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07/10/2012

CONFLITO
•De acordo com o dicionário Aurélio
Conflito = luta, combate.
Guerra,enfrentamento, oposição entre
duas ou mais partes, desavença entre
pessoas, grupos. Divergências de idéias,
de opiniões, de atitudes e de crenças.

•Processo que tem início quando uma das


partes envolvidas percebe que a outra
parte frustrou ou irá frustrar os seus
interesses.

1- O processo resultante de uma pessoa (ou


grupo de pessoas) perceber que outra pessoa
ou grupo está impedindo, ou se encontra em
vias de impedir, que uma ação importante ou
meta seja concretizada adequadamente, é
denominado:

(A) chantagem funcional.


(B) competição.
(C) dissonância cognitiva.
(D) coação.
(E) conflito.

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2. Conflito pode ser definido como um


processo que começa quando uma
parte, X, percebe que outra, Y, a
afetou, ou vai afetar negativamente
algo que interessa a X.

3. A negociação advém de uma ou mais questões


que precisamos solucionar com os nossos
interlocutores. O conflito, por sua vez, pode
advir:
(A) apenas da divergência de idéias.
(B) apenas da divergência de opiniões.
(C) apenas da divergência de atitudes.
(D) apenas da divergência de crenças.
(E) de diferentes tipos de divergências.

Transições na conceituação de
conflitos

Visão Tradicional: A abordagem mais antiga


parte do princípio de que todo conflito é ruim.
O conflito é danoso e deve ser evitado.
(Década de 30 a 40)

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• Visão de relações humanas: A


conceituação de relações humanas
argumenta que o conflito é uma
ocorrência natural nos grupos e
organizações. Por se inevitável, essa escola
defende a sua aceitação. O conflito não
pode ser eliminado e pode até ser
benéfico.(Década de 40 até meados de 70)

• Visão interacionista: Enquanto a


abordagem de relações humanas aceita o
conflito, a visão interacionista o encoraja.
Os líderes de grupo devem manter
constantemente um nível mínimo de
conflito – O suficiente para fazer com que
o grupo continue viável, autocrítico e
criativo. (DÉCADA 70 aos dias atuais)

4. Na escola das relações humanas, o


conflito era tido como inevitável e,
portanto, deveria ser aceito. Enquanto que
a abordagem interacionista busca
incentivar os líderes de grupos a
manterem um nível mínimo contínuo de
conflito de modo a que os grupos
permaneçam autocríticos e criativos.

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Causas/antecedentes dos conflitos


• Dependência mútua de tarefas (mais de uma
área ou pessoa relacionada a uma mesma
tarefa – dependência na execução das
mesmas)

• Ambiguidade de papéis (duas ou mais pessoas


responsáveis pelas mesmas ações)
• Recursos compartilhados
• Comunicação (dificuldades semântica)

5. Os conflitos funcionais destroem as


metas do grupo.

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Os conflitos são sempre negativos?


A maneira pela qual um conflito é resolvido
influencia os resultados que ele produz e os futuros
episódios de conflitos:

• Construtivos (positivos ou funcionais)


• Destrutivos (negativos ou disfuncionais)

Níveis de Gravidade do Conflito


• Conflito percebido (latente): as partes percebem
o conflito porque sentem que seus objetivos são
diferentes dos objetivos do outro e que existe
oportunidade de interferência

• Conflito experienciado (velado, oculto): provoca


sentimento de hostilidade, raiva, medo,
descrédito, porém não expressado ainda
abertamente

Níveis de gravidade do conflito

• Conflito manifesto (aberto): manifesto e


expressado pelo comportamento/ações
de uma das partes.

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COMPETÊNCIA INTERPESSOAL NO
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

• Competência interpessoal é a
habilidade de lidar eficazmente
com relações interpessoais, de
lidar com outras pessoas de forma
adequada às necessidades de cada
uma e às exigências da situação.

Habilidades necessárias

Flexibilidades perceptivas e
comportamentais, que significa procurar
ver de vários ângulos ou aspectos da
mesma situação e atuar de forma
diferenciada, experimentando novas
condutas percebidas como alternativas de
ação.

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Competência Interpessoal na
resolução de conflitos

É a habilidade de lidar eficazmente com relações


interpessoais de acordo com três critérios:

Percepção acurada da situação interpessoal.


Habilidade de resolver realmente os problemas de
tal modo que não haja regressões.
Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas
envolvidas continuem trabalhando com eficiência.

DOIS COMPONENTE DA COMPETÊNCIA


INTERPESSOAL QUE ASSUMEM IMPORTÂNCIA
VITAL:

FLEXIBILIDADE PERCEPTIVA
FLEXIBILIDADE COMPORTAMENTAL

O processo da percepção precisa ser treinado


para uma visão acurada da situação
interpessoal

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• Resolução ganhar/perder Continuidade


• Resolução perder/perder do conflito

• Resolução ganhar/ganhar: As partes


conseguem identificar soluções bem sucedidas
para seus problemas, permitindo que ambas
atinjam os objetivos desejados.

O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO É


INTERROMPIDO.

6. A maneira pela qual um conflito é


resolvido influencia os futuros
episódios de conflito. No padrão de
resolução perder/perder ambas as
partes não abrem mão de coisa
alguma, e, portanto, nenhuma delas
alcança nada do que pretendia, o que
encerra o conflito e tende a eliminá-lo
no futuro.

A ESTRATÉGIA ADEQUADA PARA LIDAR


COM O CONFLITO É A NEGOCIAÇÃO

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NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA

• Negociar é o processo em que duas


ou mais partes compartilham idéias,
informações e opções para atingir
um acordo mutuamente aceitável.

NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA

- NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA
- Sempre haverá um lado ganhador e outro
perdedor – PERDER-GANHAR

- NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
- É possível encontrar um situação de
convergência de opiniòes, sendo possível uma
relação GANHA-GANHA

Estilos de Administração
de conflitos

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ESTILO POSTURA CARACTERÍSTICAS


EVITAÇÃO NEM ASSERTIVA E •EVITAR OU FUGIR DO
ABSTENÇÃO NEM COOPERATIVA CONFLITO
EVASÃO •ASSUNTO É TRIVIAL
•QUANDO OS ÂNIMOS ESTÃO
EXALTADOS
•NÃO HÁ CHANCE DE GANHAR
•REQUER TEMPO PARA OBTER
INFORMAÇÕES
•UM DESACORDO É PERIGOSO
E ONEROSO
ACOMODAÇÃO ALTO GRAU DE •SUAVISAR A SITUAÇÃO E
COOPERAÇÃO MANTER A HARMONIAR
•RESOLVER PONTOS MENORES
DE DISCORDÂNCIA
•MANTER A HARMONIA É O
MAIS IMPORTANTE
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ESTILO POSTURA CARACTERÍSTICAS

COMPETITIVO/ FORTE AFIRMAÇÃO •COMANDO AUTORITÁRIO PARA


IMPOSIÇÃO IMPOR O SEU PRÓPRIO INTERESSE
•É UTILIZADO QUANDO UMA AÇÃO
DECISIVA DEVE SER RAPIDAMENTE
IMPOSTA
•ATITUDE DE CONFRONTO E
DOMINAÇÃO
COMPROMISSO/ COMBINAÇÃO DE É UTILIZADO QUANDO AMBAS AS
ACORDO/ AFIRMAÇÃO E COOPERAÇÃO PARTES ACEITAM GANHOS E PERDAS
NA SOLUÇÃO
AMBOS TEM IGUAL PODER E QUEREM
REDUZIR AS DIFERENÇAS

COLABORATIVO/SOLU ALTO GRAU DE AFIRMAÇÃO E CHAMADO SOLUÇÃO DE PROBLEMAS


ÇÃO DE PROBLEMAS COOPERAÇÃO HABILITA AMBAS AS PARTES A
GANHAR
AMBAS AS PARTES GANHAM E SE
COMPROMETEM COM A SOLUÇÃO
ENCONTRADA.

7. Quando o conflito é trivial, quando os ânimos


estão exaltados e é preciso tempo para esfriá-los,
ou quando a potencial perturbação provocada por
uma ação mais enérgica representar um custo
maior que os benefícios da resolução, a estratégia
gerencial a ser adotada é

(A) a colaboração.
(B) a acomodação.
(C) a imposição.
(D) o acordo.
(E) a abstenção.

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8. O estilo de gestão de conflitos denominado


evitação se caracteriza por uma postura
assertiva, que é indicada para conflitos referentes
a assuntos complexos, nos quais existem grandes
possibilidades de ganhos, e, portanto, a demora
para obter maior número de informações torna-
se necessária e desejável.

ABORDAGENS QUANTO A GESTÃO


DE CONFLITOS

ABORDAGENS
ESTRUTURAL MISTAS PROCESSUAL
Miniminiza as Utiliza tantos Reação
diferenças e maximiza aspectos estruturais cooperativa/Confronto e
a cooperação como processuais Colaboração

-Fixação de objetivos -Definição de regras -Desativação/descaloniza


comuns e regulamentos ção do conflito com
- Sistemas de (estrutural, conflito reação cooperativa
recompensas grupais contido, controlado) - Confrontação direta
-Rotação de pessoas - Papéis de ligação - Colaboração
(analisar a partir de - Papéis de
outras perspectivas) integração
- Separação de (permanentes)
pessoas(reduzir a
interdependência)

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• PAPÉIS DE LIGAÇÃO (TERCEIRA PARTE –


PASSAGEIROS – CONSULTORES DE PROCESSO) –
RESPONSÁVEIS FORMALMENTE PELA TAREFA DE
COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES CONFLITANTES.

• PAPÉIS INTEGRADORES (PERMANENTES) –


GERENTES QUE ASSUMEM O PAPEL INTEGRADOR
SEMPRE QUE SURGIR UMA NECESSIDADE DE
INTERVIR NAS CONDIÇÕES ESTRUTURAIS.

(ANALISTA ADMINISTRATIVO/ ANEEL/2010)

9. O diretor que propõe uma reunião de


confrontação visando sanear um conflito
está adotando uma abordagem estrutural.

10. O diretor que busca reduzir o nível do


conflito com uma reação cooperativa está
adotando uma abordagem processual.

TÁTICAS DE LUTA/FUGA

• São as mais utilizadas, ainda que ineficazes.

• Tática de luta: competição


• Táticas de fuga: repressão e a evasão.

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LUTA

A tática de competição implica reconhecer o


conflito e engajar-se na luta aberta contra o
adversário.
Acirra os ânimos e pode deteriorar as
relações interpessoais futuras.

FUGA
• A tática de repressão/supressão traduz-se no uso
da força para aniquilar/eliminar o conflito. O que se
consegue, na verdade, é a eliminação dos sintomas,
não do conflito.

• A tática de evasão abranda as emoções sem,


contudo, enfrentar o conflito. “Quando um não
quer, dois não brigam” sugere o controle unilateral
da situação pelo afastamento voluntário de um dos
contendores.

Táticas de Diálogo

• APAZIGUAMENTO
• NEGOCIAÇÃO
• CONFRONTAÇÃO
• RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

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TÁTICAS DE DIÁLOGO

• A tática de apaziguamento pressupõe a ajuda


de outrem na administração do conflito
interpessoal.

• O apaziguamento propicia o encaminhamento


da situação de conflito para uma NEGOCIAÇAO
entre as partes envolvidas.

Táticas de Diálogo

• A tática de negociação não pode


efetuar-se em contexto de emoções
fortes.

• Negociações produtivas não acontecem


durante uma rixa, ou logo após a
mesma.

NEGOCIAÇÃO
• Não há participação de terceiro, as
próprias pessoas em conflito buscam, por
elas mesmas, a resolução do problema
(autocomposição) que seja mutuamente
aceitável.

• NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA/INTEGRATIVA

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• A utilização da tática de confrontação


exige maior habilidade interpessoal de
negociação entre as partes em conflito e
de quem eventualmente participar como
mediador.

• Este é alguém que goza da confiança de


ambas as partes e funciona como
elemento neutro.

• A reunião de confrontação deve ser


em situação estruturada, criada para
aumentar a cooperação.

• (COMPROMISSO/ACORDO)

• A tática de resolução de problemas


inicia-se com o diálogo, a ser realizado
em duas etapas: diferenciação e
integração.

• (COLABORATIVO/SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS)

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Diferenciação
• A diferenciação compreende a exploração
aprofundada de percepções e sentimentos de
ambas as partes.

• Exerce função catártica, de alívio de tensão


acumulada e de aquecimento para uma
comunicação genuína.

• Etapa mais demorada e decisiva.

Integração

Se a fase de diferenciação for bem conduzida


levará à reformulação dos problemas
existentes com:

• Tarefa participativa;
• Estabelecimento de prioridades; e
• Elaboração de alternativas para resolvê-los.

• Concomitante o processo também envolve a


Reformulação de posicionamento pessoal:

• Concientização da atuação pregressa


(Responsabilidades pessoal de cada um no
conflito)

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A PARTIR DA REFORMULAÇÃO DOS


PROBLEMAS E DAS POSIÇÕES PESSOAIS, AS
ALTERNATIVAS DE AÇÃO SÃO DISCUTIDAS EM
CLIMA DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS,
NEGOCIAÇÃO DE PAPÉIS E CONTRATO
PSICOLÓGICO ENTRE AS PARTES.

11. Dentre as alternativas para resolução de conflitos,


assinale a alternativa correta:

A) As táticas de luta/fuga promovem melhoria de


relacionamento e resultados satisfatórios.
B) A competição diminui os ânimos e pode otimizar
as relações interpessoais futuras na difícil
conciliação entre vencedores e vencidos.
C) A supressão remove definitivamente sintomas,
alcançando os conteúdos do conflito.

D) A tática de evasão abranda as emoções sem,


contudo, enfrentar o conflito.
E) As táticas de negociação podem efetuar-se em
contexto de emoções fortes.

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Métodos Consensuais de Resolução


de Conflitos
(

X Y NEGOCIAÇÃO
X Y
MEDIAÇÃO
M
X Y
C CONCILIAÇÃO

A
ARBITRAGEM
X Y

NEGOCIAÇÃO

• Não há participação de terceiro, as


próprias pessoas em conflito buscam,
por elas mesmas, a resolução do
problema (autocomposição) que seja
mutuamente aceitável.

• Quando entre as partes surge um


situação de impasse pode-se optar
pela utilização de uma terceira parte
capaz de ajudar a encontrar uma
solução:

• MEDIADOR
• CONCILIADOR
• ÁRBITRO

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MEDIAÇÃO

• Há uma “autocomposição assistida”,


ou seja, são os próprios envolvidos
que discutirão e comporão o conflito,
mas com a presença de um terceiro
imparcial, que não deve influenciar
ou persuadir que as pessoas entrem
em um acordo. (Nazareth,1998)

• MEDIAÇÃO: é um terceiro neutro que


facilita uma solução negociada por meio
do emprego da razão e da persuasão, da
sugestão de alternativas e assim por
diante.(Robbins)

CONCILIAÇÃO

Para Robbins praticamente não há diferença


entre o mediador e o conciliador:

• “Na prática os conciliadores têm um papel que


vai além do simples elemento de comunicação.
Eles também se dedicam a persuadir os
oponentes a chegar a um acordo”.

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• CONCILIACÃO: tem um conceito bem similar o


da mediação, trata-se de um terceiro
conciliador imparcial que opina quando as
partes não conseguirem um entendimento. A
diferença básica é a intervenção do conciliador
na proposição da solução, o que não temos na
mediação. (Nazareth)

ARBITRAGEM
• É um terceiro com autoridade para
ditar um acordo. A arbitragem pode ser
voluntária (requerida pelas partes) ou
compulsória (imposta por lei ou
contrato). É o método no qual as partes
submetem a solução de seus litígios a
um terceiro, que decidirá de acordo
com a lei ou com a eqüidade.

Robbins não faz diferença entre o mediador


e o conciliador.

Acrescenta o CONSULTOR que é aquele que não tem o


papel de chegar ao acordo em si, mas de melhorar as
relações entre as partes conflitantes para que elas
mesmas cheguem a um acordo.
O Consultor (Robbins) é NEUTRO como o Mediador
(Nazareth)

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