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Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s - Programa Leonardo da Vinci

CAPÍTULO 3 - COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1. - Comunicação organizacional
Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo existe um processo mais ou menos formal de comunicação e de transmissão de informação. É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer contactos, exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc. Este sistema ocorre sempre que alguém procura dar a conhecer uma determinada informação ou dado e os envia através de códigos convencionados por um canal de transmissão para uma segunda ou terceira pessoa. Como se pode depreender o sistema de comunicação possui quatro características fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informação, utiliza um canal de transmissão, para chegar a um receptor através de um código convencionado e aceite pelo canal de transmissão. Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para que duas ou mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do que é e do que tem de fazer. No quadro desta realidade desenvolveu-se nos últimos anos o conceito de Comunicação Organizacional que visa desenvolver o quadro de referência comum da organização, visando a promoção e consolidação da identidade da organização, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e consolidando o posicionamento identificativo da organização o logotipo, a marca, entre outros, por outro lado. Para que exista comunicação devemos garantir um conjunto de princípios que nos garantam a qualidade da mesma. Assim, a comunicação deve ser: • clara
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• • • • • •

coerente adequada oportuna distribuível adaptável interessante Para garantir estes princípios devemo-nos precaver relativamente aos

constantes ruídos que surgem no processo de comunicação e que afectam a qualidade da mesma. Os ruídos que surgem podem ocorrer em simultâneo ou de uma forma inidividualizada em todos os momentos do processo de comunicação, na fonte da comunicação, no emissor, no feedback da comunicação, no conhecimento por parte do emissor que o receptor recebeu a informação. Assim, os ruídos mais vulgares que encontramos em cada fase do processo de comunicação são os seguintes: • na fonte (emissor): ambiguidade na formulação da mensagem, falta de clareza, codificação errada da mensagem e várias fontes concorrentes a enviar mensagens semelhantes; • na transmissão: distorsão dos intermediários, canais sobrecarregados, prioridades em choque, codificação não consentânea com os sistemas de emissão e recepção; • • no receptor: avaliação prematura, desatenção, má interpretação, informação desinteressante e inoportuna; e retroinformação (feedback): o mesmo tipo de ruídos que ocorre na transmissão. Desta forma, os principais obstáculos à comunicação, como contraponto aos princípios de qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes aspectos: • • emprego de código não adequado falta de clareza
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mensagens não desejadas várias fontes concorrentes factores psicológicos e sociais limitações da capacidade do receptor distracção má interpretação canal inadequado canais sobrecarregados distorção por intermediários Como podemos verificar existem sempre situações em que o ruído

impede uma boa comunicação, criando obstáculos a uma boa compreensão das decisões e das acções que são desenvolvidas na empresa, condicionando assim a interacção e a inter-influência positiva. Desta forma, num processo de comunicação é essencial que se procurem respostas para um conjunto de questões, antes de se definir qual o sistema de comunicação mais adequado à realidade da empresa, tais como: • Que tipo de acção se pretende ? • Qual o principal objectivo ? • Quem vai receber a mensagem ? • Qual a atitude ou reacção provável do destinatário ? • Até onde deverá o destinatário ser informado ? • É este o momento adequado ? • Qual o assunto principal ? • Os pontos fundamentais estão claros ? • O tipo de linguagem é o apropriado ? • Estará a informação suficiente ou exageradamente pormenorizada ? • Fica clara qual a acção pretendida ? • O destinatário sabe o que esperar ? • Existe alguma ambiguidade ? • Os factos foram verificados ? • Será necessário o gestor acompanhar a sequência do processo ?
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a informação serve para gerir.e uma função de mobilização interna . como factor de valorização dos produtos. • a comunicação de pertença. reunião ? A resposta a estas questões permitirão definir a arquitectura da política de comunicação que deve ser desenvolvida em torno de quatro sub-sistemas (DIONÍSIO et alli.42 .o objectivo é ser reconhecido para ser conhecido. publicidade. Como se pode verificar. ou seja. Em resumo.. visa detectar situações de crise. dirigida a clientes e engloba meios de massa. perante a realidade. duas vias de comunicar a organização: • a comunicação interna como factor de mobilização e motivação dos trabalhadores. serviços ou marcas face aos clientes. • a comunicação comercial. temos. 1992): • a comunicação de identificação.comunicar para partilhar valores e interesses comuns. • a comunicação marketing. .Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . estudar a comunicação e organizar toda a retroacção da informação. No quadro do IDOP só nos iremos preocupar com a comunicação interna procurando identificar as fases que nos devem conduzir à elaboração e definição da política de comunicação. dos instrumentos de comunicação que © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. símbolo. de Évora (Portugal) Pág. telefone.adesão à missão e ao projecto de empresa. ou seja. a relação com os media. a credibilidade.pretende comunicar para vender. linhas gráficas .Programa Leonardo da Vinci • Qual o melhor meio de transmissão da mensagem: «memo». a forma como gerimos as nossas relações públicas e visa melhorar a imagem. a informação e a motivação . criar e definir a identidade e a imagem da organização porque ela tem uma função estratégica legitima a empresa no meio . marketing directo . • auditoria e controlo. construir uma identidade corporativa através do logotipo.

Ela deve ser entendida e vista como o processo de criação de um sistema de interacções entre vários emissores e receptores que se interligam.43 © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. a comunicação interna não deve ser vista somente como a circulação de informação para dar a conhecer o que deve ser feito. como deve ser feito e quem faz o quê. • pressão temporal: a urgência de dar respostas às solicitações que permanentemente se colocam à empresa é um facto dissuasor da construção do sistema interno de informação. . e • centralização: quando se centralizam todos os processos de decisão na Pág.Programa Leonardo da Vinci existem e do potencial que devemos desenvolver para usar bem o processo comunicacional. Com base neste processo de comunicação é possível criar e construir o Projecto de Empresa e divulgar a Missão e a Cultura da Empresa. Nas organizações. as organizações necessitam desenvolver e dedicar uma especial atenção ao sistema de comunicação interna para que se crie uma ordem interna. se inter-influenciam e partilham significados simbólicos. que se resumem nos seguintes: • estratégia de poder: a ânsia de poder é condicionadora da racionalidade das acções que se desenvolvem o que pode provocar distorções do papel da comunicação. uma integração das acções a desenvolver e uma linha orientadora de consolidação do papel que todos têm na organização. Apesar deste papel essencial que a comunicação tem para o desenvolvimento das organizações é vulgar encontramos alguns obstáculos organizacionais à definição do sistema de comunicação. • hierarquia: o assumir que a hierarquia é detentora de toda a verdade e conhecedora do que é essencial impossibilitando a criação de um sistema aberto e com um circuito de baixo para cima e de cima para baixo. Neste sentido. uma coordenação das actividades.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . Desta forma. a Comunicação Organizacional deve ter um papel estratégico na definição do papel que as Pessoas têm na organização. de Évora (Portugal) . contribuindo para o bem estar e o desenvolvimento dos Recursos Humanos.

penetração) detectar tudo o que possa ser um obstáculo (clima social. 1997): FASE 1: RECOLHER AS NECESSIDADES • • • • • • • diagnóstico do terreno que rodeia a organização compreender a identidade e a personalidade da empresa (história.44 © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. . não havendo lugar à participação. conteúdo. estilos de gestão. cumprindo-se apenas o que a direcção decide fazer. Para que as empresas sintam a importância de um bom sistema de comunicação é necessário demonstrar qual o papel que ele pode ter no desenvolvimento dos negócios e das actividades da empresa. forças. de Évora (Portugal) .) evidenciar e clarificar as preocupações e as aspirações da direcção e dos empregados.. fraquezas. ..) ou facilitar a comunicação (confiança. Estes obstáculos impossibilitam qualquer tentativa de criação de um sistema de comunicação e informação interno..Programa Leonardo da Vinci criação do sistema de comunicação global.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . face à informação e comunicação FASE 2: DEFINIR OS OBJECTIVOS • • facilitar a autonomia das equipas de trabalho e desenvolver a sua capacidade de inovar reforçar a coesão de uma empresa e a adesão das pessoas Pág.. como factor de participação e motivação das Pessoas. para que possamos elaborar e definir a política de comunicação e de informação interna é necessário planificar o sistema de comunicação através das seguintes fases (PERRETI. divulgação.. perspectivas futuras. Contudo. visto que não se reconhece qualquer papel à comunicação como factor de desenvolvimento organizacional e. consequentemente. centralização. etc) localizar os pontos de tensão e de conflito fazer repositório dos meios de informação e comunicação existentes reunir as apreciações formadas sobre estes meios de informação e comunicação (forma.

temos que procurar os meios mais adequados para desenvolver as acções de comunicação nos seguintes grupos © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Existem actualmente uma gama muita variada de possíveis meios que se podem usar isolada ou conjuntamente. acções de divulgação. reuniões. por outro lado. dar um sentido às coisas possibilitando a esperança e não eliminando a capacidade do sonho evitar que a empresa seja uma fortaleza de segredos FASE 3: ESCOLHER OS MEIOS • • • adoptar um estilo convincente evitar o excesso de informações jogar com o efeito multiplicador permitido pela utilização conjugada de diferentes suportes Com base neste processo de planificação é possível construir o sistema de comunicação interna como política essencial de desenvolvimento das capacidades da empresa. é necessário identificar quais os meios que devem ser desenvolvidos para se construir este sistema. ou seja. Os meios de comunicação que devemos utilizar são essenciais para facilitar a compreensão da realidade organizacional e para desenvolver o quadro de referência comum de todos aqueles que fazem parte da empresa. mensagens e acções de diagnóstico. acções de orientação.Programa Leonardo da Vinci • • oferecer perspectivas de promoção. ou seja. Esses meios.45 . de Évora (Portugal) Pág. . Para cada um destes grupos é necessário procurar o que temos de fazer e como o devemos fazer. nem todos os meios são bons em determinados momentos ou situações e nem todos satisfazem as necessidades e as realidades das empresas. Desta forma. das capacidades pessoais de cada um e da manutenção do espírito de empresa.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . devem ser estruturados de forma a serem usados nas situações mais adequadas. O conjunto de meios que a empresa usa devem ser pensados de forma a responderem às finalidades das situações ou acções que se têm de desenvolver e que podemos agrupar nos seguintes grupos: entrevistas.

circuitos internos de TV e correio electrónico. criação de círculos de qualidade e/ou melhoria contínua e criação de comissões de higiene e segurança.). notas de serviço. cartas de princípios. em função das diferentes necessidades. diagnóstico de situações. escolher qual o meio mais adequado a cada momento (mesmo que tenha que utilizar mais do que um destes meios). inquéritos de opinião/sondagens. Para se utilizar eficazmente todos estes meios e seleccionar o suporte mais adequado. é essencial que os gestores possuam um conjunto de requisitos comunicacionais. boletim informativo. Desta forma. Caso os gestores não possuam estes requisitos estaremos numa situação em que os obstáculos pessoais e organizacionais ao processo de comunicação prevalecem. na criação do espírito de empresa e na definição das políticas de comunicação escrita. manual de acolhimento. circulares. é essencial que cada pessoa. concursos/campanhas de criatividade e sugestões.Programa Leonardo da Vinci de intervenção: em reuniões. cartas abertas. Para um bom processo de comunicação deverá existir um mix de meios. confraternizações (almoços/jantares. ofícios. . ou seja.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . etc. relacionais e organizacionais. painéis de fixação ou luminosos.46 . etc. aniversário da empresa.). caixa de sugestões. relatórios de actividade. vídeo institucional. que deverão suportar-se em: • • • • • • • • • • • reuniões formais ou informais. mailings internos. de Évora (Portugal) Pág. a empresa deverá. conversas individuais ou de grupo (acompanhamento. e cada decisor em particular. folheto da empresa. jornal da empresa. orientação. fixação de posters. entrevistas. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. troca de experiências. O conjunto de meios que estão ao dispor das empresas para criar um sistema de comunicação interna são: memorandos.

o que distingue os líderes eficazes dos líderes ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes» (SYROIT. d) vários níveis a que a liderança é exercida. Antes da 2ª Grande Guerra.47 . . 1996). Variáveis como: a) configurações organizacionais diferentes. a liderança era definida em termos das © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. não se poderá dizer claramente e sem equívoco o que distinge os líderes dos não líderes e.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . de gestão e de liderança. de gerir conflitos. de tomar decisões. Com estas capacidades será possível definir. Ainda antes de passarmos à apresentação de algumas definições de Liderança. Estamos perante uma realidade complexa e multifacetada que terá de ser analisada sob diversos prismas enfatizando as variáveis contingenciais (situacionais) não se limitando apenas ao tipo de subordinados e situação de trabalho. terão que ser tidas em consideração.Programa Leonardo da Vinci possua requisitos e capacidades de comunicação (propriamente dita). 3. de relacionamento com os outros. em função das finalidades e dos objectivos da empresa. talvez mais importante. como definir Liderança? As definições de Liderança devem ser entendidas no contexto do estado da ciência. qual o sistema de comunicação mais adequado a cada momento e a cada situação.2. Liderança «Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados milhares de estudos empíricos e. da estratégia e do desenvolvimento dos recursos humanos. c) culturas organizacionais e nacionais diferenciadas. de Évora (Portugal) Pág. achamos útil proceder a uma reflexão prévia sobre a evolução do estudo desta importante problemática. e especialmente da psicologia e no tempo. Face a esta diversidade e complexidade de estudos. b) ciclo de vida das organizações. de planeamento. de uma forma clara. apesar disso. para melhor entender as ideias enfatizadas nas diversas definições. de desenvolver os subordinados.

(SYROIT. a abordagem comportamental definiu a liderança em termos dos comportamentos capazes de distinguir os líderes dos não líderes. in CHIAVENATO. com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo". A solução para resolver o problema da eficácia era a selecção natural dos líderes. 1984.Teoria dos Magos. (TANNENBAUM. "Liderança organizacional é um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior. dos restantes membros do grupo.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . Mais tarde. de Évora (Portugal) Pág.Programa Leonardo da Vinci características de personalidades do Líder . Os outros membros são chamados seguidores ou subordinados. Muitas definições contêm a noção de orientação para objectivos.48 . e que estas pessoas diferem em certas características. 1996) "Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objectivos específicos". 1970. o que implica uma estrutura grupal hierárquica. dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros membros. . nos esforços para a realização de objectivos em © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. cuja leitura conjunta nos permite entrar nos principais enfoques das teorias que desenvolveremos de seguida. O problema da eficácia da liderança podia ser resolvido através da formação dos líderes. P. Apesar da quantidade e diversidade de definições de liderança. seleccionámos três. 433) "Liderança é o processo de exercer influência sobre o indivíduo ou um grupo de indivíduos. Em muitas definições é ainda assumido que a liderança é um processo interactivo entre os membros do grupo e que os líderes influenciam os seus seguidores. Em quase todas as definições encontra-se implícita a ideia de que um ou mais membros de um grupo podem ser identificados como líderes.

© Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. O design e as regras são generalizações. é precisamente este o papel dos líderes. A inclusão dos membros não é mais que uma inclusão parcial. Por outro lado. Um grupo de trabalho coeso é um substituto do comportamento da liderança de apoio. . da organização. 3) Necessidade de mudanças sistémicas. é necessário fazer face ao aumento de diferenciação e complexidade com novos mecanismos de coordenação.v) (HERSEY/BLANCHARD.49 . Algumas abordagens mais recentes têm questionado a necessidade de liderança não defendendo a liderança associada a uma posição hierárquica. 4) O equilíbrio da organização.s. Segundo estes autores a ideia de liderança pode ser substituída ou neutralizada por outros mecanismos. Os papéis têm que ser aprendidos pelos membros que chegam à organização. há que interpretá-las e conferirlhes criatividade.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . A Liderança é fundamental como motor de criatividade e inovação. 1977) Pensamos ser interessante debater a necessidade de liderança no contexto actual das nossas organizações. A liderança tem uma função de fronteira. uma vez que existe um movimento permanente de entrada e saída de pessoas. Os líderes têm o papel fundamental de manter este equilíbrio. as pessoas que permanecem na organização têm que se adaptar constantemente. Desta definição. do seguidor e de variáveis da situação: L=f(l. por vezes difícil. conclui-se que o processo de liderança é uma função do líder. de Évora (Portugal) Pág.Programa Leonardo da Vinci determinada situação". Segundo Syroit a necessidade de liderança justifica-se por quatro motivos: 1) Carácter imperfeito do design organizacional relativamente à regulação do comportamento. 2) Relação entre a organização e a sua envolvente.

3. 4.Programa Leonardo da Vinci TEORIAS DE LIDERANÇA Classificação em quatro grupos: 1) Teorias de traços de personalidade ( até aos anos 40) 2) Teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder (até aos anos 60) 3) Teorias situacionais/contingenciais da liderança (desde os anos 50 até ao final da década de 70) 4) Nas últimas duas décadas tem-se assistido a um certo retorno a aspectos da teoria dos traços e da teoria do carisma. entusiasmo e autoconfiança. Traços físicos: energia. de Évora (Portugal) Pág. em 1910.50 . A 1ª teoria foi defendida por Carlyle. e ficou conhecida por Teoria do "grande homem". persistência e iniciativa. agressividade. Traços intelectuais: adaptabilidade. aparência e peso. 1) Teoria de traços de personalidade As teorias baseadas em traços específicos do líder são as mais antigas sobre liderança e foram as teorias dominantes até aos anos 40. 2. Traços sociais: cooperação. As teorias de liderança baseadas apenas nos traços de personalidade do líder ao identificarem as características universais dos líderes descurando outras variáveis como as características dos subordinados e o contexto em que se © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Segundo este autor os grandes avanços e progressos da humanidade deveram-se a determinados homens com traços personalísticos muito específicos. Traços relacionados com a tarefa: capacidade de realização. . capacidade de relacionamento interpessoal e de gestão. Este tipo de teorias agrupa em 4 os traços que um líder deve possuir: 1.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s .

51 . para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança (autocrática. divididos em quatro grupos. revelaram ser demasiado simplistas e redutoras da complexidade que envolve esta importante variável do comportamento organizacional que é a liderança.Programa Leonardo da Vinci exerce a liderança (tipo de tarefas.S) A preocupação dominante nas várias teorias que foram desenvolvidas foi a de definir o estilo de comportamento do líder mais eficaz. a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz. situação de estabilidade ou instabilidade). Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é. levados a cabo por um conjunto de investigadores sociais que fundamentaram as Teorias sobre Estilos de Liderança. isto é. o seu estilo de comportamento para liderar. O determinismo das teorias de traços de personalidade cuja premissa é "A liderança ou subordinação é inata" foi contestado através da realização de diversos estudos empíricos. liberal e democrática) em crianças de 10 anos. de Évora (Portugal) Pág. . orientados para a execução de tarefas. 2) Teorias sobre estilos de liderança A ruptura com a anterior visão de liderança deve-se a Kurt Lewin que depois de várias experimentações em grupos naturais chegou à conclusão que o comportamento do líder é função da personalidade do líder e da situação: C=f(P.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois modelos de referência quando se apresentam os principais estilos de liderança: a) Estilo de liderança autocrática. tipo de objectivos a ser alcançados. que de seis em seis semanas foram submetidos a um dos três estilos de liderança referidos chegou às seguintes conclusões: © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. liberal e democrática Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt.

2. p. sem qualquer individuais. esclarecendo que a sugerir duas ou mais tornam necessárias e de poderia fornecer alternativas para o grupo modo imprevisível para o informações desde que as escolher. O líder criticas ao trabalho de cada tarefas. no entanto a qualidade do trabalho foi inegavelmente superior. em Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs. O líder é somente faz comentários membro. à medida que se grupo. quando questionado. Dinâmica de Grupo: Pesquisa e Teoria.Programa Leonardo da Vinci Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. E. Adaptado de: Ralph White e Ronald Lippitt. São Paulo. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas O líder determina as A participação do líder no para atingir o alvo. Sob a liderança liberal os resultados ficaram aquém do esperado quer em termos de quantidade. líder. U. Absoluta companheiro de trabalho. líder. 439.). cada uma por sua materiais variados ao necessário. participação mínima do líder. de Évora (Portugal) Pág. providências e as técnicas debate é limitada..fa r e ) Há liberdade completa para As directrizes são debatidas as decisões grupais ou Apenas o líder fixa as e decididas pelo grupo. solicitando aconselhamento para a execução das apresentando apenas técnico ao líder quando tarefas. ganham novas perspectivas com os debates.. directrizes. pedissem. com a estimulado e assistido pelo participação do grupo. op. sem regular o curso dos "pessoal" nos elogios e nas encarregar-se muito das acontecimentos. Tendo por base esta experiência começou a defender-se intensamente o © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. os grupos apresentaram uma produção inferior à conseguida com a liderança autocrática. A divisão de tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas O líder determina qual a critério do próprio grupo e como a escolha dos tarefa que cada um deve cada membro tem companheiros ficam a executar e qual o seu liberdade de escolher os cargo do grupo. vol. quer em termos de qualidade do trabalho. P. O líder procura ser um O líder não faz nenhuma membro normal do grupo. Com a liderança democrática. "Comportamento de Líder e Reacção dos Membros em Três Climas Sociais". cit. 1975. Quadro 7 – Os Três Estilos de Liderança A ut ocrát iica A ut ocrát c a Democrát iica Democrát c a Liiberall L b era (llaiissez. seus companheiros de falta de participação do trabalho. As tarefas grupo. 658. tentativa de avaliar ou de O líder é dominador e em espírito. p. "objectivo" e limita-se aos irregulares sobre as "factos" nas suas criticas e actividades dos membros elogios.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . passando este vez. in Chiavenato.52 . .faiire) ( a s s e z .

preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados. desenvolveram um modelo de análise comportamental dos líderes. os autores apresentam a "managerial grid". McGraw-Hill.Programa Leonardo da Vinci estilo de liderança democrática em que os subordinados são encorajados a participar e a demonstrar espírito de iniciativa e criatividade. sejam subordinados. Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo Liberal Líder Líder Líder S u b o r d inados S u b o r d inados S u b o r d inados Ênfase no líder Ênfase no líder e subordinados Ênfase nos subordinados Fig. conhecida por grelha gerencial e que. Há uma grande atenção para com as pessoas. in CHIAVENATO. New York. 1994. composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. p. colegas ou chefes. o gestor orienta a sua acção para dois aspectos fundamentais: Ênfase na produção . p.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . grelha gerencial. Ênfase nas pessoas . em 1964. ainda hoje. é o modelo mais utilizado na formação de líderes. Human Relations at Work: the dinamics of organizational behavior.preocupação com as pessoas. isto é. atendendo às suas necessidades e às suas expectativas. 106. Segundo os autores. Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança. b) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas Inspirados nos dois tipos de liderança definidos por Likert (liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nos empregados). 10 – As diferentes ênfases decorrentes dos diferentes estilos de liderança Adaptado de Keith Davis. 440. 1967.53 . de Évora (Portugal) Pág. . Blake e Mouton. que é uma tabela de dupla entrada. com os resultados da tarefa.

Programa Leonardo da Vinci pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". a fim de melhorar o seu desempenho individual. Houston. Gulf Publishing.9 que é o estilo ideal. em que se dá grande importância quer à produção quer ao desenvolvimento profissional das pessoas. segundo a grelha de Blake e Mouton Estilos 1.9 5.5 1. 11 – Grelha de gestão de Blake e Mouton Robert R. Blake e Jane Srygley Mouton. Quadro 8 .9 Significado GESTÃO TIPO COUNTRY CLUB A atenção cuidada às necessidades de relacionamento satisfatório das pessoas conduz a uma atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortáveis a amigáveis GESTÃO TIPO EQUIPA A realização das tarefas parte de pessoas activamente envolvidas: a interpendência através de um interesse comum nos proprósitos da organização conduz a relações de confiança e respeito GESTÃO TIPO HOMEM DA ORGANIZAÇÃO Uma performance adequada da organização é possível equilibrando a necessidade de levar um trabalho a cabo e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório GESTÃO EMPOBRECIDA O exercício de um esforço mínimo para levar a cabo o trabalho necessário e Pág. de Évora (Portugal) .1 © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Os autores colocam nos principais pontos de interacção das duas ênfases (nos quatro cantos e no centro da grelha). The Managerial Grid. identificados em função da orientação para a tarefa ou para o relacionamento: 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Elevado 1-9 5-5 1-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9-9 Baixo Pessoas 9-1 9 Tarefas Baixo Elevada Fig. 1964. sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9. .Os principais estilos de liderança. Blake e Mouton consideram que é bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderança através da grelha.54 9. os cinco principais estilos de liderança.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s .

entre os anos 60 e 80. De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderança destacaremos duas: a) Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt Tannenbaum e Schmidt (1958). o grupo. que em vez de terem como preocupação a identificação das características genéricas e universalmente válidas do líder. de Évora (Portugal) Pág.Programa Leonardo da Vinci 9. cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferenciado. assim. cit. op. Segundo estas abordagens. as teorias situacionais ou contingenciais da liderança.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . através de um gráfico a que chamaram continuum de padrões de liderança apresentaram uma abordagem contingencial da liderança com bastante interesse. as variáveis fundamentais a ser consideradas nas teorias contingenciais da liderança são três: o líder. antes pelo contrário. centram as suas preocupações na análise do contexto em que é exercida a liderança. Foram realizados vários estudos.55 . Assim. . Apesar do contributo extremamente válido das teorias sobre os estilos de liderança e da grande receptividade do modelo de Blake e Mouton este começou a ser questionado em termos da sua aplicabilidade à formação e selecção de cargos de chefia.1 apropriado para manter os indivíduos na organização AUTORIDADE-OBEDIÊNCIA A eficiência nas operações resulta de se arranjarem condições de trabalho de ta forma que os elementos humanos interfiram o mínimo possível Robert R. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderança que o gestor tem a © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. e a situação. Blake e Jane Srygley Mouton. 3) Teorias situacionais ou contingenciais da liderança As teorias situacionais ou contingenciais têm como princípio básico a não existência de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas as situações. o líder eficaz é o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições extremamente variadas. Surgem.

36.Programa Leonardo da Vinci possibildade de escolher na relação com os subordinados. Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes pressupostos: . Harvard Business Review. cit.. Liderança centrada no líder Uso de autoridade no Líder Liderança centrada nos subordinados Área de liberdade dos Subordinados O Líder toma a decisão e comunica-a O Líder “vende” a sua decisão O Líder apresenta as suas ideias e questiona O Líder apresenta uma decisão. vol. forças nos subordinados e forças na situação. de Évora (Portugal) Pág. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas. 1994. o comportamento representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de gestor que detém um elevado controlo sobre os subordinados. terão que ser tidas em atenção e avaliadas três forças: forças no líder. situando-se o padrão de liderança próximo do extremo © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Como é óbvio. recebe sugestões e toma a decisão O Líder define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão O Líder permite os subordinados funcionam dentro de limites definidos por superiores Fig.56 . sujeita a modificações O Líder apresenta o problema. 448. Schmidt. a liderança é geralmente centrada no líder.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . será ao longo do continuum de liderança com graus intermédios de autoridade e de liberdade que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderança. 12 – Continuum de padrões de liderança de Tannenbaum e Schmidt Robert Tannenbaum e Warren H. . o comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que dá significativa liberdade de acção aos seus subordinados. por outro lado. op. p. estes dois tipos de comportamentos de liderança extremos não são absolutos. “How to chose a leadership pattern”. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. No gráfico que apresentamos de seguida. in Chiavenato. 96. Mar/Apr 1958. p. Há ainda a referir que para que o líder possa efectivamente escolher qual o comportamento de liderança mais adequado.

de Évora (Portugal) Pág.Programa Leonardo da Vinci esquerdo do gráfico. e é avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente.57 . muita maturidade. e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica. avaliando cuidadosamente as forças referidas (no líder. frequentemente.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . às vezes. Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um dos seus subordinados. Segundo os autores a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados. M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização. . . a maturidade dos subordinados. Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade. 4. 2. pouca maturidade. 2. . na situação). Para um mesmo subordinado. conforme a situação envolvida. alguma maturidade. introduzindo uma variável muito importante. mas algumas vezes demonstram vontade. o que pressupõe autoconfiança e dedicação. 3. e é também avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. bastante maturidade. geralmente. b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de análise da liderança com ênfase nos liderados. nos subordinados. Mas como se define maturidade? Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento. Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho. o líder poderá assumir diferentes padrões de liderança. O nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode assim assumir quatro estádios: • M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e • ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades. têm alguma motivação mas © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.

S2 persuadir/vender ( alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) . S3 participar ( baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas) . • M3 pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes instáveis. Como se pode verificar pela figura abaixo. desde que adequado à maturidade dos subordinados. S4 delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas) . quando e como executá-las.Programa Leonardo da Vinci carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assumpção de um nível maior de responsabilidade.O líder fornece comportamento directivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou. nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder.O líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas. .58 . uma grande ênfase no comportamento directivo.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . diminuindo também o comportamento de relacionamento.O líder dá escassa direcção e apoio aos colaboradores. Tendo em atenção os estádios de maturidade dos subordinados é possível definir quatro estilos específicos de liderança: S1 dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) .O processo de decisão é partilhado. sempre que os liderados atingem elevados graus de maturidade. há. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. o líder diminui o controlo sobre as actividades. • M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado. sendo o papel principal do líder. Para Hersey e Blanchard qualquer dos estilos é eficaz. por isso. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são realmente capazes de desenvolverem o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado. de Évora (Portugal) Pág. o de facilitador e comunicador.

a capacidade de absorver e de conter a ansiedade. Segundo o autor os líderes enquanto formadores da cultura necessitam de capacidades e perícias específicas. Os líderes necessitam quer © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Hersey e K.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . relac. tarefa S3 S4 Baixo c. de garantir a estabilidade e a confiança emocional. Lisboa. em 1987. tais como a persistência e a paciência. Livros Horizonte. e Baixo c. . relac. 4) Retorno às teorias do carisma Nos anos 80. 1987. Blanchard. Englewood Cliffs. 13 – Modelo situacional de de Hersey e Blanchard P. H. os psicólogos organizacionais começaram a interessar-se verdadeiramente pela cultura organizacional e pela mudança cultural. tarefa S2 S1 Elevado c. relac. Elevado RELACIONAMENTO Elevado c. Correia Jesuíno. e Baixo c. Prentice-Hall. verificaram-se como mais frequentes os estilos S1 e S2. e muito raramente o S4 o que poderá ser indicador de uma significativa capacidade de delegar por parte dos gestores portugueses. Management of Organisational Behavior: utilising human resources. relac.59 Baixo COMPORTAMENTO DE TAREFA ELEVADO MODERADO BAIXO Maturo M4 M3 M2 M1 Fig. Através do trabalho de Schein (1989) começou a reflectir-se sobre a "relação dual entre a cultura e a liderança: os líderes fazem a cultura e são fortemente influenciados pela mesma. in J. seguidos pelos S2 e S3. tarefa Elevado MATURIDADE DOS COLABORADORES Pág. 1977. e Elevado c. tarefa Elevado c. e Baixo c.Programa Leonardo da Vinci Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof. Processos de Liderança. Correia Jesuíno. de Évora (Portugal) Imaturo .

– Cultura O conceito de cultura tem sofrido evoluções na sua aplicabilidade à organização. É comum encontrarmos uma relação entre cultura e estratégia. o conceito tem sentidos diversos. Outros psicólogos como House (1990) defendem a necessidade da existência. ou seja. para fazer as coisas. de líderes transformacionais. clarificando os papéis e exigências da tarefa. de Évora (Portugal) Pág. que tente determinar o conjunto de valores que são assimilados pelos membros da instituição. cultura e estrutura e cultura e poder (ou liderança). Os líderes carismáticos têm uma elevada necessidade de poder.é o tipo de liderança que se refere ao processo de influenciar as grandes mudanças nas atitudes e comportamentos dos membros da organização e a criação de comprometimento com a missão e os objectivos da organização. do envolvimento emocional com o líder e do desempenho dos subordinados devidos ao verdadeiro comportamento do líder". Liderança transaccional .3. mas.Programa Leonardo da Vinci de uma visão. . Assim. Liderança transformacional . 3. O líder transaccional dirige e motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos estabelecidos. Desta análise do Schein resultam dois conceitos importantes: a liderança transformacional e a liderança transaccional. elevada auto-confiança e uma forte convicção nas suas próprias crenças e ideais.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . cada vez em maior número. o conceito de cultura carece de um enquadramento. se baseia na relação líder-subordinados.é o tipo de liderança que.60 . defendendo por isso a teoria da liderança carismática. em sentido lato. quer da capacidade para a expor e para a fazer cumprir". Para o autor o carisma é definido como "a influência exercida ao nível das orientações normativas dos subordinados. podemos dizer que a cultura é a socialização dos membros de uma determinada colectividade desde © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.

grupo social de pleno direito e com contornos claramente delimitados. .a cultura da empresa encarada como entidade. .61 .Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . a cultura organizacional depende da cultura da sociedade onde está inserida. Estes níveis enquadram a organização dentro de três ópticas na análise do conceito. de Évora (Portugal) Pág. Para Thévenet existem três níveis diferentes para a aplicação do conceito (THÉVENET. No nível de aplicação a cultura do meio em que a empresa opera. apesar de tudo. nas quais se incluem as organizações económicas e sociais. Por último. 1989. Assim. No que se refere ao nível das sub-culturas da empresa é de salientar que os indivíduos. encontramos os elementos exógenos que influenciam a organização.a cultura do meio em que a empresa opera. Com estes níveis de aplicação. como seres sociais. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. p. A abordagem do conceito de cultura organizacional é relativamente nova no seio das organizações encontrando-se. várias abordagens. têm a necessidade de se unir em grupos homogéneos que procuram satisfazer objectivos e necessidades comuns. nós podemos identificar a socialização de um determinado grupo que representa uma comunidade específica. esta influencia a organização e traduz a identificação da visão de que a organização é uma unidade social que está inserida num determinado espaço geográfico que traduz uma vivência social comum à maioria dos membros desse espaço.Programa Leonardo da Vinci o seu nascimento. 27): . o nível da empresa como entidade transmite a visão da organização como uma unidade específica. da cultura dos indivíduos que pertencem à organização e da cultura dos grupos que fazem parte da mesma. os elementos endógenos que modificam a organização e os elementos relacionais entre os membros da organização que transfiguram os processos de comunicação. Neste contexto. e . que tem um espaço social e que goza de direitos similares a outras tantas unidades sociais.as sub-culturas da empresa.

a organização é um sistema de conhecimentos no qual cada membro interpreta-a através dos seus mecanismos mentais. 41. é “a totalidade de padrões de comportamento transmitido socialmente pelas artes. No que se refere à organização. p.62 . no sentido antropológico. de Évora (Portugal) Pág. instituições e todos os outros produtos do trabalho e pensamento humano que são características de uma comunidade ou população. que permite a adaptação dos indivíduos à estrutura global e permite a adaptação da organização à sua envolvente. vê a organização como uma cultura. encontramos. Desta forma. ou seja. GEP. 356) A definição da cultura de determinada organização parte da análise de diferentes dimensões que se enquadram em diversas componentes. crenças. A segunda. Desta forma. descobriu ou constituiu ao aprender a resolver os seus problemas de adaptação ao contexto e de integração interna”. 41) “um conhecimento transmitido socialmente sobre o que é e o que deve ser a realidade organizacional e que é comum aos membros da organização e por eles partilhada. 33-4): 1 American Heritage Dictionary in CHORÃO. seis dimensões da cultura (LOPES/RETO. “Cultura organizacional . pág. a cultura. pp. Plasmada em «actos e artefactos». duma forma genérica. um estilo de expressão social e artística peculiar de uma sociedade ou classe”. A primeira vê a cultura como um sub-sistema interno da organização.Programa Leonardo da Vinci Segundo o American Heritage Dictionary1. 1992. a cultura é vista como (WILSON. p.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . . (SCHEIN. a cultura define o que é bom e verdadeiro e dicotomiza a realidade organizacional segundo o que é considerado correcto ou incorrecto”.um paradigma de análise da realidade escolar”. Fátima. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. 1990. Assim. podemos identificar a coexistência de duas abordagens de cultura organizacional de acordo com os estudos de Barley e outros e as opiniões de Reitter e outros. a cultura é “o conjunto das hipóteses fundamentais que um dado grupo inventou.

as emoções e os elementos cognitivos dos elementos que compõem o grupo. fins e atitudes pode ser mudada e gerida.63 .a organização como lugar da criação de fins supra-ordenados. qual é a identidade da organização (constituída pela percepção das características da organização) e qual é a orientação do comportamento organizacional (pensando a organização no futuro próximo e não somente na interpretação do passado).os líderes fundadores desempenham um papel ímpar enquanto referente estável da cultura da empresa.a história de uma organização gera maneiras específicas de resolver os problemas. mas partilham entre si os mesmos problemas globais. Estas dimensões são enquadradas em várias componentes que definem o conteúdo e o funcionamento da cultura organizacional. As componentes ajudam a organização na definição de qual é a sua percepção em relação ao ambiente organizacional (das suas práticas e dos seus procedimentos).a organização como lugar da produção de valores compartilhados.a cultura da empresa enquanto síntese de valores. os valores e as normas prevalecentes no grupo. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. . . os mitos e a história da organização. . encontramos como componentes as crenças. . os seus ritos e os seus respectivos tabus. e .Programa Leonardo da Vinci “. qual é a sua dinâmica (que nos explica a situação real de evolução da organização).Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s .os líderes sucessores num contexto de mudança têm de se apresentar como «reinterpretando» a cultura originária”. qual é a avaliação que se faz do contexto organizacional (com a determinação dos valores normativos de referência e dos fins da organização). Com o que acabamos de afirmar é possível distinguir que as organizações são locais onde se produzem diferentes sub-culturas que caracterizam uma sub-parte da organização. Isto justifica-se pelo facto de a cultura ser uma manifestação da aprendizagem acumulada e partilhada por determinado grupo que integra os comportamentos. . Assim. de Évora (Portugal) Pág.

sub-culturas resultantes das unidades autónomas (segundo G. 6. p. as orientações relativas à tomada de decisão. Sainsaulieu). 3. de Évora (Portugal) Pág. Segundo Quinn e McGrath (QUINN/McGRATH. 63-4): 1. tendo sido vários os autores que as tipificaram. 4. p. sub-culturas resultantes da divisão departamental da empresa. 7. ou seja. quando nas organizações do tipo burocracia profissional a sub-cultura direcção é dominante face às outras sub-culturas (segundo Van den Hove). Mintzberg). 69) analisando (Quadro 9) as finalidades organizacionais. sub-culturas resultantes do ciclo de vida das organizações (baseado em E. 2.Programa Leonardo da Vinci Desta forma. sub-culturas derivadas da modernização tecnológica (segundo Van Maanen e R. como produto da burocracia e da racionalidade técnica (baseado em H. Assim. pp. . estas culturas baseiam-se nas formas de comunicação e de governação e relacionam a orientação do sistema organizacional com a distribuição do poder. avaliação e motivação. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Lopes e Reto tipificaram as sub-culturas da seguinte forma (LOPES/RETO. Bradley e Morgan). 1990. as bases legítimas de poder. Bradley). Baseando-se nestas sub-culturas e nas componentes já referenciadas é possível definir diferentes tipos de cultura organizacional que não são mais que abstracções da realidade e reflectem tipos ideais. R.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s .64 . o estilo de liderança e a conformidade. 5. sub-culturas resultantes da divisão horizontal e das categorias profissionais (segundo R. D. os critérios de execução dos recursos. Hofstede. é possível definir estes quatro perfis culturais (Figura 14 – HOY/MISKEL. sub-culturas resultantes da diferença ideológica (segundo Van Maanen. cultura de élite versus sub-culturas de base. Bollinger). o locus da autoridade. 67-8) existem quatro tipos de culturas que se baseiam nas crenças reveladas pelas interacções entre os actores organizacionais. Schein).

a preocupação com as pessoas.65 . os comportamentos do líder referentes à determinação clara e precisa dos métodos de gestão. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Sethia e Glinow (SETHIA/GLINOW) tipificaram quatro culturas (Figura 15) baseando-se em duas dimensões: . aos limites relativos à intervenção na tomada de decisão. de comunicação formal. e . ou seja.Programa Leonardo da Vinci Quadro 9 – Perfil de quatro culturas Cultura Cultura Racional Ideológica Prossecução de Finalidades gerais Missão objectivos organizacional Apoio externo e Critério de Produtividade e eficiência aquisição de execução Localização da autoridade Base de poder Tomada decisão Estilo liderança Conformidade de de Chefe Competência Pronunciamento de decisões infalíveis Directivo por objectivos Acordo contratual serviços Carisma Valores Decisões por intuição Inventivo... . de Évora (Portugal) Pág.preocupação com a realização. ou seja. os comportamentos que indicam a prevalência dos sentimentos de amizade.Tipologia de culturas baseada em transacções sociais Por sua vez. confiança e respeito mútuo. risco Comprometiment o com valores Cultura Consensual Manutenção de grupos Coesão moral Cultura Hierárquica Execução dos regulamentos Estabilidade e controlo Regras Conhecimento técnico Análise factual Associação Status informal Participação Apoio/preocupaçã Conservador e o cauteloso Comprometiment o derivado do processo Controlo.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . vigilância DISTRIBUIÇÃO DO PODER ORIENTAÇÃO DO SISTEMA Cultura de desenvolvimento Descentralização Cultura consensual Centralização Cultura hierárquica Cultura racional Fig. aos canais . 14 . entre outros.

. sobre aquilo que motiva as pessoas. a formação e a informação dos membros e os equilíbrios internos entre as várias unidades. Os padrões e modelos são simbolizados pelos deuses e representam culturas organizacionais diferentes. Muitas organizações deixam que uma cultura domine.Programa Leonardo da Vinci PREOCUPAÇÃO COM A REALIZAÇÃO Baixa PREOCUPAÇÃO COM AS PESSOAS Alta Elevada Cultura de consideração Cultura de integração Baixa Cultura de apatia Cultura de sucesso Figura 15 . entre os quais se destacam: as relações que se estabelecem dentro dos sub-grupos. de Évora (Portugal) Pág. Apolo. pela sua originalidade e sentido metafórico da organização. Charles Handy recorreu à mitologia grega. por outras palavras. apresentado no seu livro "Deuses da Gestão". utilizando quatro deuses. limitando as outras. Tornar-se-á claro que cada cultura.Tipologia de culturas baseada na orientação relativamente aos recursos humanos Como se pode verificar. Handy defende as organizações plurais.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . ou cada deus. as várias culturas que existem nas organizações. Complementam aquilo a que poderíamos chamar Teoria da Correlação Cultural a qual diz que aquilo que interessa é obter a cultura certa no local certo e para a finalidade certa". os diferentes tipos de gestão. Apesar da grande diversidade de tipologias de culturas organizacionais. são identificados diversos factores que afectam o tipo de cultura organizacional. Zeus.66 . funciona a partir de pressupostos bastante diferentes sobre as fontes de poder e influência. Atena e Dionísio para (HANDY. com o respeito pelas várias culturas. uma vez que " organizações necessitam quase sempre de as uma mistura de culturas para poderem executar as várias tarefas mas cada uma dessas culturas deverá compreender e respeitar as outras. a forma como estas © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. gostaríamos de encerrar este capítulo com a apresentação do modelo de Charles Handy. 1991) "simbolizar as várias maneiras de gerir que se podem descobrir nas organizações. ou.

a deusa guerreira. Tendo por base estes pressupostos Handy apresenta quatro tipos de culturas tendo por referência a personalidade de quatro deuses gregos: cultura existencial (Dionísio).67 . Cada um deles irá resultar bem em certas situações mas se colocarmos o deus errado no local errado surgirão problemas".Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s .Programa Leonardo da Vinci pensam e aprendem. Atena. Este tipo de cultura é a mais adequada quando o recurso fundamental da organização é o talento ou a capacidade do indivíduo. consultores…).O símbolo desta cultura é um amontoado de estrelas individuais. protectora de Odisseu. Estes pressupostos resultam em estilos muito diferentes de gestão.O símbolo desta cultura é uma rede porque esta vai buscar recursos às várias partes do sistema organizacional de forma a concentrá-los num determinado nó ou problema. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Cultura de Tarefa/Projecto (Atena) . aquela que resolve problemas. Dionísio é o Deus do vinho e das canções e representa esta cultura porque é ele que simboliza a ideologia existencial entre os deuses. de Évora (Portugal) Pág. os problemas dos artesãos e dos capitães pioneiros. artistas. médicos. Esta cultura reconhece apenas os conhecimentos como base do poder ou da influência. O deus desta cultura é uma jovem mulher. estruturas. A juventude. cultura de atribuição de papéis (Apolo) e cultura de clube (Zeus). processos e sistemas de recompensa. desde que a pessoa saiba aquilo que tem de fazer. como se poderão mudar as coisas. É uma cultura onde é bom trabalhar. esta existe para ajudar os indivíduos a atingirem a sua finalidade. É a cultura preferida dos profissionais liberais (ex. advogados. . Neste tipo de cultura não é o indivíduo que está subordinado à organização. separadas mas unidas por um círculo. energia e criatividade associadas a Atena adaptamse muito bem à cultura de tarefa ou de projecto. cultura de tarefa/projecto (Atena). De uma forma sucinta apresentamos as principais características dos quatro tipos de culturas: Cultura Existencial (Dionísio) .

O símbolo desta cultura é um templo grego porque este ia buscar a sua força e beleza aos pilares. Cultura de Clube (Zeus) . não na personalidade das pessoas. era o rei dos deuses. Zeus é o deus patrono deste tipo de cultura. A qualidade da decisão depende do perfil (estilo de liderança. simbolizava o poder patriarcal e o carisma. A cultura de clube é excelente no que diz respeito à rapidez de decisão.Programa Leonardo da Vinci Cultura de Atribuíção de Papéis (Apolo) . São culturas onde é bom trabalhar desde que se pertença ao “clube”. era receado. que trabalham numa base de afinidade e confiança em vez de ligações e estruturas formais.68 . este tipo de cultura é mais frequente na pequena organização empresarial. . Qualquer situação em que a rapidez seja vital irá beneficiar com este estilo de gestão. de Évora (Portugal) Pág.O símbolo desta cultura é uma teia de aranha. por vezes. competência) do Zeus (Dirigente). Historicamente. porque estas são as linhas do poder e da influência e que vão diminuindo de importância à medida que se vão distanciando do centro. as que rodeiam a aranha que está no meio . porque numa organização deste tipo as linhas cruciais são aquelas circundantes. porque valorizam o indivíduo e recompensam os seus esforços. respeitado e. É uma cultura que se baseia na definição de papéis ou trabalho a desempenhar. amado. Estas culturas são “clubes” de pessoas que pensam da mesma forma. Apolo é o deus patrono deste tipo de cultura porque é o deus da ordem e das regras.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . O estilo Apolo é o mais adequado quando se pode partir do princípio de que o dia de amanhã será igual ao de ontem. por isso. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. A estabilidade e a previsão são assumidas e encorajadas.

Programa Leonardo da Vinci Quadrantes Culturais de Charles Handy Elevada Formalização Apolo Elevada Centralização Atena Baixa Centralização Cultura da atribuição de papéis Cultura da Tarefa Zeus Dionísio Cultura do Clube Cultura existencial Baixa Formalização CULTURAS ORGANIZACIONAIS T I P O S CULTURA DE PAPEL (APOLO) CULTURA DE TAREFA/PROJECTO (ATENA ) 8DEFINIÇÃO DE PAPÉIS 8ORDENS/REGRAS 8RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 8ESTABILIDADE E PREVISIBILIDADE 8RESULTADOS 8INDIVÍDUO = 1 ELEMENTO 8INTERCEPÇÃO DE MALHAS 8ATINGIR OBJECTIVOS FIXADOS 8CAPACIDADE = FONTE DE PODER 8PODER NA CÚPULA 8CRIATIVIDADE/ENERGIA 8COMITÉS 8FRACOS CONFLITOS PESSOAIS 8EQUIPAS CULTURA DE CLUBE (ZEUS) 8DIVISÃO TRAB. clara exposição da teoria de Charles Handy gostaríamos que tivesse ficado suficientemente inspirado para reflectir. BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA: © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . SEG. tendo como guião o questionário que lhe apresentamos neste Cd-Rom. esperamos. . de Évora (Portugal) Pág. mas. OU FUNÇÃO 8PODER CENTRADO NAS PESSOAS 8CARISMA/EMPATIA 8INFORMALIDADE CULTURA EXISTENCIAL (DIONÍSIO) 8ORGANIZAÇÃO VIS TA COMO UM MEIO DO INDIVÍDUO REALIZAR OS SEUS DESEJOS 8TALENTO INDIVIDUAL 8ORGANIZAÇÃO = SOMATÓRIO DE INDIVÍDUOS Após esta breve. PROD. sobre o tipo de cultura dominante na sua organização.69 .

41) in CHORÃO.auditoria e mudança. Lisboa. . Monitor. Publicações Dom Quixote (SYROIT. 1992) LENDREVIE. Identidade da empresa e gestão pela cultura. Cultura de Empresa . Lisboa. Mercator – teoria e prática do marketing. Comportamento organizacional e gestão de empresas. Lisboa. Alfragide.70 .Programa Leonardo da Vinci (CHIAVENATO. CETOP. Lisboa. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. p. (1992). Maurice (1989). 1991) HANDY. 1997): PERRETI. (SCHEIN) in VÁRIOS (1993). (LOPES/RETO. Edições Sílabo. 1989): THÉVENET. Idalberto (1994).um paradigma de análise da realidade escolar. J. Publicações Dom Quixote. OUTRA BIBLIOGRAFIA: FERREIRA. de Évora (Portugal) Pág. (LENDREVIE et alli. Deuses da Gestão. São Paulo. 1994) CHIAVENATO. McGraw-Hill. Carlos Alves e CUNHA.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . (1996). Luís (1990). 1996) in MARQUES. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. (HANDY. Edições Sílabo. Carvalho et alli. McGraw-Hill.Charles (1991). 1990): LOPES. Ed. Psicossociologia das organizações.. Publicações Dom Quixote. GEP.) (1996). Lisboa. Strategor. Jacques et alli. Albino e RETO. M. Miguel Pina (coords. Jean Marie (1997). (PERRETI. 3ªed. 3ª Edição. (HOY/MISKEL) in (QUINN/McGRATH) in (SETHIA/GLINOW) in (WILSON. Fátima (1992). (THÉVENET. Cultura organizacional . Recursos Humanos.

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