Carlos Alberto Ferreira Bispo

Um novo modelo de pesquisa

de clima organizacional

CARLOS ALBERTO FERREIRA BISPO

EESC USP

Resumo
O objetivo deste artigo apresentar um novo modelo de pesquisa de clima organizacional aplicvel a uma empresa
de qualquer natureza, seja pblica ou privada. Este modelo foi elaborado aps terem sido realizadas pesquisas
tanto na literatura pertinente como em empresas que j realizaram esta atividade e com profissionais da rea de
Recursos Humanos, Assistncia Social e Assistncia Mdico-Hospitalar que j tiveram experincia com o levan-
tamento e a anlise do clima organizacional em empresas. Este modelo foi aplicado em duas empresas pblicas
de grande porte, obtendo bons resultados.

Palavras-chave
Gesto do clima organizacional, pesquisa de clima organizacional, gesto dos recursos humanos.

A new model of organizational

climate research

Abstract
The aim of this work is to introduce a new model of Organizational Climate Research that may be applied in any type
of enterprise, be it public or private. This model was worked on after a long bibliographical research as well as at
companies that have already done this kind of work and also with professionals from area Human Resources, Social
Works and Medical-Hospital Assistance, who had already had some experience in this area. This model was applied
in two big public companies, obtaining good results.

Key words
Organizational climate management, organizational climate research, human resources management.

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 Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional

INTRODUO e interesses individuais com as necessidades, valores e di-

Esto sendo desenvolvidas diversas ferramentas ge-
renciais para melhorar o nvel de relacionamento entre as
empresas e seus clientes. Porm, no esto sendo desen-
volvidas, com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais
para melhorar o nvel de relacionamento entre as empresas
e os seus funcionrios. Este artigo apresenta um novo mo-
delo de uma das ferramentas que visam melhorar o nvel de
relacionamento entre as empresas e os seus funcionrios, a
pesquisa de clima organizacional.
Coda (1993) arma que o clima organizacional o indica-
dor do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em
relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente
da organizao, tais como: poltica de RH, modelo de gesto,
misso da empresa, processo de comunicao, valorizao
prossional e identicao com a empresa.
Para Payne e Manseld (1973), o clima organizacional
considerado como o elo conceitual de ligao entre o nvel
individual e o nvel organizacional, no sentido de expressar
a compatibilidade ou congruncia das expectativas, valores
retrizes formais.
Segundo Chiavenato (2003), clima organizacional envol-
ve uma viso mais ampla e exvel da inuncia ambiental
sobre a motivao. a qualidade ou propriedade do ambien-
te organizacional que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao e inuencia no seu comportamen-
to. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas
que convivem no meio organizacional e est relacionado
com o grau de motivao de seus participantes.
A pesquisa de clima organizacional uma ferramenta ob-
jetiva e segura, isenta de comprometimento com a situao
atual, em busca de problemas reais na gesto dos Recursos
Humanos. A anlise, o diagnstico e as sugestes, propor-
cionados pela pesquisa, so valiosos instrumentos para o
sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade,
aumento da produtividade e adoo de polticas internas.
Os clientes, a empresa e os funcionrios so benecia-
dos com um clima organizacional favorvel. A recproca
tambm verdadeira, ou seja, todos perdem com um clima
organizacional desfavorvel, conforme mostra a Figura 1.

Figura 1: Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos nveis de clima organizacional
CLIMA ORGANIZACIONAL
desfavorvel mais ou menos favorvel

frustrao, indiferena, satisfao,

desmotivao,
falta de integrao empresa/
funcionrios,
falta de credibilidade mtua
empresa/funcionrios,
falta de reteno de talentos,
improdutividade,
pouca adaptao s mudanas,
alta rotatividade,
alta absteno,
pouca dedicao,
baixo comprometimento com a
qualidade,
clientes insatisfeitos,
pouco aproveitamento nos
treinamentos,
falta de envolvimento com os
negcios,
crescimento das doenas
psicossomticas,
insucesso nos negcios.
apatia,
baixa integrao empresa/
funcionrios,
baixa credibilidade mtua
empresa/funcionrios,
baixa reteno de talentos,
baixa produtividade,
mdia adaptao s mudanas,
mdia rotatividade,
mdia absteno,
mdia dedicao,
mdio comprometimento com a
qualidade,
clientes indiferentes,
mdio aproveitamento nos
treinamentos,
baixo envolvimento com os
negcios,
algumas doenas psicossomticas,
estagnao nos negcios.
motivao,
alta integrao empresa/
funcionrios,
alta credibilidade mtua
empresa/ funcionrios,
alta reteno de talentos,
alta produtividade,
maior adaptao s mudanas,
baixa rotatividade,
baixa absteno,
alta dedicao,
alto comprometimento com a
qualidade,
clientes satisfeitos,
maior aproveitamento nos
treinamentos,
alto envolvimento com os
negcios,
raras doenas psicossomticas,
sucesso nos negcios.

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 Carlos Alberto Ferreira Bispo
MODELOS DE PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Segundo Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre clima
organizacional surgiram nos Estados Unidos, no incio dos
anos 1960, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre
comportamento organizacional, dentro de um grande movi-
mento da Administrao chamado de Comportamentalismo.
Este movimento buscou formas de combinar a humanizao
do trabalho com as melhorias na produo, buscando, prin-
cipalmente na Psicologia, as ferramentas necessrias para
alcanar esse objetivo. Os trabalhos de Forehand e Gilmer
levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do clima
organizacional a partir de estudos sobre comportamento
individual realizados na Psicologia.
Posteriormente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram
esses estudos e realizaram experincias em trs diferentes
organizaes americanas. Os resultados demonstraram que
cada uma das organizaes apresentou trs situaes bem
distintas em termos de satisfao e desempenho no trabalho.
Esses resultados ajudaram a difundir os estudos sobre clima
organizacional nas empresas, auxiliando outros estudos do
movimento Comportamentalista.
No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difun-
dida e aplicada com Souza (1977, 1978, 1980, 1982, 1983),
que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e
rgos pblicos utilizando adaptaes do modelo de Litwin
& Stringer.
por meio da pesquisa de clima
organizacional que possvel se
medir o nvel de relacionamento entre os
funcionrios e a empresa.
Baseado nos recentes trabalhos acadmicos de Luz
(2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), apresentam-se os
trs principais modelos desenvolvidos especicamente para
a pesquisa de clima organizacional para serem aplicados em
empresas genericamente. Existem outros modelos desenvol-
vidos para empresas ou rgos especcos, assim como mo-
delos mais especcos da Psicologia, que sero apresentados
aps os trs modelos principais. Logo aps a apresentao
dos modelos faz-se uma comparao entre os mesmos.
Modelo de Litwin e Stringer
O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questio-
nrio baseado em nove fatores/indicadores:
Estrutura sentimento dos trabalhadores sobre as restri-
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es em seu trabalho: muitas regras, regulamentos, proce-
dimentos e outras limitaes enfrentadas no desenvolver
do trabalho;
Responsabilidade sentimento de autonomia para toma-
da de decises relacionadas ao trabalho e a no depen-
dncia quando desempenha suas funes;
Desao sentimento de risco na tomada de decises e no
desempenho das suas funes;
Recompensa sentimento de ser recompensado por um
trabalho bem feito; nfase em incentivos positivos e no
em punies; sentimento sobre a justia da poltica de
promoo e remunerao;
Relacionamento sentimento de boa camaradagem geral
e de ajuda mtua que prevalece na organizao;
Cooperao percepo de esprito de ajuda e mtuo apoio
vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados);
Conito sentimento de que a administrao no teme
opinies discrepantes e a forma mediadora utilizada para
soluo dos problemas;
Identidade sentimento de pertencer organizao,
como elemento importante e valioso dentro do grupo de
trabalho, em geral, a sensao de compartilhar objetivos
pessoais com os objetivos organizacionais;
Padres o grau em que a organizao enfatiza normas
e processos.
Modelo de Kolb
O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) utiliza uma escala
de sete fatores/indicadores. Alm da responsa-
bilidade, padres e recompensas, j vistos no
modelo anterior, h ainda os seguintes:
Conformismo sentimento de que existem
muitas limitaes externamente impostas na
organizao; o grau em que os membros sen-
tem que h inmeras regras, procedimentos,
polticas e prticas s quais devem-se amoldar
ao invs de serem capazes de fazer seu trabalho
como gostariam de faz-lo;
Clareza Organizacional sentimento de que as coisas so
bem organizadas e os objetivos claramente denidos, ao
invs de serem desordenados, confusos ou caticos;
Calor e Apoio sentimento de que a amizade uma forma
valorizada na organizao, onde os membros conam
uns nos outros e oferecem apoio mtuo. O sentimento
de que boas relaes prevalecem no ambiente de tra-
balho;
Liderana disposio dos membros da organizao para
aceitar a liderana e a direo de outros qualicados;
quando surgem necessidades de liderana, os membros
sentem-se livres para assumi-la e so recompensados por
uma liderana bem-sucedida; a organizao no domi-
nada por uma ou duas pessoas ou depende delas.
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Modelo de Sbragia
Sbragia (1983), num estudo emprico sobre o clima
organizacional em instituio de pesquisa de natureza go-
vernamental, utiliza um modelo contendo vinte fatores/in-
dicadores. Alm de conformidade, estrutura, recompensas,
cooperao, padres, conitos e identidade, h os seguintes
fatores/indicadores:
Estado de Tenso: descreve o quanto as aes das pessoas
so dominadas por lgica e racionalidade antes do que por
emoes;
nfase na Participao: descreve o quanto as pessoas
so consultadas e envolvidas nas decises; o quanto suas
idias e sugestes so aceitas;
Proximidade da Superviso: descreve o quanto a admi-
nistrao deixa de praticar um controle cerrado sobre as
pessoas; o quanto as pessoas tm liberdade para xar seus
mtodos de trabalho; o quanto as pessoas tm possibili-
dade de exercitar a iniciativa;
Considerao Humana: descreve o quanto as pessoas
so tratadas como seres humanos; o quanto recebem de
ateno em termos humanos;
Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sen-
tem como seus prprios patres; o quanto no precisam
ter suas decises vericadas;
Prestgio Obtido: descreve a percepo das pessoas sobre
sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertence-
rem organizao;
Tolerncia Existente: descreve o grau com que os erros
das pessoas so tratados de forma suportvel e construtiva
antes do que punitiva;
Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento
das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem
respeito; o quanto a organizao informa s pessoas sobre
as formas e condies de progresso;
Justia Predominante: descreve o grau que predomina
nos critrios de deciso; as habilidades e desempenhos
antes dos aspectos polticos, pessoais ou credenciais;
Condies de Progresso: descreve a nfase com que a
organizao prov a seus membros oportunidades de
crescimento e avano prossional; o quanto a organiza-
o atende suas aspiraes e expectativas de progresso;
Apoio Logstico Proporcionado: descreve o quanto a
organizao prov s pessoas as condies e os instru- nos Estados Unidos, aps estudos de sua equipe sobre o
mentos de trabalho necessrios para um bom desem-
penho; o quanto a organizao facilita seus trabalhos
principais;
Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a
organizao valoriza um desempenho ou uma atuao
acima do padro por parte de seus membros; o quanto os
esforos individuais diferenciados so reconhecidos;
Forma de Controle: descreve o quanto a organizao usa
custos, produtividade e outros dados de controle para
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efeito de auto-orientao e soluo de problemas antes
do policiamento e do castigo.
Outros modelos
Alm dos trs modelos apresentados acima, os modelos
abaixo tambm constituem importantes estudos sobre clima
organizacional, porm, com nfase mais especca em al-
guma categoria de organizao ou em algum assunto mais
especco do prprio estudo de clima organizacional.
Modelo de Coda o professor Roberto Coda (CODA,
1997) desenvolveu seu modelo ao realizar estudos sobre
motivao e liderana organizacional em cinco diferentes
organizaes brasileiras de grande porte do setor pblico
e privado.
Modelo de Kozlowski criado por Steve Kozlowski
e Mary Doherty (KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989) a
partir de estudos da Psicologia Aplicada, mais especi-
camente para avaliar a relao existente entre o clima
organizacional e a liderana.
Modelo de Levering desenvolvido por Robert Levering
(LEVERING, 1984 e 1997) foi criado originalmente
para avaliar a correlao entre o desempenho econmi-
co/nanceiro das empresas e o nvel de satisfao dos
empregados com as mesmas.
Modelo de Rizzatti criado pela dissertao de mestrado
de Gerson Rizzatti (RIZZATTI, 1995) especicamente
para analisar o clima organizacional da Universidade
Federal de Santa Catarina, sendo aperfeioado em sua
tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando
fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades
federais da Regio Sul do Brasil.
Avaliao dos modelos apresentados.
O modelo de Litwin e Stringer foi o primeiro a ser testado
em empresas de grande porte, permitiu uma comparao en-
tre os resultados apresentados pelas empresas pesquisadas,
demonstrando distintos climas organizacionais em empresas
que tinham diferentes polticas para seus Recursos Huma-
nos. Os resultados comprovaram a importncia dos estudos
sobre o clima organizacional nas empresas e reforaram
algumas teses do movimento Comportamentalista.
O modelo de Kolb surgiu duas dcadas depois, tambm
modelo desenvolvido por Litwin e Stringer, tentando aper-
feio-lo a partir dos progressos dos estudos da Psicologia
Aplicada s organizaes, conforme a Tabela 1.
O modelo do professor Roberto Sbragia, da Universidade
de So Paulo, baseou-se ainda no modelo de Litwin & Strin-
ger, e foi elaborado a partir de um amplo estudo realizado em
13 instituies pblicas de pesquisa no Brasil, realizado no
incio da dcada de 1980. bem mais abrangente que os dois
anteriores, conforme a Tabela 1. Esse estudo demonstrou
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vrias decincias institucionais com relao poltica e
estratgia de seus Recursos Humanos, no s nas empresas
pesquisadas, mas com reexos em outras empresas do setor
pblico e em empresas do setor privado no Brasil.
A Tabela 1 mostra os fatores/indicadores utilizados em
cada um dos trs principais modelos apresentados e no mo-
delo proposto por este artigo. Assim, possvel averiguar
melhor as caractersticas de cada modelo.
O estudo realizado pelo professor Roberto Coda, da Uni-
versidade de So Paulo, para criar seu modelo foi bem mais
amplo que os anteriores, analisando tambm a motivao,
a cultura, o bem-estar e a liderana dos funcionrios. Ele
buscava novas estratgias para a gesto dos Recursos Hu-
manos. Com esse estudo bem mais amplo, ele deixou de dar
um maior aprofundamento nos detalhes do levantamento do
clima organizacional, empregando menos fatores/indicado-
res do clima organizacional que o modelo de Sbragia.
O modelo de Kozlowski foi desenvolvido mais especi-
camente para investigar um dos fatores/indicadores do
clima organizacional, a liderana, comparando-a com os
demais fatores/indicadores. Portanto, um modelo mais
voltado para o levantamento dos efeitos dos estilos de lide-
rana na organizao do que para o levantamento do clima
organizacional.
Com os resultados obtidos pelo modelo de Levering,
demonstrando a estreita relao entre o desempenho e o
clima organizacional, o modelo foi adotado por uma grande
empresa de consultoria dos EUA que tambm atua no Brasil

Tabela 1: Comparao das caractersticas dos trs principais modelos de pesquisa de clima organizacional
apresentados e do modelo proposto neste artigo
MODELO DE
MODELO
FATORES/INDICADORES LITWIN &
DE KOLB
STRINGER
Fatores internos
Estrutura / regras X -
Responsabilidade / autonomia X X
Motivao (recompensa, promoo, remunerao, justia) X X
Relacionamento / cooperao X -
Conflito X -
Identidade / orgulho X -
Clareza organizacional - X
Liderana / suporte - X
Participao / iniciativa / integrao - -
Considerao / prestgio / tolerncia - -
Oportunidade de crescimento / incentivos profissionais - -
Comunicao - -
Cultura organizacional - -
Estabilidade no emprego - -
Transporte casa/trabalho/casa - -
Nvel sociocultural - -
Fatores externos
Convivncia familiar - -
Frias / lazer - -
Sade fsica e mental - -
Situao financeira familiar - -
Poltica / Economia local, nacional e internacional - -
Segurana pblica - -
Vida social - -
Futebol - -
MODELO DE MODELO
SBRAGIA PROPOSTO
X X
X -
X -
X X
X -
X X
X X
- X
X -
X X
X X
X -
- X
- X
- X
- X
- X
- X
- X
- X
- X
- X
- X
- X

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e em outros pases. Esse modelo tem sido usado para avaliar melhorem o relacionamento empresa/funcionrios chegue
as cem melhores empresas para se trabalhar nestes pases. prxima ao nvel do desenvolvimento em que se encontram
Portanto, o modelo tem um enfoque mais especco, mos- as ferramentas gerenciais para o aperfeioamento do rela-
trando a qualidade de vida dos funcionrios das empresas cionamento empresa/clientes.
pesquisadas e sua relao com a imagem e o desempenho O modelo proposto leva em considerao a evoluo do
organizacional. cenrio poltico-econmico, sociocultural e ecolgico na-
O modelo de Rizzatti, aps os estudos concludos em 2002, cional e internacional. Para atender a essa necessidade, os
permitiu avaliar o clima organizacional nas universidades fede- macrofatores foram divididos em internos e externos.
rais do sul do Brasil e forneceu da-
dos importantes para a reavaliao
anlise, o diagnstico e as sugestes,
e reestruturao de diversos aspec-
tos organizacionais como: polticas
e estratgias de recursos humanos,
poltica de assistncia e benefcios,
A proporcionados pela pesquisa, so valiosos
instrumentos para o sucesso de programas
estrutura organizacional, tecno-
logias educacionais, estilos de voltados para melhoria da qualidade, aumento da
liderana, capacitao prossio-
nal, planejamento institucional, produtividade e adoo de polticas internas.
processo decisrio, comunicao,
conitos de interesse, avaliao
institucional, qualidade do ensino, autonomia universitria, Os fatores internos de inuncia so os que se originam
etc. , portanto, um modelo completo e muito adequado para dentro da prpria empresa, sendo que essa pode atuar direta-
o levantamento do clima organizacional em universidades fe- mente sobre esses fatores para tentar melhor-los e produzir
derais, mas no pode ser aplicado genericamente em qualquer melhores resultados para a empresa, os clientes e os funcio-
tipo de empresa, uma vez que j foi devidamente adaptado a nrios. So os fatores semelhantes aos que foram abordados
uma determinada categoria de organizao. nos modelos apresentados anteriormente.
O modelo proposto, alm de vrios dos fatores/indica- Os fatores externos de inuncia so os que tm origem
dores apresentados nos outros modelos, considera tambm fora do mbito da empresa, mas que exercem inuncia
outros fatores que inuenciam as decises, as atitudes e o direta no comportamento, aes e decises dos funcionrios
comportamento dos funcionrios. Esses novos fatores surgi- dentro da empresa, por isso no podem ser desprezados. Se
ram devido evoluo da Sociedade atravs da globalizao, a empresa no puder atuar diretamente sobre eles, pode ten-
das inovaes tecnolgicas, da grande difuso das informa- tar atuar sobre seus efeitos nos funcionrios. Esses fatores
es e do aumento da concorrncia entre as empresas, o que sempre existiram, porm, sua inuncia atualmente muito
fez com que essas exigissem mais de seus funcionrios e maior que no passado.
esses, em contrapartida, mais cultos, mais informados e mais No modelo proposto, buscam-se os nveis de inuncia
organizados, tambm passaram a exigir mais das empresas. dos fatores internos e externos listados a seguir em ordem
Atualmente, esses funcionrios tambm so inuenciados alfabtica. Esses fatores foram delineados baseados na
por diversos fatores externos empresa. literatura e na nova realidade percebida pelos diversos pro-
ssionais de Recursos Humanos nas duas empresas em que
O MODELO PROPOSTO a pesquisa de clima organizacional foi aplicada.

Esse modelo fruto de estudos na literatura pertinente Fatores internos de influncia:

e de sua aplicao em duas instituies pblicas de grande
porte, ambas com milhares de funcionrios.
O modelo proposto no fechado e nem ser patentea-
do por este autor. Apresenta-se um modelo que est mais
prximo da realidade atual das empresas. Por certo, ao ser
divulgado, ocorrero diversas crticas, comentrios e suges-
tes. Algum poder querer aperfeio-lo e lanar uma ver-
so dois deste modelo, como aconteceu com outros modelos
de ferramentas gerenciais. O importante que a questo da
gerao ou aperfeioamento de ferramentas gerenciais que
Ambiente de trabalho estabelece o grau de relacio-
namento entre os colegas de trabalho, necessrio para
realizao das atividades individuais ou coletivas;
Assistncia aos funcionrios estabelece o nvel da
assistncia mdica, dentria, hospitalar e social aos fun-
cionrios;
Burocracia avalia se este item est compatvel com as
atividades realizadas pelos funcionrios;
Cultura organizacional avalia o nvel de interferncia
que as tradies, prticas e costumes, adotados informal-

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mente na empresa, exercem sobre os funcionrios e suas
atividades;
Estrutura organizacional mede o nvel de relaciona-
mento e de capacitao dos elementos que compem
esta estrutura e sua interferncia nas atividades realizadas
pelos funcionrios;
Nvel sociocultural procura estabelecer se os nveis inte-
lectual, cultural e social dos funcionrios esto de acordo
com as necessidades inerentes s suas atividades;
Incentivos prossionais visam estabelecer o nvel de
reconhecimento prossional dos funcionrios;
Remunerao avalia se este item est de acordo com as
atividades prestadas empresa;
Segurana prossional avalia o risco de demisso sem
motivo percebido pelos funcionrios;
Transporte casa/trabalho trabalho/casa mede o nvel
de diculdade encontrado para a locomoo entre a casa
dos funcionrios e a empresa e vice-versa; e
Vida prossional estabelece o grau de identicao
prossional dos funcionrios com a empresa, tentando
medir o nvel de seu orgulho em relao empresa e de
seu sucesso prossional.
s fatores de influncia so os itens
O que influenciam o comportamento, as
atitudes e as decises dos funcionrios de
forma direta ou indireta.
Fatores externos de influncia
Convivncia familiar procura avaliar o nvel da con-
vivncia familiar dos funcionrios, item necessrio para
uma boa produtividade nas atividades realizadas na em-
presa;
Frias e lazer avaliam o grau de satisfao dos funcio-
nrios com estes itens, os quais tambm so necessrios
para garantir uma boa produtividade;
Investimentos e despesas familiares procuram avaliar o
nvel do bem-estar proporcionado s famlias dos funcio-
nrios;
Poltica e Economia tentam avaliar o nvel de interfe-
rncia proporcionado por estes itens na motivao dos
funcionrios;
Sade tenta avaliar a opinio dos prprios funcionrios
sobre suas respectivas sades fsica e mental, um dos itens
de extrema importncia e de difcil observao;
Segurana Pblica avalia o nvel de inuncia deste
item na vida diria dos funcionrios;
Situao nanceira o fato de um funcionrio ter uma
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boa remunerao no suciente para que ele tenha uma
boa situao nanceira. Este item tenta avaliar como est
a situao nanceira dos funcionrios;
Time de futebol item que j foi comprovado cienti-
camente que tem inuncia sobre a produtividade dos
funcionrios, este item tenta medir, portanto, o nvel de
interferncia que os times de futebol exercem sobre a
motivao e a produtividade dos funcionrios; e
Vida social avalia o nvel de satisfao dos funcionrios
com este item.
A APLICAO DA PESQUISA
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Existe uma vasta literatura abordando como aplicar uma
pesquisa de campo por meio de formulrios de pesquisa e de
como analisar e interpretar os dados levantados. Este artigo
no tem a inteno de discutir esse assunto, porm, com base
na experincia adquirida por este autor na aplicao desta
pesquisa em duas instituies pblicas de grande porte,
possvel apresentar algumas recomendaes especcas
para a aplicao desse tipo de pesquisa.
Recomenda-se que esse tipo de pes-
quisa seja realizado por alguma empresa
totalmente independente da organizao
onde ser aplicada a pesquisa. Desta
forma, podem-se obter resultados mais
prximos da realidade da empresa, mais
precisos e livres de inuncias ou pres-
ses de quaisquer tipos. A aplicao da
pesquisa por pessoas da prpria empresa
poderia proporcionar resultados indu-
zidos ou os funcionrios poderiam no car totalmente
vontade para preencher as chas de pesquisa e apresentar
crticas e sugestes na folha avulsa. Dessa forma, os resul-
tados obtidos com a pesquisa no retratariam com delidade
o clima organizacional da empresa. Porm, vrias empresas
tm elaborado e aplicado sua prpria pesquisa e obtido bons
resultados.
O levantamento dos dados
O modelo proposto foi aplicado nas duas instituies por
meio de chas de avaliao. Na prtica, em cada empresa
onde foi realizada a pesquisa foi feita uma adaptao dessas
chas, de acordo com as caractersticas e as necessidades
de cada uma delas. As chas de avaliao utilizadas no
artigo apresentam as questes mais comuns a todo tipo de
empresa.
Para a aplicao da pesquisa utilizam-se duas chas e
uma folha avulsa, alm de uma folha de introduo (Anexo
1) ao preenchimento da chas de pesquisa. A primeira cha
(Anexo 2) permite fazer o levantamento do nvel atual em
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que se encontram os fatores internos de inuncia. A se-
gunda cha (Anexo 3) faz o mesmo com os fatores externos
de inuncia. A folha avulsa (Anexo 4) permite que cada
funcionrio relate suas observaes ou comentrios sobre
sua opo em algum ou em vrios dos itens que compem
as duas chas de pesquisa, permite que relate ainda suas
queixas, crticas, sugestes ou elogios referentes empresa,
s suas atividades, ao seu relacionamento com seus pares,
superiores ou subordinados, ou a qualquer outro item que
desejar, o importante que o funcionrio manifeste aberta-
mente e sinceramente suas opinies e seus sentimentos.
Antes de iniciar a coleta de dados, necessrio fazer um
amplo trabalho de conscientizao junto aos funcionrios
para demonstrar a nalidade e a importncia da pesquisa de
clima organizacional. Nesta conscientizao, necessrio
frisar a importncia da mxima sinceridade nas respostas
para que seja possvel obter os dados mais is possveis
mostrando claramente como est o nvel de relacionamento
entre a empresa e os seus funcionrios.
Deve ser salientado que todos os funcionrios recebero
o material que faz parte da pesquisa (Anexos 1, 2, 3 e 4),
porm a participao na pesquisa totalmente voluntria,
ou seja, quem no quiser participar no ser obrigado a
faz-lo. Saliente-se tambm que quanto mais funcionrios
participarem da pesquisa, mais real ser o cenrio traado e
pode ser feito um melhor trabalho para se corrigir eventuais
distores que estajam ocorrendo no relacionamento entre
a empresa e seus funcionrios.
Os funcionrios devem ser avisados de que no precisam
colocar qualquer tipo de identicao nas chas de pesqui-
sa e na folha avulsa. A preocupao central da pesquisa
levantar o clima organizacional e no o clima individual de
cada funcionrio. Nas trs chas a serem preenchidas no
h sequer um espao reservado para a identicao do fun-
cionrio. Porm, quem quiser se identicar poder faz-lo
sem problemas. A experincia prtica mostrou que vrios
funcionrios preferiram se identicar na folha avulsa, onde
eles manifestam suas crticas, sugestes e reivindicaes.
Deve ser salientado, tambm, que mesmo que a anlise
nal dos resultados demonstre que o clima organizacional
est desfavorvel e existe uma enorme e perigosa insatisfa-
o com a empresa por parte da maioria dos funcionrios,
no haver, como conseqncia da pesquisa, qualquer tipo
de represlia ou qualquer outro tipo de retorno que possa vir
a prejudicar qualquer funcionrio. O objetivo da aplicao
da pesquisa melhorar o relacionamento entre a empresa
e os funcionrios e no piorar a situao existente, seja ela
qual for.
Os funcionrios devem ser conscientizados para que caso
algum deles queira se manifestar de forma mais direta, isso
pode ser feito por meio da folha avulsa (Anexo 4). Nessa
folha podem ser relatados observaes, comentrios, rei-
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vindicaes, queixas, crticas, sugestes ou elogios a algum
dos itens que constam nas chas de pesquisa, empresa,
ao departamento ou seo onde o funcionrio trabalha,
ao seu chefe imediato, hierarquia a que o funcionrio est
subordinado ou a algum de seus membros, ao sistema de
trabalho, s instalaes, s condies de trabalho, s normas
de trabalho, ao tratamento recebido de seus superiores, aos
colegas de trabalho, ao ambiente de trabalho, etc.
Em outros modelos de pesquisa de clima organizacional,
h quatro alternativas de resposta para cada item avaliado. No
modelo proposto, para facilitar as respostas dos funcionrios,
prope-se que sejam adotadas apenas trs alternativas, que de-
pois de compiladas permitem aos analistas montarem um ce-
nrio do clima organizacional da empresa conforme mostrado
na Figura 1. Mas as empresas que julgarem necessrio utilizar
mais alternativas ou a tradicional escala de Likert (1932), com
cinco opes, ou ainda a escala de Osgood (1969), com sete
opes, podero faz-lo sem problemas.
Deve ser esclarecido aos funcionrios sobre a subjetivi-
dade das respostas, pois provvel que alguns funcionrios
quem em dvida sobre qual alternativa assinalar em alguns
itens, devido ao fato de que o contexto envolvido naqueles
itens muito complexo e de difcil anlise. Nestes casos, os
funcionrios so incentivados a preencher tambm a Folha
Avulsa anexa s Fichas de Pesquisa.
Anlise dos resultados
e mapeamento dos problemas
Encerrada a fase de coleta de dados, inicia-se a tabulao
dos dados obtidos e a anlise dos resultados. Mais uma vez,
existe uma vasta literatura abordando este assunto e no se
pretende discuti-lo neste artigo. Porm, baseado na experin-
cia adquirida pela aplicao nas duas empresas de grande
porte, algumas recomendaes podem ser feitas.
Os dados levantados na Folha Avulsa (Anexo 4) tam-
bm devem ser tabulados, analisados e confrontados com
os dados das Fichas de Pesquisa 1 e 2 (Anexos 2 e 3). A
experincia obtida com a aplicao da pesquisa mostra que
os dados levantados por meio da Folha Avulsa reforam e
esclarecem os resultados obtidos nas Fichas de Pesquisa 1
e 2, principalmente quando se trata de resultados ruins que
indicam problemas. A experincia tem mostrado que os fun-
cionrios insatisfeitos esto mais dispostos a se manifestar
de todas as formas possveis que os funcionrios que se
encontram satisfeitos com suas atividades.
Os dados levantados nas Fichas de Pesquisa 1 e 2, reforados
pelos dados levantados pela Folha Avulsa, permitem realizar
um mapeamento dos principais problemas inerentes ao relacio-
namento entre a empresa e os funcionrios, dos problemas reais
aqueles que j esto ocorrendo na empresa e dos problemas
latentes aqueles que j possuem indcios de sua existncia
mas que ainda no esto se manifestando plenamente.
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 Carlos Alberto Ferreira Bispo

Elaborao e implementao dos planos de ao comunicao, conitos de interesse, cultura organizacional,

para se solucionar os problemas encontrados
Aps o mapeamento dos problemas, necessrio elabo-
rar-se um plano de ao para solucion-los no curto prazo
e tomar-se medidas organizacionais de longo prazo para
uma soluo denitiva, como as apresentadas na concluso.
Recomenda-se que cada empresa e/ou cada setor encontre
a melhor soluo para os problemas levantados. A soluo
de cada problema vai depender de sua gravidade; dos re-
cursos necessrios para a soluo, incluindo os nanceiros,
materiais, humanos e o fator tempo; do relacionamento do
problema encontrado com outros problemas detectados e a
sua soluo conjunta; do esforo conjunto e da conana
mtua entre a empresa e seus funcionrios para a soluo
destes problemas; e da capacidade dos administradores em
encontrar boas solues para os mesmos.
CONCLUSES
A aplicao do modelo proposto neste artigo nas duas
instituies pblicas permitiu avaliar com bastante realismo
o clima organizacional naquelas organizaes, levantando
seus problemas, crticas e sugestes, o que permitiu sanar
diversos pequenos problemas e encontrar caminhos viveis
para a soluo de outros problemas de maior porte, ambos
desconhecidos da alta administrao e que comprometiam
um melhor clima organizacional. Os dados obtidos tambm
permitiram reavaliar e/ou reestruturar diversos aspectos
organizacionais como: polticas e estratgias de recursos
humanos, estrutura e complexidade organizacional, tecno-
logias utilizadas, estilos de liderana, capacitao pros-
sional, planejamento organizacional, processos decisrios,
assistncia aos funcionrios, investimentos, relacionamento
com a comunidade, imagem organizacional, etc.
O levantamento dos fatores externos de inuncia per-
mitiu averiguar melhor como anda a qualidade de vida dos
funcionrios, assim como elaborar melhor as polticas e as
estratgias dos recursos humanos, levando em considerao
os resultados apresentados por estes fatores. Os setores de
assistncia aos funcionrios foram os mais envolvidos neste
aspecto. Uma maior preocupao com os aspectos sociais
dos funcionrios e um maior relacionamento com a comuni-
dade local tambm resultaram desse levantamento.
Por meio do novo modelo da ferramenta gerencial
apresentado neste artigo, possvel para qualquer empresa
detectar melhor como est o seu clima organizacional e a
qualidade de vida de seus funcionrios, assim como levantar
os problemas inerentes ao relacionamento com seus funcio-
nrios. Este artigo prope-se a mostrar uma forma de levan-
tar os problemas, porm, a soluo dos mesmos vai depender
dos recursos disponveis, do estilo gerencial, da poltica e da
estratgia para os Recursos Humanos de cada empresa. Por
isso, cada empresa ter que solucionar seus problemas da
melhor forma possvel dentro de suas limitaes.
Espera-se que este artigo possa vir a ajudar muitas empre-
sas que estejam enfrentando diculdades no relacionamento
com seus empregados, trazendo diversos tipos de prejuzos
empresa. Possa tambm auxiliar as empresas que desejarem
saber como anda o seu clima organizacional ou aquelas que
queiram melhor-lo continuamente, sempre com a inteno
de poder desfrutar os benefcios que um bom clima organi-
zacional pode proporcionar s empresas, aos seus funcion-
rios, aos seus clientes e sua comunidade.

Artigo recebido em 07/04/2004

Aprovado para publicao em 23/05/2005

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 Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional

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n. 3, p. 68-71, jul./set., 1983.

n Sobre o autor
Carlos Alberto Ferreira Bispo
Universidade de So Paulo
Doutorando do Departamento de Engenharia de Produo da Escola de Engenharia de So Carlos
End.: Rua Santo Antonio, 142 Pirassununga SP CEP 13632-000
E-mail: cafbispo@sc.usp.br ou cafbispo@uol.com.br

ANEXO 1

Introduo ao preenchimento das fichas de pesquisa e da folha avulsa

Para que uma empresa se torne moderna, com produtos
ou servios competitivos e com qualidade comprovada,
com a imagem consolidada tanto pelos clientes como pe-
los seus funcionrios, como o mercado exige atualmente,
necessrio que a empresa mantenha um bom relaciona-
mento no somente com os clientes, mas tambm com seus
funcionrios. Uma forma de avaliar esse relacionamento
aplicando uma pesquisa de clima organizacional.
Todos os funcionrios recebero o material que faz
parte dessa pesquisa, porm a participao na pesquisa
voluntria, se voc no quiser participar no ser obrigado
a faz-lo, porm, quanto mais funcionrios participarem,
mais real ser o cenrio traado e poder ser feito um
melhor trabalho para se corrigir eventuais distores que
estajam ocorrendo no relacionamento entre a empresa e
os funcionrios.
Repare em todas as folhas desse material e verique
que no existe qualquer espao reservado para a sua
identicao. Voc no precisa colocar qualquer tipo de
identicao, porm, se voc quiser se identicar, no h
problemas.
Voc ou qualquer outro funcionrio jamais poder ser
prejudicado por ter participado da pesquisa e ter fornecido
informaes valiosas para a avaliao do relacionamento
entre a empresa e os funcionrios, mesmo porque, como
no exigida qualquer identicao, no h a possibili-
dade e nem a inteno de se saber a avaliao individual
de qualquer funcionrio. Mesmo que a anlise nal dos
resultados demonstre que existe uma enorme e perigosa
insatisfao dos funcionrios com a empresa, no haver
qualquer tipo de represlia ou qualquer outro tipo de
retorno que venha a prejudicar voc ou qualquer outro
funcionrio.
Esse material que voc e todos os demais funcionrios
esto recebendo e que compe a pesquisa composto por
duas chas de pesquisa e uma folha avulsa para as suas
observaes. Nas chas de pesquisa so levantados quais
so os fatores que inuenciam o relacionamento entre os

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funcionrios e a empresa. Esses fatores inuenciam o
nosso comportamento, as nossas decises e as nossas ati-
tudes de forma direta ou indireta, normalmente alterando
para melhor ou para pior o nosso estado de nimo, o nosso
humor e a nossa motivao. Existem dois tipos de fatores
de inuncia: os internos e os externos.
Os fatores internos de inuncia so os que se originam
dentro da prpria empresa, eles podem ser trabalhados na
empresa para que produzam resultados positivos tanto
para os funcionrios quanto para a empresa. Eles so os
itens que constam na primeira cha de pesquisa. Aps
o levantamento da situao de cada item por meio da
pesquisa, ser possvel se elaborar planos de ao para
proporcionar melhorias nos itens que receberem uma
avaliao ruim e reforar os itens que receberem uma
avaliao positiva.
Os fatores externos de inuncia so os que se origi-
nam fora da empresa, porm eles exercem inuncia nos
funcionrios dentro da empresa, por isso no podem ser
desprezados. Esses fatores podem ser trabalhados pela
empresa no na sua origem, mas nos efeitos que produzem
nos funcionrios. So os itens que constam na segunda -
cha de pesquisa. Aps o levantamento da situao de cada
item por meio da pesquisa, ser possvel elaborar planos
de ao para se tentar amenizar a ao negativa dos itens
que receberem uma avaliao ruim.
Para cada item que consta nas duas chas de pesqui-
sa existem trs alternativas de resposta. Voc precisar
marcar com um X uma nica alternativa para cada item,
aquela que mais se aproxime da sua anlise individual de
cada item. As trs alternativas so:
ANEXO 2
Ficha de pesquisa no 1
Levantamento dos fatores internos de influncia do relacionamento entre os funcionrios e a empresa
Vida Profissional
1. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
2. Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
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Alternativa 1 sim marque esta alternativa se voc
concorda com a armao contida no item que est
sendo avaliado;
Alternativa 2 mais ou menos marque esta alter-
nativa se voc concorda apenas parcialmente com a
armao no item que est sendo avaliado;
Alternativa 3 no marque esta alternativa se voc
no concorda com a armao contida no item que est
sendo avaliado.
Porm, se voc car em dvida na escolha da melhor
alternativa de algum item, devido necessidade de dar
maiores explicaes a respeito de sua opinio sobre aquele
item, voc poder fazer uso da folha avulsa para fazer as
suas observaes esta folha se encontra logo aps as duas
chas de pesquisa.
Voc poder preencher as chas de pesquisa e a folha
avulsa na empresa ou levar para preencher em casa. O
mais importante que voc e os demais funcionrios se
manifestem de forma sincera e sem qualquer interferncia
ou inuncia de quem quer que seja (chefe, colegas de
trabalho ou familiares), isto para que os dados fornecidos
retratem da forma mais el possvel a realidade do rela-
cionamento entre a empresa e os funcionrios e se possa
traar bons planos de ao para se corrigir as distores.
importante que todos os itens sejam preenchidos, po-
rm, os itens que voc no souber ou no quiser responder
podem ser deixados em branco.
Auxilie-nos! Todos seremos beneciados! Contamos
com voc!
Muito obrigado.
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 Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional

3. Acho que a empresa me oferece um bom plano de carreira.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
4. Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

5. Eu me preocupo com o futuro desta empresa.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

7. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

8. Dependo apenas dos meus prprios esforos para obter o sucesso profissional e de carreira na empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

9. Os cursos e treinamentos que fiz so suficientes para o exerccio das minhas atividades.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Estrutura Organizacional
10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

11. O meu chefe imediato um lder.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

12. O meu chefe imediato a pessoa mais indicada para a funo que ocupa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

13. Estou satisfeito com a estrutura hierrquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Incentivos Profissionais
14. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

15. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela minha famlia.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

16. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Remunerao
17. Acho justo o meu salrio atual.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

18. O meu patrimnio condizente com os esforos que tenho feito pela empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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Segurana Profissional
19. Meu emprego seguro na empresa, ou seja, no corro o risco de ser demitido sem motivo.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Nvel Sociocultural
20. O meu nvel cultural e intelectual suficiente para o exerccio das minhas atividades na empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

21. O meu nvel social suficiente para o exerccio das minhas atividades na empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Transporte dos Funcionrios

22. Tenho tido problemas com o transporte casaempresa/empresacasa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Ambiente de Trabalho
23. O ambiente de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

24. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Burocracia
25. A burocracia adotada na empresa favorece a execuo das minhas atividades na empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Cultura Organizacional
26. A Cultura Organizacional (tradies, prticas e costumes adotados na empresa que no esto previstos em
qualquer regra) adotada na empresa favorece a execuo das minhas atividades na empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Assistncia aos Funcionrios

27. A assistncia de mdico e dentista e a assistncia social adotadas na empresa favorecem a execuo das
minhas atividades na empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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ANEXO 3

Ficha de pesquisa no 2
Levantamento dos fatores externos de influncia do relacionamento entre os funcionrios e a empresa

Investimentos e Despesas Familiares

1. Eu me preocupo com o futuro da minha famlia.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

2. Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

3. Estou satisfeito com a alimentao que estou podendo proporcionar minha famlia.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

4. Estou satisfeito com a educao que estou podendo proporcionar aos meus filhos.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Convivncia Familiar
5. Estou vivendo bem com a minha esposa/companheira ou o meu marido/companheiro.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

6. Estou vivendo bem com os meus filhos.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Situao Financeira
7. Estou satisfeito com a minha residncia.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

8. Estou satisfeito com o meu carro.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

9. Estou satisfeito com o vesturio que estou podendo proporcionar minha famlia.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

10. Estou com a minha situao financeira em ordem.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

11. Estou satisfeito com o meu patrimnio.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Vida Social
12. Estou satisfeito com o meu nvel social.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

13. Estou satisfeito com o meu convvio social.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

14. Estou satisfeito com o meu nvel intelectual.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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15. Estou satisfeito com o meu nvel cultural.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

16. Estou satisfeito com a minha religio.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Sade
17. Estou satisfeito com as minhas prticas desportivas.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

18. Estou satisfeito com o meu estado fsico.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

19. Estou satisfeito com o meu estado mental.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Convivncia Familiar
20. Estou satisfeito com a minha vida afetiva.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

21. Estou satisfeito com a minha vida sexual.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Time de Futebol
22. Estou satisfeito com o time de futebol para o qual eu toro.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Frias e Lazer
23. Estou satisfeito com as minhas ltimas frias.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

24. Estou planejando para que as minhas prximas frias sejam muito boas.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Segurana Pblica
25. Estou satisfeito com o atual estgio da segurana pblica.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

26. A corrupo altera o meu estado de nimo.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

27. A violncia altera o meu estado de nimo.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

28. A impunidade altera o meu estado de nimo.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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Poltica e Economia
29. Estou satisfeito com o atual estgio da poltica nacional.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

30. Estou satisfeito com o atual estgio da poltica estadual.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

31. Estou satisfeito com o atual estgio da poltica municipal.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

32. As crises polticas alteram o meu estado de nimo.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

33. As crises econmicas alteram o meu estado de nimo.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

34. As crises internacionais alteram o meu estado de nimo.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

ANEXO 4

Folha avulsa para as suas observaes

Nessa folha voc pode relatar as suas observaes, os seus comentrios, as suas reivindicaes, as suas queixas, as suas
crticas, as suas sugestes ou os seus elogios a algum dos itens que constam nas duas chas de pesquisa, referente
empresa, ao departamento ou seo onde voc trabalha, ao seu chefe imediato, estrutura hierrquica, ao sistema de
trabalho, s instalaes, s condies de trabalho, s normas de trabalho, forma de tratamento recebida de seus chefes,
aos seus colegas de trabalho, ao seu ambiente de trabalho, etc. Sinta-se vontade para relatar e revelar tudo o que dese-
jar sem constrangimentos. Lembre-se que voc no precisa se identicar, a menos que queira faz-lo. As suas sinceras
observaes sero valiosas para a pesquisa. Podem ser utilizadas quantas linhas ou quantas folhas forem necessrias.

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