de normatizao.
d) Relaxar exigncias excessivamente rgidas em relao aos concursos pblicos, possibilitando, assim,
a existncia de formas de seleo direta para funcionrios que no faam partes carreiras exclusivas do
Estado.
e) Flexibilizar o instituto da estabilidade, permitindo sua aplicao diferenciada de acordo com as caractersticas organizacionais e gerenciais, de cada segmento da administrao.
493. A implantao de organizaes pblicas
orientadas por misses costuma ser vista como
o mais importante contraponto das organizaes
estruturadas por setores ou especialidades, cuja
superao est imposta pelo esgotamento do
modelo burocrtico clssico. Entre as diversas
vantagens oferecidas por este novo tipo de organizao, inclui-se, por exemplo, a possibilidade
de otimizar o potencial de cada rgo e a de dar
a ele maior agilidade para responder e servir
COMENTRIOS
Comentrios
03. Comentrio: Um pouco subjetiva, porm no cotidiano, as funes que so realizadas de maneira mais
acentuadas so as de planejamento e organizao.
Alternativa: E
a) Diviso do trabalho
b) especializao
c) hierarquia
d) Distribuio de atividade/responsabilidade
e) racionalismo
Alternativas: B
29. Comentrio: Todas as assertivas expressam corretamente princpio de direo, uma das funes da
administrao.
Alternativa: D
30. Comentrio: A autoridade linear ou linha-direta baseia-se num no sistema de autoridade entre superiores e subordinados.
Alternativa: E
31. Comentrio: A resposta correta delegao.
Alternativa: B
32. Comentrio: O sentido bsico do processo dicionrio de cima para baixo nas organizaes clssicas de Fayol.
Alternativa: E
37. Comentrio:
a) Comunicao ascendente aquela efetivada de baixo para cima (funcionrio para o chefe).
b) Informao sobre o desempenho quando comparamos o planejado com o efetivamente ocorrido.
c) O problema de comunicao, rudo administrativo, foi ocasionado por falha na instituio de trabalho que no explicitou que aquela ferramenta no
deveria ter sido negociada pelo representante de vendas. Instituies de trabalho referem-se a regulamentos, cujos, nomeados, recados internos, etc...
d) Comunicao de uma via uma emisso de ordens onde no seja possvel a contestao
(unidirecional).
e) Feedback deficiente ou retorno diferente um
defeito de comunicao, que ocorre quando a informao retorna.
Alternativa: C
38.Comentrio:
a) O controle depende do planejamento, pois ele visa
verificar se os objetivos e metas estabelecidas esto sendo cumpridos. No existem princpios universais de
funcionamento do Estado que excepcionem a funo
controle.
b) A mensurao do desempenho e vivel tanto nas
atividades-fim do Estado como principalmente nas
atividades-meio, pois atravs das atividades-meio
que o Estado conseguir atingir os fins propostos.
c) Lgica e correta, pois modernamente na admisso pblica gerencial o foco o cidado e medir o
desempenho unitrio e global da administrao pblica orienta a gesto e preste contas sociedade.
d) Apenas dos novos modelos de gesto incentivem a maior participao dos indivduos nas atividades organizacionais, o controle de uma importncia e uma das formas de implemento atravs
dos indicadores de produtividade.
e) Pode ser at que existe uma falta recursos humanos em algumas reas pblicas, porm isto no
reativa a validade de existncia do controle a ser
implemento atravs da mensurao de desempenho.
Alternativa: C
39. Comentrio: A comunicao escrita mais eficiente quando mais simples e direta for mensagem
transmitida. No podemos nos esquecer que o aparelho transmisso enviar uma mensagem ao aparelho receptor e que dever ser evitado ao mximo o
rudo administrativo (falhas na comunicao). Ela
dever ser enviada evitando-se palavras pouco utilizadas, verbos na voz passiva, linguagem complicada, entendemos dbios e tudo mais que possibilita
rudo administrativo. As alternativas no contm a
clareza e simplicidade presente na resposta da alternativa E.
Alternativa: E
40. Comentrio: Na afirmativa, os elementos centrais de um sistema de controle so: (x) padro, (y)
sensor, (z) comparao. Se completamos faltaria (w)
ao consecutiva e criarmos o seguinte diagrama:
(X)
Padro
(W)
(Y)
Ao
Corretiva
Sensor
(Z)
Comparao
43.Comentrio: Segundo a grande expoente da administrao. Peter Druker existe uma grande diferena, entre eficcia e eficincia, sendo que o que
realmente prpria satisfao do cliente garantindo a
permanncia de organizao num mercado extremamente competitivo a efetividade.
Alternativa: A
44.Comentrio: Para um bom desempenho o planejamento e o controle exigem que os planos sejam
corretamente implementados e os objetivos atingidos partam de um controle efetivo dos centros de
responsabilidade organizacionais.
Alternativa: B
45. Comentrio: A prtica de uma coordenao inadequada invariavelmente produzir uma perda de controle.
Alternativa: D
51.Comentrio: Uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente.
hierarquia dirige as operaes dos nveis que lhes
esto subordinados. uma funo de comando, pois
controla e dirige.
Alternativa: B
52.Comentrio: Realmente para Henri Fayol, autoridade o Direito de dar ordens e o poder de exigir
obedincia, formal e legitimado. A representao de
tal autoridade, na organizao formal est na hierarquia encontrada nos diversos aspectos mais importante encontrado na autoridade o legitimo, ou seja, a
aceitao pelo grupo.
Alternativa: C
60.Comentrio: A diviso do trabalho gera diversificao funcional dentro da organizao. Uma pluralidade
de funes desarticuladas entre si, no forma uma
organizao eficiente. Assim sendo, a hierarquia dirige as operaes dos nveis que lhes esto subordinados na organizao.
Alternativa: A
66. Comentrio: Quando a mensagem no transmitida ou recebida corretamente, haver um problema de comunicao. A este problema denominamos a expresso rudos administrativos.
Alternativa: C
68. Comentrio: Os padres de controle so muitos rgidos e as aes que procuram corrigir os desvios so mais punitivas do que de aprendizado (fornecer meios para que o colaborador possa melhorar
o seu desempenho e obter os padres desejveis).
Alternativa: E
69.Comentrio:
Eficincia
Conseguir resultados. Relao resultados e recursos
empregados para o atingimento dos resultados.
Eficcia
Conseguir resultados. No h a mensurao entre resultados alcanados e os meios empregados para tanto.
Nota: A eficincia e a eficcia andam juntas.
Alternativa: A
70. Comentrio: As organizaes formais
correspondem a encargos funcionais hierarquizados.
Com planos oficias de trabalho, sistema de comunicao estabelecido pela administrao, controle das
operaes.
Alternativa: A
71. Comentrio: A maioria das organizaes de natureza industrial adota em linhas de produo ou
de montagem a estrutura funcional.
Alternativa: C
72. Comentrio: O planejamento fundamentalmente uma das mais importantes funes da administrao, pois ele ir definir os objetivos e as estratgias organizacionais escolher os diversos cursos
alternativos a ao. As outras funes iro, necessariamente, alinhar se ao planejamento.
Alternativa: C
74. Comentrio: Autogesto a forma de participao em que os representantes do trabalho assumem as decises nas organizaes.
Alternativa: B
75. Comentrio: Participao, em sentido amplo,
significa atuar em todos os nveis e sentidos
participativos na organizao.
Alternativa: B
76. Comentrio: Participao Stricto Senso consiste basicamente na criao de oportunidades para
que as pessoas influenciem decises que as afetaro.
Alternativa: A
77.Comentrio: A administrao participativa tem
como meta a participao Strictu Sensu, ou seja,
permitir que os indivduos influenciem decises empresariais que iro afet-los.
Alternativa: E
78. Comentrio: Igor Ansoff, em 1960, apresentou
seu trabalho sobre administrao estratgica.
Alternativa: D
90.Comentrio: Estado estvel significa que a empresa necessita manter o equilbrio externo com a
ambincia a fim de desenvolver-se.
Alternativa: D
80.Comentrio: A alternativa D engloba os desafios para a adoo da administrao estratgica, de acordo com Igor Ansoff.
Alternativa: D
82.Comentrio: Segundo Igor Ansoff (administrao estratgica 1960), so as regras e diretrizes que orientam o
processo de desenvolvimento de uma organizao.
Alternativa: E
83. Comentrio: Kurt Lewin prelecionava que no deveramos combater uma ao contrria com uma reao contrria e sim minando a ao direcionada mudana organizacional.
Alternativa: D
84.Comentrio: A abordagem D.O. valoriza o desenvolvimento pessoal e a participao dos funcionrios.
Afirma que qualquer mudana a ser implementada na
organizao inicia-se concentrando seus esforos, no
comportamento dos indivduos.
Alternativa: C
92.Comentrio: O estruturalismo dissidncia da burocracia considera todos os aspectos internos e externos da organizao como uma s estrutura. Tais aspectos iro afetar as relaes organizacionais.
Alternativa: B
107.Comentrio: Os arquivos devem conter o passado do documento e a sua funo primordial permitir o acesso informao.
Alternativa: B
108.Comentrio:
a) Verdadeira
b) Falsa. As anlises efetivadas foram das organizaes formais
c) Falsa. A escola das relaes humanas enfatizou
o papel, como ser humano, dos indivduos no trabalho.
Alternativa: C
a) formalismo
b) impessoalismo
c) Diviso de trabalho
d) profissionalismo
e) Livre controle externo
f) Separao gesto/patrimnio.
Alternativa: E
119.Comentrio:
a) Clssico, teve seu embrio com Henri Fayol, desenvolvendo-se com Fordismo ( Henri Ford)
b) Sistmico. Correta. Ludwing von Bertalanffy (1937)
compara os organismos e as organizaes inaugurando o enfoque sistmico. Um sistema um conjunto de
partes e peas compondo um todo um complexo situado no meio ambiente, que controla seus resultados.
c) Burocrtico. As burocracias de Max Weber
d) Ecolgico. Inexistente
e) Contemporneo. Inexistente
Alternativa: B
120.Comentrio: As caractersticas bsicas do modelo burocrticos Weberiano incluem:
a) Formalismo/ formalidade
b) profissionalismo
c) Diviso do trabalho/ grau hierrquico
d) Livre do controle externo
e) Separao, gesto/ patrimnio.
f) Impessoalidade
Alternativa: C
121.Comentrio: Elton Mayo, Oliver Sheldon e outros inauguram a escola de pensamento denominado
de humanista ou de relaes humanas, a qual rompeu
com os princpios de pensamento mecanicista inaugurado por Frederick Wiston Taylor e Henri Fayol.
Alternativa: D
122. Comentrio: O planejamento estratgico, nas organizaes modernas, se caracteriza pela definio dos objetivos de longo prazo e pela flexibilidade na busca desses
objetivos, tendo em vista as rpidas mudanas tecnolgicas
e convencionais dos mercados globalizados competitivos.
Alternativa: D
dade na busca de recursos que afinem com os propsitos gerais da organizao, de longo prazo.
Alternativa: D
125.Comentrio: As caractersticas da abordagem
clssica de Max Weber incluem:
a) O formalismo (as regras devem ser escritas).
b) A diviso do trabalho de forma a estabelecer o
grau hierrquico de cada cargo.
c) A impessoalidade.
d) O profissionalismo (dedicao exclusiva).
e) Livre de qualquer controle externo.
f) Separao gesto patrimnio.
Alternativa: A
133.Comentrio: Na Teoria Geral dos Sistemas, enunciada em 1937 pelo alemo Ludwig Von Bertalanffly,
as organizaes so abordadas como sistemas abertos
situados numa ambincia controlando os seus resultados na busca de um equilbrio integrado (interno) e de
um estado estvel (com a ambincia), tendo, portanto
uma probabilidade de xito e um comportamento
probabilstico.
Alternativa: B
134.Comentrio: As organizaes eficientes so aquelas capazes de se inovar e renovar continuamente, ou
138. Comentrio:
a) FALSA. Assegurar a utilizao eficiente dos recursos pblicos no conseguido necessariamente com
regras operacionais rgidas e padronizadas.
b) VERDADEIRA. Uma das Formas de regulao
da autonomia gerencial a adoo de instrumentos
contratuais, como por exemplo, o contrato de gesto.
c) FALSA. No existe a possibilidade de o Executivo exercer autonomia gerencial sem o controle do
Legislativo.
d) VERDADEIRA. Prestar contas ao cidado atravs da transparncia e definio clara de resultados.
e) VERDADEIRA. So exemplos de possveis
disfunes da autonomia burocrtica.
139.Comentrio: As burocracias, na sua forma ideal,
enunciadas por Max Weber, contm os seguintes elementos:
a) Formalidade.
b) Impessoalidade.
147.Comentrio: Se no houver uma definio clara do comportamento comprometido com a qualidade e a produtividade da alta administrao todo o
programa de qualidade ser ineficaz.
Alternativa: A
148.Comentrio: Para atingir a qualidade total
necessrio criar a constncia de propsito para a
melhoria do produto e do servio produzido/prestado.
Alternativa: D
149.Comentrio: Dentre os princpios sobre qualidade total enunciados por W. Eduard Deming, inclui recusar veementemente os nveis vigentes de atrasos,
materiais defeituosos e falhas de mo-de-obra.
Alternativa: D
150.Comentrio: Para Deming o controle de qualidade tem que ser efetuado por cada indivduo que executa o trabalho.
Alternativa: B
151.Comentrio: Para conseguir os objetivos propostos pela qualidade total o estatstico norte-americano
Deming sugere uma reduo do nmero de fornecedores com compras baseando-se na evidncia estatstica e no no menor preo.
Alternativa: A
152.Comentrio: O processo de melhoria contnua faz
parte da busca incessante pela qualidade total.
Alternativa: B
155.Comentrio: Com a eliminao do medo, principalmente o de errar, novas idias afloram e contribuem para o desenvolvimento de um programa de qualidade total.
Alternativa: A
156.Comentrio: Rompendo as barreiras entre os diversos departamentos a soluo dos problemas acontecem atravs de um trabalho em equipe.
Alternativa: D
165.Comentrio: A folha de verificao permite acompanhar a freqncia com que certos eventos e principalmente os erros se verificam, com vistas
priorizao dos pontos do processo que sofrero anlises corretivas.
Alternativa: D
166.Comentrio: Eliminar desperdcios redefinir os
processos buscando incessantemente a melhoria de
qualidade, do atendimento, da velocidade ao menor
custo. Significa eliminar trabalhos desnecessrios, que
no agregam valor, aos produtos e servios.
Alternativa: A
167.Comentrio: Definimos produtividade como sendo o quociente (relao) entre o faturamento de uma organizao e a massa de custos (mo-de-obra, material e
outros) direcionados obteno do referido volume de
faturamento.
Alternativa: E
168.Comentrio: A curva do Pareto expressa a distribuio de freqncia dos eventos, permitido a
visualizao dos eventos de maior incidncia. conhecida como curva ABC.
Alternativa: E
169.Comentrio: A ISO (International Organization
for Standartization) a responsvel pela auditoria e
publicao de ISO 9000 e est localizada em Genebra,
na Sua.
Alternativa: A
organizao.
Alternativa: E
180.Comentrio:A gerncia de processos, um dos princpios basilares da qualidade total, compreende as atividades organizacionais como processos que ligam cliente/fornecedor.
Alternativa: A
181.Comentrio:Delegar realmente transferir o poder decisrio o mais perto possvel de onde ocorre
ao e um dos princpios bsicos da qualidade total.
Alternativa: B
182.Comentrio:O disclosure o princpio da qualidade total que visa proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre as informaes empresariais.
Alternativa: C
183. Comentrio: Do the right thing at the first, em
portugus, Fazer certo da primeira vez evita quebras e desperdcios e est contido no princpio da
garantia da qualidade.
Alternativa: D
192.Comentrio:O diagrama de Ishikawa o mtodo que relaciona o efeito e todas as possveis causas.
Alternativa: B
193.Comentrio:O diagrama que verifica a relao existente entre duas variveis e o diagrama de disperso.
Alternativa: E
197.Comentrio:A ferramenta que apresenta os prazos, iniciais e finais, que esto relacionados execuo
de uma determinada atividade ou processo o
cronograma.
Alternativa: A
200.Comentrio:A qualidade tem como foco o atendimento s necessidades e expectativas do cliente / cidado. Pode ser definida com um conjunto de idias e
aes que colocam as atividades executas eficaz e eficientemente como ponto central de uma organizao, visando atravs de mtodos e processos modernos, programas de educao e treinamento a maior efetividade
dos servios prestados e a valorizao do cidado.
Alternativa: E
201.Comentrio:As instituies universitrias j pos-
212.Comentrio:A introduo de programas de Qualidade Total com pequenas adaptaes no setor pblico
depende da vontade poltica dos governantes pblicos.
Alternativa: D
213.Comentrio:A grande mxima do enfoque da
qualidade colocar as necessidades do cliente em primeiro plano, definindo a produo de polticas pelo
setor pblico a partir dessas necessidades, ou seja, o
cliente o rei.
Alternativa: B
238.Comentrio:Na reengenharia a organizao torna-se suficientemente dedicada para fornecer o mximo de qualidade e atendimento aos clientes.
Alternativa: D
263.Comentrio:O foco da reengenharia so os processos, ou seja, fluxo de atividades com incio, meio e fim.
Alternativa: E
266.Comentrio:Para responder a questo, imprescindvel ter conhecimento do tema estratgia competitiva do autor Michael Porter. Ele atualmente o Papa
da matria (livro: Vantagem Competitiva). Afirma que
ao elaborarmos a estratgia competitiva de um produto, num dado segmento de mercado, devemos levar
em considerao:
a) Aes e reaes dos concorrentes diretos.
b) Barreiras para a entrada no mercado (monoplio/
Oligoplio e etc...).
c) Disponibilidade de produtos alternativos (bens substitutos sucedneos).
d) Poder de fornecedores e clientes (Matrix de
Stabelberg Monopsnio, Olisopsnio, etc.).
Alm destes fatores a estratgia dever levar em considerao o foco:
- Vantagem Competitiva
Alternativa: E
- Custos.
- Diferenciao
(marca, funo e etc...)
d) No existe modelo de gesto que passa combater a corrupo e as influncias polticas, pois, nos
novos modelos de gesto esto contidos os princpios mnimos exigidos do comportamento humano
racional.
Alternativa: D
268.Comentrio:A quinta disciplina Organizaes, aprendizes, capazes de se inovar e renovar continuamente, e uma filosofia que inclui a convergncia de 5 itens, a saber:
a)Pensamento sistmico (enxergar a floresta e a rvore);
b) Domnio pessoal (base espiritual);
c) Viso compartilhada (conhecimento do objetivo comum);
d) Conscientizao dos modelos mentais enraizadas
(paradigmas);
e) Capacitada de aprendizagem em grupo.
A organizao que puder ser chamada de organizao de aprendizado ser a mais bem sucedida dos
anos 90, pois a filosofia de L.O. (Learning
Organization) gerar aprendizagem contnua.
As alternativas contm elementos que no condizem com os itens de convergncia para a implantao da filosofia Learning Organization.
Alternativa: D
269.Comentrio:
a) As modernas ferramentas administrativas amplamente utilizadas na iniciativa privada podem ser
aplicados tambm nas organizaes pblicas, com
adaptaes. Essas adaptaes devem ser efetuadas
tendo em vista que a cultura existente nas organizaes pblicas diferente daquela encontrada nas
organizaes privadas. Assim sendo, a resposta correta e aquela que responde que possvel, s que em
termos.
b) Resposta incorreta, pois apesar de serem universais os princpios da administrao, os objetivos
so outros e a cultura tambm diferente.
c) Errada. Porque se aplicando algumas adaptaes, podemos utilizar as modernas tcnicas empregadas nas organizaes privadas, tambm com sucesso nas organizaes pblicas.
d) Errada. H um controverso na resposta, pois se
exclumos as organizaes com fins lucrativos, estaremos excluindo a maior parte delas. Existem muitas ferramentas aplicadas nas organizaes com fins
lucrativos que podem ser adaptadas s organizaes
pblicas (Benchmarking, Downsize, etc...).
e) Alternativa errada. O objetivo das organizaes
privadas no apenas o lucro tambm o bem comum realizado atravs da produo/venda de produtos e servios de qualidade que iro atender as
necessidades humanas.
Alternativa: A
273.Comentrio:
a) Falsa Pelo contrrio, a flexibilizao da gesto
consiste na insatisfao do controle interno haja vista
que as possibilidades da comentrio se ampliam.
b) Falsa O foco no cliente implica, presta servios
com melhorias qualitativas e com reduo de custos,
ou seja, fazer mais com menos surpreender o cidado
de uma forma positiva
c) Verdadeira Em se tratando de planos
operacionais, os quais so detalhados e faam resultados eles demandam (necessitam) de objetivos e metas
bem definidos
d) Falsa A participao de membros da sociedade
civil d-se na implantao e fiscalizao (controle) e no
em estncias executivas, as quais so compostas por
pessoas indicadas politicamente pelos administradores
(Executivos dos Entes Federados.)
e) Verdadeira O institucionalismo, ou seja, o grau
de atingimento dos objetivos da instituio, dada pelo
grau de satisfao dos beneficirios relevantes
(Stakeholders). Claro que a afetivamente est intimamente relacionada satisfao do beneficirio
(Stakeholders).
274.Comentrio:
a) Verdadeira Uma das caractersticas das equipes
de alto desempenho que elas so multifuncionais, ou
seja, cada membro da equipe desenvolve todas as
tarefas sem especificaes rgidas. Os membros so
polivalentes.
b) Verdadeira Os membros das equipes
multifuncionais (clulas) aprendem continuamente e no
desenrolar das suas tarefas se detectados erros afetam
as correes necessrias (aprendizado contnuo).
c) Falsa O padro de liderana nas clulas (equipes)
embaado na legitimidade do lder o qual reconhecido pelos membros e no na formalidade da liderana (posio hierrquica).
d) Verdadeira A Motivao hodiernamente leva
em considerao os valores individuais e dentro das
equipes os membros tem plena conscincia que o
desempenho deles ir trazer recompensas
e) Verdadeira Por desenvolvem uma gama
diversificada de tarefas e por serem liderados por
lderes do mais alto gabarito, os membros das equipes de alto desempenho tem conscincia dos objetivos e metas e apresentam uma viso compartilhada e
o poder tambm compartilhado. Os lderes funcionam como instrutores por terem mais experincia
e conhecimento a cerca das tarefas a serem desenvolvidas.
275.Comentrio:
a) Verdadeira Na gesto contempornea caminhamos para equipes multifuncionais, onde a liderana de muito mais legtima do que formal e o
poder, obviamente, muito mais compartilhado.
b) Devido s rpidas mudanas na tecnologia e nos
mercados a ambincia super mutvel e
consequentemente o planejamento estratgico deve
ser efetivado mais amide (falsa).
c) Falsa A estrutura organizacional na gesto contempornea horizontalizada, sendo que a estrutura
organizacional verticalizada era prtica da gesto passada.
d) Verdadeira Atualmente o grande diferencial
para motivar pessoas levar em considerao as diferenas individuais, ou seja, incentivas s pessoas
com base em valores individuais.
e) Verdadeira As caracterstica das atuais mudanas nos mercados e na tecnologia, as quais influenciam nas mudanas comportamentais das pessoas nas
organizaes, baseiam-se aprioristicamente na evoluo da T.I (tecnologia da informao). claro, os
processos organizacionais so modelados na aplicao intensiva de tecnologia de informao.
289.Comentrio:Com a implementao da
reengenharia os valores mudam de protetores para
produtivos.
Alternativa : D
290.Comentrio:O autor do livro A Terceira
Onda foi Alvin Tofler. As ondas, conforme esse
autor: 1 onda agrcola, 2 onda industrial, 3
onda informtica.
Alternativa: C
297.Comentrio:Com a implantao da
reengenharia a estrutura organizacional muda de
hierrquica para nivelada.
Alternativa: D
302.Comentrio:Com a implementao da
reengenharia os critrios de promoo mudam de desempenho para habilidade.
Alternativa: C
320.Comentrio:Alm disso, o proxy inclui caractersticas que possibilitam que o mesmo seja usado
como uma porta de acesso entrante, tornando-se
assim um ponto de monitorao de trfego, ideal
para monitorao de desempenho e implantao de
poltica de segurana.
Alternativa: E
321.Comentrio:O servio de transferncia de arquivos (FTP, File Transfer Protocol) permite a
veiculao institucional de out-doors virtuais e o
envio de mensagens aos servios empresariais.
Alternativa: C
322.Comentrio:A definio acima se refere banco de dados.
Alternativa: C
328. Comentrio:
- O item I est errado, pois o diagnstico de processos no essencial para a formulao de indicadores de desempenho.
- O item II est incorreto, pois um plano de
melhoria que seja implementado muito rapidamente aumentar os riscos existentes.
- As demais alternativas esto corretas.
Alternativa: C
345.Comentrio:A questo sobre o pensamento redes na gesto contempornea no inclui o rompimento das estruturas hierrquicas presentes nas organizaes.
Alternativa: B
346.Comentrio:Devido s diferenas inexistentes
entre as organizaes pblicas e privadas e a
inexistentes de uma maior preocupao com a gesto de informaes no setor pblico, inclusive tendo em vista os altos investimentos requeridos em
hardware, software e pessoal especializado, a alternativa que melhor responde, ou seja, explica as dificuldades de implantao de sistemas de informao
no setor pblico a letra e.
Alternativa: E
347.Comentrio:A tecnologia da informao, num
mundo globalizado, deve ser utilizada para aumentar o contato entre o governo e o cidado, incentivando a cidadania participao do povo e auxiliando na democratizao de administrao pblica. A
questo que est em desacordo com o enunciado a
b, a qual indica uma centralizao no
processamento e controle dos dados que circulam
na administrao pblica, acelerando o desenvolvimento de novas e mais modernas tecnologia da informao, ou seja, um controverso proposta enunciada na questo.
Alternativa: B
348.Comentrio:Com o avano tecnolgico e a
globalizao, as fronteiras foram ultrapassadas e o nosso conceito de habitat passa a ser o d aldeia global.
Adentramos, conforme afirmam diversos estudiosos,
na Era do Conhecimento. Assim sendo a alternativa
c a que melhor corresponde aos novos padres
organizacionais, ou seja, as organizaes multiplicamse, as atividades organizacionais se tornam mais complexas devido ao avano da tecnologia e a gerncia
volta-se aplicao de conhecimentos.
Alternativa: C
352.Comentrio:Com o advento da tecnologia da informao, onde h utilizao de redes e computadores, a informao passa a ser em tempo real, real time
Information, assumindo grande destaque nas organizaes. No setor pblico, devido ausncia de planejamento global e a despreocupao existente com relao montagem de um sistema de comunicaes,
esse paradigma informacional ainda no foi totalmente incorporado.
Alternativa: C
353.Comentrio:
a) Precisamos aqui identificar o ano em que foi formulada questo, pois foi em 1996, prova de 1997. Algumas outras alternativas seriam possveis de estar corretas atualmente.
b) Na poca no existia o conhecimento do SAP (Sistema de Administrao de processos), que inserir todas as informaes num bloco monoltico e da permite aos usurios a utilizao das informaes conforme suas necessidades especficas.
c) A pior alternativa haja vista que as empresas esto
na busca incessante de fazer muito mais com muito
menos.
d) No possvel de ser aplicada tecnicamente numa
grande organizao. Deduzimos tratar-se de grandes
organizaes, pois no enunciado as empresas citadas
possuem CPD (Centro de Processamento de Dados).
e) Na poca no se cogitava na terceirizao dos servios de informtica. Atualmente iniciar-se tal processo
nas organizaes privadas, porm dada confiabilidade
dos dados, isto no ocorre na rea pblica.
Alternativa: A
354.Comentrio:O grande problema atual enfrentado pela administrao pblica o de melhorar a efi-
378.Comentrio:As abordagens utilizadas pelos lderes podem ser classificadas em: Lderes autocrticos,
lderes democrticos ou participativos e lderes
bonaches ou laissez-faire.
Alternativa: C
387.Comentrio:A abordagem de contingncia sinaliza que a situao prescreve que o estilo a ser utilizado
contingente a fatores tais como a situao, as pessoas, a
tarefa, a organizao e outras variveis ambientais.
Alternativa: C
388.Comentrio:O desempenho superior conseguido quando as equipes esto motivadas e possuem lideranas do mais alto gabarito.
Alternativa: A
389.Comentrio:Segundo Abraham Maslow, as necessidades humanas so divididas em cinco categorias: Fisiolgicas ou bsicas, de segurana, participao, estima e auto-realizao, nessa ordem de importncia.
Alternativa: B
403.Comentrio: Um lder situacional deve ser verstil e flexvel, sabendo adequar seus estilos, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situao. E utiliza-se do que h de melhor nas lideranas
AUTOCRTICAS, LIBERAL e DEMOCRTICA e aplica, dependendo do grupo que tem mo e
da circunstncia. O lder situacional pode escolher
entre quatro tipos de ao para motivar e obter resultados de seus subordinados: Direo; Treinamento; Apoio e Delegao.
Alternativa: D
404.Comentrio:Frederick Herzberg, desenvolveu
a Teoria motivacional do enriquecimento de tarefa,
enunciando dois fatores, a saber:
a) Fatores higinicos ou de manuteno:
No geram motivao, porm a sua falta causa insatisfao (salrios, previdncia, segurana etc...)
b) Fatores motivacionais:
Quando relacionados ao trabalho em si geram motivao (reconhecimento, possibilidade de crescimento, responsabilidade etc...)
A motivao s obtida se os fatores higinicos estiverem num nvel adequado.
Alternativa : D
405.Comentrio:
a) VERDADEIRA. Sendo que todos na organizao so responsveis pelo resultado, a diviso entre
as funes gerenciais e tcnicas e cada vez mais descabida e prejudicial.
b) FALSA. Esta tambm uma funo exclusiva
da direo da organizao.
c) FALSA. Um programa de capacitao gerencial
deve comportar todos os colaboradores da organizao sem distino do perfil de cada um.
interesse. A palavra chave atualmente para a motivao valor individual / diferena individual.
e) No expressa exatamente as diversas facetas que devem ser levadas em considerao para motivar pessoas.
Alternativa: D
406.Comentrio:
Falsa o grau de atingimento dos resultados propostos, ou seja, de institucionalizao, no est necessariamente relacionada ao nvel de detalhamento e da
abrangncia da disposio legal.
Verdadeira o grau de satisfao dos beneficirios relevantes determinar o desempenho institucional.
Falsa instituies, so arranjos de coisas e pessoas,
logo so arranjos racionais e intuitivos.
Falsa uma das propostas da abordagem institucional
reconhecer que os hbitos culturais podem dificultar
o alcance dos objetivos organizacionais.
Verdadeira se h a convenincia do racional e do
intuitivo/irracional nas organizaes, a racionalidade
organizacional limitada.
409.Comentrio:
a) Produto dos sentimentos e percepes individuais
a respeito de fatores objetivos e no a respeito da
cultura. Forma de gerenciamentos de organizao
tambm um fator subjetivo.
b) Correta. Expressa de maneira mais completa a definio de clima organizacional.
c) Relaes conflituosas podem modificar o clima
organizacional, porm no definem o seja que clima
organizacional.
d) Estamos nos referindo s organizaes formais e
no s organizaes informais e grupos informais.
e) As percepes advindas do clima organizacional so
subjetivas e variam de indivduo para indivduo ou de
grupo para grupo. No incluem percepes objetivas.
Alternativa: B
410.Comentrio:
a) Padres de desempenho pr-definidos no levam
subjetividade e, muito pelo contrrio, tornam o processo avaliatrio mais objetivo.
b) Desempenho comparativo no possui como desvantagem o corporativismo e sim, talvez, a competio entre os membros da organizao.
c) Julgamento imparcial por terceiros no d gravides
resistncia, pois ele imparcial e efetuado por terceiros.
d) Autopercepo de desempenho tem como possveis desvantagens a super ou sub-avaliao efetuada
pelos prprios colaboradores e no tem como desvantagem o nivelamento da avaliao de desempenho.
e) Julgamento pelos pares leva competio entre eles
e essa competio pode ser uma desvantagem, pois
pode reduzir a cooperao entre os membros da organizao.
Alternativa: E
408.Comentrio:
a) Contm o item remunerao suficiente do ponto
de vista de cada trabalhador, o que algo impossvel
de se imaginar e tambm elogio.
b) Remunerao adequada e benefcios suficientes so
critrios subjetivos de difcil mensurao.
c) Atualizao de potencial, interesses mtuos e adaptabilidade mudana so fatores que podem ser levados em considerao, porm no especificam de forma objetiva como motivar as pessoas.
d) Correta. Contm todos os aspectos que devem
ser levados em considerao, a fim de motivar as
pessoas visando atingir os objetivos integrados de
412.Comentrio:As coisas acontecem nos municpios onde os cidados executam as suas atividades
diariamente e onde tambm os polticos, cidados
que provm do povo, aprendem os princpios morais que devero norte-los por dada a carreira.
Alternativa: B
413.Comentrio:A avaliao de desempenho serve
como termmetro para analisar como os objetivos
organizacionais previstos esto realmente sejam atingidos pelos indivduos que esto atuando nas organizaes, buscando, se for o caso, corrigir os erros
compatibilizando a avaliao de desempenho individual com a organizao.
Alternativa: E
419.Comentrio:A orientao do lder quanto a comportamentos e atitudes permanentes advm dos atributos de liderana e quanto a comportamentos e
431.Comentrio:
Item I Incorreto. Os contratos de gesto firmados
com organizaes privada no demandam prvia licitao.
Item IV Incorreto. O artigo 37 da CF no seu pargrafo 8 cita: rgos e entidades da administrao direta e indireta.
As demais esto corretas.
Alternativa: C
432.Comentrio:Painel de usurios e identificao
de nichos so prticas consagradas no mbito do denominado paradigma do cliente.
Alternativa: A
433.Comentrio:A reforma administrativa efetuada pelo decreto lei n. 200/67, elenco no artigo 6
os princpios, a saber: Planejamento, coordenao,
descentralizao, delegao de competncia e controle.
Alternativa: A
434.Comentrio:As formas de administrao pblica que existiram ao longo do tempo foram: Administrao pblica patrimonialista, administrao
pblica burocrtica e administrao pblica
gerencial.
Alternativa: B
435.Comentrio:Autarquia servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica de direito pblico, patrimnio e receitas prprias, que executa atividade tpicas da administrao pblica (Exemplo: INSS,
JUCESP, etc.).
Alternativa: A
436.Comentrio:Fundao pblica: Instituio com fins
de interesse social, criada pelo estado com uma finalidade especfica (universalidade) com personalidade jurdica de direito pblico. Ex.: Funai, Febem etc.
Alternativa: B
437.Comentrio:Sociedade de economia mista: Pessoa jurdica de direito privado, criada para a explora-
446.Comentrio:Privatizao e terceirizao
(Outsourcing) so tendncias da administrao pblica gerencial.
Alternativa: A
453.Comentrio:A alternativa que sintetiza de forma mais clara o carter do Estado proposto no plano
de reforma FHC a letra d construir um Estado
que garanta a propriedade e os contratos que tambm
exera seu papel complementar ao mercado, coordenado a economia na busca da reduo das desigualdades sociais.
Alternativa: D
464.Comentrio:
(V) nas organizaes privadas existe uma misso e,
portanto um objetivo comum implementado pelos
seus gestores, ao passo que, nas organizaes pblicas a deciso implementada por uma pluralidade
de grupos com objetivos prprios.
(V) nas empresas as aes so implementadas com
base na eficincia e desempenho, sendo que na perspectiva governamental esse padro est sujeito a arranjos.
(F) as decises governamentais e empresariais so
complexas.
(V) confirmando a afirmao acima, as decises
governamentais so complexas.
Alternativa: E
467.Comentrio:Estabelecer a possibilidade de
remanejar gastos sobre os principais grupos de despesas e de transferncias, pessoal e servios da dvida
no est contida nas diretrizes oramentrias (LDO).
Alternativa: C
482.Comentrio:Historicamente, a administrao
pblica brasileira tem como elementos constitutivos
o desempenho de funes secundrias (vicrias), e
compensatrias, tendo de atender s necessidades de
absorver o excedente de mo-de-obra e de responder um crescimento artificial e pouco sistemtico,
permanecendo, a administrao pblica, vinculada
aos mecanismos de trocas polticas (cargos de confiana) e legitimao do Estado.
Alternativa: A
483.Comentrio:Trata-se da administrao pblica
gerencial, a qual tem como foco o cliente/cidado,
adotando novas formas de distino de seus recursos, quebrando paradigmas, visando a obteno
da eficcia e da eficincia dos servios prestados. Inclui-se nesta nova forma de gesto a descentralizao
com base na mobilizao de setores comunitrios,
ou seja, a participao da sociedade na implementao
das polticas governamentais.
Alternativa: B
484.Comentrio:Os servios pblicos diferenciamse dos privados, pois na rea pblica o objetivo visado o bem comum e tm que ser prestados inclusive queles que no dispem de capacidade de pagamento. Assim sendo, o governo uma instituio
basicamente diferente da empresa privada que visa
lucratividade e possui suas prprias especificidades a
serem consideradas.
Alternativa: C
485.Comentrio:Os princpios e tecnologias j testados pela iniciativa privada alm de no serem totalmente utilizveis para a rea pblica e as solues
padronizadas para o tratamento com os servidores
pblicos, no representam, de forma alguma, uma
perspectiva inovadora de reforma administrativa no
setor pblico.
Alternativa: B
486.Comentrio:A reforma da administrao pblica encetada pela criao do DASP em 1936 atingiu as seguintes reas:
Administrao de pessoal;
Administrao de materiais;
to pertence ao poder poltico (O Executivo) sempre passando pelo crivo dos cidados (O Legislativo).