2 Gestao Conflitos

GESTÃO DE CONFLITOS...
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GESTÃO DE CONFLITOS
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CONFLITO – DEFINIÇÃO
“ … um conflito constituirá a percepção de divergência de

interesses, ou a crença de que as actuais aspirações das
partes não podem ser alcançadas simultaneamente…”
TIPOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

 Resolução Competitiva
 Resolução Colaborativa
 Resolução de Evitamento
 Resolução Acomodativa
 Resolução de Compromisso
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CONFLITO NOÇÕES
CONFLITOS INTRA-INDIVIDUAIS
O foco de análise é o próprio individuo e as situações conflituantes, de

indecisão que nele surgem.
Uma mesma situação pode propiciar sugestões para mais que

uma resposta.
Se ambas as respostas Contudo, se uma situação fornecer

puderem ocorrer, não existe sugestões para duas respostas
nenhum problema incompatíveis, então haverá conflito
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CONFLITOS INTER-INDIVIDUAIS
Ocorrem entre duas unidades sociais, sejam estas indivíduos,

grupos ou organizações.
O CONFLITO: processo que começa quando uma parte percebe

que a outra ficou frustrada, ou está prestes a frustrar determinada
preocupação sua.
Os conflitos podem gerar consequências negativas e/ou

positivas, tudo dependerá, à partida, da forma como são geridos.
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CONSEQUÊNCIAS POSITIVAS
 Impulso para a acção;
 Revelação de problemas existentes (necessidade de mudança e/ou adaptação);
 Criação de novas ideias (confronto de ideias, produção de soluções de maior

qualidade);
 Satisfação plena de ambas as partes;
 Reforço da coesão do grupo (coesão interna do grupo);
 Ajustamentos de poder (reajustamentos internos de poder).
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CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS
 Desvio da atenção dos objectivos reais (perda do foco organizacional,

são gastos recursos e energias individuais);
 Surgimento de ressentimentos entre os envolvidos (nomeadamente

de quem percepciona que perdeu, menor disponibilidade para colaborar em
termos futuros);
 Contributo para a insatisfação no trabalho;
 Transmite uma imagem negativa ao exterior (tensão e rivalidade

interna é transmitida);
 Aumenta o stress (conduz a um maior turnover e absentismo).
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TIPOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
 Resolução Competitiva: o próprio apenas está interessado em

satisfazer os seus interesses;
 Resolução Compromisso/Partilha: o próprio está interessado,
também, em satisfazer os interesses
GESTÃO do outro;
DE CONFLITOS
 Resolução de Colaborativa: o próprio está interessado em
satisfazer plenamente os seus interesses e os do outro;
 Resolução de Evitamento: o próprio não está interessado em
satisfazer os seus, nem os interesses do outro;
 Resolução Acomodativa: o próprio apenas está interessado em
satisfazer os interesses do outro e não os seus.
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ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
 A resolução de um conflito não depende apenas de factores

estruturais ou de contexto nem somente das competências
de comunicação dos intervenientes.
 A primeira dimensão considerada é a orientação para os

interesses próprios e refere-se ao grau em que o indivíduo
tenta resolver o conflito satisfazendo os seus objectivos. A
segunda descreve o grau em que o indivíduo age
cooperativamente ou toma em consideração os interesses
da outra parte.
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ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS (cont.)
 Pruitt & Rubin, 1996, propõe quatro estratégias básicas de

abordagem de conflito definidas pelas duas dimensões
ortogonais mencionadas: cedência, resolução de problemas,
inacção e confrontação.
 Surge a estratégia – compromisso que os autores

consideram não como estratégia específica, mas como
resultante das cedências de ambas as partes ou da
ineficiência da resolução de conflitos.
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ESTILOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS…
Interesses dos outros
Cedência Resolução de
Acomodação Problemas
Submissão Colaboração
Integração
Compromisso
Inacção Confrontação
Evitação Competição
Dominação
Interesses próprios
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ESTILOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS (cont.)
 À semelhança do que se passa com as competências noutros

domínios, como a liderança ou a tomada de decisão, não se pode
dizer que exista uma maneira ideal e única para lidar com conflitos.
 Cada estilo pode ser apropriado ou inapropriado consoante as

variáveis situacionais presentes.
 Cedência – assenta na busca da satisfação dos interesses da outra

parte e na subalternização dos interesses próprios. Também
designada por acomodação ou submissão, revela-se apropriada
para lidar com situações em que a resolução do conflito é mais
importante para a outra parte e em que existe o desejo de preservar
a relação pessoal. O estilo é inadequado quando o assunto é
importante para o indivíduo e existe suporte para a sua posição.
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 Resolução de problemas – também designada por

integração ou cooperação, o indivíduo procura satisfazer,
simultaneamente, os interesses próprios e os dos outros,
encarando o diferendo como um problema a resolver em
comum de modo a que cada uma das partes possa «ganhar»
com a solução do conflito. Quando enveredam por esta via,
as partes encontram soluções mais criativas para conflitos
sociais e é geralmente considerada a mais indicada para
abordar diferendos organizacionais que envolvem
objectivos, orientações estratégicas ou planeamento a longo
prazo.
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 Inacção – ao abandonar os interesses próprios e os do

outro, um individuo que faz uso deste estilo passa ao lado
do conflito, retirando-se, ficando em silêncio. Também
chamada de evitação, esta forma de lidar com o conflito
pode ser apropriada quando o benefício potencial da disputa
é claramente inferior aos efeitos disfuncionais da mesma.
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 Confrontação – também designada competição ou

dominação, descreve uma forma de abordagem do conflito
em que o indivíduo se centra nos seus objectivos e mostra
pouco interesse em que o outro possa atingir os dele. A
utilização desta estratégia pode ser adequada quando,
tratando-se de uma questão importante, as consequências
de uma solução mais favorável à outra parte resultem em
grave prejuízo para o indivíduo.
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 Compromisso – quando as partes estão em situação de

impasse na resolução de um conflito ou precisam de uma
solução temporária, esta pode ser uma estratégia aceitável.
Representa um esforço moderado de corresponder aos
interesses de ambas as partes Enquanto estratégia
preguiçosa no que toca à racionalidade, constitui uma forma
inadequada para abordar conflitos associados a problemas
complexos.
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CARACTERIZAÇÃO DE CADA UM DOS ESTILOS DE

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Resolução Competitiva
“Para eu ganhar o outro tem que perder”
 Criação de situações perda-ganha;

 Uso da rivalidade;
 Uso do poder para se atingir os objectivos próprios;
 Forçar submissão.
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Resolução Colaborativa
“Estes são os meus objectivos, quais são os teus e como os

podemos atingir em conjunto…”
 Confrontação de ideias, partilha de ideias e informação;
 Procura de soluções integrativas;
 Procura de situações onde todos possam ganhar;
 Os problemas e os conflitos são vistos como desafios.
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Resolução de Evitamento
“Vamos deixar que o problema se resolva por si só…”
 Ignoram-se os conflitos e espera-se que eles passem;
 Evocação de procedimentos lentos para atrasar a resolução;
 Uso do segredo para evitar a confrontação;
 Apelo às regras burocráticas como fonte de resolução do conflito.
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Resolução Acomodativa
“Eu subjugo-me à tua vontade…”
 Submissão e complacência;
 Deixa-se os problemas passar e concorda-se com eles;
 Satisfaz-se os interesses do outro.
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Resolução de Compromisso
“Vamos fazer cedências mútuas para cada um poder ganhar um

pouco…”
 Negociação;
 Atenção nas trocas e acordos;
 Procura de resolução satisfatórias ou aceitáveis.
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O conflito é um fenómeno comum às organizações.
 O conflito intrapessoal (envolvendo um único indivíduo).
 Os conflitos interpessoais e intergrupais (que ocorrem em

contexto organizacional).
 Os indivíduos podem abordar a situação conflitual de uma

forma cooperativa («vamos beneficiarmo-nos mutuamente»)
ou competitiva («estamos um contra o outro»).
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Resolução de Conflitos
Estratégias adoptadas para a resolução de conflitos:
 a fuga;
 o ataque;
 o diálogo.
Na comunicação interpessoal, a fuga e o ataque acontecem num

clima de competição (ganhar-perder), em que uma parte ganha
e outra perde. O diálogo desenvolve-se num clima de
cooperação (ganhar-ganhar), em que as duas partes ganham.
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 A fuga ao confronto de ideias é uma estratégia pouco

saudável, porque significa falta de respeito por si próprio e
cedência ou submissão aos outros. Corresponde a um estilo
de comunicação passivo:
«Eu perco e tu ganhas»
 O ataque é uma estratégia perigosa, porque revela falta de

respeito pelos outros e desejo de domínio sobre eles.
Corresponde a um estilo de comunicação agressivo:
«Eu ganho e tu perdes»
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 O diálogo é a única estratégia construtiva e ganhadora,
capaz de conciliar interesses e negociar acordos
satisfatórios para ambas as partes. Tem por base o respeito
mútuo. Corresponde a um estilo de comunicação afirmativo:
«Eu ganho e tu também»
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A fuga gera frustração e ansiedade…
O ataque provoca ressentimento e desejo de

vingança…
Só o diálogo garante o sucesso na

comunicação interpessoal…
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28
O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
 É exigido a um indivíduo ou grupo que se envolva numa

actividade incongruente com os seus interesses ou
necessidades.
 A satisfação das preferências de uma parte é incompatível

com a satisfação das preferências de outra pessoa ou grupo.
 Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por

todos mas cuja escassez faz com que não seja possível
satisfazer plenamente as necessidades de ninguém.
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O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES (cont.)
 As atitudes, valores, competências e objectivos de uma

parte são percebidos como excluindo as atitudes, valores,
competências e objectivos de outrem.
 Dois indivíduos ou grupos revelam diferentes preferências a

respeito de actividades conjuntas.
 Dois indivíduos ou grupos são interdependentes no

desempenho das suas actividades.
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GERIR CONFLITOS
Numa organização é, antes de mais, aceitar e gerir a diferença. Para

lidar de forma eficaz com o conflito os elementos responsáveis nas
organizações necessitam de ultrapassar o desconforto com que
frequentemente encaram as diferenças entre as pessoas.
Tomemos como exemplo uma empresa em que o responsável

pela Informática e o chefe da Contabilidade encaram
de forma diferente a decisão
de introduzir um novo sistema de arquivo e gestão da informação.
Caso Prático - Gestão de Conflitos
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GERIR CONFLITOS (cont.)
 Aspectos como a participação na tomada de decisão, a

prevalência do trabalho de equipa ou a busca continuada de
redução de custos e aumento de eficiência constituem
práticas catalizadoras de processos conflituais.
 Lidar eficazmente com o conflito apresenta-se como uma

competência genérica indispensável.
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CONFLITOS FUNCIONAIS E DISFUNCIONAIS
 Gerir um conflito visa:
Diminuir os seus impactes disfuncionais e,

simultaneamente, ampliar as suas funções construtivas…
Tirando partido do potencial de inovação contido no debate

das divergências.
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CONFLITOS FUNCIONAIS E DISFUNCIONAIS (cont.)
 Muitas pessoas possuem uma imagem negativa do conflito,

encarando-o como indesejável e destrutivo.
 Associam-no a emoções exacerbadas, comunicação difícil,

posições rígidas e diferenças extremadas.
 E, de facto, certos tipos de conflitos têm notórios efeitos negativos

no desempenho profissional, degradam as relações interpessoais,
fomentam interacções negativas caracterizadas por ataques
pessoais e hostilidades.
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O conflito pode ser benéfico e produtivo!!!
No âmbito organizacional, o conflito pode estimular

as pessoas a analisar com mais clareza a
complexibilidade do relacionamento social no
trabalho e promover o desenvolvimento pessoal e o
auto-conhecimento, levando-as a tomar
consciência das competências pessoais e técnicas
que precisam de adquirir ou aperfeiçoar.
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Alguns conflitos incentivam nos actores organizacionais a

orientação para a resolução de problemas, contribuindo para
uma maior capacidade de controlo dos resultados das acções.
 A inexistência de conflitos pode conduzir à estagnação e

funcionar como barreira à inovação e, consequentemente, à
adaptação a novas condições da envolvente organizacional,
mas, por outro lado, o desenvolvimento de conflitos
incontrolados pode efeitos disfuncionais e destrutivos.
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Efeitos Construtivos e Destrutivos do Conflito
 Os conflitos de relação ou afectividade: dizem respeito a

disputas relacionadas com aspectos de natureza
interpessoal e emocional, envolvendo tensão e fricção entre
as partes.
 Os conflitos de tarefa ou cognitivos: refere-se a diferendos

que se relacionam com o conteúdo e os objectos de
trabalho.
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 Do conflito de tarefa estava associada a elevada qualidade

na tomada de decisão ao passo que a prevalência de
processos conflituais de relação a deterioravam.
 O conflito de relação tende a afectar negativamente o

desempenho de grupos e indivíduos. Nos grupos, a
satisfação dos membros e a probabilidade de voltarem a
trabalhar em conjunto no futuro são claramente diminuídas.
A ansiedade desencadeada pela animosidade entre as
pessoas deteriora o funcionamento cognitivo e limita a
concentração da atenção nas tarefas.
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 Grupos em situação de conflito afectivo tendem a trabalhar

com menos eficácia e a obter resultados que não extraem o
pleno da contribuição potencial dos seus membros para a
realização das tarefas grupais.
 O conflito de tarefa pode também ter efeitos perniciosos

sobre o desempenho. Um nível moderado de conflito de
tarefa é benéfico para desempenho das equipas, o qual
parece ser incrementado pelas diferenças de opinião entre
os membros, em particular quando estão em jogo tarefas
cognitivas exigentes.
39
 Tipos de conflito (relação, tarefa e processo)
 Grupos com elevado desempenho são caracterizados por

baixos níveis de conflito de relação, moderado nível de
conflito de tarefa durante uma fase intermédia do trabalho e
um nível crescente de conflito de processo que atinge o
máximo com a aproximação dos limites do prazo para a
conclusão das tarefas.
 Os grupos com baixo desempenho apresentam um padrão

diferente: um elevado grau de conflito de relação e de tarefa
nas fases iniciais, sugerindo que as divergências acerca das
tarefas podem ser interpretadas como críticas pessoais,
gerando um ciclo vicioso em que o conflito de tarefa
alimenta o conflito de relação e vice-versa.
40
Tipos de conflito (relação, tarefa e processo)
Em suma, se o conflito de relação parece deteriorar

indubitavelmente o desempenho dos indivíduos nos grupos
de trabalho, já os conflitos moderados de tarefa e de
processo podem ter efeitos positivos em combinações de
circunstâncias específicas.
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Escalada do Conflito (agravamento progressivo de um

conflito, um estado de interacção entre as partes
crescentemente carregado de hostilidade mútua e tensão):
 as tácticas que inicialmente visavam persuadir o oponente

passam a ameaças de violência.
 um pequeno número inicial de itens conflituais generaliza-se

passando a incluir um conjunto mais amplo de assuntos em
disputa.
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Escalada do Conflito
 o diferendo deixa recair apenas em assuntos específicos e

passa a abranger questões gerais.
 as partes tendem a abandonar os objectivos
iniciais(conseguir algo), passando a uma orientação
competitiva (ganhar ao outro).
 o número de pessoas envolvidas na situação de diferendo
tende a aumentar.
As competências de comunicação interpessoal constituem

instrumentos decisivos para limitar os efeitos da escalada e
desenvolver o conflito a um plano de resolução construtiva.
43
Estancar a escalada e conduzir o oponente para uma
solução negociada de um conflito:
 Não reagir a «provocações». As reacções automáticas

tendem a ser negativas, alimentando a espiral de conflito.
Por isso, é desejável dissociar-se de envolvimento
emocional causado pelo ataque da outra parte e planear
cuidadosamente a resposta.
 Passar ao lado dos obstáculos em vez de se envolver neles.

O uso da escuta activa apazigua sentimentos negativos. Ser
firme nos princípios mas criando um clima de concordância
sempre que possível constitui um bom suporte para
estimular a racionalidade na discussão.
44
Estancar a escalada e conduzir o oponente para uma
solução negociada de um conflito:
 Perguntar «porquê?», «porque não?» para demover a outra

das suas posições e conduzi-la para uma interacção assente
em princípios.
 Facilitar a concordância por parte do oponente fazendo-lhe

propostas tão atraentes quanto possível.
 Tornar difícil para o oponente abandonar a via da busca de

acordo, provando-lhe que negociar para encontrar uma
solução conjunta para o diferendo é melhor do que seguir as
alternativas que se deparam.
45
COMUNICAÇÃO E CONFLITO
 Quando uma das partes julga que a outra interfere

negativamente na concretização dos seus objectivos ou na
satisfação dos seus interesses, o conflito está latente.
 Mas o inicio de um conflito encontra-se geralmente

associado a acontecimentos precipitantes: um incidente
menor que torna o antagonismo mais saliente ou uma
dificuldade na comunicação.
 Por exemplo, o uso inadequado da crítica (a crítica

«destrutiva») por parte das chefias é percebido pelos
colaboradores como uma causa directa do conflito.
46
COMUNICAÇÃO E CONFLITO
Causa da maioria dos conflitos – a falta de comunicação!!!
 Os conflitos:
«problemas que podem ser resolvidos através de melhores

tomadas de decisão e comunicação aperfeiçoada»
47
Mas, melhorar a eficácia da comunicação entre as pessoas
constituirá remédio universal para os conflitos?
 Distorções do sentido das mensagens, a fraca capacidade

de escuta ou a ineficácia na busca de informação podem
constituir-se como fontes de conflito.
 Contudo, na maioria dos casos, disputas atribuídas a má

comunicação assentam em divergências reais de valores,
objectivos e interesses entre as partes. Neste caso
incrementar a comunicação pode mesmo servir para ampliar
e tornar mais nítidas as diferenças.
48
constituirá remédio universal para os conflitos? (cont.)
 Portanto, tratar conflitos reais como sendo problemas de

comunicação pode revelar-se uma forma paliativa mas
ineficaz de gerir divergências.
 Ora, duas partes em conflito podem discordar, sem que

exista forçosamente um problema de comunicação.
49
 É mais realista, a visão da comunicação como um

instrumento neutro que «pode ser usado para transmitir
tanto ameaças como promessas de reconciliação, para
avançar tanto propostas irrazoáveis como aceitáveis, para
inflamar uma situação tensa como para neutralizá-la».
 A gestão adequada das situações conflituais requer o uso

combinado de competências individuais de comunicação.
50
 Outras competências comunicacionais como escutar

activamente, dar e receber feedback, argumentar de forma
persuasiva constituem instrumentos decisivos para gerir
eficazmente as situações de conflito. A escuta activa e o uso
adequado de feedback são essenciais para reduzir
distorções de sentido e lapsos de informação nos quais os
processos de comunicação interpessoal são férteis.
51

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“ … um conflito constituirá a percepção de divergência de

TIPOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

O foco de análise é o próprio individuo e as situações conflituantes, de

Uma mesma situação pode propiciar sugestões para mais que

Se ambas as respostas Contudo, se uma situação fornecer

Ocorrem entre duas unidades sociais, sejam estas indivíduos,

O CONFLITO: processo que começa quando uma parte percebe

Os conflitos podem gerar consequências negativas e/ou

 Impulso para a acção;

 Revelação de problemas existentes (necessidade de mudança e/ou adaptação);

 Criação de novas ideias (confronto de ideias, produção de soluções de maior

 Satisfação plena de ambas as partes;

 Reforço da coesão do grupo (coesão interna do grupo);

 Ajustamentos de poder (reajustamentos internos de poder).

 Desvio da atenção dos objectivos reais (perda do foco organizacional,

 Surgimento de ressentimentos entre os envolvidos (nomeadamente

 Contributo para a insatisfação no trabalho;

 Transmite uma imagem negativa ao exterior (tensão e rivalidade

 Aumenta o stress (conduz a um maior turnover e absentismo).

 Resolução Competitiva: o próprio apenas está interessado em

 A resolução de um conflito não depende apenas de factores

 A primeira dimensão considerada é a orientação para os

ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS (cont.)

 Pruitt & Rubin, 1996, propõe quatro estratégias básicas de

 Surge a estratégia – compromisso que os autores

 À semelhança do que se passa com as competências noutros

 Cada estilo pode ser apropriado ou inapropriado consoante as

 Cedência – assenta na busca da satisfação dos interesses da outra

 Resolução de problemas – também designada por

 Inacção – ao abandonar os interesses próprios e os do

 Confrontação – também designada competição ou

 Compromisso – quando as partes estão em situação de

CARACTERIZAÇÃO DE CADA UM DOS ESTILOS DE

“Para eu ganhar o outro tem que perder”

 Criação de situações perda-ganha;

“Estes são os meus objectivos, quais são os teus e como os

 Confrontação de ideias, partilha de ideias e informação;

 Procura de soluções integrativas;

 Procura de situações onde todos possam ganhar;

 Os problemas e os conflitos são vistos como desafios.

“Vamos deixar que o problema se resolva por si só…”

 Ignoram-se os conflitos e espera-se que eles passem;

 Evocação de procedimentos lentos para atrasar a resolução;

 Uso do segredo para evitar a confrontação;

 Apelo às regras burocráticas como fonte de resolução do conflito.

“Eu subjugo-me à tua vontade…”

 Deixa-se os problemas passar e concorda-se com eles;

 Satisfaz-se os interesses do outro.

“Vamos fazer cedências mútuas para cada um poder ganhar um

 Atenção nas trocas e acordos;

 Procura de resolução satisfatórias ou aceitáveis.

O conflito é um fenómeno comum às organizações.

 O conflito intrapessoal (envolvendo um único indivíduo).

 Os conflitos interpessoais e intergrupais (que ocorrem em

 Os indivíduos podem abordar a situação conflitual de uma

Estratégias adoptadas para a resolução de conflitos:

Na comunicação interpessoal, a fuga e o ataque acontecem num

 A fuga ao confronto de ideias é uma estratégia pouco

«Eu perco e tu ganhas»

 O ataque é uma estratégia perigosa, porque revela falta de

«Eu ganho e tu perdes»

«Eu ganho e tu também»