MANUAL DE GERENCIAMENTO DE

MLTIPLOS
PROJETOS
DOMINANDO A GESTO EM UM AMBIENTE DE MLTIPLOS PROJETOS
SUMRIO
1
Introduo
5
Dominando o planejamento em um ambiente
de mltiplos projetos
8
Dominando a iniciao com mltiplos projetos
20
Executando os projetos
27
Tirando vantagens do ambiente de mltiplos
projetos
27
Usando um software de forma efetiva em uma
ambiente de mltiplos projetos
MANUAL DE GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS PROJECT BUILDER
INTRODUO
DIFERENA ENTRE
GERENCIAMENTO DE
PORTFLIO E A GESTO DE
MLTIPLOS PROJETOS
MANUAL DE GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS PROJECT BUILDER
Introduo
Um ambiente com mltiplos projetos mais do que simplesmente um ambiente
onde vrios projetos podem acontecer ao mesmo tempo. Em vez disso, alguns ou
todos os projetos compartilham elementos em comum. Por exemplo, eles podem:
Ter alguns dos mesmos membros de equipe.
Usar alguns dos mesmos servios de suporte da organizao.
Ter o mesmo cliente ou patrocinador.
Ter alguns dos mesmos integrantes do pblico-alvo.
Incluir algumas das mesmas atividades.
Usar alguns dos mesmos recursos (alm dos recursos humanos).
Ser parte de uma nica iniciativa mais abrangente.
Em outras palavras, eles podem gerar um dos produtos ou servios
necessrios para alcanar um objetivo geral de negcios ou podem ser
uma dentre vrias fases que levam a um resultado final.
Nesse ambiente para obtermos um maior benefcios a partir desses projetos inter-
relacionados exige que voc decida se vai executar os projetos com base nos
benefcios que eles geram, bem como nos benefcios que eles oferecem a outros
projetos que dependem de seus suportes. Alm disso ser necessrio enderear
em cada plano de projeto os requisitos, as dependncias e as restries que
surgem em funo de outros projetos.
Resolver os conflitos de demanda por recursos com base em prioridades o
principal desafio do gerente de mltiplos projetos, assim como, de maneira bem
clara e consistente, defender a deciso tomada e evidenciar que ela reflete os
benefcios previstos para todos os projetos.
Outro importante desafio Documentar de forma clara e completa os
compromissos para disponibilizao de cada recurso para cada projeto, assim
como garantir que a equipe de cada projeto esteja focada, com energia e
preparada para trabalhar de forma efetiva e eficiente.
MANUAL DE GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS PROJECT BUILDER
Diferena entre Gerenciamento de Portflio e a Gesto de
Mltiplos Projetos
No difcil encontrar empresas usando como sinnimo o conceito
de gerenciamento de programa, gerenciamento de portflio de
projetos e gerenciamento de mltiplos projetos. A grande
dificuldade na diferenciao est no fato de que ambos tratam do
gerenciamento de mais de um projeto que podem ser executados
simultaneamente.
Em um ambiente em que os recursos so limitados, muito comum
que projetos compartilhem os mesmos recursos, logo um problema
recorrente a alocao de recursos concorrentes, afinal
independentemente de sua origem, todos os programas e projetos
do portflio geralmente competem pelos mesmos recursos.
A gesto de mltiplos projetos pode ser diferenciada da gesto de
portflio sob quatro aspectos. Sob o aspecto do propsito, a gesto
de portflio trata da seleo e priorizao de projetos, enquanto a
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gesto de mltiplos projetos trata os problemas da alocao de recursos neste
ambiente. J sob o aspecto de foco, a gesto de portflio trata questes
estratgicas, enquanto a gesto de mltiplos projetos aborda os problemas tticos
de planejamento e controle. A nfase da gesto de portflio est em horizontes
de tempo mais longos, enquanto a gesto de mltiplos projetos trata problemas
do dia a dia e de curto prazo. O ltimo aspecto abordado o da responsabilidade.
O gerenciamento do portflio de responsabilidade da alta administrao,
enquanto o gerenciamento de mltiplos projetos de responsabilidade de
gerentes de projetos e de recursos.
Gerenciamento de Portflio Gerenciamento de Mltiplos Projetos
Propsito Seleo e priorizao de projetos Alocao de Recurso
Foco Estratgico Ttico
nfase do
planejamento
Mdio e longo prazo (anual/trimestral) Curto prazo (dia a dia)
Responsabilidade Executivo / alta administrao Gerentes de projetos / recursos
Outra caracterstica comum em empresas que trabalham
gerenciando mltiplos projetos que os projetos so para clientes
externos da organizao e a gesto efetiva desses projetos est
diretamente relacionada a lucratividade da empresa, fidelizao de
cliente e ao sucesso da organizao como um todo. Informaes
desses projetos so importantes tanto para rea responsvel em
prestar o servio, quanto para o comercial, que necessita saber a
disponibilidade de recursos para um determinado perodo para
poder se comprometer com um cliente.
Uma gesto de mltiplos projetos eficiente pode alavancar alm do
faturamento da empresa, uma melhor satisfao dos clientes,
ampliao da capacidade de atendimento, assim como otimizao
de custos e processos, identificando ociosidade de
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recursos e oportunidades de reduo de custos. Essas informaes alm de serem
uma importante ferramenta para o comercial, que pode vender um projetos com
segurana, permitem apresentar importantes diferenciais competitivos frente a
uma maior segurana dos custos reais do projeto e da identificao da verdadeira
capacidade produtiva da equipe.
Nesse E-book vamos mostrar como gerenciar mltiplos projetos de forma
eficiente, desde a gesto eficiente de recursos, at o controle de todas as etapas
da gesto de mltiplos projetos.Da iniciao at a execuo desses projetos, alm
de apresentar as principais tcnicas e ferramentas para o sucesso da gesto de
projetos simultneos.
Boa Leitura e bons projetos
CAPITULO I
DOMINANDO O
PLANEJAMENTO EM UM
AMBIENTE DE MLTIPLOS
PROJETOS
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Identificando o pblico-alvo do
projeto
Em um ambiente de mltiplos projetos utilizamos as mesmas ferramentas,
tcnicas e processos usados em um nico projeto isolado para criar um plano em
um ambiente com mltiplos projetos. No entanto, esta seo ajudar voc a
identificar e enderear situaes especiais que podem ocorrer em um ambiente
com mltiplos projetos.
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Uma parte essencial ao planejar qualquer projeto identificar os diferentes
integrantes do pblico-alvo que iro dar suporte, influenciar ou ser afetados pelo
seu projeto.
Quando identificar as pessoas que sero afetadas, tm interesse ou sero
necessrias para dar suporte ao seu projeto, faa o seguinte:
Se a mesma pessoa estiver envolvida em dois ou mais projetos, esteja
certo de especificar se este membro do pblico-alvo um direcionador,
apoiador ou observador em cada um dos projetos. Uma pessoa pode
ser um direcionador em um de seus projetos e apoiador em outro.
Dependendo do papel que a pessoa tiver, voc vai procurar e
compartilhar diferentes informaes com ela e esperar diferentes tipos
de suporte.
Certifique-se de que sua Lista do Pblico-Alvo inclua gerentes e
membros de equipe de todos os demais projetos que dependem ou do
suporte ao seu projeto. Fazer isso ajuda a garantir o compartilhamento
pontual e preciso de informaes entre os projetos relacionados.
Preparando a Declarao do
Trabalho
Quando estiver descrevendo o histrico, os resultados planejados, as restries e
as suposies para seu projeto, faa o seguinte:
Se os resultados de um projeto forem usados em outros projetos, identifique
esses projetos e seus efeitos uns sobre os outros na seo de Histrico da
Declarao de Propsito.
Se uma pessoa vai estar envolvida em vrios projetos relacionados:
Descreva na seo de Estratgia da Declarao de Propsito de cada
projeto por que a pessoa est envolvida e de que forma sues papis nos
projetos diferem especificamente.
Identifique na seo de Restries todos os requisitos e restries que
iro afetar cada projeto como resultado do envolvimento da pessoa em
outros projetos relacionados.
Por exemplo, a pessoa poder estar indisponvel para trabalhar no
Projeto A por um perodo particular de trs semanas neste trimestre
porque ela precisa trabalhar no Projeto B durante este mesmo perodo
de tempo. Software de gesto de projeto como o Project Builder pode
te ajudar a identificar essa alocao, o que torna mais fcil seu
planejamento, evitando a chamada super alocao.
Desenvolvendo a Estrutura Analtica
do Projeto
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Quando estiver desenvolvendo a Estrutura Analtica do Projeto identifique e
detalhe suficientemente todas as atividades em que as pessoas designadas para
mltiplos projetos iro trabalhar. Este detalhamento permite que voc seja mais
realista quando estiver discutindo a quantidade e os prazos para os esforos que
essas pessoas devem planejar em cada projeto.
Deixar claro os papeis das pessoas envolvidas nos projetos importante,
especialmente quando elas estiverem fazendo trabalhos similares em mais de um
projeto ao mesmo tempo. A Tabela de Responsabilidade Linear (LRC, ou Linear
Responsibility Chart) uma tabela que apresenta os papeis e as responsabilidades
de cada pessoa em particular em um projeto.
Diferenciando os papis das pessoas
Identificando as dependncias
cruzadas entre os projetos
Planeje envolver as pessoas de forma consistente no decorrer de cada projeto de
forma que elas trabalhem para ajudar a manter o foco e o comprometimento
delas. Explique tambm como voc espera que as pessoas dem suporte em cada
atividade em seus diferentes projetos para que voc possa ter estimativas
precisas sobre o esforo e para entender quando essas pessoas estaro
disponveis.
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Dependncias entre atividades e produtos de diferentes projetos geralmente no
so identificadas quando as equipes de projeto permanecem isoladas. Considere
cuidadosamente os trabalhos de outros projetos que esto relacionados com seu
prprio trabalho para identificar e documentar todos esses tipos de
relacionamentos e minimizar as chances de atrasos no planejados.
Evitando conflitos sobre demanda de
recursos
Quando projetos diferentes exigem as mesmas pessoas e recursos durante o
mesmo perodo de tempo, os recursos geralmente acabam sendo excessivamente
alocados. s vezes, essas alocaes excessivas ocorrem porque as pessoas em um
projeto no esto cientes de que as pessoas em outros projetos possuem
necessidades semelhantes de recursos; outras vezes elas acontecem quando cada
gerente de projetos acha irredutivelmente que seu projeto o mais importante.
Em ambos os casos, uma comunicao frequente e com antecedncia pode ajudar
a resolver ou at mesmo evitar tais situaes.
Tenha o seguinte em mente quando estiver gerenciando recursos humanos em
um ambiente com mltiplos projetos:
Faa o lobby no sentido de manter os registros dos compromissos e os
lanamentos de horas de todas as pessoas trabalhando em mltiplos
projetos em um nico software para fazer com que a identificao e a
resoluo de conflitos sejam mais fceis.
Desenvolva as atribuies de recursos humanos para
todos os projetos ao mesmo tempo para que os
gerentes de projeto possam rapidamente identificar
todos os conflitos e resolv-los de acordo com as
prioridades corretas.
Leve em conta o efeito que a alternncia entre os
projetos pode ter sobre a produtividade de uma
pessoa.
Quando possvel, atribua pessoas a projetos em
perodos contguos de tempo, em vez de altern-las
frequentemente entre um projeto e outro. Reconhea
que a produtividade e a eficincia de uma pessoa caem
quando ela troca de atribuies com frequncia.
Faa o seguinte quando planejar o uso de recursos que no os recursos
humanos:
Faa consultas com pessoas em outros projetos que estejam
fazendo trabalhos similares ao seu para ver se elas precisam de
alguns dos mesmos recursos durante os mesmos perodos de
tempo. Se voc descobrir que algumas pessoas iro, trabalhe
junto para preparar um cronograma de uso dos recursos que
oferea o suporte necessrio para ambos, ao mesmo tempo em
que no reserva o recurso por mais tempo que o disponvel.
Se voc descobrir que outros projetos precisam de um
determinado recurso em particular no mesmo perodo de
tempo que voc, veja se voc consegue tirar vantagem da
economia de escala.
O planejamento no uma tentativa de predizer
o que vai acontecer. O planejamento um
instrumento para raciocinar agora, sobre que
trabalhos e aes sero necessrios hoje, para
merecermos um futuro. O produto final do
planejamento no a informao: sempre o
trabalho.
- Peter Drucker

Endereando riscos em um ambiente

com mltiplos projetos
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Preparar-se de forma efetiva para qualquer tipo de projeto exige que voc faa
uma previso das coisas que podem no acontecer de acordo com o plano, de
modo a estar preparado para lidar com elas de forma imediata e efetiva caso elas
ocorram. No entanto, alguns aspectos de um ambiente com mltiplos projetos
so mais provveis de provocar ocorrncias inesperadas em seu projeto. Voc
deve considerar sempre os potenciais impactos em sua avaliao sobre
gerenciamento de riscos.
Um fator de risco uma situao que pode provocar um ou mais riscos no
projeto. Considere os possveis fatores de risco a seguir quando estiver
considerando os riscos em potencial em um ambiente com mltiplos projetos:
A quantidade de membros de sua equipe que esto trabalhando em
mais de um projeto durante o mesmo perodo de tempo.
A quantidade de diferentes projetos nos quais os membros de sua
equipe esto trabalhando
A quantidade de projetos que voc est executando para o mesmo
cliente
Os recursos (alm de humanos) que esto sendo usados por diferentes
projetos durante o mesmo perodo de tempo
A quantidade de projetos utilizando cada recurso
A quantidade de outros projetos com os quais seu pblico-alvo est
envolvido
A quantidade de outros projetos que fazem parte da mesma iniciativa
geral da qual seu projeto faz parte
A quantidade de dependncias entre as atividades de seu projeto e as
de outros projetos
CAPITULO II
DOMINANDO A
INICIAO COM
MLTIPLOS PROJETOS
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Formalizando os compromissos com
recurso
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Voc tem a oportunidade de evidenciar seu projeto na cabea dos membros da
equipe e do pblico-alvo do projeto assim que o mesmo comea oficialmente.
Esta seo sugere como voc pode reconfirmar e formalizar as atribuies dos
membros de sua equipe, criar uma identidade para sua equipe de projeto e focar
e anunciar seu projeto para a organizao.
Quando uma pessoa participa como um membro de equipe em dois ou mais
projetos, ela tem uma competio mais acirrada pelo seu tempo, tanto no incio
quanto nos momentos em que ocorrem eventos inesperados. Se o projeto tiver
gerentes diferentes, a competio pode ser mais intensa ainda, isso porque cada
gerente estar mais preocupado com seu prprio projeto. Essa situao exigem
que os gerentes e os membros da equipe de diferentes projetos mantenham
relacionamentos colaborativos e profissionais e considerem as necessidade de
todos os projetos quando surgirem conflitos de recursos para alcanar solues
que ofeream os melhores benefcios totais para a organizao.
Preparar acordos de solicitao de servio por escrito ou por meio eletrnico (via
e-mail ou via software de gerenciamento de projeto) para todos os membros da
equipe pode deixar mais claro o nvel e os momentos exatos de seus
compromissos e evidenciar qualquer conflito existente. Um ponto importante de
ateno e no deixar que um recursos esteja alocado em nenhum perodo de
diferentes projetos. Nesse aspecto um software de gerenciamento de projeto
pode te ajudar a identificar gargalos e super alocao. No Project Builder
possvel pesquisar a disponibilidade de cada recurso do projeto antes de envolve-
lo em um novo projeto.
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Para estimular as pessoas apropriadas a ler e se comprometer com esses acordos,
inclua os seguintes compromisso na solicitao de servio:
A pessoa se compromete no perodo necessrio para produzir a entrega
O Superior funcional imediato desta pessoa aprova esse compromisso
O gerente de projeto fica ciente das obrigaes com demais atividades e
projetos
Qualquer outra pessoa que possa estar envolvida em decises relativas
alocao de pessoas
Quando voc estiver contemplando mudanas nos compromissos de uma pessoa
em relao ao seu projeto, certifique-se de coordenar com os gerente de todos os
demais projetos desta pessoa. Quando fizer as alteraes, atualize o acordo de
solicitao de servios existente e compartilhe-o com todas as pessoas envolvidas.
Criando a equipe de projetos
Existem quatro questes essenciais que um gerente de projetos deve enderear
aos membros de uma nova equipe de projetos:
Objetivos
Papeis
Processo
Relacionamentos
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Se as pessoas j trabalharam juntas antes, podem achar que no precisam rever
algumas destas questes. No entanto, para ser efetiva, a equipe deve considerar
cada uma delas no contexto atual.
Preste uma ateno especial aos seguintes itens quando estiver endereando
estas questes;
Identifique claramente os objetivos individuais de cada projeto em
que as pessoas esto trabalhando. Se os projetos fazem parte de uma
iniciativa em comum, descreva os aspectos especiais e nicos de cada
projeto e como os esforos combinados ajudaro a atingir os objetivos
globais.
Estimule os membro da equipe a considerar como cada projeto pode
especificamente ajud-los a atingir suas metas pessoais. Pelo fato de
parte do pblico-alvo e/ou do trabalho certamente ser diferente para
cada projeto, cada um dos projetos provavelmente vai oferecer
oportunidade especiais e nicas.
Deixe claro os papis e responsabilidade que cada membro da equipe
vai assumir em cada um dos projeto. Mesmo que parte do trabalho
seja similar, a pessoa pode no dar suporte ao trabalho
necessariamente da mesma maneira em todos os projeto.
Introduzindo o projeto para a
organizao
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Crie processos para comunicao, tomada de deciso e resoluo de
conflitos que permitam a interao com as pessoas de outros projetos
relacionados. Incentive as pessoas de diferentes projetos a
compartilhar informaes umas com as outras, isso pode ajudar a evitar
potenciais desacordos antes que eles ocorram e resultar em solues
melhores e mais rpidas para os problemas quando estes surgirem.
Para cada projeto, estabelea procedimentos para escalar destinados a
lidar com conflitos que os membros da equipe no consigam resolver
por conta prpria. Ter procedimentos definidos a serem seguidos
quando pessoas em diferente projetos no conseguem resolver uma
questo por conta prpria, pode resultar em solues mais rpidas com
menos chance de restar animosidades pessoais.
Frequentemente quando diversos projetos com membros de equipe em comum
so iniciados ao mesmo tempo, a separao entre eles se torna indistinta aos
olhos dos membros da equipe e da organizao.
Para estabelecer identidades individuais para mltiplos projetos que possuem
componentes similares ou que se sobrepem faa o seguinte:
Apresente cada projeto separadamente, atravs de reunies pontuais,
em partes distintas e fechadas na mesma reunio ou em diferentes
anncios por escrito. Em primeiro lugar, discuta todos os aspectos do
projeto e depois identifique os relacionamentos com qualquer outro
projeto.
Comunique-se separadamente com cada integrante do pblico-alvo
que est participando de mais de um projeto e enfatize a importncia
de contribuio dos mesmo em cada projeto. Identifique qualquer rea
de sobreposio ou pendncia entre os diferentes projetos e explique
como ser feita a coordenao. Alm disso, enfatize por que
importante que o pblico-alvo trate os projetos como entidades
separadas, em vez de um esforo com mltiplas facetas.
CAPITULO III
EXECUTANDO OS
PROJETOS
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Detalhando para ter atividade
dirias bem-sucedidas
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Planejar e preparar um projeto define o palco para o sucesso desta iniciativa, no
entanto voc atinge o verdadeiro sucesso somente se colocar o plano em ao.
Vamos ver trs atividades que voc precisa executar efetivamente e
consistentemente enquanto trabalha em todos os seus projetos.
Enquanto desenvolve o cronograma do projeto, voc decide a durao de cada
atividade. No entanto, para otimizar suas chances de terminar todas as atividades
que esto planejadas para o mesmo perodo, voc precisa especificar as
atividades e o cronograma das atividades para cada dia com detalhes.
Ao gerenciar mltiplos projetos, onde mais foras independentes esto
empurrando pessoas e recursos em direes diferentes, considere os seguintes
itens em maiores detalhe do que consideraria para um nico projeto quando
estiver definindo suas prioridades dirias:
Dependncias entre atividades de mais baixo nvel: a ordem na qual
voc executa as sub-partes de uma atividade.
Disponibilidade das pessoas: Alocao dos recursos em diferentes
projetos, no esquecendo da rotina operacional j existente desta
pessoa.
Disponibilidade de outros recursos: Sala de reunio, instalaes fsicas,
equipamentos e outros recursos necessrios para execuo das
atividades estaro sendo disputados por outras pessoas da empresa.
Riscos do projeto: as chances de que a atividade possa durar mais,
exigir mais recursos ou diferentes recursos ou no produzir os
resultados desejados
Alm disso, minimize a alternncia entre atividades desnecessrias (mudar de
uma atividade para outra em curtos perodos de tempo), uma pratica que
aumenta a quantidade total de tempo para completar uma atividade.
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Prepare os seguintes itens diariamente para dar suporte ao planejamento do
trabalho:
Uma lista do que fazer. Prepare uma lista das atividades que voc quer executar,
organizadas da mais alta prioridade para a menor prioridade. Utilizando um
software de gesto de projetos, como o Project Builder, essa lista atualizada
automaticamente pelo sistema. Chamamos ela de pgina de foco.
Exemplo:
Uma agenda diria: um registro das horas especificas para comear e terminar
cada atividade da lista, assim como um controle do que foi executado, iniciado e
concludo. Novamente um software de gerenciamento de projetos pode
automatizar todo esse processo. Funes como timesheet, notificaes e
cronograma, tornam a criao da agenda muito mais fcil e simples.
Caso voc no tenha um software de gesto de projetos essa planilha podem
te ajudar a controlar a lista de atividades em seu computador. Mesmo
no sendo a melhor opo, basta certificar-se de atualiz-las todos os dias e segui-
las religiosamente.
medida que os projetos se desdobram, as pessoas frequentemente se perdem
no meio de determinadas prioridades momentneas e perdem o foco sobre como
todas as peas se encaixam juntas. Relatrios peridicos sobre o progresso so
especialmente importantes em um ambiente com mltiplos projetos para lembrar
as pessoas envolvidas em projetos relacionados atualizadas em relao ao
progresso e a qualquer alterao nos projetos sobre os quais elas dependem ou
do suporte.
Quando existir dependncias e ligaes entre projetos separados, siga estas
recomendaes para gerar relatrios sobre o progresso do projeto:
Compartilhe informaes sobre o progresso de cada atividade com
todos os projetos que dependem dos resultados das mesmas.
Obtenha e compartilhe com sua equipe qualquer informao sobre as
atividades de projetos externos que afetam seu projeto.
Reforce junto sua equipe os resultados nicos de seu projeto e esforo
especial que ele representa.
Se o seu projeto faz parte de uma iniciativa mais ampla, discuta
continuamente como as outras partes esto progredindo e como seu
projeto suporta ou dependente desses outros projetos.
Gerando relatrios sobre o progresso
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Avaliar o impacto de alterao propostas e informar as pessoas apropriadas
quando as alteraes sero feitas, pode ser uma tarefa que consome tempo em
qualquer projeto. desafiador principalmente em um ambiente com mltiplos
projetos, isso porque mais pessoas esto envolvidas e pode ser mais difcil
encontrar maneiras mais efetivas, eficientes e pontuais para envolv-las.
Quando estiver avaliando uma alterao em potencial em um ambiente com
mltiplos projetos ser necessrio avaliar seu impacto nos demais projetos,
compartilhe uma descrio por escrito desta alterao com todas as pessoas
responsveis por atividades relacionadas em outros projetos.
Quando mltiplos projetos implicam atividades similares, exigem pessoas com
conhecimentos especficos ou usam recursos similares, voc pode geralmente
economizar tempo e dinheiro e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade geral do
trabalho. Um pequeno planejamento prvio e uma certa coordenao contnua
tudo que voc precisa. Essa seo pode te ajudar.
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Se vrios projetos incluem a mesma atividade, considere um planejamento
coordenado. Por exemplo, voc pode fazer sesses em conjunto com
representantes de cada equipe de projeto para detalhar os elementos da
atividade e estimar o tempo e os recursos necessrios. Se for vivel, desenvolva
um nico plano para esta atividade, de modo que todos os projetos relacionados
possam ento serem incorporados em seus planos. No mnimo, estimule as
equipes a revisar e considerar o uso de partes de outros planos para mesma
atividade.
Quando coordena os planos para atividades em comum, voc:
Melhora a qualidade do plano para o projeto corrente ao obter
contribuies criativas e um grupo maior de pessoas experientes
Reduz o tempo para preparar os planos
Desenvolve um conhecimento que melhora a qualidade e reduz o
tempo para planejar projetos futuros com atividades similares
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CAPITULO IV
MANUAL DE GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS PROJECT BUILDER
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Aproveitar a economia de escala se refere a ter benefcios como resultado de
trabalhar em um escopo mais amplo. Por exemplo, pagar menos por um item
quando voc compra 4.000 itens em relao a comprar apenas 400. Se de 40
empresas cada uma quisesse comprar 400 desses itens, cada uma delas poderia
obter seus itens por um preo menor se colocassem juntas em uma ordem de
4.000, no lugar de 40 ordens separadas de 400. No extremo, s vezes vrios
projetos trabalhando juntos podem adquirir um recurso que nenhum deles
trabalhando sozinho seria capaz de comprar.
Quando voc identificar uma situao onde existe uma possiblidade de unir
foras, faa seguinte:
Identifique os projetos que podem usar o recurso.
Determine a diferena no custo ao usar o recurso separadamente em relao
a us-lo em um plano coordenado.
Determine a quantidade de modo a maximizar o uso de recurso no menor
perodo de tempo.
Agende as atividade de modo a maximizar o uso do recurso no menor perodo
de tempo.
Atribua a responsabilidade pela obteno e coordenao do uso do recursos.
CAPITULO V
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Em um ambiente de mltiplos projetos gerenciar projetos de forma efetiva exige
sistemas e procedimentos que ajudam as pessoas a trabalhar juntas, para alcanar
objetivos comuns. Uma parte principal do gerenciamento de projetos a
informao obt-la, armazen-la, analisar informaes e compartilh-las.
Quanto aos membros da equipe, mais do que concluir atividades necessrio
colaborar, interagir e motivar. No entanto, a chave para uma gesto de projetos
bem sucedida usar essa informao para orientar e estimular o desempenho das
pessoas.
Avanos tecnolgicos oferecem meios mais produtivos e fceis para lidar com
informaes. Por exemplo, software de gerenciamento de projetos como o Project
Builder, que ajuda empresas de todo o tamanho nos processos de gesto de
projetos, permitindo armazenar e analisar informaes e depois apresentar os
resultados em formatos profissionais e e-mail automticos, que simplificam a
comunicao alm de centralizar tudo em um s lugar.
Porem, a tecnologia sozinha no consegue estimular o desempenho de um equipe
focada e comprometida. Na verdade, contar excessivamente com a tecnologia
atual pode resultar em moral baixa, membros da equipe confusos e
desorganizados e desempenho geral inferior. Este capitulo orienta para o uso de
tecnologia nas atividades que so bem administras atravs dela.
A primeira grande tarefa para quem ainda no tem um software de
gerenciamento de projetos escolher a soluo que melhor lhe atende. Quando
criamos o Project Builder buscamos resolver um problema nosso, trabalhar com
equipes geograficamente distribudas, de maneira simples, fortalecendo a
comunicao e criando a integrao entre os diferentes planos, estratgico, ttico
e operacional. Para quem est com dificuldade nesse processo de seleo criamos
dois artigos que podem ajudar:
Como escolher um software de gesto de projetos - http://goo.gl/dKgbLs
10 dicas para ter o melhor software de gerenciamento de projetos -
http://goo.gl/2jY6K2
Os softwares atuais para anlise especialista e gerao de relatrios parecem to
bons que voc pode se sentir tentado a acreditar que voc no precisar fazer
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mais nada para atingir o sucesso de seu projeto. No entanto, embora funcione
efetivamente e eficientemente, ele no consegue executar as seguintes tarefas
essenciais:
Tomar Decises Mesmo trazendo ricas informaes e anlises sobre a evoluo
de suas atividades, probabilidade e impacto de cada ocorrncia, a deciso final
do gerente de projetos. Bons software fornecem subsdios para essa deciso, mas
no final necessrio uma reflexo para a definio do melhor caminho.
Criar e manter relacionamentos interpessoais dinmicos. Apesar da facilidade
criada na automatizao da comunicao, os meios digitais no alimentam
relacionamentos pessoais de proximidade e confiana. Nada substitui um
telefone, uma reunio ou uma conversa no caf para identificar oportunidades e
crises caminho.
MANUAL DE GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS PROJECT BUILDER
NA PRTICA
Para colocar as dicas em prtica, esteja atento s novidades
se tratando de definio de indicadores de desempenho,
alm de contar com softwares eficientes e uma equipe bem
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empresas a entenderem e aproveitarem os benefcios da Gesto
de Projetos, conseguindo assim resultados reais e permanentes
para os seus negcios. Fazemos isso hoje de trs formas
principais:
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gerenciamento de projetos, programas e portflios da sua
organizao, independentemente do porte e setor de atuao. O
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