Termos Tcnicos de Administrao

importante ter metas, mas tambm fundamental planejar

cuidadosamente cada passo para atingi-las.
(Bernadinho)

01) Administrar dirigir uma organizao utilizando tcnicas de

gesto para que ela alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e
com responsabilidade social e ambiental.

02) Ameaas so foras ambientais incontrolveis pela

organizao que criam obstculos sua ao estratgica, mas que, em
sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que
reconhecidas em tempo hbil.

03) BSC Balanced Scorecard uma nova abordagem para

administrao estratgica, desenvolvida por Robert Kaplan e David
Norton em meados de 1990. Existem vrias ferramentas gerenciais
sendo utilizadas nos mais diferentes tipos de gesto pblica e privada. O
BSC tem se destacado dentre essas ferramentas porque foi idealizado
para o gerenciamento e medio de performance atravs de indicadores
que refletem objetivamente os resultados alcanados. De acordo com
Kaplan e Norton (1997), o BSC fornece uma abordagem holstica para o
acompanhamento da performance, indo alm da abordagem tradicional,
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normalmente estruturada sobre indicadores de natureza financeira.
Muito embora o modelo originalmente esteja estruturado contemplando
quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizado & Crescimento, no h restries para novas abordagens,
considerando a natureza e os propsitos maiores das instituies.
O BSC um sistema de gesto no apenas um sistema de
medidas que habilita as organizaes a clarear sua viso e estratgia
e traduzi-las em aes.

04) Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming

processo similar ao mtodo de investigao cientfica: hiptese,
experimento e teste da hiptese. O Ciclo de Deming um mtodo que
tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos.
Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos
(metas), procedimentos e processos (metodologias)
necessrios para o atingimentos dos resultados
Do (execuo): realizar, executar as atividades.
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os
com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado,
consolidando as informaes, eventualmente confeccionando
relatrios.
Act (ao): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatrios. Eventualmente determinar e confeccionar novos
planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e
eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

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 Diagrama do Ciclo PDCA

05) Clima organizacional representado pelos conceitos e

sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organizao e que
afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e motivao para
o trabalho.

06) Cultura organizacional a experincia que o grupo adquiriu

medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e
integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser
considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos
novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se
em relao a esses problemas.

07) Diretrizes instrues que norteiam o estabelecimento das

aes para se alcanar os objetivos do plano. Ex: promover a melhoria
da oferta de gua em quantidade e qualidade nos grandes centros
urbanos.

08) Efetividade realizar a coisa certa para modificar a

realidade. A efetividade que vai servir para fazer a avaliao de todo o
processo. A imprecisa definio dos objetivos torna-se uma fonte de

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problemas para se avaliar se determinada ao deu realmente certo,
isto , foi realmente efetiva.

09) Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um

resultado que se espera. fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que
leve ao resultado almejado. Ao elaborar um material excelente, um
gerente, por exemplo, ter sido eficiente, mas se este trabalho no
alcanar os resultados esperados, ento no ter sido um trabalho
eficaz.

10) Eficincia operar de modo que os recursos sejam mais

adequadamente utilizados. O conceito bem intuitivo: diz respeito a
quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos.

11) Estratgia a forma traada por uma organizao para

alcanar o conjunto dos seus objetivos. A definio de objetivos, em si,
no implica em uma estratgia. Os objetivos representam os fins que a
empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para
alcanar esses fins. Considera-se que apenas fazer o que outros fazem,
mas com maior eficcia operacional, no propriamente ter uma
estratgia. Est implcito no conceito que, para ter uma estratgia,
precisamos atuar de forma diferente, com inteligncia e planejamento.
Implica, portanto, ter clareza dos limites para o alcance dos objetivos
(como escassez de recursos, resistncias de outros atores...) e as
formas de superao.

12) Fluxograma um tipo de diagrama e pode ser entendido

como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes

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feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a
transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos
entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios
para a execuo de um processo qualquer.

13) Gesto estratgica a atualizao contnua do plano

estratgico, por meio do monitoramento do ambiente e de seus reflexos
sobre o sistema (organizao responsvel pelo plano), no caso o
MPGO, bem como das aes e indicadores de resultados propostos no
planejamento.

14) Indicadores - uma unidade de medida estabelecida como

marcador de uma situao. Permite estabelecer o seu estgio atual e
sua variao no tempo, a partir de intervenes realizadas.
Caractersticas de um indicador
ser representativo;
fcil de entender (a facilidade para que qualquer um tire suas
concluses a partir de um indicador fundamental para a sua
utilidade);
testado no campo (um indicador no tem valor at que prove
que realmente funciona);
econmico (indicadores que do trabalho para serem
calculados no funcionam);
disponvel a tempo (dados atrasados no representam mais a
situao atual. Devem estar disponveis antes que a situao
mude, pois situao atrasada desinformao); e
compatvel (ser compatvel com os mtodos de coleta
disponveis).
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 Exemplo:
Indicador (CAO cidado)
Nome Descrio / Frmula de Clculo
Periodicidade
Percentual de Nmero de (Numero de municpios com pactos de
municpios goianos municpios que sade firmados / 246) x 100
com pactuao de preencheram e
sade firmada apresentaram
Termo de
Compromisso
junto CIB /
Anual

15) Meta parte ou poro do objetivo a ser alcanado em um

horizonte de tempo, sendo expressa geralmente em unidades
quantificadas.

16) Mtodo Grumbach um mtodo de gesto estratgica, o

qual se fundamenta em conceitos de:
planejamento estratgico com viso de futuro baseada em
cenrios prospectivos, empregando Simulao Monte Carlo; e
anlise de parcerias estratgicas, levando em conta princpios
da Teoria dos Jogos, que permitem a gesto estratgica com
base em anlise de fatos novos obtidos pela Inteligncia
Competitiva.

17) Misso uma declarao explcita das razes da existncia

de uma instituio. Na declarao da misso, o propsito

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estabelecido, normalmente, em termos do papel social desempenhado
pela organizao.

18) Negcio a rea de atuao a que uma organizao se

dedica.

19) Objetivo situao que se pretende alcanar, considerando

um dado problema ou compromisso assumido.

20) Oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela

organizao que podem favorecer sua ao estratgica, desde que
reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

21) Parmetro medida padro de referncia que permite

comparar situao existente ou alcanada com aquela desejvel.

22) Planejamento estratgico um processo gerencial que

permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organizao,
com o objetivo de se obter uma otimizao na relao entre a empresa e
seu ambiente, ou seja, o planejamento estratgico o processo que
instrumentaliza a resposta que a organizao precisa apresentar ao seu
ambiente diante de um contexto de mudanas. Ele diz respeito
formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para
sua execuo, levando em conta as condies internas e externas
empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas
bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha
coerncia e sustentao. Refere-se, portanto, ao planejamento de longo
prazo e ao esforo de construo de sua viabilidade.

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 23) Planejamento operacional o planejamento que abrange
cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato;
envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas especficas; e
definido, no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

24) Planejamento ttico o planejamento que abrange cada

departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio
anual;
envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos
e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; e
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da
empresa.

25) Plano de ao composto por uma srie de providncias /

tarefas a serem efetuadas a partir de um planejamento. Num plano de
ao, as providncias so devidamente priorizadas e listadas por ordem
cronolgica.
Para um bom plano de ao, podemos utilizar a ferramenta 5W2H,
que uma ferramenta de planejamento utilizada para garantir que a
operao seja conduzida sem nenhuma dvida por parte da chefia e dos
subordinados. Os 5Ws correspondem s seguintes palavras em ingls:
What (o qu), Who (quem). Where (onde), When (quando) e finalmente
Why (por qu). Os 2Hs correspondem a How (como) e How Much
(quanto custa).

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 26) Plano estratgico formulao do produto final da utilizao
de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que
consolida as informaes, atividades e decises desenvolvidas no
processo. Descrio do curso pretendido das aes.
Um Plano Estratgico:
1. um modelo de decises coerente, unificado e integrador;
2. que determina e revela o propsito da organizao, em termos
de misso, objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades
de alocao de recursos;
3. seleciona os negcios em que a organizao deve estar;
4. tenta alcanar uma vantagem competitiva (desempenho auto-
sustentvel) de longo prazo em cada um dos seus negcios,
respondendo de maneira apropriada s oportunidades e ameaas do
ambiente da instituio e s suas foras e fraquezas internas;
5, engaja todos os nveis hierrquicos da organizao (corporativo,
de negcios e funcional); e
6. define a natureza das contribuies econmicas e no-econmicas
que ela pretende fornecer a seus parceiros-chave.

27) Poltica a programao de atos, so as regras norteadoras

a serem cumpridas para atingir os objetivos da organizao. No caso de
poltica organizacional, cada organizao tem a sua poltica, e esta
depende do que se deseja alcanar: lucro, competitividade, expanso,
internacionalizao.

28) Poltica pblica um conceito de Poltica e de

Administrao, que designa certo tipo de orientao para a tomada de
decises em assuntos pblicos, polticos ou coletivos. Entende-se por

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Polticas Pblicas o conjunto de aes coletivas voltadas para a
garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso pblico que
visa dar conta de determinada demanda em diversas reas. Expressa a
transformao daquilo que do mbito privado em aes coletivas no
espao pblico (Guareschi, Comunello, Nardini & Hoenisch, 2004, pg.
180). Polticas Pblicas so entendidas como o "Estado em ao"
(Gobert,Muller,1987); o Estado implantando um projeto de governo,
atravs de programas, de aes voltadas para setores especficos da
sociedade.

29) Pontos fortes situaes que se apresentam dentro da

organizao e que esto sob seu controle influenciando positivamente o
seu desempenho.

30) Pontos fracos situaes que se apresentam dentro da

organizao e que esto sob seu controle influenciando negativamente
o seu desempenho.

31) Processo srie de etapas ordenadas que tem por objetivo

fornecer um produto ou servio. Existem critrios de transio de uma
etapa para outra. Cada etapa produz subprodutos consumidos pela
etapa posterior, at que se conclua o processo.
Exemplos: processo produtivo de uma fbrica, atendimento ao
cliente, etapas na manuteno de produtos, etc.

32) Programas so as instrues, meios e aes necessrios

realizao das diretrizes e obteno das metas, que ajudaro a
enraizar socialmente e difundir as boas prticas de planejamento e

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gesto estratgica (ex: programas de proteo e recuperao de
mananciais).

33) Projeto empreendimento temporrio com a finalidade de

criar um produto ou servio nico. Um projeto executado por pessoas,
com recursos e tempo limitados. Ele sempre temporrio (incio e fim
bem definidos).

34) Valores so conjuntos de padres ticos que norteiam a vida

cotidiana da organizao e a dos seus integrantes. Exemplos:
integridade, honestidade, respeito e considerao pelos clientes,
cooperao e apreo pelos colaboradores.

35) Viso de futuro estabelece o que a organizao pblica ou

privada quer ser no futuro. o que ela sonha para si mesma.

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 Processo de Construo de Fluxograma

NDICE

IDENTIFICAR PASSOS
PRINCIPAIS

RELACIONAR
ORDENANDO OS
PASSOS PRINCIPAIS

SIM
H MAIS
ALGUM
PASSO
PRINCIPAL?

NO

RELACIONAR,
SIM
EXISTEM ORDENANDO OS ORGANIZAR A
SUBPASSOS SUBPASSOS ROTINA
? PARA CADA INTERNA DE
PASSO CADA PASSO
PRINCIPAL PRINCIPAL

DETERMINAR
SMBOLOS 1
2

DESENHAR O
IDENTIFICAR
FLUXOGRAMA
MELHORIAS

TESTAR O
FLUXOGRAMA
MUDAR O
FLUXOGRAMA

EST
CORRETO
? SIM 2

NO NO
SIM

1 FIM

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 Fontes de consulta:
http://pt.wikipedia.org/
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0702_0088.pdf
http://www.brainstorming.com.br/pages/download/MetodoGrumbach.pdf
http://www.famanet.br/pos2005/pdf/apostilas/gerenciamento_projetos.pdf
http://www.sebraesp.com.br/principal
http://www.semarh.rn.gov.br/detalhe.asp?IdPublicacao=5418
www.mpprio.com.br/glossario/gmp-m-p.htm
www.qsp.org.br/doc/metodogrumbach.doc
www.seplan.go.gov.br/siga/download/fluxoRegimento.mht

MARANHO, Mauro e BASTOS MACIEIRA, Maria Elisa. O Processo Nosso de

Cada Dia Modelagem de Processos de Trabalho. Editora Quality Mark, 2004.

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