Estratgia Empresarial

MDULOS
Mdulo A: Pensamento estratgico, Processo de Gesto Estratgica e
Stakeholders.
Mdulo B: Anlise Externa Analise Macro ambiental.
Mdulo C: Anlise Externa Analise Setorial.
Mdulo D: Anlise Externa Grupos Estratgicos.
Mdulo E: Fatores Crticos de Sucesso.
Mdulo F: Anlise Interna - Modelagem de Negcios e Declaraes
Institucionais.
Mdulo G: Anlise Interna Analise do Ambiente Interno e Cadeia de
Valor.
Mdulo H: Estratgia de Nvel Empresarial.
Mdulo I: Unidade estratgica de Negcio (UEN)

Mdulo A
Pensamento Estratgico
Processo de Gesto Estratgica
Stakeholders

Antes de mais nada

importante dizer que:
Planejamento Estratgico Empresarial
diferente de Plano de Marketing
&
Estratgia Empresarial diferente de
Estratgia de marca e/ou produto

Empresa

Produtos

A estratgia empresarial, no entanto, impactar as reas funcionais da empresa (MKT,

Finanas, RH, Produo etc.) e, conseqentemente os seus produtos.

RH

Para debatermos.....
- O que estratgia?

- Por que devemos pensar

estrategicamente?

- Quais os benefcios do
Planejamento Estratgico para
as organizaes?

No d para falar em estratgia sem fazer as

seguintes perguntas:

O que se deseja alcanar?

Como vamos alcanar?
Com quais recursos?

Estratgia:
da guerra para os negcios
Os deveres de um general e de um homem de negcios so
equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso de
recursos para alcanar objetivos.
Scrates

Algumas Idias...
"Se queremos progredir, no devemos repetir a histria,
mas fazer uma histria nova."
Mahatma Gandhi

A verdadeira viagem de descoberta no consiste em sair procura de

novas paisagens, mas em possuir novos olhos.
Proust

Contexto onde a Estratgia formulada

(Michael E. Porter)
POTENCIALIDADES
E FRAGILIDADES
DA EMPRESA

FATORES
INTERNOS
EMPRESA

DIRETRIZES DOS
ACIONISTAS E
DA ALTA
ADMINISTRAO

AMEAAS E
OPORTUNIDADES
DA INDSTRIA

ESTRATGIA
COMPETIVA

FATORES
EXTERNOS
EMPRESA

ESPECTATIVAS
DOS CLIENTES
E DA SOCIEDADE

Ambiente de Marketing
AMBIENTE
MERCADO
EMPRESA
PRODUO
FINANAS
COMERCIAL
RH
etc

CONSUMIDOR
INTERMEDIRIO
CONCORRENTE
FORNECEDOR

ECONOMICO
POLTICO/LEGAL
TECNOLOGICO
SCIOCULTURAL
DEMOGRAFICO
AMB. NATURAL

Planejamento Estratgico
Processo que, seguindo uma metodologia, permite
estabelecer, para a organizao como um todo, orientaes
amplas de atuao, objetivos a serem alcanados e estratgias
a serem utilizadas.
Tem, como base, a anlise sistemtica das
ameaas/oportunidades do ambiente externo e as
vulnerabilidades/potencialidades internas da organizao,
sempre tendo em mente a misso assumida.

Planejamento Estratgico Por que?

O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus
processos, o que exige um maior nmero de decises de longo-prazo e
de longo alcance (que implicam em investimentos)
A escassez de recursos obriga a opes e renncias, buscando a melhor
relao custo-benefcio dos investimentos
Uso de recursos - maximizao de oportunidades
Mercado Global, Conhecimento Local, Competio Mundial

Planejamento Estratgico Por que?

Ciclos de Vida mais curtos (de produto)

Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto
Forte/Ritmo das mudanas

Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios,

formadores de opinio, parceiros - relacionamento complexo que exige
inteligncia e sabedoria.

Estratgia Competitiva
A FORMULAO DE UMA ESTRATGIA COMPETITIVA , EM
ESSNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,
POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER,
QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLTICAS
SERO NECESSRIAS PARA SE ALCANAR ESSES OBJETIVOS

Michael E. Porter

Processo de Planejamento Estratgico

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno

Recursos da Empresa, misso e objetivos

Estratgias de Nvel Empresarial

Estratgias de Unidades de Negcio
Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica

Processo de Controle e Desempenho Estratgico

(Modelo Wright)

Tipos de Planejamento

ESTRATGICO

TTICO

Mais longo
Mais Amplo
Maiores Riscos

Mais Curto
Mais Restrito
Menores Riscos

Responsveis pelo Planejamento Estratgico

Alta Gerncia

Planejamento
Estratgico

Longo
Prazo

Definio: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma misso clara, bem

como de objetivos e de estratgias que possibilitem o alcance desses objetivos.

Responsveis pelo Planejamento Ttico

Alta Gerncia

Planejamento
Estratgico

Mdia Gerncia

Planejamento
Ttico

Mdio
Prazo

Definio: Envolve a criao de objetivos e estratgias destinados a alcanar metas

de departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio

Responsveis pelo Planejamento Operacional

Alta
Gerncia

Planejamento
Estratgico

Mdia Gerncia

Planejamento
Ttico

Gerncia de
linha

Planejamento
Operacional

Curto
Prazo

Definio: Criao de objetivos e estratgias para unidades operacionais individuais

ao longo de um curto intervalo de tempo.

Objetivo empresarial

Lucro e sobrevivncia

Atravs da satisfao dos Stakeholders:

Stakeholders
Clientes
Pblico em geral

Qualidade (no mais amplo sentido) e preo justo

Oportunidades de trabalho, participao em
projetos sociais, respeito ao meio ambiente

Fornecedores

Relao de longo prazo, margem de lucro

razoveis (preos)

Funcionrios

Condies de trabalho, oportunidades e

remunerao justa

Credores
Administradores

Acionistas
Conselho de Administrao

Distribuidores

Posio financeira saudvel, pagamento pontual

de juros e capital
Benefcios pessoais, crescimento da empresa,
remunerao

Retorno sobre seus investimentos

Manuteno nos cargos, baixo risco de
processos, satisfao geral dos Stakeholders
Relao de longo prazo e margem de lucro
razoveis (preo)

Stakeholders
Objetivos gerais conflitantes !!!

Governana corporativa e tica empresarial

Corporate Governance Sociedades Annimas

Funes da alta administrao: Criar riqueza para os acionistas
por meio de estratgias que visem satisfazer as necessidades
de vrios Stakeholders.
Questo: E se isso no estiver ocorrendo?
Conselho de administrao, investidores institucionais (fundos
de penso, bancos etc), e acionistas em bloco (indivduos e
famlias com nmero significativo de aes): Monitoram as
estratgias para garantir efetividade da administrao.

Governana corporativa e tica empresarial

Se o Conselho de administrao for ineficaz e a empresa
continuar sendo administrada de forma inadequada:
Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui...
Pode ocorrer um TAKEOVER

Takeover significa compra de um nmero significativo de aes

de uma empresa por um indivduo, grupo de investidores ou
outra empresa.

Responsabilidade social e tica

Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses pblicos
Empregos
Meio ambiente
Segurana nos seus produtos
Investimentos em educao e artes
Tratamento aos desempregados
tica: Padres de conduta e julgamento moral
O certo e o errado
Normas de conduta podem estar escritas

Um Processo contnuo.
Estratgia Pretendida

Quase sempre diferem

Estratgia Realizada

Planejamento Estratgico um
Learning Process...
INTEGRATIVO

PARTICIPATIVO

INTERATIVO

...e necessita de...

Capital Intelectual Aprendizagem e conhecimento
Imaginao do Futuro - Construo Consistente - Rumo

Mobilizao, comprometimento - Pactos

PORM....
Planejamento no prprio da natureza
humana
MAS....

UM PROCESSO INDISPENSVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Etapas do
Processo de
Planejamento
Estratgico

Estratgias de Nvel Empresarial

Estratgias de Unidades de Negcio

Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial

Estratgias de Unidades de Negcio

Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)

 Anlise do Ambiente Externo:

Anlise do Macro Ambiente

Anlise Setorial
Anlise de Grupo Estratgico
Fatores Crticos de Sucesso

Mdulo B: Macroambiente

Scanning do ambiente

Definio: atividade que visa detectar por meio de

tcnicas diversas, tendncias atuais e futuras.
atravs dela que os profissionais reconhecem as
oportunidades e ameaas que surgem das mudanas

macroambientais.

S pra relembrar
6 foras Macro Ambientais
Em um cenrio de rpidas transformaes, a empresa deve
monitorar seis foras importantes:
Ambiente demogrfico;
Ambiente econmico;
Ambiente natural;
Ambiente tecnolgico;
Ambiente poltico-legal;
Ambiente scio-cultural.

Oportunidades
e Ameaas

Modelo de Estrutura para Anlise

AMBIENTE
Varivel
ambiental
Crtica (VAC)

Por que esta

varivel
crtica

Histrico

Tendncias e

da varivel *

projees *

* FONTE CONFIVEL

Possveis
conseqncias
para o produto

Mdulo C: Anlise Setorial

Concorrncia em uma indstria

Vai bem alm do comportamento dos atuais concorrentes

Depende de cinco foras competitivas

Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido

As Cinco Foras Competitivas Bsicas

ENTRANTES
POTENCIAIS
Barreiras de Entrada

AMEAA DE
NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
DOS FORNECEDORES

COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS

AMEAA DE PRODUTOS E
SERVIOS SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA
DOS COMPRADORES

Barreiras de Sada

SUBSTITUTOS

Fornecedores
(Circunstncias que aumentam seu poder de barganha)

So concentrados e vendem para compradores pulverizados

No concorrem contra produtos substitutos
A Indstria no um cliente importante para os fornecedores
O produto dos fornecedores um insumo importante para
negcio dos compradores
Os produtos dos fornecedores so diferenciados
ou conseguem criar custos de mudana
Os fornecedores so uma ameaa concreta de integrao
para frente

Aes estratgicas para diminuir

o poder dos fornecedores

Dispersar Compras

Evitar custos de mudana

Identificar e desenvolver fontes alternativas de

suprimentos

Promover padronizao

Criar ameaa de integrao para trs ou realiz-la

parcialmente

Compradores
(Circunstncias

que aumentam seu poder de barganha)

So concentrados e compram grandes volumes em relao s vendas do

vendedor

Os produtos que compram da Indstria representam parcela

significativa dos seus custos ou compras

Os produtos que compram so padronizados ou sem diferenciao

Enfrentam custos baixos de mudana

Tm lucros baixos

So uma ameaa concreta de integrao para trs

O produto no importante para a qualidade dos produtos/servios dos

compradores

Os compradores possuem bom nvel de informaes

Aes estratgicas para diminuir

o poder dos compradores

Dispersar Vendas
Criar Diferenciao
Criar Custo de mudana (via diferenciao)
Crias ameaa de integrao para frente ou realiz-la
parcialmente

Entrantes

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

Novas empresas no atuantes no setor, com desejo de conquistar
fatias de mercado e, freqentemente, com novas capacidades e
recursos substanciais para investir.

PREOS
Puxados para baixo.

CUSTOS
Inflacionados.

NVEL DA AMEAA
Funo das barreiras de entrada.

Barreira de Entrada

Economia de escala

Diferenciao do produto

Necessidade de capital

Acesso aos canais de distribuio

Desvantagem de custo independente de escala

Poltica governamental (ex. licenciamentos)

Custo de Mudana

Substitutos
AMEAA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indstrias que satisfazem mesma necessidade ou
desempenham a mesma funo que os produtos da Indstria.

RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indstria como
um todo (relao preo-desempenho relativo).
NVEL DA AMEAA

Os substitutos so mais perigosos quando:

Tm melhor

competitividade quanto a preos.

So produzidos por empresas que tm altos lucros.
Trazem inovaes tecnolgicas.
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

Intensidade da rivalidade
entre os Concorrentes

FATORES ESTRUTURAIS

CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS

CRESCIMENTO LENTO DA INDSTRIA

CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS

AUSNCIA DE DIFERENCIAO OU DE CUSTOS

DE MUDANA

CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS

CONCORRENTES COM OBJETIVOS E

ESTRATGIAS DIVERGENTES

BARREIRAS DE SADA ELEVADAS

Barreiras de Sada

Ativos Especializados

Custos Fixos

de Sada

Inter-relaes
Barreiras

estratgicas

Emocionais

Restries

Governamentais e Sociais

Barreiras e Lucratividade

BARREIRAS DE ENTRADA

ALTAS

BAIXAS

RETORNOS
ALTOS E
ESTVEIS

RETORNOS
ALTOS E
ARRISCADOS

RETORNOS
BAIXOS E
ESTVEIS

RETORNOS
BAIXOS E
ARRISCADOS

BAIXAS

ALTAS

BARREIRAS DE SADA

Aps o diagnstico das foras que

afetam uma indstria a empresa est
em posio de identificar os seus pontos
fortes e fracos em relao a indstria

Mdulo D: Anlise de Grupo Estratgico

Grupos Estratgicos
ANLISE DA INDSTRIA, DENTRO DA INDSTRIA

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES
NO RAMO
COMPRADORES

FORNECEDORES

SUBSTITUTOS

GRUPO A

GRUPO B

EMPRESA

GRUPO ESTRATGICO
GRUPO C
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDSTRIA
QUE SEGUEM ESTRATGIA SEMELHANTE,
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSES
ESTRATGICAS
INDSTRIA DENTRO DA INDSTRIA
EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATGICO

GRUPO D

BARREIRAS DE MOBILIDADE

GRUPO E

EQUIVALEM S BARREIRAS DE
ENTRADA COM RELAO AOS
GRUPOS ESTRATGICOS

Grupos Estratgicos
Um grupo estratgico o grupo de empresas em uma indstria que
esto seguindo uma estratgia idntica ou semelhante ao longo das
dimenses estratgicas.
Dimenses da Estratgia Competitiva
- Especializao
- Identificao de Marcas
- Poltica de Canal
- Seleo do canal
- Qualidade do Produto
- Liderana Tecnolgica
- Integrao Vertical
- Posio de Custo
- Poltica de Preo

- Atendimento
- Alavancagem
- Relacionamento com a matriz
- Relacionamento com os
governos do pas de origem e
anfitries

Grupos e Perfis Estratgicos

Grupos estratgicos se configuram pela reunio das empresas que,

consistentemente, possuem o mesmo
perfil estratgico (forma de ao estratgica)

Em funo de suas estratgias semelhantes, as empresas pertencentes

a um grupo estratgico especfico tendem a ter parcelas de mercados
semelhantes, alm de serem afetadas e reagirem de forma semelhante
a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos

No confundir grupos estratgicos com segmentos de mercado.

Barreira de Mobilidade
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
PROTEGEM TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNO DO GRUPO ESTRATGICO ESCOLHIDO
MAIS DIFCIL...
PENETRAR NA INDSTRIA DE ELETRODOMSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAO PARA TRS, COM ATUAO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATGICO FORTE)

DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATGICO FRACO)

Em que grupo competir?

Com a introduo do conceito de grupos

estratgicos, a formulao da estratgia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratgico
em que competir
A escolha deve levar em considerao:
Potencial de lucro do grupo
Custos para se entrar no grupo
Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

Grupos: Oportunidades Estratgicas

Criao de um grupo estratgico novo.

Mudana para um grupo estratgico em posio
mais favorvel.
Fortalecimento da posio estrutural do grupo existente ou
da posio da empresa no grupo.
Mudana para um novo grupo e fortalecimento da posio
estrutural deste grupo.
SITUAO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO
ESTRATGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

MAPA DOS GRUPOS ESTRATGICOS

(EXEMPLO)

LINHA
COMPLETA

GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MDIA

ESPECIALIZAO

GRUPO C
LINHA MDIA, MONTADOR
PREO MDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA

GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR,
PREO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
ALTA QUALIDADE

GRUPO B

LINHA
REDUZIDA

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE

AUTOMATIZADA, PREO BAIXO,
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

ALTA

INTEGRAO VERTICAL

BAIXA

Modulo E: Fatores Crticos de Sucesso

Fator crtico de sucesso - FCS

Os fatores chave para o sucesso (FCS) de uma indstria so as abordagens

de ao relacionadas com a estratgia, capacidades competitivas e

resultados do negcio que cada empresa tem de ser competente para

fazer ou concentrar-se para atingir, para ser competitiva e

financeiramente bem-sucedida.

Fatores crticos de sucesso

Os fatores chave de sucesso de uma indstria determinam
a diferena entre lucro e prejuzo e, em ltima instncia,
entre sucesso competitivo e fracasso.

Uma boa estratgia visa a excelncia em um ou mais

fatores chave de sucesso da indstria.

Fatores crticos de sucesso

Os fatores chave de sucesso variam de indstria para
indstria, e mesmo dentro da mesma indstria ao longo

do tempo, medida que as foras propulsoras e as

condies competitivas mudam.

Ex. Fatores chaves de sucesso

Indstria de Cervejeira
Capacidade instalada (custo fabricao baixo)
Rede de distribuidores atacadistas (vrios pontos de vendas)
Propaganda bem formulada (induzir compras)

Indstria de VESTURIOS
Desenhos e combinaes de cores
Baixo custo de produo

Fonte: Texto _Quais so os fatores chave para o sucesso competitivo ?

Fatores chave de sucesso

So determinados a partir de informaes obtidas
pelas gerencias/diretorias.

RARAMENTE UMA INDSTRIA TEM MAIS DE 3 OU 4

FATORES CHAVE DE SUCESSO AO MESMO TEMPO.

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a tecnologia
Percia na pesquisa cientfica (importantes em produtos
farmacuticos, medicina, explorao espacial, outras

indstrias de alta tecnologia).

Capacidade de inovao do processo de produo.

Capacidade de inovao do produto.

Percia em certa tecnologia.

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a fabricao

Eficincia de produo com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos
da curva de experincia).
Qualidade da fabricao (menos defeitos, menos necessidades de reparo).
Alta utilizao dos ativos fixos (importante nas indstrias intensivas de capital/custo fixo
alto).

Localizao de baixo custo das fbricas.

Acesso a fornecedores adequados de mo-de-obra habilitada.

Alta produtividade da mo-de-obra (importante para itens com alto ndice de mo-deobra).
Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricao).
Flexibilidade de fabricao de vrios modelos e
pedidos dos clientes.

tamanhos/cuidar dos

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a distribuio
Forte rede de distribuidores atacadistas/revendedores.
Ganhar espaos amplos nas prateleiras dos varejistas.
Postos de varejo de propriedade da empresa.
Baixos custos de distribuio.
Entregas rpidas.

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a comercializao
Fora de vendas bem treinada e eficiente.

Servio e assistncia tcnica disponveis e confiveis.

Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes (poucos pedidos no

atendidos ou erros).
Linha de produtos variada e seleo de produtos.

Habilidades de negociao.
Estilo/embalagem atraentes.
Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio,
compras grandes, introduo de novos produtos).

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a habilidade
Talento superior (importante nos servios profissionais).
Know-how de controle da qualidade.
Percia no projeto (importante em indstrias de moda e vesturios).

Percia em certa tecnologia.

Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes.

Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente, da fase

de P&D para o mercado rapidamente.

Fatores crticos de sucesso

Capacidade organizacional
Sistemas superiores de informao (importantes em viagens areas,

aluguel de automveis, cartes de crdito e hotelaria).

Habilidade de responder rapidamente s condies de mudana do
mercado, tomada de deciso rpida, (tempo curto para colocao de
novos produtos no mercado).
Maior experincia e know-how gerencial.

Fatores crticos de sucesso

Outros Tipos de FCSs
Imagem/reputao favorvel com os compradores.

Custos gerais baixos (no somente na fabricao).

Localizao conveniente (importante em muitos negcios de varejo).

Empregados satisfeitos e alegres.

Acesso ao capital financeiro (importante nas indstrias emergentes

com alto grau de risco no negcio e nas indstrias intensivas de capital).

Proteo de patente.

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno

Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial

Estratgias de Unidades de Negcio

Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)

Mdulo F: Modelagem de Negcio e Declaraes

Institucionais

 Anlise Interna
Modelagem de Negcios
Declaraes institucionais
Anlise do Ambiente Interno
Cadeia de valor

QUAL O NOSSO NEGCIO ?

Reflexo to rara que talvez seja a causa mais importante do
fracasso dos negcios
(Peter Drucker)

Qual o negcio da empresa?

Negcio: o entendimento do principal benefcio

esperado pelo cliente.

VISO ESTREITA DO NEGCIO

VISO AMPLIADA D0 NEGCIO

A empresa vende tinta

A empresa atua no mercado de

revestimentos/decorao

A empresa vende impressos

A empresa atua no mercado de

comunicao

A empresa vende roupas

A empresa atua no mercado de moda

A empresa vende passagens

A empresa atua no mercado de

turismo e lazer

Exemplos diversos
Empresa

Negcio

FEDEX

Paz de esprito

BMW

Prazer em dirigir

Arezzo

Moda

Natura

Beleza

Tam

Voar com estilo

GM

Pessoas em movimento

Misso
Expresso da natureza do negcio da organizao, bem como de
seus mbito e forma de atuao. a razo de ser de uma
organizao.

PROPSITO, RAZO DE EXISTIR, FINALIDADE

REVELA A PRPRIA IDENTIDADE - ESSNCIA

PONTO INICIAL - BSICO

GENRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE

IMPORTNCIA DA CONSCINCIA DE SUAS COMPETNCIAS

DEFINE O ALCANCE DAS OPERAES - DIREO

DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL

RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"

Misso
DEFINIO do propsito da organizao ,
orientada para o mercado.

No incio: bem definida.....

Com o crescimento: acrscimo de novos produtos
e mercados = pode ficar obscura !

DEFINIES DE MISSES ORIENTADAS PARA MERCADO

EMPRESA

DEFINIO
ORIENTADA P/
PRODUTO

DEFINIO
ORIENTADA PARA
MERCADO

Revlon

Produzimos
cosmticos

Vendemos estilo de
vida e auto expresso:
sucesso e status;
lembranas,
esperanas e sonhos

Disney

Temos parques
temticos

Oferecemos fantasia e
diverso- um lugar
onde a Amrica ainda
funciona como deve

Wal-Mart

Temos
supercentros

Oferecemos produtos
e servios que do
valor aos americanospadro

Xerox

Fazemos
copiadoras, faxes
e outras
mquinas de
escritrio

Tornamos os negcios
mais produtivos
ajudando a escanear,
armazenar, resgatar,
revisar, distribuir,
imprimir e publicar
documentos

O.M.Scott

Vendemos
sementes de
grama e
fertilizantes

Oferecemos reas
verdes e com aspecto
saudvel

I.Min.&
ChCo.

Produzimos
fertilizantes

Aumentamos a
produtividade agrcola

Home
Depot

Vendemos
ferramentas e
artigos para
consertos
caseiros

Oferecemos conselhos
e solues que
transformam donos de
casa desajeitados em
Sr. e Sra. Faz-Tudo

Misso
3M - Solucionar problemas no solucionados de maneira inovadora.
CARGILL - Elevar o padro de vida mundial.
HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuies tcnicas para o avano e bemestar da humanidade.
MERCK - Preservar e melhorar a vida humana.
NIKE - Viver a alegria do avano e usar tecnologia em benefcio do pblico.
WAL-MART - Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas
coisas que os ricos.
WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.

Misso
ECT:
Prestar servios de correios convencionais e avanados,
transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma
empresarial, com competitividade
e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos
segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas,
para garantir a excelncia
desses servios.
FORD:
Atender s necessidades de transporte dos clientes, aprimorando
os produtos e servios, prosperando com a empresa e propiciando
retorno aos no acionistas".

Valores

Convices claras e fundamentais que a organizao defende e

adota como guias para a gesto do seu negcio (crenas e posturas
ticas: certo e errado, bom e ruim, importante e no importante).
Em sntese, so as regras de conduta a serem seguidas pela
organizao no cumprimento de sua misso, devendo ser explcitos,
ticos e compartilhados por todos os seus membros.

Valores
Os valores so conceitos de certo e errado, bom e ruim,
importante e no importante, que, aps definidos, ajudam a
organizao a saber se a viso de futuro est na direo adequada.
Caso os valores no sejam observados, a empresa pode criar uma
viso que no seja tica.
Os valores devem orientar as aes
Devem ser compatveis com a viso da empresa
Toda a empresa deve tomar conhecimento

OS VALORES BSICOS DE EMPRESAS

MERCK
Responsabilidade corporativa e social
Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa
Inovao baseada em cincia
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade
PHILIP MORRIS
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mrito; ningum tem direitos naturais sobre nada
Trabalho duro e melhoria pessoal continua

OS VALORES BSICOS DE EMPRESAS

SONY
Elevao da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira - no seguir outros, fazer o impossvel
Encorajar a habilidade individual a criatividade
WALT DISNEY
No-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginao
Ateno fantica coerncia e aos detalhes
Preservao e controle da magia Disney

Objetivos

O QUE VOC QUER ?

Objetivos Gerais: Fins genricos desejados

Ex. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno

Objetivos Especficos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vrios)

Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos prximos 10 anos.
Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos prximos 3 anos.

Equilbrio de Presses - "STAKEHOLDERS

Objetivos Estratgicos
So alvos (desempenhos esperados ou estados futuros
desejados) a serem atingidos pela empresa, em um
determinado horizonte de planejamento.

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO

(aquilo que resulta da operao)

(o alcance dos objetivos deve levar obteno dos resultados)

Diretrizes Estratgicas

Conjunto de indicaes amplas que direcionam

o comportamento da empresa e orientam
o processo de tomada de decises para

o alcance dos objetivos estratgicos

(balizadores, limitaes)

Estratgia

Uma estratgia um conjunto integrado de aes destinadas

a gerar e manter vantagens competitivas duradouras

(forma pela qual a organizao pretende competir e crescer

para atingir seus objetivos e cumprir sua misso)

Aes Estratgicas

Aes que objetiva, basicamente, o aproveitamento das

oportunidades e potencialidades, bem como a minimizao
do impacto das ameaas e fragilidades

(aes que, se implementadas de modo adequado,

fazem com que as estratgias se materializem)

Viso de Futuro
Viso do futuro a imagem viva de um estado futuro
ambicioso e desejvel, relacionado com a mxima
satisfao dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas
antes de se estabelecer uma viso de futuro:
- O que a empresa deseja se tornar?
- O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho?
- De que modo a viso representa os interesses dos clientes e os valores que a
empresa deve preservar?
- Qual o papel de cada pessoa na viso de futuro?

Viso de Futuro
Situao futura visualizada e desejada para
a empresa, a partir da eliminao de problemas
atuais : um sonho quase impossvel !

A Viso e os Objetivos de longo-prazo

A Viso dever refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela
gesto do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longoprazo do negcio (OBJETIVOS), expressando a SITUAO IDEAL FUTURA a
ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas aes

RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que

confortvel), evoluindo para o que se acredita que poder, no futuro,
representar a melhor expresso da CAPACIDADE REALIZADORA do
negcio (que desafiador). O foco muito mais no querer e no no
poder

A Viso e os Objetivos de longo-prazo

A Viso de futuro deve ser estabelecida pelos lderes da

empresa, em consulta a colaboradores, na busca de
informaes. importante que os lderes compartilhem a
Viso com seus seguidores.

A Viso deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar

as pessoas a criar algo que valha a pena.

preciso que a viso seja detalhada, para que no haja

dvida sobre o que se deseja alcanar.

VISO

COMPONENTES:

O que somos ?

Misso

No que acreditamos?

Valores

O que queremos ser?

Objetivos

FORMULA O DIRECIONAMENTO ESTRATGICO PARA O FUTURO

Palavra-Chave

OBJETIVO

ATINGIR

DIRETRIZ

OBEDECER

ESTRATGIA

SEGUIR

AO

IMPLEMENTAR

Mdulo G: Ambiente Interno e Cadeia de Valor.

Ambiente Interno
Anlise dos pontos fortes e fracos
Recursos
Humanos
Recursos
Organizacionais
Recursos
Fsicos

Vantagem
Competitiva
Sustentada
Estratgias que no podem
ser plenamente copiadas
pelos concorrentes da
empresa

Ambiente Interno
Recursos
Humanos

Recursos
Organizacionais

Recursos
Fsicos

Experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades e

julgamento de todos os funcionrios da empresa

Sistemas e processos da empresa, inclusive suas

estratgias, estrutura, cultura, administrao de
compras/materiais, produo/operao, base
financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing,
sistemas de informao e sistema de controle.

Instalaes e Equipamentos, localizao

geogrfica, acesso a matria-prima, rede de
distribuio e tecnologia

Ambiente Interno
- Anlise das reas funcionais da organizao
Marketing

Finanas

Operaes

Recursos
Humanos

Foras e Fraquezas

Possveis pontos fortes e fracos

Acesso a matriasprimas
Marcas
Administrao de
canais
Reputao da
empresa
Sistemas
informatizados
Sistema de tomada
de decises

Distribuio
Economia de escala
Recursos financeiros
Lobbies junto ao
governo
Recursos humanos
Liderana
Localizao

Compras
Controle de
qualidade
Vendas
P&D
Tecnologia
....

Cadeia de valor
Cadeia de valor de uma empresa um conjunto de atividades

empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e

comercializar seus produtos ou servios.
Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicao e

integrao de diferentes recursos e capacidades.

Cadeia de valor simplificada

Atividade de produtos de petrleo refinado, como gasolina e leo lubrificante
de motor

Empresas podem escolher em qual estgio desejam operar

As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes
Ex.: extrair petrleo muito caro. Requer acesso a terra (recursos individuais)
e um compromisso organizacional para assumir riscos (recursos
organizacionais).

Cadeia de valor
Cadeia de valor genrica
Fonte: McKinsey and Company

Desenvolvvim.
tecnolgico

Fonte
Sofisticao
Patentes
Escolha de
produtos /
processos

Design de
produto

Funo
Caractersticas
fsicas
Esttica
Qualidade

Manufatura

Integrao
Matria-prima
Capacidade
Localizao
Compras
Produo de
peas
Montagem

Marketing

Preos
Publicidade /
promoo
Fora de vendas
Embalagem
Marca

Distribuio

Canais
Integrao
Inventrio
Armazenamento
Transporte

Servios

Garantia de
rapidez
Cativo /
independente
Preos

Cadeia de valor simplificada

Atividade de produtos de petrleo refinado, como gasolina e leo lubrificante
de motor
Explorao das reservas de petrleo
Perfurao para atingir o leo bruto
Bombeamento do leo bruto
Transporte do leo bruto

Compra do leo bruto

Refinamento do leo bruto
Venda do produto refinado aos distribuidores

Transporte dos produtos refinados

Venda dos produtos refinados para os clientes finais

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno

Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica

Processo de Controle
e Desempenho Estratgico

(Wright)

 Mdulo H: Estratgias de Nvel Empresarial

Questes Estratgicas
Nvel Empresarial
Em que setores ou negcios se deve operar ?

Nvel da Unidade de Negcios

Como se deve competir no setor
ou negcio escolhido?

Questes Estratgicas
Estratgias Empresariais: Onde atuar ?
(definidas para toda a empresa/corporao)

Estratgias de Unidade de Negcio: Como atuar ?

(definidas para cada Unidade de Negcios)

Estratgias Funcionais: Como integrar ?

(definidas para cada funo: Marketing, Operaes,
Finanas, Recursos Humanos etc)

Estratgica de Nvel Empresarial

Estratgias de Crescimento
Estratgias de Estabilidade
Estratgias de Reduo

Lacunas no planejamento estratgico

Vendas
desejadas

Crescimento diversificado

Lacunas no
planejamento
estratgico

Crescimento integrado
Crescimento intensivo
Portflio
atual
0

5
Tempo (em anos)

10

ndice

Vetores de Crescimento
(H. Igor Ansoff)
3 CAMINHOS (ESTRATGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INTENSO:

AES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS

NEGCIOS EXISTENTES - PENETRAO DE MERCADO /
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

CRESCIMENTO INTEGRADO:

AES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS

NEGCIOS EXISTENTES (AMPLIAO DA CADEIA DE
VALORES) - INTEGRAO (PARA
A FRENTE / PARA TRS / LATERAL)

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :

AES QUE INCORPORAM NOVOS NEGCIOS

AO EMPREENDIMENTO
- DIVERSIFICAO CONCNTRICA / HORIZONTAL /
CONGLOMERADA

Estratgias de Crescimento
(H. Igor Ansoff)

PRODUTOS

MERCADOS

ATUAIS

ATUAIS

PENETRAO
DE MERCADO
(crescimento intenso)

NOVOS

DESENVOLVIMENTO
DE MERCADOS
(crescimento intenso)

Integrao

NOVOS
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
(crescimento intenso)

DIVERSIFICAO
concntrica
horizontal
conglomerada

Crescimento Integrado
INTEGRAO PARA TRS

AES QUE VISAM A INCORPORAR

FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAO PARA FRENTE:

INTEGRAO LATERAL

AES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS

POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
varejistas, por exemplo) OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

AES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES

COMPLEMENTARES OU ABSORVER
CONCORRENTES (compra de market share)

Crescimento Diversificado
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

CONCNTRICO

EXPLORAO DE SINERGIAS TECNOLGICAS (PRODUO)

COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automveis /
caminhes /motocicletas)

HORIZONTAL

APROVEITAMENTO DE SINERGIAS
MERCADOLGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE
CONSUMIDORES COM PERFS PARECIDOS (vdeo-cassetes /
computadores /
eletro-domsticos)

CONGLOMERADO

SEM EXPLORAO DE QUALQUER SINERGIA

(tintas / alimentos / servios financeiros)

Fuses
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte
praticamente igual, combinam-se em uma nica empresa.
-Razes: Benefcios de sinergias (eficincia e eficcia nas
operaes)
-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes,
expectativas mal dimensionadas.
-Exemplos

ndice

Alianas Estratgicas
Parcerias para um projeto especfico ou cooperao em determinada
rea de negcio.
-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos,
acordos de marketing etc
-Motivos: Polticos, econmicos ou tecnolgicos

 Estratgias de Crescimento

Estratgias de Estabilidade
Estratgias de Reduo

Estabilidade

Manuteno do atual de empresas (para empresas que

possuem vrias Unidades de negcio)

Manuteno das mesmas operaes sem buscar

crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da
empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade
de Negcio

 Estratgias de Crescimento

Estratgias de Estabilidade

Estratgias de Reduo

Reduo

Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz

Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus
administradores ou funcionrios

Liquidao: Fechamento e venda dos ativos

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno

Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio

Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)

Estratgica de Unidade de Negcio

- Unidades Estratgicas de Negcio (UEN) e Matriz GE
- Estratgia Genricas de Competio

Mdulo I: Estratgica de Unidade de Negcio (UEN),

Matriz GE e Estratgia Genrica de Competio.

O que so Unidade de negcios (UEN)?

Grupo Votorantim
O Grupo Votorantim um
dos maiores
conglomerados privados da
Amrica Latina.
A diversidade existente
entre suas unidades de
negcio faz dele um grupo
nico, tanto pela riqueza de
suas mltiplas atividades
quanto pela integrao
entre as empresas, unidas
em um s modelo de
governana e gesto.

Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/

RH

O que so Unidade de negcios (UEN)?

Uma unidade estratgica de negcios (UEN), ou simplesmente unidade de

negcios, uma parte de uma dada empresa que separada para fins de
anlise, planejamento e implementao estratgica.
Pode ser uma diviso, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma
empresa

UEN - Premissas

Substituio: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que so

substitutos prximos entre si.
Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa rea
geogrfica razoavelmente bem delimitada.
Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto , a

UEN deve ter um conjunto nico de concorrentes para toda a sua linha de produtos.
Venda ou liquidao: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de

serem considerados como uma entidade econmica autnoma numa venda ou liquidao.

UEN - Conceitos
Uma UEN deve atender a um mercado externo empresa e no interno (a
menos que haja concorrentes externos).

O gestor da UEN deve ter suficiente independncia nas aes estratgicas

crticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalaes de produo,
pessoal de vendas, compras, assistncia tcnica e desenvolvimento de
tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses
recursos fora.

UEN - Conceitos
Uma UEN no precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da

empresa, mas necessrio que haja uma capacidade de prestao de contas, o que exige
que o sistema contbil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma

responsvel pela unidade.

Logo, se as condies anteriores forem respeitadas, ento a UEN tem condies

de ser um centro de lucro legtimo, isto , com condies de se responsabilizar
pelos seus resultados.

Estratgia Genrica de Competio

Estratgia Genrica de Competio

(Michael E. Porter)

VANTAGEM ESTRATGICA

ALVO ESTRATGICO

Exclusividade Percebida
pelo Consumidor

No mbito de
Toda a Indstria

Apenas em um
Segmento Particular

Posio de Baixo Custo

LIDERANA NO
CUSTO TOTAL

DIFERENCIAO

FOCO

ndice

Estratgia Genrica de Competio

LIDERANA NO
CUSTO TOTAL

Conseguir os menores custos de produo e distribuio, na

Indstria como um todo, para obter maior rentabilidade.
Praticar preos equivalentes ou mais baixos que os dos
concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitvel.

DIFERENCIAO

FOCO

Atingir desempenho superior (singular) em alguma rea

importante de benefcio ao cliente (servios, qualidade,estilo,
tecnologia), considerando o mercado como um todo.
Obteno de rentabilidade via preo-prmio, tendo custos
similares aos dos concorrentes.
Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao
invs de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor
s necessidades desses segmentos.
Buscar liderana em custo ou diferenciao, dentro do
mercado-alvo, usando um nico marketing mix.

Liderana no Custo Total

CAPACITAES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessrio
Boa capacidade de engenharia de processo
Superviso intensa de mo-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricao
Sistema de distribuio com baixo custo

ndice

Liderana no Custo Total

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Controle de custo rgido
Relatrios de controle freqentes e detalhados
Organizao e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas quantitativas

ndice

Liderana no Custo Total

RISCOS
Mudana tecnolgica, anulando investimento
ou aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes
ou por seguidores (imitao ou capacidade de investir em instalaes
mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu
marketing em virtude da ateno colocada no custo (miopia)
Inflao de custos afetando o diferencial de preo

ndice

Diferenciao
CAPACITAES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa bsica
Reputao da empresa como lder em qualidade ou
tecnologia
Longa tradio na indstria ou combinao mpar de
habilidades trazidas de outros negcios
Forte cooperao dos canais

ndice

Diferenciao
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenao entre funes de P&D,
produo e marketing
Avaliaes e incentivos subjetivos
e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mo-de-obra
altamente qualificada, cientistas,
pesquisadores ou pessoas criativas

ndice

Diferenciao
RISCOS
O diferencial de custos entre os concorrentes
com produtos de baixo custo e a empresa com produtos
diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga
manter a lealdade marca
Necessidades ou desejos dos compradores
em relao ao fator de diferenciao diminui
Imitao reduzindo a diferenciao percebida
pelos consumidores

Foco

CAPACITAES REQUERIDAS
Habilidades necessrias para obter
diferenciao ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessrios para obter
diferenciao ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

Foco
RISCOS

O diferencial de custos em relao aos concorrentes que

atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que
elimina as vantagens de custo de atender um alvo
estreito ou anula a diferenciao alcanadas pelo foco
As diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre
o alvo estratgico e o mercado como um todo se
reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo
estratgico, desfocando a empresa

O Problema do meio-termo

A empresa que no tiver uma estratgia bem definida ter

o pior desempenho (indefinio estratgica)
Empresas em crise existencial procuram ser superiores
em todas as dimenses estratgicas e acabam no sendo
boas em nenhuma dimenso especfica

MOTIVOS:
As estratgias genricas so alternativas e exigem meios diferentes ou at
inconsistentes de organizao
Uma empresa indefinida um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas internos de motivao

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
Retorno sobre
investimento

Baixo
custo

Enfoque /
Diferenciao

Meio
termo

Parcela de mercado

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno

Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica

Processo de Controle
e Desempenho Estratgico

(Wright)

Modulo J: Estratgias Funcionais, Implementao de Estratgias,

Processo de Controle Estratgico

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno

Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica

Processo de Controle
e Desempenho Estratgico

(Wright)

Estratgias Funcionais

ndice

Estratgias Funcionais
S para relembrar....
Finanas
Produo
Recursos Humanos

Marketing

RH

Estratgias Funcionais
As estratgias funcionais so estratgias buscadas por cada uma das
reas funcionais da empresa.
As estratgias funcionais esto inter-relacionadas.
Cada rea para realizar seu propsito, obrigada a mesclar suas

atividades com a de outras reas funcionais.

Mudana em uma rea afeta a outra. Ex. Lanamento de Marca.
Estratgias funcionais no podem ser consideradas isoladamente.

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno

Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica

Processo de Controle
e Desempenho Estratgico

(Wright)

Implementao de Estratgias

ndice

1. Estrutura organizacional
2. Crescimento organizacional

Estrutura Organizacional
Alocao de responsabilidades aos indivduos de uma empresa

Incio das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida

Com o crescimento da empresa:

- Crescimento vertical da estrutura

- Crescimento horizontal da estrutura

Crescimento vertical
Aumento da cadeia hierrquica de comando

Organizao achatada
Organizao alta

Organizao alta ou achatada

Vantagens e desvantagens

Crescimento Horizontal
Aumento da amplitude organizacional

Proprietrio

Proprietrio

funcionrios

Administrao

Marketing

funcionrios

funcionrios

Crescimento horizontal e vertical

Presidente

Compras

Produo

Finanas

P&D

Marketing

Produo

Engenharia

Controle de qualidade

Pesquisa de mercado

Distribuio

Manuteno

Promoo

Estrutura divisional por produto

Presidente

Finanas

Lavadoras e secadoras

Produo

Marketing

Fornos e refrigeradores

Produo

Marketing

Estrutura divisional geogrfica

Presidente

Regio Nordeste

Regio sul

Regio sudeste

Outros tipos de estrutura

-

Estrutura matricial
Estrutura de Unidade estratgica de negcio
Outras.

Como avaliar:
Compatibilidade com a estratgia e perfil empresarial
Compatibilidade com os resultados das Unidades de negcio
Nmero de nveis demasiado ou reduzido
Se a estrutura promove a coordenao das partes
Centralizao / descentralizao adequadas

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno

Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Estratgias Funcionais
Implantao Estratgica

Processo de Controle
e Desempenho Estratgico

(Wright)

Processo de Controle Estratgico

Definio
Consiste em determinar em que medida as estratgias da
organizao so eficazes para atingir seus objetivos.

Diferenas entre controle estratgico e oramentrio:

- O perodo de tempo longo (alguns anos).
- Mensuraes so quantitativas e qualitativas.

- Concentrao em fatores internos e externos.

- Ao corretiva contnua.

Critrios para avaliao de uma estratgia

Deve criar vantagens competitivas duradouras

Aproveitar as oportundiades e reduzir as ameaas.
Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da emrpesa.

Deve ser compatvel com os recursos disponveis e a cultura da organizao, bem

como a capacitao e o comprometimento das pessoas.

Deve ser consistente para o conjunto das reas funcionais.

Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadolgico) dentro de limites

estabelecidos.

Deve criar valor para o acionista.

Deve basear-se em pressupostos vlidos e consistentes.

O papel da Alta administrao

1. Deciso dos elementos do ambiente e da organizao que
devem ser monitorados, avaliados e controlados

2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa

(avaliaes qualitativas e quantitativas)

Indicadores de desempenho
KPIs (Key performance indicators) so indicadores
relevantes a serem medidos, analisados e que
demonstram o nvel de sucesso das estratgias
Algumas dimenses a serem avaliadas:
-Qualidade de produtos e servios
-Valor de investimento a longo prazo
-Solidez financeira
-Participao de mercado
-Grau de inovao

-Qualidade da administrao
-Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas

Avaliaes de desempenho
- Remunerao fixa + varivel

- Desempenho individual, da rea e da empresa

- Participaes nos Lucros ou Resultados

- Avaliaes 360 graus

Para Finalizar, lembrem-se...

A Estratgia uma Hiptese
Estratgia denota o movimento de uma
organizao da posio atual, para uma posio
futura desejvel, mas incerta.
A chave para a implementao da estratgia a
compreenso das hipteses por todos na
organizao, o alinhamento dos recursos com as
hipteses, o teste contnuo das hipteses e suas
adaptaes em tempo real, conforme as
necessidades.
Kaplan & Norton