Carreiras e Competncias em Gerenciamento de Projeto

Por: Kent Crawford e Jeannette Cabanis-Brewin

Fonte: Revista MundoPM

A causa primria do problema ou insucesso de projetos era a falta de gerente de projeto

qualificado (1). Isso porque eram raros os gerentes de projetos treinados. Atualmente,
com a proliferao de programas de graduao, cursos de treinamento e o crescimento de
pessoas certificadas este problema bem menor. O problema que os projetos se deparam
agora organizacional.

Em muitas organizaes, os empregados tm muito pouco incentivos para assumir a

posio de gerente de projeto. As organizaes tm historicamente assumido que
competncia tcnica poderia ser traduzida como gerenciamento de projeto, pessoas
especialistas no assunto. Visto que muitos dos profissionais que passaram muitos anos
trabalhando como engenheiro snior ou tcnico especialista assumirem este papel. Mas
no trocaram suas posies/titulaes para gerente de projeto, pois lhes passava um
sentimento de perda devido aos vrios anos de trabalho duro no papel de engenheiro ou
especialista. Ento, o papel de gerente de projeto foi simplesmente adicionado s suas
descries regulares de emprego, ao invs de ser visto como uma funo legtima para a
organizao, uma funo que requer um conjunto de habilidades especficas e
reconhecidas pela organizao.

A definio pobre do papel para todos os papis em projeto, mas especialmente do

gerente de projeto colocou as pessoas qualificadas em situaes onde elas estariam
condenadas a fracassar, pois solicitavam delas diversas atividades diferentes e vrias
especialidades.

As organizaes devem se tornar mais sistemticas no modo como tratam os desafios em

recursos humanos estimulado pelo ambiente de projeto. Para explorar uma forma de
diviso de trabalho em projetos, de modo que funcione bem para ambas as partes, para as
pessoas e para os resultados do projeto. Vamos iniciar examinando o histrico do papel
do gerente de projeto.

O QUE UM GERENTE DE PROJETO FAZ?

O desafio do gerente de projeto tem sempre estado entre duas reas distintas de
competncia e suas combinaes.

A arte de gerenciamento de projeto A efetiva comunicao, integridade,

sociabilidade, liderana, desenvolvimento de funcionrio, flexibilidade,
tomada de deciso, um parecer sobre o negcio, relao com cliente,
soluo de problema, gerenciamento de mudana e expectativas, treinamento
e consultoria.

1
[Digite aqui]

A cincia do gerenciamento de projeto Planos, WBS, Grfico de Gantt,

padres, CPM/diagrama de precedncia, anlises de controle de variao,
mtricas, mtodos, valor agregado, gerenciamento de riscos, relatrio de
acompanhamento, estimativa e nivelamento de recursos.

Por causa da natureza das organizaes onde estavam os entusiastas (early adopters) do
gerenciamento de projeto (militar, utilidade, indstria de construo), a profisso se
desenvolveu primeiramente com foco em planejamento e controle uma nfase na
cincia. Esse o tipo de gerenciamento de projeto que ns chamamos de estilo
tradicional ou clssico do gerenciamento de projeto. Contudo, ns acreditamos nele
simplesmente porque representa um estgio de evoluo inicial na vida desta disciplina.

Atualmente, o gerenciamento de projeto est sendo usado em quase todas as indstrias e

transversal a todas as funes. As organizaes tm achatado suas estruturas, as
organizaes matriciais criaram razes e as novas tecnologias da informao tm
possibilitado s pessoas terem uma comunicao mais efetiva e reduzirem o ciclo do
processo de negcio. O exigente papel de gerente de projeto requer um arsenal amplo de
habilidades, especialmente soft ou habilidade interpessoal.

O QUE FAZ UM BOM GERENTE DE PROJETO?

Uma lista resumida por uma dezena de organizaes, acadmicos e consultores expressa
vrias vises sobre o bom gerente de projeto. Abaixo esto as habilidades,
competncias e caractersticas que foram comuns entre todas as fontes de consulta.

Tcnico/Especialista na Indstria
A linha-base entre o conhecimento tcnico e o da indstria determinada.
Um gerente de projeto normalmente tem uma formao em alguma especialidade
tcnica e, com o crescimento da rea de gerenciamento de projeto, esta no
deve ser muito distante de engenharia ou cincia da computao, mas
poderia ser tambm uma formao em marketing ou em uma profisso de
assistncia (sade, trabalho social, educao, leis). O conhecimento da
indstria ganha com este tipo de trabalho, particularmente nas indstrias
de construo e tecnologia da informao e deveria adicionar assistncia
mdica sua linha-base. Nesta categoria tambm falha os aspectos tcnicos
do gerenciamento de projeto, como a facilidade com ferramentas de software
para gerenciamento de projeto.

Habilidades Interpessoais/Habilidade em Gesto de Negcio

O volume de habilidades requeridas habilidades que podem determinar o
sucesso ou fracasso so aquelas comumente conhecidas com as seguintes
terminologias: Organization and People Competencies (Assoc. for Project
Management, U.K.), Personal Competencies (PMI), or High Performance
Work Practices (Academy of Management Journal, 1995). Um exemplo, a lista
do PMI para as habilidades desejadas para o papel do gerente de projeto se
parece com uma lista de soft-skill, a saber: Tomador de Deciso, coach,

2
 canal de comunicao, encorajador, facilitador, modelo comportamental (2).

Este ltimo item da lista foi explorado numa pesquisa pelo Dr. Frank Toney, da
Universidade do Phoenix. No seu livro The Superior Project Manager, ele declara que
honestamente educao, experincia e mesmo inteligncia so qualidades desejadas
para um gerente de projeto (3). Ento, o novo gerenciamento de projeto vai alm do
planejamento e controle para dominar assuntos de negcios, de recursos humanos, de
portflios estratgicos da organizao e de marketing. O novo gerenciamento de projeto
coloca o foco na liderana e comunicao do que num conjunto de ferramentas tcnicas e
advoga em favor do uso do escritrio de gerenciamento de projeto para mudar a cultura
organizacional para uma direo mais orientada a projeto.

Contudo, o papel do gerente de projeto cresceu tambm em complexidade tcnica. O que

pe ambos, o gerente de projeto e a organizao, a trabalharem juntos. O ttulo gerente
de projeto frequentemente fracassa para o indivduo que carrega uma descrio
monstro das suas atividades, que vo de responsabilidades estratgicas e de negcio at
o papel de escrever cdigo.

Uma soluo utilizada por muitas das companhias que fazem uso das melhores prticas
ter muito bem definido os papis especializados num projeto e a carreira profissional, sob
a proteo do escritrio de projetos da empresa. Essas empresas definem as competncias
para estes papis e fornecem uma escolha no caminho na carreira profissional que
permite aos indivduos que tm afinidade na arte do gerenciamento de projeto serem
presenteados com um ttulo mais especfico como gerentes de programa e projetos e
mentor e aqueles que tm melhores habilidades na cincia do gerenciamento de
projeto recebem o ttulo de especialista em planejamento e controle de projetos.

Apesar da importncia de caractersticas de liderana para o gerente de projeto,

pesquisadores e praticantes tm observado que os gerentes de projeto em muitas
organizaes so vistos pela alta administrao como um implementador somente. (4) A
confuso de papis e responsabilidades seria evitada se estes dois papis to diferentes
lder e gerente no fossem referenciados com o mesmo nome gerente de projeto. As
organizaes podem evitar este problema determinando de antemo quem tem o melhor
mix de caractersticas pessoais e habilidades para ser um gerente de projeto snior/chefe
ou potencial para se tornar um; e ento criar um plano de carreia para cada tipo: o gerente
de projeto orientado tecnicamente e o gerente de projeto orientado a liderana. (5)

E existem outros papis que podem desdobrar a atribuio monstro feita aos gerentes de
projeto, buscando facilitar o trabalho de liderana do gerente de projeto. Muitas tarefas
ao longo da carreira so puramente administrativas e podem ser assumidas por outros
papis dentro da organizao. Ainda, o gerente de projeto deve crescer na organizao
atravs de uma srie de papis e vo aumentando sua responsabilidade e assim o coloca
em posies mais elevadas gradativamente. Um plano de carreira.

O novo gerenciamento de projeto coloca o foco na liderana e comunicao do que num

conjunto de ferramentas tcnicas.

3
IDENTIFICANDO E AVALIANDO COMPETNCIAS

O professor Christopher Sauer, da Universidade de Oxford, no seu estudo sobre o sucesso

das organizaes baseadas em projeto, apontou que a capacidade da organizao
construda de baixo para cima: para fazer isso possvel as pessoas que esto nos projetos
do o melhor de si (7). Para se concentrar nas competncias que o gerente de projeto
deve construir e aperfeioar para ter o melhor de si, primeiro precisamos identificar quais
so suas necessidades de melhorias. Para fazer isso necessrio termos um Programa de
Avaliao de Competncia. A competncia pode ser descrita de diferentes modos, mas
existem quatro dimenses que parecem ser universalmente conhecidas:

Conhecimento
Para os gerentes de projetos o body of knowledge contm mais do que
simplesmente conhecimentos especficos sobre como planejar ou controlar
projetos h um conhecimento esquematizado no Guia PMBOK. Existe tambm
conhecimento sobre disciplinas selecionadas por eles, como engenharia,
marketing, sistemas de informao, etc.; conhecimento de outras
disciplinas que podem vir a ser usadas na indstria em que eles trabalham,
tal como leis regulatrias, avanos tecnolgicos; e conhecimentos sobre
negcios (finanas, relacionamento pessoal e planejamento estratgico).

Habilidades
As habilidades do gerenciamento de projeto falham em alguma destas trs
reas:

1. Especialidade no tema da matria (engenharia, marketing e sistema de

informao);
2. As habilidades do gerenciamento de projeto relacionadas a planejamento
e controle;
3. Habilidades pessoais/humanas (poder de influncia, habilidade em
negociao, comunicao, facilitador, mentor e coaching).

As habilidades tcnicas tornam-se cada vez menos importantes como

responsabilidades do gerente de projeto para o seu crescimento em
habilidade gerencial: esta uma das razes por que excelentes
tecnologistas tm frequentemente fracassado como gerentes de projeto.

Caractersticas pessoais
Entusiasmo, integridade profissional, moral, determinao e
comprometimento so intangveis, mas so aspectos importantes para o
sucesso do gerente de projeto. Para ter foco em alguns desses pontos
preciso:

Honestidade. As atribuies do papel do gerente de projeto so modelos

genricos , preconcebidos e devem ser conduzidos de maneira prpria e com

4
 tica para que a equipe do projeto possa ter senso de confidncia,
orgulho, lealdade e confiana.

Ambio. Alcanar a orientao, como definido por David McClelland, a

motivao do suor do trabalho, compreender o foco na excelncia,
orientao a resultado, inovao e iniciativa e induzir para ao so
caractersticas muito desejveis num gerente de projeto.

Confidncia. Os gerentes de projeto superiores so confidentes em suas

decises, proativos ao invs de reativos e assumem propriedade por suas
aes e quaisquer consequncias.

Experincia
Quando o conhecimento pode ser aplicado na prtica, e suas habilidades so
polidas, a experincia est ganha. A experincia tambm aumenta o
conhecimento e as habilidades.

A confuso de papis e responsabilidades seria evitada se estes dois papis to diferentes

lder e gerente no fossem referenciados com o mesmo nome gerente de projeto.

OS MODELOS DE COMPETNCIA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETO

O primeiro passo em direo gesto baseada em competncia entender os padres que

so repetidos pelo empregado mais efetivo, seu conhecimento, habilidade e
comportamento - em outras palavras, competncias que permitem a eles ter um alto
desempenho. Esta arquitetura para efetividade para uma dada posio um modelo de
competncia (9). Um modelo de competncia compreende uma lista de diferentes
competncias para cada papel ou famlia de tarefa, com a definio de cada competncia e
o indicador de comportamento descrevem como a competncia pode levar ao alto
desempenho. Nesta ltima dcada, a ateno dos pesquisadores tem se voltado para a
identificao de competncias para gerentes de projeto. Um seminrio neste campo foi
feito pelo Instituto Australiano do Gerenciamento de Projeto (AIPM), onde o Padro
Nacional de Competncia para o Governo Australiano foi adotado como parte do sistema
nacional de qualificao daquele pas. Na Inglaterra, a Associao de Gerenciamento de
Projeto (APM) criou padres de competncia para especialistas em controles de projeto e
para gerentes de projeto. A publicao do padro de competncia do PMI 2002 (10), aps
cinco anos de trabalho, estabeleceu um outro framework para pensar sobre componentes
de competncias no contexto gerenciamento de projeto.

Vamos olhar um modelo em detalhe: O Programa de Avaliao de Competncia para

Gerente de Projeto (PMCAP) co-desenvolvido pelo PM College e Caliper International,
uma firma de recursos humanos (11).

Como outros sistemas de avaliao de competncia, o PMCAP tem trs componentes: um

teste para multinveis de conhecimento, uma avaliao para personalidade e cognitiva e
um survey de reviso para avaliar o desempenho do gerente de projeto no local de

5
trabalho. Esses trs instrumentos endeream trs aspectos de competncia: conhecimento
em conceitos de gerenciamento de projeto, terminologia e teorias; comportamento e
desempenho em local de trabalho; e traos pessoais indicativos do indivduo para ser um
potencial gerente de projeto. Ento, esta uma avaliao descritiva e prescritiva.

Conhecimento. A ferramenta de Avaliao de Conhecimento testa

o conhecimento de trabalho do candidato da linguagem,
conceitos e prticas da profisso com questes baseadas no
PMBOK do PMI, e no padro ISO aprovado pelas indstrias (12).
Numa base individual, os candidatos podem ver sua pontuao em
cada rea de conhecimento, comparar a variao da sua
pontuao, saber sua posio no ranking, e pode tambm saber
em quantas e quais reas de conhecimento ele passou. Para a
organizao, uma tabela fornecida para mostrar quais so
suas reas de competncia fortes e aquelas que necessitam de
melhoria, dando uma viso de todas as pessoas da empresa. Esta
informao usada para desenvolver um programa de treinamento
desenhado exclusivamente para encontrar as necessidades da
empresa.

Avaliao Comportamental. A avaliao de comportamento feita

no local de trabalho requer o uso de uma ferramenta de
multiavaliao (comumente chamada de avaliao 360 graus).
Isso permite a aquisio de feedback de vrias fontes sobre o
comportamento do gerente de projeto tipicamente as fontes
so os seus pares, subordinados, supervisores e/ou clientes,
mas sempre de algum que tem contado direto com o candidato e
seu comportamento no ambiente de trabalho, assim como do seu
conhecimento aplicado na prtica. Por exemplo, ele pode
examinar a criao de um plano de comunicao para
stakeholders, o desenvolvimento e distribuio de uma equipe
ou a execuo do plano de gerenciamento de risco. A pontuao
individual sobre a sua competncia em diversos
indicadores-chave de desempenho. Os assessores independentes
ento classificam o indivduo naqueles mesmos critrios. Uma
avaliao 360 graus serve como um calibrador para determinar
quais comportamentos demonstram potencial de crescimento.

Potencial. O potencial de execuo do papel do gerente de

projeto avaliado atravs de uma srie de questes que testam
sua habilidade em resolver problemas, lidar com situao de
stress, saber ser flexvel, negociar, tratar com as polticas
corporativas, gerenciar seu tempo pessoal e gerenciar
conflito. A pontuao do candidato comparada aos mais altos
desempenhos (o gerente de projeto que mostra alto nvel de
competncia).

6
Um modelo de competncia compreende uma lista de diferentes competncias para cada
papel ou famlia de tarefa, com a definio de cada competncia e o indicador de
comportamento descrevem como a competncia pode levar ao alto desempenho.

COMPETNCIAS DO GERENTE DE PROJETO

De acordo com a pesquisa conduzida pelo PM College em conjunto com Caliper, 70%
das competncias de um gerente de projeto sobrepem as competncias de um tpico
gerente funcional de nvel mdio. Essas competncias podem ser resumidas em:

Liderana: normalmente caracterizada pelo senso de

posse/propriedade/responsabilidade e senso de misso, perspectiva de longo
prazo, assertividade, orientao gerencial e administrativa.

Comunicao: necessrio ter habilidade em ambos os meios de comunicao,

escrita e oral, como tambm habilidade em escutar, e o mais importante, saber
usar bem estas trs ferramentas de comunicao disponveis. Um gerente de
projeto habilidoso sabe quando falar, quando escutar e como resolver assuntos e
conflitos de maneira calma e profissional. A habilidade de negociao uma
atribuio diria na vida de um gerente de projeto. Uma habilidade que
praticada junto a clientes, executivos, empreiteiros, gerentes funcionais e
membros da equipe. Sobre assuntos como escopo, mudanas, contratos,
atribuies, recursos, assuntos pessoais e resoluo de conflito.

Habilidade em resolver problemas: inclui pr-atividade em obter informaes e

fazer investigao estratgica, pensamento sistmico e sistemtico, o que significa
que o gerente de projeto deve ser capaz de focar no detalhe do problema e ao
mesmo tempo ver o contexto mais amplo da organizao ou do negcio.

Auto avaliao e domnio: uma boa prtica do gerente de projeto a capacidade

de considerar suas prprias aes e fazer avaliao crtica do seu desempenho.
Esta habilidade introspectiva permite que um bom gerente de projeto faa ajustes
em seus erros e remodele sua abordagem (13).

Habilidade de influenciar: a habilidade de influenciar outras decises e opinies

atravs de razes e persuaso, mais conscincia poltica e estratgica. A
habilidade de desenvolvimento de relacionamento torna essa habilidade possvel
dentro do contexto organizacional (14).

Uma anlise de lacunas o prximo passo aps avaliao de competncia. A lacuna do

conhecimento determinada por um exame das diferenas entre o nvel demonstrado de
conhecimento e o nvel que requerido. A lacuna de comportamento identificada por
um exame entre a auto avaliao do candidato a gerente de projeto e a pontuao obtida.
A lacuna existente entre o desejado versus situao real, no que diz respeito a
conhecimento e comportamento do gerente de projeto, dimensionada em tamanho, para

7
que a organizao possa desenvolver oportunidades de melhoria para enderear esta
lacuna.

Enquanto a avaliao individual conduzida, a organizao deveria estipular quais papis

eles necessitaro para garantir uma melhoria do nvel de desempenho nos seus projetos.
Os possveis papis so: lder de equipe, mltiplo nvel de gerente de projeto, gerente de
programa, gerente de portflio de projeto, executivos de projetos, diretores de escritrio
de projeto e chefe de escritrio de projeto. Com cada um desses papis, a organizao
precisar criar uma descrio efetiva das atividades/papis que definem a expectativa
para o desempenho/competncia, requerimentos experimentais e qualquer pr-requisito
tcnico exigido. (15) (16) (17).

O papel do gerente de projeto est se desconcentrando da parte tcnica, do aspecto de

gesto baseada em ferramentas (especialmente em organizaes baseadas em
conhecimento como P&D), e direcionando-se para a ampla arte de liderana. Mas isso
no significa que a parte cincia do gerenciamento de projeto pode ser deixada de lado.
Igualmente importantes so as competncias tcnicas, inclusive muitas empresas esto
obtendo muito sucesso ao selecionar o papel Project Planner.

O SURGIMENTO DO PROJECT PLANNER

O sucesso do papel Project Planner devido a sua responsabilidade de assumir junto ao

gerente de projeto em executar as tarefas crticas, orientadas ao detalhe e de tempo
intensivo. Como resultado, o gerente de projeto est livre de focar-se tanto nas metas
estratgicas e nos objetivos. No incio, ns discutimos as tarefas do lder. Ento, vale a
pena notar que as tarefas do gerente tm sido identificadas como:

Planejamento de trabalho
Organizao do trabalho
Implementao do plano
Controle de resultados

Tarefas que esto alinhadas com o papel do planejador. Juntos, o gerente de projeto e o
planejador/controlador resolvem o dilema liderar versus gerenciar, trabalhando em
colaborao para atender as habilidades requeridas para ambos os papis.

O que faz um bom planejador de projeto?

O sucesso do planejador/controlador de projeto deve possuir especialidade tcnica em

software de gerenciamento de projeto e ferramentas relacionadas como planilhas e/ou
banco de dados; como tambm especialidade no processo de negcio em oramento de
custo e estimativas, anlise de risco, anlise e diagrama de caminho crtico, previso de
recurso e controle de mudana.

Em contraste ao candidato a gerente de projeto, o planejador de projeto tem as seguintes

caractersticas pessoais e profissionais:

8
 Pensamento lgico e solucionador de problema;
Organizado e focado em detalhe;
Orientado a nmeros;
A habilidade de interpretar dados complicados e interconectados;
Habilidade em comunicao. Especialmente para comunicar informaes
pertinentes ao projeto;
Especialista em software de gerenciamento de projeto;
Especialista na aplicao do software (contabilidade, aquisio, etc.).

Um controle srio de projetos demandaria das pessoas uma larga experincia em muitas
reas de conhecimento como: controle de configurao e mudana, gerenciamento de
risco (da perspectiva de quantificao de risco com apoio de ferramentas), gerenciamento
de distribuio/lanamento/edio, rastreamento de itens de ao, relatrio de
multiprojetos, relatrio executivo, integrao de cronograma, gerenciamento de recurso
organizacional, anlises de recursos de multiprojeto, previsibilidade, nivelamento,
anlises what-if de multiprojeto, gerenciamento dos pools de recursos da empresa,
estimativa de cronograma, estimativa de custo, etc. E, assim como o gerente de projeto, a
organizao lucrar com o estabelecimento de planos de carreira desde especialistas no
nvel de equipe at uma sofisticada diviso de posio para controle de projeto.

Um executivo de seguro caracterizou a relao entre esses dois papis da seguinte forma:
Ns gostamos de pensar que o gerente de projeto como um CEO do projeto e o
planejador de projeto como o CFO. Assim como o CEO e o CFO, ambos, o gerente de
projeto e o planejador de projeto, carregam responsabilidades cruciais e ambos
necessitam controlar significantes aspectos do projeto, apesar de ser diferentes aspectos,
ambos precisam ter habilidades e experincias para poder conduzir o projeto no prazo,
dentro do oramento e dentro do acordo do nvel de qualidade (18).

OS PAPIS NUMA EQUIPE DE PROJETO

Os resultados do trabalho de planejamento, estimativa e anlise podem ser acompanhados

junto aos membros da equipe do projeto, que onde est sendo feito o trabalho do dia-a-
dia. Neste nvel, possvel estabelecer mais papis, para haver maior preciso nas
atividades, uma opo da organizao. Papis como: controladores/auditores de projeto,
analista de projeto, planejador, analista de negcio, estimador e analista de sistemas. E
ainda, existem alguns novos papis com outras especialidades, como:

Coordenador de gerenciamento de conhecimento: antigamente conhecido como

bibliotecrio este papel tem aumentado suas atribuies e inclui manuteno de
registro de projetos, padres, mtodos e lies aprendidas as quais devem ser
armazenadas num projeto de banco de dados/repositrio. Uma vez previsto como
uma atividade de escritrio, o SPO bibliotecrio est agora envolvido na
sofisticada funo de gerenciamento de conhecimento e ir tornar-se uma frutfera
fonte de benefcios e valor para a organizao inteira, fazendo o registro dos

9
 dados histricos, prticas de sucesso e modelos efetivos, um conhecimento que
anteriormente era perdido com as mudanas e transies de pessoas.

Metodologistas: especialista em processo ou melhores prticas, ele fornece

treinamento, rastreamento de projeto, garantia da qualidade e desenvolvimento de
metodologia.

Gerente de recurso: em organizaes com significantes atividades de projeto, a

responsabilidade pelo gerenciamento de recurso pode tornar-se um trabalho de
perodo integral. Numa grande companhia de seguro, este papel tem o ttulo de O
Gerente de Projeto Organizador de Cargos. Quando um nico gerente de
projeto necessrio implorar, emprestar, roubar recursos em qualquer lugar que
ele achar um, enquanto que com um RM Resource Manager
as requisies so priorizadas, gerenciadas para atender s necessidades de
habilidades para o recurso.

Analista de desenvolvimento organizacional: um outro papel para gerenciamento

de recursos humanos do projeto que tem sido identificado em algumas
organizaes, os ODAs Analistas de Desenvolvimento Organizacional varrem
os projetos para identificar demandas de assuntos humanos, antes que eles se
tornem um problema e trabalham para resolv-lo. Os ODAs so
a ligao entre projetos e o departamento de RH.

AS ORGANIZAES

Frequentemente, em nossas discusses sobre competncias, ns focamos estreitamente

nos traos pessoais e habilidades dos indivduos. Mas mesmo com as melhorias nas
capacidades individuais ainda no possvel corrigir problemas como equipe e/ou
organizaes disfuncionais. Este um problema de mudana de cultura, que no
corrigido meramente com uma avaliao individual de competncia, mas sim com uma
Patologia Organizacional, como diz David Frame: um comportamento enraizado
numa cultura organizacional e trabalha contra os interesses da organizao e seus
membros. Organizaes que punem os portadores deste mal viram notcias.
Organizaes que insistem em aplicar a soluo velha sufocam a competncia pessoal
dos membros restantes da equipe. A soluo? Uma profunda e infeliz fora de trabalho
(20).

Para desenvolver competncia organizacional em gerenciamento de projeto, diz

Christopher Sauer, desejvel que seja institucionalizado esta ao de restruturao que
tem como objetivo o desenvolvimento individual de capacidades, e criar conhecimento
organizacional, este ltimo permite que o aprendizado v alm da habilidade e
experincia individual do gerente de projeto. Sauer recomenda o escritrio de projetos
como um ponto focal na organizao, um ambiente que pode fazer prosperar o
desenvolvimento e prticas de competncia em gerenciamento de projeto (21).

OS PLANOS DE CARREIRA EM GERENCIAMENTO DE PROJETO

10
Uma coisa que as empresas podem fazer para suportar competncia educar as pessoas
que so responsveis para garantir que os gerentes de projeto tenham um claro e
desejvel plano de carreira, que inclui treinamentos, critrios de promoo,
reconhecimento por mritos e oportunidade para progredir para nveis mais altos na
organizao (22). O desenvolvimento de uma estrutura de carreira essencial para o
desenvolvimento de uma competncia em gerenciamento de projeto na organizao. O
caminho trilhado na estrutura do plano de carreira serve para trs propsitos:

Ele permite que a organizao compare o nvel de competncia e experincia do

gerente de projeto com a dificuldade e importncia de um projeto;
Ele assegura que os investimentos dos gerentes de projetos para o
desenvolvimento de suas habilidades profissionais sejam recompensados;
Ele fornece um incentivo para as pessoas a permanecerem na empresa, porque
ele pode ver claramente o caminho para a promoo (23).

Os objetivos de qualquer programa de desenvolvimento de carreira deveriam ser:

melhorar habilidades, avaliar empregados e leitura para avanos, definir habilidades
profissionais para as reas, criar estrutura de paridade salarial, criar um ambiente aberto e
positivo para discusso sobre carreira, garantir frequentes feedbacks e encorajar um
ambiente de mudana para crescer.

Um plano de carreira inclui pelo menos trs elementos a serem cobrados: requisitos de
experincia, requisitos de treinamento/educao e mecanismos de rastreamento e
documentao.

Os requisitos de experincia: so detalhes dos tipos de trabalhos e atividades que so

necessrios serem completados para cada nvel do plano de carreira. As oportunidades
para se ganhar experincia necessitam ser acompanhadas pelo gerente de recursos e pelo
departamento de RH da organizao. Uma ampla cadeia de experincia requerida para o
futuro do gerente de projeto, o que no seria possvel se restringi-lo a uma nica funo,
ento, para o seu crescimento, benfico exp-lo a diferentes funes e assim torn-lo
mais maduro no seu papel. Um escritor chamou este tipo de plano de carreira como
escada em espiral (24).

Os requisitos de treinamento/educao: detalha os tipos de conhecimentos que so

requeridos para cada nvel do plano de carreira. No nvel mais baixo, estes requisitos
tendem a ser cursos bsicos, com mais exposio prtica. J nos nveis mais altos
exigida uma educao mais ttica e estratgica. O que pode incluir tpicos que vo alm
do gerenciamento de projeto como: finanas, estratgia e liderana. Os programas de
educao so requerimentos para os planos de carreira. Em outras palavras, os
treinamentos so pr-requisitos para os gerentes de projeto (25).

Mecanismos de documentao: inclui a obteno de certificados, grau ou outras

credenciais que evidencie a aquisio das habilidades desejadas. O primeiro critrio para
o sucesso do gerente de projeto desejar ser um gerente em geral e um gerente de projeto

11
em particular. Muitas organizaes foram as pessoas a ficarem na sua posio mesmo
que elas no estejam adaptadas a esta ou no desejam tornar-se uma pessoa daquela
posio. O passo de tcnico especialista para gerente de projeto pode se dar porque no h
outra opo no plano de carreira para a parte tcnica. Seria melhor que houvesse esta
opo. Com duas opes de carreira, a tcnica e a de liderana, o gerente tcnico pode
ficar no seu departamento e tornar-se um membro importante e responsvel por uma parte
tcnica do projeto. Duas opes de crescimento no plano de carreira permitem tambm o
progresso no gerenciamento de projeto, mas o gerente de projeto deve ser capaz de
motivar o especialista tcnico a fazer o melhor de si (26).

Um exemplo de plano de carreira para um gerente de projeto seria:

1. Controlador de Projeto Nvel 1

2. Lder de Equipe de Projeto Nvel 2
3. Gerente de Projeto Nvel 3
4. Gerente de Programa Nvel 4
5. Gerente de Projeto Snior Nvel 5
6. Mentor Nvel 6

Project Controller: um planejador de projeto traz competncia e experincia com a

implementao e uso de controles de projeto para a equipe. Os profissionais desta
categoria so especialistas em manuseio de softwares para gerenciamento de projeto, para
planejar e fazer cronograma de tarefas, gerenciar interdependncias, deslocar/desdobrar
e/ou integrar planos e cronogramas, relatrio de acompanhamento e produo de
sugestes de como fazer melhorias no processo de controle.

Project Team Leader: um profissional que tem um caminho/guia comprovado e registrado

para aplicar de forma eficaz os princpios de gerenciamento de projeto para o desempenho
do projeto, realizao da tripla restrio e alta motivao/desempenho da equipe.
O lder de equipe de projeto tem conduzido projetos de mdio porte (geralmente com
6 meses de durao e com mais de 10 pessoas na equipe dedicada ao projeto).

Project Manager: o gerente de projeto um experiente gerente que capaz de direcionar,

com sucesso, o planejamento, desenvolvimento e implementao de projetos de
mdio/grande porte, respeitando as restries de requisitos, custo, cronograma e escopo.
O gerente de projeto participa das atividades de iniciao do projeto, incluindo
planejamento e preparao do oramento; liderando a equipe do projeto com sucesso na
execuo do projeto quanto s restries de planejamento e oramento durante todo o
ciclo do projeto. Tambm inspeciona as atividades de fechamento do projeto, cobrando
inclusive as lies aprendidas.

Program Manager: um gerente de programa um lder e um gerente reconhecido,

proficiente nos princpios de gerenciamento de projeto, planejamento estratgico e ttico.
Coordenando e integrando mltiplos projetos de grande porte e complexos, respeitando
as restries de um programa corporativo. O gerente de programa capaz de trabalhar

12
com o cliente na definio de como atingir os pontos-chave do seu negcio atravs do
programa e projeto.

Snior Project Manager: o gerente de projeto snior um lder reconhecido e gerente

nato, capaz de conduzir com sucesso projetos de grande complexidade dentro das
limitaes colocadas. Ele participa de todas as fases do projeto (da concepo ao
fechamento) e frequentemente trabalha num ambiente ou situao globalizada.

Mentor: um profissional de gerenciamento de projeto com extensiva experincia em

programas e projetos, capaz de trabalhar com o gerente de projeto e a equipe do projeto
para auxili-los a usar os processos, direcionar suas habilidades e estabelecer uma
estrutura de suporte para efetivamente estabelecer e gerenciar os projetos. Tipicamente,
os mentores fornecem servios de consultoria para os gerentes de programa, gerentes de
projeto, equipes de programa/projeto e gerentes corporativo. O mentor em
gerenciamento de projeto bem versado em liderana e tambm em gerenciamento de
equipes de programas/projetos em diversas reas e num contexto global e virtual. Em
caso de crise em programas.

Referncias

1) The Standish Group, CHAOS Report, 1999; see also www.standishgroup.com and Johnson, James,
Chaos: The dollar drain of IT project failures. Application Development Trends, January, 1995. Also,
Gartner, Inc. reports that poor project manager competency accounts for 60% of project failures: see M.
Light, T. Berg, The Project Office: Teams, Processes and Tools, Gartner Strategic Analysis Report,
August 2000, Jeannette Cabanis-Brewin, Interview with Dr. Frank Toney, Project Management Best
Practices Report, Aug. 2002; and the Robbins-Gioia study on project failure, 1999, posted at
www.pmboulevard.com (accessed Sept. 1, 2004).

2) Jim Pennypacker and Jeannette Cabanis-Brewin, eds. What Makes A Good Project Manager? Center for
Business Practices, 2003.

3) Frank Toney. The Superior Project Manager, Center for Business Practices, 2001.

4) Frame, J.D. The new project management: Corporate reengineering and other business realities. San
Francisco: Jossey Bass, 1994.

5) Dennis Comninos and Anton Verwey, Business focused project management, Management Services,
Jan. 2002; see also R. Graham and R. Englund R., Creating an Environment for Successful Projects,
Jossey-Bass 1997; and J. Nicholas, Managing Business & Engineering Projects - Concepts and
Implementation, Prentice Hall, 1990.

6) Tom Mochal, Is project management all administration? TechRepublic.com, posted 29 Nov. 2002.
Accessed May 2004.

7) Christopher Sauer, LI Liu, Kim Johnston, Where project managers are kings, Project Management
Journal, December, 2001

8) David McClelland, The achieving society, Van Nostrand-Reinholdt, 1961.

9) Howard Risher, Aligning Pay and Results, Amacom, 1999.

10) Project Manager Competency Development Framework, PMI, 2002.

13
11) PM College can be accessed at www.pmcollege.com; Caliper at www.caliperonline.com.

12) The adoption of any new knowledge areas will be reflected in updates to the testing instruments.

13) Personal mastery is a concept discussed at length in the works of Stephen Covey, Peter SEnge, and
especially Daniel Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, 1995.

14) Jimmie West, Building Project Manager Competency, white paper, accessed at
http://www.pmsolutions.com/articles/pm_competency.htm, January 15, 2005.10.

15) Jimmie West and Deborah Bigelow, Competency Assessment Programs, Chief Learning Officer, May
2003.

16) Building Project Manager Competency, White Paper, PM College, June 2004. Accessible at
http://www.pmsolutions.com/articles/pm_skills.htm;

17) J. Kent Crawford, with Jeannette Cabanis-Brewin. Optimizing Human Capital with a Strategic Project
Office. CRC Press, 2005.

18) Jeanne Childers, personal interview, August 2003.

19) Agarwal, Ritu; Ferratt, Thomas W. Enduring practices for managing IT professionals.
Communications of the ACM September 1, 2002

20) J. Davidson Frame, Building Project Management Competence, Jossey-Bass, 1999.

21) L.P Willcocks, D.E Feeny, & G. Islei (Eds.), Managing IT as a strategic resource. McGraw-Hill, 1999;
and Christopher Sauer et al, ibid.

22) Jolyon Hallows, Information Systems Project Management, AMACOM, 1998.

23) Christopher Sauer, LI Liu, Kim Johnston, Where project managers are kings, Project Management
Journal, December, 2001.

24) J. Rodney Turner, Anne Keegan, and Lynn Crawford, Learning by experience in the
project-based organization, Proceedings of PMI Research Conference, PMI, 2000.

25) Freeman and Gould, The Art of Project Management: A Competency Model For Project Managers,
white paper accessed June 2004 at www.BUTrain.com

26) Robert J. Graham and Randall L. Englund, Creating an Environment for Successful Projects, Jossey-
Bass, 1997.

Sobre os autores

J. Kent Crawford, PMP Diretor-executivo da PM Solutions. Sua liderana frente do PMI foi reconhecida
como um fator de sucesso do PMI. Em 2003, o Sr. Crawford recebeu o prmio PMI Fellow Award, que o
mais alto e de maior prestgio prmio individual do PMI. Ele o autor e ganhador do prmio de O LIVRO
DO ANO de 2002 (David I. Cleland Project Management Literature Award from PMI) pelo seu livro The
Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance. Alm desse livro, escreveu
Project Management Maturity Model: Providing a Proven Path to Project Management Excellence.

Jeannette Cabanis-Brewin editora-chefe do Center for Business Practices, uma diviso de publicao da
PM Solutions, uma empresa de consultoria e treinamentos em gerenciamento de projeto tambm editora e
autora de artigos para o PMI Project Management Institute.

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