João Maria Funzi Chimpolo

Doutorando em ciências técnicas

Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )
Coordenador dos caursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009
Director de empresa (2005 - Angola)

Em colaboração com : Manuel Alberto Chungo Lumingo

Tema:
Propostas de Acções para Aperfeiçoamento do Subsistema de
Manutenção dos Recursos humanos

Estudo do Caso “ Caso Kwanda-lda”

RESUMO

O Subsistema de Manutenção dos Recursos humanos é muito importante para uma boa
Gestão dos Recursos humanos, no mesmo se inserem subsistemas muito vinculados
com o homem e suas condições de trabalho.

Dada a importância destes recursos é que a presente investigação levará a análise do

Subsistema de Manutenção dos Recursos humanos que abrange a Segurança e Saúde no
Trabalho, Os Benefícios Sociais e as Compensações.

Para isso, se estrutura este trabalho em dois capítulos onde se desenvolvem elementos
essenciais da evolução dos Recursos humanos, critérios emitidos por diferentes autores
e elementos essenciais do Subsistema de Manutenção dos Recursos humanos.

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Expõe-se como problema científico do mesmo: A Gestão dos Recursos humanos da
kwanda-lda se viu afectada por dificuldades na aplicação do Subsistema de
Manutenção.

Em consequência, o objectivo geral consiste em propor acções que suportem o

aperfeiçoamento do subsistema de manutenção dos recursos humanos e permitam elevar
a eficiência e eficácia em sua gestão.

Para que se possa melhor realizamos um diagnóstico que visa conhecer as dificuldades
específicas na aplicação do Subsistema de Manutenção dos RH e se propõem um
conjunto de acções que colectam ao aperfeiçoamento do mesmo da empresa objecto de
estudo.

Introdução

Presente em todos os subsistemas da organização, os Recursos humanos (RH), constitui

um elemento essencial dentro desta. O factor humano não foi considerado da mesma
forma com o passar do presente século, consequentemente os teóricos e práticos que se
ocuparam, não o valorizaram que mesmo modo.

A sua transcendência, resulta de vital importância à gestão dos RH, portanto é essencial
seu estudo. “A gestão do RH é a acção ou efeito de administrar ou dirigir os RH; é a
encarregada de obter a visão através de uma gestão estratégica dos RH em sua própria
área. Dirigir é o processo de influir sobre as pessoas para que estas se esforcem em
obter as metas organizacionais.

Portanto a gestão dos Recursos humanos conforma um sistema de distintas actividades

ou subsistemas interdependentes estreitamente relacionados, aspecto que faz que
qualquer alteração que ocorra em um, provoque influência sobre outros, os que
provocam novas influências em outros e assim sucessivamente.

Dentro dos subsistemas de gestão RH, destacam-se as descritas pelo Chiavenato:

Subsistemas de provisão do RH: que inclui a investigação do mercado, a mão-de-obra,
o recrutamento e a selecção. Subsistema de aplicação do RH; que inclui a análise e
descrição dos cargos, integração ou indução, avaliação do mérito ou do desempenho de
movimento do pessoal (tanto no sentido vertical como o horizontal ou diagonal.
Subsistema de manutenção do RH. A remuneração (administração de salários) planos
de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho. Subsistema de desenvolvimento
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do RH; que inclui o treinamento e os planos de desenvolvimento pessoal. Subsistema
de controle do RH; que inclui banco de dados, sistemas de informação do RH e
auditoria

O século XXI, está a ser chamado o século das pessoas e, é com mais veemência que se
defende a importância das capacidades, habilidades e conhecimentos humanos como
riqueza da sociedade. “Alguns explicam a demora pelos impactos nocivos da
epistemologia verticalista na gestão de direcção. Outros pela burocratização e
tecnocratização dos processos de produção e prestação de serviços.

A investigação transcorre na empresa kwanda-lda; centro que por suas características,

seu objecto social e sua missão é um dos mais importantes dentro do sistema de
recursos humanos do município de Soyo. Seu maior valor constitui a força que o
compõe e os desejos que a mesma tem de trabalhar e contribuir em cumprimento de
suas metas. Daí nosso interesse de indagar em uma área tão sensível como é os
Recursos humanos e como este é administrado a partir de um dos seus subsistemas: o
Sistema de manutenção do pessoal.

É então, exigente que nos encontramos com um problema científico: A Gestão dos
Recursos humanos da kwanda-lda viu-se afectada por dificuldades na aplicação do
Subsistema de Manutenção do pessoal

Formulação de Hipóteses

Na base dos objectivos atrás mencionados, formulamos a seguinte hipótese:

Se estabelecer-se um conjunto de acções para o Subsistema de Manutenção de RH, se

conseguiria elevar os padrões de eficiência, eficácia da Gestão dos Recursos humanos
na kwanda-lda.

Objecto de Estudo e Campo da Investigação.

O Objecto de Estudo desta investigação é os Recursos Humanos, o Campo de

Investigação consiste no subsistema de manutenção dos recursos humanos
(Compensação; Benefícios sociais; Higiene e segurança) da empresa kwanda-lda,
localizado no município do soyo na província de Zaire.

Objectivos do Estudo
Com o presente trabalho, pretendemos alcançar os seguintes objectivos:

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Objectivo Geral: Propor um conjunto de Acções que suportem o aperfeiçoamento do
subsistema de manutenção dos recursos humanos e que permita elevar a eficiência na
gestão da kwanda-lda

Objectivos Específicos:

Realizar uma análise teórica da Gestão dos Recursos humanos, particularmente do

Subsistema de Manutenção do pessoal.

Caracterização da empresa objecto de estudo.

Diagnosticar o comportamento da Segurança e saúde no trabalho, as Compensações

e os benefícios sociais da empresa kwanda-lda
Propor um Plano de Acções para melhorar o Subsistema de Manutenção dos
Recursos humanos da empresa kwanda-lda a partir do diagnóstico dos sistemas que
o compõem.

Tipo de Investigação: Descritiva e Exploratória

Materiais:

Os materiais necessários para a realização desta investigação, basicamente está um

computador com especial aplicação de Windows, pesquisas em Internet e bibliotecas,
assim como na empresa objecto de investigação e o mercado das remunerações.

Métodologia

Dada a natureza qualitativa da informação requerida, o estudo do caso será o

instrumento metodológico central a ser utilizado nesta investigação.

Os métodos de investigação aplicados são:

 Pesquisas bibliográficas em Internet e biblioteca
 Entrevista à Direcção dos recursos humanos da Empresa em estudo.

Métodos Teóricos:

 Histórico;

 Lógico (Dialéctico Sistémico)

Métodos Empíricos

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  Observação

 Comunicação (entrevista)

 Inquérito.

Importância do Estudo

Este estudo é importante porque os dados que viermos a colher poderão ser importantes
para o exercício/aperfeiçoamento do sistema de recursos humanos na empresa kwanda-
lda, dada a importância da aplicação de métodos novos da gestão integral de recursos
humanos que proporcionem uma segurança razoável dos recursos mais valiosos com
que trabalham a empresa. É neste contexto que o Subsistema de Manutenção do pessoal
tem uma participação maior em seu desenvolvimento.

A investigação se estrutura em dois Capítulos. O Capitulo I aborda algumas questões

teóricas referentes ao Sistema de Gestão dos Recursos humanos e dentro deste
aprofundamos o Subsistema de Manutenção do pessoal e os sistemas que o compõem
recolhendo a posição de vários autores que já deram o seu contributo relativo a
temática. O Capítulo II compreende inicialmente uma breve caracterização da empresa
em estudo, posteriormente o diagnóstico do Subsistema de Manutenção do pessoal da
dita empresa e culminamos com uma proposta de Plano de acções para melhorar este
subsistema de manutenção do pessoal da empresa em estudo.

Delimitação da pesquisa

A monografia aborda somente sobre o subsistema de manutenção do quadro humano na

organização fazendo menção aos recursos humanos da Kwanda-lda. E abordagem
utilizada permite que a delimitemos de diferentes formas.

Do ponto de vista estritamente teórico, a pesquisa está delimitada a analisar os

subsistemas de manutenção dos recursos humanos.

Do ponto de vista prático, a pesquisa vai analisar os recursos humanos da empresa

Kwanda-lda, com maior incidência nas áreas das remunerações e compensações.

Legalmente, a pesquisa é baseada na Lei que regula o trabalho do emprega privado

angolano que é a LGT, do acordo colectivo da empresa em estudo, que é também um
importante instrumento jurídico na regulação dos direitos e deveres dos trabalhadores.
Do ponto de vista temporal, a pesquisa circunscreve-se ao período de 2008-2009, já que
os dados disponíveis e utilizados para explicar os subsistemas de manutenção de

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recursos humanos da Kwanda Lda refere-se a este período.

CAPITULO I

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE ADMINISTRAÇÃO DAS EMPRESAS

Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "bíblia" dos organizadores do

trabalho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-
seller no mundo inteiro.
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma "febre" de
racionalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality
Control), ocorrido ao longo do pós-guerra.
As propostas básicas de Taylor: planeamento, padronização, especialização, controle e
remuneração, trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois
representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade em grupo,
fortes e vivazes no tempo da produção artesanal.
Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de
Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme
avanço para o processo de produção em massa.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês, defendia princípios
semelhantes na Europa, baseados em sua experiência na alta administração. Enquanto
os métodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da
Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi
publicada nos Estados Unidos.

14
O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes
do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14
(catorze) princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de
Taylor.
As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planear, comandar,
organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas
de administração -PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por
Fayol. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema
fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração Científica,
desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica,
conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de
produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização.
A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adopção de métodos racionais e padronizados e
máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa
e a adopção de princípios administrativos pelos altos escalões.
Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa contribuição
de Elton George Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS,
desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas
ideias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente,
o movimento de reacção e de oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase
centrada nas PESSOAS. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar
a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas (psicologia e
sociologia), as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica
de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado e
discutido nas escolas de administração.
Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos
da Escola de Relações Humanas, tais como: o nível de produção como resultante da
integração social; o comportamento social do empregado; a formação de grupos
informais; as relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos
aspectos emocionais.
Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que passou a
abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interacção como meio
ambiente que o envolve e a Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de
1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que

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ocorre no ambiente externo, isto é, a medida que o meio ambiente muda, também
ocorrem mudanças na empresa e na sua administração como consequência.

Desta forma, não é de se estranhar que a Administração moderna, utilize largamente

certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências Matemáticas
(inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia, Sociologia,
Biologia, Pedagocia etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química etc.), como
também no Direito, Engenharia etc.

1.1.PLANO DE INCENTIVOS SALARIAIS

Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa

em obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, consequentemente, maior
produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operários em obter salários
mais elevados.
Essa identidade de interesses de patrões e empregados quanto à participação nos
ganhos proporcionados pela Administração Cientifica levou Taylor a julgar que, o que
era bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os
empregados (maior produção = maior salário). Realmente, a implantação da
Administração Cientifica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem
pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida, graças aos seus
salários.
Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto é,
do homem económico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como
profundamente influenciada por recompensas salariais, económicas e materiais. Em
outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio
de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O homem é
exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro
para viver. Assim, as recompensas salariais e os prémios de produção (e o salário
baseado na produção) influenciam profundamente os esforços individuais.

Essa estreita visão da natureza humana - o homem económico - não se limitava a ver o
homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda, via, no operário da época, um
indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das
empresas e que deveria ser controlado continuamente através do trabalho previamente
racionalizado e do tempo-padrão.

1.2.CONDIÇÕES NO TRABALHO
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Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método
de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que
garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.
As condições no trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administração
Cientifica foram as seguintes:
a) Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da
tarefa;
b) Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;
c) Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a
iluminação, o conforto geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador;
d) Projecto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos específicos, como
transportadores, seguidores, contadores e outros utensílios para reduzir movimentos
desnecessários.
Com a Administração Cientifica, as condições no trabalho passam a ser consideradas
como importantes elementos no aumento da eficiência. O conforto do operário e a
melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, aspectos visuais da fábrica,
eliminação do ruído etc.) passaram a ser muito valorizados, não porque as pessoas o
merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

1.3.A ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Verifica-se que os princípios de Administração, a departamentalização, a

racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem
clássica, nunca foram totalmente substituídos por outra abordagem, sem que alguma
coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica,
seja como ponto de partida, seja como critica para tentar uma posição diferente, mas a
ela relacionada Intimamente.
Os neoclássicos se preocupam em estabelecer normas de comportamento
administrativo. Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem
sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio.
Qualquer que seja. A organização - uma indústria, o governo, a Igreja, o exército, um
supermercado etc. Apesar das diferentes actividades para a abordagem clássica, a base
fundamental da organização é a divisão do trabalho. À medida que uma organização
cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que
compõem a sua estrutura organizacional. Enquanto os engenheiros da Administração

17
Cientifica se preocupavam com a especialização do trabalho ao nível do operário, com
os métodos e processos de trabalho (ênfase nas tarefas), os autores clássicos se voltavam
para a estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura organizacional)

1.4. AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO RH

Actualmente, lidar com pessoas em contexto organizacional tornou-se uma actividade

completamente diferente do que se fazia há poucos anos. A visão que se tem hoje sobre
a área de recursos humanos é diferente de sua tradicional configuração quando era
designada por administração de pessoal. Estas deixaram de ser vistas como simples
recursos com determinadas competências para executar as tarefas e para alcançar os
objectivos da organização, para passarem a ser consideradas pessoas na verdadeira
acepção da palavra: com valores, crenças, atitudes, aspirações e objectivos individuais.

De acordo com Cabral – Cardoso (2000) durante a revolução industrial, haviam poucas
preocupações sociais e de segurança no local de trabalho. Os chamados Welfare
officers, funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e
de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores mais necessitados, estão na origem
daquilo que mais tarde viria a designar-se por função pessoal.

Foi na década de vinte do século passado, com aumento na dimensão organizacional e

com estruturação segundo os princípios das escolas burocrática e administrativas
europeia, que se detecta a funcionalização da gestão e o aparecimento de gestores
especificamente responsáveis pelo pelouro do pessoal. Até a segunda guerra mundial a
administração de pessoal ocupava-se essencialmente com o recrutamento, disciplina,
cotagem dos tempos de trabalho e pagamentos aos operários e empregados.

Depois da segunda guerra, vulgarizou-se a designação “ administração de pessoal”

passando esta função a integrar outras actividades, como a administração dos salários, a
formação básica e a participação ou aconselhamento da administração da empresa na
negociação e contratação colectivas adoptando-se a designação de relações industriais,
cuja acção centrava-se na resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer
preocupação de natureza estratégica e sem grande fundamentação teórica que
enquadrasse a sua acção. Nos últimos tempos ocorreram muitas transformações no
ambiente externo das organizações, motivadas por vários factores como mudanças
económicas, tecnológicas, sociais, culturais, políticas, legais, demográficas e ecológicas
que actuam de maneira conjugada e sistemática, propiciando imprevisibilidades e
incertezas para as organizações. Com efeito, torna-se necessário responder às diferentes

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solicitações, através de inovações, modificações e adaptações ao nível das estruturas da
organização do trabalho e da gestão dos RH (Nunes, 2005).

Dentro deste contexto, os recursos humanos é uma das áreas da gestão empresarial que
mais sofreu mudanças. “A atenção da gestão concentra-se no grupo de indivíduos que
possuem as competências nucleares da empresa e que fazem a diferença em termos da
competitividade” (Cabral-cardoso, 1998:19). Como refere Chiavenato (1999), as
empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que
introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões.

Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de

massa encefálica produtiva. Assim, hoje fala-se em gestão de pessoas, na qual elas são
vistas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa, e não mais em recursos
humanos como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado á
organização.

A visão de pessoas como recursos apresenta características diferentes da visão de

pessoas como parceiros, conforme o quadro nº1 que se segue:

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

Empregados isolados no Cargo; Colaboradores agrupados em equipa;

Horário rigidamente estabelecido; Metas negociadas e partilhada;

Preocupação com normas e regras; Preocupações e resultados;

Subordinação com o chefe; Atendimento e satisfação do cliente;

Fidelização à organização; Vinculação a missão e a visão;

Dependência da chefia; Interdependência entre colegas e equipe;

Alienação em relação à organização; Partição e comprometimento;

Ênfase na especialização; Ênfase na ética e na responsabilidade;

Executores de tarefas; Fornecedoras de Actividade;

Ênfase nas destrezas manuais; Ênfase do conhecimento;

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Mão-de-Obra Inteligência e talento

Fonte: Chiavenato (1999, p7).

Chiavenato (1999), salienta ainda que as mudanças do século XX proporcionaram o

aparecimento de três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica; a era
industrial neoclássica e a era da informação.

1. Era industrial clássica – Período logo após a revolução industrial, que se

estendeu até meados de 1950. A estrutura organizacional dominante era burocrática,
centralizadora, com ênfase na departamentalização funcional, centralização das decisões
no topo da hierarquia, estabelecimento de regras e regulamentos internos para
disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A cultura organizacional
predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores
tradicionais. As pessoas eram consideradas como recursos de produção, juntamente com
outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção
típica dos três factores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Dentro
dessa concepção, a administração de pessoas designava-se por relações industriais.
Nesta era surgem os antigos departamentos de pessoal, órgãos destinados a fazer
cumprir as exigências legais respeitantes ao emprego.

2. Era da industrialização neoclássica – Período que se estende entre as décadas de

1950 – 1990, teve início logo após a segunda guerra mundial, quando o mundo
começou a mudar mais rápido e intensamente. As transacções comerciais passaram da
amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez
mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A teoria
clássica foi substituída pela teoria estruturalista. A teoria das relações humana foi
substituída pela teoria comportamental. Ao longo do período surge a teoria de sistemas
e, no seu final a teoria da contingência. A cultura reinante nas organizações, aos poucos
deixou de privilegiar as tradições antigas e passou a concentrar-se no presente, dando
lugar á inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e de agir. A antiga
concepção de relações industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar
as pessoas denominada por administração de recursos humanos. As pessoas eram vistas
como recursos vivos e inteligentes e não como factores inertes de produção; os RH
como o mais importante recurso organizacional e factor determinante do sucesso
empresarial. O intenso desenvolvimento tecnológico começou a influenciar o
comportamento das organizações e das pessoas que a elas participavam. O mundo

20
continuava a mudar e as mudanças tornavam cada vez mais rápidas. Nesta era surgem
os departamentos de recursos humanos que substituíram os antigos departamentos de
relações industriais, que além das tarefas operacionais e burocráticas desenvolviam
funções operacionais e tácticas como órgãos prestadores de serviços especializados,
recrutamento, selecção, formação, avaliação, remuneração, higiene e segurança do
trabalho e de relações laborais e sindicais.

3. Era da informação – Teve início na década de 1990, sendo a época em que estamos a
viver actualmente. Caracteriza-se principalmente pelas mudanças que se tornaram
rápidas, imprevisíveis, turbulentos e inesperadas. A tecnologia da informação trouxe
desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo numa verdadeira aldeia global, o
que proporcionou condições favoráveis para o surgimento da globalização da economia.
A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. Tratando-se de
uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem
sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente
numa oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outros o façam.

Assim, o capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante cedendo lugar ao
conhecimento. Mais importante do que dinheiro é saber sobre como usá-lo e aplicá-lo
de forma rentável. Como tal, os factores tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e
capital – produzem retornos cada vez menores, o conhecimento torna-se básico e o
maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil
e produtivo passou a ser a maior responsabilidade da gestão.

O emprego migrou-se do sector industrial para o sector de serviços e o trabalho manual

substituído pelo trabalho mental. As pessoas e os seus conhecimentos e habilidades
mentais passaram a ser a principal base da organização. A antiga administração de
recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: A gestão de pessoas, na qual as
pessoas deixaram de ser vista como simples recursos (humanos) organizacionais para
serem abordadas como seres dotadas de inteligência, personalidade, conhecimentos,
habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da
organização. A cultura organizacional passa a privilegiar a mudança e a inovação com
foco no futuro e no destino da organização. Nesta era, aparecem as equipas de gestão
com pessoas que substituem os departamentos de RH e de gestão de pessoas. As
pessoas passaram de gentes passivos, que são administrados, para gentes activas e
inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos da organização. Sendo
parceiros da organização, tomam decisões a respeito de suas actividades, cumprindo
metas para alcançar os resultados previamente negociados e que satisfazem as
necessidades e as expectativas do cliente. Com efeito, a administração de RH
21
 transformou-se em gestão de pessoas, passando de uma área fechada, hermética,
monopolística e centralizada para tornar-se aberta, amigável compartilhadora e
descentralizadora.

1.5.FOCO, OBJECTIVO DO ESTUDO E TENDÊNCIAS ACTUAIS DA GESTÃO DOS

RECURSOS HUMANOS.

Na actualidade como se pode apreciar na evolução histórica, as actividades de Recursos

Humanos, tem uma influência fundamental sobre a produtividade e rendimento individual
da organização, como diz Hax (1992) «O preço da baixa motivação, a mudança de pessoal,
a escassa produtividade do trabalho, a sabotagem e os conflitos internos será alto em tal
organização. Por conseguinte melhorar a Gestão de Recursos humanos e os sistemas de
desenvolvimento passara a ser um assunto de necessidade económica.»
Esta concepção sistemática da Gestão de recurso Humano, coincide com o seu objecto a
todas decisões e acções directivas que afectam a relação entre a organização e os
trabalhadores. (Beer, 1989).
Isto quer dizer, que as funções na gerência de Recursos Humanos, tem que estar inter-
relacionados com as demais funções da Instituição e orientada há um objectivo único para
assegurar que a Instituição pode:
 Contar com os trabalhadores habilidosos, treinados para fazer bem o trabalho, para
controlar os efeitos e erros, e realizar diferentes tarefas ou operações.
 Contar com trabalhadores que ponham empenho no seu trabalho, que buscam e
realizam as operações de forma óptima e sugerem melhorias.
 Contar com trabalhadores com disposição a mudança, capazes e dispostos a
adaptar-se as novas situações na organização do trabalho e da Empresa.
(Perez1991).
A Gestão de Recursos humanos tem tido três enfoques: Jurídico-Laboral, Sociológico e
económico, mas nos últimos anos o gênes do desenho vai se impondo.
Estes enfoques são observáveis em qualquer actividade que se emprega em matéria de recurso
humano. Pela sua diversidade e complexidade das tarefas que compreende, a Gestão de
recurso humano é considerada uma área interdisciplinares que como descreve o Chiavenato
(1993), engloba: Psicologia Organizacional e Industrial, economia, direito engenharia, sistema
de segurança, medicina de trabalho, cibernética, entre outras actividades e disciplinas.

1.6.Novos papéis da Gestão de Pessoas

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Com todas essas mudanças e transformações no mundo todo, a área de RH está a passar por
profundas mudanças. E nem poderia ser diferente. Nos últimos tempos, a área passou por uma
forte transformação.
Na verdade, os papeis hoje assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos: eles devem
desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos.
Precisam ser polícia e parceiros simultaneamente. Em outros termos, para que a área de RH
possa adicionar valor à organização, servir aos seus objectivos e criar vantagens competitivas
ela precisa desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e complexos
Os dois eixos da figura definem quatro papéis principais de RH, a saber:

1. Administração de estratégia de recursos humanos. Como RH pode ajudar a

impulsionar a estratégia organizacional.
2. Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de
serviços à organização para ajuda-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no
desenvolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiro e fornecedores para a organização.
4. Administração da contribuição e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de
uma organização criativa, renovadora e inovadora.

1.7.POLITICAS DOS RECURSOS HUMANOS

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem

as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que
elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos desejados. Constituem
orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções
indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas.
Assim, políticas são guias para a acção. Servem para fornecer respostas às questões ou
aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com que os
subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou
solução de cada caso.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização
pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objectivos
organizacionais, permitindo condições para o alcance de objectivos individuais. As

23
políticas de recursos humanos variam enormemente conforme a organização, devido aos
seguintes factores:
Antecedentes históricos da organização;
Cultura organizacional e racionalidade;
Contexto ambiental; factores económicos, políticos, sociais, culturais,
tecnológicos etc.
Localização geográfica;
Relações com sindicatos; e
Políticas e restrições governamentais.
A longo prazo, as políticas de recursos humanos, quando bem delineadas e
desenvolvidas, podem levarem às seguintes consequências:
Aprimoramento das técnicas de administração de recursos humanos;
Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da organização,
principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa
qualidade;
Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal;
Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da
organização;
Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e às
oportunidades dentro da organização;
Obtenção de efectiva participação dos empregados.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua
filosofia e às suas necessidades. A Gestão de Recursos Humanos trabalha com três
dimensões fundamentais, tais como, o Individuo, o Trabalho e o Desenvolvimento.
Perante a interligação destes três aspectos inseparáveis, a gestão de recursos humanos é
constituída de subsistemas interdependentes, como se pode verificar no quadro nº 2.
Esses subsistemas são os seguintes:

Políticas de Recrutamento de Recursos Humanos

Políticas de Afectação de Recursos Humanos
Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Políticas de Controlo de Recursos Humanos

Subsistemas dos RH Actividades

24
Recrutamento Planeamento de Recursos Humanos;
Recrutamento de pessoal;
Selecção de pessoal;
Integração de Pessoal
Afectação Descrição e análise de funções;
Movimentação de pessoal;
Plano de carreiras;
Avaliação do desempenho humano.
Manutenção Compensação;
Benefícios sociais;
Higiene e segurança;
Relações trabalhistas.
Desenvolvimento Formação;
Desenvolvimento de pessoas;
Desenvolvimento organizacional
Controlo Indicadores de gestão;
Sistemas de informação;
Auditoria organizacional

Quadro II: Os subsistemas de Administração de Recursos Humanos e suas principais

atribuições.
Fonte: Chiavenato (1997, p 167) Adaptação do autor.

1.8.SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Sendo o subsistema de manutenção de recursos humanos o tema principal para o nosso

estudo, propomos nesta fase teórica, descreve-lo com maior rigor, para que, o subsidio
nele extraído seja facilmente compreendido.
Do ponto de vista de RH, a empresa dinâmica é aquele que não apenas capta e aplica
seus recursos humanos adequadamente, mas os mantém na empresa.
Quando falamos de manutenção na empresa, estamos a falar do plano da compensação
monetário ou melhor, manutenção dos recursos humanos exigem uma serie de cuidados
especiais, entre os quais destaca-se: Os planos de compensação monetária
(Administração de salários e remunerações), Benefícios sociais, Higiene e segurança no

25
trabalho e a relação sindical. Estes elementos que compõem o subsistema de
manutenção são os que propusemos desenvolver e abordar ao longo deste trabalho1.
A compensação monetária e benefício social, fazem parte do sistema de recompensa
com o qual a empresa brinda seus participantes, no sentido de mantê-los satisfeitos e
motivados e de induzi-los a permanecer na empresa e a vestir sua camisa. O sistema de
recompensa inclui, salários e remunerações,

As organizações para além de se preocuparem em captar e aplicar adequadamente os

recursos humanos, também procuram mantê-lo satisfeitos a longo prazo na organização.
Isto requer o estabelecimento de um sistema de manutenção que visa a satisfação e
motivação dos funcionários, assegurando as condições físicas, psicológicas e sociais
para sua permanência na organização.

O subsistema de manutenção do pessoal, compreende as áreas de compensação

(administração de salários e benefícios sociais), higiene e segurança do trabalho, além
de relações trabalhistas.

Como os demais subsistemas, está, numa gestão centrada no cargo, fundamentava-se

em estabelecer salários e carteiras de benefício que respeitassem o equilíbrio interno e
externo, ou seja a tradicional área de administração de cargos e salários; o que
importava era manter faixas salariais equacionadas a partir das responsabilidades que o
cargo exigia (Coopers & 4 Lybrand, 1997).

As actividades de higiene, medicina e segurança no trabalho, bem como de relações no

_______________________________
1.
idalberto Chavenato, RH: capital humano nas organizações, 8ªEd,pg 273

trabalho, fundamentavam-se no evitar problemas, dentro de uma relação de forças entre

a classe trabalhadora e a empresariado. (Marras, 2.000 e Lucena 1990)

Dentro de uma nova postura, na qual o cargo passa a ser periférico e as competências e
habilidades do ocupante assumem o papel central, os modelos de manutenção do
pessoal na organização (compensação e remuneração) variável, passaram a ter lugar de
destaque; como exemplo, o modelo de remuneração por habilidades e competências e os
programas de participação nos lucros e resultados que buscam compensar o trabalhador
pelo potencial que este tem e pelo valor que agrega a empresa (Coopers & Lybrand,
1997).

Por outro lado, as relações no trabalho focam-se na negociação e entendimento entre a

classe trabalhadora e o empresariado (Lucena, 1990) e as questões de higiene, medicina

26
e segurança passaram a adoptar uma postura preventiva de problemas, a qualidade de
vida no trabalho (Marras, 2.000)

De acordo com Chiavenato (1999), os processos de Manutenção de pessoas na

organização, são aqueles que se utilizam para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as actividades das pessoas. Envolvem a administração da disciplina,
higiene, segurança e a qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Em
algumas organizações, segundo o autor, esse processo é deficiente por se aproximarem
do modelo de ordem e de obediência com ênfase na disciplina rígida e padronizada
através de regras e regulamentos impostos.

Em outras organizações, os processos de manutenção de pessoas aproximam-se do

modelo de auto-determinação e auto-realização das pessoas, com ênfase na flexibilidade
do sistema e na motivação intrínseca das pessoas. O modelo enfatiza a liberdade e a
autonomia das pessoas e privilegia a diferenciação e a diversidade, baseando-se nas
diferenças individuais das pessoas.

O trabalho de Neves (2000), refere existir na maioria das organizações planos de

segurança, serviços de medicina no trabalho e acção sindical. As reivindicações quando
existem, relacionam-se predominantemente com condições de trabalho, segurança de
emprego e estatuto remuneratório.

São subsistemas de manutenção de recursos humanos: administração de salários, planos

de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas, conforme
demonstrado na figura nº1 Manutenção de Recursos Humanos a seguir:

27
Fig nº1 Manutenção de Recursos Humanos
Fonte: Recursos Humanos – Edição Compacta (Chiavenato, 1997)

1.8.1.POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

a) Critérios de remuneração directa dos participantes, tendo-se em vista a avaliação de

funções e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente a essas
duas variáveis;
b) Critérios de remuneração indirecta dos participantes, tendo-se em vista os programas
de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no
universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização frente às
práticas do mercado de trabalho;
c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevada, participativa e
produtiva dentro de um clima organizacional adequado;
d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que
envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de funções da
organização;
e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.

1.8.2.AVALIAÇÃO DO PROCESSOS DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS

Todos esses processos de manutenção de pessoas (Remunerar, conceder benefícios e

serviços sociais compatíveis com um padrão de vida saudável, proporcionar um
ambiente físico e psicológico de trabalho agradável e seguro, assegurar relações
sindicais amigáveis e cooperativas) são importantes na definição da manutenção das
pessoas na organização e, mais do que isso, em sua motivação para o trabalho e para
alcance dos objectivos organizacionais.
Em algumas empresas, esses processos de manutenção, ganham uma nota muito baixa,
por se aproximarem do modelo de Homem económico (que trabalha exclusivamente
pelo salários), pela rigidez e inflexibilidade, e por seu carácter genérico e padronizado,
tratando todas pessoas pela média, sem responder as suas diferenças individuas e as
suas diferentes contribuições à organização.

28
Em outras organizações esses processos de manutenção ganham uma nota muito alta,
por se aproximarem do modelo de homem complexo, por sua flexibilidade e
adaptabilidade às pessoas e pelo respeito às diferenças indivíduas e às diferentes
contribuições ao sucesso da organização.
O desafio está em trazer paulatinamente e firmemente as características desses
processos de manutenção de pessoas para o lado direita da figura nº2 abaixo.2

Modelo de Homem Manutenção Modelo de homem

Económico do pessoal complexo
-Rigidez -flexibilidade
-padronizado e genérico -sujeito a diferenças
individuais

Fonte: Capital humano nas organizações, Idalberto Chiavenato.

1.8.3.COMPENSAÇÃO (ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS)

A recompensa constitui um elemento fundamental para estimulo e motivação dos

empregados, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais, por um lado, e a
satisfação dos objectivos individuais por outro lado

Conforme Chiavenato (1999), processos de recompensar pessoas referem-se aos

processos utilizados para incentivar os funcionários e satisfazer suas necessidades
individua sociais. Segundo o autor, os sistemas de recompensas também variam entre as
organizações. Algumas ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e
padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras usam os mais avançados e is
mais elevadas. Incluem recompensa, remuneração e benefícios e serviços sociais

____________________________
2
Idalberto Chavenato ,RH: Capital humano nas organizações, 8ª ed compact, pg 284

Segundo o autor, os sistemas de recompensas também variam entre as organizações.

Algumas ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados,
tradicionais e ultrapassados, enquanto outras usam os mais avançados e flexíveis para
incentivar e motivar os seus funcionários. Como tal, distinguem-se duas abordagens:

Uma tradicional, na qual predomina o modelo do homo economicus, isto é, a suposição

de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e
materiais. A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atende processos
29
padronizados de avaliação de cargos dentro de uma política de generalização que se
aplica a todos funcionários, indistintamente e sem levar em conta suas diferenças
individuais de desempenho. A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho,
com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estáticos.

A outra diz respeito á abordagem moderna onde predomina o modelo do homem

complexo, isto é, a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme
variedades de incentivos, como o salário, os objectivos e as metas a atingir, a satisfação
no cargo na organização, a necessidade de auto-realização etc.

A remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro

de uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e o seu
desempenho. A remuneração é baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas
pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.

O trabalho de Neves (2000), refere que a definição de uma política salarial é uma
prática corrente em todas organizações. Nos sectores da administração pública ou
privado, as regras são determinadas e impostas pela tutela, com base nas políticas
salariais definidas para o sector público ou privado do estado. Nos restantes sectores, a
definição da política salarial considera o valor do mercado, os resultados alcançados e,
em alguns casos, o desempenho individual 3

1.8.3.1.DEFINIÇÃO:

Compensação: é o sistema de incentivos e recompensa que a organização estabelece

para remunerar e recompensar as pessoas que nele trabalham.

A compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como
retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de
intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada trabalhador transacciona o seu
trabalho para obter recompensa financeira e não financeiro.

___________________________
3
BILHIM, João Abreu de Faria. (2002). “Questões Actuais de Gestão de Recursos Humanos”, Lisboa:
Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, pp. 113 – 148.

1.8.3.2.TIPOS DE COMPENSAÇÃO

A compensação financeira pode ser directo ou indirecto:

30
-Compensação Financeiro directo: consiste no pagamento que cada empregado recebe
na forma de salários, bónus, prémios e comissões.

O salário representa o elemento. O salário é uma retribuição em dinheiro ou equivalente

pago pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços
que este presta durante determinado período de tempo. O salário poder ser directo ou
indirecto. O salário directo é aquele recebido como contraprestação dos serviços no
cargo ocupado.

-Compensação Financeira Indirecta: é o salário indirecto decorrente de cláusulas de

convenção colectiva e de plano de benefícios sócias oferecidos pela organização. O
salário indirecto inclui: ferias, gratificações, adicionais (de periculosidade, de
insalubridade, adicional nocturno, adicionais de tempo de serviço), participações nos
resultados, horas extraordinárias, bem como os correspondes monetários dos serviços e
benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação e transporte
subsidiada, seguro de vida em grupo etc.). A soma de salários directos e indirectos
constitui a remuneração.

O salário representa uma das mais complicadas transacções, pois quando uma pessoa
aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de
actividade e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização e,
para tanto, recebe Salários. Assim em troca desse elemento simbólico e intercambiavel
(o dinheiro) o homem é capaz de empenhar parte de si mesmo, do seu esforço e da sua
vida4.

1.8.3.2.CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DOS SALÁRIOS

A administração de salário: é um conjunto de normas e procedimentos que visam

estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.
Com um estabelecimento e manutenção de estruturas de salários compensados, o
serviço de salário e remunerações (SSR) propõe-se a atingir os seguintes objectivos:

1. Remunerar cada empregado de acordo o valor do cargo que ocupa.

2. Recompensa-lo adequadamente por seu desempenho e dedicação.
3. Obter dos empregados a aceitação do sistema de remuneração adoptados
pela empresa.
4. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos.

31
 5. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhes os meios adequados a
movimentação do pessoal, racionalizando as possibilidades de
desenvolvimento
6. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua
politica de relações com os empregados.

1.8.3.4.POLITICA SALARIAL

Politica Salarial: é o conjunto de princípios e directrizes que reflecte a orientação e a

filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus
colaboradores. Assim, as normas presentes e futuras, bem como as decisões sobre caso
individual devem orientar-se por esses princípios e directrizes. A política salarial não é
estática. Pelo contrário ela é dinâmica e evolui pela aprendizagem, aperfeiçoando-se
com sua aplicação frente a situações que se modificam com rapidez:
Uma politica deve ter como conteúdo:
1. Estrutura de cargos e salários: Isto é, classificação dos cargos e as fixas salários
para classe de cargos.
2. Salários de Admissão para as diversas classes salariais: os salários de admissão
para cada cargo coincidem com o limite inferior da classe salarial.
3. Previsões de reajusto salariais sejam por determinação legal seja espontânea.

1.9.BENEFÍCIOS S OCIAIS

1.9.1.DEFINIÇÃO :

Benefícios sociais: são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços oferecidos

pelas empresas aos seus funcionários com o objectivo de fazer com que eles poupem
esforços e preocupação sobre estes aspectos e são meios indispensáveis na manutenção
da força de trabalho para garantir a satisfação e produtividade.
______________________________
4
CHIAVENATO IDALBERTO. (2009). “Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho”, (6ª ed.). Brasil:
Mamole Ltda, pp. 1-19, 179-202.

São também definidos como benefícios indirectos, vantagens adicionais ao salário ou

32
compensações, concedidos por liberdade das organizações ou empresas, em espécie ou
diferidos no tempo.
Os benefícios sociais incluem, entre diversas compensações, pagamento sem causa ou a
beneficiários não identificados, salários indirectos, beneficiário não identificado,
veículos de utilização mista, tributação da pessoa física e tratamento na declaração de
ajuste anual do beneficiário.

0 Salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de
compensações que as organizações costumam oferecer aos seus empregados.

A remuneração geralmente é feita de muitas outras formas além do pagamento em

salário: uma considerável parte da remuneração total é constituída de benefícios sociais
e de serviços sociais.

Um dos custos de maior relevância e importância para as organizações é representado

pela remuneração -directa ou indirecta dos seus empregados, em todos os níveis
hierárquicos.

A remuneração directa, isto é, o salário dentro dessa abordagem, é proporcional ao

cargo ocupado, enquanto a remuneração indirecta isto é, os serviços e benefícios sociais
são geralmente comuns para todos os empregados, independentemente do cargo
ocupado. O quadro nº3 mostra-nos as vantagens dos beneficios sociais e os seus
obejectivos.

1.9.2.VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS E SEUS OBJECTIVOS

33
 Vantagem dos Benefícios

Para Organização Para o Empregado

Oferece conveniências não avaliáveis em

Eleva a moral dos empregados
dinheiro

Eleva a lealdade do empregado face á Aumenta a satisfação no trabalho

empresa

Aumenta o bem-estar do empregado Contribui para o desenvolvimento pessoal

e bem-estar individual

Oferece meios de melhor relacionamento

Facilita o recrutamento e a retenção do
social entre os empregados
pessoal

Aumenta a produtividade e diminui o Reduz sentimentos de insegurança

custo unitário de trabalho

Oferece compensação extra

Reduz distúrbios e queixas

Quadro nº 3

Fonte: Idalberto chiavenato, 8ªed.Capital humano nas organizações

Os planos de benefícios sociais estão geralmente apontados para certos objectivos. Os

objectivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da organização em relação
aos resultados dos planos. Quase sempre, os objectivos básicos dos planos de benefícios
sociais são:

Melhoria da qualidade de vida dos empregados

Melhoria do clima organizacional

Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo

Facilidade na atracção e na manutenção de recursos humanos

34
 Aumento da produtividade em geral

Algumas organizações recorrem a organismos específicos nesta área, com vista a

promover segurança e garantia neste âmbito. Para isso recorrem aos seguintes serviços:
Estudo e seguimento de Planos de Previdência
Desenho de planos de reforma: Valorização actuária dos direitos e obrigações
dos compromissos da empresa
Cobertura de riscos pessoais
Vida e acidentes para grupos
Seguros de saúde
Seguros de assistência em viagem
Seguros de poupança

A preocupação com o factor humano conduz a um particular sentido de

responsabilidade social das empresas. Neste campo podem recorrer aos seguintes
serviços:
Desenho e implementação de Planos de Saúde, gestão Técnica de Seguros de Saúde,
gestão de Sinistros, tratamento e Processamento de Despesas, pagamentos /
Reembolsos, Controle, Consultadoria e Auditoria Técnica e Comercial, Comunicação-
programas de comunicação junto dos colaboradores

1.10. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Toda organização gostaria de ser melhor lugar para se trabalhar. Todas as pessoas
também gostariam de trabalhar numa organização com condições de estada adequada. A
qualidade de vida implica criar, manter e melhorar o ambiente de trabalha seja em suas
condições físicas (higiene e segurança) seja em suas condições psicológicos e sociais.
Tudo isso redunda a qualidade de vida das pessoas na organização. E, por extensão, a
qualidade vida das pessoas fora da organização.

1.10.1.HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Do ponto de vista da ARH a saúde e segurança das pessoas constituem uma das
principais bases para preservação da forca de trabalho adequada. De modo genérico.
Higiene e segurança no trabalho constituem duas actividades intimamente relacionadas
35
no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter
certo nível de saúde dos empregados. Segundo o conceito emitido pela Organização
Mundial de Saúde é um estado completo de bem-estar físico mental e social e que não
consiste somente ausência de doença ou de enfermidade.

A Higiene do trabalho: é um conjunto de normais e procedimentos que visa a protecção

da integridade física e mental do trabalhador preservando dos riscos de saúde inerentes
as tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A higiene está relacionada
com o diagnostico e com a prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e
controlo de duas variáveis, o homem e o seu ambiente de trabalho um plano de higiene
de trabalho, geralmente envolve o seguinte conteúdo:

a) Um plano organizado

b) Serviços médicos adequados

c)Prevenção de risco a saúde

d) Serviços adicionais.

1.10.2.OBJECTIVOS DA HIGIENE DO TRABALHO

A higiene do trabalho ou higiene industrial, tem carácter eminentemente preventivo,

pois objectiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que a doenças se ausenta
provisória ou definitivamente do trabalho.

Entre os objectivos principais da higiene do trabalho estão:

Eliminação das causas das doenças profissionais.

Redução dos efeitos prejudica provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou

portadoras de defeitos físicos.

Prevenção de agravamento de doenças e de lesões

Manutenção da saúde os trabalhadores e aumento da produtividade por meio de

controlo do ambiente do trabalho.

O trabalho das pessoas é profundamente influenciado por três grupos de condições:

Condições ambientais de trabalho: Como iluminação, temperatura, ruído.

Condições de tempo: como duração da jornada de trabalho, horas extras, período

de descanso etc.

Condições sociais: como organização informal, relacionamentos, status etc.

36
1.11.RELAÇÕES LABORAL

O subsistema de manutenção, do RH impõe relacionamento constante entre as

organizações, colaboradores e entidades representativas. As relações com as pessoas
podem desdobrar-se em relações interna com os próprios colaboradores no quotidiano
da organização e relações externa com os representantes dos colaboradores como os
sindicatos.

1.11.1.RELAÇÕES COM OS EMPREGADOS

São actividades de RH, associadas com o tratamento e movimentação dos colaboradores

dentro da organização. São as relações internas da organização com seus colaboradores
e relacionada com promoções, transferência, demições e afastamento por reforma.
Disciplina e medidas disciplinares são também aspectos cruciais dessas relações
internas. Contudo a ARH actua na retaguarda como função de Staff.

1.11.2.MOVIMENTAÇÃO DO PESSOAL

As organizações se caracterizam por uma constante movimentação das pessoas através

da estrutura organizacional. È o continua fluxo de capital humano dentro da
organização, esta movimentação envolve admissões tal como:

Transferência

Promoções

Afastamento por reforma

Desligamentos

1.12.CONFLITOS NO TRABALHO

As pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de objectivos e

interesses pessoais sempre conduzem a alguma espécie de conflitos. Em geral a maioria
parte dos conflitos organizacionais é provocada por conflitos pessoais. Um aspecto
crítico da ARH é a solução de conflito dentro de uma postura global e de longo prazo.
Quando adequadamente solucionados e resolvidos os conflitos conduzem a mudança
organizacionais que predisponham a inovação. Contudo quando os conflitos são apenas
parcialmente resolvidos ou inadequadamente resolvido criam um contencioso entre a
37
organização, seus participantes e os sindicatos representativos pode afectar
negativamente o desempenho organizacional.

1.12.1DEFINIÇÃO DE CONFLITO:

Conflito: Significa existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónico e

colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovação,
coordenação, resolução, unidade, consentimento, harmonia, deve-se lembrar que essas
palavras pressupõe a existência ou a eminência dos seus opostos como desacordo,
desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência, desordem, oposição o que
significa conflito.

O conflito é condição geral do mundo animal. O homem sobressaísse de entre os

animais por sua capacidade de atenuar embora nem sempre de eliminar essa condição.
A sociedade e a civilização, requisitos básicos da vida humana são viáveis graças ao
elevado grau de congruência de objectivos entre os homens ou pelo menos por alguns
mecanismos ou regras de conduta que impõe ordem e acomodação.

Existem três condições antecedentes que são inerentes a vida organização e que tendem
a gerar conflitos:

a) Diferenciação de actividades

b)Recursos compartilhados

c)Actividades interdependentes.

O Conflito é um processo decorrente de duas condições desencadeantes a saber:

a) Percepção da incompatibilidade de objectivos

b) Percepção de oportunidade de interferência

O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas

sejam elas pessoais grupos ou organizações. Assim o desafio reside em administrar
conflito de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos.

A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os resultados construtivos ou

destrutivos que ele produz, por tento os futuros episódios de conflitos.

Um conflito pode ser resultados de três maneiras a saber:

a) Resolução ganhar/perdeu

b) Resolução perder/perder.

c) Resolução ganhar/ganhar.
38
A resolução do conflito na organização poder ser feita por meio de convenção colectiva
de trabalho ou acordo colectivo estabelecido nas negociações.

1.12.2.CONVENÇÃO COLECTIVA

Convenção colectiva de trabalho ou acordo colectivo de trabalho é o acordo de carácter

normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categoria económica e
profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas
representações, às relações indivíduas de trabalho.

A vigência do acordo colectivo é de no máximo dois anos. Assim toda convenção

colectiva tem uma amplitude no tempo e no espaço.

Celebração de convenção colectiva de trabalho é um dos meios mais utilizados na

solução de conflitos colectivos evitando greves e possibilitando, por meio de
negociações e consequente acordo entre as partes, manter a paz social baseada no
consenso entre as partes. A convenção colectiva prescreve em detalhas quais as
condições de trabalho que regerão os contratos individuais de trabalho na organização
envolvidas a saber: Horário de trabalho, horários de descanso, descansa semanal
remunerado, (aos domingos e feriados), jornada semanal de trabalho, salário
profissional (Salário mínimo da categoria, também chamado de salário normativa ou
salário piso), índice de reajuste salarial, índice de produtividade da categoria, aumento
real de salários em relação a inflação, condições de trabalho da mulher, e do menor,
adicionais de periculosidade, adicionais de horas extraordinárias, nos dias normais,
domingos e feriados, condições de desligamento do pessoal, equiparação salarial etc.
Assim a convenção colectiva exige um processo prévio de negociações colectiva entres
as partes: é a chamada negociação colectiva. A negociação colectiva pode ser feita em
três nineis: No nível da empresa, no nível do sindicato e no nível da união de sindicatos.

O subsistema de manutenção de recursos humanos envolve também as relações externas

da organização com as entidades representativas de seus colaboradores, isto é com os
sindicatos. Essas relações são chamadas relações laborais por envolver questões ligadas
ao trabalho do pessoal e que são negociadas e acordadas com os sindicatos.

1.13.LEGISLAÇÃO LABORAL ANGOLANA

A lei geral do trabalho no seu capítulo I, artigo 1º,ponto 1 estabelece os princípios

gerais e o âmbito de aplicação da LGT e ilustra o seguinte:

39
1. A Lei Geral do Trabalho aplica-se a todos os trabalhadores prestando serviços
remunerados por conta dum empregador no âmbito da organização e sob a autoridade e
direcção deste.
No capítulo II, a LGT, consagra a constituição da relação jurídico-laboral (contrato de
trabalho) e sua constituição na sua I secção, artigo 8º.
No capítulo V a LGT aborda a questão das condições de prestação do trabalho, na sua
secção I fala da segurança e higiene no trabalho, e na secção II retrata a medicina no
trabalho.
No capítulo VII a lei fala das remunerações e outros direitos económicos do trabalhador.
Aborda as questões de salário mínimo nacional (secção II), liquidação e pagamento de
salários (secção III) compensação e descontos sobre o salário (secção IV), protecção dos
salários (secçãoV), Economatos (secção VI) e outros direitos económicos dos
trabalhadores (secçãoVII).
No capítulo III, na sua secção II, a lei fala da disciplina laboral e no capítulo XII na
secção III, a lei fala da conciliação nos conflitos individuais de trabalho.

CAPITULO II

(ESTUDO DE CASO DA EMPRESA KWANDA-LDA)

2.1.APRESENTAÇÃO HISTORICA DA EMPRESA EM ESTUDO

A kwanda-lda é uma empresa que opera no município do soyo, na província do Zaire e

foi inaugurado pelo Presidente da república José Eduardo dos Santos, em Novembro de
1982.
A kwanda-lda é uma empresa de direito angolano, resultado da sociedade entre a
Saipem um empresa do direito Italiano que dispõe de 48% da acções e a Sonangol uma
empresa do direito angolano com uma cifra de 52% das acções escritas.
No âmbito de realização do seu objecto social e dos seus projectos, a kwanda lda,
desenvolve para os seus clientes todas as actividades de apoio nomeadamente: apoio
logístico; gestão portuária; serviços médicos; alojamento; alimentação; manutenção;
mecânica e electricidade; transportes; alocação de pessoal e equipamento; prestação

40
de serviços especializados e outros de infra-estrutura relacionados com a indústria
petrolífera.
A empresa localiza-se no Soyo, e a sua sede em Luanda.
• LUANDA - Sede
• SOYO - Base Logística Kwanda

A Kwanda-Lda também pode estender a sua actividade dedicando-se a outros ramos de

actividade no âmbito do sector petrolífero quer em território angolano ou no estrangeiro.
Os seus principais clientes são: a Esso, Halliburten, a Bechtel( Projecto AngolaNLG), a
Chevron, a Total fina-Elf e muitos outros que operam na base logística do kwanda. A
empresa controla e tutela três grandes áreas de serviços a saber: Serviços gerais,
Serviços de materiais & mecânica e serviços portuários. Uma parte de serviços é
terciarizada e são importantes fontes de receitas para a empresa. Neste momento o
serviço portuário é o que mais receitas traz para empresa, influenciado fortemente pelo
projecto de AngolaLNG. A figura nº2 abaixa a macro estrutura da empresa.

2.2. EXTRACTO DA MACRO ESTRUTURAS DA EMPRESA KWANDA -LDA

CONSELHO DE GERÊNCIA

DIRECÇÃO GERAL

ESTRUTURA ORGANICA DA EMPRESA

Director
Geral

Dir. Geral. Adj

41
 Dir. Qualidade
Director de HSE

Procurment

Direcção.
Dir. RH
Dir. AFC Chefe da Base Subempreiteiro do RH

A.S

S.S.R S.R.S PSL F.D.C

Fonte: Manuel de gestão de empresa Kwanda-lda

Com o inicio de macro projecto de AngolaLNG, a kwanda viu-se na necessidade de

reformar os seus serviços garantindo desta forma, maior qualidade de vida aos seus
colaboradores, na medida que o projecto vai sendo cada vez mais exigente para os
desafios futuros. Uma das características das empresas petrolíferas e as que com elas
trabalham é o zelo e o cuidado na aplicação do subsistema de manutenção do pessoal
em todas as vertentes. A kwanda-lda assegura o subsistema do pessoal através da sua
direcção dos recursos humanos.

2.3.MISSÃO DA EMPRESA DA KWANDA.LDA

A Kwanda-lda tem a seguinte missão:

 Satisfazer os seus clientes da Industria Petrolífera, resolvendo cada desafio com

soluções seguras, fiáveis e inovadoras.
 Assegurar a liderança no sector de Bases Logísticas, pela excelência dos
serviços e a maximização dos resultados.
 Confiar nas nossas equipes que, pela sua competência e motivação, contribuem
para o desenvolvimento sustentado da Empresa e da Comunidade.

2.4.VISÃO E VALORES DA EMPRESA KWANDA-LDA

42
A nossa ambição, reflectida na visão da sua direcção e Grupos accionistas da Kwanda-
lda, é a de ser um fornecedor de“referência” de produtos e serviços para a indústria
petrolífera a nível internacional.
As suas equipas, motivadas e competentes contribuem para o desenvolvimento
sustentável da Empresa e para as comunidades nas quais a Kwanda Lda opera.

2.5.OS VALORES DA EMPRESA KWANDA-LDA

Os valores da empresa consistem no seguinte:

 Na satisfação dos seus clientes,

 Na satisfação dos seus accionistas
 No compromisso em relação à Qualidade, Saúde, Segurança e Ambiente
 No empenho por um desenvolvimento sustentável.
 Na Integridade, ética e respeito pelo cumprimento dos nossos compromissos.
 Na Franqueza e flexibilidade.
 Na Inovação.
 Na Competitividade.
 Na Humildade.
 No Trabalho em equipas multi-culturais.

2.6.COMPROMISSO DA DIRECÇÃO

O compromisso da Direcção no domínio da Qualidade, Saúde, Segurança e Ambiente é

patente nas:
 Politica de Qualidade
 Política Saúde, Segurança e Ambiente
Estas Políticas são assinadas pelo Director Geral da Kwanda

2.7.MAPA DOS PROCESSOS DA EMPRESA

Sendo a realização de projectos, o objectivo principal da Empresa, toda a organização

está estruturada à volta dos processos de realização
O mapa geral dos processos, demonstra o circuito do funcionamento da Empresa (ver o
anexo nº1

2.8.DIRECÇÃO GERAL DA EMPRESA (POLITICA , OBJECTIVOS E ESTRATÉGIA)

43
De acordo com as directivas emanadas dos accionistas, sua visão, missão e valores, e
em concertação como Conselho de Gerência, a Direcção Geral da Empresa traça a
política, objectivos e estratégia da Empresa.
A coordenação e a comunicação entre as diversas entidades são feitas através de um
sistema de relatórios e reuniões:
 Reuniões mensais de Coordenação - Comité de Operações
 Relatórios trimestrais de Direcção - Conselho de Gerência
 Reuniões trimestrais de Direcção - Conselho de Gerência
 Reuniões anuais de Direcção - Assembleia – Geral

Os objectivos e orientações gerais são encaminhados a todas as áreas de gestão, negócio

e actividade pela Direcção Geral que, dentro das competências estatutárias, dirige a
organização e o funcionamento da empresa tal como descrito no Manuel de gestão da
kwanda-lda.
A direcção Geral está directamente envolvida na validação das Políticas, estratégias e
controlo das decisões das seguintes áreas:
 Comercial e desenvolvimento de negócios
 Organização da Empresa e das Operações
 Qualidade
 Saúde, Segurança e Ambiente
 Recursos Humanos

A Direcção Geral avalia periodicamente o cumprimento dos seus objectivos, politicas e

orientações pelas diversas entidades através de:
 Reuniões quinzenais de Coordenação - Direcções e Departamentos
 Revisão trimestral de resultados, orçamentos e objectivos

2.9. A MISSÃO DOS RECURSOS HUMANOS DA KWANDA -LDA

O processo de Gestão dos Recursos Humanos e seus sub-processos seguintes têm a

missão:

 Gerir os Recursos Humanos da Kwanda em consonância com as Politicas da

Empresa e dos Grupos Sonangol e Saipem.
 Processar todas compensações do pessoal efectivo.
 Optimizar a alocação de efectivos às diversas áreas funcionais, adequando as
disponibilidades às competências requeridas
 Assegurar comunicação interna.

44
  Assegurar um serviço eficaz satisfazendo as expectativas do pessoal
 Assegurar movimento do pessoal (vistos, viagens e outras formalidades
relevantes)
 Melhoria das competências dos seus recursos humanos é um dos factores
essenciais para obtenção da qualidade e melhoria da eficiência da Kwanda Lda.
 A competência do pessoal cujas actividades afectam a qualidade do serviço ou
produto será baseada na educação adequada, formação, habilidade e experiência.
 Cabe a cada responsável do processo assegurar a competência dos respectivos
operadores de processos.

2.10.SERVIÇOS DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS E REMUNERAÇÕES DA KWANDA

LDA

O serviço de salários e remunerações assegura o subsistema de manutenção

(Administração de salários, benefícios sócias e a segurança e a higiene no trabalho) bem
como a sua aplicação. O serviço de salários e remunerações é uma área da contabilidade
emprestada aos recursos humanos 6

2.10.1.Objectivos e Campos de Aplicação

O serviço de salários e remunerações utiliza uma Instrução de Trabalho para o

processamento do salário e remunerações da kwanda lda, destinando-se a descrever as
actividades e as responsabilidades no processo de gestão, cálculo e registo de Salários e
Remunerações, de forma eficaz e garantindo o respeito pelas normas legais, fiscais e da
pela NP EN ISO 9001: 2000.
Esta instrução aplica-se ao processamento de todas as remunerações a pagar pela
Kwanda-Lda, aos seus trabalhadores e é conhecida e respeitada por todos os Serviços e
colaboradores intervenientes no processo 7

2.10.2.Documentos de referência no Serviço de Salários e Remunerações.

 A Lei 02/2000, Lei Geral do Trabalho;

 A Lei 10/99, Imposto sobre Rendimento do Trabalho, actualização no Decreto
executivo nº62/03 de 29 de Outubro de 2003
 A Lei 18/90, Segurança Social, actualização 27/10 Decreto n.º 7/99, de 28 de
Maio
 O Acordo colectivo do trabalho da kwanda

45
  Guia de Utilização do PAIE – Junho de 2001.

2.10.3.Ciclo de Administração de Salário do pessoal da kwanda-lda

Durante minha pesquisa na kwanda Lda., um dos pontos que me despertou interesse é
como o subsistema de manutenção é aplicado na kwanda-lda.
È interesse nosso abordar primeiro a administração do salário por ser a principal fonte
de motivação do pessoal, quando sabemos que, todo trabalhador espera
A kwanda lda, com objectivo de responder ao compromisso salarial que tem com os
seus trabalhadores, o processamento dos salários, é feita cumprindo de forma
sistemática, um ciclo mensal que inicia da seguinte forma:
Abertura, processamento de efectividade, Verificação, Correcção de erros ou desvios,
Processamento de abonos e descontos, Registo e actualização de dossiers de

_______________________________
6
CHIAVENATO, Idalberto. O capital Humano das Organizações. 8º Ed. São paulo: Atlas, 2004.
7
Manuel de instrução de processamento de salários e remunerações, pg 2

trabalhadores, calculo, Validação e fecho.

1.Abertura

O processamento de salários é feito com base nas Folhas de Ponto ( Time sheet),
informações e registos de remunerações e descontos referentes ao período de 23 anterior
a 22 do mês em que se inicia o processo. Quero com isto dizer que a empresa tem 8 dias
do mês anterior e 22 dias do mês posterior perfazendo 30 dias úteis do trabalha feito.
Após o fecho de um mês, procede-se entre os dias 26 e 28, á abertura do seguinte no
programa de processamento de salarios (PAIE).
As Folhas de Ponto individuais, são recepcionadas para o SSR, até 30 de mês a que
digam respeito com tolerancia ate ao dia 5 do mês seguinte.

2.Processamento de efectividade

A efectividade é feita depois de terminar um determinado mês, procedendo ao

ordenamento das folhas de ponto por ordem sequencial numérica. Inicio do
46
processamento dos salários com o lançamento da efectividade constante em todas as
folhas de ponto. Esta fase decorre na 1ª semana de cada mês, apenas são processados os
dados registados nas folhas de ponto, ou seja dias trabalhados, ausências, horas extra,
subsídios inerentes a dias trabalhados, etc.

3.Verificação
Feito a efectividade e lançado no programa de processamento de salários, os técnicos do
SSR, analisam os documentos e fazem a primeira impressão (rascunho) para verificação
dos seguintes registos:
 Jornal de salário, modelo 2
 Listas para Bancos por n.º de conta bancária
 Lista de trabalhadores por ordem de matrícula
 Lista de trabalhadores por Centro de Custo (CI)
 Mapa de Controlo de férias por Centro de Custo (CI)
 Mapa de Controlo de faltas por Centro de Custo (CI)
Com esta verificação, é possível sempre apurar em tempo útil os seguintes desvios ou
não conformidades:
 Trabalhadores sem registo de efectividade (inexistência de Folha de Ponto)
 N.º de contas bancárias em falta
 Anomalias na efectividade dos trabalhadores.

 Incorrecções nos dados fundamentais, Nome, Função, Centro de Custo

4.Correção dos erros e desvios

Nesta fase é de imediato iniciadas as acções correctivas necessárias, em particular mas

não limitadas a:
 Obter as Folhas de Ponto dos Trabalhadores sem efectividade.
 Caso não tenha sido elaborado nenhum registo de efectividade, apurar as razões
(falha de comunicação de trabalhador que deixou de pertencer á Empresa, falha
de comunicação de ausência prolongada, baixa médica e/ou suspensão de
contrato etc.)
 Esclarecer, sempre que necessário, os colaboradores que devem preencher as
Folhas de Ponto, sobre a forma e modo de realizar os registos de efectividade.
 Alertar os responsáveis dos Centros de Trabalho para eventuais desvios no
cumprimento das normas respeitantes á prestação de trabalho e/ou carga horária.

47
5.Processamentos de Abonos e Descontos

O processamento de bónus de família e de desconto, tem uma fase que custumam ser
processados pelo SSR, sem interromper outros processamentos, e é feito de 10 a 17 de
Cada mês. Chegada está data, passa-se então ao lançamento de abonos pontuais,
relatados nas folhas de ponto, não gerados e/ou calculados automaticamente pelo PAIE,
(Ex. prémios de produção, subsidio de férias, etc.), e aos gerados com comprovativo
autónomo (ex: Indemnizações, reembolsos, ajudas de custo. etc.).
O abono de Família é calculado e processado automaticamente pelo PAIE, com base
nos dados registados no dossier do trabalhador

6.Descontos

Os descontos obrigatórios a favor do Estado e da Segurança Social, são calculados e

processados e registados automaticamente pelo PAIE, de acordo com legislação em
vigor, sendo igualmente emitidos mensalmente os correspondentes extractos globais
com os registos individuais de matéria colectável ou incidência para pagamento às duas
entidades, incluindo no caso da S. Social a quotização por parte da Empresa.

Os descontos institucionais a pedido escrito do trabalhador, tais como a quotização para

o seu Sindicato, são calculados e processados e registados automaticamente pelo PAIE,
como base no pedido registado no dossier.

Todos os outros descontos (Ex. comparticipação de despesas médicas, bilhetes de avião,

avanços de caixa etc.) são processados, para compensação no mês a que digam respeito
e/ou em que for emitido o comprovativo, ou para compensação parcelar e/ou deferida,
por cálculo a programar no PAIE de forma a respeitar o limite legal de 25% do salário.

7.Comprovativos e reconciliação de contas

A conciliação de contas entre o SSR e os Serviços de Contabilidade o custuma ser

efectuado efectuada até ao dia 10 do mês corrente, procedendo-se aos descontos/abonos

48
acumulados desde o fecho dos salários do mês anterior, tendo como base o mapa de
conciliação, sempre suportado com os comprovativos em falta num dos serviços.
A partir dessa data o SSR, reserva diariamente uma hora, para lançar todos os descontos
e abonos cujos justificativos sejam remetidos ao SSR no dia anterior.
Todo e qualquer abono, não gerado pela Folha de Ponto, só pode ser processado
mediante justificativo visado por entidade com expresso poder de assinatura. Os
descontos, excepto os legalmente obrigatórios, só são efectuados mediante
comprovativo escrito, com valor contabilístico e expressamente autorizado pelo
trabalhador.

8.Registos e Actualização dos dossiers dos trabalhadores

O tratamento informático e registo dos dados pessoais e profissionais de todos os

trabalhadores da Kwanda lda, no PAIE é feito logo após a admissão, devendo as fichas
ser permanentemente actualizadas. Cada novo trabalhador é exigido o processo
completo, como:
 Dados e cópia de documentos pessoais de Identificação – BI, Carta de
Condução; BI da esposa; cédula ou BI dos filhos (menores)
 Dados e cópia de certificados de habilitações literárias e/ou profissionais,
especializações certificações e outras que comprovem a sua adequação a o
posto/função, conforme estipulado no ACT.
 Contrato de trabalho e fundamentação, ficha de solicitação/recrutamento, da
contratação e tipo de contrato, e Centro de Custos de afectação.
 Eventuais adendas por regime especial.
 Conta bancária onde se deverá efectuar o pagamento de salários.

9.A Manutenção e Actualização de Dados

A manutenção e actualização das fichas individuais dos trabalhadores no PAIE,
permitindo o tratamento informático e registo dos dados pessoais e profissionais do
trabalhador atendendo ao seu impacto no processamento de salários.
Em particular, mas não limitada, as seguintes informações, é comunicado de imediato
ao SSR o Fim de contrato do contrato do trabalhador, por vontade do trabalhador ou por
iniciativa da empresa documentos que expressão:
 Rescisão de contrato a pedido do trabalhador
 Rescisão de contrato por decisão da Empresa
 Caducidade de contrato (por morte, invalidez, reforma, etc.)
 Suspensão de contrato (Licença sem vencimento, doença prolongada, etc.)
49
  Alterações contratuais, quer no tipo, função enquadramento ou regime de
trabalho.
 Alterações de ordem familiar (casamento, nascimento de filhos, morte de
conjugue ou filho, etc.)

10.Saldos das contas

Ao processar os saldos de contas dos trabalhadores com fim de relação jurídico-laboral

com a Kwanda-lda, a empresa costuma:
 Fazer dupla verificação do saldo de contas, com o AFC – serviços de
contabilidade
 Encerrar o dossier do trabalhador no Paie, emitindo a ficha individual
informático, que reflecte em resumo a sua actividade laboral e salarial enquanto
trabalhador da Empresa.

11.Calculo

A componente de processamento do ciclo termina de17 à 20 de cada mês, sendo então

solicitada taxa de câmbio aos Serviços de Contabilidade. Fixada esta, faz-se o Calculo
dos Boletins de Salário, e as impressões.

12.Validação e despacho

Caso não se estime haver erros, omissões e/ou desvios, os Jornais de Salários são
apresentados para validação do HRCI e AFC - de 20 a 21 de cada mês.
Uma vez validados são despachados para Contabilização, iniciando-se em simultâneo a
impressão e despacho de:
a) Extractos dos salários pagos em Bancos: para Depósito por Instituição bancária -
22 de cada mês para que não haja atrasos do pagamento de salários. A kwanda
trabalha com três bancos quando precisa pagar os salarios que são: BCI, BAI e
BFA.
b) Extractos do IRT: para pagamento do Imposto sobre Rendimento de Trabalho –
até 22 de cada mês, para cumprir o compromisso com estado.
c) Extractos da Segurança Social: Para pagamento das quotizações e a reforma dos
trabalhadores e da Empresa – até 22 de cada mês,

50
 d) Extractos para o sindicato - Para pagamento das quotizações dos trabalhadores,
até 30 de cada mês.

13.Despacho para PSL

Até 30 de cada mês

• Boletins de salários, são entregues de forma personalizada e confidencial a cada
trabalhador.
Os PSL responsáveis pelo cumprimento da norma determinam que os boletins sejam
assinados, pelos trabalhadores na sua presença. Um exemplar do boletim fica com o
trabalhador e o outro exemplar com anexos (folha do ponto, comprovativos de
descontos, etc.).

14.Fecho do mês
Concluídas as Impressões e Despacho, faz-se a salvaguarda e o fecho do mês, e reiniciar
o ciclo no ponto zero. Em Dezembro após cumprido todos os passos concernentes ao
ciclo de salário, o SSR imprimem o extracto do IRT, o jornal da S.S. anual, que são
mapas de controlo dos montantes pagos ao Ministério das Finanças, e à Segurança
Social respectivamente.
Verificam finalmente se todos os trabalhadores que deixaram de fazer parte dos
efectivos da Empresa, têm nos dossiers as datas de saída e se estão devidamente
sinalizados, para que após o fecho anual sejam eliminados do programa de pagamento.
O fecho anual é feito automaticamente pelo programa de salários. (A contagem dos dias
adquiridos de férias fica a zero, bem como o cumulativo de outros débitos nos boletins
de salário).
A kwanda cumpre todo este ciclo para no fim do mês, elaborar a tabela de salários.
Embora em pequeno extracto, dá a possibilidade de visualizarmos pensamos nós, todas
informações explicadas durante o seu ciclo preparatório.

2.11.BENEFICIOS SOCIAS DA KWANDA-LDA

Já foi definido no capítulo anterior que os beneficios sociais, são as facilidades,

conveniências, vantagens e serviços oferecidos pelas empresas aos seus funcionários
com o objectivo de fazer com que eles poupem esforços e preocupação sobre estes
aspectos e são meios indispensáveis na manutenção da força de trabalho para garantir a
satisfação e produtividade.

51
O serviço da salarios da kwanda é o orgão gestor de todos os beneficios sociais
administrados pela Kwanda-lda. Entre varios beneficios que existem a kwanda, dentro
da sua politica de remuneração indirecta brinda aos seus trabalhadores beneficios como,
o premio de segurança, abonus de familia, direito a alimentação diario, transporte para o
pessoal que não vivem fora da base, residencia para o pessoal não residente no soyo,
unit´s (senhas) para consumo no Bar, bilhetes de voo para o pessoal não residente,
subsídio de turno para o pessoal noturno, emprestimos bancários com pagamento a
longo prazo, seguro de saude nas AAA, cabazes do natal, e 13º no final de cada ano
aplicados e pagos a 100%.
Para os trabalhadores em via de reforma a kwanda-lda custuma benificia-los com
salarios dos ultimos três meses a 200%,prepare-los para reforma e garanti-los uma
reforma tranquila.
Todas essas remunerações e beneficios que constitui o pacote de compensação do
pessoal da kwanda-lda são administradas pelo SSR, area que assegura a plicação do
subsistema de manutenção do pessoal.

2.12.QUALIDADE DE VIDA DO PESSOAL NA KWANDA-LDA

A protecção da integridade física e mental do trabalhador preservando dos riscos de

saúde inerentes as tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas são de
inteira responsabilidade da area HSE formando um trio com a clinica da kwanda e os
recursos humanos. A higiene está relacionada com o diagnostico e com a prevençaõ de
doenças ocupacionais a partir do estudo e controlo de duas variaveis, o homem e o seu
ambiente de trabalho um plano de higiene de trabalho, geralmente envolve o seguinte
conteúdo.

A kwanda no seu plano de saude e do bem-estar, custuma intregrar programas de

prevençaõ de acidentes de trabalho, por isso construiu uma clinica que juntamente com
recursos humanos e outros serviços, garantem o ambiente necessarios aos trabalhadores
conforme o regulamento da organização internacional de trabalho.

Cabe tambem a empresa a responsabilidade de higiene no local de trabalho, por isso que
a kwanda-lda proporciona aos seus colaboradores locais de trabalho limpos, insentos de
ruidos para o caso do pessoal administrativo, iluminação suficiente para que o trabalho
corra da melhor forma possivel, exigem permanentemente o uso de equipamento de
protenção a todo pessoal que circula nos locais indústrias, para que não haja acidente de
qualquer genero. Cada mês sem acidente a empresa custuma brindar um valor monetaria
animador, para cada colaborador.

52
Na area administrativas a empresa garante um ambiente de trabalho fresco para que os
colaboradores possam trabalhar em clima de maior conforto possível.

A jornada laboral na kwanda-lda é 10 horas diárias, com um descanso de uma hora para
as refeições que todos os colaboreis tenhem direito. As condições sociais são as
possiveis, porque no momento de enfermidade os famliares ate 18 anos de idade
custuma beneficias de tratamento clinico dentro da base, em casos extremos são
evacuados para luanda onde a clinica da base colabora com clínica Murralha da china
em luanda. Sobre as políticas de qualidade da empresa ver o anexo nº 2

2.13.RELAÇÃO EMPRESA – TRABALHADOR.

O vínculo laboral entre o trabalhador e a empresa é garantido pelo orgão representativo

dos trabalhadores. A kwanda –lda reservou um espaço onde o trabalhador possa
apresentar e discutir os assunto inerente ao serviço.

As relações empresa-trabalhador representam um sistema de relacionamento entre a

empresa, os seus membros e os sindicatos que os representam. As políticas de relações
laborais podem ser de cunho paternalista ou particular, que envolve a co-
responsabilidade do sindicato na manutenção do clima organizacional sadio.

Existem meios de acção sindical legítima e legal, como a greve, bem como meios ilícito
de pressão, como a greve simbólica, a greve de advertência, a greve de zelo, a operação
tartaruga, a paralisação de relâmpago etc.8

Os conflitos entre pessoas e a empresa são gerados por condições antecedentes (como
diferenciação de actividades, os recursos compartilhados a interdependência), que,
quando somadas produzem o comportamento de conflito.

Os conflitos laborais são os envolvem empresas e sindicatos representativos de seus

empregados. Sua resolução é feita por meio de convenção ou acordo colectivo de
trabalho estabelecidos nas negociações colectivos.

Na kwanda, a relação empresa – trabalhador é mantida pelo sindicato dependente da

empresa. Em caso de conflito laboral entre a empresa o trabalhador o sindicato costuma
ser espécie de arbitro para apaziguar o conflito, de acordo o estabelecido no acordo
colectivo de trabalho. O acordo colectivo entre o sindicato e a empresa, foi celebra em
2007, com uma vigência de 3 anos consecutivo.

É baseando se nos princípios pré, estabelecidos no acordo que a empresa consegue

resolver os vários problemas que afligem o trabalhador. Os conflitos frequentes entre a

53
empresa e os trabalhadores são os relacionados com os despedimentos sumários dos
trabalhadores quando estes incumprem a lei, os de ausências e permanência no local de

trabalho, os relacionados com as condições de trabalho dos trabalhadores como os

salários, os assuntos de higiene no trabalho etc.

Durante a nossa pesquisa a essa empresa, nos deparamos com uma das situações de
conflito entre a empresa com alguns trabalhadores relacionado com o novo horário de
trabalho implementado pela direcção geral no qual o sindicato esteve envolvido.

O conflito consistia em mudar o novo horário que iniciava as 8horas às 17horas

perfazendo 8 horas diárias tirando deste a hora de almoço, para um horário de trabalho
de que inicia as 7horas às 18horas perfazendo 10 horas de trabalho. No principio criou
um conflito laboral entre a empresa e os trabalhadores no qual o precisava se de
intervenção sindical. A resolução aconteceu depois de uma negociação aturada. 9

_____________________________
8
I.chiavenato, capital humano as organizações, 8º ed.pg 39
9
Entrevista com o responsável sindical e o Director dos recursos humanos da kwanda-lda

CONCLUSÃO DA PESQUISA

A pesquisa sugeriu um ambiente de trabalho insatisfatório em diversos aspectos. A

ausência de factores que, de forma empírica ou teórica, se analisarmos sob a óptica de
Chiavenato, dão vida as organizações, sendo eles a cooperação entre as pessoas, a
capacidade que elas têm de comunicarem entre si e a disposição em contribuir para um
objectivo comum, mostra que a kwanda-lda não está a executar de forma adequada o
subsistema dos recursos humanos, funções teoricamente atribuídas a Administração de
Recursos Humanos, conforme percepção dos trabalhadores.
Pôde-se observar, de acordo com algumas respostas obtidas na pesquisa, a existência de
uma certa contradição entre o ambiente laboral e os aspectos fundamentais que
envolvem o novo conceito que gira em torno do subsistema de manutenção de recursos
humanos.
54
Alguns subsistemas de Recursos Humanos são deficientes, como exemplo concreto o de
Manutenção de Recursos Humanos (segurança no trabalho).
Segundo a Teoria Y, visto que os trabalhadores não têm desprazer em trabalhar, ao
contrário, por gostarem do que fazem, o trabalho pode ser fonte de satisfação e de
recompensas. Tal ponto positivo não pareceu, durante a pesquisa, estar sendo bem
aproveitado pela empresa.
A variação da satisfação é perceptível entre vários departamentos tais como o do porto,
serviços materiais e mecânica, serviços gerais e a dos escritórios. Talvez isso se deva ao
fato de ter sido a área administrativa a que teve mais trabalhadores participando da
pesquisa, porém, como o total de participantes somam apenas 1/3 dos trabalhadores da
empresa, os problemas evidenciados não podem ser generalizados, visto que o resultado
poderia tomar ou não outro rumo caso houvesse a participação de todos. No entanto,
não é um resultado que deva ser desprezado, pois independente da participação de
todos, alguns dos problemas existentes foram levantados cabendo a iniciativa de
tomadas de decisões que venham solucionar tais questões.
Dados:
N.º de trabalhadores que responderam ao questionário: 25 (6%)
N.º total de trabalhadores efectivos da kwanda: 429
Dos 25 que responderam ao questionário, todos são efectivos da empresa com tipos de
contratos determinados e indeterminados.
Embora muitos deles não entendessem o que seria o subsistema de manutenção, tivemos
que explicar a cada pesquisado antes de preencher o nosso questionário.

ENTREVISTA COM ALGUNS TRABALHADORES

Dado a falta de tempo aos 25 trabalhadores seleccionados em preencher o nosso

questionário tivemos que limitar as perguntas e mete-la numa linguagem clara com
apenas três questões:

1ª Pergunta: Você tem vontade de continuar a trabalhar nessa empresa ou gostaria de

mudar um dia? E porque?
Resposta: 21 trabalhadores responderam que não gostariam de continuar a trabalhar
nessa empresa, porque a empresa não paga bem. Outros 4 responderam que gostariam
de trabalha nessa empresa, porque têm esperança de que, tal vez, um dia o salário
aumente.
2ª A qualidade de vida nessa empresa é boa?

55
Respostas: 19 trabalhadores responderam que falta mais qualidade em alguns aspectos,
por exemplo, houve-se ruído da área industrial quando se está no escritório,
fornecimentos da luz eléctrica fraca as vezes com alguns cortes, o que reduz a
iluminação no local de serviço e atrasa com o trabalho. Outros 6 trabalhadores
responderam que, não tanto mais tem havido falha de luz eléctrica muito das vezes em
pleno trabalho, mas que a empresa estava a melhorar em relação aos anos passados.
3ª O que gostarias que mudasse para você se sentir colaborador da empresa e que possas
permanecer na empresa ate a reforma?
Respostas: 23 trabalhadores responderam que gostariam que melhorassem o sistema
remuneratório da empresa, quer as remunerações directas, quer as remunerações
indirecta, para que o trabalhador possa se sentir melhor e a vontade, ser reconhecido e
premiado pelo bom trabalha que presta, Também acrescentaram que a empresa está
muito distante da relação com o trabalhador, enfatizando também de falta de diálogo
sério entre o sindicato e o trabalhador. Outros 4 trabalhadores acharam absterem se da
questão e não responderam.
Embora o nosso questionário ter sido de apenas de 3 perguntas e a 25 elementos numa
cifra de 429 trabalhadores efectivos, essa amostra deu para mostrar que se
conseguíssemos dados do total dos trabalhadores a nossa pesquisa teria mais validade
duque a que apresentamos aqui. Isto não foi possível devido a acesso de certas áreas de
serviços que são proibidas a pessoais estranha, pois alguns já pensavam que fossemos
da imprensa e o facto limitou a nossa pesquisa.

CONCLUSÃO DO TEMA

O subsistema de manutenção ocupa um lugar importante na Gestão do RH, não só por

seus objectivos, mas sim pela natureza e sensibilidade das áreas ou aspectos que ele
analisa.

O diagnóstico realizado às diferentes áreas analisadas evidenciou que este subsistema

apresenta dificuldades que estão afectando a efectividade da gestão do RH nesta
organização e por conseguinte os resultados da mesma.

Partindo da conclusão da pesquisa realizada, somando-se ao levantamento histórico da

empresa, pode-se tirar conclusões a cerca do objectivo desse trabalho, que foi Propostas
de Acções para Aperfeiçoamento do Subsistema de Manutenção dos Recursos humanos
56
na empresa kwanda-lda, de onde se pode concluir que a empresa historicamente pouco
valor agregou às actividades de aperfeiçoamento do subsistema de recursos humanos,
embaçando suas actividades basicamente em serviços administrativos, conforme se vê
no seu manual de organização, que classifica o Serviço de Recursos Humanos como
uma área de actuação da Coordenação de Administração. Tal fato, além de não motivar
o desenvolvimento de actividades inerentes aos subsistemas manutenção de recursos
humanos, sobrecarrega a Coordenação do pessoal, que fica encarregada de responder
oficialmente não só pela actividades inerentes a sua função, como também responder
pelas actividades da área que assegura o subsistema de manutenção do pessoal da
kwanda-lda e de outros serviços da empresa.
A teoria coloca o subsistema de manutenção a controlar os aspectos que tem a ver com a
administração do salário, plano de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e
a relações com o sindicato. Ao contrário o que acontece na kwanda estes aspectos estão
separados e tendo apenas uma relação intrissica, bem diferente do que aborda os
teóricos.
O departamento dos recursos humanos da kwanda-lda so é responsável em termos do
sistema de manutenção do pessoal, pela administração do salário e remunerações, pela
elaboração e distribuição dos benefícios sociais e pelas relações com o sindicato
dependente da empresa. Os serviços de higiene e segurança no trabalho estão a cargo do
departamento de HSE ( health safety and envorment), sem qualquer lição com o RH,
conforme aborda a teoria.

RECOMENDAÇÃO

1. De acordo com a análise feita no decorrer do trabalho através dos dados

levantados, pode-se sugerir as seguintes propostas à Kwanda-lda:
2. Reestruturação do organograma da empresa principalmente dos recursos
humanos de forma a estende-lo e criar mais áreas do controlo do pessoal
3. Descrever e aprovar imediatamente o perfil de competência de cada função, para
evitar confusão entre trabalhadores que de vez em quando esquece as suas
tarefas
4. Melhorias na qualidade de vida dos trabalhadores, pois as condições de hegiene
e segurança no trabalho, devem ser controlados pelos departamentos do RH, e

57
 na secção dos salários e remunerações, embora se vão estabelecendo, precisa
que seja aplicada para evitar fuga de quadros e responder a concorrência.
5. O órgão sindical dos trabalhadores deve ser mais activo na resolução dos
problemas trabalhadores, visto que estes, as vezes não sabem por onde recorrer.
6. A LGT e o Acordo colectivo devem ser exequíveis para defesa dos direitos e
obrigações dos trabalhadores, pois a sua aplicabilidade impõe disciplina laboral
permanente.
7. A área de salários e remunerações que aplica e supervisiona o subsistema de
manutenção do pessoal deve ser mais dinâmico em resolver os problemas dos
trabalhadores com maior franqueza e transparência, pois essa é uma das áreas
mais sensíveis da empresa e requer mais qualidade na execução dos serviços
para que não reclamações.
8. Maior controlo na aplicação das normas, regulamentos, instruções de trabalho,
pois a empresa tem-nas escritos.
9. Incluir nos recursos humanos as áreas de higiene e segurança por ser da
responsabilidade do RH.
10. Elaboração de um plano anual, trimestral ou mensal dos benefícios sociais para
que o trabalhador possa gozar do bem-estar suficiente para poder trabalhar.

Nos tempos actuais, onde a ordem é administrar com pessoas e não administrar as
pessoas, demonstrando e evidenciando a importância do recurso humano para o
desempenho da empresa. É necessário, a partir do seu reconhecimento pela empresa,
que seja desenvolvido para ele, um planeamento que inclua o desenvolvimento de seus
subsistemas de manutenção (salários, benefícios higiene e segurança no trabalho),
principalmente por ser considerados pelos trabalhadores como mais ineficientes.10

Em função do quadro retrospectivo traçado e do diagnóstico actual, são estas as nossas

propostas de aperfeiçoamento do subsistema dos recursos humanos na kwanda-lda.

58
__________________________________
10
PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. 11 Ed. SP: LtR, 2006 pg.46

Referências Bibliográficas

1. ALVARÃES, Alberto. Pesquisa de Clima Organizacional: medindo a

temperatura da organização. Disponível na internet em www.rh.com.br. Acesso
em 2004.
2. CHIAVENATO, Idalberto . Administração de Recursos Humanos 1 – Interacção
de Pessoas Organizações – A Abordagem Sistêmica e Contingencial. Editora
Atlas S. A., 1981.

59
3. CHIAVENATO, Idalberto . Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 21ª reimpressão, São Paulo, Editora Campus, 1999.
4. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas – O passo decisivo para a
gestão participativa. 2ª edição, Makron Books do Brasil Editora Ltda., 1992.
5. CHIAVENATO, Idalberto . Recursos Humanos – Edição compacta. 4ª edição,
São Paulo, Atlas, 1997.
6. GIL, António Carlos. Administração de Recursos Humanos – Um enfoque
profissional. São Paulo, Atlas, 1994
7. LIMONGI, Ana Cristina . Intenções Estratégicas Em Tempo de Crises.
Disponível na internet em www.techoje.com.br. Acesso em 2004.
8. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações São
Paulo: Atlas, 2004, parte IV, caps. 7, 8 e 9.
9. DUTRA, Joel Sousa. Administração de carreiras. São Paulo: Atlas, 1996.
10. CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho:
como reter talentos na organização. São Paulo: Atlas, 2003.
11. ARAÚJO, Luís César G de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração
organizacional. São Paulo; Atlas, 2006.
12. BERGAMINI, C. W. Avaliação de desempenho humano na empresa. São Paulo:
Atlas, 1991.
13. CARVALHO, A. V. SERAFIM, Administração de recursos Humanos. V. 2. São
Paulo: Pioneira, 1995.
14. PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. 11 Ed. SP: LtR,
2006.

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ANEXOS

Anexo 1- Processo da gestão geral de empresa

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Anexo nº2 Politica de Qualidade da Kuanda

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