MANUAL DE GERENCIAMENTO DE

MÚLTIPLOS
PROJETOS
DOMINANDO A GESTÃO EM UM AMBIENTE DE MÚLTIPLOS PROJETOS
 SUMÁRIO

1
Introdução
5
Dominando o planejamento em um ambiente
de múltiplos projetos
8
Dominando a iniciação com múltiplos projetos

20
Executando os projetos

27
Tirando vantagens do ambiente de múltiplos
projetos
27
Usando um software de forma efetiva em uma
ambiente de múltiplos projetos

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS – PROJECT BUILDER

 INTRODUÇÃO

DIFERENÇA ENTRE
GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIO E A GESTÃO DE
MÚLTIPLOS PROJETOS

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS – PROJECT BUILDER

 Introdução
Um ambiente com múltiplos projetos é mais do que simplesmente um ambiente
onde vários projetos podem acontecer ao mesmo tempo. Em vez disso, alguns ou
todos os projetos compartilham elementos em comum. Por exemplo, eles podem:

 Ter alguns dos mesmos membros de equipe.

 Usar alguns dos mesmos serviços de suporte da organização.
 Ter o mesmo cliente ou patrocinador.
 Ter alguns dos mesmos integrantes do público-alvo.
 Incluir algumas das mesmas atividades.
 Usar alguns dos mesmos recursos (além dos recursos humanos).
 Ser parte de uma única iniciativa mais abrangente.
 Em outras palavras, eles podem gerar um dos produtos ou serviços
necessários para alcançar um objetivo geral de negócios ou podem ser
uma dentre várias fases que levam a um resultado final.

Nesse ambiente para obtermos um maior benefícios a partir desses projetos inter-
relacionados exige que você decida se vai executar os projetos com base nos
benefícios que eles geram, bem como nos benefícios que eles oferecem a outros
projetos que dependem de seus suportes. Além disso será necessário endereçar
em cada plano de projeto os requisitos, as dependências e as restrições que
surgem em função de outros projetos.
Resolver os conflitos de demanda por recursos com base em prioridades é o
principal desafio do gerente de múltiplos projetos, assim como, de maneira bem
clara e consistente, defender a decisão tomada e evidenciar que ela reflete os
benefícios previstos para todos os projetos.

Outro importante desafio é Documentar de forma clara e completa os

compromissos para disponibilização de cada recurso para cada projeto, assim
como garantir que a equipe de cada projeto esteja focada, com energia e
preparada para trabalhar de forma efetiva e eficiente.

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 Diferença entre Gerenciamento de Portfólio e a Gestão de
Múltiplos Projetos

Não é difícil encontrar empresas usando como sinônimo o conceito

de gerenciamento de programa, gerenciamento de portfólio de
projetos e gerenciamento de múltiplos projetos. A grande
dificuldade na diferenciação está no fato de que ambos tratam do
gerenciamento de mais de um projeto que podem ser executados
simultaneamente.
Em um ambiente em que os recursos são limitados, é muito comum
que projetos compartilhem os mesmos recursos, logo um problema
recorrente é a alocação de recursos concorrentes, afinal
independentemente de sua origem, todos os programas e projetos
do portfólio geralmente competem pelos mesmos recursos.

A gestão de múltiplos projetos pode ser diferenciada da gestão de

portfólio sob quatro aspectos. Sob o aspecto do propósito, a gestão
de portfólio trata da seleção e priorização de projetos, enquanto a
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 gestão de múltiplos projetos trata os problemas da alocação de recursos neste
ambiente. Já sob o aspecto de foco, a gestão de portfólio trata questões
estratégicas, enquanto a gestão de múltiplos projetos aborda os problemas táticos
de planejamento e controle. A ênfase da gestão de portfólio está em horizontes
de tempo mais longos, enquanto a gestão de múltiplos projetos trata problemas
do dia a dia e de curto prazo. O último aspecto abordado é o da responsabilidade.
O gerenciamento do portfólio é de responsabilidade da alta administração,
enquanto o gerenciamento de múltiplos projetos é de responsabilidade de
gerentes de projetos e de recursos.

Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Múltiplos Projetos

Propósito Seleção e priorização de projetos Alocação de Recurso
Foco Estratégico Tático
Ênfase do
Médio e longo prazo (anual/trimestral) Curto prazo (dia a dia)
planejamento
Responsabilidade Executivo / alta administração Gerentes de projetos / recursos

Outra característica comum em empresas que trabalham

gerenciando múltiplos projetos é que os projetos são para clientes
externos da organização e a gestão efetiva desses projetos está
diretamente relacionada a lucratividade da empresa, fidelização de
cliente e ao sucesso da organização como um todo. Informações
desses projetos são importantes tanto para área responsável em
prestar o serviço, quanto para o comercial, que necessita saber a
disponibilidade de recursos para um determinado período para
poder se comprometer com um cliente.

Uma gestão de múltiplos projetos eficiente pode alavancar além do

faturamento da empresa, uma melhor satisfação dos clientes,
ampliação da capacidade de atendimento, assim como otimização
de custos e processos, identificando ociosidade de

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recursos e oportunidades de redução de custos. Essas informações além de serem
uma importante ferramenta para o comercial, que pode vender um projetos com
segurança, permitem apresentar importantes diferenciais competitivos frente a
uma maior segurança dos custos reais do projeto e da identificação da verdadeira
capacidade produtiva da equipe.

Nesse E-book vamos mostrar como gerenciar múltiplos projetos de forma

eficiente, desde a gestão eficiente de recursos, até o controle de todas as etapas
da gestão de múltiplos projetos.Da iniciação até a execução desses projetos, além
de apresentar as principais técnicas e ferramentas para o sucesso da gestão de
projetos simultâneos.

Boa Leitura e bons projetos

 CAPITULO I

DOMINANDO O
PLANEJAMENTO EM UM
AMBIENTE DE MÚLTIPLOS
PROJETOS

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 Em um ambiente de múltiplos projetos utilizamos as mesmas ferramentas,
técnicas e processos usados em um único projeto isolado para criar um plano em
um ambiente com múltiplos projetos. No entanto, esta seção ajudará você a
identificar e endereçar situações especiais que podem ocorrer em um ambiente
com múltiplos projetos.

Identificando o público-alvo do
projeto
Uma parte essencial ao planejar qualquer projeto é identificar os diferentes
integrantes do público-alvo que irão dar suporte, influenciar ou ser afetados pelo
seu projeto.

Quando identificar as pessoas que serão afetadas, têm interesse ou serão

necessárias para dar suporte ao seu projeto, faça o seguinte:

 Se a mesma pessoa estiver envolvida em dois ou mais projetos, esteja

certo de especificar se este membro do público-alvo é um direcionador,
apoiador ou observador em cada um dos projetos. Uma pessoa pode
ser um direcionador em um de seus projetos e apoiador em outro.
Dependendo do papel que a pessoa tiver, você vai procurar e
compartilhar diferentes informações com ela e esperar diferentes tipos
de suporte.
 Certifique-se de que sua Lista do Público-Alvo inclua gerentes e
membros de equipe de todos os demais projetos que dependem ou dão
suporte ao seu projeto. Fazer isso ajuda a garantir o compartilhamento
pontual e preciso de informações entre os projetos relacionados.

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Preparando a Declaração do
Trabalho
Quando estiver descrevendo o histórico, os resultados planejados, as restrições e
as suposições para seu projeto, faça o seguinte:
Se os resultados de um projeto forem usados em outros projetos, identifique
esses projetos e seus efeitos uns sobre os outros na seção de Histórico da
Declaração de Propósito.

Se uma pessoa vai estar envolvida em vários projetos relacionados:

 Descreva na seção de Estratégia da Declaração de Propósito de cada

projeto por que a pessoa está envolvida e de que forma sues papéis nos
projetos diferem especificamente.
 Identifique na seção de Restrições todos os requisitos e restrições que
irão afetar cada projeto como resultado do envolvimento da pessoa em
outros projetos relacionados.
 Por exemplo, a pessoa poderá estar indisponível para trabalhar no
Projeto A por um período particular de três semanas neste trimestre
porque ela precisa trabalhar no Projeto B durante este mesmo período
de tempo. Software de gestão de projeto como o Project Builder pode
te ajudar a identificar essa alocação, o que torna mais fácil seu
planejamento, evitando a chamada super alocação.
Desenvolvendo a Estrutura Analítica
do Projeto
Quando estiver desenvolvendo a Estrutura Analítica do Projeto identifique e
detalhe suficientemente todas as atividades em que as pessoas designadas para
múltiplos projetos irão trabalhar. Este detalhamento permite que você seja mais
realista quando estiver discutindo a quantidade e os prazos para os esforços que
essas pessoas devem planejar em cada projeto.

Diferenciando os papéis das pessoas

Deixar claro os papeis das pessoas envolvidas nos projetos é importante,
especialmente quando elas estiverem fazendo trabalhos similares em mais de um
projeto ao mesmo tempo. A Tabela de Responsabilidade Linear (LRC, ou Linear
Responsibility Chart) é uma tabela que apresenta os papeis e as responsabilidades
de cada pessoa em particular em um projeto.

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 Planeje envolver as pessoas de forma consistente no decorrer de cada projeto de
forma que elas trabalhem para ajudar a manter o foco e o comprometimento
delas. Explique também como você espera que as pessoas dêem suporte em cada
atividade em seus diferentes projetos para que você possa ter estimativas
precisas sobre o esforço e para entender quando essas pessoas estarão
disponíveis.

Identificando as dependências
cruzadas entre os projetos
Dependências entre atividades e produtos de diferentes projetos geralmente não
são identificadas quando as equipes de projeto permanecem isoladas. Considere
cuidadosamente os trabalhos de outros projetos que estão relacionados com seu
próprio trabalho para identificar e documentar todos esses tipos de
relacionamentos e minimizar as chances de atrasos não planejados.

Evitando conflitos sobre demanda de

recursos
Quando projetos diferentes exigem as mesmas pessoas e recursos durante o
mesmo período de tempo, os recursos geralmente acabam sendo excessivamente
alocados. Às vezes, essas alocações excessivas ocorrem porque as pessoas em um
projeto não estão cientes de que as pessoas em outros projetos possuem
necessidades semelhantes de recursos; outras vezes elas acontecem quando cada
gerente de projetos acha irredutivelmente que seu projeto é o mais importante.

Em ambos os casos, uma comunicação frequente e com antecedência pode ajudar

a resolver ou até mesmo evitar tais situações.

Tenha o seguinte em mente quando estiver gerenciando recursos humanos em

um ambiente com múltiplos projetos:

 Faça o lobby no sentido de manter os registros dos compromissos e os

lançamentos de horas de todas as pessoas trabalhando em múltiplos
projetos em um único software para fazer com que a identificação e a
resolução de conflitos sejam mais fáceis.
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  Desenvolva as atribuições de recursos humanos para
todos os projetos ao mesmo tempo para que os
gerentes de projeto possam rapidamente identificar
todos os conflitos e resolvê-los de acordo com as
prioridades corretas.
 Leve em conta o efeito que a alternância entre os
projetos pode ter sobre a produtividade de uma
pessoa.
 Quando possível, atribua pessoas a projetos em
períodos contíguos de tempo, em vez de alterná-las
frequentemente entre um projeto e outro. Reconheça
que a produtividade e a eficiência de uma pessoa caem
quando ela troca de atribuições com frequência.

Faça o seguinte quando planejar o uso de recursos que não os recursos

humanos:

 Faça consultas com pessoas em outros projetos que estejam

fazendo trabalhos similares ao seu para ver se elas precisam de
alguns dos mesmos recursos durante os mesmos períodos de
tempo. Se você descobrir que algumas pessoas irão, trabalhe
junto para preparar um cronograma de uso dos recursos que
ofereça o suporte necessário para ambos, ao mesmo tempo em
que não reserva o recurso por mais tempo que o disponível.
 Se você descobrir que outros projetos precisam de um
determinado recurso em particular no mesmo período de
tempo que você, veja se você consegue tirar vantagem da
economia de escala.

“ “O planejamento não é uma tentativa de predizer

o que vai acontecer. O planejamento é um
instrumento para raciocinar agora, sobre que
trabalhos e ações serão necessários hoje, para
merecermos um futuro. O produto final do

”
planejamento não é a informação: é sempre o
trabalho.”
- Peter Drucker
Endereçando riscos em um ambiente
com múltiplos projetos
Preparar-se de forma efetiva para qualquer tipo de projeto exige que você faça
uma previsão das coisas que podem não acontecer de acordo com o plano, de
modo a estar preparado para lidar com elas de forma imediata e efetiva caso elas
ocorram. No entanto, alguns aspectos de um ambiente com múltiplos projetos
são mais prováveis de provocar ocorrências inesperadas em seu projeto. Você
deve considerar sempre os potenciais impactos em sua avaliação sobre
gerenciamento de riscos.
Um fator de risco é uma situação que pode provocar um ou mais riscos no
projeto. Considere os possíveis fatores de risco a seguir quando estiver
considerando os riscos em potencial em um ambiente com múltiplos projetos:

 A quantidade de membros de sua equipe que estão trabalhando em

mais de um projeto durante o mesmo período de tempo.
 A quantidade de diferentes projetos nos quais os membros de sua
equipe estão trabalhando
 A quantidade de projetos que você está executando para o mesmo
cliente
 Os recursos (além de humanos) que estão sendo usados por diferentes
projetos durante o mesmo período de tempo
 A quantidade de projetos utilizando cada recurso
 A quantidade de outros projetos com os quais seu público-alvo está
envolvido
 A quantidade de outros projetos que fazem parte da mesma iniciativa
geral da qual seu projeto faz parte
 A quantidade de dependências entre as atividades de seu projeto e as
de outros projetos

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 CAPITULO II

DOMINANDO A
INICIAÇÃO COM
MÚLTIPLOS PROJETOS

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 Você tem a oportunidade de evidenciar seu projeto na cabeça dos membros da
equipe e do público-alvo do projeto assim que o mesmo começa oficialmente.
Esta seção sugere como você pode reconfirmar e formalizar as atribuições dos
membros de sua equipe, criar uma identidade para sua equipe de projeto e focar
e anunciar seu projeto para a organização.

Formalizando os compromissos com

recurso
Quando uma pessoa participa como um membro de equipe em dois ou mais
projetos, ela tem uma competição mais acirrada pelo seu tempo, tanto no início
quanto nos momentos em que ocorrem eventos inesperados. Se o projeto tiver
gerentes diferentes, a competição pode ser mais intensa ainda, isso porque cada
gerente estará mais preocupado com seu próprio projeto. Essa situação exigem
que os gerentes e os membros da equipe de diferentes projetos mantenham
relacionamentos colaborativos e profissionais e considerem as necessidade de
todos os projetos quando surgirem conflitos de recursos para alcançar soluções
que ofereçam os melhores benefícios totais para a organização.

Preparar acordos de solicitação de serviço por escrito ou por meio eletrônico (via
e-mail ou via software de gerenciamento de projeto) para todos os membros da
equipe pode deixar mais claro o nível e os momentos exatos de seus
compromissos e evidenciar qualquer conflito existente. Um ponto importante de
atenção e não deixar que um recursos esteja alocado em nenhum período de
diferentes projetos. Nesse aspecto um software de gerenciamento de projeto
pode te ajudar a identificar gargalos e super alocação. No Project Builder é
possível pesquisar a disponibilidade de cada recurso do projeto antes de envolve-
lo em um novo projeto.

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 Para estimular as pessoas apropriadas a ler e se comprometer com esses acordos,
inclua os seguintes compromisso na solicitação de serviço:

 A pessoa se compromete no período necessário para produzir a entrega

 O Superior funcional imediato desta pessoa aprova esse compromisso
 O gerente de projeto fica ciente das obrigações com demais atividades e
projetos
 Qualquer outra pessoa que possa estar envolvida em decisões relativas à
alocação de pessoas

Quando você estiver contemplando mudanças nos compromissos de uma pessoa

em relação ao seu projeto, certifique-se de coordenar com os gerente de todos os
demais projetos desta pessoa. Quando fizer as alterações, atualize o acordo de
solicitação de serviços existente e compartilhe-o com todas as pessoas envolvidas.

Criando a equipe de projetos

Existem quatro questões essenciais que um gerente de projetos deve endereçar
aos membros de uma nova equipe de projetos:
 Objetivos
 Papeis
 Processo
 Relacionamentos

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 Se as pessoas já trabalharam juntas antes, podem achar que não precisam rever
algumas destas questões. No entanto, para ser efetiva, a equipe deve considerar
cada uma delas no contexto atual.

Preste uma atenção especial aos seguintes itens quando estiver endereçando
estas questões;

 Identifique claramente os objetivos individuais de cada projeto em

que as pessoas estão trabalhando. Se os projetos fazem parte de uma
iniciativa em comum, descreva os aspectos especiais e únicos de cada
projeto e como os esforços combinados ajudarão a atingir os objetivos
globais.

 Estimule os membro da equipe a considerar como cada projeto pode

especificamente ajudá-los a atingir suas metas pessoais. Pelo fato de
parte do público-alvo e/ou do trabalho certamente ser diferente para
cada projeto, cada um dos projetos provavelmente vai oferecer
oportunidade especiais e únicas.

 Deixe claro os papéis e responsabilidade que cada membro da equipe

vai assumir em cada um dos projeto. Mesmo que parte do trabalho
seja similar, a pessoa pode não dar suporte ao trabalho
necessariamente da mesma maneira em todos os projeto.
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  Crie processos para comunicação, tomada de decisão e resolução de
conflitos que permitam a interação com as pessoas de outros projetos
relacionados. Incentive as pessoas de diferentes projetos a
compartilhar informações umas com as outras, isso pode ajudar a evitar
potenciais desacordos antes que eles ocorram e resultar em soluções
melhores e mais rápidas para os problemas quando estes surgirem.

 Para cada projeto, estabeleça procedimentos para escalar destinados a

lidar com conflitos que os membros da equipe não consigam resolver
por conta própria. Ter procedimentos definidos a serem seguidos
quando pessoas em diferente projetos não conseguem resolver uma
questão por conta própria, pode resultar em soluções mais rápidas com
menos chance de restar animosidades pessoais.

Introduzindo o projeto para a

organização
Frequentemente quando diversos projetos com membros de equipe em comum
são iniciados ao mesmo tempo, a separação entre eles se torna indistinta aos
olhos dos membros da equipe e da organização.

Para estabelecer identidades individuais para múltiplos projetos que possuem

componentes similares ou que se sobrepõem faça o seguinte:

 Apresente cada projeto separadamente, através de reuniões pontuais,

em partes distintas e fechadas na mesma reunião ou em diferentes
anúncios por escrito. Em primeiro lugar, discuta todos os aspectos do
projeto e depois identifique os relacionamentos com qualquer outro
projeto.
 Comunique-se separadamente com cada integrante do público-alvo
que está participando de mais de um projeto e enfatize a importância
de contribuição dos mesmo em cada projeto. Identifique qualquer área
de sobreposição ou pendência entre os diferentes projetos e explique
como será feita a coordenação. Além disso, enfatize por que é
importante que o público-alvo trate os projetos como entidades
separadas, em vez de um esforço com múltiplas facetas.

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 CAPITULO III

EXECUTANDO OS
PROJETOS

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 Planejar e preparar um projeto define o palco para o sucesso desta iniciativa, no
entanto você atinge o verdadeiro sucesso somente se colocar o plano em ação.
Vamos ver três atividades que você precisa executar efetivamente e
consistentemente enquanto trabalha em todos os seus projetos.

Detalhando para ter atividade

diárias bem-sucedidas
Enquanto desenvolve o cronograma do projeto, você decide a duração de cada
atividade. No entanto, para otimizar suas chances de terminar todas as atividades
que estão planejadas para o mesmo período, você precisa especificar as
atividades e o cronograma das atividades para cada dia com detalhes.

Ao gerenciar múltiplos projetos, onde mais forças independentes estão

empurrando pessoas e recursos em direções diferentes, considere os seguintes
itens em maiores detalhe do que consideraria para um único projeto quando
estiver definindo suas prioridades diárias:

 Dependências entre atividades de mais baixo nível: a ordem na qual

você executa as sub-partes de uma atividade.

 Disponibilidade das pessoas: Alocação dos recursos em diferentes

projetos, não esquecendo da rotina operacional já existente desta
pessoa.

 Disponibilidade de outros recursos: Sala de reunião, instalações físicas,

equipamentos e outros recursos necessários para execução das
atividades estarão sendo disputados por outras pessoas da empresa.

 Riscos do projeto: as chances de que a atividade possa durar mais,

exigir mais recursos ou diferentes recursos ou não produzir os
resultados desejados

Além disso, minimize a alternância entre atividades desnecessárias (mudar de

uma atividade para outra em curtos períodos de tempo), uma pratica que
aumenta a quantidade total de tempo para completar uma atividade.

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 Prepare os seguintes itens diariamente para dar suporte ao planejamento do
trabalho:

Uma lista do que fazer. Prepare uma lista das atividades que você quer executar,
organizadas da mais alta prioridade para a menor prioridade. Utilizando um
software de gestão de projetos, como o Project Builder, essa lista é atualizada
automaticamente pelo sistema. Chamamos ela de página de foco.

Exemplo:

Uma agenda diária: um registro das horas especificas para começar e terminar
cada atividade da lista, assim como um controle do que foi executado, iniciado e
concluído. Novamente um software de gerenciamento de projetos pode
automatizar todo esse processo. Funções como timesheet, notificações e
cronograma, tornam a criação da agenda muito mais fácil e simples.

Caso você não tenha um software de gestão de projetos essa planilha podem
te ajudar a controlar a lista de atividades em seu computador. Mesmo
não sendo a melhor opção, basta certificar-se de atualizá-las todos os dias e segui-
las religiosamente.

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Gerando relatórios sobre o progresso
À medida que os projetos se desdobram, as pessoas frequentemente se perdem
no meio de determinadas prioridades momentâneas e perdem o foco sobre como
todas as peças se encaixam juntas. Relatórios periódicos sobre o progresso são
especialmente importantes em um ambiente com múltiplos projetos para lembrar
as pessoas envolvidas em projetos relacionados atualizadas em relação ao
progresso e a qualquer alteração nos projetos sobre os quais elas dependem ou
dão suporte.

Quando existir dependências e ligações entre projetos separados, siga estas

recomendações para gerar relatórios sobre o progresso do projeto:

 Compartilhe informações sobre o progresso de cada atividade com

todos os projetos que dependem dos resultados das mesmas.
 Obtenha e compartilhe com sua equipe qualquer informação sobre as
atividades de projetos externos que afetam seu projeto.
 Reforce junto à sua equipe os resultados únicos de seu projeto e esforço
especial que ele representa.
 Se o seu projeto faz parte de uma iniciativa mais ampla, discuta
continuamente como as outras partes estão progredindo e como seu
projeto suporta ou é dependente desses outros projetos.

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 Gerenciando alterações
Avaliar o impacto de alteração propostas e informar as pessoas apropriadas
quando as alterações serão feitas, pode ser uma tarefa que consome tempo em
qualquer projeto. É desafiador principalmente em um ambiente com múltiplos
projetos, isso porque mais pessoas estão envolvidas e pode ser mais difícil
encontrar maneiras mais efetivas, eficientes e pontuais para envolvê-las.

Quando estiver avaliando uma alteração em potencial em um ambiente com

múltiplos projetos será necessário avaliar seu impacto nos demais projetos,
compartilhe uma descrição por escrito desta alteração com todas as pessoas
responsáveis por atividades relacionadas em outros projetos.

Aproveitando oportunidades
Quando múltiplos projetos implicam atividades similares, exigem pessoas com
conhecimentos específicos ou usam recursos similares, você pode geralmente
economizar tempo e dinheiro e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade geral do
trabalho. Um pequeno planejamento prévio e uma certa coordenação contínua é
tudo que você precisa. Essa seção pode te ajudar.

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 Planejando-se para atividades
similares
Se vários projetos incluem a mesma atividade, considere um planejamento
coordenado. Por exemplo, você pode fazer sessões em conjunto com
representantes de cada equipe de projeto para detalhar os elementos da
atividade e estimar o tempo e os recursos necessários. Se for viável, desenvolva
um único plano para esta atividade, de modo que todos os projetos relacionados
possam então serem incorporados em seus planos. No mínimo, estimule as
equipes a revisar e considerar o uso de partes de outros planos para mesma
atividade.

Quando coordena os planos para atividades em comum, você:

 Melhora a qualidade do plano para o projeto corrente ao obter

contribuições criativas e um grupo maior de pessoas experientes
 Reduz o tempo para preparar os planos
 Desenvolve um conhecimento que melhora a qualidade e reduz o
tempo para planejar projetos futuros com atividades similares

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 CAPITULO IV

TIRANDO VANTAGENS DO
AMBIENTE DE MÚLTIPLOS
PROJETOS

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 Aproveitar a economia de escala se refere a ter benefícios como resultado de
trabalhar em um escopo mais amplo. Por exemplo, é pagar menos por um item
quando você compra 4.000 itens em relação a comprar apenas 400. Se de 40
empresas cada uma quisesse comprar 400 desses itens, cada uma delas poderia
obter seus itens por um preço menor se colocassem juntas em uma ordem de
4.000, no lugar de 40 ordens separadas de 400. No extremo, às vezes vários
projetos trabalhando juntos podem adquirir um recurso que nenhum deles
trabalhando sozinho seria capaz de comprar.

Quando você identificar uma situação onde existe uma possiblidade de unir
forças, faça seguinte:

 Identifique os projetos que podem usar o recurso.

 Determine a diferença no custo ao usar o recurso separadamente em relação
a usá-lo em um plano coordenado.
 Determine a quantidade de modo a maximizar o uso de recurso no menor
período de tempo.
 Agende as atividade de modo a maximizar o uso do recurso no menor período
de tempo.
 Atribua a responsabilidade pela obtenção e coordenação do uso do recursos.

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 CAPITULO V

USANDO SOFTWARE DE
FORMA EFETIVA EM UM
AMBIENTE DE MÚLTIPLOS
PROJETOS

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 Em um ambiente de múltiplos projetos gerenciar projetos de forma efetiva exige
sistemas e procedimentos que ajudam as pessoas a trabalhar juntas, para alcançar
objetivos comuns. Uma parte principal do gerenciamento de projetos é a
informação – obtê-la, armazená-la, analisar informações e compartilhá-las.
Quanto aos membros da equipe, mais do que concluir atividades é necessário
colaborar, interagir e motivar. No entanto, a chave para uma gestão de projetos
bem sucedida é usar essa informação para orientar e estimular o desempenho das
pessoas.

Avanços tecnológicos oferecem meios mais produtivos e fáceis para lidar com
informações. Por exemplo, software de gerenciamento de projetos como o Project
Builder, que ajuda empresas de todo o tamanho nos processos de gestão de
projetos, permitindo armazenar e analisar informações e depois apresentar os
resultados em formatos profissionais e e-mail automáticos, que simplificam a
comunicação além de centralizar tudo em um só lugar.

Porem, a tecnologia sozinha não consegue estimular o desempenho de um equipe

focada e comprometida. Na verdade, contar excessivamente com a tecnologia
atual pode resultar em moral baixa, membros da equipe confusos e
desorganizados e desempenho geral inferior. Este capitulo orienta para o uso de
tecnologia nas atividades que são bem administras através dela.

Usando software de forma efetiva

A primeira grande tarefa para quem ainda não tem um software de
gerenciamento de projetos é escolher a solução que melhor lhe atende. Quando
criamos o Project Builder buscamos resolver um problema nosso, trabalhar com
equipes geograficamente distribuídas, de maneira simples, fortalecendo a
comunicação e criando a integração entre os diferentes planos, estratégico, tático
e operacional. Para quem está com dificuldade nesse processo de seleção criamos
dois artigos que podem ajudar:

 Como escolher um software de gestão de projetos - http://goo.gl/dKgbLs

 10 dicas para ter o melhor software de gerenciamento de projetos -
http://goo.gl/2jY6K2

Os softwares atuais para análise especialista e geração de relatórios parecem tão

bons que você pode se sentir tentado a acreditar que você não precisará fazer

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS – PROJECT BUILDER

 mais nada para atingir o sucesso de seu projeto. No entanto, embora funcione
efetivamente e eficientemente, ele não consegue executar as seguintes tarefas
essenciais:

Tomar Decisões – Mesmo trazendo ricas informações e análises sobre a evolução

de suas atividades, probabilidade e impacto de cada ocorrência, a decisão final é
do gerente de projetos. Bons software fornecem subsídios para essa decisão, mas
no final é necessário uma reflexão para a definição do melhor caminho.

Criar e manter relacionamentos interpessoais dinâmicos. Apesar da facilidade

criada na automatização da comunicação, os meios digitais não alimentam
relacionamentos pessoais de proximidade e confiança. Nada substitui um
telefone, uma reunião ou uma conversa no café para identificar oportunidades e
crises à caminho.

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 NA PRÁTICA
Para colocar as dicas em prática, esteja atento às novidades
se tratando de definição de indicadores de desempenho,
além de contar com softwares eficientes e uma equipe bem
treinada.

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de Projetos, conseguindo assim resultados reais e permanentes
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principais:

Temos um software completo e integrado para facilitar o

gerenciamento de projetos, programas e portfólios da sua
organização, independentemente do porte e setor de atuação. O
Project Builder permite gerenciar em uma única ferramenta todas
as ações de sua empresa, do nível estratégico até o operacional,
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