UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS DE MOSSOR FACEM

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO - DAD

Apostila da disciplina
Recursos Humanos II

Prof. Adm. Antonio Pereira Jnior

Mossor 2008

1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ___________________________________ 3

SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO _________________________________ 3
CONCEITO DE TREINAMENTO_________________________________________________________ 3
OBJETIVOS DE TREINAMENTO_________________________________________________________ 4
PROCESSO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO _______________________________________ 5
1. DIAGNSTICO DO TREINAMENTO (LNT) ____________________________________________ 5
2. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO ________________________________________________ 8
Classificao e Tcnicas de Treinamento _______________________________________________ 10
Critrios de Seleo de Mtodos e Tcnicas _____________________________________________ 14
Plano de Aula ______________________________________________________________________ 14
3. EXECUO DO TREINAMENTO ___________________________________________________ 15
4. AVALIAO DO TREINAMENTO__________________________________________________ 16
FATORES INDICATIVOS DE RESULTADOS DE TREINAMENTO ____________________________ 17
COMPOSIO DOS CUSTOS DO TREINAMENTO_________________________________________ 17
2 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA __________________________________________________ 18
OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE CARREIRA ________________________________________
DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS __________________________________________________
DESENVOLVIMENTO DE ESPELHOS ___________________________________________________
BANCO DE TALENTOS _______________________________________________________________

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3 AVALIAO DE DESEMPENHO _______________________________________________________ 24

OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO _________________________________________
PADRES DE DESEMPENHO __________________________________________________________
CAMPO DE ABRANGNCIA ___________________________________________________________
CAMPO DE RESPONSABILIDADE ______________________________________________________
CAMPOS INFLUENTES NA AVALIAO DE DESEMPENHO _______________________________
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO __________________________________________
VULNERABILIDADES DA AVALIAO DE DESEMPENHO ________________________________
PRINCIPAIS PROBLEMAS DE UM SISTEMA DE AVALIAO ____________________________

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4 CARGOS E SALRIOS ________________________________________________________________ 29

SUBSISTEMA DE CARGOS E SALRIOS __________________________________________________
OBJETIVOS DO SUBSISTEMA DE CARGOS E SALRIOS ____________________________________________
CONCEITO DE TAREFA, FUNO E CARGO ___________________________________________________
PROGRAMA DE GESTO DE CARGOS E SALRIOS _______________________________________
FASES DO PROGRAMA DE GESTO DE CARGOS E SALRIOS _______________________________________
ANLISE DE FUNO OU DESENHO DE CARGO _____________________________________
METODOLOGIA DE ANLISE ______________________________________________________________
CLASSIFICAO POR GRUPOS OCUPACIONAIS E POR SIMILARIDADE, COMPLEMENTAO E SEQENCIAIS _____
PADRONIZAO DE CARGOS ______________________________________________________________
TITULAO DE CARGOS __________________________________________________________________
DESCRIO DE CARGOS ___________________________________________________________
CRUZAMENTO DAS INFORMAES __________________________________________________________
ESPECIFICAO DE CARGO ________________________________________________________
MANUAL DE DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS __________________________________________
AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS E SALRIOS _____________________________
PASSOS DA AVALIAO DE CARGOS (MTODO DE AVALIAO POR PONTOS)__________________________
FATORES DE AVALIAO _________________________________________________________________
PESQUISA DE SALRIOS ___________________________________________________________
POLTICA SALARIAL_______________________________________________________________
CONSTRUO DA ESTRUTURA SALARIAL ___________________________________________

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5 BENEFCIOS _________________________________________________________________________ 44
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________________________ 46

1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Refere-se s atividades de recursos humanos programadas para aumentar o valor do empregado
depois de seu ingresso na empresa. Isso abrange o provimento interno, que diz respeito ao
movimento das pessoas dentro da organizao, entre diferentes papis e funes. Isto tambm
inclui o treinamento e a orientao do pessoal, o que significa oferecer aos empregados
experincias planejadas para encorajar o aprendizado.
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) atuam como um binmio inseparvel, para que
possamos assegurar tanto o crescimento organizacional, como o acesso do indivduo a uma
educao ampla, aberta, auto-reguladora e efetivamente integral.
A maioria dos autores concordam que o treinamento a educao que visa adaptar o ser humano
a determinada atuao sistemtica. Da mesma forma, desenvolvimento seria a educao que visa
ampliar e aperfeioar o ser humano para seu crescimento, em determinada carreira ou em sua
evoluo pessoal.

CONCEITO DE TREINAMENTO
um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente execuo de tarefas ou
sua otimizao no trabalho. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto CHA
de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.
Podemos dizer que, o treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as
caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. Desse modo, o treinamento
apresenta-se como um instrumento administrativo de importncia vital para o aumento da
produtividade do trabalho, ao mesmo tempo que um fator de auto-satisfao do treinando,
constituindo-se num agente motivador comprovado.
Contudo, importante enfatizar que, o treinamento apenas um dos componentes do processo
de desenvolvimento que inclui todas as experincias que fortalecem e consolidam as
caractersticas dos empregados desejveis em termos de seus valores funcionais. Dessa forma, o
treinamento pode ser visto como um instrumento implementador de procedimentos mais

racionais, mais qualificados e mais eficazes, mas que deve estar sempre carregado de um
propsito de respeito s necessidades do desenvolvimento individual.

OBJETIVOS DE TREINAMENTO
Inicialmente, distinguiremos dois tipos de OBJETIVOS para a rea de T&D:
1) ESPECFICOS:
-

Formao profissional

Especializao

Reciclagem

2) GENRICOS:
-

Aumento direto da produtividade

Aumento direto da qualidade

Incentivo motivacional

Otimizao pessoal e organizacional

Atendimento de exigncias das mudanas

Os objetivos do treinamento precisam ser suficientemente especficos e mensurveis para

servirem de medio de sucesso. Os objetivos tambm mudam constantemente, na medida em
que os programas de treinamentos so implementados e novas informaes vm tona para
serem usadas na prxima etapa do LNT. Assim sendo, os objetivos e os critrios para o
treinamento devem atender aos mesmos padres gerais para todas as informaes:
1) Precisam proporcionar informaes que melhorem as futuras decises;
2) Precisam aperfeioar as decises mais importantes; e
3) O custo da coleta dessas informaes no pode ser superior ao seu benefcio.
Os bons objetivos so aqueles mensurveis, especficos, que estabelecem datas-limites e refletem
resultados relevantes para aspectos essenciais.
O treinamento tem um papel fundamental na preparao e atualizao do pessoal quando
planejado cuidadosamente e integrado com outras atividades como sistema de remunerao e
recrutamento e seleo externos e internos.
Quanto sua abrangncia, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos, a saber:

Aspecto tcnico onde a rea de T&D submete sua programao a cada setor
especfico da empresa em que o treinamento ser aplicado, principalmente no que diz
respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor.

Aspecto comportamental onde a rea de T&D responsabiliza-se prioritariamente

pelas informaes e valores que sero repassados aos treinandos, levando em conta um
padro de comportamentos e atitudes esperado pela organizao.

PROCESSO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

O processo de um programa de treinamento que a empresa busca realizar est dividido em 4
(quatro) etapas, analisadas a seguir:
1. DIAGNSTICO DO TREINAMENTO (LNT)
Representa o levantamento e a anlise que do subsdio ao plano de treinamento e responde a
duas questes bsicas: Quem deve ser treinado? O que deve ser aprendido?. nesse ponto que a
rea de T&D faz sua anlise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigncias
organizacionais.
O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO (LNT) a etapa inicial
que viabiliza o processo de treinamento e, engloba a pesquisa e a respectiva anlise pela qual se
detecta o conjunto de carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho existentes entre o
conjunto de CHA do indivduo e as exigncias do perfil do cargo. Desse levantamento partem as
demais aes do que e como fazer e por seu intermdio que se conhecem e ajustam as
carncias existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores tm a oferecer.
Ou seja, o LNT envolve o exame das metas nos nveis da organizao, da funo/tarefa/CHA e
do indivduo. Esse processo serve para identificar lacunas que se tornam objetivos instrucionais.
Esses objetivos so usados para selecionar e projetar o programa de instruo e para fornecer o
treinamento.
Como um diagnstico, deve abranger trs reas decisivas, a saber:
-

Anlise da empresa indicao de segmentos organizacionais onde o treinamento se

faz necessrio. o levantamento da empresa, seus objetivos, os recursos humanos,
materiais e financeiros disponveis para a consecuo de suas metas, bem como um
estudo razoavelmente aprofundado do ambiente social, econmico e tecnolgico onde a
empresa est situada.

Anlise do trabalho identificao de como deve ser executado o trabalho pelo

empregado. tambm conhecida como anlise de cargos e, constitui uma coleta
ordenada de informaes sobre determinado cargo, seja este constitudo de tarefas
simples ou complexas. Em outras palavras, a anlise do trabalho procura identificar quais
os objetivos de uma determinada tarefa, de uma posio ou de uma ocupao; como esses
objetivos so atingidos; e qual o comportamento exigido de um empregado para a
consecuo dos objetivos do cargo.

Anlise do comportamento caracterizao das habilidades, conhecimentos e atitudes

necessrios para o empregado exercer suas funes. o levantamento de necessidades de
formao e pode ser feito envolvendo os seguintes elementos bsicos: conhecimentos
adquiridos pelo empregado, aptides desenvolvidas no exerccio de suas funes e
atitudes tomadas.

Alm disso, o LNT deve detectar e diagnosticar carncias em dois diferentes cenrios:
-

Cenrio reativo o treinamento acionado para resolver situaes em que a necessidade

j est presente, ou seja, para solucionar problemas reais.

Cenrio prospectivo neste cenrio o treinamento age com vistas ao atingimento de

metas e objetivos futuros, antecipando-se s mudanas previstas.

Todo projeto de levantamento de necessidades deve ser construdo luz de certos pressupostos
tericos e metodolgicos, a saber:

Todo processo de treinamento envolve mudanas; portanto, deve-se prever resistncias

naturais ao longo de todo seu desenvolvimento.

A organizao interage constantemente com o meio ambiente; portanto, esses cenrios

devem ser considerados com extremo cuidado.

organizao interessa preencher as lacunas do CHA com vistas a otimizar a eficincia e a

eficcia individuais e grupais.

O trabalhador deve ver o treinamento tambm como um instrumento que alavanque na

pirmide social, permitindo-lhe atingir melhorias reais no seu nvel de vida.

H interesses intra e interdepartamentais que devem ser conhecidos pela administrao ao

analisar a introduo de mudanas de CHA.

O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e no de despesa.

A metodologia de LNT deve levar em conta o cenrio organizacional completo, geralmente

observado sob trs dimenses: a estrutura geral, a tarefa e o indivduo.

Essa anlise organizacional complexa, pois contempla aspectos sociais, psicossociais,

tcnicos e comportamentais.

importante que o LNT parta do geral para o particular.

Todo programa de LNT deve prever sesses preliminares de preparao de todas as

lideranas, garantindo a unicidade de critrios e a clareza da informao ao longo de toda a
pirmide organizacional.

importante alertar para no cometer erros comuns como: pensar que possvel fazer um
trabalho especfico de LNT verificar apenas o que pode ser suprido pelo sistema T&D;
entender o quadro de necessidades como algo relacionado apenas com problemas j ocorridos ou
com carncias atuais, dando a T&D uma conotao de atividade apenas curativa ou corretiva;
julgar que a tarefa de diagnstico toda dos agentes de treinamento; e, por ltimo pensar em
LNT como uma tarefa isolada, formal, que s ocorre em um determinado momento,
antecedendo a execuo de programas de T&D e que tenha um comeo e um trmino definidos.

Um bom comeo para iniciar um processo de LNT perguntar, visando uma anlise
organizacional bem simples e prtica: a organizao est atingindo seus objetivos (explcitos ou
implcitos)?. Em caso negativo est claro que algo falhou. Em caso afirmativo surge outra
pergunta: a organizao tem condies para continuar a fazer isto?. Ou ainda: ela est preparada
para ampliar seus objetivos?.
A resposta a essas perguntas pode ajudar-nos muito na redefinio de padres, na deteco de
carncias e na identificao dos problemas e suas causas. A seguir alguns meios para se tomar
conhecimento das necessidades de treinamento:
-

Aplicao de questionrios,

Entrevistas com trabalhadores e supervisores,

Aplicao de testes ou exames,

Observao in loco de trabalhos sendo realizados,

Folha de avaliao de desempenho,

Solicitao direta do trabalhador ou supervisor

E indicadores que servem para apontar eventos que provocaro fatalmente futuras necessidades
de treinamentos, sejam fatos que se ocorrerem, resultaro em necessidades de treinamento ou
problemas advindos do no-atendimento de necessidades de treinamento.
Procedido o levantamento, os dados devem ser analisados para chegar a um diagnstico.
Basicamente, o que se pretende com o diagnstico verificar se e em que medida o problema
passvel de soluo via treinamento. Eventualmente, o diagnstico pode conter outras
informaes alm das medidas de correo por meio de treinamento: outras sugestes de
soluo, outras medidas de colaterais.
importante enfatizar que, a anlise das necessidades organizacionais deve ir alm da simples
identificao de metas. Esse processo tambm deve incluir a obteno do apoio da cpula da
empresa e de outros indivduos com poder decisrio, assegurando assim que a organizao esteja
preparada para apoiar e alimentar os novos conhecimentos e comportamentos que sero criados
pelo treinamento, bem como identificar barreiras externas ou legais aos programas implantados.

2. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO
Essa etapa constitui-se na seleo e descrio de fatos ocorridos no mbito de RH da empresa,
fatos esses projetando aes futuras e formulando objetivos e diretrizes, procedimentos e
programas na atividade de formao profissional. Assim, como na elaborao do cronograma
final contendo datas, pocas, locais, tipos de eventos, instrutores, coordenadores e outros dados
da programao do treinamento.
Tambm, funciona como o elo de ligao entre as polticas, diretrizes e aes formais e informais
que regem as relaes organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes
multiplicadores e os indivduos que compem essa sociedade. Ou seja, organiza as prioridades
entre o necessrio e o possvel, enfocando os recursos disponveis e as necessidades gerais.
Dessa forma, essa etapa consiste em analisar e coordenar as aes consideradas prioritrias e
necessrias para serem implementadas em mdulos de aprendizagem, conforme o previamente
planejado. Envolve o estabelecimento de condies de apoio ao aprendizado, a escolha do
contedo do programa de treinamento e a escolha da forma como o treinamento ser fornecido e
quem ser o responsvel por isto.
Para que o treinamento possa ter qualquer efeito, os treinandos precisam aprender alguma coisa
com ele. Quando o treinamento estruturado de maneira eficaz e os treinandos sentem-se

motivados, o aprendizado pode acontecer. E, o aprendizado uma modificao relativamente

constante nos conhecimentos, habilidades e atitudes produzidos pela experincia. Deve-se ter a
preocupao de deixar claro qual o comportamento que o treinando deve apresentar ao final do
treinamento ou da etapa.
Por isso, antes que o treinamento comece a acontecer, preciso existir algumas precondies
para a ocorrncia do aprendizado, tais como: capacidade de aprendizado do treinando e
motivao do treinando para a aprendizagem. Ou seja, todo o sistema de formao deve verificar
o que o treinando j conhece do assunto, pesquisando suas atitudes a respeito do tema; os
objetivos do treinamento devem estar ligados s necessidades especficas do treinando; e aps a
fixao dos objetivos, o treinando deve viver (mudanas de atitudes, de comportamento) certas
experincias indispensveis ao seu aprendizado; tais experincias ocorrem nos nveis cognitivo,
afetivo e motor.
Outro aspecto que deve ser levado em considerao so as diferenas individuais, cujos traos
podem ser assim resumidos: hbitos de assimilao e prtica diversos na execuo de tarefas
similares; ambio e interesses em graus variados num mesmo grupo de trabalho; necessidades
diversas em funo de disposies e interesses tambm variveis.
importante lembrar que a escolha do contedo do treinamento precisa estar voltada para o
atendimento das necessidades levantadas. As necessidades podem ser: de orientao inicial sobre
as responsabilidades bsicas de sua funo, os comportamentos eficazes no trabalho e seu papel
funcional; de habilidades tcnicas operacionais; de habilidades como delegao, comunicao,
tomada de decises e resoluo de conflitos; de habilidades bsicas de comunicao e informtica
necessrias para a boa realizao da funo; de habilidades gerenciais; de preparao para misses
internacionais; de aumentar a motivao, a criatividade e a cooperao etc.

Para isso, as caractersticas bsicas dos objetivos de T&D devem ser:

-

Relevantes, considerando a importncia da necessidade a ser atendida;

Coerentes, sintonizando com a misso e os objetivos da organizao;

Realistas, sendo viveis e pragmticos;

ticos, respeitando s pessoas envolvidas no processo e ao seu ambiente.

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Uma vez feito o diagnstico e definidos os objetivos (por que treinar?) e o pblico alvo (quem
deve ser treinado?), resta responder a outras perguntas tais como: Em que treinar?
(conhecimentos, habilidades ou atitudes a ser desenvolvidas); Quanto treinar?; Como treinar?
(Onde? Como? e Quem vai treinar?); Como organizar? (ttica, logstica e infra-estrutura) e, por
ltimo, Como avaliar? .

Classificao e Tcnicas de Treinamento

Uma vez estabelecido o contedo do treinamento, hora de selecionar a estratgia para seu
repasse.
O TREINAMENTO pode ser classificado, de acordo com o local onde ser realizado, em:
1) TREINAMENTO INTERNO so mdulos de treinamento aplicados dentro do recinto da
empresa.
2) TREINAMENTO EXTERNO so mdulos de treinamento aplicados fora do recinto da
empresa, em geral por empresas de consultorias especializadas em treinamento ou por
renomados especialistas em determinado tema especfico. Dividem-se, segundo a
homogeneidade do grupo, em: treinamento in company e treinamento aberto. E pode se utilizar
de diferentes tcnicas.
importante enfatizar que, o treinamento externo s se mostrar eficaz se os resultados
conseguidos em sala de aula forem transferidos para o comportamento no trabalho. A
transferncia fica mais fcil quando as atividades, ambiente e respostas do treinamento so bem
semelhantes situao real do trabalho.

O treinamento tambm pode ser definido com base na anlise da natureza da deficincia
observada ou da mudana de comportamento proposta. Algumas modalidades podem ser
combinadas ou integradas a outras e a preocupao do tcnico deve estar centrada em sua
adequao s necessidades e no na nomenclatura empregada para caracteriz-las. Contudo, para
efeito didtico, temos:
1. TREINAMENTO INTRODUTRIO OU DE INTEGRAO uma orientao inicial
pessoa selecionada antes que ele comece a trabalhar na empresa.

Tem por objetivo

ambientar e ajudar os recm-chegados a aprender os procedimentos do trabalho, relacionarse com os colegas, desenvolver expectativas realistas e atitudes positivas, alm de mostrar
para eles como o seu trabalho se encaixa dentro das metas organizacionais.

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2. TREINAMENTO TCNICO-OPERACIONAL voltado para a capacitao do

empregado a nvel de informao e habilidade para o desempenho de tarefas especficas da
categoria profissional a que pertence.
3. TREINAMENTO DE EXECUTIVOS OU GERENCIAL tem por objetivo proporcionar
meios e recursos para a capacitao do quadro de dirigentes, de modo que eles possam se
autodesenvolver, por meio do conhecimento de novas tcnicas, mtodos e processos de
administrao.
4. TREINAMENTO EM NVEL COMPORTAMENTAL no se trata de uma categoria de
treinamento propriamente dita e, sim, de objetivos voltados para a soluo de melhoria de
problemas de relacionamento, atitude ou postura de modo geral, diante de situaes de
trabalho.

Outra forma de classificar o treinamento, considerando sua estratgia de aprendizagem, sendo

assim, dividido em quatro grandes orientaes metodolgicas, onde cada uma delas comporta
uma variedade de tcnicas. Cada categoria representa um caminho possvel de aprendizagem de
natureza diferente, mas no excludente dos demais. So caminhos quase sempre paralelos, mas s
vezes se cruzam, outras vezes se superpem e outras vezes ainda se fundem, mantendo no
entanto suas caractersticas essenciais. A saber:
1. MTODO PRTICO OU APRENDER FAZENDO
-

TREINAMENTO NO TRABALHO OU EM SERVIO realizado

especialmente para funes operacionais, geralmente informal e raramente aparece
nas estimativas formais de atividades de treinamento. Um programa tpico dessa
natureza coloca o treinando em uma situao real de trabalho (que pode ser de forma
metdica ou no-metdica), em que um empregado mais experiente ou um chefe
mostram como deve ser realizada a tarefa e seus truques.

RODZIO DE FUNES uma tcnica de formao individual que leva o

treinando a passar por diversos cargos, afins ou no ao seu, possibilitando-lhe a
oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que executa normalmente
na empresa.

PROGRAMAS DE APRENDIZES (trainees ou estagirios) so oportunidades de

trabalho para jovens profissionais, geralmente graduandos ou recm-graduados, que
acontece dentro das instalaes da empresa.

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DELEGAO uma prtica administrativa muito generalizada e destinada

aprendizagem de comportamentos de superviso ou de gerncia. Na maioria dos
casos, a delegao acontece de forma emprica, no sistematizada. No entanto, ela
comporta algumas normas orientadoras e mesmo alguns princpios que, quando
seguidos, transformam a delegao em um forte mecanismo de formao de novos
quadros.

PARTICIPAES DIVERSAS trata-se do aproveitamento de circunstncias que

fogem rotina e acabam sendo uma oportunidade real de desenvolvimento. Tais
como: participao em comisses ad hoc; participao eventual em comits de carter
permanente; apresentao de trabalhos diante de um comit de carter gerencial;
coordenao ou assessoramento de projetos de expanso ou campanhas internas,
entre outras.

2. MTODO CONCEITUAL OU APRENDER PELA TEORIA

-

REUNIO DE DEBATES pode ser chamada de discusso em grupo, constitui-se

na discusso e deciso sobre problemas de formao ligados ao trabalho dos
participantes, e liderada por um participante indicado pelo prprio grupo.
empregada com pelo menos duas finalidades: interessar e envolver um grupo em
determinado tema que ser em seguida explanado ou debatido; e sensibilizar o grupo
no sentido de saber ouvir e, mesmo de lev-lo a refletir sobre a questo da
competio (no caso de debate cruzado).

AULAS EXPOSITIVAS, PALESTRAS, CONFERNCIAS So explanaes orais

que dependem quase exclusivamente da habilidade do comunicador, que poder
enriquecer sua apresentao valendo-se dos recursos disponveis. Onde um
especialista ou vrios especialistas apresentam um tema a um grupo de
telespectadores. Podem oferecer conhecimento factual de forma rpida e eficaz.

PAINIS E SIMPSIOS formas de preleo que envolvem mais de um expositor.

Sendo que a essncia do painel a polmica e a do simpsio a complementao e
ampliao do tema.

ESTUDO DIRIGIDO consiste na leitura prvia de textos e respectivos esquemas

de verificao de leitura a elaborao de perguntas, pelo prprio aprendiz, a partir
de leituras indicadas.

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UDIO, VDEO E TELECONFERNCIAS que permitem a distribuio rpida

e consistente da experincia do treinamento entre grande nmero de indivduos, sem
a limitao do tempo dos instrutores em um mesmo local e hora. Quando realizados
profissionalmente, esses recursos audiovisuais despertam grande ateno e
envolvimento.

UNIVERSIDADES, FACULDADES, ESCOLAS VOCACIONAIS E ESCOLAS

PBLICAS onde o treinamento realizado por meio de parcerias com essas
instituies.

3. MTODO SIMULADO OU APRENDER IMITANDO A REALIDADE

-

DRAMATIZAES as dramatizaes podem ser simples, na qual os prprios

aprendizes testam, na prtica simulada, o que aprenderam teoricamente ou como
forma de demonstrao, na qual se empregam atores previamente treinados para
reproduzir diante dos aprendizes uma ao ou problema com o qual estes tero de se
confrontar no dia-a-dia.

ROLE PLAYING uma tcnica de amplo uso no treinamento de relaes

interpessoais. A essncia dessa tcnica est no revezamento de papis. Pertence ao
mesmo grupo das dramatizaes ou jogos dramticos.

ESTUDOS DE CASO as formas de utilizao do caso variam desde uma simples

anlise de contedo at a dramatizao. As formas de apresentao de casos
sofisticaram-se muito, tornando ainda mais rica a aplicao desta tcnica. Em geral,
recomendam-se casos verdicos acompanhados do mximo de informaes no
apenas atinentes ao caso em si, mas tambm ao contexto externo ou ao cenrio real
em que se deu a ocorrncia. No entanto, permitem-se elaborar casos fictcios ou
adaptados a uma realidade.

JOGOS E EXERCCIOS DIVERSOS destinados quase sempre a tornar o

aprendizado cada vez mais atraente e menos desgastante. Contudo ao utiliz-lo
importante alertar para o risco de quando apenas o resultado levado em conta e no
o processo que o antecedeu que o emprego do jogo pelo jogo, e de quando o poder
de atrao de certos jogos que desviam os treinandos do verdadeiro objetivo, que a
aprendizagem de alguma habilidade ou o aprofundamento de um conceito.

4. MTODO COMPORTAMENTAL OU APRENDER POR DESENVOLVIMENTO

PSICOLGICO

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ACONSELHAMENTO PSICOLGICO (COUNSELING) cada vez mais

empresas utilizam o aconselhamento psicolgico individual na soluo de problemas
de adaptao ao grupo, quando se diagnostica que s vezes o problema est realmente
no indivduo. Combinado com o aconselhamento, e mesmo independentemente
deste, podem-se levar adiante planos individuais de desenvolvimento. Atualmente,
com a multiplicao de empreendimentos individuai, cada vez mais indicado o
emprego de planos individuais de desenvolvimento.

PSICODRAMA tem por objetivo promover uma conscincia social profunda, onde
o indivduo no apenas entenda o conceito de igualdade, mas viva essa igualdade.
Como adaptao do psicodrama, surgiu o sociodrama, em que o foco est no
desenvolvimento grupal.

DINMICAS DE GRUPO combinadas com linhas de terapias de grupo, as

dinmicas de grupo tm em comum o emprego de foras do grupo para o
desenvolvimento individual ou simplesmente o desenvolvimento do prprio grupo.

Critrios de Seleo de Mtodos e Tcnicas

Uma escolha inteligente e objetiva deve estar calcada em critrios slidos e bem definidos.
Podemos agrupar os diversos critrios em duas categorias:
-

Critrios prioritrios so aqueles mais imediatamente relacionados com as atividades

de treinamento e correspondem aos objetivos instrucionais e a populao a ser atendida.

Critrios gerais so aqueles critrios que, alm de afetar decises relativas ao

treinamento, so comuns a outras atividades da empresa. Quais sejam: objetivos da
empresa, disponibilidade de tempo, recursos materiais, recursos humanos, disponibilidade
oramentria.

Plano de Aula
O plano de aula o documento bsico para o coordenador e o roteiro imprescindvel para o
instrutor. Alm disso, o registro, para o futuro, de tudo que foi realizado neste plano.
O instrutor improvisado, por mais capaz que possa ser, corre o risco de apresentar seu assunto de
forma confusa e pouco objetiva. Desse modo, antes de apresentar seu tema, o instrutor deve

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adotar algumas providncias indispensveis para uma melhor apresentao do contedo aos
treinandos, a saber:
Uma vez definido o contedo do assunto a ser desenvolvido, o instrutor deve pesquisar tudo
aquilo que se relaciona com a matria. Embora os mtodos de apresentao variem em funo da
natureza do assunto abordado, existem procedimentos comuns que orientam o instrutor. O
conjunto desses procedimentos pode ser chamado de roteiro de apresentao do tema ou plano
de aula, e usualmente deve conter:
-

Ttulo do programa de treinamento (deve ser claro e relacionado com a exposio).

Ttulo do plano de treinamento (deve caracterizar o tipo de treinamento).

Nome do coordenador do programa.

Ttulo da matria, objeto deste plano de aula.

Nome do instrutor ou apresentador

Durao e/ou Carga horria total (deve indicar, em dias e/ou horas, a durao
prevista do plano de aula. Deve tambm estimar o tempo para cada assunto e o
acumulado para facilitar o controle do instrutor).

Contedo (deve indicar os itens e subitens dos assuntos que compem o contedo
programtico, em ordem lgica de apresentao. Bem como as notas complementares
indispensveis ao desenvolvimento do assunto).

Objetivos especficos (deve apresentar os objetivos em forma ativa que leve os

treinandos a pensar, sentir e agir).

Estratgia (deve descrever para cada assunto do contedo a estratgia didtica a ser
utilizada, sintetizando os mtodos e tcnicas de forma clara).

Recursos instrucionais (deve relacionar os recursos a serem utilizados).

3. EXECUO DO TREINAMENTO
a aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de
aprendizagem detectadas na organizao. E deve ter preocupao com a qualidade da aplicao
dos mdulos (preparo e didtica dos instrutores, lgica do mdulo, qualidade dos recursos,
tcnicas utilizadas) e com a eficincia dos resultados.

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4. AVALIAO DO TREINAMENTO
Essa etapa tem a finalidade de aferir os resultados conseguidos comparativamente quilo que foi
planejado e esperado pela organizao. para que essa etapa consiga cumprir sua finalidade, todo
mdulo de treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu trmino,
haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condio, cria-se uma
dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado.
A avaliao uma parte vital do processo de treinamento. tentador pensar na avaliao como
passo final do processo de treinamento, mas no verdade. Ela precisa ser planejada quando os
objetivos so fixados, e precisa se tornar uma parte da subseqente anlise de necessidades
dentro do planejamento dos programas futuros.
A eficcia do treinamento pode ser julgada usando praticamente qualquer resultado que a
organizao considere relevante. Contudo prefervel agrupar os seguintes critrios:
-

Reao esse tipo de avaliao procura aferir, principalmente, as impresses, opinies e

atitudes do treinando face ao treinamento que recebe ou acabou de receber. Ou seja,
avalia a reao do treinando com relao ao mdulo aplicado e seu contedo, ao instrutor
e s condies em que o mdulo foi apresentado (local, ambiente, suporte logstico etc.).

Aprendizado procura verificar na prtica o que foi assimilado durante o mdulo de

treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.
Essa avaliao visa obter respostas objetivas e atualizadas sobre a seguinte questo: Em
que medida os treinandos aprenderam realmente os fatos, princpios e mtodos que
estavam includos no treinamento?.

Mudana comportamental e atitudinal o processo avaliativo mais complicado

devido dificuldade imediata de comprovar a mudana pela subjetividade em estimar os
resultados obtidos. Os treinandos s revelaro suas verdadeiras atitudes traduzidas em
valores, crenas e opinies etc. se identificarem suas prprias atitudes e estiverem
dispostos a revel-las. Por isso, a melhor maneira de avaliar mudanas comportamentais e
atitudinais observar e analisar o desempenho do treinando em suas atividades dirias.

Resultados finais a comparao que se faz levando-se em conta as metas

organizacionais, que deveriam registrar, no perodo ps-treinamento, melhorias, tais
como: reduo do absentesmo, da rotatividade, otimizao das relaes intergrupais,
otimizao da qualidade etc.

17

FATORES INDICATIVOS DE RESULTADOS DE TREINAMENTO

Ao avaliar os resultados conseguidos aps a aplicao de um mdulo de treinamento, as
organizaes normalmente se utilizam de um ou mais indicativos, como os que seguem:
-

Aumento da produtividade

Melhorias na qualidade dos resultados

Reduo dos custos (retrabalhos etc.)

Otimizao da eficincia

Otimizao da eficcia

Modificao percebida das atitudes e comportamentos

Elevao do saber (conhecimento, conscientizao)

Aumento das habilidades

Reduo do ndice de acidentes

Reduo do ndice de manuteno corretiva de mquinas

Melhoria do clima motivacional

Aumento da motivao pessoal

Reduo do absentesmo

Reduo do turn-over etc.

COMPOSIO DOS CUSTOS DO TREINAMENTO

O registro de despesas havidas num programa de treinamento, em geral, compe-se de um plano
de contas dividido em trs reas, a saber:
1. Despesas com pessoal: salrios, ajudas de custo, servios extraordinrios, gratificaes,
horas extras.
2. Despesas com material: didtico, equipamentos, de escritrio.
3. Despesas diversas: todas as demais despesas havidas na montagem e na aplicao do
programa.

18

2 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
Desenvolvimento de carreira um conceito relativamente novo para os especialistas de recursos
humanos. Nos dias atuais todo mundo enfrenta questes sobre os interesses profissionais e as
aspiraes quanto carreira durante a vida. Embora nem todos possam chegar a elas de forma
to sistemtica, de uma forma ou de outra as pessoas criam e seguem suas carreiras profissionais.
A seqncia particular de empregos, empresas e papis funcionais que uma pessoa desempenha
resulta de escolhas conscientes baseadas em seus interesses, bem como nas limitaes e
oportunidades encontradas no decorrer de sua vida profissional. Por isso, uma carreira inclui uma
seqncia evolutiva de experincias profissionais, sejam ascendentes, laterais e descendentes, no
decorrer do tempo.
Contudo, as empresas esto passando por reestruturaes fundamentais. Em muitas delas, a
hierarquia tradicional acabou, substituda por equipes flexveis, menos nveis hierrquicos,
aumento da responsabilidade individual pelo desenvolvimento de carreira e diminuio do
compromisso de prover estabilidade no emprego e nas carreiras. Por isso, o que carreira hoje
nem sempre significa uma progresso ordenada de papis funcionais em determinada rea, cada
qual trazendo maior responsabilidade e poder decisrio.
A carreira no futuro dever ser mais provavelmente o trabalho em diversas organizaes,
englobar duas ou trs ocupaes diferentes e depender muito mais da capacidade do indivduo de
criar seu caminho do que das tradies da organizao.
As organizaes, por sua vez, precisam encarar a administrao de carreiras como uma atividade
vital para seu desenvolvimento. Tarefa essa, que recai sobre os administradores de recursos
humanos.
Os administradores de recursos humanos precisam tomar decises e atitudes para reter e
desenvolver futuros talentos. E isso pode ser feito por meio de um cuidadoso planejamento de
carreira. Onde possvel avaliar a capacidade de adaptao, a maturidade e o desempenho de um
profissional.
Basicamente, a administrao de carreira passa por trs estgios interdependentes:
1) A empresa precisa saber at onde deseja chegar e o que espera de seus empregados ou
colaboradores nessa caminhada;
2) Depois, precisa definir a qualificao profissional necessria para que os empregados possam
atingir as metas estabelecidas;

19

3) Por fim, precisa avaliar seus empregados, levando em conta seu desenvolvimento face s
exigncias do futuro.

O planejamento de carreira um processo de autoconhecimento de como as experincias

pessoais e profissionais relacionam-se com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas
habilidades e comportamentos e atingir seus objetivos de vida.
Esse conceito refere-se a quatro pontos centrais que devem estar presentes na carreira
profissional de todo indivduo, a saber:
-

autoconhecimento, indispensvel para o treinando identificar suas limitaes,

potencialidades e ambio;

aprendizado pessoal e profissional constante rumo aos objetivos a que se props atingir;

maximizao de habilidades, que se refere aos aproveitamento do potencial psicolgico,

fsico e motor; e

consecuo das metas de vida, a includos os objetivos profissionais e de filosofia de

vida.

Um mundo em constante mudana e flexibilidade apresenta um particular desafio para os

administradores de RH responsveis pela manuteno de um fluxo constante de talentos. As
decises de provimento interno de pessoal determinam a maneira pela qual os empregados se
movem pelos diversos papis funcionais dentro da organizao. Essas decises podem afetar a
organizao por dcadas; portanto, os riscos so grandes. Alm disso, as decises e as polticas e
planos de carreira determinam o progresso nas carreiras dos empregados, e isto afeta o seu status,
nvel de remunerao e satisfao no trabalho.
A administrao de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao, bem como
os procedimentos ou critrios de ascenso, tanto na forma horizontal, por mrito, como na
vertical. Para tanto, a administrao deve prever o preenchimento dos cargos por meio da
identificao de potencialidade dos empregados da organizao.
medida que as carreiras afetam o relacionamento entre os indivduos e as organizaes, ambos
tm seu papel a desempenhar na administrao delas. As carreiras desenvolvem-se por meio da
interao entre as escolhas do empregado ao buscar suas aspiraes e as escolhas da empresa ao
proporcionar as oportunidades que promovam as metas organizacionais. Esse enfoque duplo

20

reflete-se na relao existente entre o desenvolvimento da carreira, planejamento da carreira e

administrao da carreira. A saber:
O desenvolvimento da carreira engloba a administrao da carreira e o planejamento da carreira.
O planejamento da carreira o processo pelo qual o empregado identifica e implementa os
passos necessrios para atingir as metas da carreira. E, a administrao da carreira o processo
pelo qual a organizao seleciona, avalia, d atribuies e desenvolve os empregados, para obter
um grupo de pessoas qualificadas a atender s necessidades futuras.
Alm disso, o desenvolvimento da carreira aplica-se a todos os empregados, ainda que boa parte
de suas atividades esteja tradicionalmente ligada aos cargos hierrquicos mais altos, isso est
mudando medida que as organizaes se reestruturam para enfatizar as competncias e
contribuies dos empregados de nvel hierrquico mais baixo.
A competncia e a flexibilidade tornaram-se a moeda corrente na construo de uma carreira,
enquanto a hierarquizao, as tradies e a lealdade empresa perderam importncia. Assim, o
prximo passo na carreira agora definido muito mais pelas capacitaes oferecidas do que pelo
status hierrquico que proporciona. A mobilidade lateral tornou-se mais importante, e papis
funcionais como lder de equipe, coordenador de grupo de trabalho ou elemento de ligao entre
redes podem ser muito crticos do que os de supervisor ou gerente. A escada a ser galgada dentro
da empresa pode ser horizontal e no vertical, as atribuies rotativas podem ser as melhores
oportunidades, e provvel que envolvam mais de um empregador. Portanto, enquanto o terreno
torna-se mais complicado, cresce o valor do planejamento e da administrao de carreira.
Para os empregados, isso significa maior vigilncia na construo de suas prprias carreiras com o
fim de atingir seus objetivos pessoais, o que o leva ao planejamento de carreira. E, cada vez mais
os empregados ficam com o risco da administrao de suas carreiras.
As empresas no garantem que determinadas aes levaro estabilidade no emprego, e boa
parte delas deixa claro que responsabilidade do empregado escolher as melhores alternativas
para suas carreiras. Portanto, tanto os subordinados como seus superiores precisam entender
como a organizao constri e administra seu sistema de carreiras. Isto nos leva ao outro lado do
desenvolvimento de carreira os esforos da organizao para administrar as carreiras por meio
dos processos internos de recrutamento, seleo e reteno.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE CARREIRA

Entre as metas esperadas pela execuo do planejamento de carreira eficiente e bem estruturado,
esto:

21

Propiciar carreiras compatveis de acordo com as necessidades de mo-de-obra definidas

no planejamento de RH.

Permitir que os empregados estejam motivados para o trabalho face perspectiva

progresso que lhes oferecida pela empresa.

Assegurar que a poltica de formao e desenvolvimento de carreira seja transparente e

dinmica.

Garantir que a direo da empresa possa utilizar o desenvolvimento de carreira como um

instrumento efetivo de administrao integrada.

Por isso, entre os benefcios resultantes da implantao de um plano de carreira eficiente

podemos citar:
-

Os empregados com maior potencialidade permanecem na empresa, sentindo-se atrados

pela real possibilidade de ascenso profissional.

O nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro da

organizao.

As sucesses, principalmente em funes gerenciais, acontecem sem traumas.

As possibilidades de erros nas promoes so bem menores.

Identificao mais transparente de profissionais com maior talento e potencial.

A organizao sabe que tipo de profissional vai precisar nos prximos anos.

DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
Inicialmente, preciso esclarecer que treinamento e desenvolvimento no so a mesma coisa. So
caminhos distintos; embora ambos possam utilizar tcnicas em comum, na verdade perseguem
objetivos bem diferenciados.
O treinamento prepara o indivduo para a realizao de tarefas especficas, enquanto um
programa de desenvolvimento de talentos oferece ao treinando uma macroviso do business,
preparando-o para vos mais altos, a mdio e longo prazos.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos
empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. Como foi explicado
acima, o desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias.

22

Entre os diversos fatores que as organizaes adotam para a escolha de seus treinandos, temos
observado que a titulao talento recai sobre indivduos que apresentam excelente desempenho,
entre outros, nos seguintes itens:
-

Quociente de inteligncia

Nvel de inteligncia emocional

Qualidade educacional

Identificao com a cultura organizacional

Nvel motivacional

Habilidades negociais, tcnica e/ou decisria

Esprito de liderana

Maturidade

Background slido

Trajetria estvel

Assim, como se v, todo processo de desenvolvimento de talentos est centrado nas pessoas e
no nos processos. Procura detectar entre seus empregados os verdadeiros talentos pelas suas
caractersticas pessoais e profissionais e elaboram um plano de mdio e longo prazos, traando
metas realsticas de avano profissional em termos de resultados e desafios; desenham os
mdulos de forma progressiva e sistemtica; acompanham a evoluo dos resultados do
desenvolvimento com avaliaes objetivas e cumprem as etapas de recompensa prometidas,
estimulando e mantendo o nvel motivacional dos seus talentos.
Ressalta-se que todo programa de desenvolvimento deve prioritariamente ser desenhado de
conformidade com:
a) o traado de metas de resultados de mdio e longo prazos desenhado pela organizao de
acordo com sua cultura, tecnologia e estgio de desenvolvimento;
b) o interesse pessoal do indivduo em seguir determinado caminho profissional, conforme parte
dos seus projetos pessoais de desenvolvimento.
O que se busca ao desenvolver um talento o despertar de suas potencialidades, permitindo que
essas aflorem e cresam at o nvel desejado de resultados. Para isso, as organizaes estimulam a
participao, de forma planejada e sistemtica, em eventos que possibilitem e levem reflexo
sobre temas os mais diversos e atualizados. So exemplos de tais eventos: palestras, workshops,

23

debates, leituras programadas, sesses de brainstorming, seminrios, viagens de estudo e observao

em pases estrangeiros etc.

DESENVOLVIMENTO DE ESPELHOS
Esse o campo de preocupao da gesto estratgica de RH. Trata-se de formar espelhos e
posicion-los como agentes multiplicadores dentro da organizao.
O produto final que um programa de desenvolvimento de espelhos objetiva conseguir segue a
mesma conduta daquela aplicada num programa de desenvolvimento de talentos, com uma nica
e fundamental diferena: o espelho diferentemente do talento ter o papel de servir de
paradigma cultural aos demais membros da empresa; o referencial necessrio para refletir as
diretrizes de comportamento alinhadas com os valores fundamentais da organizao e que todos
os empregados buscam a maioria das vezes sem encontrar a fim de balizar as suas atitudes e
comportamentos dentro da organizao.

BANCO DE TALENTOS
O planejamento de carreira objetiva eliminar o problema da substituio de quadros,
proporcionando alta administrao os meios para a indicao, a qualquer momento ou situao,
de funcionrios com potencial adequado para ocupar cargos em ascenso. Para sua viabilidade o
planejamento de carreira deve basear-se em um banco de talentos.
O banco de talentos o levantamento de empregados especialmente selecionados e
cuidadosamente treinados para ocupar os quadros disponveis na organizao. Para isso, a
providncia inicial a ser adotada pela gerncia de RH para a formao de um banco de talentos
ser a de proceder a um completo levantamento de todo o pessoal da empresa com potencial de
carreira.
Para que o levantamento do potencial de RH com possibilidade de ascenso seja feito, torna-se
necessrio um cuidadoso e paciente trabalho de equipe, envolvendo: o gerente da unidade a que
pertence o candidato; o supervisor imediato do candidato potencial; acesso s fichas de avaliao
de desempenho do candidato; e entrevistas com colegas de trabalho do candidato.
Todo esse esquema deve ser coordenado pela unidade de RH, e os funcionrios aprovados numa
primeira avaliao do seu potencial constituem o banco de talentos da empresa, sendo
acompanhados de forma contnua no desenvolvimento de suas potencialidades.

24

3 AVALIAO DE DESEMPENHO
um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por
um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas,
habilidades etc.).
Por outro lado, a avaliao de desempenho procura fornecer aos empregados informaes sobre
sua prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e
motivao para fazer um bom trabalho.
Em outras palavras, a avaliao de desempenho AD um dos procedimentos bsicos que
acionam o sistema de RH, face aos seus objetivos (outputs). Alm disso, como forma tpica de
controle administrativo, a AD torna-se parte atuante da estratgia gerencial, cujo propsito
central conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforos no sentido dos
objetivos da empresa.
A AD o processo que mede o desempenho do empregado e constitui-se numa srie de tcnicas
com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante
o seu desempenho no trabalho.

OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Trata-se de um instrumento valioso e importante na ARH, na medida em que reporta o resultado
de um investimento realizado numa trajetria profissional atravs do retorno recebido pela
organizao.
A funo da AD visa comparar o que o avaliado faz (desempenho) com o que deveria fazer
(descrio do cargo + padres de desempenho + instrues complementares).
Entre as diversas utilidades encontradas na utilizao do instrumento de avaliao de
desempenho, esto as seguintes, entre as mais utilizadas, dependendo da perspectiva que se
assume:

Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento;

Definir o grau de contribuio (individual e grupal) nos resultados da empresa;

Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao;

Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;

Fornecer feedback aos empregados;

25

Subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias;

Identificar problemas de ordem pessoal;

Contribuir para uma melhor adequao salarial.

PADRES DE DESEMPENHO
A dinmica da avaliao est fundamentada na definio dos padres de desempenho, os quais
constituem parmetros ou pontos de referncia para a execuo de um determinado trabalho.
Um padro de desempenho eficiente e que seja perfeitamente alcanvel pelo empregado
avaliado deve conter, entre outras, as seguintes caractersticas bsicas:
a) Ser vivel devem possibilitar uma avaliao objetiva e imparcial, levando em considerao
todas as variveis que contribuem, direta ou indiretamente, para a consecuo dos objetivos
propostos ao avaliado.
b) Ser especfico devem ser claramente colocados para conhecimento do avaliado em termos
de: unidade a atingir, qualidade exigida, limites de tolerncia admitidos no cumprimento dos
padres, procedimentos de como o avaliado ser acompanhado no exerccio de suas funes.
c) Ser atualizado devem ser revistos e atualizados sempre que for necessrio faz-lo
d) Ser mensurvel devem verificar e avaliar o empregado em fatores objetivos e subjetivos.

CAMPO DE ABRANGNCIA
Por meio de um programa de AD uma organizao visualiza normalmente a possibilidade de
administrar a mensurao de trs campos organizacionais, que so:
1. CAMPO DOS RESULTADOS rea de viso que integra uma diversidade de fatores
ligados geralmente s metas de trabalho predefinidas pela organizao e que devem ser
alcanadas em determinado espao de tempo pelo empregado. Os resultados a serem
avaliados podem estar expressos de forma quantitativa ou qualitativa.
2. CAMPO DO CONHECIMENTO rea em que a organizao deseja conferir o andamento
ou trajetria da bagagem cognitiva do empregado. Nesse campo avalia-se geralmente o grau
com que o empregado assimila e atinge o volume de informaes que lhe proposto, por
meio de programas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como o que ele
prprio se autodetermina como padro cultural.

26

3. CAMPO DO COMPORTAMENTO aquele em que a organizao mensura os valores,

as atitudes e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padres culturais
predefinidos pela empresa e s responsabilidades que lhe so conferidas para exercer suas
funes dentro ou fora da organizao. Conforme o grau e a forma com que esses
componentes impactam nos agentes e cenrios que circundam a empresa, esta pode se
beneficiar ou ser penalizada.

CAMPO DE RESPONSABILIDADE
de responsabilidade do gerente imediato do empregado avaliar seu desempenho, sendo
tambm atribuio da chefia prxima comunicar ao funcionrio seus padres, bem como delegarlhes respectivas tarefas, cobrando-lhes, posteriormente, os resultados correspondentes.
Por outro lado, preciso que a superviso imediata responsvel pela avaliao passe por um
treinamento preparatrio, de preferncia, recebendo orientao segura sobre os seguintes passos:
-

Conhecimento do processo de avaliao; conceito, padres de desempenho, objetivos etc.

Conhecimento das diferenas individuais dos avaliados a nvel de relaes de trabalho.

Conhecimento dos mtodos e tcnicas de avaliao.

Conhecimento da entrevista de avaliao.

CAMPOS INFLUENTES NA AVALIAO DE DESEMPENHO

Sem os quais o processo de avaliao de desempenho estaria seriamente comprometido. So eles:
-

O QUERER E O SABER o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade, e,

alm disso, deve ter o domnio do conhecimento de todas as armadilhas e tcnicas
envolvidas num processo avaliativo.

AS METAS dizem respeito a misso propriamente dita da avaliao de desempenho,

aos objetivos principais e secundrios a que se destina na organizao.

AS POSSIBILIDADES oferecem ao avaliador os instrumentos necessrios para realizar

a sua tarefa, isto , o tipo de metodologia a ser aplicado e os meios de que dever dispor
para concretizar efetivamente a avaliao (formulrios, computadores, ambiente, respaldo
poltico etc.).

27

MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Entre os diversos mtodos existentes para avaliar o desempenho humano nas organizaes,
destacam-se os seguintes:

ESCALAS GRFICAS baseia-se na avaliao de um grupo de fatores determinantes

daquilo que a organizao define como desempenho. Cada um desses fatores est
normalmente dividido em graus, os quais representam um escala desde um mnimo at um
mximo, de acordo com os parmetros de cada organizao. Cada grau dessa escala tem um
valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numrico que identifica a sua
performance final comparativamente ao esperado ou medida de um grupo.

COMPARATIVO este mtodo se utiliza de anlises comparativas entre um e outro

empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua.

360 GRAUS este mtodo encontra uma grande ressonncia atualmente nas organizaes
brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos e
que se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto com os externos.
Trata-se de um modelo em o que o avaliado focado por praticamente todos os elementos
que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos,
fornecedores etc.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS como redigir um contrato. O avaliador e o

avaliado negociam uma ou mais metas a serem atingidas dentro de certo espao de tempo.
Essas metas tem que ser mensurveis e observveis, o desempenho medido avaliando-se o
atingimento delas. Esse mtodo interessante em situaes de mudanas rpidas porque no
depende de um conjunto fixo de comportamentos ou resultados.

preciso levar em conta que a AD para ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos resultados da
atividade do avaliado, e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.
Alem disso, toda empresa deve adotar seu prprio pacote de mtodos de AD, levando em conta
suas particularidades, poltica de RH e atividades exercidas pela fora de trabalho.

VULNERABILIDADES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Na prtica, preciso destacar e reconhecer que esse instrumento carrega no seu processo uma
dose forte de subjetividade, que o reveste de uma ambigidade realmente discutvel. Ao discutir a
questo de sua validade, o fato mais relevante dentro de todo o instrumento avaliativo , pois, a
subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano. Principalmente
quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano.

28

PRINCIPAIS PROBLEMAS DE UM SISTEMA DE AVALIAO

CONSCIENTES quando o avaliador sob qualquer pretexto vicia um resultado,
premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o
avaliado. No mbito das atitudes conscientes dois efeitos so vistos com mais freqncia:
efeito halo e efeito tendncia central.

INCONSCIENTES quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porm, sem a

inteno premeditada, dolosa, de provocar uma alterao no resultado original. No mbito
das atitudes inconscientes, entre outras, normalmente encontramos as seguintes disfunes
avaliativas: julgar sob impresso de uma qualidade, basear-se em acontecimentos recentes,
levar em conta caractersticas pessoais extra-cargo, supervalorizar as qualidades potenciais.

Outra crtica feita aos programas de avaliao de desempenho, na prtica do dia-a-dia, com
exceo de alguns mtodos, como o de 360 graus, diz respeito a centralizao excessiva dos
resultados que apresentam. A crtica enfoca principalmente dois pontos: o sistema decisrio do
programa e a participao efetiva do avaliado.
Diante desse quadro, torna-se importante transformar o ritual de avaliao numa ao conjunta
entre avaliador e avaliado, com transparncia, objetividade e argumentos slidos, em que o
processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no perodo passado, com o intuito
de repensar novos objetivos para um perodo futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a
empresa.
As avaliaes de desempenho geralmente acontecem uma vez por ano, freqentemente para todo
o mundo ao mesmo tempo, ou nas datas de aniversrio de admisso do empregado. Contudo,
avaliaes mais freqentes podem melhorar a preciso, reduzindo os lapsos de memria e
vinculando o processo a eventos importantes.
Outro ponto que precisa ser enfatizado diz respeito a qualidade da comunicao existente em um
processo de avaliao. Mesmo o melhor sistema de medio de desempenho pode ser arruinado
pela comunicao ruim. Aqueles que esto sendo avaliados reagem mais favoravelmente ao
processo e motivam-se mais a melhorar quando sentem que participam do processo, quando a
mensagem positiva e quando a fonte de avaliao vista como competente, confivel e atrativa.

29

4 CARGOS E SALRIOS
SUBSISTEMA DE CARGOS E SALRIOS
O subsistema de Cargos e Salrios (C&S) responsvel pela aplicao e manuteno de recursos
humanos na empresa. Assim como tambm pela elaborao de um plano de remunerao dos
servios prestados pelos empregados.
As atribuies desse sistema so: identificar; fazer o levantamento das descries de funes de
pessoais; classificar por grupos ocupacionais e por similaridade; padronizar e titular os cargos;
elaborar sumrios; analisar os requisitos; selecionar os fatores de avaliao; elaborar manual de
avaliao; avaliar os cargos; ponderar os fatores e graduar as escalas dos fatores e classificar os
cargos.

Objetivos do subsistema de cargos e salrios

Os usos dos resultados do C&S so muito amplos: recrutamento e seleo de pessoal,
identificao de necessidades de treinamento, definio de programas de treinamento,
organizao e planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos, projeto de equipamento e
mtodos de trabalho, avaliao de desempenho etc.
O planejamento de cargos e salrios busca acompanhar o avano tecnolgico, as mudanas de
mercado, a poltica econmica, como tambm participar das decises maiores da organizao
quando do planejamento oramentrio anual. Busca contribuir com as metas e objetivos da
empresa para melhor se adequar e se encaixar nas prticas e polticas gerais da empresa.
Administrar cargos e salrios pressupe conhecer profundamente cada funo do conjunto de
cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir,
com segurana, um valor relativo que se traduza em valor absoluto junto, compatvel com a
estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente.

Conceito de Tarefa, Funo e Cargo

Em primeiro lugar, torna-se prioritrio definir o que tarefa, funo e cargo, sabendo distinguilos com clareza.
A TAREFA existe como um conjunto de elementos que requer o esforo humano para
determinado fim. toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

30

Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um trabalhador, surge a

funo. Assim, FUNO OU ATRIBUIO um agregado de deveres, tarefas e
responsabilidades que requerem os servios de um indivduo. o conjunto de atividades ou
tarefas que cada indivduo executa na organizao, de forma sistemtica e reiterada por um
ocupante. Por isso, a funo singular, ou seja, existe uma funo para cada pessoa na
organizao.
Podemos concluir que quando h um conjunto de funes similares forma-se o CARGO, que
passa a ser entendido como um grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos
mais importantes das tarefas que as compem. Dessa forma, cargo o conjunto de funes
assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na organizao. O
cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou vrias pessoas numa mesma
organizao.
O cargo, alm de ser composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa de forma
unificada, ocupa uma posio formal no organograma da organizao. Ou seja, para desempenhar
suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida no organograma da
organizao.
Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um
conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A
posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados
e o departamento ou diviso onde est situado. Posicionar um cargo no organograma significa
estabelecer essas quatro vinculaes ou condies.
Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais.
Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na
organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao e atravs de toda sua trajetria
profissional elas sempre so ocupantes de algum cargo.

31

PROGRAMA DE GESTO DE CARGOS E SALRIOS

o instrumento fundamental para a administrao dos cargos e salrios de uma organizao.

Fases do programa de gesto de cargos e salrios

1. Anlise de funo ou desenho de cargo
2. Descrio de cargos
3. Especificao de cargos
4. Avaliao e classificao de cargos e salrios
5. Pesquisa de salrios
6. Poltica de remunerao
7. Construo da estrutura salarial

ANLISE DE FUNO OU DESENHO DE CARGO

o levantamento dos ttulos dos cargos pertinentes s atividades realizadas pelos ocupantes de
posies ou postos de trabalho, nessa ocasio so tambm solicitados organogramas para que se
tenha uma viso da estrutura organizacional da empresa e onde esto os cargos localizados.
o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funes que compem um cargo,
estudando-lhe os contornos do que, como e para que se faz.
Em outras palavras, desenhar um cargo ou analisar uma funo significa estabelecer quatro
condies fundamentais:

O conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo). (O QUE

FAZ)

Como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processos de

trabalho).(COM FAZ)

A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (subordinao), isto , relao com sua
chefia. (SUPERVISO RECEBIDA)

Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade) isto , relao com
seus subordinados. (SUPERVISO EXERCIDA)

32

A anlise de funo fornece o universo de informaes que compem a base de todo o sistema a
ser implantado. , em outras palavras, o estudo inicial das atividades exercidas pelo empregado; a
clara definio de suas tarefas ou atribuies.
O sistema de anlise de funo est diretamente relacionado ao sistema de avaliao de cargos.
Isto , a anlise de funo deve ser capaz de fornecer todas as respostas aos possveis
questionamentos do sistema avaliativo. Por isso, a especificao do contedo, dos mtodos de
trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos,
organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do ocupante.

Metodologia de Anlise
A anlise de funes ou desenho de cargos representa uma pesquisa das funes de cada
empregado e, para isso, existe uma metodologia prpria para o levantamento de informaes para
cada situao.
A metodologia de trabalho na execuo do levantamento de dados para a realizao da anlise de
funo deve contemplar as seguintes tcnicas, que podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto:
-

observao in loco por parte do analista;

entrevista com o ocupante do cargo e/ou chefia;

questionrio a ser preenchido pelo ocupante e/ou chefia;

formulrio a ser preenchido pelo analista, com base nas informaes do ocupante e/ou
chefia;

mtodo combinado ou misto.

O analista de C&S deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima, dominado suas tcnicas
de aplicao, a fim de conseguir o mximo de informaes na composio do perfil de cada cargo
da empresa.
Somente a correta aplicao dessas tcnicas garante a maximizao qualitativa do seu trabalho.
O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informaes, quando da entrevista com o
ocupante do cargo, com o mximo de cuidado, lembrando sempre que poder haver falseamento
ou alterao das informaes dadas a favor do ocupante, por ser interessado direto nos resultados
do trabalho.

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Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informaes paralelas,
em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade.
Em certas ocasies, mesmo tendo recebido a informao do informante e das fontes
complementares, o analista deve considerar as suas prprias concluses sobre a situao mais
correta.
importante ter em mente que as informaes obtidas pelo analista devem responder sempre a
trs questes fundamentais na anlise de uma tarefa: O que o ocupante faz...; Como o ocupante faz...;
Por que o ocupante faz...

Classificao por grupos ocupacionais e por similaridade, complementao e seqenciais

Classificar cargos por grupos ocupacionais diz respeito classificao pela natureza do trabalho,
isto , separar as descries de cargo em conjuntos que contenham as funes: dos gerentes, de
mdia superviso, dos profissionais de nvel superior, dos tcnicos de nvel mdio, dos
administrativos, e dos operacionais.
Depois disso, o trabalho identificar e selecionar, pela leitura atenta e minuciosa, quais descries
so, em razo do contedo, semelhantes e agrup-las convenientemente.
Nessa etapa, podemos identificar cargos complementares, que pode ocorrer num mesmo nvel de
exigncias para o trabalhado, quanto em nveis diferenciados e seqenciais, proporcionando,
nessa ltima circunstncia, uma carreira de cargos, ou plano de carreira.

Padronizao de cargos
Essa etapa consiste em dar uma forma ao relato, que permita a comparao objetiva entre os
contedos de descries, de modo a estabelecer similaridades ou distines entre elas, facilitando
a execuo da anlise de cargos, que uma fase posterior.
O documento que rene essas informaes a Descrio de cargo padro (relatrio
representativo de diversas funes pessoais similares e complementares, para os quais se exigem
os mesmos requisitos mnimos dos ocupantes), que conseqncia imediata da Descrio de
funo pessoal (relatrio das tarefas e atividades atribudas a cada indivduo, desempenhadas na
instituio).
As descries de funo pessoal de contedos similares serviro, portanto, de base para a
elaborao da descrio de cargo padro que, por sua vez, ser a fonte de elaborao do sumrio.

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Nas descries de funo pessoal sero registradas, alm das atividades e atribuies do ocupante
do posto de trabalho, informaes adicionais que permitiro identificar e selecionar fatores
avaliativos, que atravs da anlise determinaro os requisitos mnimos e a posio hierrquica que
o cargo ocupar na estrutura organizacional.

Titulao de cargos
a identificao atribuda a um conjunto de funes, evidenciando a principal, de modo a
diferenci-la das demais existentes na estrutura. A exemplo do que ocorre com a palavra que
pode conter prefixo, infixo e sufixo, a nomenclatura do cargo, considerado como um todo, ficar
assim constituda:
a) O prefixo determina a nomenclatura referente ao nvel funcional e/ou atividade especfica
(exemplo: Diretor, Gerente, Chefe, Analista, Operador, Programador, Mecnico);
b) O infixo determina a nomenclatura referente linha estrutural ou classificatria da
organizao (exemplo: Diretoria, Departamento, Seo, Jnior, Snior, Adjunto); e
c) E o sufixo determina a nomenclatura referente atividade preponderante onde est alocado o
cargo, ou seja, a rea de atividade (exemplo: Recursos Humanos, Treinamento, Patrimnio,
Tesouraria, Produo, Manuteno Eltrica).
Para ilustrar o que foi declarado acima, eis a seguir como seria a nomenclatura de alguns
cargos.
-

Diretor Adjunto Financeiro

Gerente Snior de Treinamento

Analista Jnior de Investimento

Auditor Pleno Contbil

Mecnico III de Manuteno Eltrica

Secretria Snior de Departamento

Analista Snior de Oramento

Conferente Jnior de Estoque

Auxiliar II de Pessoal

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DESCRIO DE CARGOS
o processo de sintetizao das informaes recebidas e prospectadas no passo anterior de
anlise das funes, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rpido e fcil
acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa.
A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas (o que o ocupante faz), a
periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas
atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (porque faz). basicamente, um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e
responsabilidades envolvidos.
Dessa forma, a descrio de cargos o registro das tarefas, deveres, funes e responsabilidades,
de forma organizada, e atribudas a uma ou mais pessoas. Por isso, a descrio de cargos um
processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o
tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao.
Na elaborao da descrio de cargos so respondidas obrigatoriamente trs perguntas;
1. O que? corresponde a AO, a atividade que contribui na determinao do status, alm
de fornecer subsdios para a titulao do cargo;
2. Como? est relacionado ao PROCESSO, o mtodo ou tcnica aplicado na execuo e que
serve para avaliar quanto de habilidade, de responsabilidade e de inconvenincia o cargo exige
do ocupante;
3. Para qu? ou Por qu? relativo a FINALIDADE, a razo de ser da atividade,
demonstrando o grau de importncia da ao e sua abrangncia no ambiente da empresa.
importante enfatizar que, na elaborao da descrio, so utilizados verbos de ao para
identificar O QUE. Os verbos de ao devem, na descrio, ser grafados ou na terceira pessoa,
ou no infinitivo, tendo em vista que o cargo, para efeito de anlise, impessoal.

Cruzamento das informaes

Ao trmino do processo de coleta de informaes e da anlise dos dados, o analista deve
submeter a compilao dos dados (esboo da descrio de cargos) ao superior imediato de cada
cargo para uma reviso final. Eventuais correes so feitas e o contedo finalmente
homologado.

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ESPECIFICAO DE CARGO
Essa etapa consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas ou
atribuies do cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e as
responsabilidades que o ocupante do cargo possui, bem como as condies de trabalho e risco
que o envolvem.
Em outras palavras, identificado o contedo do cargo (aspectos intrnsecos), passa-se a analisar o
cargo em relao aos aspectos extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seu
ocupante.
Os requisitos so as exigncias necessrias que os ocupantes do cargo devem atender. A anlise
de requisitos importante tanto em relao s exigncias mnimas, quanto pela seleo de fatores
que iro compor o manual de avaliao de cargos. Por isso, essa etapa consiste na identificao
dos requisitos mentais e fsicos, das responsabilidades exigidas pelo cargo e das condies de
trabalho impostas ao ocupante do cargo.
importante ressaltar que, a descrio de cargos e a especificao de cargos, embora estejam
intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obteno de dados, so
perfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o
que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a especificao pretende estudar e
determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies
exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. atravs dessa especificao que os cargos
sero posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.
Ou seja, enquanto a descrio de cargos um simples arrolamento das tarefas ou atribuies que
um ocupante desempenha, a especificao de cargos uma verificao comparativa e quais as
exigncias (requisitos) essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante. Em outros termos, quais
os requisitos mentais e fsicos que o ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o
cargo, quais as responsabilidades que o cargo impe ao ocupante e em que condies o cargo
deve ser desempenhado pelo ocupante.
Resumindo, a descrio de cargos consiste na exposio ordenada das tarefas e atribuies de um
cargo e a especificao na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho dessas
tarefas ou atribuies.

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Manual de descrio e especificao de cargos

uma compilao de todas as descries e especificaes de cargos da empresa, dividindo-se por
reas, conforme a estrutura existente na organizao. Ou seja, o relatrio representativo de
diversas funes pessoais similares e complementares, para as quais se exigem os mesmos
requisitos mnimos dos ocupantes.
Ao condensar essas informaes, esse manual reveste-se de grande importncia pelo fato de ser o
registro vivo de toda a tecnologia da mo-de-obra da empresa e, tambm, a base para
reconhecer os contornos da estrutura organizacional.
Um manual de descrio e especificao de cargos um instrumento dinmico e no esttico. Ou
seja, deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as informaes
que contm, vis--vis com as mudanas que ocorrem na realidade da empresa. Essa atualizao
dever ocorrer de duas maneiras:
a) anualmente, por iniciativa do rgo de C&S;
b) a qualquer momento, sob pedido de uma determinada rea, para registrar e avaliar
modificaes introduzidas no perfil de um cargo.

Tanto a descrio quanto a especificao de cargos consistem basicamente num trabalho de

redao. Por isso, recomenda-se a observncia dos seguintes princpios:
1. clareza deve-se dar preferncia a termos simples, que no dem margem a ambigidade.
2. preciso deve-se dar preferncia a termos que sejam passveis de algum tipo de mensurao.
3. conciso deve-se dar preferncia a frases curtas, evitando-se mincias desnecessrias.
4. impessoalidade recomenda-se que seja iniciada por um verbo no infinitivo ou na terceira
pessoa do singular do presente do indicativo.
AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS E SALRIOS
A quarta fase do programa a de avaliar os cargos j descritos. Passa-se, portanto, de um
trabalho descritivo para outro de carter avaliativo, essencialmente matemtico e/ou de
julgamento.
Avaliao de cargos consiste no estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com o objetivo
de orden-los de acordo com sua importncia na empresa. por meio desse processo que a
empresa estabelece um sistema para determinar os salrios a serem pagos, constitui, pois, a

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avaliao de cargos o instrumento mais utilizado para promover o equilbrio interno dos salrios.
Dessa forma, neutralizam-se os efeitos de decises arbitrrias na determinao dos salrios.
Existem vrias maneiras de determinar e administrar sistemas de remunerao. A avaliao de
cargos est relacionada com a obteno de dados que permitiro uma concluso acerca do preo
para cada cargo, indicando as diferenas essenciais entre os cargos, seja quantitativa ou
qualitativamente. Algumas vezes, a avaliao de cargos complementada por outros
procedimentos, como negociaes com sindicatos, pesquisas de mercado de salrios etc.
A fase de montagem da avaliao de cargos quantitativa exige do especialista em salrios bons
conhecimentos matemticos e estatsticos, a fim de poder utilizar metodologias adequadas
obteno dos resultados finais do plano.
Escolhemos expor o mtodo de avaliao por fatores e pontos, por ser o mtodo mais utilizado
pelas empresas. Sua tcnica analtica (cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em
suas partes componentes) e quantitativa (so atribudos valores numricos (pontos) para cada
elemento ou aspecto do cargo e um valor total obtido pela soma de valores numricos
(contagem de pontos).

Passos da avaliao de cargos (Mtodo de avaliao por pontos)

1. ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAO
Ao analisarmos os requisitos dos cargos estamos determinando os nveis de exigncias de
diferentes fatores que do consistncia ao cargo para que possa ser desempenhado pelo ocupante
com desembarao, segurana, confiabilidade, eficincia, eficcia e efetividade.
A regra geral estabelece que o salrio variar de forma diretamente proporcional ao nvel de
exigncia de cada fator de avaliao. H fatores que so vlidos para algumas empresas, por
apresentarem diferentes nveis, enquanto que para outras, em no existindo variao, no se
justificam. H, ainda, requisitos que, por sua caracterstica, embora exigidos para os ocupantes do
cargo, no determinam tratamento diferenciado na remunerao.
Pelo que tivemos a oportunidade de observar, os fatores de avaliao a serem escolhidos devem
estar presentes em todos os cargos e em nveis de exigncias diferentes, para que possa
estabelecer, em razo deles, as diferenas salariais entre os cargos.
No h um nmero ideal exato de fatores nem fatores especficos predeterminados a sugerir.
Cada empresa tem as suas peculiaridades e especificidades prprias, contudo, como informao

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podemos afirmar que a maioria dos planos de avaliao de cargos contempla um conjunto que
varia entre um mnimo de cinco e um mximo de dez fatores.
Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores iro compor um manual de avaliao
de cargos, devero ser levadas em conta duas variveis fundamentais que so ao mesmo tempo
excludentes entre si: varivel da discriminao e varivel da aplicabilidade ou generalidade.

Fatores de avaliao
H quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias geralmente
encontrados nos contornos de um cargo. Esses fatores so os mesmos fatores de especificaes
escolhidos para o programa de anlise de cargos. So eles:

REQUISITOS MENTAIS (instruo, experincia, complexidade, habilidade analtica,

criatividade, preciso, julgamento e iniciativa, planejamento...)

REQUISITOS FSICOS (compleio fsica, habilidade manual, fadiga mental/visual,

concentrao, monotonia, presso do trabalho, presso emocional...)

RESPONSABILIDADES (por material ou produto, por ferramentas/equipamentos, por

erros, por valores, por contatos, por subordinados, por dados confidenciais, por segurana de
terceiros...)

CONDIES DE TRABALHO (ambiente de trabalho, riscos...)

2. MONTAGEM DO MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS, DE ACORDO COM

CADA GRUPO OCUPACIONAL.
O manual de avaliao de cargos o espelho no qual sero refletidos todos os cargos. o
instrumento de comparao de todos os cargos existentes na empresa, para se estabelecer em que
os cargos so equivalentes e em que so diferentes.
Uma vez escolhidos os fatores de avaliao, deve-se definir claramente o que se deseja mensurar
por meio de cada um deles e como deve ser a diviso interna de cada um. Ou seja, em quantos
graus se subdivide cada fator, explicando claramente o que o cargo exige em cada grau de fatores

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e discriminando as diferenas de grau para grau. Nesse ponto, repetimos que no h subdivises
predeterminadas: elas dependero de cada empresa e de cada universo de cargos e tarefas.
Dessa forma, o manual de avaliao composto de uma srie de fatores, identificados na fase de
anlise, a fim de determinar o valor relativo de cada cargo. Um bom manual aquele que
consegue refletir com clareza e preciso todos os cargos da empresa, permitindo uma avaliao
precisa, justa e segura em toda a estrutura hierrquica.

3. MONTAGEM DA TABELA DE AVALIAO

Uma vez implementado o manual de avaliao de cargos, o prximo passo dar valor numrico a
cada fator e aos seus respectivos graus.

4. DETERMINAO DOS PESOS E TRATAMENTO ESTATSTICO

A criao de uma tabela de avaliao constitui-se na fixao de um peso percentual com que cada
fator contribui para o total do valor do cargo (100 por cento) e o valor em pontos para cada um
dos graus de cada fator. Essa tarefa pode ser realizada de duas formas distintas: via consenso da
maioria dos componentes do comit de salrios (de forma qualitativa), ou atravs de ponderao
estatstica (de forma quantitativa).

5. CONSTRUO DA TABELA DE CLASSIFICAO DE CARGOS

Para construir uma tabela deve-se, em primeiro lugar, verificar o nmero mximo de
graus presentes no conjunto de fatores de avaliao, pois esta informao permite saber
quantas colunas de graus iremos desenhar na tabela.

Escolhidos os fatores de avaliao, estes sero registrados na tabela obedecendo

hierarquicamente o valor percentual do peso que lhes foi atribudo, em funo de sua
contribuio no sistema avaliativo

No final da primeira coluna de graus poremos um nmero e no final da ltima coluna

outro, ambos arbitrados.

Multiplique-se o peso percentual de cada fator pelo somatrio da coluna do primeiro grau
e se obter os valores em pontos de todos os primeiros graus.

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Idem com relao aos valores dos ltimos graus, considerando, agora, o somatrio da
coluna dos ltimos graus.

Depois se calcula os graus intermedirios (entre os primeiros e os ltimos) de cada fator

Uma vez calculada a tabela de pontos, possvel numerar cada grau dos fatores que
compem o manual da avaliao de cargos.

A partir desse ponto realizam-se as avaliaes, cargo por cargo, fator por fator,
conseguindo, como resultado, um total de pontos para cada cargo, o que ser registrado
numa folha de avaliao.

No entanto, vale salientar que com as profundas mudanas que esto ocorrendo nas
organizaes em funo das demandas ambientais, a tradicional avaliao de cargos tende a
desaparecer. Ao invs de se basear no processo de anlise de cargos e descrio de cargos, a
avaliao de cargos mostra forte tendncia a mudar de foco. No lugar de focalizar os cargos
em si ela tende a focalizar as pessoas que neles trabalham individualmente.
Existe um movimento hoje no sentido de repensar como as pessoas so remuneradas e
recompensadas. Ao invs de focalizar o valor relativo do cargo para a organizao, o novo
processo se preocupa com o valor que cada pessoa agrega organizao.
Com essa nova focalizao, as pessoas so remuneradas de acordo com seu grau de
habilidades, conhecimentos e comportamentos especficos que elas oferecem, e trazem
benefcios organizao. Quanto mais as pessoas possuem essas competncias, tanto melhor
elas sero remuneradas. Em conseqncia disso, os sistemas de pagamento esto se movendo
gradativamente da abordagem tradicional de pagar conforme o cargo para uma nova
abordagem em que cada trabalhador individual se torna o foco principal do sistema.
Essas competncias especficas solicitadas s pessoas devem ser detalhadas no planejamento
estratgico de RH, para que a organizao possa remunerar de acordo com o valor agregado.
Por outro lado, sabendo que a organizao recompensa determinadas competncias e no
simplesmente outros fatores, as pessoas passam a ter condies de melhor administrar seu
desempenho e sua carreira. que o desempenho conduz s recompensas que cada pessoa
recebe e elas ficam sabendo claramente o que precisam fazer para ganhar mais. Dessa
maneira, os processos tradicionais de avaliao de cargos esto perdendo terreno nas
organizaes modernas para refletir uma focalizao centrada na nova definio da fora de

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trabalho. O pagamento eqitativo na base dos servios que as pessoas realmente prestam
organizao.

PESQUISA DE SALRIOS
o instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs da coleta e da tabulao estatstica de
dados, as prticas e os valores salariais mdios praticados num determinado mercado.
Para tanto a empresa poder: utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas ou promover sua prpria pesquisa salarial.

POLTICA SALARIAL
o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao no
que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados. Em outras palavras, o instrumento
pelo qual a empresa determina os parmetros que deseja imprimir, fixando condies e normas a
serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.
A poltica salarial de uma empresa no esttica, pelo contrrio, dinmica e evolui,
aperfeioando-se com sua aplicao frente as situaes que se modificam com rapidez. E, deve
ter como contedo: estrutura de cargos e salrios; salrios de admisso; previso de reajustes
salariais (coletivos e individuais, sejam por promoo, por enquadramento ou por mrito).
E, ainda deve levar em conta outros aspectos importantes do sistema de recompensas ao pessoal
como: benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho dedicado dos empregados,
oportunidades de crescimento profissional, garantia de emprego (estabilidade na empresa) etc.
Alm disso, deve atender a sete critrios para ser eficaz:

Adequada a compensao deve distanciar-se dos padres mnimos do governo e do

sindicato.

Eqitativa cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforo,
habilidades e treinamento.

Balanceada salrios, benefcios e outras recompensas devem proporcionar um razovel

pacote total de recompensas.

Eficcia quanto a custos salrios no podem ser excessivos, considerando o que a

organizao pode pagar.

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Segura salrios devem ser suficientes para dar segurana aos empregados e ajud-los a
satisfazer suas necessidades bsicas.

Incentivadora salrios devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.

Aceitvel para os empregados os empregados devem compreender o sistema de salrios e

sentir que ele razovel para eles e para a empresa tambm.

CONSTRUO DA ESTRUTURA SALARIAL

Estrutura salarial o conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com
avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e
desenhados matematicamente, para atender a uma poltica previamente desejada.
O nmero de faixas que compe uma estrutura de salrios varivel e depende da metodologia a
ser aplicada e da poltica de remunerao desejada. Em uma estrutura salarial podero existir
cinco, sete, dez ou mais faixas salariais.

Outro aspecto que precisa ser considerado em uma estrutura salarial diz respeito aos encargos
socais. Os salrios tm vrios desdobramentos do ponto de vista legislativo e fiscal. Geram
encargos sociais que so calculados sobre os valores em uma verdadeira cascata. que incidem
sobre os salrios todos os clculos sobre a previdncia social, sobre o Fundo de Garantia por
Tempo de Servio e outros encargos que so suportados e pagos pela organizao quando esta
remunera seus empregados. Os encargos envolvem obrigaes sociais, tempo no trabalhado
pelo empregado, bem como o reflexo dos itens anteriores devido ao efeito cascata.
A cada R$ 100,00 pagos a um empregado mensalista, a empresa deve contribuir com outros R$
100,00 como encargos sociais. Um valor muito grande, que faz com os salrios em nosso pas,
embora baixos, representem valores muito altos em comparao com outros pases.
Porm, o salrio no o nico componente remuneratrio de contraprestao do trabalho.
Existem tambm os benefcios, que acabam se somando quele e compondo a chamada
remunerao, bem como podero existir outras verbas de crdito a acrescentar, como, por
exemplo componentes de remunerao varivel, adicionais, horas extras, gratificaes, bnus,
comisses etc.

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5 BENEFCIOS
Denomina-se benefcios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como
complemento ao sistema de salrios. Ou seja, o benefcio uma remunerao indireta. O
somatrio compe a remunerao do empregado.
Em outras palavras, os benefcios so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que
as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao,
podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa; contudo, constituem sempre meios
indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e
produtividade.
As origens e o crescimento acelerado dos planos de benefcios devem-se aos seguintes fatores:
nova atitude do empregado quanto aos benefcios; exigncias dos sindicatos; legislao trabalhista
e previdncia imposta pelo governo; competio entre as empresas na disputa pelos talentos
humanos disponveis, seja para atra-los ou para mant-los; controles salariais exercidos pelo
governo, principalmente no caso de salrios elevados; altos impostos atribudos s empresas,
tendo em vista que os benefcios podem significar dedues de suas obrigaes tributrias.
H dois tipos de benefcios:

os benefcios compulsrios ou legais, que so aqueles que a empresa concede aos seus
empregados em atendimento s exigncias da lei ou de normas legais como acordos ou
convenes coletivas de trabalho (13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidente do
trabalho, auxlio doena, salrio famlia, salrio maternidade, horas extras, adicional por
trabalho noturno etc.) e;

os benefcios espontneos, que a empresa oferece aos seus empregados por vontade
prpria, geralmente com o objetivo de atender necessidades dos empregados ou de tomar o
perfil da remunerao atraente e competitiva no mercado de trabalho (gratificaes, seguro de
vida em grupo, refeies, transporte, emprstimos, assistncia mdico-hospitalar diferenciada
mediante convnio, complementao de aposentadoria etc.).

Um plano de benefcios pode atender a dois tipos de necessidades dos indivduos: as

necessidades intrnsecas (necessidades sociais, de relacionamento, de status etc., supridas por meio
de lazer, recreaes, horrio mvel de entrada e sada, conduo ou transporte de casa para a
empresa etc.) e as necessidades extrnsecas (suprida por meio de incentivos financeiros, servios,
seguros etc.).

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As organizaes de pases mais desenvolvidos esto recentemente adotando planos de benefcios

flexveis. Os planos de benefcios flexveis so aqueles em que os empregados tm a opo de
escolher entre os benefcios disponveis aqueles que acham mais interessantes, esse modelo
pressupe uma empresa transparente, empregados responsveis e uma relao aberta entre as
partes, de forma a possibilitar anlises e discusses sobre a relao custo-benefcio de ambos.

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BIBLIOGRAFIA
CARVALHO, Antonio Vieira. Administrao de recursos humanos, v. 1. So Paulo:
Pioneira, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edio Compacta. 4 ed. So Paulo: Atlas,
1997.
GIL, Antonio Carlos. Administrao de recursos humanos: um enfoque profissional. So
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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico.
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MILKOVICH, George T. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.