1

CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE – CEAMA

FACULDADE ATENAS MARANHENSE – FAMA
ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM MARKETING

ENNIO CARLOS RAMOS SANTANA

MARIO RAMOS PEREIRA
STELLIO CARLOS RAMOS SANTANA
VALDIR FERREIRA JUNIOR
WILSON CHARLES SILVA DA SILVA

GESTÃO DA QUALIDADE NAS MICROEMPRESAS DE SÃO LUÍS: Mito ou

realidade?

SÃO LUIS
2008
 2

ENNIO CARLOS RAMOS SANTANA

MARIO RAMOS PEREIRA
STELLIO CARLOS RAMOS SANTANA
VALDIR FERREIRA JUNIOR
WILSON CHARLES SILVA DA SILVA

GESTÃO DA QUALIDADE NAS MICROEMPRESAS DE SÃO LUÍS: Mito ou

realidade?

Monografia apresentada à diretoria do curso de

graduação do Centro de Ensino Atenas Maranhense -
CEAMA, como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Administração com habilitação
em marketing, sob a orientação do Prof. Msc. Gerisval
Alves Pessoa.

SÃO LUIS
2008
 3

GESTÃO DA QUALIDADE NAS MICROEMPRESAS DE SÃO LUÍS: Mito ou

realidade?

Monografia apresentada à diretoria do curso de

graduação do Centro de Ensino Atenas Maranhense -
CEAMA, como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Administração com habilitação
em marketing, sob a orientação do Prof. Msc. Gerisval
Alves Pessoa.

Aprovada em ____ / ____ / ____

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________
Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________
Prof. Fábio Lopes Vieira
Faculdade Atenas Maranhense

_________________________________________________
Prof.ª Esp. Christiane Silva Sousa Diniz
 4

Santana, Ennio Carlos Ramos

Gestão de qualidade nas microempresas de São Luis: mito ou

realidade/ Ennio Carlos Ramos Santana; Mário Ramos Pereira;
Stellio Carlos Ramos Santana; Valdir Ferreira Junior; Wilson
Charles Silva da Silva.- São Luis, 2008.

53f.

Monografia (Graduação em Administração em Marketing) -

Faculdade Atenas Maranhense, 2008.

1. 1. Gestão da qualidade 2. Microempresas I. Pereira, Ennio

Carlos Ramos II. Santana, Stellio Carlos R. III. Ferreira Junior IV.
Silva, Wilson Charles Silva da. V. Título.

CDU 658.8(812.1)
 5

Dedicamos este trabalho aos nossos pais,

irmãos, familiares, amigos e professores que
tanto nos apoiaram e incentivaram para a
conclusão desta jornada.
 6

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por iluminar e nortear os nossos caminhos.

Aos nossos pais, por seu amor incondicional e pelas oportunidades ao
longo de nossas vidas.
Nossos familiares, em especial as esposas e namoradas pelo incentivo
em todas as horas.
Aos colegas e amigos que fizemos ao longo da vida estudantil e
acadêmica, em especial aos “incríveis”.
A todo corpo docente e ao professor e orientador Gerisval Alves Pessoa
pelos momentos enriquecedores de conhecimento.
A todos que contribuíram direta e indiretamente na realização desta
monografia.
 7

"Habilidade é o que você é capaz de fazer.

Motivação determina o que você faz. Atitude
determina a qualidade do que você faz."
Lou Holtz
 8

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo constatar se os microempresários de São

Luis – MA utilizam ou não a gestão da qualidade em seus empreendimentos. Aborda
a gestão da qualidade, sua origem, conceitos, fundamentos, principais ferramentas e
o programa de qualidade voltado às micro e pequenas empresas desenvolvido pelo
SEBRAE. Trata de uma pesquisa exploratória e descritiva, com abordagem
metodológica de cunho quantitativo, sendo a análise e os dados interpretados de
acordo com o referencial teórico proposto, para tal fim foram aplicados questionários
com perguntas estruturadas e fechadas para a identificação da utilização ou não da
gestão da qualidade nas microempresas de São Luís - MA. O resultado da pesquisa
demonstra que a maioria dos microempresários não utiliza a gestão da qualidade em
seus empreendimentos destacando como uma das principais causas a ausência de
conhecimento sobre o tema por parte dos empresários das microempresas.

Palavras-Chave: gestão da qualidade, microempresas, ferramentas, sobrevivência.

 9

ABSTRACT

•
This paper aims to see if the microentrepreneurs of São Luis - MA use or not the
quality management in their ventures. It manages the quality, origin, concepts,
fundamentals, top-quality tools and the program turned to micro and small
enterprises developed by SEBRAE. This search for an exploratory and descriptive,
with methodological approach to stamp quantitative, and the analysis and data
interpreted by the theoretical reference proposed for this purpose were applied
questionnaires with questions structured and closed to identify whether or not the use
of management the quality of microenterprises in São Luis - MA. The result of
research shows that most microentrepreneurs not use the quality management in
their ventures as highlighting one of the main causes the lack of knowledge on the
subject from the micro entrepreneurs.

Keywords: quality management, micro, tools, survival.

 10

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Tempo de existência da microempresa....................................................................36

Gráfico 2: Legalização das Microempresas..............................................................................37
Gráfico 3: Tempo de Legalização.............................................................................................37
Gráfico 4: Ramo de atuação das microempresas......................................................................38
Gráfico 5: quantidade de colaboradores nas microempresas....................................................39
Gráfico 6: Conhecimento dos microempresários sobre modelos de gestão da qualidade........39
Gráfico 7: Modelos de gestão da qualidade utilizados pelos microempresários......................40
Gráfico 8: Tempo de utilização de gestão da qualidade............................................................41
Gráfico 9: Barreiras para a não utilização da gestão da qualidade...........................................42
Gráfico 10: Exposição das microempresas a auditorias............................................................42
Gráfico 11: Forma que acontecem as auditorias na microempresa...........................................43
Gráfico 12: Informações que os microempresários têm sobre projetos do SEBRAE a respeito
de implantação de gestão da qualidade em seus empreendimentos..........................................44
Gráfico 13: Interesse dos microempresários em participar de projetos do SEBRAE
relacionados com a implantação de gestão da qualidade em microempresas...........................45
Gráfico 14: Mitos para a não utilização de gestão da qualidade nas microempresas...............46
 11

SUMÁRIO
 12

1 INTRODUÇÃO

O mercado tem se mostrado cada vez mais competitivo e as empresas

cada vez mais equiparadas umas com as outras em relação a produtos e serviços. A
forte concorrência mostra que qualidade é fundamental para que haja a real
sustentabilidade de seu produto ou serviço no mercado, e conseqüentemente a
sobrevivência da mesma (WOOD, 2000).
As microempresas também, estão inseridas neste contexto, ou seja, é
necessário que sejam implementados modelos gerenciais ou ferramentas de gestão
empresarial que busquem a sustentabilidade do negócio, tendo a gestão da
qualidade total dentre os modelos mais divulgados.
Independe do seu tamanho, é necessário que as organizações se
preocupem em atender e/ou superar as expectativas ou necessidades de seus
clientes para que possam se manter neste mercado altamente competitivo. Além
dos clientes, também, é necessário que a gestão esteja voltada à satisfação de
todas as partes interessadas.

Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma estrutura

organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e
científica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de
atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando
decisões e executando ações baseadas em medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, ale
dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para
garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para
que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente;
um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e
um controle da qualidade, para mantê-los.
(PESSOA, 2008, p.5)

Para atender a demanda das micro e pequenas empresas, o SEBRAE na

década de 1990 lançou o Programa SEBRAE de Qualidade Total, fundamentado no
dez princípios de gestão da qualidade total, estruturado em módulos e numa
linguagem e custos votado para este mercado.
O futuro das microempresas no mercado atual somente será assegurado
se os empresários que as administram buscarem novas formas de diferenciação no
mercado, pois, somente com este advento as microempresas poderão sobreviver e
se desenvolver.
 13

Desta forma, esta pesquisa tem como objetivo principal comprovar se os

microempresários de São Luis utilizam ou não o modelo de gestão da qualidade em
seus empreendimentos, demonstrando, assim, se é um mito ou uma realidade a sua
implementação.
Esta pesquisa se justifica pelos seguintes fatores: não existência de dados
que comprovem a utilização da gestão da qualidade nas microempresas de São
Luís, pelo grau de importância da gestão da qualidade para o sucesso das
organizações e de identificação de fatores que dificultam ou facilitam a sua
implementação.
Diante do exposto, busca-se responder com esta pesquisa o seguintes
problema: quais os fatores que facilitam ou dificultam a implantação, utilização e
manutenção de gestão da qualidade nas microempresas no mercado de São Luís –
MA?.
Esta pesquisa é direcionada para os microempresários de São Luis, pois,
os mesmo são os principais atores para a implantação de gestão da qualidade em
seus empreendimentos.
Em um primeiro momento são abordados aspectos que caracterizam as
microempresas como: sua classificação, gestão e importância para o Brasil e causas
de insucessos nas mesmas. Abordamos também, a evolução da qualidade,
conceitos e abordagens nas empresas. Logo após, focamos a gestão da qualidade e
suas características, aspectos, definições e princípios nas organizações, e são
demonstradas também, ferramentas da qualidade, gestão da qualidade aplicada
para microempresas e o programa SEBRAE de qualidade total, que engloba a
estrutura e metodologia do mesmo.
Para a comprovação de que é um mito ou uma realidade a utilização de
gestão da qualidade pelos microempresários realizamos pesquisas de campo por
meio de questionários e pesquisas bibliográficas para embasamento teórico sobre a
temática abordada.
 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Contexto das microempresas

O mundo globalizado quebrou paradigmas e inovou o mercado, com isso as

microempresas tiveram a necessidade de se adaptarem às exigências dos
consumidores e do cenário atual, hoje elas são uma importante ferramenta para a
economia brasileira e grande fomentadora empregatícia, apesar das dificuldades
que interrompem o desenvolvimento e sobrevivência de muitas.

É inegável a importância das micro e pequenas empresas no contexto

econômico, social e político dos países (...). O Brasil não é exceção e, pelo
estagio econômico que se encontra, parte significativa de seu
desenvolvimento se apóia nas tarefas das micro e pequenas organizações,
responsáveis pela manutenção do nível de emprego e eficiente combate à
sombria distribuição injusta de renda (MACHADO, 2003, p.1).

2.1.1 Classificação das empresas

Existem diversas maneiras de identificar e qualificar as empresas em

micro ou não. Para Pinheiro (apud OLIVEIRA, 2002, p. 37) ”os aspectos qualitativos
relacionados ao cunho gerencial ou social, sendo, portanto fácil de compreender e
difícil de estabelecer critérios de divisão, do tamanho das empresas”. Mas segundo
Drucker (apud OLIVEIRA, 2002, p. 37) “classifica o tamanho das empresas de
acordo com a estrutura administrativa”.
Outra forma de se estabelecer se uma empresa é micro ou não é pela
quantidade de colaboradores da organização. Segundo OLIVEIRA (2002, p. 37) “um
exemplo de classificação quantitativa utilizada no Brasil é a estabelecida pelo IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) que (...) classifica o porte das
empresas (...) de acordo com o número de funcionários combinado com o setor ao
qual a empresa pertence”. Ao qual esta exposto na tabela 1.
 15

Tabela 1: classificação de empresas segundo o número de funcionários.

Fonte: SEBRAE (apud OLIVEIRA, 2002, p.39).

Outro critério para a classificação das empresas é o que está determinado

em Lei (o estatuto da micro e pequena empresa) e tem como critério o cunho
quantitativo de acordo com a Receita Bruta Anual. Como pode ser observado na
tabela 2.

Tabela 2: classificação das micro e pequenas empresas segundo o faturamento

bruto anual

Fonte: Lei Federal nº 9841 – Estatuto da micro e pequena empresa (apud OLIVEIRA, 2002, p. 39).

2.1.2 A importância das microempresas para o Brasil

As microempresas estão exercendo um papel fundamental para o

crescimento da economia e diminuição da desigualdade social no Brasil.
No Brasil o papel da pequena empresa e bastante significativo, tendo em
vista a contribuição do pequeno empresário para a redução das
 16

desigualdades inter-regionais e interpessoais de renda. As micros e

pequenas empresas brasileiras um universo de aproximadamente 4,5
milhões de unidades, correspondendo a 98% dos estabelecimentos e sendo
responsável por cerca de 59% dos empregos urbanos no Brasil” mediante a
estes requisitos podemos notar o grau de importância que estes
estabelecimentos possuem. (OLIVEIRA, 2002, p. 41).

Para que se tenha uma real idéia da importância destes empreendimentos

no Brasil, a tabela 3 demonstra dados sobre a participação destas na economia
brasileira.
Tabela 3: participação das micro e pequenas empresas na economia do Brasil.

Fonte SEBRE (apud OLIVEIRA, 2002, p. 42).

2.1.3 Gestão de microempresas

As microempresas possuem um organograma com poucos funcionários,

os proprietários acabam por desempenhar muitas funções na organização, isto se
dá pela falta de caixa e descontrole nas finanças, ocasionada por confusão das
contas da empresa com as contas pessoais dos proprietários.
Segundo Resnik (apud RAMOS, 2002, p. 26) “a maioria das pequenas
empresas têm pouca disponibilidade de caixa durante, pelo menos, os primeiros
anos de operação”.
Para Ramos (2002, p. 26 e 27) a margem de erro para uma pequena
empresa é mínima. Não existe uma maneira de amortecer um período longo de
aprendizado ou de proteger contra cálculos errados. Isto denota que pela falta de
conhecimento dos seus gestores as empresas ficam suscetíveis a falir por um
 17

eventual erro dos mesmos, pois, não terão caixa suficiente para a cobertura do
déficit ocasionado pelo erro.
Rattner (apud OLIVEIRA, 2002, p. 43) enumera alguns aspectos
qualitativos característicos à gestão das pequenas empresas:
• Sistema de organização e administração tradicionais concentrados nas
funções do proprietário ou de membros da família;
• Restrita especialização dos diversos cargos administrativos e relação
interna e externa da empresa do tipo pessoal. O elemento humano é
pouco qualificado, o que resulta em programação pouco eficaz da
produção e falta de integração desta com outros setores ou
departamentos da empresa, refletindo-se na ausência de um sistema
de informações para tomada de decisões na organização;
• Referentes à administração financeira-contábil, destacam-se as
dificuldades para a obtenção de financiamentos, agravadas pela falta
de recursos próprios. Na impossibilidade de ter acesso ao mercado de
capitais, a empresa busca crédito de curto prazo, pagando altas taxas
de juros;
• Referentes à administração mercadológica, constituem aspectos e
características fundamentais, o tipo de participação e controle de
mercado, a forma e o grau de concorrência, o número de produtos
comercializados tanto na compra de insumos e matéria-prima, quanto
na venda de produtos acabados.

2.1.4 Causas de insucesso das microempresas

Apesar da grande importância para a economia nacional, as

microempresas ainda não possuem uma política constituída para seu porte
específico e que as norteie rumo a uma sobrevivência maior e ao desenvolvimento
contínuo, existem alguns órgãos que desempenham esta função em ações isoladas
e sem muito sucesso, pois a mortalidade das microempresas no país continua alta,
influenciado principalmente pelas altas taxas de juro, a dificuldade nos
financiamentos, a elevada carga tributária e a falta de conhecimento dos gestores.
A escassez de conhecimento dos gestores é decorrente principalmente da
falta de ciência sobre o seu próprio nicho de mercado, do desconhecimento das
 18

ações dos concorrentes e da falta de noção de como funciona a gestão

administrativa de uma empresa, carecendo inclusive de informações básicas como
quem são os melhores fornecedores, como conseguir os melhores insumos ou
conquistar financiamentos a juros baixos.
Uma grande barreira para a sobrevivência das microempresas se forma
quando os administradores das destas organizações não possuem o controle do seu
fluxo de caixa, pois, o que tem acontecido é a confusão do ativo da empresa com os
bens pessoais do gestor, em muitos casos acabam pondo em risco a saúde
financeira da empresa, e quando os administradores não têm como honrar suas
dívidas e acabam contraindo empréstimos com juros altos.
Outra fraqueza das microempresas é o não conhecimento das ações dos
concorrentes que acabam por deixar os gestores à margem do direcionamento
tomado pelo mercado, e a escassez de informação acaba gerando o fracasso do
empreendimento.
A estagnação na expansão das microempresas e a não procura por
melhoria em seus processos, é outro ponto negativo para sua sobrevivência, o
monitoramento da concorrência pode ser um fator determinante para o
desenvolvimento dos insumos da organização e a maximização da qualidade dos
seus produtos na busca pela preferência dos consumidores, essas melhorias podem
ser obtidas por meio da ferramenta Benchmarking já que por meio desta se
consegue a evolução utilizando os acertos dos concorrentes, obrigando assim a
busca contínua pela qualidade total.

2.2 Qualidade conceitos e principais abordagens

2.2.1 História e evolução da qualidade

Antes da revolução industrial toda a produção de bens era realizada

artesanalmente. O próprio produtor tinha total controle sobre todos os processos que
envolviam a confecção do bem, até mesmo na qualidade empregada na produção
do mesmo.
A qualidade sempre esteve presente na vida do homem. No início, para
sobreviver ela já se preocupava com a qualidade dos alimentos que extraíam da
natureza. E com a utilização da agricultura, o homem passou a cuidar da qualidade
 19

daquilo que plantava e colhia. E por questão de segurança e sobrevivência

preocupavam-se com a qualidade das pedras selecionada para a fabricação de
armas e ferramentas. (ALGARTE, 2000, p. 13).
Por volta de 2150 a.C. o código Hamurabi já demonstrava uma
preocupação com a durabilidade e funcionalidades das habitações produzidas na
época, já os fenícios amputavam a mão do fabricante de determinados produtos que
não fossem produzidos. (OLIVEIRA, 2004, p. 3).
Então, podemos notar que o homem de um modo geral sempre procurou
tratar e selecionar desde o alimento até a matéria-prima para utilização na
fabricação das armas, com certo rigor, sempre se selecionava apenas o material que
realmente tinha qualidade. E esta seleção dava-se sem critérios previamente
estabelecidos.
A verificação da qualidade era um procedimento muito importante na China
Antiga. Foram formulados sistemas de verificação que abrangiam todo o
processo, desde a coleta de matéria-prima e de material semi-acabado,
passando pela produção, armazenamento e distribuição. (ALGARTE, 2000,
p. 18).

No trecho acima citado podemos notar que a própria questão de qualidade

da produção do bem na China antiga, passa por uma serie de etapas antes de
chegar às mãos do consumidor final, além do que, este processo era todo feito
artesanalmente. Mas apesar de todo o rigor na seleção da matéria prima e no
acompanhamento do processo produtivo do bem, os chineses ainda achavam
necessário o estabelecimento de critérios nesta cadeia produtiva.
Segundo ALGARTE (2000, p. 19) “foram fixadas regras que exigiam a
gravação, na peça, do nome do artesão que a fabricara”. Deste modo os artesãos
ficavam ainda mais pressionados a fabricas bens com o máximo de qualidade, esta
medida também facilitava o rastreamento da peça identificando a sua origem.
Foram também os chineses que aplicaram o controle de qualidade na
construção, pois, e isso ficou comprovado pela criação da cidade de SHANG-NA
durante a Dinastia Sui que durou entre 581 a 618 d.C. e esta metrópole era dividida
em três partes: a cidade do palácio, a cidade imperial e a cidade propriamente dita. A
construção dessa imensa metrópole ocorreu durante nove meses, e isso somente foi
possível pelo extraordinário planejamento, ao detalhamento do projeto, e do
importante cuidado com o controle de qualidade empregado na construção.
(ALGARTE, 2000, p. 19).
 20

Já os romanos criaram sistemas de controles de processos que se

diferenciavam dependendo a qualificação da mão-de-obra. E com esta mudança os
romanos criaram também a supervisão de procedimentos de inspeção, esta
diferenciação nos processos de controle se dá pela urgência dos romanos na
construção das cidades em territórios conquistados.
(...) os romanos desenvolveram técnicas de pesquisa altamente sofisticados
para a época e as aplicavam principalmente na divisão e mapeamento
territorial para controlar as terras rurais incorporadas ao império.
Desenvolveram padrões de qualidade, métodos de medição e ferramentas
específicas para execução desses serviços. (OLIVEIRA, 2004, p. 3).

Com a revolução industrial a qualidade dos produtos ficou em segundo

plano, pois, segundo o modelo presente nesta nova forma de produção a prioridade
era o aumento da produtividade. Mas logo os administradores das indústrias
perceberam que a produção sem qualidade era prejudicial para as mesmas. Foi
também com a revolução industrial que a relação entre o produtor e o consumidor
ficou prejudicada, pois, com este modelo foram criados vários departamentos para o
processo produtivo.
Neste novo modelo de divisão de tarefas os que antes eram artesão
detentores de todo o processo produtivo do bem, se tornaram empregados e
detentores de apenas uma parte do processo, com isso a matéria-prima utilizada na
produção do bem e sua qualidade dependiam do setor responsável pela compra da
mesma.
Conseqüentemente, com o enorme aumento da produção, os artesãos
deram lugar aos operários não especializados, que realizavam as tarefas
determinadas pelo supervisor e pela gerência. O conhecimento passou a
ser propriedade da empresa. (ALGARTE, 2000. p. 28).

Já por volta de 1920 e 1940 a tecnologia industrial se transformou

rapidamente, foi então que Shewhart criou e desenvolveu o controle estatístico da
qualidade. Isto proporcionou um método para controlar economicamente a qualidade
em ambientes de produção em massa. (GITLOW, 1993, p. 2 e 3).
Embora o interesse principal de Shewhart fosse a metodologia estatística
ele também estava voltado para os princípios da ciência comportamental.
Também neste período com a primeira Guerra Mundial houve uma
preocupação com o material bélico, com a falta da qualidade destes produtos foi
necessária à criação e inclusão de um novo papel no processo produtivo que foi a
 21

do inspetor que era o supervisor do processo de controle de qualidade no processo

produtivo.

Com a primeira Guerra Mundial a preocupação com a qualidade dos

armamentos representavam um fator estratégico, tornando-se, por isso,
prioridade das nações. Afinal, a falta de qualidade refletia-se na falta de
segurança. (ALGARTE, 2000, p. 29).

A segunda Guerra acelerou o passo da tecnologia da qualidade. Com uma

nova mentalidade dos consumidores nesta época fez crescer a importância do
controle da qualidade na produção do bem.
Em 1946, foi criada a Sociedade Americana para o controle da qualidade
(ASQC), também em 1946, no Japão foi criada a JUSE (União Japonesa dos
Cientistas e Engenheiros). (GITLOW, 1993, p. 2 e 3). Com o objetivo de desenvolver
e disseminar práticas e métodos na área da qualidade.
Em 1947 é criada a ISO (Organização internacional de Normalização). E o
objetivo principal desta organização é disciplinar os sistemas organizacionais e
gerencias, a partir dos quais produtos e serviços são concebidos, projetados,
fabricados e comercializados. Desta forma padronizando o método de fabricação
dos bens e execução ou realização dos serviços. (ALGARTE, 2000, p. 42 a 44).
Em 1950 Deming foi convidado pela JUSE para ministrar palestras para os
administradores das fábricas japonesas, com o intuito de, melhorar a reputação dos
produtos japoneses, e demonstrar que eles poderiam conquistar novos mercados e
formar estratégias para a reconstrução do Japão, que se encontrava destruído pela
após o término da Segunda Guerra Mundial.
Por volta de 1954, Joseph M. Juran também foi convidado a ir ao Japão
nesta visita ele introduziu uma nova era no controle da qualidade, em que as
empresas deixaram de tratar a qualidade com um problema de setor e passaram a
tratar com um problema global da organização.
Em 1960, a análise da confiabilidade dos bens produzidos passou a ser
o foco de todas as indústrias de ponta. Segundo MARSHALL JUNIOR (2003), “a
partir do ano de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente a dos
automóveis e a dos televisores, começou a superar a dos produtos norte-
americanos”. E o aumento da qualidade destes produtos começava a afetar a
competitividade dos produtos norte-americanos no mercado, a preferência por estes
 22

produtos se deu por uma mudança nas exigências dos consumidores por um
produto com mais qualidade embutida.

A partir do início da década 1980, começou a ficar evidente que as

crescentes exigências do mercado, nos aspectos mercadológicos e de
qualidade, aliadas a uma maior consciência ecológica estavam gerando um
novo conceito de qualidade, holística, orientada também para a qualidade
de vida. (MARSHALL JR. 2003, p. 24).

Após a exposição da história da qualidade e suas evoluções podemos

concluir que a qualidade passou e ainda passa por diversas modificações como
pode ser demonstrado abaixo.
Quadro 1. Evolução da qualidade.

ERA DA INSPEÇÃO
ERA DO CONTROLE ERA DA QUALIDADE
ESTATÍSTICO TOTAL
Produtos são verificados
Produtos são verificados Processo produtivo é
um a um;
por amostragem controlado
Cliente participa da
Departamento Toda empresa e
inspeção
especializado faz responsável
Inspeção; encontra
inspeção da qualidade Ênfase na prevenção de
defeitos, mas não produz
Ênfase na localização de defeitos
qualidade.
defeitos Qualidade assegurada.

Fonte: MAXIMIANO (apud OLIVEIRA, 2004, p. 4).

Desta forma podemos notar que tudo antes da revolução industrial que
aconteceu por volta de 1900 está dentro da era da inspeção que tinha como
características verificação de todos os produtos produzidos, mas isso por si só não
era garantia de qualidade. A era do controle da qualidade estendeu-se por mais ou
menos 50 anos e teve como marco a criação do controle estatístico da qualidade por
Shewhart, e a inspeção dos bens produzidos era realizada por amostragem, foi-se
criado um departamento específico para realizar esta inspeção onde houve ênfase
na localização de qual estágio estaria causando o defeito. E a próxima era é a era
da qualidade total que é a qual estamos vivenciando, e que tem como características
o controle produtivo; ênfase na prevenção de defeitos o que garante a qualidade dos
bens produzidos.
A gestão da qualidade, comparando a do século XX e a atual, tem como
principal diferença o foco nas necessidades do cliente, pois, “não importa fazer o
melhor produto com os melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro do
consumidor” (MARSHALL JR, 2003, p. 25).
 23

2.2.2 Conceitos da qualidade

Gestão de qualidade é um assunto que não tem uma definição, mas

diversos conceitos. Depende apenas de quem, e para quem está sendo direcionada
esta qualidade, pois, “A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia.
Quem é o juiz da qualidade” (DEMING, 1990, p. 125).
A gestão da qualidade envolve a melhoria dos processos e o controle da
qualidade de um bem ou serviço, e pode ser vista em duas ópticas: a da empresa e
a do cliente. Se o objetivo da empresa é oferecer produtos e serviços com
qualidade, deve-se definir de forma clara e objetiva esta qualidade. Isso significa que
a empresa deve apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função desta,
definir os requisitos de qualidade para serem aplicados no produto.
Qualidade não somente é como o produto ou serviço estará disposto ao
cliente mais também a forma com que ele chegará até o consumidor. Esta sim, será
o diferencial para que a empresa conquiste o cliente.
Para CAMPOS (1999), “um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atende perfeitamente, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente”. Neste contexto a qualidade é a forma com que serão atendidos os anseios
dos clientes e de qual forma ela chegará até os mesmos.
Para GITLOW (1993), “qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou
usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem
que o produto ou serviço excede suas necessidades e expectativas.”. A qualidade
associa-se ao valor e a utilidade reconhecidas ao produto. Os clientes não avaliam
um produto tendo em conta apenas uma das suas características, mais várias.
Muitas vezes o próprio cliente não as conhece, e a empresa deve ser empática
neste ponto em especial, pois, desta forma a entidade não somente estará suprindo
as necessidades do cliente mais também superando suas expectativas em relação
aos produtos ou serviços oferecidos.

2.2.3 Abordagens da qualidade

Existem cinco abordagens para a qualidade. A transcendente, e as

baseadas no produto, usuário, produção e a no valor.
Transcendente: para Pirsing (apud MARSHALL JUNIOR, 2003, p. 27)
“qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
 24

independente das duas (...) embora não se possa definir qualidade, sabe o que ela
é”.
Baseada no produto: segundo Abbott (apud MARSHALL JUNIOR, 2003, p.
27) "diferenças de qualidade correspondem às diferenças de quantidade de algum
ingrediente ou atributo desejado”.
Baseada no usuário: para JURAN (apud MARSHALL JUNIOR, 2003, p.
27) “qualidade é a adequação ao uso”.
Baseada na produção: segundo OLIVEIRA (2004, p. 10) “se interessa
basicamente pelas práticas relacionadas diretamente com a engenharia e a
produção. Identifica qualidade nas especificações (...) qualquer desvio implica queda
de qualidade”.
Baseada no valor: para OLIVEIRA (2004, p.10) “define qualidade em
termos de custo e preço (...) um produto de qualidade oferece desempenho ou
conformidade a preço ou custo aceitável”.
Outra abordagem utilizada é a série de normas ISO que são um conjunto
de normas e diretrizes que integram um sistema de gestão de qualidade que em sua
maioria especifica um produto, material ou processo utilizando diretrizes genéricas
de sistema de gestão, estas normas genéricas indicam que um mesmo princípio
pode ser utilizado para qualquer tipo de organização, serviço ou negócio.

2.3 Gestão da Qualidade Total

2.3.1 Definição da qualidade total

A gestão da qualidade total é um processo que tem como objetivo principal

a agregação de qualidade nos bens ou serviços produzidos ou realizados pela
organização, por meio de modificações nos processos da empresa.
Os métodos de gestão da qualidade representam um conjunto de práticas
disponíveis para uso no sistema de gestão das empresas. Durante o
desenvolvimento de suas aplicações, utilizam ferramentas de
gerenciamento e de técnicas aplicadas na condução de grupos. Tais
métodos são implantados pelas diversas áreas da organização, à medida
que surgem necessidades específicas. (MARSHALL JUNIOR, 2003, p. 105).
 25

2.3.2 Princípios da qualidade total

São oito os princípios de qualidade total. Segundo MELO (2002, p. 26 a

32) os princípios são:

• Foco no Cliente: As organizações que pretendem se manter no

mercado não podem estar preocupados apenas em atender as
demandas dos clientes, tem que estar atentas as suas necessidades
atuais e futuras procurando superar as expectativas;

• Liderança: Os lideres tem como finalidade determinar os rumos e

propósitos que as organizações tendem a seguir, cabe a eles criarem
um bom nível de comprometimento com toda equipe para que se crie
um bom ambiente interno e todos foquem em um objetivo comum;

• Envolvimento das Pessoas: As pessoas são a essência da organização

e seu total envolvimento possibilita na melhor execução de suas
atividades, assim ficam focados em buscar melhorias e solucionar
problemas;

• Abordagem de Processo: Quando as atividades e recursos possuem

gerenciamento como se fosse um processo o resultado é alcança de
forma mais eficiente, podendo assim mensurar e conhecer as
capacidades do processo;

• Abordagem Sistêmica para a Gestão: Identificar, compreender e

gerenciar os processos intra-relacionados nos moldes de um sistema
influencia positivamente na eficácia e eficiência da empresa para
buscar seus objetivos, permitindo uma visão mais ampla do processo e
melhor entendimento dos objetivos comuns;

• Melhoria Contínua: A melhoria contínua deve ser um objetivo

permanente das organizações, o foco nesse processo garante
incrementos em projetos, rastreamento constante de oportunidades e
criação desta cultura nos objetivos dos funcionários;
 26

• Abordagem Factual para a Tomada de Decisões: As decisões devem

ser tomadas baseadas em dados e analises, é necessário que as
organizações tenham dados precisos e confiáveis para que
fundamentem sua estratégia e seu plano de gestão;

• Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores: As

organizações e fornecedores são interdependentes e uma relação que
beneficie ambos agrega valor além de criar vantagens competitivas.

2.4 Sistema de Gestão da Qualidade

É necessário o desenvolvimento e implantação de sistemas de gestão da

qualidade nas organizações, para que se garanta o comprometimento de todos com
o objetivo de conquistar a excelência nos processos e produtos da empresa,
possibilitando o seu aprimoramento contínuo.
Um sistema de gestão de qualidade é um processo composto por três
etapas: entrada, processamento e saída. E tem com principal objetivo a satisfação
dos clientes tanto internos quanto externos. (OLIVEIRA, 2004, p. 16). E está dividida
em: política da qualidade, documentação, auditorias e recursos humanos.
• Política da qualidade: é a definição do sistema da qualidade adotado
pela empresa, deixando claro o objetivo pretendido. É uma
documentação que deve explicitar de forma sintética o compromisso
da alta administração com a qualidade, servindo como guia para a
qualidade. A empresa deve delinear a descrição geral da política da
qualidade em um manual da qualidade que é o documento que
confirma o sistema da gestão da qualidade, descrevendo a maneira
pela qual uma empresa procura atingir os objetivos da qualidade
expressos em sua política.
• Documentação: é papel fundamental na implantação e na manutenção
de um sistema da qualidade. Um bom gerenciamento da
documentação permite a melhoria da integração entre os setores da
empresa, o registro da cultura e maior capacidade de inovar e melhorar
continuamente os processos.
 27

• Auditorias: as auditorias da qualidade são importantes instrumentos de

aperfeiçoamento da do sistema da qualidade, pelos quais é válido o
grau de implantação dos procedimentos, orientando-se os
responsáveis pelos setores auditados a corrigir eventuais falhas. As
auditorias devem ser realizadas periodicamente e obedecer a um plano
preestabelecido.
• Recursos humanos: é considerado como um dos principais fatores
para a melhoria da qualidade nas organizações. As empresas devem
estar atentas aos instrumentos metodológicos disponíveis para
captação e interpretação das necessidades de seus funcionários e
utilizar essas informações dando um diferencial competitivo,
proporcionando condições de trabalho, educação e lazer aos
empregados, para que tais atitudes reflitam nos seus índices de
produtividade.

2.4.1 Sistema de gestão da qualidade baseada na ISO 9001:2000

Este sistema de gestão refere-se a tudo que a organização faz para

gerenciar sua rotina nos processos e atividades, assim ela determina um fluxo que
tenha o mínimo de interferência humana possível para evitar desconformidades
fazendo assim com que toda pessoa que exerça e faça a mesma atividade com o
mesmo padrão, é a partir deste sistema de gestão que as normas são criadas para
que as organizações possam segui-las para prepara e executar seu próprio sistema.

O primeiro passo para a implantação da norma ISO 9001:2000 é o

mapeamento dos procedimentos para que possam ser descritos e padronizados
mediante instruções operacionais e processuais, esta medida deve ser feita de
forma seletiva de modo a buscar o foco em seu negócio, isso dará sustentação ao
sistema de gestão de qualidade da organização, pois, este necessitará de uma
engenharia dos processos em sua seqüência e que haja interação entre as áreas
para que estejam bem delimitadas e que quando se misturem em alguns momentos
não entrem em conflito de atividades. Para se alcançar este nível de excelência a
empresa além de promover treinamentos dos colaboradores, deve-se programar
auditorias para avaliar o trabalho, corrigir falhas e buscar melhorias.
 28

Além da criação do fluxo de processos é também necessário outros

requisitos como a: Generalidade, Manual da Qualidade, Controle de Documentação
e Controle de Registro da Qualidade.

A Generalidade determina quais os tipos de documentos que o sistema de

gestão da qualidade de uma organização deve incluir, isto significa que toda vez que
a organização mantiver ou implementar um processo este deve ser documentado.

O Manual de Qualidade é um documento que especifica o sistema da

qualidade na organização, ele reflete que a empresa tem consciência dos requisitos
exigidos pela ISO 9001:2000, e que estes foram entendidos e incorporados.

Controle de Documentos vem a ser a gestão que a organização utiliza

para controle dos documentos dos procedimentos, a ISO 9001:2000 não questiona
a forma de controle dos documentos ficando assim a critério da organização, com
esta flexibilidade as empresas tem alcançado um numero mínimo de documentos, a
única solicitação é que os documentos sejam identificados e isso pode ser realizado
por um número de revisão que pode ser colocado no cabeçalho ou rodapé.

Para que o padrão ISO de qualidade seja implantado é necessário que

haja o comprometimento de toda organização, começando a partir da direção, pois é
preciso mostrar comprometimento com a implantação e melhoria contínua do
sistema de gestão de qualidade, a alta direção tem que ser o mais entusiasta do
programa, quer seja garantindo que os objetivos de qualidade sejam implantados,
conduzindo analises críticas ou disponibilizando recursos necessários. É preciso
também que se tenha foco no cliente e que os gestores do processo atendam aos
requisitos exigidos pelos clientes. Também é necessária uma política de qualidade
na instituição já que esta é a porta de entrada para o sistema de gestão da
qualidade, para isto é necessário prepara uma estrutura que vise os objetivos de
qualidade e seja divulgada e conhecimento de todos na instituição.

2.5 Principais ferramentas da qualidade

2.5.1 Brainstorming
 29

Tem como propósito lançar idéias detalhadas direcionadas a um foco,

buscar opiniões diversificadas e também é uma ferramenta que contribui para o
desenvolvimento de equipes.
“Um grupo executa um brainstorming para coletar grandes quantidades de
contribuições criativas (...) relativas a um problema”. (GITLOW, 1993, p. 69).

2.5.2 Fluxograma

O Fluxograma é uma representação gráfica da rotina de um processo de

produção através de símbolos padronizados e permite o mapeamento
individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de
tempos e movimentos do processo possuam uma seqüência lógica e de
encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do
fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização
de análise crítica para detectar falha e oportunidades de melhorias.
Para GITLOW (1993, p. 67) “um fluxograma é um resumo ilustrado do
fluxo de várias operações (...) de um processo”.

2.5.3 5W2H

Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e

padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento
de procedimentos associados a indicadores. É basicamente de uso gerencial e
busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos,
prazos, objetivos e outros recursos associados.

2.5.4 Diagrama de Pareto

É um gráfico de barras, arquitetado a partir de coleta de dados, que em

geral são tirados de uma folha de verificação, e pode ser utilizado também quando
se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.
Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos
vitais.

2.5.5 Matriz de decisão

 30

Esta matriz constitui uma relação entre grupos de informações, cada uma
com suas próprias características, por meio da associação matricial e do
condicionamento de fatores de correlação entre eles.
Segundo GITLOW (1993, p. 61) “é usado para descrever as ações
necessárias para a melhoria de um produto ou processo com relação às pessoas e
áreas responsáveis para executar a referida melhoria do produto ou processo”.
2.6 Gestão da qualidade nas microempresas

Quando os administradores das microempresas procuram implementar a

qualidade total, o foco está voltado principalmente para a correção das
desconformidades nos processos e redução de custos a longo prazo , porém, o
processo de incorporar a busca por qualidade na cultura das microempresas, esta,
além disso, é uma questão de sobrevivência.

Muitos mercados estão saturados e já não crescem como antes. Enquanto

isso, os clientes tornam-se cada vez mais sofisticados e exigentes. Diante
desse quadro (...) a melhoria contínua da qualidade é o pressuposto
indispensável à sobrevivência das microempresas. (MACHADO, 2003. p.13)

Ainda nos dias atuais, alguns administradores das microempresas têm

com pressuposto que a gestão da qualidade é um processo exclusivo para as
grandes organizações, e o que alimenta esta idéia principalmente são os custos da
implantação e encontrar as ferramentas que se encaixem aos processos das
microempresas. Porém é preciso que se entenda que os programas para serem bem
sucedidos dependem inteiramente das organizações e que as ferramentas podem
ser adequáveis, independente de suas características, e que são apenas meios para
atingir um nível de excelência.
Existem elementos que facilitam a implantação do sistema de qualidade e
que só a micro e pequenas empresas possuem: visão conjunta facilitadora,
flexibilidade administrativa, mão-de-obra mais facilmente envolvida,
decisões sempre abrangentes e integração dos recursos (PALADINI, 2000,
p.192).

A gestão da qualidade em microempresas tem sido cada vez mais uma

constante na realidade destas organizações, e muitas destas tem sido exemplo da
qualidade adotada em seus processos.
Há também casos em que a microempresa presta serviços a grandes
empresas e estas exigem a inserção de programas da qualidade em seus
 31

processos. Mais o fator determinante para este crescimento continua sendo a

sobrevivência e a qualidade na prestação dos serviços é o que vem determinando a
longevidade das microempresas, pois, já que estas possuem um capital de giro
menor e recursos um pouco mais limitados é difícil competir com grandes
organizações e mesmo com as organizações do mesmo tamanho que possuem uma
carteira maior de produtos ou solidez financeira para cobrir os preços, nestas
situações a qualidade é a única opção viável para se competir.
Competir pela qualidade parece mais viável para pequenas empresas do
que competir pelo preço. Contudo, isso exige diferenciação de serviços e
produtos, ou seja, qualidade (PALADINI, 2000, p. 193).

2.7 O Programa SEBRAE de Qualidade Total

A adoção do país por filosofias da qualidade empregadas em

empreendimentos ainda é pouco utilizado.
A evolução e mudanças de qualidade e a forma como elas são
gerenciadas tornam essenciais que as organizações se direcionem para o futuro
utilizando programas de gerenciamento da qualidade que sejam suficientemente
bons dando resultados positivos, para que funcionem frente a nova era dos
negócios, ao invés de continuar a trabalhar com sistemas que foram eficientes no
passado. Feigenbaum (apud OLIVEIRA, 2002, p. 52).
Neste contexto a SEBRAE criou um programa que viabilizasse esta
mudança na forma de tratar a qualidade empregada na empresa ou mais
especificamente em micro e pequenas empresas.

2.7.1 Estrutura do programa

A filosofia deste programa está alicerçada em dez princípios dos quais

são: total satisfação dos clientes; gerência participativa; desenvolvimento de
recursos humanos; constância de propósitos; aperfeiçoamento contínuo; gerência de
processos; delegação; disseminação de informações; garantia da qualidade; e não
aceitação a erros.
O programa está dividido em quatro módulos dos quais são: compromisso
com o êxito; a conquista da sensibilização; d’olho da qualidade e melhoria de
processos que tem a duração de treinamento 4, 40, 13, 35 horas respectivamente e
duração de consultorias 0, 12, 6, 10 horas respectivamente.
 32

Tabela 4: Estrutura do programa SEBRAE

Fonte: SEBRAE (apud OLIVEIRA, 2002, p. 59).

2.7.2 Metodologia do programa

Já a metodologia do programa está dividida em treinamento, consultoria,

implantação orientada, e auditoria. (OLIVEIRA, 2002, p. 66).
No treinamento cada módulo é desenvolvido em uma reunião específica,
com grupos de empresas e cada empresa participa com dois participantes. Em cada
 33

reunião os participantes são treinados em uma etapa específica da implantação da

qualidade total. As consultorias são visitas aos participantes do programa para
identificação de necessidades relevantes ao desenvolvimento do programa. O
programa prevê cerca de vinte e oito horas de visitas. Na implantação orientada as
atividades do programa são divididas entre pessoas-chave na organização e são
formados grupos interno de apoio para a implantação do programa, já na auditoria
uma equipe interna da organização busca avaliar as resultadas com o intuito de
identificar ou não falhas no processo. (OLIVEIRA, 2002, p. 66).
 34

3 METODOLOGIA

3.1 A pesquisa e o método

Esta pesquisa foi realizada de forma exploratória, com pesquisas de

campo e bibliográficas buscando embasamento teórico de autores da atualidade
sobre gestão da qualidade em microempresas, aplicaremos questionários com
proprietários ou responsáveis de cem microempresas de São Luís, objetivando
comprovar se é mito ou realidade a utilização de gestão da qualidade nas
microempresas de São Luis.

3.2 Tipo de pesquisa

3.2.1 Quanto aos fins

Esta pesquisa é exploratória na qual tem o objetivo de acúmulo de

conhecimento sobre gestão da qualidade nas microempresas de São Luis, pois, no
presente momento não há informações suficientes sobre o assunto.
Descritiva, pois, expõe características de certa população e estabelece
correlação com determinadas variáveis.

3.2.2 Quanto os meios

A pesquisa é bibliográfica e de campo, pois, além de pesquisas realizadas

com os microempresários de São Luís foi realizada pesquisa em livros de autores da
atualidade para embasamento teórico sobre o tema abordado.

3.3 Universo e amostra

O universo da pesquisa foram os microempresas de São Luis, composta

de quatro mil.
 35

A amostra foi definida pelo critério da estratificação e é probabilística,

composta de cem microempresas que representa 2,5% do universo de pesquisa
com um erro amostral de 10%.

3.4 Sujeitos da pesquisa

Os sujeitos da pesquisa foram os proprietários das microempresas, pois,

são eles que decidem à utilização ou não de gestão da qualidade em seus
empreendimentos.

3.5 Coleta e tratamento dos dados

Utilizamos questionário objetivo com questões fechadas para comprovar

se é um mito ou uma realidade a utilização de gestão da qualidade nas
microempresas de São Luis.

3.6 Limitações do método

Esta pesquisa tem como limitações a aplicabilidade do questionário, que

por sua vez foi direcionado apenas para os proprietários das microempresas, não
sendo dirigida aos funcionários, clientes e fornecedores.
 36

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Esta pesquisa foi realizada com cem microempresas de São Luis - MA de

um universo de cerca de quatro mil, cuja estão localizadas em vinte bairros da
mesma. Foi realizada entre os dias, 18 a 25 de Abril de 2008.

a – Há quanto tempo a empresa existe?

De acordo com o gráfico 1 os dados mostram que 29% das

microempresas entrevistadas estão, há mais ou menos quatro anos no mercado,
28% entre cinco e nove anos, 27% entre dez e quatorze anos, 11% a mais de vinte
anos e outros 5% entre quinze e dezenove anos. Nota-se que grande parte das
microempresas está atuando há pouco tempo no mercado, e este resultado também
denota que apenas poucas empresas conseguem sobreviver neste mercado tão
competitivo como o atual. Uma das causas podem ser o pouco conhecimento e
inexperiência sobre gestão de empresa.

28%

29%

27%
11% 5%

até 4 anos 5 a 9 anos 10 a 14 anos 15 a 19 anos mais de 20 anos

Gráfico 1: Tempo de existência da microempresa

b – A empresa é legalizada?

O gráfico 2 aponta que 94% dos microempresários entrevistados estão

legalmente inscritos nos órgãos públicos como microempresas e outros 6% estão
ainda sem a devida legalização, trabalhando à margem da lei.
 37

8%

92%

sim não

Gráfico 2: Legalização das Microempresas

Estes 6% não legalizados podem estar relacionados ao tempo de demora

em garantir a legalização da microempresa como visto anteriormente e a alta
tributação que estas microempresas recebem dos órgãos públicos em forma de
taxas e impostos.

c. Há quanto tempo a empresa é legalizada ?

28% 6%
10%

30%
26%

até 4 anos 5 a 9 anos 10 a 14 anos

15 a 19 anos mais de 20 anos

Gráfico 3: Tempo de Legalização

O gráfico 3 segue o mesmo critério do gráfico um, mas com leves

diferenças, pois, nem sempre que a microempresa abre suas portas significa que ela
já esteja legalmente inscrita nos órgãos públicos. Então desta forma temos, 30% das
microempresas entrevistadas estão legalizadas há mais ou menos quatro anos, 26%
 38

entre cinco e nove anos, 28% entre dez e quatorze anos, 10% há mais de vinte anos
e cerca de 6% entre quinze e dezenove anos. E estes resultados podem ter os
mesmos motivos do gráfico dois que são a demora para a legalização e as altas
taxas e juros direcionados para estes empreendimentos.

d. Ramo em que atua?

Segundo o gráfico 4, Cerca de 72% dos empreendimentos de são Luis,

são voltados para o comércio, 20% estão direcionados à prestação de serviço,
outros 6% estão ligados a representação comercial ou distribuição e cerca de 2%
deste empreendimentos estão estabelecidos no ramo industrial.
Esta questão mostra que é predominante à modalidade do comércio na
cidade de São Luis. E esta modalidade de negócio fica em evidência pela facilidade
de estruturar a mesma e o pouco investimento.

6% 2%
20%

0%

72%

Comércio Construção
Prestação de Serviços Representação / Distribuição
Industrial

Gráfico 4: Ramo de atuação das microempresas

e. Quantos funcionários a empresas possui?

No gráfico 5, 47% das microempresas possuem até cinco funcionários,

38% possuem entre seis e dez funcionários e outras 15% possuem entre onze e
vinte funcionários. Pelo seu próprio porte estas microempresas possuem poucos
funcionários.
 39

13%

39%
48%

Até 5 funcionários Até 10 funcionários Até 20 funcionários

Gráfico 5: quantidade de colaboradores nas microempresas

Em suma, a maioria das microempresas possui poucos funcionários, isto

indica que elas assumem características de empresas familiares. Que tem o seu
quadro de funcionários reduzido. E este fator faz com que os proprietários assumam
várias funções na organização.

f. Você conhece algum modelo de gestão da qualidade?

59%

41%

sim não

Gráfico 6: Conhecimento dos microempresários sobre modelos de gestão da qualidade.

O gráfico 6 aponta que é alto o desconhecimento sobre modelos de

gestão da qualidade em microempresas. Os resultados são: não conhecimento
destes modelos é de 59%, o que demonstra a ausência de interesse em obter
informações sobre o assunto, e também a baixa divulgação ou apresentação do
 40

tema para os microempresários pelos órgãos públicos. Os outros 41% restantes

conhecem algum modelo de gestão da qualidade.

g. Qual ferramenta utiliza?

O gráfico 7 demonstra que quando os microempresários são perguntados

sobre qual modelos eles conhecem a maior parte dos microempresários ou 49%
conhecem o modelo 5S, 24% Benchmarking, 24% outro tipos de modelos de gestão
para microempresas e os 3% restante Seis Sigma.
Esta pesquisa mostra também que o 5S é o modelo de gestão da
qualidade mais popular entre os microempresários. Talvez pela facilidade de
implantação e o baixo custo do mesmo.

24%

49%

24%
3%

5S SEIS SIGMA BENCHMARKING OUTROS

Gráfico 7: Modelos de gestão da qualidade utilizados pelos microempresários.

h. Há quanto tempo utiliza este modelo?

Uma questão também apontada nesta pesquisa é a do tempo de utilização

destes modelos de gestão de qualidade, pelos microempresários de São Luis como
está sendo exposto pelo gráfico 8.
59% das microempresas entrevistadas fazem a utilização desta
ferramenta há 4 anos, 33% delas entre 5 a 9 anos, 8% utilizam a mais de 10 anos.
Mas as empresas fazem a utilização destes modelos apresentados mais como
filosofia do que real processo de melhoria continua, ou seja, os microempresários
 41

falam que utilizam, mas não possuem fatores que comprovem esta utilização, como
por exemplo, relatórios periódicos de auditorias internas ou externas.
Vale lembrar que estes relatórios não são utilizados porque os
microempresários ainda sentem-se incapazes de por em prática todos os critérios
que estes modelos propõem, pois, ainda lhes falta conhecimento para a utilização
deste outros mecanismos de gestão.

4% 4%

31%

61%

até 4 anos 5 a 9 anos 10 a 15 anos Há mais de 16 anos

Gráfico 8: Tempo de utilização de gestão da qualidade

i. Se não utiliza, por quê?

O gráfico 9 retrata principalmente o porquê da não utilização de qualquer

tipo de modelo ou ferramenta de gestão da qualidade. Demonstra também que 64%
dos microempresários entrevistados não fazem a utilização destes modelos de
gestão por simplesmente o desconhecerem.
17% dos microempresários não fazem a utilização destes modelos por
não saber como realizar sua implantação. Mas muitos destes microempresários já
leram ou passaram por algum tipo de curso que envolva esta temática, e mesmo
depois da aquisição deste conhecimento não conseguiram implanta-la.
14% dos entrevistados alegaram que este tipo de gestão não é importante
para a sua microempresa. E outros 5% não fazem a sua implantação porque
afirmam que é caro demais.
 42

Este gráfico demonstra que os microempresários têm muitos problemas

como falta de informação a respeito de alternativas para melhoramento de seu
empreendimento desta forma encontrando-se à margem do desenvolvimento dos
processos de sua microempresa. A falta de conhecimento é um fator que deixa a
microempresa ainda mais próxima do risco de falência.

65%
17%

4%
14%

Não Conhece Conhece mais não sabe implantar

Custa Caro Não é importante

Gráfico 9: Barreiras para a não utilização da gestão da qualidade

j. A empresa já passou ou passa por processos de auditoria de qualidade:

22%

78%

sim não

Gráfico 10: Exposição das microempresas a auditorias

 43

No gráfico 10, nota-se que há uma grande diferença entre as

microempresas que se expõem e as que não se expõem. A grande maioria ou 78%
dos microempresários de São Luis não abrem as suas empresas para auditorias
internas ou externas, e um dos motivos da não exposição é justamente a não
utilização de modelos de gestão de qualidade em suas empresas. Outro fator que
também agrava esta não exposição é o próprio desconhecimento destes
microempresários em relação a estes modelos.
E os 22% restantes aceitam estas auditorias com naturalidade.

l. Os processos são:

No gráfico 11 nota-se justamente de que forma acontece esta exposição a

auditorias nas microempresas que as aceitam.
58% das microempresas entrevistadas sofrem auditorias internas e 42%
sofrem auditorias externas por meio de algum órgão público ou alguma espécie de
consultoria administrativa.
Como podemos observar a maioria das microempresas que aderem a
auditorias as fazem internamente, esta característica denota acima de tudo que
estes ainda não estão totalmente confiantes nos modelos de gestão da qualidade
adotados em seus empreendimentos.

42%

58%

Internos Externos

Gráfico 11: Forma que acontecem as auditorias na microempresa

 44

m. Você tem conhecimento sobre programas de implantação de gestão da qualidade

em microempresas, realizado pelo SEBRAE?

O SEBRAE é uma das maiores autoridades sobre microempresas e seus

processos e mesmo com este status ainda existem proprietários de microempresas
que não possuem conhecimento ou informação sobre projetos do desta
organização, como demonstra o gráfico 12.

33%

67%

sim não

Gráfico 12: Informações que os microempresários têm sobre projetos do SEBRAE a respeito
de implantação de gestão da qualidade em seus empreendimentos.

67% dos microempresários entrevistados não possuem nenhum

conhecimento à respeito de programas de gestão da qualidade efetuados pelo
SEBRAE, E 33% dos entrevistados tem conhecimentos dos projetos desenvolvidos
por esta entidade pública.
Desta forma agrava-se ainda mais a situação dos microempresários, por
simplesmente falta de conhecimento sobre ferramentas que podem ate ser a forma
de salvação destes empreendimentos.

n. Já participou dele?
 45

Segundo este gráfico 13, 75% dos microempresários não estão

interessados em participar de projetos realizados pelo SEBRAE, e os outros 25% de
empresários têm interesse em participar deste projetos.
É notável que mesmo sem o conhecimento e precisando dele os
microempresários se recusam a participar ou de adquirir informações sobre formas
de gestão seja ela administrativa ou de aumento de qualidade em seu
empreendimento.
A falta de conhecimento é um fator imprescindível na gestão de qualquer
que seja o seu tipo de organização, pois, sem ele o microempresário não consegue
se manter por muito tempo no mercado.

25%

75%

Sim Não

Gráfico 13: Interesse dos microempresários em participar de projetos do SEBRAE

relacionados com a implantação de gestão da qualidade em microempresas.

o. Por que não o implantou?

24%

4% 58%

14%

Alto custo para implantação

Não é importante a implantação
Ainda falta conhecimento para a implantação
Sistemas de gestão da qualidade é apenas para empresas de grande porte
 46

Gráfico 14: Mitos para a não utilização de gestão da qualidade nas microempresas
No gráfico 14, dos que participaram de projetos do ministrados pelo
SEBRAE, são enfatizadas as barreiras e os mitos que são produzidos com a falta de
conhecimento dos microempresários.
O principal destes mitos é a falta de conhecimento para a implantação
destes modelos de gestão da qualidade que é de 58% dos empresários
entrevistados, outros 24% acusam que não é importante a implantação destes
modelos para que a empresa tenha sucesso no mercado e consiga sobreviver nele,
outros 14% assumem que estes sistemas ou modelos de gestão são apenas para
empresas de grande porte, pois, possuem mais estrutura para a sua devida
implantação e 4% admitem que é de alto custo a implantação destes modelos de
gestão.
 47

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente pesquisa demonstra que poucas microempresas sobrevivem

muito tempo no mercado, isso se deve pelo pouco conhecimento dos
microempresários sobre gestão de empresas e gestão da qualidade nas mesmas. A
inexperiência pode ser também um fator decisivo na falência destes
empreendimentos.
Um dos pontos importantes nesta pesquisa se dá quando perguntamos
aos microempresários sobre os conhecimentos deles em relação a modelos e
ferramentas de gestão da qualidade, a maioria dos entrevistados alegaram não ter
conhecimento sobre este tipo de gestão o que demonstra uma falta de disseminação
de informação sobre o tema para os microempresários. Os outros entrevistados que
conheciam ou tinha referencias sobre gestão de qualidade, apontaram conhecer o
5S, este modelo é utilizado pelo SEBRAE para a implantação de gestão da
qualidade nas microempresas por meio do Projeto SEBRAE de Qualidade.
Outro ponto importante é quanto a informações que os microempresários
detêm sobre projetos de implantação de gestão da qualidade em microempresas, a
grande maioria das entrevistadas não têm conhecimento destes projetos realizados
e ministrados pelo SEBRAE. E o interesse destes microempresários em participar
destes programas é muito baixo, demonstrando que ainda com toda esta
competição e busca por diferenciais competitivos poucos empresários tem interesse
em participar destes projetos, e por estes motivos muitos destes empresários podem
não passar de três anos no mercado.
Nesta pesquisa foram levantados os mitos que estes microempresários
tem em relação ao tema, mais da metade dos entrevistados alegam que o maior
mito para a não implantação de gestão da qualidade em seus empreendimentos é
falta de conhecimento para implantá-lo, em segundo lugar fica a não importância
dada por estes empresários ao tema abordado, em terceiro que a utilização desta
gestão somente pode ser efetuada por empresas de grande porte.
Diante do contexto atual de mercado, com mudanças rápidas e
competitividade acirrada, a única forma das microempresas sobreviverem no
mercado é com a utilização de ferramentas que auxiliem a sua gestão. Uma das
ferramentas que podem vir a ajudar a microempresa a se manter no mercado é a
gestão da qualidade.
 48

Este tema é novo no Brasil, e muitos microempresários nem sequer

sabem que existe esta ferramenta de auxilio para a gestão das microempresas, a
própria história demonstra que as civilizações que souberam utilizar e desenvolver
esta ferramenta acabaram sendo referência no mundo, seja a utilização dela
empregada em construções ou em práticas de guerra.
Muitas empresas garantiram seu sucesso com a utilização da gestão da
qualidade em suas linhas de produção ou de execução de serviços e processos. E
muitas outras empresas faliram com a não utilização da mesma.
A presente pesquisa mostra que ainda e um mito a utilização da qualidade
pelas microempresas de São Luis, demonstra também alguns mitos que se criaram
com a falta de informação sobre o tema abordado.
Desta forma torna-se imprescindível a utilização de gestão da qualidade
nestes empreendimentos, pois somente esta garantirá a continuidade destas
empresas no mercado.
 49

REFERÊNCIAS

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brasileiro da qualidade e produtividade. ed. 1. Rio de Janeiro: Inmetro/Senai,
2000.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. ed. 8.

Belo Horizonte: editora DG, 1999.

DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:

Márques-Saraiva, 1990.

GITLOW, Haward S. Planejando a qualidade, a produtividade e a

competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

MACHADO, José Roberto. A arte de administrar pequenos negócios. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2003.

MARSHALL JUNIOR, Isnard. (Coord.). Gestão da Qualidade. ed. 1. Rio de Janeiro:

FGV Editora, 2003.

MELO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO 9001:2000 Sistema de Gestão da

Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Editora Atlas
S. A., 2002.

OLIVEIRA, Márcia Freire. Sistematização das causas de insucessos na

implantação de programas de qualidade: uma proposição de ajustes ao programa
SEBRAE de Qualidade Total em Pequenas Empresas. 2002. 274 f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia da Produção) – universidade de São Paulo, São
Carlos, 2002. Disponível no site
http://www.prod.eesc.usp.br/gmme/publicacoes/Proj_Relat_PQ_processo_303108_0
2_9.pdf, com acesso em: 20/04/2008.

OLIVEIRA, Otávio J., et al. Gestão de qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão de qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas,
2000.

PESSOA, Gerisval Alves, Gestão da qualidade total. Apostila Curso de pós-

graduação em engenharia ferroviária. São Luís: CEFET/MA, 2008
 50

RAMOS, Ricardo Corrêa de Oliveira. Perfil do pequeno empreendedor: uma

investigação sobre as características empreendedoras na pequena empresa. 2000.
177 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – universidade de São
Paulo, São Carlos, 2000. Disponível no site
http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id=5504, em: 24/04/2008
 51

APÊNDICE
 52

Há quanto tempo a empresa existe?

( ) até 4 anos

( ) 5 a 9 anos

( ) 10 a 14 anos

( ) 15 a 19 anos

( ) mais de 20 anos

A empresa é legalizada?

( ) sim ( )não

Há quanto tempo a empresa é legalizada ?

( ) até 4 anos

( ) 5 a 9 anos

( ) 10 a 14 anos

( ) 15 a 19 anos

( ) mais de 20 anos

Quantos Funcionários a empresas possui?

( ) Até 5 funcionários

( ) Até 10 funcionários

( ) Até 20 funcionários

Ramo em que atua?

 53

( ) Comércio

( ) Prestação de Serviços

( ) Representação / Distribuição

( ) Industrial

( ) Construção

Você conhece algum modelo de gestão da qualidade?

( ) sim ( )não

Qual?

( ) 5S

( ) SEIS SIGMA

( ) BENCHMARKING

( ) OUTROS

Há quanto tempo utiliza este modelo?

( ) Há menos de 4 anos

( ) Entre 5 e 9 anos

( ) Entre 10 e 15 anos

( ) Há mais de 16 anos

Se não utiliza, por quê?

 54

( ) Não Conhece

( ) Conhece mais não sabe implantar

( ) Custa Caro

( ) Não é importante

A empresa já passou ou passa por processos de auditoria de qualidade:

( ) sim ( ) não

Os processos são:

( ) Internos ( ) Externos

Você tem conhecimento sobre programas de implantação de gestão da qualidade

em microempresas, realizado pelo SEBRAE?

( )Sim ( )Não

Já participou dele?

( ) Sim ( )Não

Por que não o implantou?

( ) Alto custo para implantação

 55

( ) Não é importante a implantação

( ) Ainda falta conhecimento para a implantação

( ) Sistemas de gestão da qualidade é apenas para empresas de grande porte