A Cultura Organizacional em uma Organização Pública: Aspectos Norteadores para o

Seu Gerenciamento.

Autoria: Celia Cristina Zago, Kátia Virgínia Ayres, Edi Luiz Zulian Vedana, Petrônio de
Oliveira Sá

Resumo
Este artigo apresenta os resultados de um estudo sobre a Cultura Organizacional vigente na
Secretaria de Saúde de um Estado da Região Nordeste. A pesquisa fundamenta-se no modelo
proposto por Zago (2000). Para a análise quanti-qualitativa dos dados, foram adotadas
técnicas da estatística descritiva e a análise categorial de conteúdo. Dentre as características
culturais levantadas destacam-se: supremacia dos critérios políticos sobre a meritocracia na
valorização dos servidores; falta de um norte gerencial mais consistente; conservadorismo;
centralização na tomada de decisões; desarticulação entre os diversos setores; e
descontinuidade. Características positivas importantes são evidenciadas, tais como: a crença
no potencial dos funcionários e na possibilidade de melhorias na Instituição; e o orgulho que
os membros organizacionais sentem por trabalharem na instituição. A cultura da Secretaria
estudada pode, então, ser caracterizada como Híbrida, variando entre os perfis “Político e de
Poder” e “Burocrático”. Os indicadores apontados podem servir de base para a definição de
quais comportamentos devem ser reforçados ou modificados para a consolidação estratégica
da cultura desejável que dê sustentação ao cumprimento da missão organizacional.

I – INTRODUÇÃO

A Secretaria Estadual de Saúde (SES), objeto deste estudo, ao assumir as funções de Gestora
Estadual do Sistema Único de Saúde (SUS), definidas pela Norma Operacional Básica (NOB-
SUS 01/96), vem enfrentando uma série de desafios, entre eles podem-se destacar: a condução
da política de saúde no âmbito Estadual, e a promoção de condições para que os municípios
do Estado assumam a gestão dos serviços de saúde.
O desenvolvimento institucional da SES depende, entre outras coisas, dos recursos físicos,
materiais, financeiros e intelectuais disponíveis, e, principalmente do esforço participativo e
contínuo de todos os seus colaboradores, o que pode, ou não, ser uma característica da sua
cultura organizacional.
A cultura organizacional expressa a identidade da organização enquanto representa o
imaginário coletivo dos seus membros, o qual, reconhecidamente influencia os seus
comportamentos e, em última instância, os resultados organizacionais.
Uma pesquisa sobre Cultura Organizacional é um levantamento amplo, através do qual
procura-se conhecer a imagem que os colaboradores da organização têm sobre a realidade
organizacional.
Atualmente, não se pode conceber administrar qualquer organização sem uma base sólida de
informações. Ao mesmo tempo, o determinismo que a cultura organizacional pode oferecer
para o gerenciamento e eficácia dos propósitos institucionais da Secretaria de Saúde justifica a
relevância de seu estudo e diagnóstico, como forma de se detectar até que ponto ela pode ser
vista como um fator restritivo ou facilitador para seu desenvolvimento. Esses estudos
propiciam, também, maior clareza a respeito da vida organizacional, promovendo uma
reflexão mais crítica sobre as idéias, normas, valores, enfim, sobre a realidade social. Sua
compreensão pode contribuir decisivamente para o debate de acadêmicos e profissionais de
gestão sobre a capacidade das organizações de se adaptarem, com a agilidade necessária e de
forma consistente, às transformações impostas pelo seu ambiente de inserção.
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Ao pesquisador, cabe escolher um foco (MARTIN, 1992) ou tentar agregar os vários modos
de se ver as culturas nas organizações (MEYERSON e MARTIN, 1987). Essa ação torna-se
essencial ao desenvolvimento de estudos sobre essa temática, visto que a cultura
organizacional não se pode “dominar enquanto objeto de análise, mas, no máximo, inferir e
configurar” (FISCHER et al., 1993, p. 21) para tentar melhor compreender as organizações e
as pessoas que nelas estão inseridas.
Para a SES, o diagnóstico da cultura organizacional é uma importante ferramenta gerencial, à
medida que pode identificar a congruência entre os comportamentos e pensamentos reais e
desejáveis dos membros organizacionais, diante dos propósitos institucionais da Secretaria da
Saúde. Nesse sentido, o presente estudo teve como objetivo geral, diagnosticar a cultura
organizacional da Secretaria Estadual de Saúde, de um estado do Nordeste, por meio da
análise da sua realidade organizacional na percepção dos seus colaboradores, como um
suporte para a avaliação da congruência entre a cultura e os objetivos organizacionais,
visando à sustentação de tomadas de decisões quanto ao seu gerenciamento.

II - FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1 - O significado de cultura organizacional

Tornou-se unânime entre os autores da Administração a evocação da importância da cultura
organizacional para a ação gerencial e estratégica das organizações.
O fundamento dos estudos sobre a cultura organizacional encontra raízes na antropologia
social que explicam o fenômeno “cultura” como sendo de construção social, que traz como
principal característica o fato de ser adquirida pela tradição (POLANYI, 1996),
compartilhada, cumulativa, estrutural e simbólica por natureza. Isso porque todo grupo, ao
buscar integração com o meio em que vive, acumula um repertório de experiências e de
respostas adequadas que se solidificam como sendo suas opções de comportamentos.
O conjunto de características comuns e comportamentos peculiares de um grupo, organização,
ou sociedade, historicamente adquirido através da convivência e das experiências comuns dos
seus membros na construção social da realidade, consolida modelos mentais coletivos que
distinguem seus membros e lhes dão identidade, denominado de “cultura”. Como ressalta
Maturana (1988, p. 60) O mundo em comum somente surge na comunidade do viver.
O sociólogo francês Emile Durkheim (apud MORGAN, 1996) explica que o desenvolvimento
das sociedades organizacionais cria padrões mais fragmentados e diferenciados de crenças e
práticas baseadas na estrutura ocupacional, tomando o lugar dos padrões tradicionais de
ordem social, em termos de idéias comuns, valores e crenças (MORGAN, 1996). Esse
fenômeno é entendido como sendo a cultura organizacional. (FLEURY e FLEURY, 1997;
MORGAN, 1996; SCHEIN, 1985).
Sendo um fenômeno social, entende-se que a cultura organizacional é composta por
numerosas variáveis relacionadas entre si e é modelada pelo somatório das cognições e
vivências técnicas, administrativas, políticas, estratégicas, táticas, misturadas às cargas
psicossociais, que justapõem fatores humanos individuais, relacionamentos grupais,
interpessoais formais e informais (TORQUATO, 1991).
As relações dessas variáveis podem levar a uma grande diversidade de combinações que
tecem um perfil único para cada grupo ou comunidade, que se solidifica como a estrutura de
caráter cognitivo que lhe aufere identidade nas suas relações com o meio externo e interno.
Como afirma Tavares (1991, p.58), a noção de cultura organizacional resgata a idéia de
identidade, de distinção, enfim, daqueles caracteres que particularizam e distinguem uma
organização da outra.
O conceito de cultura organizacional criado por Schein (1985) tem sido base para muitos
autores ao tratarem sobre o assunto. O autor defende que a cultura representa o nível mais
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profundo e inconsciente de pressupostos e crenças compartilhadas pelos membros de uma

organização. E a define como sendo:
um conjunto padrão de suposições básicas que o grupo inventou, descobriu, ou
desenvolveu ao aprender a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, então, ser
ensinado aos novos membros o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação
a esses problemas (SCHEIN,1985, p.9).
Através de uma revisão da bibliografia a respeito do tema, Zago (2000) destaca os vários
aspectos conceituais cognitivos extraídos de algumas tentativas de conceituar cultura
organizacional, tais como: “valores”; “crenças”, “conhecimentos/cognições”, “pressupostos”,
“significados” e “suposições” que ratificam o significado da cultura organizacional como
mapas mentais, conforme o expressado por Hedberg (1981, p.32) “Organizações não têm
cérebro, mas possuem sistemas cognitivos e memórias… Membros vêm e vão, e a liderança
muda, mas a memória da organização preserva certos comportamentos, mapas mentais,
normas e valores que se preservam no tempo”. E como modelos mentais coletivos, conforme
é expresso por Zago (2000):
Cultura organizacional é o modo de ser de uma organização.[...] (a cultura) é
conformada pelos modelos mentais coletivos, consolidados através da experiência e
convivência comum dos atores organizacionais no seu âmbito específico, e que dão
configuração para a sua interpretação e expressão de identidade enquanto
organização. [...] Assim, o que muitos autores definem como cultura (cultos,
comportamentos, mitos, histórias e heróis), é, em verdade, expressões da cultura, e
não a própria.

È possível encontrar validação dessa idéia em Morgan (1996) quando coloca que se pode
entender a cultura observando o funcionamento do dia a dia do grupo e seus comportamentos
expressados através dos padrões de interação, linguagem, imagens e temas explorados nas
conversas, rituais da rotina diária e pelo entendimento da história, que justifica a maneira pela
qual as coisas são feitas. E em Appelbaum e Grigore (1997) que explicam que identidade de
uma organização se expressa no seu perfil de negócios, nas suas ações, nas tecnologias que
adota; ou seja, em sua estrutura, que fundamenta o resultado de um processo evolutivo de
escolhas específicas das organizações baseadas em seus conhecimentos e valores.
Pode-se, portanto, inferir que a cultura na organização delineia a sua identidade que, por sua
vez, orienta os significados organizacionais como um fenômeno interpretativo que, para
Varela, é a chave central de todos os fenômenos cognitivos naturais, incluindo a vida real
(VARELA apud MATURANA e VARELA, 1997, p.48).
O senso de identidade ou sensemaking (WEICH, 1995) atribui à organização um fio
holográfico, onde o todo representa as partes e as partes representam o todo. Pode-se, então,
entender que a cultura caracteriza-se por ser a solidificação da identidade da organização e,
com isso, constitui-se na base de orientação para as percepções e ações na organização,
diferindo, portanto, da visão de cultura como uma unificação de pensamentos e ações.
Pelo exposto, destaca-se o processo de causalidade entre comportamento e cultura ao se
afirmar que a cultura norteia os comportamentos e é por eles consolidada. Zago (2000),
explica essa relação de causalidade tendo como base os fundamentos do Behaviors Based
Modell – BBM, de Pinheiro de Lima e Lezana (1999), o qual define que os comportamentos
humanos (individuais e coletivos) são sustentados pelos conhecimentos, necessidades, valores
e habilidades, assim conceituados:
-Necessidades organizacionais: são construídas baseadas na demanda interna e externa e
guiam a ação coletiva.
-Valores organizacionais: representam um conjunto de princípios relacionados à ação
individual e coletiva como um todo e estão embutidos em todos os processos de decisão.
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-Habilidades organizacionais: representam a facilidade de desenvolvimento de recursos e

capacidades nas atividades e processos.
-Conhecimentos organizacionais: conjunto compartilhado de crenças de indivíduos de um
grupo a respeito do entendimento das relações causais de um determinado fenômeno.
Assim, de acordo com Zago (2000 p. 100)
-As necessidades se constituem no aspecto detonador do comportamento e buscam
sempre a motilidade.
-Os conhecimentos e as habilidades serão os fatores que propiciarão o desequilíbrio
e propiciarão a alteração no quadro de necessidades ou das formas de satisfazê-las, ao
mesmo tempo em que podem ser os instrumentos para a sua satisfação,
transformando-a em movimento.
-Os valores atuam como uma ‘legislação interna’ que nortearão a satisfação das
necessidades em consonância com os padrões sociais estabelecidos.

2.2 - Modelos de diagnóstico de cultura organizacional

Como dito, a literatura mostra unanimidade no destaque da cultura organizacional como fator
determinante e estratégico para a sobrevivência ou sustentabilidade das organizações. Mostra
também alguns modelos que propiciam o diagnóstico de sua tipologia como os de Berne
(1966); Handy (1978), Sethia e Glinow (1978); Deal e Kennedy (1982); Quinn e Kimberly
(1984); Trompeneaars (1994); Hofstede(1997) citados por Rodrigues (2002).
Entretanto, como explica Zago (2000), esses modelos mostram-se eficientes para ambientes
estáticos, haja vista que se preocupam com a caracterização da cultura organizacional como
ela se apresenta – como uma fotografia, sem, contudo, oferecer sustentação para o seu
gerenciamento. Condição imprescindível para ambientes em mudanças e que requerem
flexibilidade.
Fundamenta-se, pois, este trabalho, no modelo proposto pela referida autora, denominado de
Modelo de Arquitetura da Cultura Organizacional – MARCO, o qual explica que os
comportamentos do grupo social consolidam a cultura, e esta, por sua vez, orienta os
comportamentos dos membros desse grupo e lhes dão identidade.
Com esses pressupostos, este trabalho apresenta o estudo da cultura da Secretaria de Saúde,
através da percepção dos seus membros.

2.3 - A cultura das organizações públicas.

Partindo do pressuposto de que o formato da cultura organizacional é condicionado à história
e às estruturas de cada organização, pode-se afirmar que as organizações públicas apresentam
especificidades em relação às organizações do segundo e terceiro setores. Entretanto,
analisando estudos sobre a cultura das organizações públicas consegue-se detectar perfis
diferenciados entre as mesmas, que permitem uma categorização dos quatro perfis, a seguir
definidos.
-Perfil 1 - Cultura política ou de poder: predomínio do critério político em suas decisões.
De acordo com a prevalência de suas características pode ser classificada como: clientelismo,
protecionismo, patrimonialismo, personalismo, individualismo, paternalismo, legalismo,
impunidade, sigilismo e descontinuísmo. (ENAP,2000; VAITSMAN, 2001; PACHECO,
2002).
Segundo estudos do ENAP (2000) este é o perfil da maioria das instituições públicas
brasileiras cuja configuração mostra o predomínio do apadrinhamento político, as relações de
favorecimento pessoal e os privilégios que contornam as normas formalmente instituídas.
Suas principais conseqüências, segundo Vaitsman (2001), são a desconfiança, iniqüidade e a
injustiça que produz frustração em relação aos projetos pessoais e profissionais, levando à
desmotivação e dificultando a formação de expectativas positivas em relação às possibilidades
de mudança.
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-Perfil 2 - Cultura Burocrática: Fundamentada nos princípios de Max Weber, onde se

privilegia a hierarquia, o desempenho, o universalismo e a meritocracia técnica. Esse perfil
cultural tem sido defendido por muitos autores como sendo o ideal para a gestão dos serviços
públicos até como forma de neutralizar os efeitos negativos da cultura política e de poder. De
acordo com Pacheco (2002) constata-se essa tendência nas práticas e cultura do setor público
brasileiro (esfera federal) a partir da reforma gerencial iniciada em 1995, podendo ser
percebida uma prática crescente nos últimos governos onde os mais altos cargos de direção
(ministros) e, principalmente os de primeiro nível gerencial, estão sendo ocupados por
funcionários públicos de carreira ou aposentados do setor público.
-Perfil 3 - Cultura Compreensiva - Social/cCidadania - Traz como peculiaridade o
tratamento compreensivo ao cidadão, havendo um deslocamento do modelo de cultura
administrativa, de fundo weberiano clássico, para uma cultura voltada para o cidadão. Costa
(2001) defende que este é o perfil cultural necessário para o atendimento às novas exigências
da gestão pública derivadas da Reforma do Estado e as novas necessidades e aspirações da
sociedade.
-Perfil 4 – Cultura Híbrida – apresenta-se como uma síntese entre os dois primeiros perfis,
ao se considerar que para alguns autores a Meritocracia pode não ser suficiente para atender a
responsabilidade política inerentes aos decisores de alto escalão, cujos critérios utilizados para
a nomeação não são apenas técnicos (reputação e expertise no seu campo específico de
atuação e conhecimento dos processos operacionais da área) (SHNEIDER, 1991 apud
PACHECO, 2002), mas também são considerados a Representatividade (de partidos políticos,
grupos de interesse ou arranjos federativos e critérios geográficos) e o critério da Confiança
(lealdade pessoal e afinidade entre o nomeado e o nomeador, sustentada na maior parte das
vezes em experiência prévia de trabalho conjunto). (PACHECO, 2002)
É importante ressaltar que essa categorização flexibiliza-se num continuum no qual as
organizações públicas se enquadram com maior ou menor intensidade em cada um dos perfis
mencionados.

2.4 - Organizações Públicas de Saúde

O setor de saúde no Brasil, impulsionado por princípios democratizantes e de eqüidade, que
conformam a base do chamado movimento da reforma sanitária, vem buscando propostas
inovadoras quanto aos seus modelos de assistência e gestão. As mudanças nas organizações
de saúde implicam em aspectos relativos à organização da assistência, sua humanização e a
busca de maiores níveis de responsabilidade institucional para com seus resultados.
(AZEVEDO,2000)
Por ser tido como um dos sistemas mais complexos da sociedade contemporânea, os
dirigentes se submetem a pressões externas de toda natureza e as novas regulamentações
governamentais, em um quadro de grandes ambigüidades quanto a políticas e relativa abertura
do processo decisório. Sofrem, assim, influência de grande número de grupos de interesse e
estão submetidos às instabilidades das coalizões políticas (GOODWIN, 2000 apud
AZEVEDO, 2000.)

III - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Apesar de todos os setores da SES terem objetivos comuns, voltados para a promoção da
saúde e bem estar da população de acordo com as políticas de saúde do Estado, pode-se
afirmar que cada órgão se distingue do outro pela sua própria composição que envolve
experiências, valores, necessidades, conhecimentos e savoir faire específicos, dando-lhes,
também, especificidades culturais. Laraia (1989) explica que, quando considerado o grupo
humano no âmbito organizacional, e seguindo o pensamento da abordagem evolucionista, que
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propõe que as culturas podem se desenvolver por caminhos próprios a partir de diferentes
eventos históricos que experimentou, pode-se admitir que setores que possuam objetivos
específicos e se localizem em espaços organizacionais distintos possuem experiências,
história e interesses próprios; constroem estruturas e adotam tecnologias e processos de
trabalho singulares e, por conseguinte, seus membros desenvolvem conhecimentos,
habilidades, necessidades e valores peculiares.
Por esse motivo, este estudo considerou como universo da pesquisa os atores organizacionais
que se concentram na sede da administração da SES, sendo que, num próximo momento
poderão ser desenvolvidas outras pesquisas que tratem especificamente da cultura de cada um
dos outros órgãos pertencentes à estrutura da SES.
Em sua sede, a SES conta com a colaboração de cerca de 862 funcionários, sendo 701 deles
oriundos da própria secretaria e 174 advindos de outros órgãos. Esses servidores estão
alocados em 61 Coordenações, Núcleos e Setores e Programas Especiais.
O presente estudo, caracterizado como um Estudo de Caso, de natureza descritiva e
explicativa, procurou investigar a cultura do órgão de administração da SES de forma
generalizada, não analisando as informações em nível micro como departamentos e divisões.
Isto pode indicar que os resultados coletados podem não ser comungados por todos, haja vista
que uma das características da cultura organizacional é que a mesma é composta por
subculturas, mas que de forma geral consolidam uma cultura se destacando através das
características que se mostram mais dominantes. Alerta-se, portanto, para o fato de que a
cultura da Secretaria não é hegemônica.
Constituíram-se em participantes da pesquisa, 198 servidores efetivos. A amostra, não
probabilística, foi selecionada por acessibilidade, como classifica Vergara (2000).
Para a coleta dos dados foi utilizado um questionário estruturado em três partes, adapatado de
Zago (2000),, contendo 12 questões, abertas e fechadas, possibilitando a inclusão de métodos
de investigação quanti-qualitativos.
Na primeira parte, composta por cinco questões fechadas, buscou-se levantar os dados sócio-
demográficos e funcionais dos participantes. Na segunda parte, composta por quatro questões
de múltipla escolha e( escala do Tipo Likert (, com quatro pontos variando entre discordo
totalmente a concordo totalmente), objetivou-se avaliar características da cultura
organizacional, através da freqüência de respostas que se configuraram como dados
quantitativos; e, na terceira parte, foram apresentadas uma questão mista e duas questões
abertas, visando à avaliação das mudanças organizacionais e dos pontos fortes e fracos da
organização para um bom desempenho, que se configuraram como dados qualitativos. O
questionário foi aplicado aos participantes em seu próprio local de trabalho, de forma
individual ou coletiva, pela equipe envolvida no projeto, com a autorização dos chefes dos
diversos setores da Secretaria.
Para o desenvolvimento do estudo foram realizadas as seguintes etapas:
Etapa I – Fase preparatória - Para a realização da pesquisa, buscou-se, inicialmente, obter
listagens junto à SES, informações sobre a estrutura organizacional, o número e cargos dos
servidores de cada setor, e informações sobre os servidores cedidos à sede da SES por outros
órgãos. Com base nessas informações, foi calculada a amostra do estudo e planejadas a coleta
e a análise dos dados. O instrumento utilizado foi adaptado de Zago (2000), buscando
adequá-lo à realidade da organização em análise. Antes da sua aplicação, foi realizado um
estudo-piloto, com doze servidores, para a verificação da necessidade de
alterações/adaptações na redação e apresentação do instrumento. Não sendo constatadas
necessidades de mudanças, os instrumentos aplicados foram agregados à amostra final.
Etapa II –Abordagem/Sensibilização - Com o apoio de um dos Setores da SES, foi
preparado e enviado um ofício para todos os chefes, apresentando a pesquisa e os
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pesquisadores e pedindo a sua colaboração no sentido de permitir a coleta dos dados e

incentivar os seus colaboradores a responderem o questionário.
Etapa III – Coleta de Dados - Em cada setor, a equipe, após a devida apresentação e
autorização da chefia, dirigia-se aos funcionários, individualmente ou em pequenos grupos,
para informar o propósito da pesquisa e pedir a sua colaboração. A coleta realizou-se em
vários horários diferentes, buscando atingir um número maior de participantes.
Etapa IV – Tratamento e análise dos dados - Para a compilação e categorização dos dados
quantitativos (levantados através da primeira e segunda parte do instrumento de pesquisa),
foram utilizadas medidas da estatística descritiva simples (média e desvio padrão), com a
utilização do SPSS (Satatistical Packege for Social Sciences), versão 11.0, sendo que para a
interpretação qualitativa desses dados utilizou-se o método de Análise Categorial de Conteúdo
de Bardin (1977), à luz dos fundamentos teóricos deste trabalho; e o método proposto por
Minayo (2000), que busca entender o universo de significados, motivos, aspirações, crenças,
valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos
e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. A incidência
de respostas subsidiou o diagnóstico interpretativo.
A partir da metodologia adotada, apreenderam-se alguns traços culturais do grupo estudado.
São referências de valor, que se manifestaram de forma reincidente nos resultados das
entrevistas (contatos feitos informalmente para complementar e/ou esclarecer algumas
informações do questionário).

IV - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

1a. Parte – Dados Sócio-demográficos e Funcionais

Quanto ao perfil pessoal, a maioria dos participantes da pesquisa caracteriza-se por ser do
sexo feminino (69,7%), escolaridade de curso superior completo (64,9%) e faixa etária de 36
a 45 anos (43,6%), sendo 80,9% do total com idade igual ou superior a 36 anos.
No que se refere ao perfil funcional, encontrou-se um grande percentual de servidores com
tempo de serviço de menos de dois anos (26,6%), sendo 53,2% com até 11 anos de serviço na
Secretaria. Esse resultado pode ser justificado pela existência de 33,7% de servidores que
estão lotados na Secretaria da Saúde do Estado, mas são provenientes de outros órgãos
públicos federais, estaduais e municipais. Em relação aos cargos ocupados, 53,3% dos
respondentes têm cargo de nível superior, 42,6% nível médio e apenas 4,3% nível auxiliar.
Cabe destacar que, a despeito do esforço da equipe para localizar servidores de nível auxiliar,
só foi possível ter contato com oito deles.

2a. Parte – Cultura Organizacional

Quanto às questões abordadas no questionário, referentes às variáveis organizacionais que
expressam a cultura organizacional, por meio de uma escala do tipo Likert com quatro pontos,
que variava de discordo totalmente até concordo totalmente, obteve-se os resultados
apresentados nas Tabelas 1 a 4.
À luz dos fundamentos teóricos, considera-se que uma das dimensões que estruturam uma
cultura organizacional são as necessidades sentidas pelos membros que a compõem. Assim, a
análise dos dados expostos na Tabela 01, indicam altos índices de NC – nível de
concordância, em relação a insatisfação das necessidades dos membros organizacionais
quanto à: auto-realização (NC = 66,6%), necessidade de crescimento na carreira (NC =
83,4%); compatibilidade salarial com o mercado (NC = 69,7%) e reconhecimento (NC =
80,3%). Essa insatisfação também pode ser notada na Tabela 4, quando é citado por 55% dos
respondentes que a Secretaria não se preocupa com o desenvolvimento e atualização dos
funcionários.
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O não atendimento às necessidades dos membros organizacionais, de acordo com os

principais autores que estudam os aspectos motivacionais nas organizações (Maslow,
Herzberg, Berganini, entre outros), podem, com o tempo consolidar uma percepção cultural
de desvalorização dos funcionários por parte da administração, podendo trazer como
conseqüências a apatia, o descomprometimento e a desmotivação. Essa constatação pode ser
reforçada através da Tabela 3, quando 58,1% dos respondentes acusam que não trabalham
com entusiasmo; 72.2% sentem que as pessoas não são tratadas igualmente em relação aos
seus direitos; e 57,6% avaliam que as pessoas que trabalham na SES não são ativas e cheias
de iniciativa (57,65).

Tabela 1- Aspectos que as pessoas que trabalham na Secretaria da Saúde sentem falta”
Variável Avaliação n %
1. Crescimento na carreira. Discordo Totalmente 10 5.1
Discordo 19 9.6
Concordo 95 48.0
Concordo Totalmente 70 35.4
Não Respondeu 04 2.0
2. Terem salário compatível com os pagos no mercado. Discordo Totalmente 13 6.6
Discordo 43 21.7
Concordo 67 33.8
Concordo Totalmente 71 35.9
Não Respondeu 04 2.0
3. Realizarem-se com o trabalho que desenvolvem Discordo Totalmente 08 4.0
Discordo 55 27.8
Concordo 84 42.4
Concordo Totalmente 48 24.2
Não Respondeu 03 1.5
4. Serem reconhecidas Discordo Totalmente 09 4.5
Discordo 26 13.1
Concordo 88 44.4
Concordo Totalmente 71 35.9
Não Respondeu 04 2.0
Total 198 100,0
Fonte: Pesquisa Direta, 2004.

Entretanto, é interessante frisar que, na Tabela 3, se observa uma característica cultural de

esperança entre os respondentes, visto que 67,7% deles afirmam que sentem orgulho de
trabalharem na SES. E, na tabela 4, quando concordam que a Secretaria se preocupa em
manter um ambiente interno de harmonia e respeito (64,7%) e com o bem estar dos
funcionários (48,9%).
A Tabela 02 denuncia os valores praticados na organização, os quais fundamentam a
percepção dos colaboradores em relação aos comportamentos permitidos, que podem ser
reforçados, e que, conseqüentemente, definem a imagem da organização tanto em nível
interno como externo.
Os escores alcançados com os dados da pesquisa que enfatizam os valores que fundamentam
o reconhecimento dos membros organizacionais pela Instituição por competência (ND –
nível de discordância = 53% e NC = 43,9%); por dedicação (ND =55% e NC = 42,5%);
por titulação (ND = 50% e NC = 48%); por política (ND = 20,2% e NC = 77,3%).
Esse resultado pode indicar que na Secretaria existe a valorização dos servidores por mérito,
mas que esse critério é sobreposto por critérios políticos, que em última análise, definem seu
perfil cultural.
Tabela 2 - Aspectos pelos quais as pessoas que trabalham na Secretaria da Saúde são reconhecidas”
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Variável Avaliação n %
Discordo Totalmente 29 14.6
1. São competentes. Discordo 76 38.4
Concordo 62 31.3
Concordo Totalmente 25 12.6
Não Respondeu 06 3.0
Discordo Totalmente 21 10.6
2. São esforçadas. Discordo 88 44.4
Concordo 71 35.9
Concordo Totalmente 13 6.6
Não Respondeu 05 2.5
Discordo Totalmente 21 10.6
3. Possuem nível escolar mais elevado. Discordo 78 39.4
Concordo 75 37.9
Concordo Totalmente 20 10.1
Não Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 15 7.6
4. Tem apadrinhamento ou amizades importantes. Discordo 25 12.6
Concordo 51 25.8
Concordo Totalmente 102 51.5
Não Respondeu 05 2.5
Total 198 100,0
Fonte: Pesquisa Direta, 2004.

Por meio da observação dos escores da Tabela 3, algumas características culturais podem ser
destacadas, segundo a percepção dos respondentes, entre as quais destacam-se:
conservadorismo (dificuldade de aceitação de mudanças – NC = 65,1%); centralização na
tomada de decisões (NC = 65,1%).
Tabela 3 - Aspectos inerentes ao ambiente e às relações de trabalho na Secretaria da Saúde”
Variável Avaliação n %
Discordo Totalmente 23 11.6
1. Trabalham com entusiasmo. Discordo 92 46.5
Concordo 72 36.4
Concordo Totalmente 08 4.0
Não Respondeu 01 0.5
Discordo Totalmente 22 11.1
2. Aceitam com facilidade mudanças e inovações Discordo 107 54.0
Concordo 57 28.8
Concordo Totalmente 08 4.0
Não Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 15 7.6
3. Confiam na instituição e nos seus líderes. Discordo 91 46.0
Concordo 78 39.4
Concordo Totalmente 11 5.6
Não Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 10 5.1
4. Sentem-se orgulhosas de trabalharem aqui. Discordo 54 27.3
Concordo 111 56.1
Concordo Totalmente 20 10.1
Não Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 18 9.1
5. São ativas e cheias de iniciativa. Discordo 96 48.5
Concordo 68 34.3
Concordo Totalmente 12 6.1
Não Respondeu 04 2.0
 9

Discordo Totalmente 29 14.6

6. Tem oportunidade de darem opiniões e participarem. Discordo 100 50.5
Concordo 59 29.8
Concordo Totalmente 07 3.5
Não Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 22 11.1
7. Conhecem bem os objetivos da organização. Discordo 108 54.5
Concordo 55 27.8
Concordo Totalmente 09 4.5
Não Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 12 6.1
8. Sabem exatamente quais as suas funções. Discordo 90 45.5
Concordo 81 40.9
Concordo Totalmente 12 6.1
Não Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 17 8.6
Discordo 85 42.9
9. Conhecem seus direitos. Concordo 80 40.4
Concordo Totalmente 13 6.6
Não Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 09 4.5
10. Conhecem seus deveres. Discordo 74 37.4
Concordo 99 50.0
Concordo Totalmente 13 6.6
Não Respondeu 03 1.5
11. Sentem-se plenamente capacitadas e preparadas para Discordo Totalmente 15 7.6
exercerem com eficiência suas atribuições. Discordo 96 48.5
Concordo 51 25.8
Concordo Totalmente 32 16.2
Não Respondeu 04 2.0
12. Recebem as informações necessárias para o pleno exercício de Discordo Totalmente 17 8.6
suas funções. Discordo 97 49.0
Concordo 67 33.8
Concordo Totalmente 13 6.6
Não Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 43 21.7
13. São tratadas igualmente em relação aos seus direitos. Discordo 100 50.5
Concordo 44 22.2
Concordo Totalmente 06 3.0
Não Respondeu 05 2.5
Total 198 100,0
Fonte: Pesquisa Direta, 2004.

Nas Tabelas 3 e 4, constata-se que, no que se refere às dimensões conhecimentos e

habilidades, a instituição parece ter uma cultura caracterizada pela falta de um norte gerencial
mais consistente, tanto em relação às estratégias organizacionais como aos aspectos técnico-
operacionais, quando se verifica que 66,6% desconhecem os objetivos organizacionais;
51,6% não sabem exatamente quais as suas funções; 51,5% desconhecem os seus direitos;
41,9 desconhecem seus deveres; 56,1% não se sentem plenamente capacitados e preparados
para exercerem com eficiência suas atribuições; e 57,6% afirmam que não recebem as
informações necessárias para o pleno exercício de suas funções.
Na Tabela 4 pode-se ainda destacar que, na visão dos respondentes, a Secretaria não se
preocupa com o desenvolvimento e atualização funcionários (55%) e com a produtividade dos
 10

funcionários (52%); em contratar e manter pessoas que sejam qualificadas (60,6%); e com a
assiduidade e o cumprimento dos horários (61,1%).
Considerando que a literatura de administração acusa esses aspectos como essenciais para a
arte gerencial, os dados apresentados podem sugerir que na SES há um perfil de
administração não profissionalizada.
Ainda na Tabela 4, constata-se que na visão dos respondentes, a cultura da Secretaria mostra
sua responsabilidade em relação ao seu objetivo-fim que é o de assistência à comunidade,
quando apontaram que a Secretaria se preocupa com a qualidade dos serviços prestados à
comunidade (65,7%); com a imagem organizacional frente à comunidade (64,6%); e em
prestar um ótimo trabalho à comunidade (63,1%)
Tabela 4 - Avaliação dos respondentes acerca das principais preocupações dos dirigentes da Secretaria da Saúde
Variável Avaliação n %
1. O desenvolvimento e Discordo Totalmente 24 12.1
atualização dos Discordo 85 42.9
funcionários. Concordo 72 36.4
Concordo Totalmente 12 6.1
Não Respondeu 05 2.5
2. A qualidade dos Discordo Totalmente 12 6.1
serviços prestados à Discordo 51 25.8
comunidade. Concordo 114 57.6
Concordo Totalmente 16 8.1
Não Respondeu 05 2.5
Discordo Totalmente 12 6.1
3. O ambiente interno de Discordo 56 28.3
harmonia e respeito. Concordo 109 55.1
Concordo Totalmente 19 9.6
Não Respondeu 02 1.0
Discordo Totalmente 20 10.1
4. A produtividade dos Discordo 83 41.9
funcionários. Concordo 73 36.9
Concordo Totalmente 17 8.6
Não Respondeu 05 2.5
Discordo Totalmente 19 9.6
5. O bem estar dos Discordo 79 39.9
funcionários. Concordo 88 44.4
Concordo Totalmente 09 4.5
Não Respondeu 03 1.5
6. A imagem Discordo Totalmente 11 5.6
organizacional frente à Discordo 54 27.3
comunidade. Concordo 106 53.5
Concordo Totalmente 22 11.1
Não Respondeu 05 2.5
Discordo Totalmente 13 6.6
7. A assiduidade e o Discordo 60 30.3
cumprimento dos Concordo 101 51.0
horários. Concordo Totalmente 20 10.1
Não Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 31 15.7
8. Contratar e manter Discordo 89 44.9
pessoas que sejam Concordo 63 31.8
qualificadas. Concordo Totalmente 11 5.6
Não Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 14 7.1
9. Prestar um ótimo Discordo 55 27.8
 11

trabalho à comunidade Concordo 101 51.0

Concordo Totalmente 24 12.1
Não Respondeu 04 2.0
Total 198 100,0
Fonte: Pesquisa Direta, 2004.

3ª.A. Parte : Análise das Questões Abertas.

1 – Mudanças Ocorridas na Secretaria

A partir das respostas sobre as mudanças ocorridas na Secretaria, foram criadas as categorias:
(1) fatores relacionados à dedicação do servidor (motivação, comprometimento,
participação); (2) fatores relacionados ao estilo administrativo; (3) fatores relacionados à
valorização do servidor; e (4) fatores relacionados à qualidade no trabalho. As mudanças
foram divididas, também, de acordo com a percepção positiva (melhorou) ou negativa
(piorou) dessas mudanças.
Utilizando a Análise de Conteúdo (BARDIN, 1977) das categorias avaliadas, obteve-se a
freqüência de ocorrência (número de vezes em que a idéia foi mencionada pelos
participantes). Dos 155 depoimentos (23 entrevistados não responderam a questão e 10
responderam afirmativamente sobre a existência de mudanças, mas não disseram o que
mudou) obtiveram-se 105 justificativas/comentários referentes a mudanças para pior; e 10
(dez), referentes a mudanças para melhor.

A – Avaliação Negativa
Das mudanças mais freqüentemente mencionadas pelos (105) participantes que consideraram
as mudanças negativamente, destacaram-se:
• Dedicação do Servidor - 3,8%
Esta categoria representa o quanto as mudanças ocorridas com o tempo na Secretaria da
Saúde influenciaram negativamente na dedicação dos servidores.
Na opinião dos respondentes essa influência pode ser considerada baixa, haja vista que houve
uma incidência de apenas 3,8% de destaque para essa categoria. Os depoimentosi, a seguir,
ilustram essa avaliação.
“Sim, quando se sentia motivada e quando tínhamos aumento salarial”
“Sim. Já houve momentos nesta secretaria em que as pessoas trabalhavam com menos má vontade”
• Estilo Administrativo - 23,8%.
Esta categoria retrata a percepção dos respondentes em relação às mudanças avaliadas como
negativas ocorridas, referentes ao estilo administrativo dos atuais gestores. Sua incidência de
indicação de 23,8% pode ser considerada relevante. Podendo ser destacada através das falas
de alguns entrevistados:
“ Existiam metas a serem cumpridas, acompanhamento da execução das mesmas, através do próprio
gestor...dava para ver um sistema funcionando, cada peça da máquina...”
“Não confiar nos próprios funcionários, digo da própria secretaria, trazer pessoas que não tem nenhuma
competência para desempenhar as funções”.
“Em datas anteriores achava os coordenadores mais seguros nas ações”.
“Discriminação, antes não existia, hoje está estampado”....
“Os chefes tinham capacidade técnica...A hierarquia era respeitada, sem perseguição política”
“ Os setores trabalham desconectados. Não existe interação”.
• Valorização do servidor - 43,8%:
Nessa categoria, o nível de descontentamento com as mudanças ocorridas alcançaram a maior
incidência de respostas (43,8%). Podem ser destacados depoimentos que expressam,
 12

principalmente, o descontentamento com a política salarial e a valorização pessoal e

profissional, como os que seguem:
“Antes você tinha mais valor, coisa que hoje é bem menos”
“Houve um período, ou diria períodos, em que a equipe de técnicos era ouvida com maior freqüência e com
prioridade, quando comparado com as demandas de interesse meramente político”.
“Era diferente quando não existia tanta ingerência política e se valorizavam as questões técnicas mais do que as
políticas”.
“Em tempos anteriores havia uma maior valorização da prata da casa. Em termos salariais e nas relações do
trabalho”.
“No período de 1992 a 1994. No setor de trabalho existia um processo de discussão prévio, antes da execução
das atividades. O funcionário do Estado era respeitado como profissional. Hoje não existe a valorização do
profissional. Muita interferência política desde longas datas, isso evita que o funcionário cresça dentro da
repartição”.
• Qualidade no Trabalho - 28,6%
Esta variável demonstra a percepção negativa dos respondentes em relação às mudanças
ocorridas nas condições de trabalho, que inclui tanto as condições estruturais quanto as de
qualidade de vida. Podendo ser observadas nos depoimentos abaixo:
“[...] antes os funcionários eram mais valorizados, não havia tanta desigualdade entre nós. Havia mais lazer, ou
seja, tempo em que os chefes e coordenadores separavam para se divertir”
“Antes não havia tanta reclamação como está tendo a respeito do pagamento de diárias e materiais. Hoje não
temos nem como trabalhar, pois falta tudo”
“Nos anos anteriores houve a preocupação de garantir uma melhor infra-estrutura (salas e equipamentos) dos
setores, possibilitando um melhor desempenho dos servidores”.
“A respeito do espaço físico, pois ao receber funcionários de outras instituições, não estruturou fisicamente os
espaços existentes”.

B – Avaliação Positiva
Das mudanças mais freqüentemente mencionadas pelos (10) participantes que consideraram
as mudanças positivamente, destacaram-se os seguintes depoimentos:
• Dedicação do Servidor - 10%
“Em relação à dedicação dos funcionários existe uma cooperação, digo, reconhecimento ao funcionário hoje...”.
“Em nível de estrutura física estamos melhor instalados, salas mais amplas, que proporcionam maior estímulo
para desenvolver as funções”.
• Estilo Administrativo - 10%.
“Hoje é melhor”
“Os tempos são outros. De maneira geral a população está mais consciente de suas responsabilidades e os
funcionários em particular desempenham seus trabalhos de forma satisfatória”
• Valorização do Servidor - 70% .
“Com relação à dedicação dos funcionários: não ocorreu mudança significativa. Com relação ao estilo de
administração: existe uma tendência à humanização. Com relação a valorização: há uma tendência ao
reconhecimento do profissional” .
“A humanização era pouco comentada tanto nas relações do trabalho, quanto no atendimento à comunidade”
“Éramos bem menos reconhecidos do que somos hoje”
“Antes não se dava o devido valor aos funcionários. Agora nosso governador nos premiou com PCCR que
valorizou muito a classe funcional”
“Funcionário da Secretaria não era visto com bons olhos”
• Qualidade no trabalho - 10%
O ambiente de trabalho era muito desorganizado e possuía poucas máquinas, dificultando o trabalho”
Em nível de estrutura física estamos melhor instalados, salas mais amplas, que proporcionam maior estímulo
para desenvolver as funções”.

2 - Pontos Fortes e Fracos da Secretaria de Saúde.

Dando continuidade à análise qualitativa dos dados, com o objetivo de se ratificar ou retificar
as características percebidas sobre a cultura dominante foi perguntado aos respondentes quais
os pontos fortes e fracos da Instituição, obtendo-se os seguintes resultados:
 13

A - Pontos fortes:
• Pessoal qualificado e comprometido com os resultados organizacionais.
• Quantidade suficiente de profissionais para o desenvolvimento dos trabalhos.
• Integridade e assiduidade dos dirigentes no cumprimento de seus compromissos profissionais (e.g. campanhas)
e nos pagamentos dos fornecedores.
• Estrutura física adequada.
• Bom relacionamento entre os funcionários.
• Responsabilidade e eficácia dos trabalhos junto à comunidade. (e.g. saneamento básico, Programa de Saúde
Familiar).
• Disponibilidade de recursos financeiros.
• Prestígio político da Secretaria.
• Trabalho em equipe
• Plano de Cargos e Salários implantado.

B - Pontos Fracos
• Despreparo gerencial dos dirigentes e chefes.
• Não reconhecimento profissional dos funcionários e a não compensação em termos salariais e de benefícios.
• Apadrinhamentos, politicagem, e injustiças.
• Falta ou má utilização dos recursos.
• Ausência de uma coordenação estratégica de Recursos Humanos (acusam que hoje é apenas cartorial e
burocrática) que administre eficientemente o desenvolvimento das pessoas que ali trabalham.
• Ausência de melhor capacitação dos funcionários.
• Desarticulação entre os diversos setores.
• Falta de compromisso de alguns servidores.
• Relações hierárquicas pouco amistosas.
• Carência de maior comunicação e informações.
• Ingerências.
• Superlotação de pessoal em alguns setores.
• Dificuldade das pessoas em aceitar mudanças.
• Descontinuidade, ocasionadas pela rotatividade dos dirigentes.
• Morosidade, burocracia e centralização das decisões.

V - CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES

As análises sugerem que a Cultura da Secretaria da Saúde é composta de subculturas (grupos

com valores, crenças, interesses, conhecimentos variados entre si) trazendo com isso, a
característica de não hegemonia e, portanto, do não compartilhamento de percepções e análise
da realidade organizacional, o que, em termos conclusivos, define uma característica de seu
perfil.
A composição do corpo funcional da SES mostra diversificação, haja vista que vários
servidores da Secretaria são provenientes de outros órgãos públicos federais, estaduais e
municipais. Um dos aspectos críticos apontados pelos respondentes da pesquisa foi o
acolhimento de funcionários provenientes do Ministério da Saúde, sem o devido
planejamento, o que, na percepção deles, traz desconforto de acomodação, além de choque
cultural.
À luz dos fundamentos teóricos, considera-se que as dimensões que estruturam uma cultura
organizacional são as necessidades, os valores, conhecimentos e habilidades inerentes aos
membros de uma organização. A análise dos dados mostrou que na SES, existe um forte
índice de insatisfação das necessidades dos servidores em relação à: auto-realização;
necessidade de crescimento na carreira, compatibilidade salarial com o mercado,
reconhecimento e desenvolvimento e atualização dos funcionários.
Pode-se observar ainda que, na opinião dos respondentes, os valores praticados reforçam a
idéia de que as pessoas na Instituição são mais valorizadas por motivos políticos do que pela
competência, dedicação e titulação, sendo que os resultados da pesquisa indicam que na
 14

Secretaria existe a valorização dos servidores por mérito, mas que esse critério é sobreposto
por critérios políticos, que em última análise, definem seu perfil cultural.
Quanto às dimensões conhecimentos e habilidades, a instituição parece ter uma cultura
caracterizada pela falta de um norte gerencial mais consistente, tanto em relação às estratégias
organizacionais como aos aspectos técnico-operacionais. São acusados como principais
motivos deste quadro: a indicação para assumir as chefias de pessoas que não conhecem bem
a realidade organizacional ou que não possuem um perfil gerencial; a falta de informações,
habilidades e/ou conhecimentos suficientes para conhecerem os objetivos organizacionais; as
suas funções, os seus direitos e deveres, ao exercício eficiente de suas atribuições e a falta
de preocupação dos dirigentes da Secretaria com o desenvolvimento e atualização dos
funcionários; com a produtividade dos funcionários, e em contratar e manter pessoas que
sejam qualificadas, e com a assiduidade e o cumprimento dos horários .
Considerando que a literatura de administração acusa estes aspectos como essenciais para a
arte gerencial, os dados apresentados podem sugerir que na SES há um perfil de
administração não profissionalizada.
Outras características culturais percebidas foram o conservadorismo (dificuldade de aceitação
de mudanças); a centralização na tomada de decisões; a desarticulação entre os diversos
setores; a descontinuidade ocasionada pela rotatividade dos dirigentes.
Percebe-se também que a cultura da SES traz características importantes como: a crença no
potencial dos seus funcionários e na possibilidade de melhorias na Instituição e o orgulho que
os membros organizacionais sentem por trabalharem na instituição não pelo status que essa
condição lhes confere, mas principalmente pela responsabilidade mostrada pela Instituição em
relação ao seu objetivo-fim que é o de assistência à comunidade. Esse fato pode ser
constatado quando os respondentes apontam que na Secretaria preocupa-se com a qualidade
dos serviços prestados à comunidade; com a imagem organizacional frente à comunidade; e
em prestar um ótimo trabalho à comunidade.
Concluindo, os dados levantados oferecem base consistente para o traçado do perfil da cultura
da Secretaria da Saúde onde podemos diagnosticá-la como sendo relativa ao Perfil 4 –
cultura híbrida , localizando-se em um continuum entre o Perfil 1 - cultura política e de
poder, e o perfil 2 - cultura burocrática, sendo que no momento atual, a ênfase recai no
primeiro perfil.
Destaca-se o fato de que na Secretaria o ponto que parece mais nevrálgico para uma boa
administração são as competências gerenciais. Portanto, sugere-se a imediata promoção de
cursos consistentes de capacitação gerencial, de preferência em nível de pós-graduação.
Estudar os indicadores apontados neste trabalho, podem servir de base para se saber quais
comportamentos devem ser reforçados ou mudados para a consolidação estratégica da cultura
desejável que dê sustentação ao cumprimento da missão da Secretaria de Saúde. Esta é uma
decisão estratégica que cabe aos seus administradores.

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Os conteúdos dos depoimentos foram apresentados com total fidelidade, havendo, apenas, correções em
relação a alguns erros gramaticais.