Maria Carolina de Azevedo Ferreira de Souza, Miguel Juan Bacic e Jos Maria Ramos Bernardes

A GESTO ESTRATGICA DAS COMPRAS COMO POLTICA PARA REDUZIR CUSTOS

PURCHASE STRATEGIC MANAGEMENT AS A COST CUTTING POLICY
Maria Carolina de Azevedo Ferreira de Souza
Profa. da Universidade Estadual de Campinas, Instituto de Economia, Departamento de Teoria Econmica.

Recebido em: 10/08/2009

Aprovado em: 31/08/2009

Miguel Juan Bacic

Diretor da Escola de Extenso (Extecamp) da Unicamp.
Jos Maria Ramos Bernardes
Prof. da Escola de Extenso (Extecamp) da Unicamp - Instituto de Economia.

RESUMO

ABSTRACT

Este trabalho tem como objetivo discutir a importncia da funo compras para a reduo de custos. Apresenta-se o caso de uma grande empresa,
que, ao longo de 14 anos, mudou a forma como
era desempenhada a funo compras, que passou
a adquirir caractersticas de natureza mais estratgica. A trajetria observada foi de uma funo de
gerenciamento de pedidos, agindo evento a evento,
para o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
com o aumento da complexidade das atividades no
setor, o que levou a um reposicionamento na estrutura hierrquica, principalmente pela potencial capacidade de se obterem redues de custos nas aquisies, nos transportes, nos estoques e na armazenagem. Instrumento importante na execuo dessa
poltica foi o foco no desenvolvimento de relacionamentos na cadeia de fornecimento, em ganhos
de longo prazo pela constituio e preservao de
uma rede de fornecedores, baseados em negociao
e em acordos, ao invs da preocupao com os
ganhos em cada operao individual de compra.

This study aims at discussing the importance of

the purchase function for cost cutting. It is presented herein the case of a large company, which,
through 14 years of operations, changed the performance approach of the purchase function,
which has acquired characteristics of a more
strategic nature. The observed trajectory was about
a purchase order management function, acting
event by event, to manage the supply chain, with
the enhancement of complexity of activities in the
sector, which led to a repositioning of the hierarchical structure, mainly due to the potential capacity to achieve cost reductions, in acquisitions,
transportation, inventories and warehousing. An
important tool for the effectiveness of this policy
was both the focus on the development of relationships in the supply chain, and long term gains
from the setting and preservation of a suppliers'
network, based on negotiations and agreements,
instead of being concerned about gains of each
individual purchase transaction.

Palavras-chave: redes de relaes entre empresas,

relaes fornecedor/cliente, gesto estratgica das
compras.

Keywords: corporate relations network, supplier/

client relations, purchase strategic management.

Endereos dos autores:

Maria Carolina de Azevedo Ferreira de Souza
Caixa Postal 6135 - Barao Geraldo - CEP 13093-970 - Campinas, SP - Brasil - E-mail: carols@eco.unicamp.br
Miguel Juan Bacic
Rua Luverci Pereira de Souza, 963 - Campinas - SP - CEP 13083-730 - E-mail: bacic@eco.unicamp.br
Jos Maria Ramos Bernardes
Fazenda So Francisco, CP 921 - Zona Rural - Paulnia - So Paulo - SP - CEP 13140-000 - E-mail: jose.bernardes@br.rhodia.com

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1. INTRODUO
O objetivo deste trabalho colaborar para a compreenso do papel ocupado pelo setor de compras
na diminuio dos custos, por meio do desenvolvimento e da consolidao de uma rede de fornecedores, contribuindo com a estratgia competitiva da
empresa contratante, ou empresa lder, isto , a empresa que se situa no topo da hierarquia de relaes.
Para tanto, buscou-se identificar os objetivos e fatores
envolvidos na deciso de formar e consolidar a rede,
como meio de viabilizar a externalizao de parte
das atividades anteriormente desenvolvidas no interior
da empresa contratante, e o papel desempenhado
pelo setor de compras.
H vrios fatores envolvidos na opo por tal forma de externalizao, mas a racionalizao (e reduo) de custos um dos principais. Por meio do relato
e da anlise de um exemplo, procurou-se no s mostrar essa importncia, mas tambm a influncia sobre
a organizao interna da empresa contratante, em
especial o espao ocupado pelo setor de compras.
Esse setor, de levantamento de oramentos e atividades operacionais rotineiras relativas ao processo
de compras, passou a ocupar uma posio estratgica
na estrutura da empresa, principalmente no que diz
respeito a ganhos de competitividade via racionalizao e reduo de custos. Suas funes evoluram
de um carter mais reativo e de atendimento a demandas de outros setores internos empresa, como
produo e manuteno para um participante ativo
na formulao das estratgias da empresa, principalmente no que tange reduo de custos como forma
de manter e ampliar a competitividade. Por essa importncia, a reestruturao do setor de compras ser
objeto de um item ao longo desta exposio.
Como no caso das demais decises estratgicas,
o principal objetivo na deciso de externalizar atividades o de aumentar a competitividade da empresa
para manter e ampliar sua posio no mercado. Isto
, a expectativa, com a opo de passar para terceiros
parte das atividades anteriormente desenvolvidas no
interior da empresa contratante, a de reduzir os
custos totais da empresa, um dos meios de aumentar
sua competitividade. Entretanto, os custos a serem
considerados no clculo vo alm daqueles em que
a empresa incorreria se as atividades fossem desenvolvidas internamente. Isto porque a deciso da
empresa contratante de externalizar s ser viabilizada

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se houver outra empresa (contratada) interessada no

acordo, e que aceite os termos da proposta de externalizao. Os interesses de ambas as partes, apesar
de diferentes, no podem ser incompatveis.
A integrao dos fornecedores ao sistema produtivo da empresa contratante dever ter impacto nos
custos e no desempenho de cada empresa da rede,
a partir da maior articulao das atividades componentes de um sistema com ao menos alguns valores
comuns. A expectativa de reduo de custos da contratante no pode significar a compresso dos ganhos da contratada abaixo do limite aceitvel. Este,
como no o mesmo para todas as empresas envolvidas na rede de relaes comandada pela contratante, no plenamente calculvel a priori. Por exemplo, embora a posio de subcontratada sujeite uma
das empresas a presses de preo por parte da contratante, essa presso pode ser compensada pelo fato
de que, ao integrar a rede de subcontratao com
certa estabilidade, a contratante obtm ganhos em
termos de fluxo de caixa, que reduzem os custos de
capital de giro.
Do lado da contratante, o clculo de custos tem
de incluir, alm dos custos diretos das atividades, os
custos de coordenao da rede de fornecedores. Isto
, considerar os efeitos da troca de custos de coordenao internos, da hierarquia, nos termos da abordagem dos custos de transao (WILLIAMSON, 1985),
pelos custos da coordenao externa, desverticalizao, da rede de relaes. Identifica-se a a relevncia dos contratos. Entretanto, dada a complexidade do sistema de relaes industriais que se configura, a coordenao no pode ocorrer apenas por
meio de contratos.
Contratos internos so substitudos por contratos
externos, de coordenao mais complexa. Nessas circunstncias, so requeridas novas qualificaes do
setor de compras da empresa contratante, pois no
se trata apenas de relaes de compra e venda no
mercado, orientadas fundamentalmente pelo preo.
O exemplo utilizado como base da anlise neste
trabalho bastante ilustrativo a esse respeito. O setor
de compras da empresa contratante, ao qual foi
atribuda a tarefa de coordenao da rede de fornecedores, teve de ser reestruturado para ser capaz
de cumprir as novas funes.
De modo a atender ao objetivo, este trabalho est
dividido em quatro sees, alm desta introduo. Na

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seo 2, so destacados os principais aspectos envolvidos na formao de redes do formato clientes/fornecedores. A seo 3 dedicada ao detalhamento do
exemplo de constituio de rede de fornecedores, base
da anlise neste trabalho. Na seo 4, destaca-se o
reposicionamento do setor de compras, que desempenhou e vem desempenhando papel relevante
no processo de desenvolvimento e consolidao da
rede de fornecedores da empresa contratante. Finalmente, a seo 5 dedicada s consideraes finais.
As informaes que integram o exemplo resultam
de procedimentos metodolgicos do tipo grupo focal.
Essa tcnica de pesquisa foi utilizada quando do
levantamento das expectativas dos participantes na
fase inicial da constituio da rede de fornecedores
(que vem tendo continuidade por mais de dez anos)
e tambm do tipo pesquisa-ao, uma vez que os
autores deste estudo participaram do processo em
diferentes momentos e com diferentes graus de
envolvimento, o que permitiu acesso ao conjunto de
informaes necessrias.

2. ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE REDES

DE RELAES CLIENTE/FORNECEDOR
Um dos traos marcantes da estrutura produtiva
atual a intensificao das relaes entre empresas
em suas diversas verses. O tema tem sido objeto de
muitas pesquisas e estudos, com diferentes abordagens
tericas, conforme apontado, dentre outros, por
Hkansson (2006), que destacou, pela importncia,
no que se refere a redes industriais, o extenso conjunto
de trabalhos do Industrial Marketing and Purchasing
Group (IMP Group). Criada em 1976, a entidade j
investigou mais de 800 relaes entre compradores e
fornecedores no mercado internacional.
Uma das formas mais difundidas de relaes entre
empresas a rede formada por uma empresa cliente
e seus diversos fornecedores, o que constitui uma rede
de relaes com maior ou menor hierarquia, tendo
na coordenao a empresa contratante. Relaes com
maior contedo de cooperao passaram a ser
tratadas nas empresas como um dos principais componentes de suas estratgias competitivas. A difuso
desse modelo teve como uma de suas bases as prticas
das grandes montadoras automobilsticas japonesas,
baseadas em uma estrutura produtiva integrada e

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dotadas de uma forma de governana que permitia

menor grau de conflito entre os participantes. Como
o objetivo era a minimizao de estoques e de perdas
de todos os tipos, e dado o elevado peso das compras
de suprimentos nos gastos totais das montadoras, o
planejamento rigoroso de compras e a adoo de um
modelo de maior cooperao nas relaes entre
empresas tornou-se um requisito imprescindvel. O
resultado, em termos das relaes entre cliente e
fornecedores, caracteriza o que Merli (1994) denominou como comakership, que se desenvolve em trs
graus de relacionamentos: o fornecedor normal (classe
III), o fornecedor integrado, comakership operacional
(classe II) e o fornecedor comaker, comakership global
com parceiras nos negcios (classe I). A cada classe
correspondem tipos de relacionamentos, estendendose da negociao com foco no preo em especificaes
de qualidade mnima, um dos tipos de relacionamento
no caso do fornecedor normal, a investimentos comuns e intercmbio rotineiro de informaes sobre
processos e produtos, relacionamento que caracteriza
o comakership.
O sucesso do modelo de relaes cliente/fornecedor mais estreitas levou sua difuso, tornandoo, pela racionalidade econmica, a referncia para
as cadeias de suprimentos das grandes empresas.
Isso propiciou uma reviso das relaes cliente/fornecedor, reconhecendo-se que o teor dessas relaes
tem impactos na qualidade final dos produtos, nos
custos e na competitividade das empresas participantes, e, por essa via, na competitividade do setor.
Se esse passa a ser o modelo a ser alcanado, a referncia, ele se torna um dos integrantes do padro
de concorrncia dos setores nos quais as caractersticas dos processos produtivos favorecem a desverticalizao e tornam quase obrigatrias relaes
de empresas do tipo cliente/fornecedor, com maior
ou menor grau de interdependncia e de assimetria.
Dessa perspectiva, as prticas de desenvolvimento e
qualificao de fornecedores passam a ser uma exigncia do ambiente concorrencial, um fator de competitividade, um meio que favorece a inovao e a
diferenciao de produtos, permite ampliar a qualidade, propicia a reduo de desperdcios e de custos
de diversas naturezas.
No mbito do ambiente interno das empresas, a
operacionalizao de um novo modelo de relaes de
subcontratao requer um planejamento especfico

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para tal, incluindo a definio do padro a ser adotado

nas compras (de um dos lados, vendas do outro lado),
a que setor da empresa caber a conduo do novo
modelo etc. Por exemplo, ser criado um novo setor
voltado para o desenvolvimento de fornecedores e
para o relacionamento com eles ou o setor de compras
ser reestruturado e qualificado para assumir essas
tarefas? Em quaisquer das opes, ser necessrio criar
rotinas e estruturas internas de coordenao e governana que propiciem certa estabilidade ao processo.
Novas formas de relacionamento entre compradores
e fornecedores requerem a superao, por parte de
ambos os lados, das prticas associadas ao comprar/
vender convencional, nas quais cada um busca o maior
ganho a cada transao.
Ao integrar uma rede de subcontratao, contratantes e contratados tm de reconhecer que suas
estratgias estaro submetidas a algum grau de interdependncia, apesar dos interesses distintos. Um ponto
comum que ambas as partes tenham expectativas
de obter ganhos, que vo exigir a destinao de recursos fsicos e monetrios dos quais se espera retorno.
Para a relao de subcontratao ser duradoura, as
expectativas de ganhos de ambos os lados no podem
resultar em ganhos de um com presso excessiva sobre
os outros, implicando perdas. Como em redes de
subcontratao h, em geral, assimetrias de poder entre os participantes, a possibilidade de presses do
contratante sobre o contratado bastante provvel.
Os contratos que orientam as relaes cliente/fornecedor constituem um dos mecanismos de coordenao utilizados, mas, por mais detalhados que sejam,
no so suficientes. Isso se aplica especialmente
possibilidade de comportamentos oportunsticos
(WILLIAMSON, 1985), aos quais esto sujeitos os relacionamentos de empresas de qualquer natureza, principalmente as redes de subcontratao. Mesmo que
previstos, no tm como ser totalmente explicitados
em contrato, o que se agrava, considerando-se o
comportamento oportunstico ex-post. Portanto, embora os contratos sejam necessrios, preciso haver
outras formas de coordenao no cotidiano de relaes entre contratante e contratada, de forma a obter
um conjunto integrado de atividades, apesar de desenvolvidas em espaos empresariais distintos.
Essa tarefa de gesto das atividades dos diferentes
parceiros tende a ser atribuda ao setor de compras,
que passa, assim, a desenvolver atividades de maior

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complexidade que aquelas tradicionalmente a ele

atribudas. A gesto de compras adquire feies de
natureza mais estratgica, uma vez que tem de construir uma nova estrutura de fornecimento abandonando o papel de simples pesquisador de opes
existentes no mercado. As condies de coordenao
de rede de fornecimento so bem mais complexas
que no caso de simples relaes de compra e venda.
Complexidade que cresce com o aumento do nmero
de fornecedores, limitando a imposio de mecanismos como o leilo para obter os resultados esperados.
Entre outros motivos, conforme ressaltado por Brito
& Roseira (2003), pelas especificidades, pelos interesses diversos e pela possibilidade do desenvolvimento de interaes no interior do grupo de fornecedores. com essa complexidade que o setor de
compras tem de lidar, se a ele cabe a coordenao
da rede de fornecimento, como no exemplo que ilustra este estudo, o que obriga a reviso no s das
prticas, mas de sua posio na estrutura organizacional e de poder de deciso na empresa contratante.
Deve-se observar que a nfase neste trabalho
sobre a empresa da qual partiu a deciso de externalizao de parte das atividades para uma rede de
fornecedores. Entretanto, a continuidade (mais de
dez anos) sinaliza que a integrao na rede de fornecedores da grande empresa propicia, ao menos
para parte dos contratados, resultados considerados
satisfatrios. Pode-se supor que a externalizao,
apesar da evidente assimetria de poder (a favor da
contratante), vem sendo gerida de forma a construir
relaes duradouras com os fornecedores. Para tanto,
a contratante no pode manter-se apegada viso
mais convencional para o setor de compras, a do
leilo em busca do menor preo, utilizando o poder
da compradora para pressionar por redues de valores e acirrar a concorrncia em preos entre os
fornecedores (atuais e potenciais). Alm disso, a
percepo dos tomadores de deciso no setor de
compras da contratante de alguma forma deve superar o que Ford et al. (2002) consideraram como os
trs mitos que usualmente afetam o pensamento sobre o comportamento nos negcios.
Quanto ao primeiro, o mito da ao, pelo qual as
relaes entre as empresas so do tipo uma age, a
outra reage, a superao significa ver as empresas
como membros de uma rede de negcios com empresas ativas e heterogneas, interagindo umas com

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as outras, procurando solues para seus diferentes

problemas.
Quanto ao segundo, o mito da independncia,
considera-se que cada empresa pode desenvolver sua
prpria anlise do ambiente em que concorre, desenvolver e implementar sua prpria estratgia independente, baseada em seus prprios recursos, levando em conta suas prprias competncias. A superao desse mito significa considerar a interao nas
relaes entre as empresas, com interdependncias
em termos de vendas, compras, informao, desenvolvimento tecnolgico etc. Isso faz com que tenham
limitada liberdade para agir ou construir estratgias,
isto , o resultado de suas aes ser fortemente influenciado pelas atitudes e aes dos demais componentes da rede. A posio de uma empresa na rede
baseada no conjunto de suas relaes, e essa posio
no esttica, muda pela interao com outras empresas em diferentes posies na rede.
O terceiro mito, o da plenitude, tem a ver com a
concepo de que uma empresa autossuficiente
para desenvolver uma estratgia tal que lhe permita
reunir e organizar os recursos e competncias de que
necessita. A superao desse mito significa aceitar
que nenhuma empresa dispe de todos os recursos
de que precisa, isto , uma empresa depende de recursos, competncias, aes e intenes de fornecedores, distribuidores, clientes e, mesmo, de concorrentes. Fica evidente a racionalidade da formao de
redes de relacionamentos para prover o acesso de
uma empresa aos recursos de outras.
Dessa perspectiva, os limites de uma rede de empresas tornam-se menos ntidos e menos fechados,
pois cada participante de uma rede pode participar
de outras redes, expandindo a cadeia de relaes e
de interdependncias, de tal forma que uma empresa
no tem poder de controle sobre o total dessa rede
expandida, at porque pode no conhec-la integralmente. Com isso, o setor de compras ou qualquer
outro setor a quem caiba a gesto das relaes na
rede de fornecedores, mesmo no caso de uma grande
empresa compradora, no tem poder total sobre o
conjunto dos relacionamentos associados rede. Essa
percepo importante e deve permear as aes no
setor e seu reposicionamento, quando necessrio,
para que a rede de fornecedores seja uma fonte de
vantagens.

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3. ASPECTOS CONSIDERADOS NA DECISO DE

FORMAR, COORDENAR E CONSOLIDAR UMA
REDE DE FORNECEDORES: EXEMPLO DE
UMA GRANDE EMPRESA MULTINACIONAL
3.1. O contexto da deciso de desenvolver
uma rede de fornecedores
A empresa contratante uma grande multinacional, atuando h longo tempo no Brasil, com uma
ampla gama de produtos, utilizados como insumos
por empresas de diversas indstrias. A situao concorrencial confortvel, quase de monoplio, de que
desfrutou durante anos, foi sendo ameaada com a
intensificao da concorrncia no mbito mundial e
no Brasil, quadro que se acentuou a partir de 1990,
o que levou a alta direo da empresa a iniciar um
processo de profunda reestruturao.
nesse contexto que se insere a deciso de intensificar a externalizao de parte das atividades anteriormente desenvolvidas no interior da empresa, como
uma das formas de manter a competitividade e de atingir
as metas de custos impostas pela matriz. Essas metas
deveriam ser alcanadas em uma situao na qual a
posio da empresa no mercado no era mais a de quase
monoplio. Portanto, seu poder sobre os preos praticados ficou bastante reduzido. O preo resultante da
frmula convencional de somar todos os custos, diretos
e indiretos, tributos, e a eles agregar uma margem de
lucro desejada, que tinha de ser aceito na ausncia de
concorrentes, passou a ser submetido a comparaes
com o preo de mercado, formado por concorrentes
no mercado nacional e internacional. De empresa com
grande autonomia na determinao dos preos com base
fundamentalmente nos custos, a empresa passou a ter
como referncia os preos de mercado.
Para manter a competitividade, no poderia se
afastar muito desse preo de referncia, a partir do
qual, portanto, deveriam ser revistos os custos, de
forma a preservar as margens esperadas pela matriz.
Isso significou forte presso para racionalizao e
reduo de custos. Entretanto, a direo da filial no
Brasil reconhecia que no seria suficiente passar a
comprar servios e etapas dos processos produtivos
de terceiros pelo menor preo, ao invs de realizlos internamente. Alguns desses servios eram considerados estratgicos, e falhas poderiam comprometer de forma grave os processos produtivos. Isso
caracteriza uma das situaes nas quais, conforme

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ressaltado por Bocconcelli & Hkansson (2008),

necessrio reconhecer que o desenvolvimento de
interaes com maior contedo de cooperao com
os fornecedores seria mais eficiente em termos de
ganhos em custos (indo alm do clculo do custo
por operao individual de compra) que relaes
estritamente de mercado.
A deciso da direo geral da empresa foi a de
dar incio a um programa de desenvolvimento, qualificao e integrao de fornecedores, formando uma
rede de subcontratao, sem perder o controle das
atividades desenvolvidas por terceiros, algumas no
interior da empresa, outras nas instalaes das empresas contratadas.
O programa, iniciado no ano de 1994, englobou
46 fornecedores de produtos e servios, que, integrados em uma rede de subcontratados, contribuiriam, na viso da direo geral da empresa, para
configurar uma estrutura descentralizada, mas com
controle sobre os requisitos de qualidade, prazos e
preos, por meio de relaes entre cliente e fornecedores mais estveis e cooperativas. Para tanto, foi
necessria a criao de uma equipe interna para coordenar todo o processo. Aos poucos, todas as atividades pertinentes foram sendo concentradas no setor de compras, que se transformou para viabilizar o
processo de integrao dos fornecedores empresa
contratante. A expectativa era de racionalizar e obter
ganhos nos custos totais de aquisio de produtos e
servios, pela reduo da necessidade de controles
internos, menor variabilidade e falhas, diminuio de
inspees e de refugos, adequao de produtos ou
servios em funo do maior conhecimento dos fornecedores sobre as necessidades da contratante.
O desafio para o setor de compras foi o de encontrar condies de alcanar esses resultados sem comprometer a viabilidade financeira das empresas fornecedoras. Estas, para poderem praticar preos competitivos no padro da empresa contratante, deveriam
aumentar a produtividade. Dada a natureza das etapas do processo e dos servios externalizados, que
exigem longo tempo de aprendizado, no poderiam
ser praticadas relaes estritamente de mercado, contando-se com a disponibilidade de ofertas ao menor
preo. Embora com maior poder de negociao, o
setor de compras da empresa tinha de levar em conta
o limite imposto pela interdependncia cliente/
fornecedor. Os ganhos em custos e de outra natureza

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teriam de resultar do sistema articulado empresa

contratante/contratadas, com certo grau de confiana.
O setor de compras no formato tradicional no
era mais suficiente e teve de ser reestruturado, de
forma a se tornar um setor de desenvolvimento e de
gesto com os fornecedores. A seleo de fornecedores continuou a ter como foco a reduo dos custos totais, mas passou a levar em conta tambm a
preservao dos fornecedores considerados capazes
de integrar o sistema da empresa contratante. Isto
, a anlise dos fornecedores passou a considerar
no s o preo por eles oferecido para obter o contrato, mas tambm se o candidato a fornecedor reunia as condies para manter esse preo, sem que
sua prpria sobrevivncia ficasse ameaada.
A poltica de compras da empresa contratante
fundamental nesse aspecto, pois o preo tem de ser
visto, sem excluir sua importncia, como um dos componentes do custo total da compra, e no como elemento nico. Ademais, se a empresa contratante a
coordenadora de todo o processo, cabe ao setor de
relaes com fornecedores novas feies do antigo
setor de compras, a busca de opes para a reduo
do custo conjunto do comprador e do fornecedor e
preservao/ampliao de sua competitividade. Se uma
das partes tiver problemas graves, os efeitos desdobrarse-o de forma expressiva para a parceira, mesmo sendo
ele o elo mais forte da rede, ou seja, a rede constitui
uma unidade competitiva. Como no topo da hierarquia, em termos de poder, est a empresa contratante,
e como ela a responsvel pelo produto final, cabe a
ela a iniciativa de investir, no necessariamente com
recursos financeiros, na qualificao da rede de fornecedores e no compartilhamento de informaes e
conhecimentos em seu interior, de maneira a reunirem
as condies para se alinhar de forma adequada aos
processos produtivos da empresa contratante.
3.2. Passos e procedimentos
O processo de externalizao envolve diferentes
etapas, dentre elas a prpria deciso, a seleo de
fornecedores e o desenvolvimento de relaes com
o conjunto de fornecedores selecionados. Essa etapa
crucial para a constituio de um sistema de interligaes, integrado, uma rede, distanciando-se de
relaes estritas de compra e venda. Esse resultado
esperado no decorre automaticamente da deciso

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de externalizar e da escolha de um conjunto de

fornecedores. O desenvolvimento de relaes mais
estveis entre a empresa contratante requer a construo de um meio propcio ao conhecimento mtuo
e ao compartilhamento.
Com esse objetivo, a opo foi por um programa
extenso de integrao e qualificao de fornecedores,
que passariam a ser componentes importantes da
estratgia da empresa contratante e quase parte de
sua estrutura. Foi definida uma equipe inicial da empresa contratante para conduzir o processo. Essa
equipe, nos limites da autonomia que lhe foi concedida, em algumas etapas buscou o apoio de especialistas de uma instituio de ensino e pesquisa, principalmente nas atividades de diagnstico e qualificao dos fornecedores.
As atividades abrangeram 33 empresas, com, no
mximo, cem empregados, fornecedoras de diversos
servios, produtos e equipamentos, predominantemente ligados a embalagens, atividades de manuteno e produtos para os laboratrios. Alm dessas, foram agregadas ao programa mais 13 empresas, empreiteiras, desenvolvendo servios continuados nas instalaes da contratante, totalizando 46 participantes.
Escolhidos os fornecedores, inicialmente foram convidados a participar de diversos encontros na empresa
contratante, visando integrao entre si e com a
contratante. No primeiro desses encontros, esteve
presente o presidente da empresa contratante, com o
intuito de deixar claros os objetivos e a importncia
do programa para os resultados esperados da filial no
Brasil, destacando o fato de o programa estar inserido
no contexto da estratgia global da contratante. No
se escondeu a presso das metas a que a contratante
estava submetida, e tampouco que seus efeitos seriam,
certamente, estendidos para a rede de fornecedores,
incluindo os participantes do programa.
Do lado das empresas contratadas, pelo depoimento dos seus representantes, as expectativas estavam, no geral, voltadas para o ato de aprender a
fazer negcios com grandes empresas, aprimorar as
tcnicas de gesto e a organizao para a qualidade.
Enfim, enriquecer o currculo da empresa pelo fato
de ter sido selecionada para integrar a rede de fornecedores de uma grande empresa multinacional.
Esperavam, com isso, melhorar as condies de concorrncia e obter novos clientes. Alm disso, con-

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sideravam que poderiam ter ganhos no fluxo de caixa

pela garantia de certo volume de compras.
Nesses encontros iniciais, foram definidas as atividades que comporiam o programa, dentre as quais
cursos com tpicos como produo, logstica, custos,
finanas, vendas, qualidade etc., avaliados pelos participantes como importantes para a qualificao da
empresa. Em paralelo aos cursos, foi sendo realizado
um diagnstico nas empresas fornecedoras para identificar os pontos fortes e os principais gargalos que
deveriam ser superados para que a contratada pudesse
cumprir os requisitos da contratante. A equipe (da
qual os autores deste texto participaram) para o conjunto de atividades foi composta pelos especialistas
convidados, e, para acompanhamento, por profissionais da empresa contratante e da fornecedora.
Para orientar e agilizar o diagnstico e o curso,
julgou-se importante o levantamento da percepo
dos representantes das empresas (os prprios empresrios ou diretores e gerentes por eles indicados para
participar integralmente do programa) quanto aos
problemas mais frequentes por elas enfrentados, possveis solues e aes conjuntas, como instrumento
para melhorias nas empresas e para reduo de custos. Para tanto, os participantes foram organizados
em grupos a fim de debater questes propostas por
um moderador, em um procedimento do tipo grupo
focal. Essa uma tcnica de pesquisa qualitativa para
obteno de dados por meio da interao em grupo,
discutindo tpico sugerido pelo pesquisador, conforme definio de Morgan (1996). Apesar das limitaes desse tipo de pesquisa, julga-se que ela foi pertinente (ver, por exemplo, GONDIM, 2002), tendo em
vista que o objetivo era que os participantes explicitassem suas percepes quanto a possveis fragilidades das organizaes ali representadas e apresentassem ideias, que foram posteriormente sistematizadas e serviram para a elaborao de roteiro detalhado para a realizao de diagnstico nas empresas.
O diagnstico ficou a cargo dos prprios participantes, acompanhados dos membros da equipe, e
foi sendo realizado em paralelo ao curso, de forma
que o contedo desenvolvido em cada etapa fosse
aplicado e sua funcionalidade avaliada e complementada quando necessrio. Quando identificadas
deficincias que requeriam maior ateno, recorreuse a consultorias, a cargo da equipe.

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O levantamento por meio da tcnica de grupo focal

e os resultados do diagnstico, alm dos pontos levantados pelos participantes ao longo dos cursos, indicaram os aspectos que deveriam ser superados pelos fornecedores com o propsito de se adequarem aos requerimentos da empresa contratante e tambm de estarem mais bem preparados para concorrer no mercado.
Os principais pontos estavam relacionados basicamente ao desconhecimento dos mtodos de clculo
de custos e de formao de preos, a deficincias na
gesto financeira, ausncia ou inadequao dos
controles de gesto geral da empresa e excessiva
centralizao das decises, acompanhada, como seria de se esperar, de pouco tempo para pensar estratgias direcionadas prpria empresa e prospeco
de novas oportunidades de negcios. Com isso,
estavam sujeitas situao de refns da instituio
contratante e coordenadora do processo de desenvolvimento da rede de fornecedores.
Para a empresa contratante, o conhecimento das
fragilidades dos fornecedores, associado ao maior
poder relativo, poderia significar melhores condies
para pressionar por redues de preos. No entanto,
tal prtica, aparentemente bastante atrativa, poderia
levar os fornecedores a uma situao insustentvel,
comprometendo, ao final, os resultados da contratante e inviabilizando o objetivo de consolidar a rede
de fornecedores. A observar que, apesar das fragilidades, os fornecedores apresentavam pontos fortes.
Dentre eles, qualidade de produto e flexibilidade para
atender com qualidade, prazo e sem significativas
alteraes no preo, demandas com especificaes
no usuais da contratante, isto , um conjunto de
competncias desejadas pela empresa contratante.
Com o programa de qualificao dos fornecedores,
foram obtidos benefcios para ambas as partes. Do lado
dos fornecedores, eles aprenderam e implementaram
sistemas de custos, melhorias na gesto financeira e
de estoques, na rea de vendas e marketing, e, principalmente, prepararam-se para depender em menor
grau da empresa contratante, aumentando o leque de
clientes. Esse aspecto foi particularmente relevante, pois,
se algumas empresas foram convidadas a ampliar o
fornecimento para a contratante, outras tiveram os
contratos vencidos e no renovados.
Para a empresa contratante e coordenadora do
programa, foram obtidos ganhos por melhorias no

42

desempenho logstico do fornecedor, reduo dos custos de estocagem, e, em alguns casos, reduo de preos, tendo como base para a negociao um aumento
do volume de compras e uma ampliao do prazo dos
contratos. Alm disso, com a consolidao da rede,
houve reduo do nmero de fornecedores ocasionais, e o total de fornecedores foi reduzido em
cerca de 50%. A reduo do nmero de fornecedores
contribuiu para a simplificao do processo de compras
e de gesto da rede de fornecedores, propiciando
reduo dos custos relacionados a esse processo.
Um resultado importante e um dos objetivos do
projeto, apesar de nem sempre apreendido e valorizado no plano objetivo, foi a sensvel melhora nas
relaes entre os fornecedores e os integrantes do
setor de compras da empresa contratante, o que,
obviamente, tem efeitos positivos sobre a competitividade da rede cliente/rede de fornecedores. Contribuiu significativamente para o estreitamento das
relaes comprador/fornecedor o fato de integrantes
do setor de compras da contratante terem participado
ativamente de todas as atividades do programa de
qualificao, pois isso permitiu um maior conhecimento sobre os princpios bsicos de ambas as partes,
e propiciou oportunidade para debates sobre condies de compra e venda, requisitos esperados para
um fornecedor ser parte integrante da rede etc.
Esse aspecto foi um dos mais ressaltados no seminrio organizado ao final do programa, novamente
usando-se a metodologia de grupo focal para identificao e sistematizao da percepo dos participantes quanto aos resultados, e tambm para orientar os passos a partir de ento. Na sequncia dos
debates, ficou definido que, dado o objetivo de aumentar a integrao contratante/contratadas, deveriam ser definidos, em conjunto, critrios para avaliar
o desempenho dos fornecedores; um plano de
melhorias, nos processos de contratao e nos de
fornecimento, e um sistema para acompanh-las;
maior transparncia (das duas partes) nas negociaes, afastando-se das relaes de mercado, coordenadas basicamente pelo preo; aproximao entre
contratadas, contratantes e usurios internos da contratante; colaborao com os fornecedores para tornar os seus processos mais confiveis e menos custosos; aproximao do planejamento das duas empresas; e, principalmente, mudana no perfil do
departamento de compras da empresa-me, aproxi-

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mando-o mais de um locus de definio de contratos

mais negociados, de carter menos impositivo.
Diante dos resultados, o escopo do projeto foi ampliado. Foram programados seminrios mensais, durante um ano, para a discusso de problemas definidos
pelos empresrios, alm de visitas de apoio na soluo
de problemas especficos. Por outro lado, a nova realidade evidenciou a necessidade de forte reestruturao
do setor de compras da contratante, que deveria assumir as funes de relaes com clientes (internos e
externos), afastando-se das convencionais funes
principais, as de avaliao com base predominantemente nos preos. Entretanto, como a reduo de
custos no desaparece como objetivo, a rede de relaes evolui, mas no sem tenses, tanto no campo
das relaes comerciais, compra/fornecimento, quanto
no campo das relaes interpessoais, atores da empresa contratante e das empresas contratadas.
sob essas inevitveis tenses que o setor de compras tem de ser repensado e reestruturado, considerando-se que os fornecedores so parte integrante
das estratgias de competitividade da contratante, e
que constituem um meio de se alcanarem os benefcios de uma situao de quase integrao com
as de uma estrutura descentralizada. Tais benefcios
significam reduo de custos, embora nem sempre
custos visveis em temos contbeis. Ao longo do
tempo, o processo de mudana na direo de um
setor de compras (mais precisamente, de relacionamento com os fornecedores) adequado gesto
de uma rede cliente/fornecedores mais integrada
passou a ser tratado como um componente importante da estratgia da empresa. Essa mudana se
deu por meio de uma sequncia de estgios, conforme se detalha na prxima seo.

4. REORGANIZAO E ADAPTAO DO SETOR

DE COMPRAS COORDENAO DA REDE
CLIENTE/ FORNECEDORES
O carter estratgico do programa apresentado e
analisado no item anterior fica evidente quando se
considera que a aquisio de componentes, materiais
e servios a serem utilizados na fabricao de produtos
pode ser considerada a atividade responsvel por um
dos maiores integrantes do custo de produo. No
exemplo da empresa multinacional que ilustra este

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trabalho, o percentual das compras sobre o faturamento

sem impostos da diviso Amrica Latina chegou, em
2007, a 70% (de US$ 1,5 bilho de faturamento).
Apesar da importncia da funo compras,
durante muito tempo ela foi considerada uma atividade administrativa, de perfil reativo s decises tomadas no mbito de outras funes, principalmente
de produo e manuteno. Isso era mais evidente
at 1990, pois, como j mencionado, a empresa desfrutava das vantagens da posio de monopolista
em todas as linhas de produtos e mercados em que
atuava. Com o poder de repassar custos a preos,
no havia uma preocupao acentuada com a racionalizao e a economia nas compras.
Com as mudanas no cenrio econmico, principalmente com a abertura comercial, a organizao
passou a enfrentar intensa concorrncia. Com isso, a
gesto rigorosa de custos passou a ser uma das
prioridades da direo da empresa. Foram implementadas novas formas de gerenciamento da produo,
com a introduo de conceitos como just in time (JIT),
gerenciamento pela qualidade total, reduo do ciclo
de produo de novos produtos, dentre outras prticas
que buscavam a reduo de custos e a melhoria de
qualidade para maior competitividade no cenrio
interno e externo. Essas aes tiveram impacto direto
nas funes compras e suprimentos, que, da
posio confortvel no perodo de monoplio, tiveram
de se adaptar e adotar novas prticas de gerenciamento
para o setor, assumindo, ento, posio relevante na
construo de vantagens competitivas para a empresa.
A reorganizao do setor ocorreu em quatro estgios,
da submisso a outras funes, at a posio de participante ativa na formulao da estratgia da organizao, com a responsabilidade de coordenar a rede de
fornecedores, conforme se explicita a seguir.
O primeiro estgio, de perfil reativo, que predominou at 1994, caracterizava-se pela pouca agregao de valor realizada pelo setor responsvel por aquisies de bens e servios. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou servios realizavam
quase todas as atividades associadas negociao.
Ao setor de compras cabiam apenas as atividades
mais operacionais das transaes, isto , emisso da
ordem de compra (tiradores de pedidos), acompanhamento da entrega, e escriturao de contratos
cujas clusulas j estavam previamente acertadas
entre o setor interno, departamento jurdico, requi-

43

A GESTO ESTRATGICA DAS COMPRAS COMO POLTICA PARA REDUZIR CUSTOS

sitante e o fornecedor. Os profissionais de compras

eram meros executantes de acordos definidos por
terceiros, a includos seus prprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estgio, o
comportamento era reativo, respondendo aos estmulos das outras funes que requisitavam suas atividades. Devido falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de compras era
empregada em atividades emergenciais. O desempenho do departamento e das pessoas que o integravam era avaliado por meio de indicadores relacionados ao nmero de pedidos de compras que cada
comprador colocava por ms. Havia pouca comunicao entre o pessoal de compras e os outros departamentos da organizao, o que reduzia a visibilidade
desse departamento pelos demais na estrutura organizacional. Alm disso, o modelo de compras era descentralizado, ou seja, cada site da empresa dispunha
de departamento de compras prprio. A comunicao
entre os diversos setores de compras praticamente
no existia e as compras, exceto as de matrias-primas, eram feitas de fornecedores locais.
No segundo estgio, de perfil mecnico, que vigorou
entre 1994 e 1997, as aquisies passaram a ser
conduzidas dentro do departamento de compras e pelo
setor competente dentro desse departamento para o
tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que
possua as habilidades necessrias para o tipo de aquisio
planejada. Nessa poca, foi adotada a concepo do
comprador/produto, acatando-se a sugesto de
consultoria (mais voltada para a indstria automobilstica).
A comunicao com os departamentos demandantes e
com os usurios foi incentivada, com o propsito de
aprimorar o entendimento das necessidades do cliente
interno. Iniciou-se, tambm, a comunicao com os departamentos de compras dos demais sites e foi criado o
Grupo de Negociao Integrada, com representantes
dos diversos departamentos de compras. Foram eleitos
25 segmentos de materiais e servios comuns com
potencial de tratamento corporativo, visando a ganhos
de escala nas negociaes.
Nessa fase, comeou a surgir a preocupao com
reduo de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotao, otimizao do fluxo
logstico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informao antecipada
aos fornecedores sobre previses das necessidades de
bens e servios por meio de contratos ou acordos de

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fornecimento. Observou-se uma evoluo nas tcnicas

e nas prticas em relao fase anterior em busca da
modernizao, embora ainda no fosse possvel
verificar-se um direcionamento estratgico. Em outros
termos, o setor de compras ainda atuava de forma
mecnica e sem participao nas estratgias competitivas da empresa. Entretanto, era mais visvel na estrutura organizacional, e os indicadores de desempenho
j levavam em conta a reduo de custos e a eficincia
nas atividades cotidianas do departamento.
A alta direo da empresa comeou a reconhecer
a importncia do desenvolvimento profissional dos
integrantes do setor, mas ainda no enxergavam o
potencial do que tais profissionais poderiam proporcionar organizao. Nesse perodo, foi dado incio
ao processo de desenvolvimento de fornecedores objeto do item anterior deste trabalho. Embora a alta
direo da empresa comeasse a reconhecer a contribuio que o desenvolvimento da funo compras
poderia ter na rentabilidade da empresa, o prprio
setor, pelos hbitos cultivados ao longo de 20 anos,
no estava preparado para uma atuao mais ativa
em assuntos estratgicos.
Como no primeiro estgio, no segundo, as atividades do setor de compras ainda eram, predominantemente, de cunho operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo, tais como: anlise das
mercadorias/servios pesquisa dos requerimentos
e caractersticas dos produtos e servios a serem
adquiridos; pesquisa de mercado identificao das
caractersticas do mercado para a aquisio de mercadorias/servios; conciliao das informaes de
mercado com os requerimentos do consumidor interno, de modo a facilitar a aquisio das suas solicitaes; colocao de pedidos (ordem de compra) junto
ao fornecedor; acompanhamento do pedido gerenciamento do processo de obteno com o objetivo
de acompanhar o andamento do pedido e, portanto,
revelar o seu status junto ao fornecedor; previso
das necessidades futuras e transmisso dessas informaes aos fornecedores; verificao de desempenho
dos fornecedores com base nos quesitos de custo,
entrega e qualidade.
O terceiro estgio, de 1997 a 2003, j pode ser
classificado de comportamento mais ativo, de perfil estratgico. Nesse estgio, o foco das atividades de compras
deixou de ser essencialmente ttico e comeou a lidar
com questes mais abrangentes e de repercusso de

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maior prazo. O tema central passou a ser a otimizao

do custo do ciclo de vida, com a preocupao em se
adicionar maior valor para a empresa por meio da anlise
de valor e engenharia de valor dos materiais, de reduo
da complexidade e de um maior envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos.
Nessa fase, o cliente interno passou a participar
dos processos de aquisies, com o intuito de se
assegurar de que todos os aspectos tcnicos e do custo
total fossem adequadamente considerados. O setor
de compras iniciou a prtica de apoiar a estratgia
competitiva da empresa por meio da adoo de
tcnicas, mtodos e atividades que pudessem fortalecer a posio competitiva. Nessa fase, surgiram as
equipes com representantes dos diversos setores da
organizao (equipes multifuncionais) para seleo de
fornecedores e aquisio de bens e servios. A essa
altura, j com o processo de desenvolvimento de fornecedores consolidado, estes passaram a ser considerados como um recurso valioso, e, portanto, sua seleo conduziu-se de forma cuidadosa, pois se tornariam
parte integrante da rede de fornecedores da empresa
e de sua estratgia de competitividade. O profissional
da funo compras tambm passou a ser considerado
outro recurso valioso, pela experincia que comeava
a acumular no trato de questes estratgicas. Em
1997, em consonncia com o estgio em que o setor
de compras se encontrava, e tambm levando em
conta a caracterstica dos produtos (por linha, no
muito diferenciados), a empresa adotou o modelo de
compras centralizadas ou corporativas, elevando o
departamento ao status de Direo de Compras, respondendo, hierarquicamente, para uma vice-presidncia mundial e, funcionalmente, para a presidncia
da empresa para a Amrica Latina. Essa deciso pode
ser considerada um marco para o papel estratgico
do setor de compras na empresa.
No quarto estgio, com incio em 2003 e que
continua at o momento atual (2009), complementase a integrao de compras estratgia competitiva
da empresa. Tal funo passou a constituir parte de
um esforo conjunto com as outras funes correlatas
a fim de formular e implementar um plano estratgico para a empresa em mbito mundial. As atividades e estratgias definidas para a funo compras, ao mesmo tempo em que apoiam a estratgia
competitiva da empresa, so dela derivadas. Nesse
processo, deu-se o adensamento do contedo do
setor, que passou a ter feies mais definidas como
Gesto & Regionalidade - Vol. 25 - N 74 - mai-ago/2009

coordenador da rede de fornecedores, ela prpria

com carter estratgico mais bem definido.
O papel ocupado por esse setor, em sua nova configurao de responsvel pelas relaes com fornecedores, pode ser mais bem percebido, levando-se
em conta fatores tais como: posio na estrutura
organizacional, percepo dos outros setores a respeito de compras, disponibilidade de tecnologia de
informao e amplitude de deciso, que constituem
o apoio ao posicionamento estratgico do setor de
compras e relacionamento com fornecedores.
Quanto posio na estrutura organizacional, no
estgio atual, a posio hierrquica do setor, vice-presidncia para a Amrica Latina, permite o acesso direto
ao alto escalo da empresa na matriz e a outras vicepresidncias, e, portanto, o acesso a informaes estratgicas (assim como fornece informaes estratgicas
ao alto escalo). Sem essa facilidade, a agilidade no
processo de tomada de decises ficaria prejudicada.
A percepo organizacional diz respeito ao conceito que as demais funes e a alta direo atribuem s
atividades desenvolvidas pela funo compras e s
relaes com os fornecedores. A percepo pode assumir
uma conotao negativa ou positiva. A percepo de
um relacionamento antagnico com os fornecedores,
por exemplo, traz uma conotao negativa e, por conseguinte, de menor status da funo na organizao,
visto que o direcionamento estratgico no nvel mais
elevado da organizao est voltado para a construo
de relacionamentos duradouros e de parceria no interior
da rede de fornecedores. A percepo positiva, por outro
lado, resulta em maior participao em atividades de
significativa importncia para a empresa, como em
processos de tomadas de deciso estratgicas, no
escritrio central na matriz, por exemplo, em que
considerada a sua opinio, e tambm sua influncia no
planejamento de longo prazo da organizao.
A disponibilidade de tecnologia de informao
agiliza o processo de comunicao entre os diversos
setores da empresa. Com a adoo do SAP1, mundialmente, em 1998, a troca de informaes com os
demais sites das outras regies foi facilitada, o que
se ampliou com a adoo, em 2003, de uma lingua-

Termo com que ficou conhecido o software de gesto integrada

de negcios, da empresa alem SAP (Systems Applications
and Products in Data Processing). Em portugus: Sistemas,
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados.

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A GESTO ESTRATGICA DAS COMPRAS COMO POLTICA PARA REDUZIR CUSTOS

gem comum, por meio da qual todos os produtos

tm o mesmo cdigo, qualquer que seja a regio.
A amplitude de deciso diz respeito quantidade e
qualidade do conjunto de decises das quais participam os profissionais de compras e de relacionamento
com os fornecedores, tais como o seu envolvimento nas
decises de previso, identificao de fornecedores internacionais (global sourcing), reduo da base de fornecedores, projetos para aquisio de bens de capital,
anlise de valor, qualidade e planejamento estratgico.
A orientao estratgica da funo compras e
do relacionamento com fornecedores conforme implementada pela empresa situa o strategic sourcing
como mecanismo de implementao dos conceitos
estratgicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e integrao das competncias e
capacidades dos fornecedores no sentido de serem
obtidas vantagens competitivas. Essas vantagens podem estar relacionadas com a reduo de custos,
mas no se esgotam nesse objetivo, estendendo-se
para o desenvolvimento de tecnologia, o aprimoramento de qualidade, a reduo do tempo de ciclo
para atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, tambm, a reduo do tempo necessrio para
o oferecimento de novos produtos aos clientes.
Para que o processo de strategic sourcing alcanasse os resultados mencionados, sua implementao
no ficou restrita ao setor de compras. Foi necessria a
integrao com representantes de todos os segmentos da empresa, possibilitando a formao de grupos
de trabalho, com participantes de marketing, finanas,
produo, controle de qualidade, engenharia de manuteno e investimentos, planejamento estratgico e
outros. Esses especialistas trazem experincias diversas,
amplitude de conhecimento tcnico e proporcionam
anlises mais consistentes das necessidades da empresa.
A seleo de fornecedores, por exemplo, uma
prtica que, no cenrio estratgico, assume propores bem diversas daquelas observadas na seleo
tradicional, na qual a anlise dos candidatos ficava
restrita ao setor de compras, em sua configurao
mais restrita, considerando apenas preo, qualidade
e entrega. Na nova configurao, com a responsabilidade ampliada para a coordenao da rede de fornecedores, e com a contribuio de outros setores
da empresa, os critrios para anlise englobam, alm
dos j mencionados, capacidade de gerenciamento
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do fornecedor; capacidade de processo e tecnologia;

aderncia regulamentao do ambiente; sade financeira; programa da produo e sistemas de controle; capacidade dos sistemas de informao; e potencial de relacionamento de longo prazo.
Nas funes ampliadas de relacionamento com
fornecedores, o setor de compras lida atualmente com
questes relativas definio de uma base adequada,
quantitativa e qualitativamente, de fornecedores;
consolidao da rede fornecedores; definio de
formas para seu envolvimento no desenvolvimento
de novos produtos; certificao; avaliao de fornecedores, considerando outros critrios alm dos tradicionalmente praticados, como o impacto, em termos
de custos, para o comprador, por exemplo, proporcionado por uma entrega atrasada, ou seja, o custo
de uma no conformidade; ao gerenciamento da qualidade dos fornecedores; ao gerenciamento de relacionamento de longo prazo com os fornecedores; e a
aquisies globais (global sourcing). H que se considerar, ademais, um aspecto realado por Pedersen,
Torvatn & Holmen (2008), a necessidade de desenvolvimento de um conjunto de competncias no interior do setor de compras e de relacionamento com os
fornecedores que permita lidar com heterogeneidade
de fornecedores, aspecto particularmente acentuado
no caso do exemplo aqui tratado. Enfim, lidar com
um conjunto complexo de atividades, levando-se em
conta que o objetivo final obter os totais benefcios
de uma base mundial de fornecedores, como uma
das fontes de competitividade da empresa. A esse
respeito vale mencionar, preservando-se o necessrio
sigilo, que os ganhos obtidos pelo setor de compras
em sua nova configurao, em 2007, alcanaram 5%
do total de compras. Ganho cujo montante foi suficiente para um importante investimento na ampliao
da capacidade produtiva. A continuidade de tais ganhos est vinculada ao reconhecimento de que os fornecedores tambm devem se beneficiar para que a
rede permanea.
O processo de desenvolvimento de interaes
virtuosas, conforme advertiram Bocconcelli & Hkansson, no pode ter fim. Esforos devem ser dirigidos
para seu contnuo desenvolvimento. Para tanto, h
dois caminhos complementares: o processo consciente de desenvolvimento de relaes com cada particular fornecedor e a combinao sistemtica de cada
relao com algumas das outras relaes com forneGesto & Regionalidade - Vol. 25 - N 74 - mai-ago/2009

Maria Carolina de Azevedo Ferreira de Souza, Miguel Juan Bacic e Jos Maria Ramos Bernardes

cedores. Isso envolve um diferente nmero de atividades, algumas relacionadas ao uso e ativao de
recursos especficos, outras dizendo respeito ao desenho e ao controle do desenvolvimento, da produo
e do manejo de atividades, e um terceiro referindo-se
ao manejo das relaes com os parceiros. Os autores
fazem essas ponderaes a partir da anlise de um
caso, cujos resultados, pela semelhana, podem ser
estendidos para o exemplo aqui apresentado.
5. CONSIDERAES FINAIS
A funo compras tem um papel muito importante no controle e na diminuio de custos. A mudana de tica de obter os insumos no mercado,
aceitando-se de forma passiva o quadro existente de
fornecedores disponvel e negociando-se evento a
evento, para uma tica na qual os fornecedores vo
sendo moldados aos interesses da empresa por meio
da construo de uma base das relaes assentada

em um tecido de interaes capaz de integrar recursos especficos e desenvolver a cooperao entre as

partes, caracteriza a gesto estratgica das compras.
Ficou claro que a mudana ocorrida na funo
compras ao longo da histria da filial Brasil da empresa estudada, passando de uma funo de gerenciamento de pedidos para o gerenciamento da cadeia
de suprimentos, aumentou a complexidade das atividades no setor e levou a um reposicionamento na
estrutura hierrquica, principalmente pela potencial
capacidade de obter redues de custos nas aquisies,
nos transportes, nos estoques e na armazenagem. Essa
evoluo ocorreu em funo da percepo, por parte
dos executivos, quanto capacidade de obter significativas redues de custos por meio de um setor de
compras mais focado no relacionamento com os fornecedores, em ganhos de longo prazo pela preservao de uma rede de fornecedores, baseados em
negociao e em acordos, ao invs do foco nos ganhos
em cada operao individual de compra.

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