Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Sumrio
Prefcio, 6
1 INTRODUO ADMINISTRAO DE VENDAS, 7
1.1 Marketing e vendas, 7
1.2 Como se organiza a literatura de vendas, 9
1.3 Tarefas e tipos de vendedores e o novo papel de vendas, 10
1.4 Comportamento de compra, 14
1.5 O processo de vendas, 16
Resumo, 18
Questes para discusso, 18
2 UM MTODO DE PLANEJAMENTO E GESTO DA FORA DE VENDAS, 21
2.1 Introduo ao mtodo, 21
2.2 Planejamento e organizao de vendas, 23
2.3 Implementao de vendas, 26
2.4 Controle de vendas, 28
Resumo, 28
Questes para discusso, 29
3 ANLISE DE NECESSIDADES DO COMPRADOR E COMPREENSO DO PAPEL DE
VENDAS EM MARKETING, 32
3.1 Importncia da fora de vendas em marketing, 32
3.2 Relacionamento entre a estratgia empresarial e vendas, 34
3.3 Anlise do comportamento do consumidor e atividades de vendas, 36
3.4 Integrao dos esforos de vendas e marketing, 38
Resumo,42
Questes para discusso, 42
4 ANLISE AMBIENTAL,
ADMINISTRAO DE VENDAS, 45
DA
CONCORRNCIA
BENCHMARKING
EM
EM
VENDAS:
RECRUTAMENTO,
SELEO,
TENDNCIAS
DESAFIOS
NA
GESTO
DE
Prefcio
Quando Marcos Fava Neves e Luciano Thom e Castro convidaram-me para escrever o
prefcio deste livro, fiquei muito lisonjeado, pois comecei minha vida profissional como vendedor.
Atualmente, mesmo sendo gerente de Marketing e Vendas da maior central de inseminao
artificial da Amrica Latina e comandando uma equipe com mais de 200 vendedores espalhada
por todo o Brasil, considero-me um vendedor.
A emoo presente no ato de vender indescritvel. Cada profissional, no fundo, tem um
pouco de vendedor. O mdico, por exemplo, vende servios na rea de sade. Um dos
diferenciais o tratamento personalizado, que gera um vnculo de confiana entre profissional e
paciente.
Acredito que o bom vendedor j nasce com o dom, mas, no entanto, pode-se aperfeioar
estudando as tcnicas disponveis no mercado, pois uma venda feita de muita dedicao.
Deve-se acordar pensando nas metas a serem cumpridas, nos objetivos bem definidos, e tudo
pode ser aperfeioado atravs dos pontos de gesto destacados neste livro.
Antigamente, bastava conquistar um cliente e ponto final. Que viesse o prximo. Hoje
em dia, o que conta no conquistar um cliente, e sim mant-lo. E como fazer para mant-lo?
Para essa gesto, preciso ter conhecimentos de marketing, de estratgia, de administrao,
analisar o comportamento dos clientes, suas necessidades, suas possibilidades e,
principalmente, ter muita organizao e liderana.
Conhecer o mercado, os concorrentes, o posicionamento, a viso que o mercado tem
da empresa, entre outros atributos, so caractersticas fundamentais no vendedor do sculo 21,
que no sai com uma pasta embaixo do brao cheia de papis, mas sim com um notebook
conectado na Internet em qualquer lugar do mundo.
Um bom vendedor tenta resolver os problemas de seus clientes, independentemente de
terem relao ou no com seu produto. Muitos sabem do que se trata, mas, como o problema
no se relaciona com a empresa que representam ou com o produto que vendem, no ligam, at
fogem do assunto. O cliente est atento, esperando um auxlio, uma reao. Muitas vezes, um
simples - mas bom conselho vale uma relao de confiana, a mesma que citei entre o mdico e
o paciente. E isso, para um vendedor, a alma do negcio.
Fomente e participe do sucesso do seu cliente. Afinal, o sucesso do cliente o sucesso
do vendedor.
Lucio Cornachini
Diretor de Marketing e Vendas
Lagoa da Serra/Holland Genetics
1
Introduo Administrao de Vendas
Este primeiro captulo tem por objetivo iniciar o leitor em conceitos e ferramentas
fundamentais para a gesto de vendas. Primeiro mostrado como conceitualmente a
administrao de vendas se relaciona com a administrao de marketing. Depois so
apresentados as definies de vendas e diversos tipos de vendedores. Para a compreenso do
papel de um vendedor, mostrado o modelo de comportamento de compra de empresas e
finalmente apresentado o processo de vendas, que so as tarefas pelas quais os vendedores
passam para poder realizar uma venda. Aps a leitura deste captulo, o leitor saber descrever:
e promoo de vendas. Ou seja, vendas pessoais so uma das formas de a empresa levar sua
mensagem aos grupos de consumidores almejados por ela.
Outro ponto conceitual importante que a literatura especializada em canais de
distribuio (tambm uma das variveis de deciso de marketing) classifica vendas pessoais
como um formato de canal de distribuio. Ou seja, eles so agentes responsveis por levar os
produtos dos fabricantes aos clientes, tornando-os disponveis. Por exemplo, Coughlan et aI.
(2002) classificam vendedores de fabricantes como um canal de distribuio direto baseado no
fabricante. J no caso de representantes de venda, eles classificam como agentes de venda,
que podem ser baseados em fabricantes, atacadistas ou mesmo varejistas. Se o leitor pensar na
Avon, suas mais de 800 mil vendedoras so agentes de entrega dos produtos
(http://www.avon.com.br).
As definies de vendas a seguir mostram que de fato vendas so importantes no
processo de comunicao. A venda pessoal definida por Weitz et aI. (2004) como um processo
de comunicao pessoal em que um vendedor identifica e satisfaz s necessidades de um
comprador para o benefcio de longo prazo de ambas as partes. Segundo Czinkota (2001),
venda pessoal a comunicao verbal direta concebida para explicar como bens, servios ou
idias de uma pessoa ou empresa servem s necessidades de um ou mais clientes potenciais. O
processo de comunicao est na essncia de uma venda, no entanto o seu papel como
"distribuidor" de produtos em diversos momentos no pode ser ignorado.
Para Rogers (1993), venda pessoal o lado acentuado do marketing; porque quando
os representantes da empresa ficam frente a frente com os compradores em potencial. A fora
de vendas funciona como um elo entre a empresa e os clientes. O vendedor a empresa na
viso de muitos de seus clientes, pois as imagens so fortemente associadas. A verdadeira
diferena est relacionada com o papel que a fora de vendas pode ter em uma empresa. Ela
pode ser um canal de comunicao ou distribuio ou ambos, como na maioria das vezes.
No entanto, deve-se notar que mercados industriais compostos por outras empresas ou
instituies so caracterizados por um nmero menor de compradores e geralmente esto
concentrados geograficamente, se comparados a empresas que vendem a consumidores finais vendedores de produtos de consumo como alimentos e eletrodomsticos. Isso torna mais vivel
e eficaz o uso de vendedores para a realizao de vendas ao invs de vendas por telefone ou
mesmo pela Internet. Tambm as empresas possuem processos de compra mais complexos que
demandam uma pessoa que auxilie com informaes.
Geralmente so diversos participantes que influenciam a deciso final da compra de um
equipamento por uma empresa, por exemplo. Isso demanda ateno da empresa vendedora
para a identificao desses participantes e atendimento das diversas e diferentes expectativas,
muitas vezes desenvolvendo relacionamentos fundamentais com estes influenciadores. Esses
papis podem ser realizados por vendedores. Portanto, em processos de compra mais
complexos, sobretudo em mercados industriais (tambm chamados de business-to-business) o
papel de um vendedor se torna fundamental e isso ser refletido certamente na estrutura
organizacional e no oramento de marketing da empresa.
Dessa forma, em marketing industrial (o marketing praticado por empresas que vendem
a outras empresas), vendas pessoais recebem uma importncia muito grande, tornando-se muito
mais do que simplesmente uma ferramenta importante de comunicao ou um formato
importante de canal de distribuio, mas uma quinta varivel do composto de marketing das
empresas, como destacado na Figura 1.1. Nesses casos, muitas vezes o planejamento de
vendas ganha em importncia e influncia se comparado isoladamente ao planejamento de
comunicao ou mesmo de distribuio. Como ser visto nos captulos deste livro, essa funo
de marketing envolve diversas decises que podem ser vitais nas organizaes.
A funo vendas chega a receber de 1 a 40% das vendas de uma empresa em termos
de investimento. Aproximadamente 12% das pessoas empregadas no mundo trabalham em
funes de venda (ZOLTNERS et aI., 2001). Alm disso, a necessidade de aumentar a
fidelizao de clientes valiosos tem feito com que estratgias de vendas pessoais sejam
utilizadas em conjunto com programas de relacionamentos com clientes e automao de vendas,
como os programas de Customer Relationship Management (CRM). Tudo isso destaca a
relevncia do tema administrao de vendas.
Finalmente, uma vez considerada fora de vendas uma varivel do composto de
marketing, fundamental que a fora de vendas esteja totalmente integrada com os outros
elementos do marketing mix (produto, preo, comunicao e distribuio) para produzir o maior
impacto possvel.
Com o breve esquema conceitual apresentado acima, este livro est concentrado em
planejamento e administrao de vendas, que contm as principais decises relacionadas
implementao de uma fora de vendas de alto desempenho.
1.2 COMO SE ORGANIZA A LITERATURA DE VENDAS
Apesar de a gama de assuntos ser muito grande, os tpicos organizados no Quadro 1.1
representam os temas geralmente trabalhados pelos diversos livros texto de vendas e, de forma
individual, pelos artigos em peridicos e revistas da rea. Os temas cobertos foram separados
em cinco grandes grupos: temas introdutrios em vendas, organizao de vendas, recursos
humanos em vendas, controle de vendas e informao e tecnologia em vendas.
Quadro 1.1 Agrupamento dos diferentes temas em administrao de vendas.
1. Temas
introdutrios
1. Tarefas e tipos
de vendedores
2. Novo papel do
vendedor
3. Comportamento
de compra
4. Processo de
vendas eficaz
5. Estimativa de
3. Recursos
humanos
1. Anlise
1. Recrutamento e
representante
seleo de
vendedores
versus vendedor
contratado
2. Treinamento de
2. Especializao
vendas
ou estruturao
3. Motivao
da fora de
4. Desenho de
vendas
planos de
3. Definio do
remunerao e
nmero de
2. Organizao
4. Controle
1. Avaliao e
controle de
resultados de
vendas
2. Auditoria em
vendas
5. Informao
e
tecnologia
1. Tecnologia de
informao em
vendas
2. Sistemas de
automao em
vendas
3. Programas de
CRM
10
demanda
incentivo
vendedores
4. Definio e
alinhamento de
territrio de
vendas
5. Alinhamento do
esforo de
vendas com a
estratgia da
empresa e de
marketing
6. Estabelecimento
de nveis
hierrquicos e
amplitude de
controle
gerencial em
vendas
7. Papel do
gerente territorial
de vendas
8. Determinao
de quotas de
vendas
11
capacidade de desenvolver um processo de vendas eficaz, que ser explicado adiante neste
captulo).
As atividades de vendas so diversas. O Quadro 1.2 mostra um estudo de Moncrief III
(1986) onde as aes de vendedores foram listadas de uma amostra de mais de 1.300
vendedores e depois agrupadas em dez atividades. Percebe-se a diversidade de aes.
Quadro 1.2 Fatores de trabalho e atividades associadas com cada um.
1. Funes de venda
Planejar atividades de venda
Procurar indicaes
Visitar potenciais clientes
Identificar tomadores de deciso
Preparar apresentaes de venda
Fazer apresentaes de venda
Superar objees
Introduzir novos produtos
Visitar novas contas
Realizar ps-vendas
2. Trabalhar com outros
Fazer pedidos
Expedir pedidos
Lidar com devolues
Lidar com problemas de entrega/frete
Achar pedidos perdidos
3. Prestando servio ao produto
Aprender sobre os produtos
Fazer testes
Supervisionar instalaes
Treinar consumidores
Supervisionar consertos
Desenvolver manuteno
Consultoria tcnica
4. Administrar informaes
Prover informaes tcnicas
Receber retorno
Dar retorno
Checar com superiores
Realizar pesquisas
Fonte: Quadro complementado pelos autores, proposto inicialmente por Moncrief III em Churchill et at. (2000)
12
Vendas pessoais
Administrao
33%
10%
Encontros internos 5%
Viagem 20%
venda tcnica: gera vendas atravs do suporte e orientao tcnica para seus
clientes. o vendedor muitas vezes denominado consultor tcnico. Como exemplos, as vendas
de celulares, de equipamentos para aquecimento solar em residncias, entre outros;
Aps o incio dos negcios, esses clientes so encaminhados para a equipe de vendas
responsvel pela manuteno de clientes.
Outra classificao de Kotler (2000) traz tambm o aspecto da complexidade da funo
de vendas. So os seguintes os tipos de vendedores industriais de acordo com o autor, indo da
menor complexidade da venda para a maior:
13
14
suportar uma nova abordagem. Ou seja, o vendedor pode ser entendido como a parte visvel de
um conjunto de decises e prticas administrativas que caracterizam a administrao de vendas
em um nvel estratgico. Isso inclui sistemas de remunerao mais refinados (com o uso de mais
variveis, por exemplo), melhor definio de administrao de clientes, sobretudo clientes
especiais, administrao de informaes e o uso da tecnologia, e assim por diante. Todas essas
variveis so trabalhadas no planejamento e administrao de vendas, cujo modelo ser
discutido no Captulo 2. Como Cravens (1995) coloca, a construo de relacionamentos e uma
nova abordagem de vendas so objetivos a serem alcanados pela administrao de vendas, ou
seja, requisitando definitivamente novas prticas. Esses pontos sero discutidos ao longo deste
livro.
1.4 COMPORTAMENTO DE COMPRA
A literatura de marketing extensa sobre a teoria do comportamento do consumidor.
Para a administrao de vendas, entender o comportamento do consumidor especialmente
importante porque lida diretamente com o consumidor e necessita entender muito
detalhadamente quais as etapas do processo de compra e quais as caractersticas de cada uma
delas para que seja possvel modelar eficazmente, por outro lado, o processo de vendas, que
ser descrito no tpico a seguir.
Os textos referentes a comportamento do consumidor so divididos entre
comportamento do consumidor final e comportamento do consumidor industrial. Ser
apresentado brevemente o comportamento do consumidor industrial (no business-to-business B2B), concentrando-se em dois pontos ainda mais fundamentais: os participantes do processo
de compra industrial e o modelo do comportamento de compra industrial, baseados no clssico
trabalho de Robinson et aI. (1967). Estes dois conceitos so fundamentais para a rea de
vendas industriais, o primeiro porque preciso entender com quem se deve falar ou visitar na
empresa e o segundo porque preciso compreender como compram as empresas.
Participantes do processo de compra industrial
Os participantes do processo de compra organizacional so:
15
16
17
18
Vista esta parte inicial, o livro est organizado da seguinte forma: no Captulo 2 o mtodo
de planejamento e gesto de vendas mostrado de forma geral, permitindo ao leitor visualizar
todas as etapas. Do Captulo 3 ao 10 cada uma das etapas mostrada em detalhe, sendo
propostos conceitos e ferramentas de aplicao. No Captulo final, de nmero 11, tendncias,
desafios e uma sntese do que foi discutido sero apresentados.
Resumo
Administrao de vendas no setor industrial ganha muita importncia e torna-se
claramente uma quinta varivel do composto de marketing em funo de caractersticas dos
clientes e do processo de compra destes. A imagem do vendedor est muito baseada nas
vendas de varejo e nos mtodos hard de vendas. Ela ignora o novo e importante papel do
vendedor de construir relacionamentos entre empresas com mtodos soft.
Existem diferentes tipos de vendedores como os entregadores, os captadores de
pedidos, consultores, missionrios, vendedores de servios entre outros. Cada um deles tem um
tipo de atividade e requer habilidades diferentes. Os vendedores necessitam compreender o
processo de compra de seus clientes para saber formular sua abordagem de vendas. O
processo de vendas um conjunto de etapas pelas quais os vendedores passam para realizar
uma venda. So elas a prospeco, qualificao, abordagem, apresentao de vendas,
negociao, fechamento e ps-venda. Existem diferentes formas de realizar uma apresentao
de vendas. Estas podem ser baseadas em mtodos estmulo-resposta, abordagem mental,
atendimento de necessidades e resoluo de problemas.
Questes para discusso
1. Discuta como a compreenso de cada etapa do processo de compra industrial pode
ser til ao desenvolvimento do trabalho de uma equipe de vendas.
2. Na sua opinio, quais os verdadeiros motivos que levam um vendedor a utilizar
mtodos de venda hard ao invs de soft?
19
20
1 Texto elaborado pelos autores com base em palestra institucional feita em abril de 2003.
21
2
Um Mtodo de Planejamento e Gesto da Fora de Vendas
estratgico;
planejamento.
2.1 INTRODUO AO MTODO
A rea de vendas de uma empresa, que pode tambm ser chamada de organizao de
vendas (como se fosse uma organizao parte), congrega um conjunto de complexas
decises. O caso ilustrativo apresentado no Boxe 2.1 fornece uma noo desse conjunto de
decises que uma empresa com excelncia em vendas, tal como a Ceras Johnson, enfrenta.
Boxe 2.1 Elementos da Administrao de Venda da Ceras Johnson no Brasil .
22
Fonte: Elaborado pelos autores com base em entrevista com membros da Administrao de Vendas da Empresa e
Palestra Institucional.
23
A seguir, cada uma das fases do mtodo ser abordada, permitindo ao leitor entender e
conseguir visualizar todo o mtodo, alm das etapas dentro de cada uma das fases.
2.2 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE VENDAS
O objetivo desta fase conseguir entender de forma ampla e estratgica a funo de
vendas e determinar suas direes gerais. Busca-se evitar a miopia natural da rea de vendas,
extremamente voltada na maioria das vezes para problemas imediatos e de extrema importncia
na empresa, mas que no mdio e longo prazo podem trazer ineficincia pela falta de uma viso
mais ampla. So cinco grupos de atividades que formam a primeira fase: (1) anlise de
necessidades do comprador e compreenso do papel de vendas em marketing; (2) anlise
ambiental, da concorrncia e benchmarking; (3) potencial de vendas e definio das
quotas/objetivos quantitativos de vendas; (4) organizao de vendas: desenho de territrios,
especializao de vendas e nmero de vendedores; (5) definio do "formato de entrada" da
fora de vendas - anlise do modo de governana (interno, externo) e remunerao.
Anlise de necessidades do comprador e compreenso do papel de vendas em marketing
24
25
26
vendedores e territrios, porque, quanto mais especialista uma equipe de vendas, provavelmente
maior ser o nmero de vendedores e o desenho de territrios (caso usado) dever ser
diretamente influenciado por essa escolha.
Definio do "formato de entrada" da fora de vendas - anlise do modo de governana
(interno, externo) e remunerao
A anlise do formato de entrada ou modo de governana, mostrada no Captulo 7, est
relacionada com a anlise de "fazer ou comprar" a funo vendas. Ou seja, a empresa deve
empregar seus vendedores (fazer) ou estabelecer com eles contratos de representao
comercial (comprar os servios). Com base no papel do vendedor em reduzir a complexidade e
custos de transao com o cliente, nessa fase analisada a relao entre o vendedor e a
empresa, considerando as especificidades de ativos envolvidas e necessidade de controle sobre
o processo de vendas, e tambm agregada a questo dos efeitos colaterais da impossibilidade
de uma escolha de forma contratual perfeita. Sempre existiro imperfeies e a empresa precisa
saber como lidar com estas imperfeies.
Depois desta deciso crucial, o mtodo apresenta aspectos especiais sobre a gesto de
representantes autnomos de vendas, j que se trata de um arranjo diferente que merece
consideraes especficas. A lgica para a insero desta etapa no mtodo tem relao com a
necessidade de desenvolver algumas tarefas especficas com relao a representantes de
vendas, se acaso eles forem um (ou mesmo o nico) formato de venda utilizado. O que se far
nessa parte do Captulo 7 apresentar consideraes sobre o gerenciamento de uma funo
terceirizada em marketing, que a funo de vendas. Um dos principais pontos aqui ser a
construo e reviso de contratos de representao comercial.
Como remunerar empregados de uma empresa diferente de remunerar representantes
comerciais, o mtodo coloca nesta fase a formao de um plano de remunerao de vendas. A
remunerao (financeira e no financeira) em grande parte responsvel pela motivao do
vendedor. O que ser buscado a definio do plano de remunerao financeiro e no
financeiro que melhor motivar o vendedor para a realizao das atividades necessrias de
venda, que so as atividades esperadas pela empresa. O plano de remunerao deve alinhar o
que a empresa espera de um vendedor com o esforo feito por ele nas diversas atividades de
venda.
2.3 IMPLEMENTAO DE VENDAS
Uma vez definidos todos os aspectos de planejamento e organizao de vendas at este
ponto, ser preciso determinar padres ou direes gerais atuao dos vendedores e gerentes
territoriais. Por mais que a empresa escolha trabalhar com vendedores autogerenciveis, ela tem
que refletir sobre os critrios de trabalho de um vendedor dentro de um territrio. Esses critrios
sero em grande parte implementados por um gerente territorial de vendas. Por isso, nos tpicos
de implementao esto as funes esperadas de um gerente de vendas. As atividades do
mtodo que fazem parte da implementao so: (6) administrao de clientes e informaes; (7)
gerenciamento do territrio: recrutamento e seleo; (8) gerenciamento do territrio: treinamento
e motivao.
27
28
um plano de treinamento. Para motivao, rediscutida a remunerao, para que ela possa
alinhar os interesses do vendedor com os interesses da empresa e motivar os vendedores na
direo esperada pela empresa.
2.4 CONTROLE DE VENDAS
A ltima fase da seqncia proposta tem relao com o controle das atividades que as
fases anteriores definiram. O conceito central est na capacidade ou tentativa da empresa de
monitorar os resultados dos esforos de venda, selecionando os itens que melhor permitam
(dentro dos limites de avaliao) verificar o sucesso do que est sendo estabelecido. So
sugeridos dois mecanismos de controle contnuos, ambos mostrados no Captulo 10(10.1)
administrao de conflitos e (10.2) formas de controle e auditoria de vendas.
Administrao de conflitos
Para a administrao de conflitos buscou-se a referncia em canais de distribuio para
conseguir inserir nessa seqncia um passo onde os conflitos pudessem ser identificados,
minimizados a um nvel saudvel e critrios pudessem ser criados para que eles pudessem ser
bem encaminhados. pertinente a busca de referncia em canais de distribuio, pois essa
literatura muitas vezes trata os vendedores como um canal de vendas direto e analisa os
conflitos entre eles e outros formatos de distribuio.
Muito da identificao dos potenciais conflitos j ser feita no momento da integrao
entre os canais de distribuio e vendas, como discutido na primeira fase da seqncia. O
objetivo desta fase entender os conflitos de forma mais ampla e depois, como dito acima, criar
critrios para sua resoluo a fim de que sejam encaminhados seguindo as orientaes desta
literatura. O desenho das etapas busca at este ponto reduzir os conflitos; no entanto, sempre
existiro conflitos e estes necessitam ser administrados.
Formas de controle e auditoria de vendas
O estabelecimento de mecanismos de controle levar em considerao a necessidade
de medidas de atividades e resultados em relao rea de vendas. Vale ressaltar que o uso de
uma medida ou outra tem relao, primeiro, com o nvel de controle permitido da empresa sobre
o vendedor. A grande limitao das medidas de resultado conseguir com sucesso isolar o
desempenho de um vendedor de variveis ambientais como o marketing mix da empresa,
variaes no territrio, que fizeram vendas variar, mas sem relao com o seu grau de esforo.
Finalmente, como ltima etapa, sugerido que periodicamente a empresa faa uma
auditoria completa em vendas. O roteiro para uma auditoria dessa natureza tambm fornecido
no Captulo 10.
Resumo
29
Ingram e
LaForge, 1992
(surgimento
em 1989)
Anlise
ambiental
Compreenso
completa da
funo vendas
Definio da
estratgia de
marketing
Definio do
papel e
estratgia
Definio das
atividades de
administrao de
vendas
Desenho da
organizao de
vendas
Dalrymple e
Cron, 1995
(surgimento
em 1982)
Ryans e
Weinberg,1981
(surgimento
em 1981)
Anlise
situacional:
Plano de negcio
ambiente interno
e externo
Plano de
marketing
Estratgia de
marketing e
planos de ao
Plano de vendas
Definio do
papel desejado
em vendas
pessoais
Chonko et aI.,
1992
(surgimento
em 1992)
Anlise do
ambiente de
vendas
Planejamento de
marketing
Planejamento de
vendas
30
Compreenso
dos
Desenvolvimento
determinantes do
da fora de
desempenho do
vendas
vendedor
Direcionamento
da fora de
vendas
Resultados
Controle
Resultados
alcanados em
lucros e
satisfao do
consumidor
Organizao,
polticas e
procedimentos
de venda
Recursos
humanos em
vendas
Avaliao de
vendas
Implementao
do gerente
territorial de
vendas
Implementao
das atividades de
venda
Interao
compradorvendedor
Controle das
atividades de
venda
Determinao da
eficcia e
Retorno sobre os
desempenho da
desempenhos
fora de vendas
Resultados
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992), Dalrymple e Cron
(1995), Ryans e Weinberg (1981) e Chonko et aI. (1992).
Mtodo de
Churchill et aI.
Mtodo de
Ingram e
LaForge
Mtodo de
Dalrymple e
Cron
Mtodo de
Ryans
e Weinberg
Possibilidades de melhoria
Foi desenvolvido com enfoque sobre
determinantes do desempenho de um
vendedor.
Abordagem comportamental.
Agrupa as decises de organizao de
vendas em uma deciso.
Muito simples.
Agrupa as decises de organizao de
vendas em uma deciso.
Primeira etapa est desconectada do
modelo.
Enfoque em recursos humanos.
Agrupa as decises de organizao de
vendas em uma deciso.
Modelo confuso em termos gerenciais.
No aparece explicitamente o ambiente
externo.
No lida com itens como comunicao e
informao.
Agrupa as decises de organizao de
vendas em um fator e no v a questo
de comprar ou fazer.
31
Mtodo de
Chonko et ai.
Completo
Bem organizado gerencialmente.
Insere questes de suporte a vendas,
informaes e comunicaes e
relacionamentos.
32
3
Anlise de Necessidades do Comprador e
Compreenso do Papel de Vendas em Marketing
entender como a anlise do cliente pode ajudar a rea de vendas a definir suas
atividades-chave;
33
feita por um vendedor. Tambm, quanto menos recursos disponveis para promoo, maior a
importncia de vendas, j que a empresa buscar aes focadas nos clientes-chave, ao invs de
custosas exposies na mdia, com efeitos muitas vezes difceis de serem mensurados.
Quando o fabricante usa uma estratgia de distribuio "empurrada" (o esforo de
vendas se d sobre os distribuidores), maior a importncia de fora de vendas, diferente de
quando se usa uma estratgia "puxada" (esforo de vendas se d atravs do fortalecimento da
marca e estmulo ao consumo de consumidores finais).1 Para lidar com distribuidores, usam-se
geralmente vendedores. Para a construo de marca em estratgias puxadas, torna-se
fundamental o direcionamento dos recursos para propagandas de massa. Logicamente, ambas
as estratgias podem ser usadas; no entanto, a regra pode ser aplicada nos extremos e ajudar
o gestor a tomar essa deciso.
1 Os termos empurrada e puxada vm da traduo do ingls push e pull,
respectivamente. Na estratgia puxada, os investimentos das empresas ocorrem para que os
consumidores procurem os produtos nos pontos-de-venda e, conseqentemente, estes iro
demandar os produtos da indstria. Isso se faz atravs de uma estratgia de propaganda forte
com o desenvolvimento de uma marca reconhecida. No outro caminho, a estratgia empurrada,
ao invs de investir na criao de demanda do consumidor final, trabalham-se agressivamente a
fora de vendas e o suporte promocional aos distribuidores para que eles disponibilizem os
produtos aos consumidores e estes comprem as mercadorias, conseqentemente (Couglan et
aI. 2002).
Quanto s caractersticas dos consumidores, quanto maior o nmero de consumidores,
menor a importncia da fora de vendas. Fica claro que com a base de consumidores muito
grande, com exceo de vendas porta a porta, torna-se difcil alocar muitos vendedores em
funo de altas despesas de vendas e dificuldade de monitoramento. Tambm, quanto mais
informaes so necessrias ao processo de compra, mais necessrios so os vendedores, j
que esto na melhor posio para fornecer informaes ajustadas ao perfil de cada cliente.
Finalmente, quanto maiores as compras e a importncia delas para os consumidores, mais
importantes sero vendedores no composto de marketing, novamente porque, como o
consumidor ir se envolver com a compra, torna-se interessante o auxlio de um profissional para
facilitar e motivar a venda. Fica evidente, dessa forma, que o estudo do consumidor, do mercado
atuante e das prprias caractersticas da empresa em termos de recursos disponveis e o
composto de marketing j utilizado guiam a deciso sobre a importncia que a fora de vendas
deve ter.
34
Fonte: Churchill et aI. (2000).
Figura 3.1 Fatores determinantes da importncia de vendas pessoais versus propaganda.
Na Figura 3.2 pode ser percebido que apesar de a eficincia de uma propaganda ser
elevada (baixo custo por exposio por cliente), a eficcia (vendas por exposio por cliente)
relativamente mais baixa que outras formas, ao passo que uma fora de vendas especializada
em um tipo de produto, por exemplo, representa um custo por exposio por cliente alto, mas
pelo seu poder de especializao possui uma eficcia elevada, j que por exposies (que neste
caso so abordagens de venda) consegue realizar mais vendas. Esse tipo de anlise deve ser
feito na empresa levando em considerao essas opes e percebendo qual delas se adapta
mais ao tipo de negcio e cliente em que a empresa atua. Essa anlise completa a primeira
sugerida pela Figura 3.1, j que insere a questo de eficincia e eficcia na deciso.
3.2 RELACIONAMENTO ENTRE A ESTRATGIA EMPRESARIAL E VENDAS
As atividades de administrao de vendas tendem a sofrer certa miopia, concentrandose excessivamente no curto prazo e ignorando planejamento estratgico. A prtica tem mostrado
isso.
Esta uma tendncia natural de uma rea ligada diretamente sobrevivncia da
empresa e que tem seus resultados facilmente checados e pressionados pelos acionistas. A
35
Custo
ganhos de escala;
reduo de custos;
controle de overhead;
participao de mercado
geralmente alta.
Diferenciao
Nicho
36
37
Quadro 3.2 Estudo do processo de compra e implicaes para a funo de vendas.
Etapas do
processo de
compra industrial
Antecipao ou
reconhecimento de
um problema:
Determinao e
descrio das
caractersticas e
quantidade do item
a ser comprado:
Procura e
qualificao de
fornecedores:
Requisio de
propostas:
Avaliao de
propostas e
seleo de
fornecedores:
Rotina de
compra:
Avaliao de
desempenho e
retorno:
Descrio da etapa
Que tipo de
atividade a
empresa pode
desenvolver para
acessar esta
etapa?
Se vendedores
forem necessrios,
como eles podem
ajudar?
Quando algum na
organizao
compradora
identifica uma
necessidade por um
produto ou servio
Especificao
detalhada do que
ser comprado e
sua quantidade
Potenciais
fornecedores so
listados e feita
uma pr-seleo de
acordo com os
critrios
estabelecidos
So solicitadas
propostas para um
grupo selecionado
de fornecedores
As propostas so
avaliadas pelos
departamentos de
compra e todos os
participantes no
processo de compra
Recebimento,
inspeo,
pagamento
feita a avaliao
do produto e do
fornecedor. Se a
experincia de
compra for positiva,
existe grande
chance de a compra
se repetir
Fonte: Elaborado pelos autores. As etapas do processo de compra so de Robinson et al. (1967), e a anlise sobre
eficincia e eficcia considerada de Zoltners et al. (2001).
38
Alocando parte da
apresentao de vendas aos
lanamentos;
ajudando a divulgar os
produtos.
levantando os motivos do
declnio;
39
certificando-se de que os
benefcios que os produtos
oferecem aos mercado-alvo
esto claros e so
reconhecidos.
Outros
Fonte: elaborado pelos autores
Aes decorrentes
na sua empresa
40
bom argumento de vendas destinado aos
canais de distribuio em que a campanha
ser realizada.
Marketing direto (telemarketing,
mala direta, e-mail, entre outros)
O plano de comunicao da empresa deve ser acessado e os itens listados devem ser
checados para possveis aes que resultaro em um efeito maior quando feitas em conjunto.
Gesto de canais de distribuio e fora de vendas
Especialmente para setores com canais de distribuio longos, com diferentes nveis de
atacado ou varejo, ou o uso de diferentes formatos dentro de um mesmo nvel, como as polticas
multicanais de distribuio, a integrao entre canais de distribuio e vendas crucial pelo
grande uso de canais mltiplos de venda. As responsabilidades dos diversos agentes de venda
devem ser identificadas (sejam eles vendedores empregados, representantes, distribuidores
atacadistas ou revendas ou outro formato) e potenciais conflitos existentes entre eles devem
ficar claros, para que possam ser minimizados.
No Quadro 3.5, todos os canais de venda so relacionados com os clientes para quem
vendem, os produtos que vendem e os territrios que vendem. Aps o preenchimento do quadro,
o gestor de venda pode procurar por potenciais conflitos entre os formatos e pensar em
adequaes ou como os diferentes canais poderiam complementar-se para evitar conflitos entre
41
canais, incluindo a funo vendas, certamente presente nos canais. Esse quadro deve ser usado
mais adiante na fase de administrao de conflitos ao final do plano novamente. Pode ser
construdo um quadro para cada formato de canal e, posteriormente, os quadros devem ser
contrastados buscando fontes de conflitos em dois canais que disputam os mesmos clientes nos
mesmos territrios, com os mesmos produtos. Tambm sugerida a varivel preo para
diferenciao dos canais, apesar que geralmente ela no fcil de ser adequada, a no ser que
a empresa consiga justificar o porqu em um formato, um preo varia muito em relao a outro.
Ajustes devem ser feitos como, por exemplo, alocando produtos diferentes aos formatos, ou
clientes diferentes, mas ao coincidir as trs variveis sugeridas ir necessariamente existir
conflito, ou os prprios canais desenvolvero normas entre eles que nem sempre so as mais
benficas organizao como um todo.
Quadro 3.5 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e canais de distribuio.
Canais de
vendas
utilizados
(exemplos)
Quais so
os
segmentos
atendidos?
Quais so
os
territrios
atendidos?
Quais os
produtos
vendidos?
Qual o
nvel de
preo
praticado?
Possveis
fontes de
conflitos
Critrio para
minimizar os
conflitos
Vendedores
Prprios
Representantes
Comerciais
Revendas
Autorizadas
Distribuidores
Independentes
Atacadistas
Canais
Eletrnicos
Outros
Fonte: Elaborado pelos autores.
Outro aspecto crtico a responsabilidade dos vendedores quanto aos diversos canais
de distribuio utilizados. As responsabilidades so, por exemplo, como ajudar a controlar
estoques, treinar os funcionrios do revendedor, ajudar na realizao de vendas e funcionar
como um elo de ligao entre a empresa e o canal.
Quadro 3.6 Responsabilidades dos vendedores sobre os canais de distribuio.
Vendedores / Canais de distribuio
Quais so as responsabilidades dos
vendedores?
Quais so as responsabilidades dos
gerentes territoriais?
Quais so as responsabilidades de
representantes?
Fonte: Elaborado pelos autores.
Canal 1
Listar
Canal 2
Listar
Canal 3
Listar
42
Para isso, sugerido um segundo quadro em que os canais de venda so cruzados com os
tipos de vendedores utilizados e suas responsabilidades quanto ao atendimento dos canais de
distribuio, como revendas e cooperativas.
Produtos so perecveis.
testam
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Weinberg (1975), Stephenson et aI. (1979) e Albers (2000).
Sobre o primeiro aspecto, o Quadro 3.7 sintetiza algumas condies em que maior ou
menor poder de negociao de preos poderia ser dado aos vendedores. No entanto, uma
condio discutida por Weinberg (1975) para o poder de descontos de vendedores coloca que
essa prtica s ser apropriada se a comisso for paga sobre lucros (subtrados todos os
descontos dados pelos vendedores).
Resumo
Este captulo traz a primeira etapa do modelo de planejamento e gesto de vendas.
sugerido o estudo de caractersticas de mercado, do consumidor e das atividades de marketing
43
da empresa para destacar o papel que a funo de vendas pode ter em marketing.
Adicionalmente, sugerida uma discusso sobre eficincia e eficcia de ferramentas de
marketing para entender a oportunidade de uso da ferramenta vendas. O captulo sugere uma
seqncia para o estudo do consumidor para que sejam listadas as atividades fundamentais dos
vendedores de forma sistematizada e ainda coloca oportunidades de integrao oferecendo um
check-list de potenciais aes com a gesto de produtos, comunicaes, distribuio e preos.
Questes para discusso
1. Utilize o Quadro 3.2 para discutir por que a venda para uma indstria
automobilstica pode ser diferente da venda para uma grande rede varejista. Pense sobre as
mudanas nas relaes entre as empresas e como a funo compra afeta o papel do vendedor.
2. Cite alguns riscos do desalinhamento entre funo de vendas e o restante do
composto de marketing, usando para isso os Quadros de 3.3 a 3.7.
3. Escolha um setor ou empresa que lhe familiar e elabore a primeira etapa do
planejamento, colocando: (a) por que vendas pode ser importante no composto de marketing; (b)
quais as atividades fundamentais dos vendedores, com base no estudo do comportamento de
compra; e, finalmente, (c) escolha algumas atividades de integrao fundamentais para
potencializar o marketing da empresa.
Sites para visita e reflexo
<http://www.learnmarketing.net> .
European Marketing Academy: <http://www.emac-online.org>.
American Marketing Association: <http://www.marketingpower.com>.
Industrial Marketing and Purchasing Group: <http://www.impgroup.org>.
Intemational Agribusiness Management Association: <http://wwvv.ifama.org>.
Minicaso para discusso
MODELO DE GESTO DE VENDAS DA AMBEV(2)
"CADA DIA UM BATALHA"
"A VENDA NO PRA: FOCO NA EFICINCIA!"
A Ambev se destaca pela presena em pontos-de-venda e pelo trabalho otimizado de
sua equipe. Seguramente, est entre umas das mais eficientes equipes de venda no Brasil,
juntamente com a estrutura de canais de distribuio. Alguns elementos da sua gesto podem
ser destacados:
A previso de vendas feita para regies de forma macro, depois subdividida em
menores regies, que so subdivises de uma cidade. A quota de venda formada por volume
44
de vendas e margem atingida, que por sua vez correspondem a determinado nmero de pontos.
O vendedor tem o objetivo de vender o total de pontos. Vender determinado nmero de caixas
de cerveja a diferentes preos ir conferir diferentes pontos.
O objetivo de vendas da empresa formado em pontos (quantidade e margem)
somado aos ndices de performance. Metas quantitativas de vendas so calculadas com base no
potencial de cada territrio, que estimado pelo nmero de pontos-de-venda.
O bnus oferecido ao final do ano como incentivo (pode chegar a um ano de trabalho
em termos financeiros) est relacionado aos ndices de desempenho criados pela empresa.
Vendedores possuem roteiro de visitas preestabelecido. O acesso ao palm top para passar
pedidos a empresa permite Ambev controlar se o roteiro cumprido.
A remunerao de vendas formada sendo praticamente metade fixa e metade
varivel. A parte varivel composta pela venda de produtos (parcelas diferentes para cervejas,
50%, e refrigerantes, 20% e os 30% restantes esto ligados a ndices de performance, como
desvio de rota, devoluo, entre outros fatores).
Vendedores trabalham com diferentes produtos da empresa considerando cerveja
(equipe separada por produtos) para evitar canibalizao, que na opinio da empresa
obviamente aconteceria, na tentativa de vender o mais fcil.
O vendedor que recebe uma regio dificilmente atende a novos clientes; ele, quando
entra na empresa, j recebe a carteira formada e roteiros de visitas prontos. H um rodzio de
reas por vendedor. Existem vcios naturais quando se desenvolve um excessivo relacionamento
com o cliente varejista, tal como acomodao do preo. O rodzio evita isso. Tambm o rodzio
faz com que vendedores novos entrem nos piores territrios e quando mostram seus mritos
passam a assumir territrios melhores, conforme a evoluo da equipe.
A gerncia de vendas promove reunies dirias com a equipe: 7:00 s 7:30 da manh,
reunio dos supervisores com vendedores, das 7:30 s 8:00, reunio geral! O objetivo motivar
para a batalha do dia com planos de incentivos dirios, baseados na posio diria em
performance ... "pessoal, hoje, temos que vender guaran! ! !"
Com base nos aspectos de gesto de vendas colocados pela Ambev, como ela
pode integrar os esforos de vendas entre a formao de marca (estratgia puxada) e a
estratgia de foco em promoo de vendas e fora de vendas (estratgia empurrada)? Qual das
duas estratgias fundamental para o seu alto desempenho no mercado?
2 Texto preparado a partir de apresentao institucional da rea de vendas da empresa na Fearp/ USp, em
set./2004.
45
4
Anlise Ambiental, da Concorrncia e Benchmarking em Administrao de Vendas
Este captulo mostra a segunda fase do modelo de planejamento e gesto de vendas, em que
as questes do ambiente externo so inseridas no planejamento. Esto consideradas aqui as
variveis dos ambientes poltico-legal, econmico-natural, sociocultural e demogrfico e
tecnolgico que podem afetar ou influenciar as decises nas reas de planejamento,
organizao, implementao e controle de vendas. Tambm so consideradas nesta fase do
plano a anlise da concorrncia e a identificao dos pontos fortes e fracos da fora de vendas,
buscando pontos de melhoria sobre fatores crticos de sucesso em vendas, ou seja, os fatores
fundamentais que influenciam clientes a comprarem de um vendedor e no de outro. Para
melhor compreenso desta segunda etapa, fornecido um exemplo de anlise ambiental em um
setor em particular.
Aps a leitura deste captulo, o leitor dever:
saber quais variveis externas devem ser monitoradas para que as tendncias
sejam identificadas e a empresa possa desenvolver aes;
46
Ambiente Poltico-legal
Legislao quanto embalagem
Lei trabalhista
Legislao quanto a representantes comerciais
Alteraes tributrias
Lei de proteo do consumidor
Restrio de uso de ferramentas de comunicao
Ambiente econmico natural
Aumento da renda do consumidor
Crise/expanso de determinados segmentos
Aumento da exportao
Disponibilidade de financiamento para clientes
Outros
Ambiente scio-demogrfico e cultural
Profissionalizao de clientes
Necessidades de proximidade cultural com
determinados segmentos
Crescimento do associativismo
Crescimento da tica
Outros
Ambiente tecnolgico
Novas tecnologias de informao
Novos softwares de gesto
Aumento de complexidade tecnolgica de clientes
Impacto para os
itens de
organizao de
vendas
Impacto para os
itens de
implementao
de venda
Impacto para
os itens de
controle
47
Novos produtos
Uso de internet
Outros
Fonte: Elaborado pelos autores.
Algumas perguntas que a organizao de vendas deve fazer e refletir, quando interpreta
um quadro de mudanas externas, esto destacadas no Boxe 4.1.
Boxe 4.1 Perguntas que devem ser feitas para anlise ambiental em vendas.
Aes de neutralizao
48
49
50
51
52
Quadro 4.3 Tpicos para anlise da concorrncia em vendas.
Outra anlise interessante e que pode ser feita nesse ponto a comparao dos
vendedores da empresa com os vendedores da concorrncia. O modelo a seguir (Quadro 4.4)
pode ser usado com esse objetivo.
Quadro 4.4 Satisfao do consumidor com o homem de vendas em relao concorrncia.
Tpicos: FATORES CRTICOS DE SUCESSO EM
VENDAS
Empresa
foco
Concor.
1
Concor.
2
Concor.
3
Concor.
4
Profissionalismo
Freqncia de visitas
Conhecimento sobre produtos
Conhecimento sobre a empresa
Conhecimento sobre o setor de atividade
Criao de confiana nos clientes
Oferecimento de servios adicionais
Outros pontos (adicionar)
*Preencher colocando notas de O a 10 para o vendedor da empresa foco e as empresas concorrentes.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Zoltners et al. (2001).
A determinao dos tpicos que sero inseridos no quadro tem relao com os fatores
crticos de sucesso em vendas, que so aqueles com que os vendedores de uma empresa
53
54
Benchmarking
<http://www.benchnet.com> .
<http://www.apqc.org> .
<http://www.benchmarking.co.uk> .
55
5
Determinao de Quotas e Potencial de Vendas
Este captulo mostra como devem ser formulados planos de quotas e metas. Aps a
compreenso dos objetivos estratgicos de vendas dentro do esforo de marketing da empresa
e da anlise ambiental, a empresa visualiza o que espera dos seus vendedores em termos de
atividades e resultados. O desafio do plano de quotas e objetivos justamente alinhar a
expectativa da empresa sobre o vendedor com a percepo dele a respeito do que deve ser feito
na sua funo, para alcanar um bom desempenho e os melhores resultados individuais. Ou
seja, sendo bem formulado o plano de quotas e objetivos, o que o vendedor e a empresa
buscam passa a ser objetivos convergentes, comunicados atravs de um sistema de avaliao
claro.
Aps a leitura deste captulo, o leitor dever:
56
Como o sistema de quotas montado por esta associao estava influenciando o trabalho
das operadoras? Qual a nova postura esperada pela associao das suas operadoras? Como a
associao poderia repensar seu sistema de quotas para que operadoras e associao
trabalhem pelo mesmo objetivo, proporcionando novamente o aumento sustentado de doaes?
Essas questes so o foco de discusso deste captulo.
5.1 IMPORTNCIA DO SISTEMA DE QUOTAS E OBJETIVOS
Algumas pesquisas tm indicado que os vendedores, de forma geral, trabalham para
atingir metas ao invs de maximizar o volume de vendas. Essa informao importante, porque
o fato de ter alcanado ou no um objetivo pode determinar o nvel de esforos que um vendedor
ir investir nas suas atividades de vendas e, assim, ele construir o seu prprio resultado
baseado na meta que lhe foi colocada. A meta funciona como um estimulado r e, ao mesmo
tempo, satisfaz ao vendedor, uma vez que ele a alcanou.
Atingir a quota pode ser um indicador de satisfao importante para o vendedor, mas
por outro lado pode desestimul-lo no aumento do desempenho. Isso tambm no significa que
uma quota nunca deva ser alcanada. De fato, ela pode ser alcanada desde que o vendedor
tenha-se esforado o suficiente para isso. Essas simples colocaes mostram a importncia e ao
mesmo tempo a dificuldade de se estabelecer uma quota ou objetivo de vendas preciso e que
maximize no apenas as vendas, mas tambm as atividades esperadas da equipe.
Quotas precisam ser altas o suficiente para representar um verdadeiro desafio, mas
por outro lado, elas necessitam ser baixas o suficiente para serem realmente alcanveis.
importante que a quota seja fcil de entender para que fique claro para o vendedor o que ele
deve fazer a partir do que a empresa espera dele.
A melhor forma de transmitir o que se quer de um vendedor, ao invs de falar
insistentemente para ele, formular um sistema de quotas sobre estas atividades e vincul-las
ao sistema de incentivos. Assim, fica claro o que deve ser feito e ele trabalhar nessa direo.
Como o vendedor trabalhar na direo esperada, a empresa acaba por reduzir seus esforos
de superviso e controle. Por exemplo, se uma empresa est preocupada com a diversificao
dos seus negcios, j que atravs da anlise da linha de produtos percebeu que grande parcela
de seu faturamento est vinculada a uma linha extremamente sensvel a variaes ambientais,
ela poder formular objetivos para os vendedores desenvolverem novos clientes em
determinados segmentos com uma linha diferente de produto, e recompensar o vendedor pelo
alcance desse objetivo de forma diferenciada. Ou seja, o estabelecimento desse objetivo em
especfico alinha a necessidade de diversificao da empresa com a necessidade de renda
varivel do vendedor, obtida atravs do alcance de quotas estipuladas pela empresa.
As quotas devem ser completas, o que significa que elas devem possuir todos os
critrios de desempenho que uma empresa espera de um vendedor, como destacado na seo
5.2.
5.2 TIPOS DE QUOTAS E OBJETIVOS DE VENDAS
Existem trs tipos principais de quotas e objetivos de vendas. O primeiro, com relao
aos resultados de vendas obtidos pelo vendedor. O segundo, com relao s atividades de
57
vendas desenvolvidas, que no so relacionadas diretamente a vendas, mas que, uma vez
realizadas, elas indiretamente levam ao aumento futuro das vendas, como relatrios, visitas de
servio, entre diversos outros. O terceiro tipo tem relao com o desempenho financeiro e
qualitativo das vendas como, por exemplo, rentabilidade e prazo mdio. O Quadro 5.1 apresenta
uma sntese de alguns tipos de quotas e objetivos conforme esta classificao.
Quadro 5.1 Tipos de quotas e objetivos de vendas.
Tipos de quotas
Quotas de resultado
volume financeiro de vendas;
volume fsico de produtos vendidos;
venda de produtos especficos;
vendas a clientes especficos (novos clientes, clientes atuais, outros segmentos);
total de pontos conseguidos.
Quotas de atividades
visitas a clientes;
cartas a potenciais clientes;
propostas enviadas;
demonstraes de campo;
servios realizados a clientes;
relatrios enviados empresa;
arrumao de displays de venda;
convenes organizadas;
nmero de devedores recuperados;
treinamento e aperfeioamento prprio;
treinamento de balconistas nos canais de distribuio;
palestras a clientes.
Quotas financeiras
despesas de venda;
margem bruta;
lucro lquido;
prazo de vendas;
inadimplncia.
58
psicolgico ruim porque se o volume for dito, atravs do valor financeiro, ele pode ser percebido
como um valor muito alto pelos vendedores), as quotas atravs de volume fsico podem ser
usadas. Estimam-se, ento, determinadas toneladas, sacas, caixas, unidades, entre diversas
outras, a serem alcanadas pela equipe de vendas;
3.
venda de produtos especficos: o resultado tambm pode ser averiguado pela
venda de determinadas linhas de produtos ou at itens. Quotas de vendas de produtos
especficos podem ser utilizadas justamente para direcionar o esforo de venda;
4.
venda a clientes especficos: da mesma forma que o esforo de vendas pode ser
direcionado para produtos especficos, por um interesse especfico da empresa, como
diversificao, ela pode querer direcionar o esforo para determinados tipos de clientes como
novos ou atuais clientes;
total de pontos: uma alternativa no muito usada, mas vlida, avaliar o
5.
resultado do vendedor atravs da verificao de quantos pontos ele obteve no perodo. Para
isso, a administrao de vendas determinar o nmero de pontos que um vendedor pode ganhar
vendendo diferentes produtos para diferentes clientes, formando combinaes com base na
rentabilidade, participao de mercado ou outra estratgia da empresa. Por exemplo, a venda do
produto A em determinado nvel de desconto confere ao vendedor o ganho de 5 pontos, do
produto B 7 pontos, do produto C 4 pontos, entre diversas possibilidades. Ela pode atribuir um
valor financeiro de um ponto, para, posteriormente, definir quanto isto est relacionado
remunerao. Ele mais comumente utilizado por empresas que esto querendo direcionar seu
esforo de vendas para determinados produtos, ou linha de produto, ou ainda novos produtos. O
que d, de fato, maior poder de direcionamento para o administrador de vendas.
Quotas de atividades de vendas
Existem diversas atividades, como as listadas a seguir, que fazem parte do esforo de
vendas e so vistas como atividades de investimento do vendedor que devem gerar vendas
futuras. A Tabela 5.1 lista estas atividades e, como auto-explicativa, no sero dados detalhes.
As possibilidades de atividades de vendas so inmeras, cabendo empresa pensar quais se
aplicam melhor ao negcio.
Quotas financeiras de vendas
Quotas financeiras geralmente do aos vendedores uma noo direta sobre a
rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. Em mercados saturados, onde o
crescimento se d somente por ganho de participao do mercado, muito importante aumentar
a eficincia da fora de vendas, sendo as quotas financeiras especialmente exploradas neste
ponto.
despesas de venda: as despesas so controladas atravs de uma porcentagem
1.
das vendas ou um oramento total disponvel;
2.
margem bruta: quando existem diferenas significativas de margem entre os
produtos, importante utilizar este tipo de meta para tambm direcionar os vendedores para os
produtos de maior retorno. No entanto, muitos autores comentam que dificilmente as empresas
disponibilizam estes dados (referentes a custos de produo) para a equipe de vendas, ou iro
temer fazer isso;
59
3.
lucro lquido: pode ser utilizado tambm o lucro lquido como indicador do
desempenho de determinado vendedor. Teoricamente, este mtodo seria superior aos dois
anteriores porque justamente a margem bruta descontada das despesas de venda que deve
indicar o quanto as vendas tm sido lucrativas. No entanto, esses dados so difceis de
administrar e tambm difcil responsabilizar o vendedor pelas variaes em todo o processo
que podem ser provocadas por diversas variveis afetando o lucro final de sua atividade;
prazo mdio de vendas: o prazo mdio tambm pode ser utilizado como item no plano
de quotas e objetivos em funo do uso deste para conseguir vendas na forma de financiamento
ao cliente. O prazo mdio pode ser medido em nmero de dias dados aos clientes da carteira de
um vendedor para liquidao final da sua compra, dividido pelo total de clientes. Como a
empresa pode ter problemas de capital de giro ou ter uma meta de prazo mdio de recebimento
j estabelecido, isto deve estar coerente com o processo de vendas e a incluso deste item pode
ser interessante;
5.
inadimplncia da carteira de clientes: a porcentagem da carteira que est em dia
com pagamentos tambm pode ser utilizada para mensurar a qualidade da venda.
Pode-se dizer que metas de resultados utilizadas isoladamente orientam os
vendedores para volumes de venda e no fazem ou fazem de forma malfeita as atividades
(como as listadas anteriormente) que supostamente levam a vendas futuras. Por isso metas de
atividades servem para compensar essa orientao e dar uma viso de mais longo prazo para a
equipe. Quotas financeiras, geralmente, do aos vendedores uma noo direta sobre a
rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades.
5.3 ESCOLHA DOS COMPONENTES DE UM SISTEMA DE QUOTAS E OBJETIVOS
Para o estabelecimento de quotas, pode ser estabelecida uma seqncia de 3 passos:
(1) determinar o tipo de quota; (2) determinar a importncia relativa de cada tipo; e, por fim, (3)
determinar o nvel de cada tipo de quota. Quanto aos tipos, a Tabela 5.1, discutida, colocou
algumas possibilidades.
Voltando etapa 1 do Mtodo de Planejamento e Gesto de Vendas, as atividades
listadas como sendo fundamentais ao vendedor agora precisam ser traduzidas em quotas. Por
exemplo, caso o gestor de vendas naquele momento tenha pensado nas atividades
fundamentais de um vendedor de insumos agrcolas como sendo: efetuar vendas, conseguir um
bom prazo mdio de recebimento, fidelizar clientes, trazer informaes a respeito do mercado,
ento estes tpicos precisam transformar-se em quotas e objetivos.
Aps a determinao do que far parte da quota final do vendedor, preciso definir
qual a importncia de cada uma dessas variveis no clculo da meta final.
Duas formas so sugeridas: primeiro, atravs do clculo de uma mdia simples das
porcentagens de alcance de cada critrio, ou, segundo, atravs do clculo de uma mdia
ponderada alterando a importncia de cada um dos objetivos de vendas.
Como exemplo, a Tabela 5.1 mostra um sistema de quotas com quatro variveis no
caso do vendedor de insumos: volume de vendas (faturamento), prazo mdio (prazo), fidelizao
de clientes (fidel.) e vendas de contratos de servios (serv.).
60
Tabela 5.1 Itens de um plano de quotas e objetivos.
Meta tal.
Real tal.
Meta
prazo
Real
prazo
Meta
fidel.
Real
fidel.
Meta
servo
Real
servo
Vendedor 1
R$16.000
R$13.000
60
94
50%
25%
10
Vendedor 2
R$14.000
R$10.000
60
97
50%
40%
10
Vendedor 3
R$ 23.000
R$ 20.000
60
45
50%
67%
15
Vendedor 4
R$ 25.000
R$ 19.000
60
45
50%
51%
15
Vendedor 5
R$12.000
R$9.000
60
115
50%
35%
10
Vendedor 6
R$17.000
R$10.500
60
79
50%
32%
10
Na tabela, pode ser vista a meta estabelecida e o realizado at o final do perodo. Deve
ser notado que para este exemplo o item faturamento apresentado em reais, o prazo mdio
tem a unidade em dias, para a fidelizao de clientes utilizada a porcentagem da carteira de
clientes que depois de determinado perodo no foi perdida, e a venda de servios medida
atravs da venda de contratos de prestao de servios.
A Tabela 5.2 mostra como ficaria a performance dos 6 vendedores analisados utilizando
mdia simples entre os objetivos buscados neste exemplo.
Tabela 5.2 Metas alcanadas utilizando mdia simples.
PERFORMANCE
Peso
Perf.vol.
Perf. prazo
Perto fidel.
Perto serv.
ndice
Vendedor 1
81%
57%
50%
30%
54%
Vendedor 2
71%
62%
80%
20%
58%
Vendedor 3
87%
125%
134%
20%
91%
Vendedor 4
76%
125%
102%
7%
77%
Vendedor 5
75%
92%
70%
20%
64%
Vendedor 6
62%
32%
64%
60%
54%
Percebe-se que o melhor vendedor neste caso o de nmero 3, j que ele ficou em
91% dos objetivos formatados para ele.
Caso seja alterada a importncia dos objetivos, como exemplo valorizando mais
volume e a venda de servios, o vendedor 3 continua sendo o melhor, no entanto com um ndice
final de performance de apenas 80%.
61
Tabela 5.3 Metas alcanadas utilizando mdia ponderada.
PERFORMANCE
Peso
Perf. vol.
Perf. prazo
Perf. fidel.
Perto servo
ndice
Vendedor 1
81%
57%
50%
30%
59%
Vendedor 2
71%
62%
80%
20%
57%
Vendedor 3
87%
125%
134%
20%
80%
Vendedor 4
76%
125%
102%
7%
67%
Vendedor 5
75%
92%
70%
20%
61%
Vendedor 6
62%
32%
64%
60%
57%
No simples esquema mostrado podem ser alterados os itens que compem o plano de
quotas, atravs da reflexo estratgica sobre as funes do vendedor na empresa. Podem ser
alteradas tambm as metas dentro de cada varivel e, finalmente, os pesos atribudos a cada
varivel tambm podem ser alterados. Outro fator importante a ser citado que o sucesso
exagerado em apenas um item pode ser limitado. Por exemplo, caso o vendedor queira
compensar o prazo mdio alto com um bom volume de vendas, a performance em volume de
vendas recebe uma limitao de, por exemplo, 105%, ou seja, depois de alcanar a meta de
volume. Essas limitaes podem ser inseridas no sistema para no desequilibrar os resultados
de venda.
Por fim, o clculo do nvel das metas deve ser feito com relao ao julgamento dos
dados histricos, o estudo do potencial do territrio (utilizando tcnicas de previso de demanda
que sero mostradas no ltimo item deste captulo) e baseado na experincia dos gerentes
(principalmente metas de atividades) e objetivos de lucratividade da empresa (para metas
financeiras).
5.4 O VNCULO ENTRE O PLANO DE QUOTAS E OBJETIVOS COM O SISTEMA DE
REMUNERAO DA EMPRESA
de fundamental importncia que o alcance dos objetivos e quotas estabelecidas esteja
vinculado ao plano de remunerao, de forma que seja montado um plano de incentivo
completo. Apesar de o plano de remunerao ser discutido em detalhes em um captulo parte,
ele tem como parte fundamental o estabelecimento de quotas e objetivos.
muito comum o pagamento de maiores comisses desde que uma quota de volume
de vendas seja estabelecida. Outra forma pagar bnus conforme o alcance de objetivos como
em servios, margem, prazo e assim por diante.
Como o vendedor busca maximizar sua receita, ele ir trabalhar na direo do alcance
dos objetivos estabelecidos pela empresa, caso estejam bem formulados e baseados em uma
anlise completa. Assim, ocorrer um alinhamento total da estratgia da empresa com a
estratgia do vendedor. De fato, um plano de incentivo bem feito (anlise da funo vendas determinao das quotas e objetivos - plano de remunerao) diminui os custos de superviso e
controle, alm de fazer convergir os objetivos da empresa e do vendedor.
62
99
00
01
02
03
04
Valores ($)
Volumes (quant.)
Preo mdio
Vendas empresa
Partic. mercado empresa
Fonte: Elaborada pelos autores.
preciso ter idia de qual tamanho de mercado a empresa disputa com cada um de
seus produtos nas regies de atuao, como na Tabela 5.5.
Tabela 5.5 Evoluo de mercado.
98
Regio A
Regio B
Regio C
Regio D
Regio E
Fonte: Elaborada pelos autores.
99
00
01
02
03
04
63
Finalmente, o total previsto de vendas por produto pode ser montado atravs das
previses das diferentes equipes de vendas, ou, ao contrrio, a meta total de venda de
determinado produto alocada pelas diferentes equipes. A direo da construo da demanda
depender da poltica de previso de demanda usada pela empresa, como ser discutido mais
adiante.
Tabela 5.6 Total de vendas em um ano
2005
Equipe A
Equipe B
Equipe C
Equipe D
Equipe E
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Produto E
Fonte: Elaborada pelos autores.
64
Fonte: Elaborada pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000).
65
Quadro 5.2 Descrio, vantagens e desvantagens de alguns mtodos subjetivos utilizados para previso de
demanda.
Mtodo
Descrio
Vantagens
Desvantagens ou cuidados a
serem tomados
Consumidores potenciais
Estimativas de vendas so obtidas necessariamente devem ser
diretamente dos compradores.
poucos e bem definidos.
Expectativa de
compra do
consumidor
final
Ajuda no controle e
direcionamento dos esforos
de venda.
A previso j fica disponvel por
territrio de vendas.
Alguns procedimentos
extras podem ser necessrios
para eliminar o vis da pesquisa
com os vendedores.
Em caso de erro, o processo para
correo pode ser caro.
66
Tcnica Delphi
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992) e Dalrymple e Cron
(1995).
Quadro 5.3 Descrio) vantagens e desvantagens de alguns mtodos objetivos utilizados para previso de
demanda.
Mtodo
Descrio
Vantagens
Desvantagens ou cuidados
a serem tomados
Caro e demorado.
Pode tomar muito mais tempo
para a checagem sobre a
demanda inicial e repetida.
No til para novos produtos (j
que no h dados).
Tendncia, ciclos e sazonal
idade, alm dos estgios de vida
do produto, devem ser
considerados.
Estimativa final (se feita para
toda a empresa) difcil de ser
dividida em territrios.
Ignora o plano de marketing do
perodo.
Mtodo objetivo.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992) e Dalrymple e Cron
(1995).
67
68
69
6
A Organizao de Vendas:
Especializao de Vendas, Desenho de Territrios e Nmero de Vendedores
Este captulo tem como objetivo discutir como se determinam os padres da gesto de vendas
em termos de especializao da equipe, que significa determinar os diferentes "tipos" de
vendedores existentes na empresa, o desenho de territrios, delimitando o espao de atuao
de cada vendedor ou equipe e, por fim, a definio do nmero de vendedores a serem utilizados
dentro de cada territrio de venda. importante destacar que a determinao de quotas e
objetivos de vendas quanto a volume de vendas provavelmente dever ser quebrada em
territrios menores para atuao de um vendedor, determinando, assim, a relao do captulo
anterior com este captulo.
Aps a leitura deste captulo o leitor poder:
70
71
Estrutura territorial
A estrutura territorial a mais usada e mais fcil de administrar, j que os vendedores
vendem todos os produtos da empresa para todos os possveis clientes no territrio delimitado.
Ela utilizada geralmente quando a empresa pequena, em funo de menor complexidade e,
ainda, quando a linha de produtos simples, pouco extensa e pouco complexa. Como
comentado, a estrutura territorial geralmente usada em combinao com outra varivel,
quando dividida por clientes ou produto, mas o territrio total muito extenso, usando, portanto,
duas variveis.
Suas possveis vantagens so o custo mais baixo, j que despesas de viagem e tempo
so minimizadas, poucos nveis administrativos so necessrios e vendedores tm liberdade de
deciso sobre o que e para quem vender. Alm disso, apenas um vendedor responsvel por
determinado cliente, favorecendo os relacionamentos desenvolvidos no territrio.
As possveis desvantagens ou riscos so, em primeiro lugar, que no permite muita
especializao. Depois, eles devem vender tudo para todos e nem sempre vendedores sabem
(ou tm interesse, conforme as orientaes da empresa) sobre como direcionar os esforos em
termos de produtos e clientes. Finalmente, como os territrios so muito diferentes uns dos
outros, em termos de variveis de influncia, existe uma difcil comparao entre eles para os
processos de avaliao e controle.
Estrutura por produtos
A estrutura por produtos indicada geralmente quando a linha de produtos de uma
empresa muito extensa e diversa, ou, ainda, quando os produtos so complexos, quando
existem diferentes fbricas por tipo de produto ou quando o produto for bastante customizado
para atender s necessidades de clientes em especfico, quando a produo e tempo de entrega
so fatores-chaves de competio exigindo um acompanhamento sobre os pedidos da linha e,
finalmente, quando um novo produto lanado, podendo exigir um esforo adicional para
aumento das vendas, e surgindo uma equipe especializada nele.
As possveis vantagens de uma estrutura por produtos so: a maior profundidade de
conhecimento sobre produtos, o que torna a equipe mais tcnica, os vendedores desenvolvem
familiaridade com atributos tcnicos e aplicaes e argumentos de venda (benefcios e contraargumentos) ficam mais claros por produto.
As possveis desvantagens esto no grande risco da duplicao de esforos com
vrios vendedores visitando um mesmo cliente e estes lidando com diferentes vendedores,
podendo confundir-se quando tm que resolver algum problema com a empresa. Finalmente, a
dificuldade de coordenao e custos administrativos altos podem ser barreiras a esta estrutura.
Estrutura por clientes
Geralmente quando a empresa trabalha com diferentes produtos para diferentes clientes
e estes clientes esto em um ambiente muito competitivo e com mudanas muito rpidas,
demandando ateno especial da equipe de vendas, necessria uma estrutura por clientes.
72
Esta estrutura tem sido bastante utilizada quando a empresa quer entrar em um novo mercado
ainda no trabalhado ou, ainda, quando existem diferenas significativas de abordagens de
venda a serem utilizadas para os diferentes segmentos.
As possveis vantagens dessa opo so o vendedor poder ficar mais familiarizado
com as necessidades de um segmento em especfico, tendo como conseqncia novos produtos
ou servios para esses clientes. mais provvel que sejam sugeridos pelos vendedores,
aumentando a participao da empresa com relao ao cliente existente. Finalmente, permite ao
Gerente de Vendas a alocao clara do esforo de vendas aos segmentos escolhidos como
alvo.
As possveis desvantagens ou riscos so tambm os custos administrativos altos e um
fato bem comum: se clientes possuem divises separadas, pode ocorrer de dois vendedores
visitarem a mesma empresa, aumentando os custos das visitas e confundindo o cliente sobre
com que vendedores ele deve lidar na ocorrncia de problemas.
Estrutura de vendas por processos
Das estruturas existentes, esta a menos utilizada pela dificuldade de gesto. Ela seria
indicada quando diferentes tipos de atividades de vendas requerem diferentes habilidades dos
vendedores no facilmente combinadas. Por exemplo, o diagnstico de um problema de um
determinado cliente em softwares de integrao carece de um tipo de profissional de vendas
com habilidades muito amplas em sistemas. No acompanhamento e manuteno do software,
bem como na venda de produtos adicionais, outros vendedores podem ser utilizados. A possvel
vantagem que as atividades so desempenhadas com grande eficincia, j que existe
especializao.
As desvantagens existentes so que esta estrutura difcil de implementar e
geralmente melhores vendedores so direcionados ao desenvolvimento de novos clientes, ou
para introduo de produtos para atuais clientes, o que torna difcil a transferncia do cliente
para vendedores de contas atuais, j que os clientes no gostam de ser "transferidos" para outro
vendedor posteriormente.
O Quadro 6.1 sintetiza quando indicada a adoo destas diferentes estruturas, suas
vantagens, desvantagens e possveis riscos.
73
Quadro 6.1 Caractersticas de diferentes estruturas de vendas.
Estrutura territorial
Quando indicada
Empresa trabalha com
Quando indicada
diferentes produtos para
Linha de produtos extensa
diferentes clientes.
Quando indicada
e diversa.
Ambiente muito competitivo
Empresa pequena.
Produtos so complexos.
e com mudanas muito
Linha de produtos simples, Existem diferentes fbricas
rpidas.
pouco extensa e pouco
por tipo de produto.
til quando uma empresa
complexa.
Produto customizado para
quer entrar em um novo
Quando dividida por clientes atender a necessidades de
mercado ainda no
ou produto, mas o territrio
clientes em especfico.
trabalhado.
total muito extenso, usando, Produo e tempo de
Existem diferenas
portanto, duas variveis.
entrega so fatores chave de
significativas de abordagens
competio.
de venda a serem utilizadas
Novo produto lanado.
para os diferentes
segmentos.
Possveis vantagens
Possveis vantagens
Custo mais baixo:
Vendedor fica mais
Possveis vantagens
despesas de viagem e
familiarizado com as
Maior profundidade de
tempo so minimizadas.
necessidades de um
conhecimento sobre
Poucos niveis
segmento em especfico.
produtos torna a equipe
administrativos so
mais provvel que
mais tcnica.
necessrios.
novos produtos ou
Vendedores desenvolvem
Vendedores tm
servios para esses
familiaridade com
liberdade de deciso
clientes sejam mais
atributos tcnicos e
sobre o que vender e
provveis de serem
aplicaes.
para quem vender.
sugeridos pelos
Argumentos de venda
Apenas um vendedor
vendedores.
(benefcios e contra
responsvel por
Permite ao Gerente de
argumentos) ficam mais
determinado cliente,
Vendas a alocao clara
claros por prod uto.
favorecendo
do esforo de vendas aos
relacionamentos.
segmentos.
Possveis desvantagens
ou riscos
No permite muita
especializao.
Vendedores devem vender
tudo para todos.
Nem sempre vendedores
sabem (ou tm interesse,
conforme as orientaes da
empresa) como direcionar os
esforos em termos de
produtos e clientes.
Difcil comparao entre
vendedores.
Possveis desvantagens
ou riscos
Grande risco est na
duplicao de esforos com
vrios vendedores visitando
um mesmo cliente.
Clientes lidam com
diferentes vendedores e
podem confundirse quando
tm que resolver algum
problema.
Dificuldade de coordenao.
Custos administrativos altos.
Possveis desvantagens
ou riscos
Custos administrativos
altos.
Altas despesas de vendas.
Se clientes tm divises
separadas, pode ocorrer de
dois vendedores visitarem a
mesma empresa.
Quando indicada
Diferentes tipos de
atividades de vendas
requerem diferentes
habilidades dos vendedores
no facilmente combinadas.
Possveis vantagens
As atividades so
desempenhadas com
grande eficincia, j que
existe especializao.
Possveis desvantagens
ou riscos
Difcil de implementar.
Geralmente melhores
vendedores so
direcionados ao
desenvolvimento de novos
clientes, ou para introduo
de produtos para atuais
clientes, o que torna difcil a
transferncia do cliente ara
vendedores de contas
atuais.
Muito freqentemente
surge rivalidade entre as
duas equipes.
Fonte: Baseado em Rangaswamy et aI. (1990), Churchill et aI. (2000), Kotler (2000), Zoltners et aI. (2001) .
74
75
5 passo: fazer ajustes finais (as tentativas so com relao a tentar balancear
quantidade de trabalho com potencial de vendas, alm de considerar condies fsicas do
desenho);
6 passo: enviar vendedores aos territrios.
Como os territrios esto em constante mudana, normal que aps determinado
perodo eles estejam desbalanceados, e um realinhamento de territrios de vendas ser
necessrio seguindo os passos colocados anteriormente. No entanto, esta uma rea de difcil
mudana nas empresas e alteraes no vm sem custos.
Os obstculos comuns para o alinhamento do territrio so a resistncia dos
vendedores, j que eles podem sentir que iro perder clientes e, conseqentemente,
remunerao e status, o prprio plano de remunerao (se o plano recompensar o volume de
vendas, quanto maior o territrio, melhor, e se recompensar a participao de mercado, quanto
menor melhor, por exemplo) e os prprios gerentes temendo a interrupo do relacionamento
cliente-vendedor. Estudos mostram atravs de experimentos com realinhamentos reais que, de
fato, o efeito de queda de vendas significante e que por isso a transio de vendedores tem
que ser feita cuidadosamente.
6.4 DETERMINAO DO NMERO DE VENDEDORES
O nmero de vendedores uma das questes mais fundamentais em vendas. Trata-se
do dimensionamento da intensidade em que ser usada a fora de vendas em conjunto com
outras variveis de marketing para o volume de vendas a ser atingido. Sobre a determinao do
melhor tamanho para a fora de vendas, trs principais mtodos so sugeridos. Evolues
dentro de cada um desses mtodos feitas por outros autores sero tambm comentadas.
Mtodo da diviso de metas (Breakdown)
Nesse mtodo, o total de vendas previsto ou o que a organizao tem como objetivo
dividido pelo potencial de um vendedor mediano (produtividade). Dessa forma, individualmente
os vendedores devem alcanar aproximadamente aquela determinada meta e,
conseqentemente, a empresa alcanar sua meta.
Nmero de vendedores - Volume total de vendas previsto/produtividade de um vendedor
mediano
Apesar de simples, esse mtodo tem diversos problemas. Primeiro, ele leva em conta
um potencial mdio de vendas de um vendedor. Essa mdia pode ser um valor muito ruim se
existir uma variao muito alta dentro da equipe. Um segundo problema que esse mtodo
inverte a lgica da funo de marketing. Ele coloca o nmero de vendedores (uma das variveis
do composto de marketing) como conseqncia do volume de vendas e no o contrrio, ou seja,
o marketing mix como uma das variveis determinantes do volume de vendas.
Mtodo da diviso do trabalho (Workload)
76
O princpio por trs deste mtodo que os vendedores devam possuir um montante de
trabalho similar nos seus respectivos territrios. Por total de trabalho entende-se o nmero de
clientes em determinado territrio, a freqncia de visitas que devero receber e a durao de
cada uma dessas visitas. Para chegar ao nmero de vendedores utilizando este mtodo, so
recomendados os seguintes passos:
1.
classificar os clientes em categorias como Lucro, Volume ou Valor de Vendas,
Tipo de Clientes;
2.
determinar a freqncia de visita que cada tipo de cliente dever receber e a
durao de cada visita: para cada categoria possivelmente existiro diferentes necessidades de
visitas que devero ser feitas em determinados perodos;
3.
calcular a quantidade total de trabalho necessrio: multiplicando o nmero de
clientes (considerando as diferentes categorias) pelo nmero de visitas necessrias e sua
durao, chega-se ao total de trabalho necessrio (possivelmente nmero de horas);
4.
determinar o tempo disponvel do vendedor para visitas: para isso necessrio
saber quanto do total de horas trabalhadas pelo vendedor dever ser dedicado exclusivamente a
visitas (sabendo que aproximadamente somente 30% do seu tempo, ou at menos, ser composto
pelo trabalho de fato);
5.
dividindo o total de horas em (3) pela capacidade de visitas e atendimento de um
vendedor (4), chega-se ao nmero de vendedores necessrios.
Como pontos fracos desse modelo esto principalmente as simplificaes na
determinao dos nmeros. Por exemplo, nem todo cliente classificado como "P{' gostaria de
receber o mesmo nmero de visitas para continuar comprando o mesmo montante (ou seja,
possuem elasticidades visita-venda diferentes), e que seria necessria uma anlise individual ou
pelo menos em grupos bem menores. Tambm, nem todo vendedor consegue ter o mesmo
tempo disponvel estimado. Por ltimo, o modelo no leva em considerao os resultados
financeiros das visitas (seus custos e receitas).
Mtodo incremental
Este ltimo mtodo o menos utilizado. O seu princpio que vendedores devem ser
adicionados desde que a receita marginal gerada seja maior que o custo marginal, gerando
lucros.
A dificuldade na utilizao se d em funo da dificuldade de previso da receita
marginal gerada por um vendedor quando adicionado a um territrio. Essa receita depende de
diversos fatores, como o ambiente competitivo no territrio, habilidade individual dos vendedores,
condies de mercado, entre diversos fatores. Os custos, por outro lado, so relativamente
conhecidos pelas empresas.
Esse modelo leva em considerao os retornos decrescentes de vendas em um
territrio, e ainda que mais vendedores sejam adicionados em um territrio, o resultado de
vendas no cresce na mesma proporo e sim de forma decrescente.
O Quadro 6.2 coloca esses principais modelos de dimensionamento de equipe e
adiciona outros citados na literatura, colocando como eles so operacionalizados e alguns
comentrios.
77
Quadro 6.2 Mtodos para o clculo do nmero de vendedores.
Mtodos
Descrio de operacionalizao
Objetivo da organizao dividido pelo
potencial de um vendedor mediano
Mtodo da
(produtividade). Dessa forma, individualmente
diviso de
os vendedores devem alcanar
metas
aproximadamente sua meta individual e,
(Breakdown)
conseqentemente, a organizao atinge sua
meta tambm.
Aps classificar clientes em categorias,
Mtodo da
estima-se o nmero de visitas por categoria,
diviso do
depois o total, e, sabendo a capacidade de um
trabalho
vendedor, chega-se ao nmero de vendedores
(Workload)
para que todas as visitas sejam realizadas.
similar ao modelo workload acima, no
entanto insere a elasticidade visita-venda para
refinar o clculo, estimando o nmero preciso
Modelo de
de visitas que podem maximizar as vendas.
Lodish
Essa estimativa feita com base em
julgamentos individuais, usando um modelo
matemtico de otimizao.
Maximiza lucratividade para tamanhos
Modelo de
alternativos da fora de vendas, levando em
programao
considerao custos, elasticidade visita-venda
no linear
e o lucro gerado de tamanhos alternativos.
O seu principio que vendedores devem ser
Mtodo
adicionados desde que a receita marginal
incremental gerada seja maior que o custo marginal,
gerando lucros.
Mtodo
Essa deciso assume que o nvel deve ser
"mesmo nvel
mantido, dando estabilidade equipe.
do ltimo ano"
Mtodo
O que feito pela concorrncia em termos de
paridade com
aumento e diminuio copiado.
a concorrncia
Comentrios
Mtodo simples, no entanto assume que
vendas definem tamanho de equipe e
no o contrrio. A mdia de um
vendedor pode no ter nenhum valor
real.
Mtodo simples e de aplicao popular.
Criticas podem ser feitas quanto
simplicidade na estimativa dos nmeros
de visitas, capacidade de um vendedor
etc. No leva em considerao que
dentro das categorias existem
diferenas.
O mtodo tambm simples, no
entanto, uma vez que se trabalha com
centenas ou milhares de clientes, podese tornar invivel.
O modelo tem alta probabilidade de dar
a resposta exata, no entanto de
aplicao complexa, o que torna sua
implementao mais difcil.
Mtodo menos utilizado. A dificuldade
na utilizao se d em funo da
dificuldade na previso da receita
marginal gerada por um vendedor
quando adicionado a um territrio.
Extremamente simplista e pode levar
perda de oportunidades advindas de
uma equipe mal dimensionada.
Essa deciso assume que os melhores
concorrentes tm capacidade melhor de
anlise e que sabem exatamente o
nmero adequado. Alm disso, a
participao nas visitas sobre os
clientes fica equilibrada entre as
empresas. O problema que nem
sempre os concorrentes sabem de fato
o que fazem.
Esse mtodo, tambm popular, tambm
inverte a lgica de marketing, colocando
que as vendas previstas determinam os
esforos nas variveis de marketing e
no o contrrio, como na verdade
ocorre.
Semelhante ao anterior, tem as mesmas
deficincias, muito embora garanta um
determinado nvel de custos e margem
sob controle da empresa.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Zoltners et a1. (2001), Lodish (1971), Albers (2000). Churchill et a1.
(2000).
78
O Quadro 6.2 mostrou os diversos mtodos possveis. As empresas devem avaliar qual
o mais adequado, levando em considerao os custos envolvidos e a preciso da resposta em
termos de tamanho ideal de equipe.
Resumo
Este captulo colocou trs decises cruciais na administrao de vendas, que so a
especializao de vendas, a definio de territrios de vendas e o dimensionamento da equipe
de vendas. Sobre a primeira deciso as opes de estrutura territorial, estrutura por produto,
estrutura por cliente, estrutura por processo e, finalmente, a estrutura hbrida. Foi visto que esta
deciso dever ser tomada levando em considerao o potencial de aumento da eficcia de
vendas e o aumento de custos de coordenao no aumento da especializao da equipe. Sobre
os territrios, foram discutidas as vantagens de ter um bom desenho de territrios como a moral
dos vendedores, controle sobre os esforos, melhor cobertura de mercado e melhores servios
prestados. O princpio da eqidade no potencial de territrios foi colocado para orientar o
desenho e barreiras ao realinhamento tambm foram discutidas, como dos vendedores, gerentes
e dos prprios clientes. Finalmente, diversos mtodos para dimensionar o esforo de vendas
foram apresentados.
Questes para discusso
1. Considerando uma empresa que sente que sua estrutura de vendas no est
especializada o suficiente e que diversos produtos no esto tendo ateno suficiente da equipe
de vendas, sugira uma outra varivel, que no a especializao, para tentar corrigir este
problema.
2. Sobre os territrios de venda, pense em uma indstria vendedora de cervejas que
necessita formar territrios de venda. Quais poderiam ser as possveis variveis para que o
potencial de territrio seja medido e territrios sejam formados?
Sites para visita e reflexo
<www.businessknowhow.com>.
<www.mercerhr.com>.
<www.maponics.com/sales_territory_maps>.
Minicaso para discusso e exerccio
RIBEIRO PRETO PRODUTOS VETERINRIOS
Vrias dvidas tm incomodado o gestor da rea de vendas da empresa Ribeiro Preto
Produtos Veterinrios.
Muitos clientes esto reclamando da falta de visitas em alguns territrios e em outros
existe a percepo de que os vendedores esto gastando muito tempo e dinheiro da empresa
79
em clientes no importantes. Ao mesmo tempo, ela teme atuar em uma rea delicada (territrios
de vendedores) que pode trazer impactos fortes no resultado de vendas.
Outro problema adicional que as vendas tm-se concentrado em produtos que a
empresa acredita que esto em declnio no ciclo de vida e so produtos com margens muito
baixas. A verdade que a rentabilidade vem caindo. A fora de vendas alega que os outros
produtos "no tm preo" para o mercado e a diretoria no consegue mudar o conceito de que o
vendedor tem que vender os "melhores e mais caros produtos" e estar sempre disposio do
pecuarista, agregando servios. "Na verdade, no futuro custaro menos ao pecuarista, j que
so mais eficientes no tratamento ou previso de doenas", diz o gestor aos vendedores sempre
quando tem oportunidade, muito constantemente ignorado na prtica.
Uma informao importante que os vendedores so representantes autnomos de
vendas, limitando, assim, o poder da empresa em controlar suas atividades de vendas.
Considerando este cenrio, fica evidente que territrios e tamanho da equipe de vendas
precisam ser revistos, bem como estratgias de venda considerando o papel do vendedor para o
pecuarista e, finalmente, o sistema de incentivo da empresa (quotas e remunerao).
As questes a seguir detalham mais estes problemas:
sugira atividades fundamentais dos vendedores para uma empresa que tem
como objetivo se posicionar como "sempre prxima do pecuarista para as suas necessidades";
80
Rebanho
Participao total
Freqncia
RO
4.417.954
3,41%
3,41%
AC
958.951
0,74%
4,15%
AM
836.439
0,65%
4,80%
RR
409.861
0,32%
5,11%
PA
7.186.429
5,55%
10,66%
AP
62.607
0,05%
10,71%
TO
5.172.042
3,99%
14,70%
MA
3.565.870
2,75%
17,46%
PI
1.417.690
1,09%
18,55%
CE
1.051.820
0,81%
19,36%
RN
594.597
0,46%
19,82%
PB
878.620
0,68%
20,50%
PE
751.048
0,58%
21,08%
AL
424.337
0,33%
21,41%
SE
610.602
0,47%
21,88%
BA
6.515.394
5,03%
26,91%
MG
13.368.871
10,32%
37,23%
ES
1.334.497
1,03%
38,27%
RJ
1.204.372
0,93%
39,20%
SP
9.176.279
7,09%
46,28%
PR
7.382.618
5,70%
51,98%
SC
1.951.235
1,51%
53,49%
RS
10.925.790
8,44%
61,92%
MS
19.905.798
15,37%
77,29%
MT
16.476.901
12,72%
90,02%
GO
12.872.255
9,94%
99,96%
DF
57.639
0,04%
100%
TOTAL BRASIL
129.510.516
100,00%
100,00%
81
82
7
Anlise do Modo de Governana da Fora de Vendas e Plano de Remunerao
Dessa forma, este captulo est dividido em duas partes principais. A primeira discutindo
modo de governana e a segunda colocando as consideraes sobre o plano de remunerao.
Faz toda a diferena, em termos de controle, possuir funcionrios ao invs de terceiros
como responsveis pela funo vendas. O que pode ajudar uma empresa a tomar esta deciso?
O interessante que essa deciso est relacionada com o plano de remunerao. Um vendedor
com salrio fixo alto corresponde a um vendedor contratado como funcionrio. O que leva
deciso de contratao tambm direciona ao pagamento de altas parcelas de salrio fixo. Ambas
decises caminham na direo de um maior comprometimento do vendedor com a empresa.
Tem sido crescente o uso de brokers (representantes comerciais que representam
poucas empresas complementares) em associao com operadores logsticos, com o objetivo de
baratear a transao com os clientes em termos fiscais - quando comparado ao uso de
distribuidores que compram e revendem os produtos da indstria. Por isso, conhecer as
caractersticas de gesto desses agentes, bem como avaliar as diferentes opes, ressaltam a
importncia deste captulo no contexto brasileiro.
7.1 ANLISE DO MODO DE GOVERNANA
Uma discusso fundamental para a fora de vendas se ela ser uma funo interna
empresa (integrada verticalmente) ou se ela ser externa (relao contratual), composta de
agentes de venda ou representantes. Geralmente, gerentes de vendas so relutantes em
83
considerar essa escolha, preferindo alterar outras questes, como treinamento ou forma de
pagamento, quando problemas comeam a aparecer.
Os tipos de formatos de vendedores so os vendedores contratados, representantes
comerciais, agentes de vendas e, finalmente, franquias de vendas. As descries desses
formatos so colocadas no Quadro 7.1.
Muito embora tenham sido apresentados esses diferentes formatos, a discusso deste
captulo se concentrar na deciso entre representante comercial e vendedor direto, por ser
considerada a mais importante nas empresas. Pensando na evoluo da teoria de organizao
de vendas, primeiro apresentado o critrio econmico, levando em considerao os custos
envolvidos em cada uma das opes, depois feita uma anlise estratgica considerando
diversos aspectos e, finalmente, apresentada a viso da Economia dos Custos de Transao
(ECT), que de alguma forma tenta responder a essa questo, inserindo os critrios anteriores.
Quadro 7.1 Classificao dos tipos de vendedores conforme contrato.
Vendedores contratados
Representantes de venda
Agentes de venda
Franquia de vendas
Gutemberg, em 1963, desenvolveu uma frmula em que, sabendo que o custo fixo de
um vendedor geralmente maior do que o custo fixo do representante e que o representante,
em funo disso, recebe comisses mais altas, possvel saber a evoluo dos custos de
venda, conforme o volume de vendas aumenta para cada uma dessas opes. Ao igualar essas
duas funes, chega-se ao volume crtico de vendas. O volume de vendas, sendo maior que o
volume crtico, torna-se mais lucrativo usar vendedores, caso seja menor, mais lucrativo usar
representantes, conforme mostra o Grfico 7.1.
84
Eles permitem um maior
controle (ao contrrio dos
representantes) que pode ser
fundamental quando o cliente
se torna fiel ao vendedor e no
empresa.
So mais dispostos a
desempenhar aes no
relacionadas a vendas
(diferentemente dos
representantes, que teriam uma
viso mais no curto prazo).
Eles podem estar mais
dispostos a vender produtos
que esto na fase de introduo
no ciclo de vida ou produtos em
que o ciclo de vida muito
longo.
Comprometem-se mais com a
empresa porque provavelmente
querem progredir dentro dela.
Tamanho:
se uma empresa muito
pequena, ela deve usar
representantes porque no tem
como pagar os custos fixos de
uma equipe de vendas;
se uma empresa tem um
tamanho mdio, deve mudar
para vendedores; se a empresa
continuar
a crescer, atingindo um
tamanho extremamente grande,
em funo de burocracia e
lentido, ela provavelmente
estar melhor se mudar de novo
para representantes.
Uma empresa deve usar
vendedores quando os pedidos
mdios so altos e menos
freqentemente comprados.
Uma empresa deve usar
vendedores quando os produtos
so complexos, menos
padronizados ou
esto na sua fase inicial do ciclo
de vida, demandando grande
esforo e comprometimento.
Relacionamentos com clientes
com mais investimentos
especficos levam a maiores
vantagens na integrao vertical
da funo de vendas.
85
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Anderson (1985), Shapiro (1995), Coughlan (2002), Churchill et a!.
(2000), Albers (2000b), Anderson e Weitz (1986), Zoltners et a!. (2001), Ingram e LaForge (1992).
possuir;
natureza dos consumidores: quanto mais diferentes so os clientes em
determinados territrios, mais necessrio aprender sobre eles, e por isso cada vez mais a
experincia importante, assim como o relacionamento com esses clientes;
86
Representantes
Vendedores
empregados
Baixa
Alta
Sim
No
No muito
Muito
Pouco tempo
Muito tempo
No
Sim
Pouco
Muito
A oferta de marketing
Padronizada
Altamente
diferenciada
Simples
Complexo
No
Sim
Especificidade de ativos
87
No
Sim
Empresa
Vendedores
No
Sim
No
Sim
No
Sim
Muito
Pouco
Sim
No
Pequena
Grande
Raramente
Freqentemente
No
Sim
Sim
No
No
Sim
Sim
No
Sim
No
Pouco
Muito
Pequena
Grande
No
Sim
Economias de escala
Os grandes representantes comerciais so significativamente mais eficientes
que os pequenos porque:
Potencial de free-riding
Os clientes compram da mesma pessoa que faz a apresentao de vendas?
Tamanho potencial da transao
88
Concursos de venda
Pagamentos de
incentivo
Comisses
89
Salrio
Benefcios
90
Quadro 7.5 Formas de remunerao financeira, vantagens e desvantagens.
Formas de
Quando mais indicado
Vantagens
incentivos
estabelece alguma
diversas atividades
estabilidade financeira,
administrativas so exigidas dos
dando pacincia ao
vendedores;
vendedor para fechar
vendas mais difceis;
o impacto em vendas do esforo
individual de um vendedor
pode ser ajustado ao longo
difcil de avaliar em um
do tempo, tambm
determinado tempo, como nas
fornecendo uma espcie de
seguintes ocasies:
incentivo;
uso de um vendedor do tipo
missionrio;
programa de propagandas alto salrio fixo tende a fazer
com que os vendedores
muito mais definitivo para
sejam mais leais e
a
alavancagem
das
Salrio fixo
comprometidos;
vendas, venda do produto
muito complexa; (altamente
tecnolgica, por exemplo), no estabelece fortes
restries para o ajuste de
envolvendo uma equipe de
territrios ou quotas de
vendedores ou pessoas de
vendas;
diferentes nveis na
organizao;
ambiente altamente
representam custos fixos
instvel e imprevisvel
que podem ser decrescentes
oferecendo grande risco de
por unidade de vendas ao
remunerao para o
aumentar o volume de
vendedor (novos produtos
vendas;
tambm podem representar
alto risco).
fcil de administrar.
existe um relacionamento
claro entre desempenho de
vendas e remunerao;
Comisses
sobre vendas
so fortemente motivadoras;
administrao passa a
ter pouco controle sobre
a fora de vendas;
pode levar a um
comportamento mope,
em que os vendedores
apenas vendem quando
so suficiente e
imediatamente
recompensados e
podem negligenciar
esforos para atividades
que levariam a vendas
futuras;
desenvolvimento de
novos clientes pode ficar
comprometido;
fceis de calcular e
administrar;
custo de venda
transformado em varivel,
diminuindo a necessidade
Desvantagens
estocar clientes e
negligenciar servios
ps-vendas;
instabilidade de
remunerao pode
causar rotatividade alta
na equipe
(especialmente para
avessos a risco).
91
Incentivos
de vendas
quanto ao cumprimento de
determinado objetivo ou
ultrapassar determinado
desempenho em alguma meta,
importante para direcionar
esforos.
Concursos
de vendas
estabelecem um forte
incentivo de vendas: do
senso de equipe e de
disputa.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Churchill et al. (2000), Albers (2000a), Zoltner e Lorimer (2000),
Ingram e LaForge, 1992, Dalrymple e Cron, 1995 e Chonko et al., 1992.
A teoria da agncia aplicada a esse problema pode ser colocada como a relao entre a
empresa e o vendedor (principal e agente, respectivamente) envolvidos em um jogo, no qual a
empresa que neutra a risco (isso na verdade assumido j que ela pode contar com diversos
vendedores - agentes) compe um plano de compensao para o agente (nesse caso avesso a
risco j que est concentrado na empresa). O vendedor, por sua vez, baseado no plano de
compensao, decidir sobre o nvel de esforo que investir na atividade de vendas. A empresa
no tem como verificar o nvel de esforo do vendedor de forma eficiente, a no ser avaliando o
resultado de suas vendas.
A empresa dever escolher o plano de remunerao para maximizar o lucro, levando em
considerao o nvel de esforo do vendedor sob diferentes planos de remunerao e as
oportunidades alternativas de trabalho.
O vendedor (agente) escolhe o nvel de esforo considerando a "desutilidade" do seu
esforo e a utilidade esperada dos ganhos provenientes do plano de remunerao.
Existe um problema matemtico de otimizao na resoluo dessa questo da seleo
de um plano de remunerao que contenha uma parte fixa e outra varivel, mas que minimize os
custos da empresa (maximiza sua rentabilidade) e maximiza os esforos dos vendedores sobre
a questo de vendas, o que significa maximizar sua utilidade sobre os ganhos, descontando a
"desutilidade" pelo esforo. Devem ser considerados, ainda, nesse modelo, a questo de
averso ao risco do vendedor (porque tem impacto direto na atratividade do plano de
remunerao para ele), a incerteza ambiental e a questo da eficcia do vendedor em termos de
resultados de venda por esforos de venda.
92
O Quadro 7.6 apresenta algumas condies que sugerem trabalhar com propores
de salrio em relao a comisses maiores que foram comprovadas por modelagens
matemticas, mas que por fugirem do escopo deste livro no sero mostradas aqui.
Quadro 7.6 Comparao entre o nvel fixo e varivel da remunerao em vendas.
Condio
Maior
Considervel
Pequena
Pouca
Muita
Baixo
Alto
Vantagem competitiva
Pequena
Alta
Pequena
Alta
Maior
Menor
Baixa
Alta
Baixa
Considervel
Os ltimos quatro fatores colocados no Quadro 7.6 so facilmente explicados pela teoria
do Agente-Principal. Ao aumentar a importncia de servios ao consumidor, reduzir a
importncia do volume total de vendas como objetivo principal, aumentar a complexidade tcnica
do produto, existncia de times de vendas, aumento dos fatores fora de controle do vendedor,
mais esses fatores aumentam a incerteza do vendedor quanto aos seus resultados. O vendedor
por sua vez, tendo averso ao risco, mais ele precisar de garantias e segurana para realizar o
esforo necessrio para vender.
J os primeiros quatro fatores so condies que fazem com que a eficincia do
vendedor seja alterada dependendo das situaes e envolvendo alteraes na relao de
esforo e utilidade. Fazendo com que a venda seja muito mais resultado do esforo da empresa
do que de esforos individuais do vendedor, no faz sentido premiar o vendedor
exageradamente com relao ao volume de vendas e sim em relao a outras atividades que
devero ser desenvolvidas, por isso a maior importncia de salrios fixos do que comisses de
venda.
O pacote de remunerao deve ser relacionado e completado ao alcance das quotas
estabelecidas na fase de organizao de vendas, alterando o plano de comisso ou agregando
93
94
95
96
relacionamento com clientes) entre as partes pode criar riscos de aes oportunistas e, atravs
disso, os contratos de representao devem ser revistos e ampliados, no sentido de ampliar
suas salvaguardas protegendo uma das partes contra aes oportunistas.
Resumo
Neste captulo, foram discutidas duas questes centrais. A primeira est relacionada ao
uso de representantes comerciais autnomos ou vendedores contratados com relao de
emprego. Em sntese, a anlise mostra que, quando existirem especificidades na relao de
vendas (vnculo do vendedor com o cliente, necessidade de conhecimento especfico sobre o
produto e a marca e tambm sobre as peculiaridades da empresa, incluindo segredos
empresariais), a relao de vendas tende a maior controle da empresa sobre o seu vendedor,
construindo contratos mais exclusivos ou simplesmente integrando verticalmente, ou seja,
contratando como empregado o vendedor. Isso para minimizar o risco de aes oportunistas
desse vendedor. Outras razes discutidas foram as diferenas de custos fixos e variveis das
opes, alm de algumas caractersticas, mas estes dois ltimos critrios no so suficientes
para explicar a existncia desses modelos justamente pelas especificidades existentes, no
entanto, so conceitos importantes. Sobre remunerao foram vistos os componentes de
remunerao, e como eles devem ser trabalhados para compor um pacote de remunerao
coerente com as atividades relacionadas ao vendedor. Foi visto que quanto mais controle uma
empresa necessita sobre as atividades de um vendedor mais ela necessita aumentar a poro
fixa do salrio, provavelmente tambm o contratando como empregado, por isso essa discusso
foi agrupada neste captulo e no modelo como um todo. Por fim, foram inseridas particularidades
da gesto de representantes comerciais.
Questes para discusso
1. Faz sentido a remunerao do vendedor de uma grande empresa, como a Nestl, ter
maior participao de parte fixa do que varivel, do que uma empresa menor de alimentos?
Discuta sua resposta.
2. Com base no grfico de Gutemberg, proposto em 1964, cite os motivos que levam
uma empresa, mesmo com o volume de vendas acima do ponto crtico de vendas, a continuar a
usar representantes comerciais. Em outras palavras, por que no simplesmente contratar
vendedores empregados e diminuir as despesas de venda e ainda aumentar o controle sobre a
funo?
3. Relacione de forma sucinta "o entendimento da funo estratgica de vendas" (etapa
1 do modelo), com "definio de quotas" (etapa 3 do modelo), com "modo de governana e
remunerao" (etapa 5 do modelo).
Sites para visita e reflexo
<http://www.salary.com>.
<http://www.saleslobby.com>.
97
8
Administrao de Clientes e Informaes
Este captulo tem como objetivo comear a detalhar como o esforo de vendas que foi
planejado e organizado nas etapas anteriores comea a ser implementado nos territrios de
venda definidos. Esta etapa compreende a definio de como os clientes sero atendidos dentro
de cada um dos territrios de vendas e como a montagem de um sistema de informaes de
vendas e marketing pode auxiliar a gesto e o controle dos esforos produzidos. Para isso, o
captulo dividido em trs principais partes. A primeira explica o sistema de vendas como um
sistema de comunicao e informao, a segunda coloca os conceitos de administrao de
clientes, atravs da formao de manuais de atuao tanto de vendedores como de gerentes
territoriais de vendas, a terceira e ltima parte lida com a questo de sistemas de informao ou
automao de vendas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor dever:
discutir como uma poltica de atendimento de clientes pode ser traada e definir
quais os tpicos de vendas a serem seguidos por um vendedor atravs de um manual do
vendedor;
Uma empresa tem vendedores como responsveis por levar comunicaes aos
clientes e trazer informaes a respeito de suas preferncias e satisfao. Analisando por uma
perspectiva diferente, percebe-se que a administrao de vendas um processo de administrar
informaes sobre clientes, a empresa, os vendedores, os gerentes territoriais, os produtos, os
concorrentes e fatores ambientais diversos. Administrar clientes saber levar as informaes
corretas, da maneira correta, e trabalhar na coleta dessas informaes para a tomada de
deciso. Por isso, neste captulo, gesto de clientes e informaes esto agrupadas. O leitor
atento ir perceber o relacionamento entre montagem do fluxo de comunicao e informao em
vendas, manual de atividades de vendedores e gerentes e sistemas de automao de vendas.
8.1 FLUXOS DE INFORMAO E COMUNICAO EM UM SISTEMA DE VENDAS
Um vendedor, quando atende a um cliente, est fazendo comunicao, j. que leva a
mensagem da empresa de forma personalizada e individual para este cliente. Por outro lado, o
vendedor est sempre escutando opinies dos cliente5, desde a satisfao em relao ao uso
de determinado produto at uma srie: reclamao. Os clientes tambm comentam a respeito
dos concorrentes e da5 tendncias do mercado. Da mesma forma, os gerentes levam a
mensagem de. empresa para os vendedores e trazem as informaes desses vendedores para c
98
ambiente interno da empresa, suas reivindicaes e comentrios sobre "o mundo l fora", o
mercado.
O processo de vendas pode ser entendido como sendo um processo de administrao
de informaes sobre a empresa, clientes, produtos e concorrentes. E crtico o entendimento
dessa arquitetura para que a comunicao desejada chegue aos clientes e por outro lado para
trazer as informaes dos clientes para dentro da empresa, reduzindo a distncia entre os
clientes e a administrao de vendas. Essa distncia um perigo srio porque traz decises
incorretas e a perda da sensibilidade do mercado pelos gestores de venda. Ademais, crtica,
em vendas, a dificuldade de troca de informaes e comunicao entre os vendedores da
empresa, seus gerentes e at mesmo a empresa. Vendedores e gerentes em geral trabalham
fisicamente longe da matriz e esto muito mais prximos um do outro do que os dois em relao
empresa, j que vivem em regies prximas e compartilham da mesma realidade.
Prope-se aqui uma sistematizao do processo de criao de administrao de
informao e comunicao com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os
diferentes benefcios dessa proximidade. Deve-se mencionar que essa dificuldade ampliada
quando se trata de setores em que a estrutura de canais de distribuio longa e complexa,
como setores de insumos agropecurios e bens de consumo em vendas para pequeno varejo,
utilizando atacadistas. A obteno de informaes da equipe de vendas e do mercado diminui a
as simetria de informaes da empresa em relao aos vendedores e gerentes de venda,
diminuindo, assim, o poder relativo dos vendedores com relao a clientes e mercados e
facilitando o alinhamento de objetivos entre empresa e vendedores. Em outras palavras, um
exemplo seria clientes que so "propriedade" da equipe de vendas, j que esta possui toda a
informao sobre eles. Quando a empresa cria mecanismos de obter essa informao de forma
correta, eles passam a ser tambm da empresa e os riscos de serem perdidos diminuem. Outro
exemplo simples o conhecimento das oportunidades de mercado no territrio do vendedor. Se
a empresa conhece essas oportunidades, ela pode cobrar o vendedor pelo seu aproveitamento;
se no conhece, fica totalmente a merc do vendedor no territrio.
A Figura 8.1 mostra, no sentido da empresa para o mercado, todos os possveis fluxos
de comunicao, tanto diretamente, quanto atravs dos gerentes e vendedores, que a empresa
pode utilizar para alcanar o mercado. Por outro lado, no sentido contrrio, h as informaes
que podem voltar do mercado para a empresa, passando muitas vezes pelos vendedores,
revendedores e gerentes territoriais. Cada nmero na figura representa um fluxo e atravs
desses fluxos ocorre a troca de informaes e as comunicaes. Esta ferramenta chamada
aqui de "Orquestra de vendas".
A partir do desenho da Figura 8.1, a empresa pode criar diversas ferramentas com o
objetivo de dinamizar o fluxo de informaes e comunicaes entre os diversos agentes na
empresa, nas revendas e no mercado. Nesse caso utilizou-se um exemplo onde a empresa
possui uma equipe de vendas que atende tambm a revendedores.
A sugesto que, para cada nmero, mecanismos sejam criados, quando pertinentes
e viveis.
99
envolvimento maior da empresa com associaes setoriais s quais os principais clientes pertencem;
maior distribuio de brindes, que sejam criativos e de impacto, copiando de outras empresas de outros
setores;
aes de participao em programas de TV, via publicidade, sem pagar, com insero tcnica e de
interesse geral;
outdoors em grandes exposies, com contedo para a exposio. Ao que pode ser delegada ao
gerente regional de vendas;
investimentos sociais;
imagem;
100
2.
configurao de sites;
marketing direto;
contato ps-venda;
O QUE OS GERENTES REGIONAIS DEVEM FAZER PARA ATUAR BEM NO MERCADO (CABE AO DIRETOR
COMERCIAL A LIDERANA NESTE FATOR, BEM COMO A COBRANA)
3.
montar o plano de vendas e de comunicao local com a participao dos vendedores e discutir e
aprovar este plano com a diretoria da empresa;
ter maior presena em grandes eventos que possam existir na sua regio;
administrar verba para marketing regional e fazer o plano de comunicao para a sua regio com base
nas sugestes e nos planos dos vendedores;
Vendedores Mercado
O QUE OS VENDEDORES DEVEM FAZER PARA ATUAR BEM NO MERCADO (CABE AO GERENTE A
LIDERANA NESTE FATOR, BEM COMO A COBRANA DO VENDEDOR)
4.
fazer o seu planejamento de comunicaes e debater ambos com o gerente, que o levar empresa;
visitar clientes, acompanhando o crescimento e o desempenho dos negcios dos clientes estratgicos;
O QUE A EMPRESA DEVE FAZER PARA OS GERENTES REGIONAIS (AQUI SO AES PARA O DIRETOR
COMERCIAL)
101
5.
passar rpido as informaes, metas a cumprir, cobrar planejamento dos gerentes e visitas ao vendedor;
junto com o gerente, analisar o tamanho das equipes de vendedores, baseando-se no potencial da rea,
tornando sustentvel a ao e remunerao destes;
diretoria pode atender a clientes superespeciais e tambm outros para desenvolver conhecimento de
mercado;
O QUE OS GERENTES REGIONAIS DEVEM FAZER AOS VENDEDORES PARA ATUAR BEM NO MERCADO
(AQUI FUNO DO GERENTE, MONITORADO POR DIRETOR COMERCIAL)
6.
apontar as tcnicas de como levantar as informaes de mercado, para que tudo chegue a ele
padronizado;
fazer cursos e treinamentos na sua regio sobre como fazer a inteligncia de mercado, novas
oportunidades, novas tcnicas de vendas etc.;
estar mais prximo dos vendedores e visitar clientes juntos. Fazer visitas estratgicas aos clientes;
manter vendedores totalmente informados sobre informaes internas dos produtos da Empresa:
fazer a conveno de vendas da sua regio, com a presena da Diretoria da Empresa, no segundo
semestre, at como prvia para a conveno geral;
compartilhar com outros vendedores da sua rea as boas aes que vm sendo feitas na equipe;
102
7.
participar ativamente, passando todas as informaes para seu diretor, e discutindo as estratgias com
este, seus planos e outros;
participar ativamente, passando todas as informaes para seu gerente, e discutindo as estratgias com
este, seus planos e outros;
8. Mercado Empresa
O QUE A EMPRESA DEVE FAZER EM TERMOS DE INFORMAES (AQUI FUNO DO
DIRETOR COMERCIAL)
9.
desenvolver a geografia de seu mercado, com potencial de vendas, clientes, segmentao, cadastro,
trazendo tudo o que for informao relevante que depois ir alimentar seu plano de vendas e de
comunicaes;
103
desenvolver a geografia de seu mercado, com potencial de vendas, clientes, segmentao, cadastro,
trazendo tudo o que for informao relevante e repassando de maneira sistematizada ao gerente
regional, alimentando seu plano de vendas e de comunicaes com estas informaes;
fazer o relatrio de visitas de maneira que a empresa possa acompanhar e cobrar resultados;
colaborar com todas as pesquisas de mercado que a empresa faz; inclusive sugerindo pesquisas a
serem feitas;
Outra forma de pensar essa estrutura que ela se refere estrutura organizacional da
rea de vendas; no entanto, inclui agentes externos, sejam eles representantes comerciais ou de
revendas. Os fluxos de informao e comunicao necessitam fluir nessa estrutura indiferente de
limites organizacionais ou mesmo que dificultados por eles.
O tpico a seguir coloca como que clientes podem ser administrados dentro de seu
territrio. Para isso primeiro uma poltica de atendimento de contas definida e depois um
manual de atendimento dos vendedores poder ser elaborado. Tambm como gerenciar
vendedores discutido com a proposio de um manual de atividades para gerentes comerciais.
8.2 ADMINISTRAO DE CLIENTES E MANUAL DO VENDEDOR E DO GERENTE
TERRITORIAL
Depois de toda a definio estratgica e organizacional de vendas, deve ser feito um
plano de alocao de esforos junto aos clientes dentro de um territrio. Afinal, estes territrios j
foram definidos, bem como o nmero de vendedores e o papel estratgico dos mesmos perante
seus clientes e tambm a sua forma de governana e o plano de remunerao.
Classificar clientes e ordenar esforos sempre um bom comeo. A sugesto dada a
de que esses clientes possam ser classificados com grau de prioridade, definidos os tipos e
104
105
Realizao de visitas
Apresentao de vendas
Negociao
Fechamento da venda
Servios ps-venda
106
107
108
Uma ferramenta interessante que pode ser classificada como uma ferramenta para
aumento da produtividade do vendedor a enciclopdia virtual de marketing, que fica
disposio do vendedor para consulta pela rede da empresa, pela Internet, com descrio de
produtos, apresentao da empresa, artigos importantes, materiais promocionais, listas de
preos, entre outros materiais. Dessa forma, o vendedor pode-se preparar melhor para as visitas
que for fazer e mesmo buscar materiais adicionais dependendo do andamento das suas visitas
de venda.
109
110
Resumo
O sistema de vendas pode ser entendido por um complexo de agentes levando
comunicaes e trazendo informaes a respeito do mercado. Montar esta estrutura pode ser
fonte de vantagem competitiva, porque aproxima a empresa dos clientes, levando a melhores
decises em marketing, e a fora de vendas junto da rede de distribuio tem papel fundamental
nisso. O manual de um vendedor deve formalizar o que a empresa espera dele em termos de
processo de vendas, e as tarefas adicionais. Da mesma forma, o manual de gerenciamento de
territrio deve colocar o que o gerente deve fazer, diferenciando seu trabalho do trabalho de
vendas simplesmente e destacando as funes administrativas esperadas dele. A tecnologia de
informao tem grande potencial de aumentar a eficcia, eficincia e satisfao do consumidor,
j que o processo de vendas o processo de administrao de informaes sobre clientes,
produtos, concorrentes, a empresa e os territrios.
Questes para discusso
1. Pense em uma empresa com uma estrutura comercial que voc conhea.
Monte os fluxos de comunicao e informao existentes nessa estrutura e proponha
ferramentas de anlise.
2. Na sua opinio, como a Internet pode auxiliar o aumento da eficcia e eficincia alm
da satisfao do cliente, pensando em sistemas de automao de vendas com o uso de
Internet?
3. Ao implementar relatrios de vendas para vendedores, existe uma resistncia
histrica e natural em receber estes relatrios com qualidade e de forma pontual. Os motivos vo
desde o perfil (estereotipado) do profissional de vendas ou o fato de ele ser pago sobre
resultados e no para "gerar relatrios". Conforme discutido, a informao fundamental.
Colocando-se no papel de gestor de vendas, quais seriam as suas estratgias para superar
essas barreiras?
Sites para visita e reflexo
< http://www.salesautomationgroup.com >.
<http://www.ppai.com>.
<http://www.gotomarketstrategies.com> .
Dica: Entrar com a expresso Sales Automation ou Automao de Vendas para encontrar as inovaes na rea.
111
O sistema, ao receber uma chamada por telefone, identifica o cliente, com histrico de
relacionamento (informaes que foram armazenadas em todos os atendimentos), histrico de
compra e classificao do status (o quanto ele "importante para a rede"), e, interessante,
tambm classificar sobre as condies psicolgicas do cliente, se este um atendimento normal,
ou se o cliente est em um momento psicolgico ruim, ou tem alguma reclamao, sendo aquela
j uma segunda ou terceira ligao ao calI center; j registrada anteriormente por outro
vendedor.
Outras caractersticas interessantes do software desenvolvido so a capacidade de
resgatar o nome do produto que o cliente possa ter esquecido, j que o sistema disponibiliza
todos os produtos tambm atravs de fotos para o vendedor. Ele tambm indica um produto
mais barato ao cliente, quando equivalente, desde que o produto traga uma rentabilidade maior
para a Iporanga, dando essa opo ao cliente e tambm empresa.
O calI center atua prioritariamente recebendo ligaes; no entanto, quando a atendente
no est recebendo ligaes, gerada uma lista de tarefas com clientes e ofertas a serem feitas
baseadas nas compras passadas, considerando os produtos e a freqncia de compra.
Abordagens do tipo: "Estamos falando da Drogaria Iporanga, a senhora sempre compra este
produto para lentes de contato uma vez a cada dois meses, estamos com uma promoo
especial.".
O interessante que este sistema tem preservado o atendimento personalizado aos
clientes das drogarias, mas permite ao mesmo tempo uma grande eficincia (baixos custos) e
eficcia (satisfao do cliente e maiores resultados) no atendimento.
Pensando em tendncia de envelhecimento da populao e mesmo no aumento da
violncia e concentrao dos centros urbanos, esse sistema passa a ser muito valioso, pois ele
torna desnecessria a ida farmcia. O modelo se tornou to vivel que a rede de drogarias
repensa se a estrutura de lojas fsicas seria mesmo necessria.
Algumas extenses de servios que esta poderosa ferramenta tem gerado rede de
drogarias so por exemplo parcerias com outras empresas interessadas na forma de abordar os
clientes (preservando o interesse do cliente em receber as ligaes do call center) e mesmo a
venda das informaes consolidadas a respeito do comportamento de compra de consumidores
de medicamentos, muito til para a tomada de deciso em marketing das indstrias
farmacuticas e outros distribuidores.
Que outro tipo de negcio (tal como uma drogaria) poderia utilizar um sistema
semelhante em conjunto com call centers?
112
9
Gesto de Talentos em Vendas:
Recrutamento, Seleo, Treinamento e Motivao
113
Aptides (inerentes
pessoa)
Personalidade
inteligncia;
habilidades cognitivas;
inteligncia verbal;
habilidade matemtica;
aptido para o trabalho como vendedor.
apresentao oral;
habilidades interpessoais (relacionamentos);
habilidades administrativas;
conhecimento da atividade e do negcio.
responsabilidade;
sociabilidade;
auto-estima;
criatividade;
flexibilidade;
necessidade de realizao pessoal (motivao
intrnseca);
necessidade de busca de resultados (motivao
extrnseca).
114
115
Tabela 9.2 Caractersticas procuradas em vendedores dependendo do tipo de vendedor.
Tipo de vendedor
Caractersticas relativamente
importantes
Caractersticas relativamente
pouco importantes
Trade selling:
vendedor de
canais
Agressividade, habilidade
tcnica, conhecimento de
produto, persuaso.
Missionrio
Venda tcnica
Empatia, persuaso,
agressividade, idade.
Vendedor de
novos negcios
Conhecimento do consumidor,
conhecimento do produto,
educao e empatia.
dever ser formatado o processo e de quem ser a responsabilidade da contratao. Isso pode ser feito
atravs de um nico gerente ou mesmo um trabalho em grupo, onde diversas pessoas discutem a
respeito dos candidatos.
116
117
Reao
Opinio.
avaliao;
questionrios;
Os participantes gostaram
do programa?
comentrios;
entrevistas com participantes.
Aprendizagem
Os participantes aprenderam
conceitos ou habilidades?
Comportamento
Entendimento de conceitos,
habilidade para usar tcnicas.
Comportamento no trabalho.
ndices comportamentais,
antes e depois;
Os participantes mudaram
seu comportamento no
trabalho?
Resultados
Quais os resultados
pessoais ou organizacionais
que ocorreram?
sries temporais.
Mudanas em vendas,
produtividade, ou outro ndice
de desempenho.
Mtodos de custos e
benefcios, procurando o
ndice de retorno.
Caso seja feito um programa para que a equipe apenas goste, como uma palestra
motivacional de final de ano, ento a simples opinio dos participantes que pode ser medida
atravs de questionrios j suficiente. No entanto, caso a aprendizagem de tcnicas seja o
objetivo do programa, ento essas habilidades devem ser checadas antes e depois do programa
de treinamento. O mesmo raciocnio vlido para comportamento e resultados colocados na
Tabela 9.3.
Motivao
Motivao em vendas definida como o montante de esforo que um vendedor est
disposto a investir em atividades como visitar clientes, fazer relatrios, prestar servio ps-venda
e assim por diante.
A teoria de motivao individual tem algumas abordagens clssicas discutidas por
Maximiano (1997), como a de Hierarquia de Necessidades de Maslow, em que necessidades
fisiolgicas, segurana, sociais, ego e auto-realizao so buscadas pelas pessoas, muito
embora todas sejam ativas por todo o tempo. Tambm a Teorias dos Fatores de Higiene de
Herzberg, em que as pessoas buscam satisfazer a fatores que no esto cobertos de forma
118
satisfatria. Por exemplo, caso o problema de segurana esteja mal resolvido, o indivduo
buscar, se for auto-estima, ser isso que ele buscar. A Teoria X e Y de McGregor, ressaltando
estilos de gerncia onde X controlado r e Y motivador. De acordo com essa abordagem, a
motivao do indivduo conseqncia do estilo gerencial que utilizado.
Outra teoria importante de forte aplicao em vendas a Teoria da Expectativa, em que
a motivao ocorre como um ciclo. A capacidade da pessoa, somada sua motivao, definem
o esforo, que determinaro o desempenho superior em determinado aspecto, depois a
recompensa e satisfao, que levar a maior motivao e assim por diante (DARMON, 2004).
Dessa teoria foram desenvolvidos os conceitos de expectativa, instrumentalidade e valncia.
Expectativa a crena de que determinado esforo levar a determinado desempenho.
A instrumentalidade a crena de que determinado desempenho levar a uma recompensa e
por fim a valncia a crena de que determinada recompensa levar satisfao. Esses
conceitos so importantes em vendas, pois o vendedor investir esforos nas atividades que ele
acredita que levaro a um desempenho superior justamente nos aspectos que levaro a
recompensas que ele valoriza.
Dois pontos tomam-se fundamentais para a administrao de vendas a partir desses
conceitos. O primeiro identificar o que os vendedores valorizam em termos de recompensas e
o segundo relacionar essas recompensas com metas claras de desempenho e atividades
necessrias ou recomendadas para atingi-ias. Para que o vendedor esteja motivado na direo
que a empresa espera que ele esteja, ela tem que remunerar financeiramente e no
financeiramente com o uso de metas alinhadas e motivadoras.
9.3 AES ADMINISTRATIVAS PARA INFLUENCIAR O DESEMPENHO DE UM VENDEDOR
Este tpico do captulo ser subdividido em duas etapas. A primeira etapa colocar um
modelo terico sobre o que afeta o desempenho individual de um vendedor. A segunda definir,
a partir dos conceitos discutidos na primeira, como ento dever ser o espao de aes
administrativas para impulsionar o desempenho de vendas.
Fatores de influncia do desempenho de um vendedor
O modelo de Churchill et al. (2000) baseado em trs processos fundamentais, que so:
(1) formulao de um programa estratgico de vendas, (2) implementao do programa de
vendas e, por ltimo, (3) avaliao e controle do desempenho de um vendedor. Ele semelhante
ao desenvolvido neste livro, no entanto, com enfoque no desempenho de um vendedor. Este
modelo tem sido usado para entender que a viso que um vendedor possui sobre suas
atividades na empresa altamente definidora de seu desempenho e esta viso, por sua vez,
influenciada pelas polticas de administrao de clientes, organizao de vendas, planejamento
de vendas, alocao de esforos, superviso, seleo, treinamento e motivao. Logicamente
estas decises esto inseridas no contexto das estratgias empresariais e de marketing
definidas na empresa. O modelo ser detalhadamente explicado para que a complexidade dos
fatores que afetam o desempenho de um vendedor possa ser compreendida.
119
120
vendas e oramento de vendas. As quotas vm logo em seguida previso porque esto altamente
relacionadas.
121
122
123
A comunicao sobre o concurso deve ser muito bem feita, para toda a empresa.
Devem-se prever chances reais de vencer, incentivando todos a um maior esforo, por menor
que seja.
Dar liberdade para escolher entre prmios pode ser mais motivador.
O valor dos incentivos deve estar alinhado com o valor do esforo adicional que os
funcionrios faro pela campanha, bem como com o valor do lucro gerado. Pode inclusive
ser progressivo, de acordo com os resultados gerados.
O perodo dos incentivos deve estar ajustado com o necessrio para atingir os objetivos.
Cada concurso ou campanha deve ter um grande tema, para ser facilmente lembrada e
discutida na empresa.
124
125
Como pode ser desenhado um possvel treinamento para agentes nesse formato
de distribuio e como fazer uma equipe acreditar em um projeto como este (pense na realidade
do incio dos anos 90)?
126
10
Controle de Vendas
Este captulo traz em conjunto duas etapas com relao ao controle dos esforos de
venda. O primeiro a administrao de conflitos em vendas. Seguramente, a rea de vendas
est entre uma das reas mais conflituosas dentro da organizao e minimizar estes conflitos a
nveis saudveis o objetivo desta etapa dentro da fase de controle. A segunda etapa, dentro da
fase final do modelo, a determinao dos mecanismos de controle para garantir que o que foi
planejado est sendo alcanado e mesmo para avaliar os resultados, identificando desvios e
propondo correes em curso. Quanto mais controle o gestor de vendas possuir com
informaes apuradas e atualizadas, menor o risco de decises erradas. O captulo tambm
sugere um roteiro para aplicao de uma auditoria de vendas, que busca radiografar a rea e
elaborar um diagnstico completo para a realizao do modelo proposto neste livro, j sabendo
onde esto os principais problemas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor dever:
na rea de vendas;
Como resolver esse problema? Este captulo busca orientar a resoluo desses
problemas, classificando os conflitos e discutindo como resolv-los no primeiro tpico, em
seguida falando de mecanismos de controle de vendas e, finalmente, no terceiro tpico
colocando uma forma de controle ampla que a auditoria de vendas.
127
128
e ainda existe muita variao de horrios e compromissos. Todos os fatores colocados acima
levam a incongruncia ou conflitos de papel.
A origem dos conflitos, ou seja, os motivos maiores para que eles existam foram
colocados acima. No entanto, esses conflitos em vendas manifestam-se de diferentes formas.
Em nveis naturais, chamados muitas vezes de funcionais, os conflitos acabam tendo um efeito
positivo por pressionar as partes para que discutam e cheguem a pontos de concordncia,
melhorando o desempenho em rea de vendas. Um nvel zero de conflito pode indicar certa
passividade, decorrente da falta de estmulo para discutir uma relao de pouco ganho e pouca
importncia, em que as partes se acomodam. Essa questo mostra o lado positivo do conflito, no
entanto, altos nveis de conflito diminuem a eficincia do sistema de vendas, porque tornam a
discusso contraproducente e motivam aes negativas das partes envolvidas.
Uma pesquisa feita com representantes comerciais de uma empresa mostrou que os
poucos representantes que essa empresa possua, cerca de 15 pessoas, tinham poucas
reclamaes e quase nenhuma sugesto de melhoria. Em um segundo caso, uma empresa com
um nmero semelhante de representantes mostrava representantes com inmeras reclamaes
e sugestes. Se a rea de vendas dessas duas empresas fosse comparada, alguns tendero a
dizer que a primeira est mais bem estruturada que a segunda, mas uma anlise mais criteriosa
pode mostrar que a primeira possui uma fora de vendas no motivada e que no vende os
produtos da empresa representada de forma ativa (porque no depende deles).
A segunda empresa, apesar de possuir mais "aspectos de melhoria", conta com
representantes mais comprometidos. Por isso, o conflito no necessariamente ruim.
Logicamente, dependendo da intensidade dessas reclamaes, podem tornar-se um problema
srio, como o rompimento de contrato e perda de clientes de um representante. Nesse momento
o conflito torna-se negativo. Existe um nvel timo de conflitos pensando na efetividade das
vendas.
Tipos de conflitos
Sobre os tipos de conflitos, os primeiros que podem existir so sobre a questo de
polticas de vendas. Quais as situaes em que o que foi originalmente estabelecido (por
exemplo, territrios exclusivos de venda a um determinado representante) poder ser
flexibilizado? No caso da transgresso dessas normas, quais as punies da empresa? Em
diversos casos analisados em empresas brasileiras, elas no tinham isso bem definido.
O segundo tipo muito comum de conflito envolvendo vendas a existncia de canais
mltiplos, ou seja, um fabricante vende atravs de diferentes formatos como vendedor
contratado, representante, distribuidor, Internet, varejo de autoservio, entre tantos outros. Para
o fornecedor, esses canais podem ser interessantes, porque representam uma oportunidade
maior de penetrar no mercado e avaliar essas diferentes alternativas. Por exemplo, a empresa
pode comparar o desempenho de vendedores empregados e representantes comerciais e
tambm ter acesso direto ao mercado, buscando as informaes dos clientes finais e estando
mais apta a perceber as oportunidades e ameaas do mercado. Isso teoricamente no
representa problema, j que o recurso do consumidor, simplesmente, ir migrar para aquele
canal que atender melhor s suas necessidades.
No entanto, podem existir problemas advindos da existncia de canais mltiplos.
Primeiro, isso pode permitir que diferentes membros do canal (que podem ser fabricantes,
revendas ou representantes) disputem o mesmo cliente. Podem ocorrer, ainda, conflitos porque
129
130
Cada empresa deve refletir sobre os aspectos colocados no Quadro 10.1 para entender
se eles existem na empresa e entender tambm a origem dos conflitos na tentativa de minimizar
as razes de sua existncia, corno a diferena de metas, realidades e responsabilidade de
funes.
10.2 MECANISMOS DE CONTROLE DA FORCA DE VENDAS
difcil avaliar o desempenho de um vendedor. Muito embora suas atividades sejam de
grande importncia para o alcance dos objetivos da empresa, trabalham longe da matriz da
empresa e longe dos olhos do gerente de vendas.
Embora exista uma crena de que o controle sobre os vendedores possa impactar,
negativamente, no desempenho de vendas, estudos recentes tm mostrado aspectos positivos
do acompanhamento prximo dos homens de venda, levando ao maior desempenho e tambm
satisfao, comprometimento, diminuio de hiatos de expectativa e conflitos de papis
existentes.
Uma anlise de vendas envolve a coleta, classificao, comparao e estudo dos dados
de venda da empresa. Isso pode ser feito checando a evoluo tempo ral dos dados ou diversos
cruzamentos possveis e comparaes com fontes de dados internos e externos. importante
identificar concentraes de vendas ou mesmo lucros em produtos, vendedores ou territrios,
para orientar a poltica de investimentos. sempre comum que alguns produtos, vendedores e
territrios representem grande parte das vendas. Todo vendedor possuir um grupo de clientes
que representa muito de seu resultado e cabe empresa, atravs do gerente, definir uma
poltica diferenciada de atendimento para estes, mas tambm a valorizao responsvel dos
menores.
Um erro comum em avaliao de vendas confundir eficcia com desempenho. Eficcia
o resultado de vendas de um vendedor que incorpora no s o seu esforo, mas tambm
outras variveis como potencial de territrio, acontecimentos ocasionais no territrio, nvel de
competio e assim por diante. J desempenho de vendas refere-se aos fatores que esto sob o
controle do vendedor. Tanto medidas de desempenho como eficcia podem ser divididas entre
medidas de atividades e resultados ou ainda a combinao de ambas que so os ndices de
vendas. Esses ndices so mostrados no Quadro 10.2.
Alm das medidas citadas podem ser desenvolvidas outras subjetivas a respeito do
trabalho dos vendedores com o objetivo de enriquecer ainda mais a sua avaliao. Os critrios
que podem ser usados so o conhecimento do vendedor em relao empresa, seus produtos e
suas atividades, administrao do territrio (planejamento de visitas, controle de despesas, entre
outros), relaes com a empresa e consumidores e caractersticas pessoais.
Dentre os diversos indicadores que podem ser usados como os destacados no
Quadro 10.2, os mais importantes que devem ser acompanhados so aqueles que tambm
formam o plano de quota de vendas (desde que esse plano de quotas tenha sido feito conforme
o discutido neste livro, ou seja, refletindo o que se espera de fato do vendedor em termos de
atividades e resultados). Logicamente, completam-se os ndices de quotas com os ndices
levantados.
131
Quadro 10.2 Medidas complementares para avaliao de desempenho.
Fatores de avaliao
Fatores de avaliao de
ndices comumente utilizados
de resultados
atividades
para avaliar vendedores
Pedidos
Visitas
ndices e despesa
Nmero de pedidos Nmero de visitas
ndice de despesa de vendas:
Despesas/vendas
Pedido mdio
Nmero de visitas planejadas
Custo
por visita:
Nmero de pedidos Nmero de visitas no
cancelados
planejadas
Custos totais/nmero de
chamadas
Clientes
Tempo e utilizao do tempo
ndice de desenvolvimento
Nmero de clientes Dias trabalhados
de contas e servios:
ativos
Visitas por dia
ndice de penetrao em
Nmero de novos
Tempo de vendas versus
clientes:
clientes
tempo de no-vendas
Clientes ativos/Total de
Nmero de clientes
clientes disponveis
Despesas
perdidos
ndice de converso de novos
Nmero de clientes Total
clientes: nmero de novos
prospectados
Por tipo
clientes/nmero total de
Como porcentagem das
clientes
vendas
Uma discusso importante o tipo de avaliao que deve ser usada, basicamente
considerando os dois tipos citados, as metas de resultados ou metas de atividades. De acordo
com Albers (2000), se as vendas de uma empresa dependem pouco do esforo de vendas em
relao s outras variveis de marketing, o sistema de avaliao deve ser baseado
principalmente nas atividades realizadas pelos vendedores. Se, por outro lado, as vendas da
132
Adequao
dos gerentes
de vendas
Adequao
das prticas
administrativ
as
Fatores extraorganizacionais:
econmicodemogrficos;
poltico-legais;
tecnolgico;
competitivo;
mercado
consumidor.
Sistema de
planejamento de
vendas
Objetivos
Programa de
administrao de
vendas
Implementao
do programa
Fatores intraorganizacionais:
organizao da
empresa;
integrao do
departamento de
vendas com marketing e
outras reas.
Funes na
administrao de
vendas
Organizao da fora
de vendas
Recrutamento e
seleo
Treinamento de vendas
Remunerao e
despesas
Superviso, moral e
motivao
Previso de vendas
Oramentao
Quotas
Territrios e
roteamento
Anlise de vendas
Anlises de custos e
rentabilidade
Dubinskye Hansen (1981) formulam uma srie de perguntas para a auditoria que so
mostradas na parte anexa deste trabalho. uma ferramenta interessante que pode ser usada
para diagnosticar os problemas existentes na rea de vendas e melhor direcionar a aplicao do
modelo de planejamento e gesto de vendas trabalhado em todo este livro.
Quadro 10.4 Elementos para a auditoria em fora de vendas.
I. Ambiente na administrao de vendas
A. Fatores extra-organizacionais
1.
Econmico-demogrficos: O que a empresa espera em termos de tendncias econmicas e
demogrficas entre diferentes mercados?
2.
3.
de vendas?
4. Concorrentes
133
Quem so nossos concorrentes? Quais so suas foras e fraquezas?
Quais so as prticas competitivas na indstria?
5. Mercados: Quais as diferenas entre mercados com respeito a:
Oportunidades?
Prticas de venda da empresa?
6. Clientes
O que os clientes esperam da fora de vendas na forma de servios? O que os clientes pensam a respeito
da nossa fora de vendas? Como os consumidores tomam suas decises de compra?
B. Fatores intra-organizacionais
1. Organizao da empresa:
Quais so os objetivos da empresa e da rea de marketing?
Como a estrutura organizacional da empresa? Quem se reporta a quem?
2.
2.
Os objetivos so mensurveis?
3.
1.
2.
3.
vendas?
C. Implementao do programa
1.
controle?
III. Avaliao da organizao de administrao de vendas
A. Adequao dos gerentes de vendas: Ns temos gerentes de alto nvel para direcionar os esforos de
administrao de vendas de forma adequada?
B. Adequao das prticas administrativas: pensando em administrao de vendas
1.
134
2.
Os gerentes so capazes?
3.
4.
5.
6.
2.
Esse tipo de organizao apropriada, dadas as condies intra-organizacionais e
extraorganizacionais?
3.
1.
2.
3.
4.
5.
Qual o ndice de rotatividade? O que temos feito para tentar mudar isso?
6.
Temos fontes adequadas para obter bons candidatos? No temos considerado algumas
possveis fontes?
7.
8.
atualizadas?
Temos uma descrio de cargos para cada uma das funes em vendas?
Temos enumerado as necessrias qualificaes na funo de vendas? Elas tm sido
1.
2.
treinamento?
3.
4.
5.
O programa de treinamento necessita de reviso? Que reas do treinamento precisam ser
melhoradas ou devem receber menos nfase?
6.
Que mtodos usamos para avaliar a eficcia dos nossos programas de treinamento?
7.
8.
1.
financeiros?
Nosso plano de remunerao est de acordo com nossos objetivos luz dos nossos recursos
135
2.
3.
4.
5.
de vendas?
6.
7.
financeiros?
8.
3.
4.
5.
Temos feito tentativas conscientes para melhorar o moral e a motivao da nossa fora de
vendas? Temos tido sucesso?
6.
7.
Usamos incentivos tangveis e intangveis para motivar a fora de vendas? Que incentivos
devem ser enfatizados? Como devemos diminuir a nfase?
F. Previso de vendas
1.
2.
3.
acurcia?
4.
1.
implementado?
Usamos procedimentos de oramentao? Se no, por qu? Se sim, como esse procedimento
2.
Que oramentos preparamos? Quo precisos somos em estabelecer esses oramentos? Eles
so flexveis? Eles so usados na avaliao de vendas?
3.
4.
1.
Que tipo de quotas usamos? Elas so adequadas de acordo com nossos objetivos?
2.
3.
4.
Nossas quotas levam em considerao a experincia e formao de nossos vendedores, bem
como diferenas em territrios, produtos e clientes?
5.
136
1.
Como estabelecemos nossos territrios? Consideramos as diferenas relativas a produtos,
vendedores, competitivas e topogrficas ao estabelecer nossos territrios?
2.
3.
4.
5.
6.
7.
rotas?
J. Anlise de vendas
1.
Que tipo de anlise de vendas (por exemplo, volume de vendas, vendas por linha de produto,
por cliente, por territrio) fazemos?
2.
Como essa anlise feita? Com qual freqncia? Quem faz a anlise?
3.
4.
resultados?
Usamos os resultados das anlises de vendas? Como? Temos tido sucesso ao utilizar os
K. Anlise de custo e rentabilidade
1.
2.
Como essa anlise feita? Com que freqncia? Quem faz a anlise?
3.
4.
resultados?
Usamos os resultados das anlises de custos? Como? Temos tido sucesso ao utilizar os
L. Avaliao da fora de vendas
1.
avaliao?
Temos um procedimento sistemtico para avaliar nosso pessoal de vendas? Quem faz a
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Resumo
Este captulo colocou a fase final do modelo de planejamento e gesto de vendas que se
refere aos esforos de controle. O primeiro deles tem relao com a identificao e minimizao
dos conflitos. Foi discutido que a origem dos conflitos est na diferena de metas, realidades,
papis e responsabilidades das partes. Os tipos de conflitos existentes so conflitos sobre
poltica de vendas, vendas diretas, canais mltiplos, presena da concorrncia e conflitos de
domnio. Para minimizar conflitos sugerido o aumento de troca de informaes, a criao de
regras claras e desenvolvimento equilibrado de poder. As formas existentes de controle so os
137
controles de atividades realizadas pelos vendedores e pelos seus resultados. O gestor deve
construir os mecanismos combinando esses dois tipos. Acompanhar o plano de quotas deve ser
o aspecto central do controle de vendas, desde que esteja completo. O captulo sugere uma
ferramenta de auditoria para realizar o diagnstico de vendas.
Questes para discusso
1. O captulo discutiu conflitos na rea principalmente de vendas industriais. Para
identificar a questo de identificao de conflitos e minimizao pense em uma loja de shopping
center. Quais os conflitos que podem existir entre os vendedores e como minimiz-los?
2. O controle de vendas pode dividir-se entre controlar atividades e resultados. Qual a
relao disso com a definio do modo de governana em vendas, ou seja, representantes
comerciais autnomos ou vendedores empregados da empresa?
3. Comente como um gerente regional de vendas pode auxiliar a empresa a aumentar o
controle sobre a fora de vendas.
Sites para visita e reflexo
<http://www.process-controls.com>.
<http://www.businessgroupinc.com >.
Minicaso para discusso
Johnson & Johnson: Desafios em Vendas e Canais de Distribuio no Brasil
Este caso busca explorar os desafios presentes em Canais de Distribuio e
Administrao de Vendas e mostra como que a Johnson & Johnson tem enfrentado estes
desafios, trazendo a discusso sobre a estratgia utilizada pela empresa.
1. Aempresa
A Johnson & Johnson foi fundada nos EUA, no ano de 1886, na cidade de New
Brunswick, em New Jersey. O primeiro produto lanado foi uma compressa cirrgica assptica,
pronta para o uso, que reduzia a ameaa de infeco. Em 1919, iniciou sua expanso
internacional, com a abertura de uma filial no Canad. Dois anos mais tarde, a empresa deu o
primeiro passo na diversificao de seus produtos, com o lanamento do BAND-AID, uma de
suas criaes mais usadas e conhecidas. Atualmente so mais de 200 companhias, sediadas
em 54 pases em todos os continentes. Seus produtos so comercializados em mais de 175
pases. Em 2002, a empresa faturou US$ 36,3 bilhes, 12% a mais do faturamento obtido em
2001, com 62% deste valor no mercado domstico. A empresa tem, atualmente, 108 mil
funcionrios.
138
Atuao no Brasil
A Johnson & Johnson do Brasil uma das maiores afiliadas do grupo fora dos Estados
Unidos. Sua chegada ao pas foi em 1933 para atender o mercado brasileiro com produtos de
uso hospitalar e domstico, como algodo, gaze, esparadrapo e compressas cirrgicas, entre
outros. Naquela poca o pas ainda dependia de importao para esses tipos de produtos.
Hoje, a empresa fabricante no pas de 22 categorias de produtos e opera no mercado
brasileiro um negcio de cerca de R$ 1 bilho anualmente, gerando cerca de 4 mil empregos
diretos no complexo industrial de So Jos dos Campos (SP), o maior da Amrica Latina, e 800
empregos na sede administrativa na cidade de So Paulo.
O complexo industrial de So Jos dos Campos com 150 mil metros quadrados de rea
construda, composta por 11 fbricas, um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, armazns,
oficinas, Centro Social, escritrios e outros setores.
A empresa est constantemente preocupada com a preservao do meio ambiente e foi
reconhecida atravs da Certificao ISO 14001, a chamada "ISO Verde", que atesta o sistema
de gesto ambiental de uma empresa, ou seja, sua capacidade de organizar, planejar, executar
e avaliar processos que controlem o impacto de sua atuao, demonstrando seu
comprometimento com a proteo ambiental.
2. Linha de produtos
Com o crescimento, a Johnson & Johnson foi se organizando em divises e subsidirias.
Hoje, a empresa est estruturada em quatro grandes setores: produtos farmacuticos, produtos
OTC/nutracuticos, produtos mdico-hospitalares e produtos de consumo.
No Brasil, essas linhas de forma geral possuem 22 categorias de produtos, entre eles
esto:
Absorvente higinico
Absorvente interno
Absorvente para seios
Algodes
Cuidados com a pele
Cuidados com o beb
Cuidados com os cabelos
Desodorantes
Emplastro
Enxaguatrios
Escova dental
Fio e fita dental
Hastes flexveis
Incontinncia
Lentes de contato
Lubrificante interno
OTC
Panos descartveis
Preservativos
Primeiros socorros
Protetor de calcinhas
Protetor solar
139
primeira fralda descartvel com Flocgel, em 1989; e o protetor solar SUNDOWN, entre outros
produtos.
A empresa destaca que para isso detecta necessidades de capacitao do quadro
funcional, efetua investimentos em infra-estrutura e desenvolve programas de esclarecimento ao
consumidor. O Brasil dava, assim, os primeiros passos rumo auto-suficincia na produo de
material cirrgico e hospitalar.
Conforme o site da empresa: ''A Johnson & Johnson construiu e equipou laboratrios e
unidades de fabricao e aumentou a diversidade dos seus produtos, destacados sempre pela
qualidade e pelo pioneirismo. Alguns deles mudaram hbitos de higiene pessoal e influenciaram
na melhoria da sade da populao brasileira."
4. O problema: distribuio e vendas no Brasil
Para a distribuio no Brasil de seus produtos, a Jonhson & Johnson estava estruturada
por divises de produtos, ou seja, equipes de vendas especializadas em algumas categorias de
produto que atendiam os canais de venda varejistas.
Com a estrutura comercial organizada por divises de produtos, a empresa concentrava
boa parte dos negcios na venda direta e cada cliente chegava a receber a visita de trs
vendedores, um para cada linha. Isso aumentava o custo de atendimento e tambm um baixo
ndice de resoluo dos possveis problemas que poderiam existir, porque o cliente tinha
diversos "responsveis".
A empresa possua uma estratgia de vendas em que cerca de 2.000 clientes varejistas
eram atendidos diretamente por vendedores da J&J e os demais pontos-de-venda no Brasil eram
atendidos por distribuidores exclusivos e atacadistas.
Para esses outros clientes varejistas "que sobravam", no existia nenhuma estruturao
por reas. Era comum um cliente varejista receber ofertas de diferentes distribuidores e
atacadistas com condies diferentes. Conforme foi colocado por um Gerente Nacional de
Vendas: "O cliente varejista lidava com a cotao de oito preos, oferecidos por distribuidores e
atacadistas, perdia seu tempo com leilo de venda e no desenvolvia o foco na venda." Ou seja,
havia sobreposio de reas e os distribuidores faziam guerra de preos, perdendo vendas e
reduzindo margens. Existia conflito entre distribuidores de uma mesma empresa.
Outra fonte de problemas presente na rea de vendas e distribuio era que a ausncia
de contratos com distribuidores dava margem a informalidade e uma no-clareza de "regras",
motivando todo tipo de conflito.
No ano de 2000, 10% dos clientes concentravam 89% das vendas, enquanto 20% dos
clientes representavam 9% dos negcios. O restante dos clientes, 70% em nmero,
representava apenas 2% das vendas.
5. Como a empresa enfrentou o problema
Para enfrentar todos estes problemas de conflitos de distribuio e ineficincia da rea
de vendas da J&J, a empresa entrou em um projeto de reestruturao comercial.
140
Algumas das aes mais importantes de mudana podem ser destacadas. A rea
comercial que antes era estruturada por linha de produtos passa a ser estruturada por canais de
distribuio, ou seja, por tipo de clientes. A empresa passou a ver o seu mercado como:
Dentre esses clientes somente as Key Accounts, que somam um nmero de 230
clientes, so atendidas pela equipe de vendas da J&J (diretamente), o restante passou a ser
atendida por distribuidores atacadistas.
Os distribuidores atacadistas passaram a ter regies geogrficas definidas, portanto
evitando a competio pelo mesmo cliente. Cada distribuidor recebeu uma rea para trabalhar e
passou a ser responsvel pelos resultados dela, exceto, logicamente, as Key Accounts
reservadas para os vendedores da J&J. Para isso foi usado um software de geografia de
mercado que cruzou os dados geogrficos com o potencial de mercado para definir as reas de
atuao.
Os distribuidores passaram a receber um Manual de Operaes como sendo um guia de
trabalho, uma espcie de Manual de Vendas para o trabalho com os seus clientes varejistas.
Finalmente, a estrutura organizacional de vendas foi mudada, uma vez que antes era
definida por produtos passou a ser definida por canais de distribuio, permitindo o trabalho
diferenciado para cada um desses canais.
Com todas estas mudanas a empresa espera reverter estes problemas e conseguir
reduzir custos, aumentar as vendas, por um melhor atendimento a clientes, melhor cobertura
geogrfica e menor nvel de conflito.
141
11
Concluses, Tendncias e Desafios na Gesto de Fora de Vendas
"Marketing nobre e fora de vendas primo pobre!" "De vendedores para gerentes de
relacionamento."
Em termos de marketing, diversas variveis interferem no lucro das organizaes. Podese falar que o lucro de uma empresa est intimamente ligado s variveis macro-ambientais,
entre as quais o ambiente poltico e legal (juros, protecionismo, restries e regulamentaes), o
ambiente econmico (renda, consumo, inflao), o ambiente natural (escassez de insumos,
chuvas, seca, temperaturas), o ambiente tecnolgico (inovaes, novas tecnologias,
transferncia de dados) e finalmente, o ambiente sociocultural (envelhecimento da populao,
presso do tempo, entre outros).
Os resultados de uma empresa esto ligados tambm s estratgias que ela toma,
desde diversificao de mercados, de produtos, seleo de mercados-alvo e posicionamento da
sua oferta na mente dos consumidores.
Finalmente, os resultados de uma empresa em determinado perodo esto ligados
gesto das chamadas variveis de controle em marketing, que so produtos (incluindo aqui os
servios agregados, as marcas e embalagens), as comunicaes (propaganda, promoo de
vendas, relaes pblicas e vendas diretas), a precificao e o trabalho com canais de
distribuio. Por que no somar aqui o trabalho dos vendedores, ou a fora de vendas? Esse
livro buscou mostrar um mtodo que elenca as diversas e complexas decises desta varivel de
marketing.
O assunto fora de vendas no tem um charme condizente com sua importncia na
atividade de marketing das empresas. Talvez pelo fato de as pessoas no gostarem dos
vendedores. Associam ao esteretipos de um vendedor de automveis usados que nos tenta
passar para trs sempre, reportado no clssico artigo de Ackerloff (1970), que tratava do
mercado de carros usados (The market for lemons) para caracterizar o oportunismo nas
transaes de marketing. Ou nos pegajosos donos do "pois no", quando se entra em alguma
loja, ou ainda, como foram chamados na introduo deste livro, os "vendedores de enciclopdia".
So poucos os autores que consideram fora de vendas como uma das variveis
controlveis do marketing. So mais valorizados a nobreza de um processo de lanamento de
novos produtos, o desafio de estabelecer uma marca de sucesso, a beleza de um projeto de
embalagem, uma poltica de preos, um sistema de distribuio imbatvel.
Esquece-se muito freqentemente do embaixador da empresa junto ao cliente: o
vendedor. Este pode desde reverter uma situao perdida num extremo, como funcionar como
um terrorista em outro extremo, destruindo absolutamente todo o trabalho feito anteriormente,
desde o processo de compras de insumos da empresa, sua transformao e a atividade de
marketing. Tudo fica na mo deste agente, em muitas empresas. Por exemplo, um vendedor de
insumos agrcolas que no entende a caracterstica tcnica de um produto, que, combinada a
um servio que ele mesmo prestaria (mas no presta), resultaria em maior ganho para o
produtor, joga fora todo o investimento em tecnologia, marca e diferenciao que a empresa fez.
Hoje, com os desafios de compresso de margens, de inteligncia de marketing e de
rpidas mudanas em mercados, a funo da fora de vendas expandiu nas organizaes, e
142
143
144
Definio da remunerao: esta contm uma parte fixa e varivel. O fixo d tranqilidade
equipe. O montante varivel pode ser baseado em conquista de novos clientes, clientes atuais,
entrega de informaes. A remunerao se completa com pagamentos de incentivos, de
145
146
Hoje, um recurso humano desejvel para as organizaes um que tenha 4 C's: carter,
competncia, comprometimento e criatividade. Em termos de carter, o comportamento tico,
que se traduz na aceitao de princpios de respeito ao ambiente institucional (leis) e ao respeito
pessoal, pode ser aprimorado nas pessoas, com diferentes reflexos.
Em termos de competncia, o desenvolvimento da fora de vendas se d atravs do
estudo, do acesso a ferramentas, a tcnicas e a novos padres e procedimentos. Cabe aqui
mostrar os caminhos e incentivar os recursos humanos para que possam atingir competncia
diferencial.
Em termos de comprometimento, deve-se ressaltar que nada adianta o criativo e
competente se o mesmo no se compromete. Deve agarrar as metas e estar presente quando
solicitado. Chamar para si a responsabilidade. Controles rgidos pela empresa auxiliam no
comprometimento, mas mais ainda desenvolver o esprito onde a vida da fora de vendas seu
trabalho.
Finalmente, a criatividade envolve tambm um desenvolvimento permanente.
Organizaes cada vez mais tm problemas que precisam ser resolvidos. Gestores de equipes
querem comandados que sejam criativos para proporem mudanas, resolverem problemas de
forma inovadora. Fica como tarefa de casa, nas implicaes gerenciais deste texto, trabalhar na
agenda colocada pelos itens listados no captulo. Muitas aes podem ser feitas para que a fora
de vendas possa efetivamente contribuir no marketing das empresas. Alguns esto fazendo e j
colhendo resultados.
Os autores agradecem as empresas BASF, NETAFIM, LAGOA DA SERRA, WOLF
SEEDS DO BRASIL, FRI-RIBE, ORSA EMBALAGENS, COOPERCITRUS e NOVA AMRICA
pela importante parceria no desenvolvimento de ferramentas e aplicaes em canais de
distribuio e vendas no setor de insumos no Brasil.
147
Bibliografia
ALBERS, S. Sales-force management. ln: BLOlS, K. CEd.). The Oxford textbook of marketing.
Oxford: Oxford University Press, 2000.
___ . The choice between employed salespersons and independent manufacturer
representatives. ln: ALBACH, H.; BROCKHOFF, K.; EYMANN, E.; JUNGEN, P.; STEVEN, M.;
LUHMER, A. CEd.). Theory of the Firm. Berlim: Erich Gutemberg's Foundations and Further
Developments, Springer 2000b.
ANDERSON, E. Selling efficiency and choice of integrated or independent sales force: a test of
darwinian economics. Marketing Science, 34, p. 599-618, May 1988.
___ . Strategic implications of darwinian economics for selling efficiency and choice of integrated
or independent sales forces. Management Science, v. 34, n 5, p. 599-618, May 1988.
___ . The salesperson as an outside agent or employee: a transaction cost analysis. Marketing
Science, 4, p. 234-254. Summer 1985.
__ ; WEITZ, B. A. Make-or-buy decisions: Vertical lntegration and Marketing Productivity. Sloan
Management Review, p. 3-19, Spring 1986.
ATKINSONS, T.; HIGGlNS, T. L. Evaluation obstacles and opportunities. Forum Issues Special
Report, Feb. 1988.
AVLONITS, G.; PANAGOPOULOS, N. An examination of the impact of salesforce automation on
salesforce performance. Publicado no Proceeding of the 33rd EMAC Conference, Worldwide
Marketing? Murcia: Universidad de Murcia, 18-21, May 2004.
AXELROD, R. The evolution of cooperation. New York: Basic Books, 1984. 223 p.
AZEVEDO, P. F. Integrao vertical e barganha. 1996. Tese (Doutoramento) - Departamento de
Economia da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So
Paulo, So Paulo.
BARZEL, Y. Economic analysis of property rights. Cambridge: Cambridge University Press, 1989.
BASU, A. K.; LAL, R.; SRINNASAN, Y.; STAELIN, R. Salesforce compensation plans: an agency
theoretic perspective. Marketing Science, v. 4, n 4, Fall1985.
BERMAN, B. Marketing channels. New York: John Willey; 1996. 663 p.
BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Marketing services: competing through quality. New York:
The Free Press, 1991.
BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M. The economics of strategy. New York: John Wiley;
2000. 644 p. BONOMA, T. Y. Case Research in marketing: opportunities, problems, and a
processo Journal ofMarketing Research, v. XXII, p. 199-208, May 1985.
BUCKLIN, L. P.; SENGUPTA, S. Organizing successful co-marketing alliances. Journal of
Marketing, v. 57, p. 32-46,1993.
CHONKO, L. B.; ENIS, B. M.; TANNER, J. F. Managing salespeople. Massachusetts: Al1yn and
Bacon, 1992. 732 p.
148
149
150
151
152
153
a 2003;
reestruturao de canais e planos de incentivo para distribuidores para a
Netafim do Brasil de 2001 a 2004;
154
155
destaque para Basf (2004), Nova Amrica (2004), Elanco (2003), Lagoa da Serra (2002), DuPont
(2000).
Em gesto no setor pblico, foi coordenador/chefe do Departamento de Administrao
da FEA-USP em Ribeiro Preto (200112002), perodo em que o curso de Administrao
manteve a primeira colocao no Brasil no exame nacional de cursos (Provo), em que foram
criadas/abertas vagas na ps-graduao stricto sensu em Administrao e implementado o
estgio social obrigatrio para os alunos de Administrao.
autor/co-autor e organizador de onze livros: Marketing e estratgia em agronegcios e
alimentos; Marketing & exportao e Marketing na nova economia; Estratgias para o trigo no
Brasil e Estratgias para a laranja no Brasil; Planejamento de vendas e Planejamento e gesto
estratgica de marketing (pela editora Atlas, os trs ltimos no prelo); Economia e gesto de
negcios agroalimentares; Alimentos, novos tempos e conceitos na gesto de negcios; Estudos
de caso em agribusiness e Agribusiness europeu (Pioneira Thomson Learning). Tem 52 artigos
publicados em peridicos internacionais, como o Journal of Business and Industrial Marketing,
Journal of Chain and Network Science, Italian Food & Beverage Technology, Flussiges Obst
(German Fruit Processing Journal) e Marketeer (Revista Portuguesa do Marketing), e em anais
de congressos internacionais. Freqenta e publica anualmente no Congresso da Sociedade
Europia de Marketing, no do International Marketing and Purchasing Group e no da Associao
Mundial de Agribusiness. No Brasil, tem 27 artigos publicados em revistas indexadas, 46 artigos
em revistas especializadas, 54 artigos publicados em anais de congressos e de negcios, alm
de 37 artigos em opinies econmicas dos jornais O Estado de S. Paulo, Gazeta Mercantil,
Folha de S. Paulo. Tem 46 resumos publicados no Simpsio de Iniciao Cientfica da USP.
Escreve mensalmente para o jornal O Estado de S. Paulo.
Membro da Academia Europia de Marketing, da Associao Americana de Marketing,
da Associao Mundial de Agribusiness e de Associaes Latino-americanas e Brasileiras de
Marketing e Agribusiness. Membro do International Board da Associao Mundial de
Agronegcios (mandato de 2003 a 2006). Membro dos conselhos editoriais do Journal of
Business and Industrial Marketing, Journal of Chain and Network Science, Supply Chain
Management. Membro do conselho de orientao da Lagoa da Serra/Holland Genetics e do
Servio de Informao da Carne (SIC).
Participou de congressos no exterior, com destaque para as reunies da Sociedade
Europia de Marketing (Berlim, Alemanha, 1999; Bergen, Noruega, 2001; Braga, Portugal, 2002;
Murcia, Espanha, 2004), da Associao Mundial de Agribusiness (Caracas, Venezuela, 1994;
Paris, Frana, 1995; Cancn, Mxico, 1996; Jacarta, Indonsia, 1997; Punta deI Leste, Uruguai,
1998; Florena, Itlia, 1999; Chicago, EUA, 2000; Noordweijk, Holanda, 2002; Cancn, Mxico,
2003; Montreux, Sua, 2004). Participou de congressos realizados no Brasil, com destaque para
as reunies da Anpad, Sober, Slade, entre outras entidades.