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Competências Essenciais para Melhoria Contínua Da Produção: Estudo de Caso em Empresas Da Indústria de Autopeças
Competências Essenciais para Melhoria Contínua Da Produção: Estudo de Caso em Empresas Da Indústria de Autopeças
Melissa Mesquita
Arvin Meritor, LVS Wheels Division,
Av. Major José Levy Sobrinho, 2700, CEP 13486-925,
Limeira, SP, e-mail: melissa.mesquita@arvinmeritor.com
Resumo
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa descritiva e exploratória realizada em três
empresas da indústria de autopeças, certificadas com ISO 9000 e QS 9000, a fim de identificar
competências essenciais para melhoria contínua da produção. As principais observações encontradas
foram: as empresas há muito vêm estruturando uma sistemática e desenvolvendo o treinamento em
técnicas e ferramentas necessárias, considerando-se, assim, habilitadas a executar atividades de
melhoria. Entretanto, elas não estão conduzindo atividades de melhoria contínua visando ao aumento
de seu nível de maturidade, com foco no desenvolvimento de competências. Este artigo apresenta uma
discussão sobre a importância da condução da gestão da melhoria contínua com base na gestão de
competências, visando garantir o amadurecimento contínuo das atividades de melhoria contínua na
organização.
Palavras-chave: melhoria contínua, gestão da produção, gestão do conhecimento, gestão da
qualidade, gestão de competências.
18 Mesquita & Alliprandini – Competências Essenciais para Melhoria Contínua da Produção...
(D) Trabalhar efetivamente por meio das divisões 6. Trabalho efetivo de indivíduos e grupos por todos os
internas e externas. níveis das divisões internas e externas.
Assim, são estabelecidas fases de desenvol- passo dado e a ser dado. Dessa forma, a melho-
vimento ou maturidade para melhoria contínua ria contínua, normalmente, vai se enraizando
(Caffin & Bessant, 1996), o que contribui para na rotina da empresa, passando a fazer parte
a realização do estudo de caso; afinal, o que de sua cultura. E é nesse ponto que se encontra
pode diferenciar uma empresa de outra é seu a maior dificuldade das empresas; afinal, o
nível de prática – como desenvolve a melhoria rompimento de paradigmas culturais pode
contínua –, que não pode ser copiado. Tais demorar bastante tempo.
níveis de maturidade também são importantes As fases da estrutura de maturidade em me-
para guiar as empresas. Por meio deles é possível lhoria contínua são (Caffin et al., 1997):
saber o patamar atual e onde se pode e se quer l Nível 1 (melhoria contínua natural): a
chegar, pelo levantamento de habilidades e organização não tem nenhuma das habi-
comportamentos existentes e dos que se deseja lidades essenciais e nenhum dos compor-
obter. No desenvolvimento da melhoria contínua tamentos-chave está presente. Mas pode ter
e do foco nas competências essenciais o impor- alguma atividade de melhoria, como a
tante é agir conscientemente em relação a cada solução de problema que ocorre ao acaso.
22 Mesquita & Alliprandini – Competências Essenciais para Melhoria Contínua da Produção...
deve ser tratada por empresa, baseando-se na cula do gerenciamento dos comportamentos –
visão geral das competências essenciais, de forma a proporcionarem vantagem competi-
levando-se em consideração o ambiente e as tiva para a empresa e não um conjunto de rigidez
competências essenciais de mercado/processo/ essencial.
produto. O conhecimento está arraigado nos compor-
As competências essenciais para melhoria tamentos e sua gestão pode servir de alavanca
contínua da produção foram tratadas no levan- para a estruturação de um comportamento or-
tamento de comportamentos que pudessem ganizacional, levando naturalmente às habilidades
evidenciar a devida prática de atividades de básicas para melhoria contínua. Assim, a gestão
melhoria. Tais comportamentos foram associa- do conhecimento leva aos comportamentos orga-
dos às habilidades básicas para melhoria nizacionais; por sua vez, a presença dos compor-
contínua. As competências habilitadoras e tamentos e sua boa gestão levam às competências
suplementares foram associadas à sistematização essenciais e, por intermédio da gestão das
das atividades de melhoria. competências essenciais, uma organização pode
O conceito de competência essencial define alcançar a vantagem competitiva. Afinal, o
que ela não pode ser copiada, no caso de produtos conhecimento arraigado nas atividades, nas
e processos isso fica muito claro. Entretanto, a normas, nas práticas, na experiência e nos valores
associação feita no presente trabalho é diferente. pode suportar os comportamentos, caracterizando,
Neste caso, as competências essenciais para assim, as normas comportamentais que levam às
melhoria contínua da produção são um objetivo habilidades básicas para melhoria contínua da
que pode e deve ser copiado e seguido, porém, produção.
os comportamentos que levam a essas compe- Esse referencial teórico serviu de base para
tências serão diferentes de uma empresa para a condução do estudo exploratório deste trabalho,
outra. Ou seja, o que diferenciará uma empresa permitindo ampliar a compreensão da prática
da outra é como chegar às competências. da melhoria contínua nas empresas e, juntamente
Nonaka & Takeuchi (1997) apresentam uma com os conceitos estudados na revisão teórica,
definição de conhecimento importante para a construir um conjunto de considerações que
associação com as habilidades básicas ou compe- podem ser bastante úteis para a gestão da
tências essenciais. Afirmam que o conhecimento melhoria contínua nas organizações.
está em indivíduos, rotinas, processos, normas
e práticas da organização, e a criação de conheci- 5. Método de pesquisa
mento na empresa deve ser o cerne das
estratégias de recursos humanos. Neste trabalho, Com base nas características da pesquisa,
o essencial das competências para melhoria seguiu-se os critérios: adequação aos conceitos,
contínua é o conhecimento arraigado na prática adequação aos objetivos, validade de construção,
das atividades de melhoria contínua, ou seja, nos validade interna, validade externa e confia-
comportamentos que são capazes de diferenciar bilidade; a fim de selecionar a abordagem de
uma empresa de outra e, assim, proporcionar pesquisa (Salomon, 1991; Bryman, 1989; Yin,
vantagem competitiva. 1989). Assim, entre as abordagens quali e
Davenport & Prusak (1998) contextualizam quantitativa pôde-se concluir que a qualitativa
a gestão do conhecimento, importante para esta foi a mais adequada para o desenvolvimento da
pesquisa, na associação com a gestão de compe- presente pesquisa. Afinal, houve necessidade
tências. Afinal, não basta possuir habilidades, da presença do pesquisador, de captar e entender
é necessário gerenciá-las – o que não as desvin- a interpretação e a opinião das pessoas, as
GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003 25
variáveis eram difíceis de quantificar, houve certificado pela ISO 9000, há pelo menos cinco
contribuição para a teoria, necessidade de anos, e QS 9000, há pelo menos um ano; e b)
compreensão do uso da informação, conhe- ter programas formais relacionados à melhoria
cimento do sistema de gestão de competências, contínua. A constatação desses critérios foi feita
necessidade de identificar comportamentos por meio de contato prévio com as empresas.
organizacionais e de compreender os tipos de As três empresas são de grande porte,
melhoria praticados, além da possibilidade de multinacionais e fornecedorass de primeiro nível
generalização da teoria. na cadeia da indústria automotiva. A empresa
Já o método de procedimento da pesquisa foi “A” desenvolve e fabrica sistemas automotivos
selecionado tendo por referência as características e os principais produtos são baterias e injeção
da pesquisa e a adequação dos métodos. Assim, eletrônica. Ela certificou-se nos requisitos QS
considerando os métodos: pesquisa experimental, 9000 em 1997 e já realizou três revisões em sua
pesquisa de avaliação, estudo de caso e pesquisa- sistemática relacionada à melhoria contínua. A
ação, foi possível concluir que o mais adequado segunda empresa estudada, a empresa “B”,
às características da pesquisa desenvolvida foi também certificou-se nos requisitos QS 9000
o método de estudo de caso (presença do pes- em 1997 e já realizou cinco revisões nos
quisador, construção de teoria, variáveis difíceis procedimentos relacionados à melhoria contínua.
de quantificar, responder à pergunta de pesquisa Os principais produtos dessa empresa são
“como?” e dificuldade de manipulação das transmissões para diversos tipos e porte de
variáveis). veículos automotores. A empresa “C” tem a
Utilizou-se a entrevista semi-estruturada como certificação QS 9000 desde 1996 e as revisões
técnica para coleta de evidências. No nível macro, das sistemáticas relacionadas à melhoria contínua
a unidade de análise foi um conjunto de empresas são realizadas uma vez por ano. Essa empresa
da indústria de autopeças, que preencheram os desenvolve e fabrica rodas de aço para
requisitos preestabelecidos para investigação e automóveis e utilitários.
que estavam abertas à realização do estudo em Cada uma dessas empresas apresenta progra-
sua estrutura organizacional. Já no nível micro, mas específicos, e as habilidades relacionadas
a unidade de análise foram as pessoas que à melhoria contínua estão assinaladas nas últimas
participavam direta ou indiretamente das colunas da Tabela 2. Dentro de uma mesma
atividades de melhoria da produção. empresa, os programas normalmente são
diferentes, sendo que ao menos um é diretamente
6. Descrição e discussão dos ligado ao chão-de-fábrica e outro apresenta
características mais estratégicas que envolvem
casos estudados
decisões gerenciais para a implementação das
Foram realizadas visitas em três empresas ações. Isso foi observado nas três empresas. A
da indústria de autopeças (empresas A, B e C), prática de atividades de melhoria sob a
nas quais foi aplicado um roteiro de pesquisa responsabilidade dos funcionários de chão-de-
que contemplava questões relacionadas à fábrica é advinda das atividades dos círculos de
sistematização das atividades de melhoria controle da qualidade, e seu principal papel ainda
contínua da produção e às habilidades básicas é motivar a participação de todos, o que leva
para melhoria contínua da produção, tomando as três empresas a realizarem premiações e/ou
por base a Tabela 1, apresentada anteriormente. outros mecanismos para manter o nível de
A escolha das empresas foi basicamente definida participação dos funcionários (índice monitorado
por dois critérios: a) ter o sistema da qualidade inclusive pela área de recursos humanos).
26 Mesquita & Alliprandini – Competências Essenciais para Melhoria Contínua da Produção...
Por outro lado, apesar de o objetivo ser ser explicado pelo fato de a ênfase estar em
motivacional, as atividades desenvolvidas por apenas observar oportunidades de melhoria
esses grupos de melhoria seguem uma orientação focando na medida de desempenho associada.
estratégica, que chega até eles por meio de É razoável, então, supor que o fator diferenciador
quadros de gestão à vista e normalmente expli- é o nível de prática das atividades de melhoria,
citam os indicadores de qualidade, produtividade, considerando as atividades já desenvolvidas antes
prazos e segurança. Apesar de as atividades da QS 9000, ou seja, o tempo em que a empresa
serem relacionadas aos indicadores, não são já pensava e realizava atividades de melhoria
inibidas outras propostas de melhoria. contínua da produção.
Conforme citado, as três empresas possuem Os termos “habilidades” e “comportamentos”
um programa de melhoria que trata de ações para melhoria contínua não eram de conhe-
estratégicas. O uso dos programas Seis Sigma cimento das empresas. Dessa forma, podem até
é um dos mecanismos utilizados, porém não o existir (o que foi verificado), porém, as empresas
único, mesmo porque nessas empresas o pro- não têm consciência de sua presença no sistema,
grama ainda estava em seu início. Entretanto, ou seja, não se pensa na habilidade como objetivo
a sistemática de analisar os objetivos estratégicos, (realizar atividades de melhoria para alcançar
relacionados ao desempenho atual e ao futuro, a habilidade para melhoria contínua), o que pode
que inclui o desenvolvimento de novos projetos prejudicar a gestão efetiva das atividades de
(produtos, clientes, redes de fornecimento e melhoria contínua da produção. Seria importante
outros), envolve a participação gerencial e um a organização verificar primeiramente a compe-
grupo coordenador para acompanhar a imple- tência que se quer ter e, assim, desenvolver
mentação das ações definidas a partir da análise práticas e comportamentos que suportassem e
dos objetivos estratégicos da empresa. levassem a essas competências.
Assim, parece que a prática de duas sistemá- Além disso, não há preocupação em ter a
ticas de melhoria contínua tem trazido benefícios habilidade (para resolver o problema, por
para a produção, pois as empresas investigadas exemplo) e sim sistemáticas e ferramentas.
não pretendem eliminar nenhum dos programas. Entretanto, as pessoas nas empresas estão cada
Ao contrário, buscam alguma solução que vez mais conscientes da importância dessas
permita integrar as atividades desenvolvidas no questões e, certamente, iniciativas voltadas para
âmbito das duas sistemáticas. o aprimoramento de competências essenciais
É importante destacar que, para as três tendem a crescer.
empresas, considerando o lado pragmático, a O fato de as empresas apresentarem alguns
melhoria contínua ocorre quando não há problema comportamentos apenas diz que elas estão
e se deseja melhorar os índices de desempenho. caminhando para adquirir a habilidade para
Conclui-se, por intermédio da pesquisa, que melhoria contínua da produção. Mesmo que
ainda estão presentes atividades de melhoria locais apresente todos os comportamentos, não se pode
e não necessariamente voltadas para a estratégia afirmar que a empresa tenha competência (apti-
da empresa. Nos casos B e C, por exemplo, muitas dão) para melhoria contínua e que, portanto, esteja
iniciativas eram para melhoria de indicadores no nível máximo de maturidade para melhoria
locais. Isso se torna comum em decorrência de contínua. É importante deixar claro que nível de
problemas, como, por exemplo, o desdobramento maturidade não significa “ter as habilidades”. Uma
ineficiente das estratégias. Porém, a continuidade vez tendo a habilidade, não é possível avaliar o
dessas atividades de melhoria locais permitiu a nível de prática/maturidade, ou seja, é difícil
participação do nível operacional. avaliar o grau com que a habilidade se encontra
As empresas estudadas apresentam siste- em termos de prática.
máticas de melhoria equivalentes, porém, que O nível de maturidade mostra uma evolução
levam a comportamentos diferentes, o que pode da melhoria em termos de sistematização,
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sença de um ou mais comportamentos não revela tínua – a todo momento, todos estão preocupados
se há ou não uma prática de gestão que considere com atividades de melhoria – como uma siste-
essas questões, mas ajuda a chamar a atenção para mática já enraizada nas rotinas e na cultura da
a sua importância. empresa. O que realmente fazem é a prática.
Acompanhando a coluna “empresas” da Tabela Dessa forma, apenas a habilidade A foi evi-
2, pode-se relatar alguns pontos importantes. Todas denciada em todas as empresas.
as empresas apontaram comportamentos associa- A empresa A não apontou comportamentos
dos às normas 1 e 2. A priorização estratégica associados à norma 6, não apresentando, portanto,
das empresas foi realmente notada. Esse pensa- a habilidade D, provavelmente pelo fato de a
mento se torna uma forte base para a sustentação formação dos grupos ser fechada, ou seja, por já
e o alinhamento das atividades de melhoria de haver grupos predefinidos (times de produto,
acordo com os objetivos e as metas da orga- engenharia industrial e engenharia estatística).
nização. O contínuo monitoramento também é Apesar de evidenciar comportamentos relacio-
essencial para sustentar as atividades de melhoria nados a essa habilidade, a empresa C apresenta
para que elas não ocorram ao acaso, como um problemas com comunicação e cooperação entre
evento isolado. É importante que as atividades departamentos, isto é explicado pelo fato de não
estejam sempre direcionadas, considerando os haver retroalimenação efetiva para as atividades
objetivos e as metas da organização. Porém, a de melhoria, um sistema de feedback.
empresa C não apresentou comportamentos asso- Apenas a empresa C não apontou comporta-
ciados à norma 3, relacionada à habilidade B; mentos associados à norma comportamental 7,
realmente, o monitoramento e o acompanhamento não podendo evidenciar a presença da habilidade
da empresa ainda não estão efetivamente sis- E por não apresentar sistemática e sistema
tematizados para assegurar essa avaliação efetivos para lançamento de experiências, tanto
progressiva. positivas quanto negativas. As outras empresas
Todas as empresas apontaram comporta- possuem comportamentos associados a essa
mentos associados à norma 4. De fato, elas norma, porém, vale lembrar que, apesar de
apresentam tal norma, porém em níveis de possuírem sistemas estruturados para troca de
envolvimento e comprometimento diferentes. informações e experiências, não lançam no
A empresa A não apontou comportamentos sistema as experiências negativas, o que com-
associados à norma 5, relacionada à habilidade promete o processo de aprendizagem.
C, provavelmente por não possuir compro- Em relação à norma 8, apenas a empresa B
metimento ativo da alta administração. Afinal, apontou comportamentos associados. Ou seja,
quando a gerência é modificada, muda-se o foco foi a única que diz estabelecer uma coordenação
das atividades de melhoria dentro da empresa, das atividades de melhoria para que possam ser
o que deixa o sistema sem consistência, fraco, estendidas para toda a organização, podendo ser
sem continuidade, não levando a um compro- aplicadas em diferentes áreas.
metimento efetivo. Apesar de a empresa C Esses casos mostram que as empresas não
apresentar comportamentos associados à norma estão conduzindo atividades de melhoria contínua
5, como a medição de processos, ela vai utilizá- da produção visando ao aumento de seu nível
la amplamente e de forma sistemática apenas de maturidade (veja os cinco níveis de ma-
no programa de indicadores estratégicos. turidade na Seção 2). Na realidade a empresa
As empresas também apontaram comporta- estrutura uma sistemática, desenvolve o treina-
mentos associados à norma 9, evidenciando a mento em técnicas e ferramentas necessárias e,
presença da habilidade F. Na realidade, as assim, considera-se habilitada a executar as
pessoas não vivem os valores da melhoria con- atividades de melhoria. No entanto, a imple-
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com aspectos abstratos, estratificando-os de acordo esse modelo facilitaria as empresas a passarem pelo
com os três tipos de competência. Porém, cabe a processo de desenvolvimento das competências,
cada empresa estruturar-se para que o uso de um um aprendizado que ficaria impregnado na cultura
modelo para gestão de competências possa se tornar organizacional e permitiria a passagem pelos níveis
uma rotina enraizada em sua cultura. Dessa forma, de maturidade da melhoria contínua.
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GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003 33
Abstract
This paper presents the results of a exploratory research realized in three ISO 9000 and QS 9000
certified companies of the autoparts industry to identify essential competences for continuous improvement
in production operations. The main results are: companies have been practicing continuous improvement
within a very good structure and in accordance with some specific systematics, developing training in
techniques and tools, and by this way they consider theirself well able to realize improvement activities.
However, they are not performing those activities to meet goals related to maturity level of continuous
improvement, focusing in development of competences that are important to guarantee a long time
evolution of continuous improvement in any company. Hence, this paper presents a discussion about the
importance of managing continuous improvement based in competence management approach to facilitate
organization to carry on the way to evolve in the level of continuous improvement maturity.
Key words: continuous improvement, knowledge management, operations management, quality
management, competences development.