Estudando: Recrutamento e Seleo

Recrutamento Externo
O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos
organizao, sendo estes atrados pelas tcnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997). Trata-se,
portanto de uma procura de candida
tos no mercado de trabalho (Cmara, Guerra e Rodri
gus, 2003).

A procura no mercado requer a definio priori da estratgia a seguir, estando esta dependente de duas variveis:
que funo se pretende preencher e que vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua
identificao como empregadora (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

Relativamente funo a preencher, a organizao pode optar por recrutar diretamente ou indiretamente utilizando
servios externos especializados. Se a esco
lha recair sobre esta ltima hiptese, a empresa tem sua disposio os
seguintes servios: headhunters ou caadores de cabeas, search ou consultores de pesquisa direta, e
consultores de recrutamento (Cmara, Guerra e Rodri gues, 2003).

No que respeita a segunda varivel referida, se a organizao considerar que para si a sua apresentao ao
mercado traz vantagens, ir atravs do anncio e em adi o ao prprio recrutamento, reforar a sua reputao
transmitindo Valores e Cultura em frases como, por exemplo, as pessoas so a base do nosso sucesso. Por outro
lado, a organizao pode considerar que a apresentao ao mercado traz inconvenientes como dar informao
concorrncia da sua pretenso em expandir a sua atividade ou receio de repercusses internas indesejveis no
caso de existirem colaboradores interessados na funo em questo (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

A) Recrutamento Direto

O recrutamento direto realizado pela empresa sendo ela prpria que recorre ao mercado utilizando a mdia. Aps a
anlise da pertinncia do anncio para o preen
chimento do cargo, procede-se escolha dos meios de comunicao
atravs dos quais a divulgao ser efetuada. Esta escolha est dependente do pblico que se pretende recrutar.
Assim sendo, se se pretender recrutar quadros qualificados, dever-se- publicar anncio no jornal local, para
procurar candidatos em sua cidade ou na zona onde se quer recrutar. Algumas revistas como, por exemplo, a Maria
podem ser eficazes no recru tamento de pessoal feminino. A organizao dever optar no anncio se quer ou no
identificar-se atendendo s vantagens e inconvenientes explicitados anteriormente (Cmara, Guerra e Rodri gues,
2003).

B) Recrutamento Indireto

Quando o recrutamento direto se revela ineficaz, como quando se trata, por exem plo, de gestores de topo, ou
quando a empresa no possui recursos prprios para efetuar recrutamento e seleo ou ainda quando esta
pretende distanciar-se do pro
cesso, a organizao tem de optar pelo contato com empresas especializadas (Cmara
et al, 2003).

> Headhunting

As organizaes recorrem aos headhunters quando querem preencher cargos de top management (Cmara et al,
2003). O headhunting consiste numa abordagem direta por parte de um consultor a um conjunto de potenciais
candidatos visando despertar o seu interesse por uma nova oportunidade profissional tendo como objetivo a
identificao do profissional que, num dado momento, rene as condies para integrar com sucesso a organizao
promotora do recrutamento, encara os desafios colocados e est capacitado para concretizar os objetivos a ele
propostos (Ortigo, 2000).

> Consultoria de Pesquisa Direta

Os consultores de pesquisa direta atuam segundo uma metodologia semelhante aos headhunters, mas diferem
destes no referente ao pblico com o qual trabalham. Estes so gestores seniores que ainda no esto no topo da
sua carreira, sendo que o contato com estes mais fcil e a sua receptividade a propostas de evoluo de carreira
maior. Os consultores fornecem empresa solicitadora do recrutamento uma pequena lista em que constam os
candidatos considerados viveis cabendo a ela entrevist-los e selecion-los (Cmara, Guerra e Rodri
gus, 2003).

> Consultoria de Recrutamento

A consultoria de recrutamento consiste no outsoursing por parte da empresa solicitadora do recrutamento. Os

motivos para tal opo prendem-se, como j foram referidos, com a inexistncia de recursos prprios da organizao
para proceder ao recrutamento e seleo ou, se por motivos internos ou de mercado, pretenderem distncia do
processo (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003).

C) Tcnicas de Recrutamento

O recrutamento externo recorre a vrias tcnicas de recrutamento, a saber:

1. Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arqui

vados de anteriores recrutamentos
(Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997);

2. Anncios em jornais ou revistas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

3. Apresentao de candidatos pelos colaboradores da organizao (Cae

tano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000;
Rocha, 1997);

4. Agncias de recrutamento (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

5. Cartazes ou anncios na portaria das organizaes (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);

6. Sindicatos (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

7. Universidades e Escolas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

8. Empresas que atuam no mesmo ramo de atividade com as quais se esta

belece cooperao mtua
(Chiavenato, 2002; Rocha, 1997);

D) Vantagens do Recrutamento Externo

O recrutamento externo apresenta vantagens como:

1. Ingressode sangue novo na organizao (Cmara, Guerra e Rodri

gues, 2003; Rocha, 1997),
trazendo novas formas de pensar que permitem alargar as com petncias existentes (Cmara,
 Guerra e Rodri
gues, 20003);

2. Os outsiders so possuidores de novos conhecimentos sobre a indstria e o mercado que ir

enriquecer a organizao (Rocha, 1997);

3. Oscustos so menores do que com a formao dos colaboradores (Rocha, 1997; Mejia, Balkin
e Cardy, 1995);

4. Enriquecimento da base de dados de candidatos permitindo ter em arquivo dados de candidatos

que futuramente podero vir a preencher as necessidades da organizao (Cmara, Guerra e
Rodri
gues, 2003);

5. A imagem da empresa como empregadora reforada (Cmara, Guerra e Rodri

gues, 2003).

E) Inconvenientes do Recrutamento Externo

Os inconvenientes do recrutamento externo so os seguintes:

1. mais dispendioso em tempo (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) e em custos (Cmara, Guerra e Rodri
-
gues, 2003; Rocha, 1997) comparativamente ao recruta
mento interno;

2. O nvel de segurana inferior ao do recrutamento interno (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997), pois no se
conhecem os futuros colaboradores (Caetano e Vala, 2002) e existe risco de um recrutamento inadequado (Rocha,
1997);

3. Existe o risco de incompatibilidade cultural entre o colaborador e a organi

zao (Cmara, Guerra e Rodri
gues,
2003; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), podendo levar rejeio do novo membro pelos colaboradores da empresa
(Cmara, Guerra e Rodri gues, 2003);

4. As perspectivas e ideias dos novos colaboradores podem ser descuradas pelos colaboradores da organizao
(Mejia, Balkin e Cardy, 1995);

5. necessrio um perodo de ajustamento e orientao do novo colabora

dor (Rocha, 1997; Mejia, Balkin e
Cardy, 1995);

6. Comporta o risco de frustrar as expectativas de carreira dos colaborado

res da organizao (Cmara, Guerra e
Rodri
gues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Mejia, Balkin e Cardy, 1995) caso todas as vagas a preencher sejam
ocupadas por pessoas externas organizao (Caetano e Vala, 2002) transmitindo a noo de estagnao nas
oportunidades de carreira (Cmara, Guerra e Rodri gues, 2003);

7. Pode originar desmotivao entre os colaboradores da organizao

(Rocha, 1997).