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Estratégias Empresariais PDF
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Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday
Este captulo oferece uma viso geral sobre estratgia empresarial e sua
importncia para o mundo dos negcios, resgatando conceitos de autores
clssicos e de outros mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito
da estratgia, abordando a origem militar da estratgia, a estratgia nos negcios
e o conceito moderno de estratgia. Na segunda seo apresentam-se ao leitor
alguns tipos de estratgias mais usados, tais como estratgias competitivas
genricas, estratgias de crescimento e a relao da estratgia com os clusters
competitivos. Na terceira seo apresentada uma viso resumida da gesto
estratgica, apresentando na quarta e ltima seo aspectos modernos do
conceito de pensamento estratgico, passando pela estratgia e criao de
valor, a flexibilidade e o processo de definio da estratgia.
1 Conceituando a estratgia
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salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia, que todos enfrentamos.
Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que,
atravs da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idias
fundamentais sobre estratgia. Esta grande obra merece, agora mais do que
nunca, toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo empresarial por
realizar a faanha mpar de proporcionar novas formas de organizar o
pensamento em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro para o
mapeamento da estratgia em um ambiente instvel.
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rpida foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada vez
mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado
e crescer. Nos ltimos anos, os executivos passaram a viver mais intensamente
o problema da definio das estratgias de suas empresas; no estavam mais
se contentando com o planejamento estratgico proposto por especialistas.
Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos bsicos
e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especficos.
Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O
processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata.
Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa
crescer e se desenvolver.
Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos
estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa
busca, primeiro o de focalizar a ateno em reas definidas pela estratgia e, em
segundo lugar, o de excluir as possibilidades no identificadas que sejam
incompatveis com a estratgia.
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por toda uma organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos
de estratgia num nvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um
nvel mais baixo.
Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata
na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de
dinheiro quanto do tempo da administrao. Como a administrao uma
atividade pragmtica e voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma
pergunta: um conceito abstrato, como o de estratgia, uma contribuio til
para o desempenho da empresa?
Um observador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia
especfica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam
identificveis em muitos casos, freqentemente as estratgias no so
explicitadas. Ou so um conceito privado, compartilhado somente pelos mais
altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em
termos genricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa.
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custos; e, mais importante, que aparea um novo concorrente com nova
tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o
mercado passe a valorar o produto por critrios diferentes.
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Na diversificao, envolve o crescimento atravs da aquisio de
empresas em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa
adquirida tem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou
mercados similares aos da empresa compradora, a estratgia chamada de
diversificao relacionada ou concentrada. Ela utilizada quando a
organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado atravs do
uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida de uma linha
de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao
no-relacionada ou conglomerada.
Uma empresa tambm pode crescer atravs de fuses e joint
ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova
organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha com outra num projeto
especfico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns
elementos do programa espacial.
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automveis, em Stuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na
Itlia: cluster de mveis, na Regio de Brianza; cluster de pedras preciosas e
trabalhadas, em Carrara; cluster de embaladoras, em Bolonha.
3 Gesto estratgica
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4 Pensamento estratgico
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4.2 Flexibilidade
A estrutura estratgica contempornea mais influente, adotada por
Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: baixo
custo ou diferenciao. Embora o baixo custo e a diferenciao exijam estratgias
razoavelmente distintas, os dois esto centrados na economia do produto ou no
fornecimento do melhor produto. Os clientes so atrados por um preo baixo ou
pelas caractersticas diferenciais do produto, que vo alm do preo.
Embora a estratgia do melhor produto continue sendo relevante,
pesquisas mostram que ela no descreve todas as maneiras pelas quais as
empresas competem no meio atual.
As estruturas gerenciais existentes certamente no abordam os desafios
enfrentados pelos administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em
mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o
modelo Delta, que gerou quatro contribuies importantes. Primeiro, o Tringulo:
captar trs posies estratgicas diferentes que reflitam novas fontes
fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar as
tarefas fundamentais de execuo com a opo estratgica desejada. Terceiro,
Medies Agregadas: estabelecer as condies gerais do desempenho da
empresa. E quarto, Medies Granulares: para fornecer um profundo
entendimento dos condutores do negcio, que nos permita aprender, inovar e
mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados.
O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo
significativamente o espectro das posies estratgicas disponveis. Reconhece
opes focalizadas no cliente e o surgimento de padres proprietrios para
gerar uma inatacvel vantagem competitiva.
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Os planos em geral incluem a erudita anlise SWOT acrnimo derivado
das palavras inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) ou outras anlises de
mercado e tendncias, mas as decises so tomadas com base nas previses
de vendas, investimentos e custos.
As previses geralmente sofrem forte influncia de projees lineares,
que incluem previses de crescimento de vendas de produtos existentes em
mercados existentes. Isso implica que a empresa manter percentuais de custos
fixos, para que, quando esses se dilurem em um volume de vendas maior, os
lucros aumentem.
Embora as empresas possam se concentrar na execuo de uma nica
estratgia, em um dado momento do tempo, tambm precisam desenvolver e
manter um portflio de opes estratgicas para o futuro. O desenvolvimento
desse portflio de opes requer investimentos no desenvolvimento de novas
capacidades e de aprendizado sobre novos possveis mercados. Implantando
um conjunto de opes estratgicas para o futuro, a empresa poder se
reposicionar mais rpido do que os concorrentes que tiverem concentrado
todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porm, exige
mudanas nos processos estratgicos tradicionais e uma nova maneira de
pensar sobre a interao entre planejamento e oportunismo para a definio
da estratgia.
A definio de um portflio de opes futuras envolve quatro etapas
principais:
deteco das limitaes ocultas ao futuro da empresa;
definio de processos para o desenvolvimento de novas opes
estratgicas;
otimizao do potflio de opes estratgicas;
combinao de planejamento e oportunismo.
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Bibliografia recomendada
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