Balanced Scorecard - BSC

Indicadores de
Desempenho

Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

 CONTEDO PROGRAMTICO
1. Estratgica
2. Definies de Viso Estratgica
3. Vantagem competitiva
4. Posicionamento Estratgico
5. Balanced Scorecard - BSC Conceitos e fundamentos
6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,
aprendizado e crescimento
7. Objetivos Estratgicos
8. Mapa Estratgico
9. Indicadores tipos, mtricas e relaes. Papel dos indicadores de
desempenho na gesto organizacional
10. Iniciativas Estratgicas
11. Estratgias para a implementao.
12. O processo de monitoramento e melhoria.
 GESTO ESTRATGICA

Planejamento Balanced Planos

Estratgico Scorecard de Ao

Cenrios Objetivos estratgicos Planos

Anlise ambiental Iniciativas estratgicas Alinhamento com
Polticas Indicadores o oramento
Diretrizes Metas

Foco Traduo Execuo

 POSICIONAMENTO
ESTRATGICO
Significa desempenhar atividades diferentes
das exercidas pelos rivais
Significa desempenhar as mesmas atividades
de maneira diferente
Posicionamento a maneira como as pessoas
nos percebem
VANTAGEM COMPETITIVA
Possui vantagem sobre o concorrente
Reconhecida e valorizada pelo cliente
Pode ser mantida por um bom perodo de
tempo

George Day
 ESTRATGIA

criar uma posio EXCLUSIVA E

VALIOSA, envolvendo um diferente
conjunto de atividades.

Michael Porter

Trade-off
CONCEITOS DE ESTRATGIA
OS 5 ps DA ESTRATGIA
Estratgia como um plano
Estratgia como um padro
Estratgia como posio
Estratgia como perspectiva
Estratgia como ploy truque

Mintzberg
DIMENSES DA ESTRATGIA
A estratgia tem as duas dimenses:
Planejadas ou deliberadas
Emergentes

Estratgia
Deliberada

Estratgia
Pretendida Estratgia Satisfao da
Realizada
sociedade
Estratgia
No Realizada Estratgia
Emergente
MINTZBERG
VISO ESTRATGICA
Constitui uma poderosa maneira
de estabelecer o que se quer nos
negcios, sendo de vital
importncia para estabelecer o
rumo em tempos de incertezas e
de dificuldades.
Representa em ltima instncia
aquilo que as pessoas gostariam
de realizar, ou de onde gostariam
de estar, em algum ponto do
futuro.
 A VISO PRECEDE A
ESTRATGIA
A viso geralmente produto de um grupo
de lderes e no do sonho de um
indivduo. Deve conter tanto o desafio
quanto o mapa de orientao geral para
se atingir os objetivos.
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD

um sistema de gesto
que possibilita a traduo
da viso e das
estratgias em objetivos
estratgicos monitorados
por indicadores.
 POR QUE USAR?

Medir importante:

O que no medido no
gerenciado.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
A Estratgia em Ao, Editora Campus, 1997
AS ORIGENS DO BALANCED
SCORECARD
1990 Estudo patrocinado
pela KPMG
1996 Publicao do modelo
denominado Balanced
Scorecard
 QUAL O SIGNIFICADO EM
USAR O BSC?

Ter foco. Clareza dos resultados esperados.

Convergncia de esforos.

Compromisso com o desempenho.

Envolvimento e participao.

Possibilidade de se tornar competitivo.

 AS BARREIRAS NA
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Barreira da viso
estratgica

Barreira gerencial

Barreira dos recursos

Barreira humana
 AS BARREIRAS NA
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Barreira da viso estratgica
95% das pessoas no entendem a estratgia da organizao

Barreira gerencial
85% do nvel gerencial dedica menos de 1h por ms estratgia

Barreira dos recursos

Apenas 60% das organizaes conectam seus oramentos estratgia

Barreira humana
Apenas 25% da fora de trabalho tem incentivos vinculados
estratgia
 ELIMINANDO BARREIRAS
Viso

Traduo a partir de objetivos e

indicadores

Pessoas Gesto da Estratgia

Balanced
Comunicao, desdobramento e Scorecard Aprendizado, comunicao e
alinhamento feedback contnuo

Planejamento de recursos e
oramento vinculado estratgia

Recursos
OS PRINCPIOS DA UMA ORGANIZAO
FOCADA NA ESTRATGIA

1 Liderana Executiva
para mobilizar a mudana

2 Traduzir a
5 Transformar a Estratgia estratgia
em processo contnuo em termos
operacionais
Balanced
Scorecard

4 Transformar a 3 Alinhar a organizao

Estratgia em tarefa
para criar sinergia
cotidiana de todos
 OS PRINCPIOS DA ORGANIZAO
ORIENTADA PARA A ESTRATGIA
Mobilizar a mudana por ...para promover a transformao.
meio da liderana
executiva
1
Traduzir a estratgia em
termos operacionais
2 ...de modo que todos possam
entend-la.

Alinhar a organizao
estratgia
3 ...a partir do envolvimento e
comprometimento de todos .

Transformar a estratgia
em tarefa de todos
4 ...por meio da contribuio
individual para a
implementao da estratgia

Converter a estratgia em
processo contnuo
5 ...por meio do aprendizado e de
revises contnuas da
estratgias
O PASSO A PASSO DA
IMPLEMENTAO
Passo 1
Passo 3 Passo 5
Passo 7
Definir a
Construir o Mapear
orientao Avaliar o
mapa iniciativas
da desempenho
estratgico prioritrias
estratgia

Passo 2 Passo 6
Passo 4
Passo 8
Identificar Definir
os temas Determinar
o plano de Corrigir os
chaves que indicadores
implementa desvios
conduzem a e metas
o
estratgia

At o passo 6
Planejamento da implantao
A P
C D
 BSC NO CONTEXTO DA GESTO
DA ESTRATGIA
Anlise dos Fundamentos Formulao da Estratgia
Estratgicos Hipteses estratgicas
Misso, Viso e Valores

BALANCED SCORECARD

Ciclo de Aprendizado
Gesto da Estratgia e Traduo da
Aprendizado Estratgia
Ciclo de Monitoramento

Planejamento
Comunicao Execuo operacional e
oramentrio
 BSC NO CONTEXTO DA GESTO
DA ESTRATGIA
Traduo da Estratgia em
Viso e Estratgia Indicadores de
objetivos Metas

Anlise integrada e
Aes Objetivo
interpretaes

OK

Ciclo de Monitoramento
Ciclo de Aprendizado
 COMPONENTES DO BSC
Perspectivas
Objetivos Estratgicos
Mapas Estratgicos
Indicadores
de Resultados e de Tendncias

Iniciativas Estratgicas
Plano de Ao
Alinhamento com Oramento
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Objetivo = Resultado, alvo a ser
alcanado

Resultado deve ser mensurvel

Objetivo Estratgico = Resultado de

natureza estratgica. Afeta todo o negcio
da organizao. Viabiliza a realizao da
viso estratgica.
 DEFINIO DE OBJETIVOS
Os objetivos representam os resultados que a
organizao pretende alcanar
AO + DETALHAMENTO + RESULTADO

Verbo Adjetivo Substantivo

Exemplos:

Aumentar as vendas em Bagd

Alongar o perfil da dvida

DEFINIO DE METAS
Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser
alcanados, mas no especificam o como.

Devem expressar resultados

Devem ser de responsabilidade da pessoa que a

estabelece

Devem exigir esforo, porm no pode ser utpica

Devem ser mensurveis

O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir

o alvo (viso).
 PERSPECTIVAS
A viso

Perspectiva Financeira
Para
nossos satisfazer nossos acionistas,
Para satisfazer
Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas Balanced Scorecard
Rentabilidade
acionistas, que
que
objetivos objetivos financeiros devem converte a Estratgia em
Financeira Crescimento
financeiros

ser
devem ser
atingidos?
Valor p/
acionista
atingidos?
um Sistema Integrado
Perspectiva do Cliente
definido atravs de quatro
Para atingir
Para atingir
nossos objetivos
Imagem
nossos
Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas
perspectivas de negcio
objetivosServio
financeiros, que
financeiros, que
necessidades
Cliente necessidades dos clientes
dos clientes
devemos
Preo/custo
devemos atender?
atender?

Para satisfazer Perspectiva Interna

Para satisfazer nossos Iniciativas
nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas
acionistas, em
clientes e acionistas, em
Tempo de
quais processos ciclo
internos
Interna quais processos internos
devemos ser Qualidade
excelentes?"
devemosProdutividade
ser excelentes?"
Perspectiva de Aprendizado
"" Para
Paraatingir
atingir
Objetivos nossas
Indicadores Metas Iniciativas

metas,
nossas metas,
como nossa
como
mercadol. nossa
Inovao

Aprendizado e organizao
organizao
deve aprender
deve aprender
Aprendizado
contnuo

Crescimento e inovar?Ativos
e inovar?

intelectuais
 PERSPECTIVAS PARA O SETOR
PBLICO
A viso

Perspectiva do Cliente
Para atingir Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas
Iniciativas
nossos objetivos Imagem
financeiros, que
Sociedade necessidades
dos clientes
Servio

devemos
Preo/custo
atender?

Para satisfazer Perspectiva Interna

nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
acionistas, em Tempo de
quais processos ciclo
internos
Processos devemos ser
excelentes?"
Qualidade

Internos Produtividade

Perspectiva de Aprendizado
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
" Para atingir
Inovao
nossas metas,
como nossa mercadol.

Aprendizado e organizao
deve aprender
Aprendizado
contnuo
e inovar?
Crescimento Ativos
intelectuais

Perspectiva Financeira
Para satisfazer Objetivos IndicadoresMetas
nossos Rentabilidade
acionistas, que

Financeira objetivos
financeiros
Crescimento
Valor p/
devem ser acionista
atingidos?
 A PERSPECTIVA FINANCEIRA

Sociedade

FINANCEIRA
Quatro medidas financeiras direcionam o
Viso e Processos
negcio
FINANCEIRA Estratgia Internos

Disponibilidade Oramentria

Capacidade de Investimentos

Reduo de custos e melhoria da
Aprendizado produtividade
e
Crescimento
 A PERSPECTIVA DOS CLIENTES

SOCIEDADE

SOCIEDADE
A base para a criao de valor a perspectiva
Viso e dosProcessos
clientes e representado pelas medidas:
Financeira Estratgia Internos

Foco:
Aprendizado
Satisfao dos clientes

Perspectiva
e
?
Crescimento
 A PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
Sociedade
PROCESSOS
INTERNOS
Esse sistema exige que a gesto dos processos Viso e PROCESSO
Financeira
seja compreendida em 3 categorias: Estratgia S
INTERNOS
Inovao

Operao Aprendizado
Ps-Vendas e
Crescimento
Trs medidas so consideradas:
1. Qualidade
2. Custos
3. Tempo
 PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS
Categorias de Processos

Melhora a
Gera produtos Aumenta valor Cria novos
Comunidade e o
e servios para o cliente produtos/servios
Meio Ambiente

Processos de Processos de Processos de

Processos de
Gesto Gesto Regulatrios
Inovao
Operacional de Clientes e sociais

Seleo? Meio ambiente

Processos Conquista? P&D Segurana
de negcios Reteno? Lanamento? Emprego
Crescimento? Comunidade
 A PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Sociedade

As categorias para o crescimento: Viso e Processos

Financeira Estratgia Internos
Capacidade dos funcionrios

Capacidade dos sistemas de APRENDIZADO E

informaes CRESCIMENTO
Motivao, empowerment,
e alinhamento
 PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Capital Humano

Capital da Informao

Capital Organizacional

Trabalho
Cultura Liderana Alinhamento
em equipe
 POR QUE QUATRO
PERSPECTIVAS ?
As quatro perspectivas tm se revelado adequadas em
diversas Organizaes e setores do mercado.

No entanto, os autores admitem o uso de outras

perspectivas, quando essenciais para a estratgia da
Organizaes.

Contudo, as medidas que aparecem no balanced

scorecard devem estar totalmente integradas cadeia
de relaes causais que definem e retratam a histria da
estratgia da unidade de negcios.

36
 OUTRAS PERSPECTIVAS
Porque criar?

Gerenciar enfoques especficos inerentes ao negcio.

Quando criar?

Quando houver domnio da metodologia e existir um sistema de

informaes estruturado em indicadores estratgicos para cada
perspectiva do modelo bsico.

O que deve ser evitado?

Criao desnecessria de perspectivas que podem ser gerenciadas no

contexto do modelo bsico, e no caso de inexistir o domnio desse
sistema de gesto.
O BSC COMO ESTRUTURA PARA
AO ESTRATGICA

Esclarece e traduz
a Viso e a Estratgia

Feedback e
Comunica e
aprendizado estratgico
estabelece vnculos

Planejamento e
estabelecimento de metas
MAPA ESTRATGICO
Descreve o processo de transformao de ativos
intangveis em resultados tangveis para os
clientes e, por conseqncia em resultados
financeiros.

O mapa estratgico a fotografia da estratgia.

constitudo pelos temas, objetivos estratgicos e

suas relaes de causas e efeito.

Os temas estratgicos definem as proposies de

valor para os clientes.
 TERMINOLOGIA BSICA
Diagrama das relaes de causa
e efeito entre objetivos
estratgicos
Objetivos
VISO
Strategic Theme:
ESTRATGICA
estratgicos
Operating Efficiency
Financial
Financeira
Perspectivas Profitability

More
Fewer Planes
Customers
Custome
Cliente
r
Flight Lowest
Is on Time Prices

Internal
Interno Relao de
Fast Ground
Turnaround
causa e efeito

Learning
Aprendizado

Ground Crew
Alignment
 MAPA ESTRATGICO

VISO: Tornar-
Tornar-se lder do mercado
Financeira

Rentabilidade

Cliente

Satisfao dos
clientes Servios com
preos competitivos
Objetivo
Interno
estratgico
Otimizar eficincia Buscar excelncia
administrativa operacional
Relao
Aprendizado Causa e efeito
Desenvolver a lide- Recrutar e reter colabo-
rana e os talentos radores qualificados
 TERMINOLOGIA BSICA
Diagrama das relaes de causa
e efeito entre objetivos O que a
estratgicos estratgia Programas
deve Como ser de ao
alcanar e medido e O nvel de chave
Tema estratgico:
Strategic Theme: o que acompanhado desempenho necessrios
Operatingoperacional
Eficincia Efficiency crtico o sucesso do ou a taxa de para se
Financial
Financeira para seu alcance da melhoria alcanarem
Profitability
Rentabilidade
sucesso? estratgia? necessrios os objetivos
More
Fewer avies
Menos Planes Mais clientes
Customers
Custome
Cliente
r
Flight Lowest
Preos mais
Vo pontual
Is on Time Prices
baixos
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Internal
Interno Rpida Hora de pouso 30 Minutos Programa de
Rpida
Fast preparao
Ground preparao Partida 90% otimizao da
em solo durao do
Turnaround em solo pontual
ciclo

Learning
Aprendizado

Ground Crew
Alinhamento
Alignment
do pessoal de terra
TEMAS ESTRATGICOS
o foco que a organizao pretende trabalhar.

Podem estar relacionado a uma ou todas as

perspectivas.

So limitados. 1 a no mximo 5 temas.

Devem ser viveis e coerentes com a viso

estratgica.

Alavanca o destino da organizao.

Temas comuns: Liderana do produto; inovao;

Fidelidade dos clientes; Excelncia operacional; e,
produtividade.
 OS INDICADORES DO
BALANCED SCORECARD
"Out Comes" ou Indicador Resultante
ou Indicadores de Resultados ou de
Ocorrncias. (Genricos)

"Driver" ou Indicador Direcionador ou

Indicadores de Tendncias ou Vetores
de Desempenho. (Especficos)

Indicadores de Diagnstico.

Indicadores de Acompanhamento.
FORMA DOS INDICADORES DO
BALANCED SCORECARD
QUANTITATIVO
Nmeros absolutos

ndices

QUALITATIVO
Conceitos

Binrio
 MEDIO DO DESEMPENHO
ESTRATGICO
O que um indicador de desempenho
estratgico, na metodologia BSC?

um padro, uma ferramenta utilizada para determinar se

estamos alcanando nosso objetivo estratgico e
avanando ruma plena implementao da nossa
estratgia.
PROPSITO DOS INDICADORES NO
BSC
1. Motivao Organizacional
Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao
comportamento desejado
Indicadores do aos indivduos o direcionamento que
precisam para atingir a estratgia da organizao
As pessoas respondem ao que comunicado, no ao que
esperado
2. Avaliao da Estratgia e do Aprendizado Estratgico
Gestores utilizam indicadores estratgicos para testar o
progresso da organizao em direo aos objetivos
estratgicos
Indicadores estratgicos mostram a relao entre objetivos
estratgicos e so um teste permanente da validade da
estratgia
 ASPECTOS IMPORTANTES PARA A
SELEO DE INDICADORES NO BSC
Comunicao Estratgica
O indicador selecionado enfoca adequadamente a questo estratgica
ou dilui a ateno? D margem para ambigidade?
Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar
rudo?
Repetibilidade e Confiabilidade
Os indicadores so quantificveis, confiveis e medidos de maneira
repetitiva?
Freqncia de Atualizao
A freqncia de atualizao tem base mensal ou trimestral? Como
sero tratados os ciclos anuais?
Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo
possvel se estabelecer metas significativas de melhoria?
Custo x benefcio de desenvolvimento do indicador
O indicador factvel de ser medido ou um forte candidato lista de
desejos?
Domnio sobre o indicador
Relevncia
Combinao tima entre indicadores de tendncia e resultado
INDICADORES DE TENDNCIA E
DE RESULTADO
Indicadores de tendncia
Indicadores de resultado Medem as aes que
Medem os impulsionam ou levam
resultados das aos resultados medidos
aes j pelos indicadores de
tomadas
resultado

Premissa lgica
Fazer exerccios dirios de
alguma forma afeta o peso
de uma pessoa

ndice de realizao do
Taxa de reduo do dos atividades fsicas
peso
 RELAO DE CAUSA E EFEITO
ENTRE OS INDICADORES NO BSC
Os indicadores no BSC devem manter a
mesma relao de causa e efeito
existente entre os objetivos, ou seja,
devem preservar a mesma coerncia que
embasa a hiptese estratgica existente
no Mapa.
 RECOMENDAES PARA
INDICADORES NO BSC
Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador
estratgico, de preferncia indicador de resultado;
Nem todo objetivo estratgico vai exigir um indicador de
tendncia;
Indicadores de tendncia aparecem principalmente
associados aos objetivos das perspectivas de processos
internos, de aprendizado e crescimento, e
ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado;
No mximo 3 indicadores por objetivo, para no
dispersar a comunicao;
Em mdia 1 a 1,5 indicadores por objetivo;
Todo indicador dever ser detalhado para garantir sua
compreenso e operacionalizao.
 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Caso em um primeiro momento no se encontrem

indicadores que representem bem os objetivos
estratgicos, recomenda-se a adoo de outros
que, mesmo no completamente adequados,
possam ao longo do tempo serem aprimorados
para melhor comunicar o objetivo.

Faz parte do aprendizado

 RESUMINDO...
Indicadores no BSC:
So aqueles que respondem s questes
diretamente ligadas estratgia de futuro da
organizao;
Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e
separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da
operao da organizao;
Isto no significa que a organizao v abandonar os
indicadores operacionais, apenas eles no constaro
do Mapa por uma questo de escopo estratgico.
 COMO SE CONECTAM OS
COMPONENTES DO BSC?
1 OBJETIVO
Aumentar a
Satisfao dos
Usurios

Objetivos articulam os
componentes da estratgia

INDICADOR / META
Indicador 2
Grau de 90% 4
Nvel de Satisfao

Satisfao dos
Usurios (via
pesquisa)
Lacuna INICIATIVA ESTRATGICA
45% Implementar um sistema
automatizado de gesto de
3 usurios
Meta 90% de
satisfao geral
Atual Meta

Iniciativas Estratgicas
Indicadores medem o progresso no ajudam a fechar a lacuna
alcance da meta e comunicam a entre o desempenho atual e
inteno do objetivo estratgico o desejado
AS INICIATIVAS ESTRATGICAS
Especificam o como:
Atingir as metas definidas

Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

Podem expressar um projeto, programa ou estratgias

Devem ser traduzidas em aes operacionais e em

oramentos.

No devem representar aes de rotinas ou operacionais

(reunies, elaborao de relatrios, etc.)

Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratgico

 ELEMENTOS DO BALANCED
SCORECARD
As metas e as iniciativas fornecem a velocidade
e a prioridade do processo de implementao
em busca da consecuo de um objetivo
Os indicadores medem o grau de alcance dos
objetivos propostos e influenciam o
comportamento das pessoas na busca do
objetivo
Mapa Estratgico: traduo da Estratgia em
objetivos quantificveis, estabelecendo-se
relaes de causa-efeito entre os componentes
 PROCESSO DE GESTO DA
ESTRATGIA
Cenrios Estratgia
Misso e Viso

Direcionadores Partes interessadas Temas Proposio de

e clientes Estratgicos valor
Fundamentos Estratgicos

Feedback Desencadear questes estratgicas Traduo da Estratgia

Sob demanda

Monitorar aprendizado
Objetivos Estratgicos
estratgico Ciclo de
Inteligncia Aprendizado
Reunies Trimestrais
Corporativa
Alteraes de Monitorar Status de Indicadores e Metas
Contexto Indicadores e Iniciativas Ciclo de uso

Reunies mensais
Iniciativas

Comunicar Executar Vnculo com o Plano de

Aprovao
estratgia aes oramento Atividades
Comunicao Planejamento e Oramento
PLANO DE AO E ALINHAMENTO
COM ORAMENTO
5W 2H

Alinhamento por iniciativa

estratgica ou por ao.
BENEFCIOS DO BSC
Vincula objetivos estratgicos em aes mensurveis.

Mudana de decises do transacional para sistemas de

inteligncia de negcios.

Rene todo o desempenho da organizao e mede em

um sistema coerente.

Ajuda a ver o negcio sob as perspectivas financeiras e

no-financeiras.

Melhoria da comunicao e da performance.

 CONTATO
douglas@resultco.com.br
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