FACULDADE SÃO LUÍS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Profa.: SHEYLA YONARA

ANDERSON FRAZÃO RIBEIRO

CYBELE VASCONCELOS PORTELA
GILSON MARINHO DE OLIVEIRA
JÉSSICA AMORIM
OSVALDO HUGO TAVARES RIBEIRO
RICHARDSON DANTAS LIMA
VALÉRIA CRISTINA LOPES DOS SANTOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Elaboração, Implementação e

Controle.

São Luís-MA
2011
 Anderson Frazão Ribeiro
Cybele Vasconcelos Portela
Gilson Marinho de Oliveira
Jéssica Amorim
Osvaldo Hugo Tavares Ribeiro
Richardson Dantas Lima
Valéria Cristina Lopes dos Santos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Elaboração, Implementação e Controle

Trabalho apresentado à Faculdade São Luís do Curso de

Administração para a obtenção de ponto(s) à disciplina
de Planejamento Estratégico. Profa.: Sheyla Yonara.

São Luís-MA
2011
RESUMO
Neste projeto ressalta-se a importância do planejamento estratégico para a gestão das
organizações na atualidade, o qual apresenta cada um dos elementos do ciclo do planejamento
estratégico, enfocando como são formulados, implementados e avaliados, assim como sua
função para a gestão das empresas adquirir estabilidade e manter-se no mercado mediante a
alta concorrência. A realização do diagnóstico estratégico através de ferramentas como matriz
SWOT, matriz BCG e as 5 (cinco) forças de Poter; a definição do negócio e das diretrizes
organizacionais por meio da missão, visão, objetivos e valores; a formulação da estratégia; a
concepção; a implementação da estratégia e a avaliação dos resultados foram abordados,
mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gestão empresarial mais
competitiva, atuando como um instrumento de comunicação, de acompanhamento e
principalmente de promoção do aprendizado nas organizações.

Palavras-chave: Planejamento, concorrência, diagnóstico, estratégia, organizações.

ABSTRACT
In this project underscores the importance of strategic planning for the management of
organizations today, which presents each of the elements of strategic planning cycle, focusing
on how they are formulated, implemented and evaluated, as well as its role in the management
of acquired companies and maintain stability in the highly competitive market by. The
realization of the strategic diagnosis through tools like the SWOT matrix, BCG matrix and the
5 (five) forces of Porter, the definition of business and organizational guidelines through the
mission, vision, goals and values, strategy formulation, design ; strategy implementation and
evaluation of results were discussed, showing that planning, if well applied, can make
management more competitive business, acting as a communication tool, especially for
monitoring and promoting learning in organizations.

Keywords: Planning, competition, diagnosis, strategy, organizations.

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO____________________________________________________ 5
2. DEFINIÇÕES E IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO____ 6
3. ELABORAÇÃO____________________________________________________ 8
3.1 Diagnóstico: Análise Externa e Interna_______________________________ 8
3.1.1 Análise externa_____________________________________________ 8
3.1.2 Análise interna _____________________________________________ 11
3.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais ________________________ 13
3.3 Formulação da estratégia__________________________________________ 16
4. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA________________________________ 21
5. CONTROLE_______________________________________________________ 22
6. ESTUDO DE CASO: Exemplo de Sucesso_______________________________ 24
6.1 Problema e Diagnóstico __________________________________________ 24
6.2 Estratégia e Implementação _______________________________________ 24
6.3 Resultados_____________________________________________________ 25
7. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO_ 25
8. DISCUSSÕES IMORTANTES SOBRE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA_ 26
9. COMENTÁRIOS DE ESPECIALISTAS________________________________ 26
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS__________________________________________ 28
BIBLIOGRAFIA
 5

1. INTRODUÇÃO
O homem está em constante busca de novas invenções e mudanças. O futuro desperta a
imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao
medo causado pela insegurança desse contexto mutável em que estamos inseridos. O
planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em sua
concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era
da informação e, dessa, para a era do conhecimento.
O termo estratégia tem sua origem no meio militar, onde significava, de maneira geral, a
arte de vencer uma guerra. Tornou-se célebre a obra de Sun Tzu, “A Arte da Guerra”,
idealizada no século V a.C., na qual preconizava o emprego de ações estratégicas que foram
utilizadas na época. A importância desta obra pode ser constatada nos dias de hoje, tanto nas
forças armadas, como na sua adaptação para o meio empresarial.
A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas
civilizações, onde os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de
decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para
alcance do sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo.
Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clássico
trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532, apresenta princípios
básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do pensamento
republicano que pretendia unificar as potências na península itálica. O príncipe deveria ter
uma tríplice missão: tomar o poder; assegurar a estabilidade política; construir a República
unificada. Maquiavel viu em Lourenço de Médici a figura desse príncipe. Deveria ser um
herói trágico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a única maneira de
controlar a instabilidade política e a perversão dos homens, a fim de que fosse instaurada a
cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianças, construir
cenários futuros.
A Revolução Industrial do século XVIII foi um marco na evolução da administração das
empresas e teve como características principais o desenvolvimento do setor fabril, a aplicação
da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicação, o aumento do
domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico, o que produziu alterações
significativas na estrutura econômica da sociedade. Com isso as relações de produção foram
modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produção que crescia
exponencialmente
De acordo com Igor Ansoff, um dos pesquisadores do Stanford Research Institute,
somente um número reduzido de empresas usa o verdadeiro planejamento estratégico sendo
que a maior parte das organizações emprega técnicas antigas do planejamento a longo prazo,
técnicas estas que fundamentam-se em extrapolação de acontecimentos passados. O
planejamento a longo prazo foi uma metodologia idealizada e desenvolvida nos Estados
Unidos na década de 50, e sofreu influência da metodologia utilizada em países com
economia planejada a longo prazo e por isso os planos de longo prazo (dez anos e mais)
tornara-se projeções de lucros, passando a ser limitado em pensamento estratégico e não
admitiam a visão da realidade futura. Mais tarde, em meados dos anos 60, Ansoff idealizou a
metodologia do planejamento estratégico.
 6

Os conceitos e as ferramentas que são a base do planejamento estratégico surgiram na

década de 70, como resultado de uma sucessão de ondas de choque que atingiram a indústria
norte-americana – a crise de energia, a inflação de dois dígitos, a estagnação econômica, as
vitórias da concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes. As empresas
norte-americanas já não podiam mais se basear em simples projeções de crescimento para
planejar a produção, as vendas e os lucros. Hoje a principal meta do planejamento estratégico
é ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de modo a manter-se saudável,
mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa algum de seus negócios ou
alguma de suas linhas de produtos ou serviços.
Durante o processo evolutivo do planejamento, Ackoff identificou três tipos dominantes
de filosofia, que são utilizadas simultaneamente na elaboração dos planejamentos: da
satisfação, da otimização e adaptação. Na filosofia da satisfação é adotado uma atitude mais
conservadora, suprindo um nível de satisfação determinado, não, necessariamente, buscando
possibilidades de excedê-lo, fazendo o mínimo de esforços para atingir os objetivos, ou seja,
não se interessa em buscar desafios e atirar em novos alvos preocupando-se mais com a
sobrevivência do que com o desenvolvimento e crescimento A filosofia da otimização
caracteriza-se pelo planejamento que não é feito tendo um desempenho satisfatório em vista,
mas um desempenho que busca a realização do processo tão bem quanto possível, onde
predomina o uso de modelos matemáticos e estatísticos preocupando-se coma a quantificação
os objetivos e o equilíbrio entre os custos e os benefícios ignorando os aspectos qualitativos.
A filosofia da adaptação se caracteriza pela inovação e preocupa-se com o equilíbrio existente
entre as mudanças que ocorrem no ambiente externo e a adaptabilidade da empresa às
mesmas, pois acredita-se que as mudanças externas têm grande responsabilidade sobre os
problemas internos da empresa, ou seja, há uma preocupação com as incertezas e as mudanças
sistêmicas e ambientais bem como a valorização maior do processo de planejamento e não
apenas na elaboração do plano.
Certamente Ackoff, quando escreveu sobre estas filosofias, em 1970, não poderia
imaginar por quantas turbulências ambientais as organizações passariam ao longo desses
últimos trinta anos. Por isso ele enfatizava na época que ainda não era uma prática muito
utilizada. Sem deixar de levar em conta o que nos ensina a filosofia da adaptação, na prática
essas três filosofias não aconteceram na sua forma pura, ou seja, é impossível planejar só com
uma dessas modalidades, pois quanto mais o planejamento passa do enfoque satisfatório para
o adaptável, maior a necessidade de métodos, técnicas e instrumentos científicos.
Em todo o contexto histórico do planejamento estratégico, tivemos vários autores com
trabalhos expressivos acadêmicos ou que influenciaram o modo de gerir as empresas e
instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico, como ferramenta
de gestão nos dias atuais.

2. DEFINIÇÕES E IMPORTÂNCIA DO PLANJEMANETO ESTRATÉGICO

Segundo Philip Kotler (1992), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de
interação com o ambiente. O autor quando fala em direção, reforça sobre o âmbito de atuação,
das macros políticas, macros objetivos, macro estratégia, das estratégias funcionais, políticas
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funcionais, objetivos funcionais e os filosofia de atuação da organização s quais foram

comentadas anteriormente.
O planejamento estratégico é uma ferramenta da administração que mapeia cenários
futuros e gerencia informações vitais para a organização num contexto competitivo bem como
é muito enfatizado atualmente em todas as empresas tornando-se a mola mestra para as
criações de estratégias bem como o foco de atenção da alta administração das organizações.
O objetivo maior do planejamento estratégico está no desenvolvimento de estratégias
que guiarão a organização a obter um melhor desempenho e, conseqüentemente, um melhor
resultado, não existindo, portanto, um modelo ideal de planejamento estratégico, pois existem
vários modelos que são altamente eficazes e a organização tem que identificar ou encontrar
qual o modelo que melhor se adapta a sua realidade.
O grau de interação entre o ambiente e a organização, pode ser positivo, negativo ou
neutro. O positivo seria o que favorece a organização, o negativo aquele que traria elementos
nocivos a organização, e o neutro que não trás nem benefício e nem prejuízo é uma variável
que fica na dependência de qualquer comportamento estratégico que a organização assumiu.
Sendo assim, o planejamento estratégico vai estar relacionado sempre com a o futuro da
empresa e vai direcionar os elementos de crescimento a uma evolução lucrativa para os
negócios. Neste contexto encontra-se a importância do planejamento estratégico, pois é por
meio dele que a organização pode determinar a melhor maneira de associar os recursos
disponíveis com a necessidade do mercado, pondo em prática as mudanças contínuas que
levem à maior produtividade e à melhor qualidade de produtos ou serviços.
A figura abaixo representa um modelo adequado que orienta a montagem de um
planejamento estratégico para uma organização. Este processo é composto por três elementos
básicos: a elaboração (diagnóstico ambiental, diretrizes organizacionais e a estratégia), a
implementação bem como o controle. Na elaboração reside o diagnóstico de posicionamento
da empresa em relação ao mercado de forma competitiva buscando tendências baseado-se na
análise de momento e as perspectivas a que a empresa está sujeita bem como analisar e
identificar o que se deve fazer para aumentar a capacidade competitiva da organização através
de exaustivas abordagens internas e externas para a definição do que precisa ser modificado,
quais metas e objetivos devem ser atingidos e planos de ação para serem executados. Os dois
últimos elementos deste roteiro, a implementação e o controle ou avaliação completam o
planejamento estratégico e geralmente possuem turbulências, pois são inevitáveis as
resistências às mudanças tanto por parte de pessoas isoladas como de grupos que não de
adéquam bem como do fator incerteza.
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A seguir todos os elementos e etapas, mencionados na ilustração acima, do

planejamento estratégico serão minuciosamente descritos para o real entendimento da
importância de seguir esta sequência do processo estratégico.

3. ELABORAÇÃO
A elaboração é a parte inicial do planejamento estratégico que está subdivida em:
diagnóstico ambiental, diretrizes organizacionais e estratégia. Nesta etapa ocorre a
identificação e análise do macroambiente, microambiente e da definição do negócio; das
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização; do estabelecimento das diretrizes
organizacionais bem como a definição das estratégias que a organização deverá formular para
alcançar seus objetivos no mercado de atuação. A interação destas etapas cria uma prospecção
estratégica de onde se originam os cenários com visões parciais e internamente consistentes
em relação a condições futuras que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de
circunstâncias que podem vir a ocorrer, baseando-se sempre no aspecto da incerteza.
3.1 Diagnóstico: Análise Externa e Interna
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento estratégico e
é através dele que a organização irá se municiar das informações que irão nortear o seu
direcionamento estratégico. Este diagnóstico pode ser comparado a um radar digital ligado 24
horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em
relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as
variáveis competitivas que afetam a sua performance. É com base no diagnóstico estratégico
que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos
e externos.
3.1.1 Análise externa
“À medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os
períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da
administração estratégica torna-se cada vez mais essencial”. (Peter Wright, 2001)

Toda organização, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor

consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver,
as organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais),
que são transformados em bens e serviços, os quais são colocados no mercado, visando o
atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz
resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa;
reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de
entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio externo constitui um fator-chave
da própria existência das organizações. Por esse motivo, entender de que se compõe esse
ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou
ambiente geral e o microambiente ou Indústria.
O macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão influenciar a empresa
indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econômicos tais como inflação, índices de
preços e taxa de desemprego vão influenciar a empresa, através da sua ação sobre o ambiente
da indústria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma política governamental que
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incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da

concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos
estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias que atuam em determinado país.
Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por empresas cujos produtos ou serviços
têm os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (Thompson e
Strickland, 2000). A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria. Por
exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial que
tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto,
para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de
expansão dos negócios. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para
todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer
mudanças de um setor para o outro.
Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os
seguintes aspectos:
 socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional,
estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa;
 legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
 políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição,
influências políticas e de demais grupos de interesse;
 econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços;
 tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços na área, avanços
tecnológicos e custos envolvidos.
Além de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, é necessário que o gestor
considere as características do microambiente ou da indústria em que sua empresa atua. Como
citado anteriormente, a indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares
que competem entre si. Esta definição pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do
tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. A empresa Coca-Cola, por
exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes, pois produz também
água e sucos. Entretanto, para uma pequena empresa de refrigerantes, que atua regionalmente,
talvez não seja a melhor forma definir a sua indústria como a de bebidas, pois ela ampliaria
demais o seu foco de competição. O poder de competitividade de uma empresa depende
principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e ao mercado em que atua.
Michel Poter demonstrou que as empresas bem competitivas e sucedidas no mercado
obedecem a padrões definidos de comportamento, simplificados em três estratégias genéricas:
a liderança em custos, onde a organização possui custos mais baixos que os rivais; a
diferenciação, nesta a empresa cria um produto ou serviço visto pelo mercado como único; e a
focalização, onde a organização fará uma combinação das duas estratégias, mencionadas
anteriormente, direcionando-as para um alvo específico.
Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter em 1989
demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças
competitivas:
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 a rivalidade entre concorrentes, que é determinada pelo número de concorrentes, seu

tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas,
armas competitivas utilizadas);
 as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar
os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser
considerados todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade;
 a ameaça de novos entrantes ou concorrentes, que é determinado pela quantidade e
intensidade das barreiras à entrada existentes do mercado, assim como pela reação dos
concorrentes existentes;
 o poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores, pelo
tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece
para a empresa cliente;
 o poder de barganha dos clientes, que é maior quando os consumidores têm mais
opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.
É fundamental que o gestor conheça bem o perfil das forças competitivas presentes em
sua indústria, pois ele será determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras
palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da
indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes.
Analisados os aspectos do macro e do microambiente, deve-se partir para uma síntese,
visando identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do
ambiente externo utilizando como principal ferramenta a matriz SWOT que também terá um
papel fundamental na identificação dos pontos fracos e pontos fortes de uma organização.
Além de identificar estas varáveis que se encontram no ambiente das organizações procura-se
também melhores maneiras de evitar ou usufruir destes fatores.
As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que não são controláveis
pela organização e se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a
empresa como rápido crescimento dos mercados, acesso a pessoas altamente qualificadas,
novos modelos organizacionais e mudanças de tendências. Como exemplo, podemos citar as
falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma
oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial.
As ameaças, por sua vez, são fatores que também não podem ser controlados pelas
empresas, podendo vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a
sua gestão e desempenho como concorrentes mais agressivos, escassez de matéria-prima e
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desaceleração dos mercados. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a

implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos ou
serviços da empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser
definidos como ameaças para a empresa.
Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento estratégico não deve ser definido
com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É necessário que o gestor faça
uma triagem das oportunidades e ameaças mais relevantes em relação à sua empresa. Essa
seleção deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais
chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competências
necessárias. Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em
maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e
a indústria em que ela atua.
Para tanto, a análise externa deve ser então acompanhada da análise interna, onde o
gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, o que servirá como referência e
complemento na realização do diagnóstico.
3.1.2 Análise interna
A análise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para
nortear o processo de planejamento estratégico, pois é a partir dessa análise que se saberá
quais os recursos com que se pode contar e também quais são os pontos vulneráveis no
momento de se estabelecerem as estratégias da empresa.
“A análise interna trata-se de uma análise organizacional, ou seja, de uma análise
das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e
fracos que a empresa possui”.(Chiavenato, 1993)

No ambiente interno são enfatizados alguns aspectos necessários para a realização do

diagnóstico, como: recursos que a empresa tem à sua disposição para cumprir sua missão e
atingir seus objetivos; capacidades e competências existentes e a desenvolver; características
internas, principalmente do ponto de vista estratégico; principais causas das forças e
fraquezas; e desempenho interno comparativamente ao desempenho da concorrência.
O processo de análise do ambiente interno se inicia através do reconhecimento dos
recursos disponíveis na empresa. Esses podem ser tangíveis, como: máquinas, equipamentos,
instalações e edificações, matérias primas, entre outros. Os recursos ditos intangíveis são:
marcas e patentes, métodos de processo, pesquisa e desenvolvimento, confiança por parte dos
consumidores e funcionários, tradição no mercado, entre outros. Assim, a estrutura básica de
funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas capacidades
desenvolvidas internamente para a gestão de tais recursos.
Após a identificação das forças e fraquezas da organização devem-se avaliar os fatores
críticos de sucesso da mesma. Essa ferramenta tem por objetivo priorizar as atividades-chave
do negócio, que precisam ser muito bem executadas para que a organização atinja seus
objetivos. Para exemplificar podem-se citar inúmeros casos onde a sinergia entre as empresas
pode “alavancar” ganhos para as organizações os quais terminam por se reverter para os
consumidores, sem esses ganhos financeiros ou não. Os shoppings centers terminaram por
representar um ganho para os clientes com a oferta de comodidade e de opções de vendas. As
empresas que passaram a financiar as compras de seus clientes ou de estabelecer parcerias
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com financeiras também. Essas ações passaram a ser entendidas como agregação de valor,
que na visão de Vicente Falconi (Campos, 1994), na publicação: Gerenciamento da rotina do
trabalho do dia-a-dia, assim se manifesta: Sempre que o trabalho humano satisfaz
necessidades de pessoas, ele agrega valor. Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. O
cliente só paga por aquilo que, na sua percepção, tem valor. Continuando diz: aumentar o
valor agregado do seu produto é aumentar o número de características deste produto, que são
apreciadas pelo cliente.
Em um mercado cheio de oportunidades uma empresa forte tem grande capacidade de
ação ofensiva, ao passo que quando o cenário passa a ser ameaçador a empresa pode ter
grande capacidade de defesa. Em um mesmo mercado, cheio de oportunidades, as empresas
mais fracas passam a ter uma deficiente capacidade de defesa, e em um mercado cheio de
ameaças essa mesma empresa passa a ser vulnerável.
Após realizar a análise interna, o gestor estará apto a identificar com clareza suas
principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. É importante nessa fase
que se busque compatibilizar as informações obtidas na análise interna e externa. Através da
análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais
clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
Com isso, eles terão as informações necessárias para determinar os objetivos e as estratégias
que possam aproveitar melhor as competências da empresa e equacionar os problemas
internos identificados, assim como responder às ameaças e oportunidades identificadas
externamente.
Depois de analisadas as oportunidades e ameaças e identificados os pontos fortes e
fracos, a organização pode obter a matriz SWOT que traça uma análise da situação atual do
negócio e deve ser refeita regularmente, à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente
em sua volta modifica, haja vista adaptar a organização às mudanças. Segue abaixo os passos
que devem ser seguidos pelas organizações para a obtenção da referida matriz:
 Dividir todos os pontos fortes identificados em dois grupos, os que estão e os que não
estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
 Dividir os pontos fracos da mesma forma, associando a oportunidades e ameaças;
 Construir uma matriz com quatro quadrantes;
 Incluir os pontos fortes e pontos fracos da organização, juntamente com as
oportunidades e ameaças do setor em cada um dos quatro quadrantes.
 13

A análise SWOT é uma ferramenta que fornece uma orientação extremamente útil que
na maioria das partes é fundamental o bom senso devendo ser utilizada continuamente com o
objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito pela organização. No
primeiro momento é necessário corrigir o que está errado e depois aproveitar as oportunidades
identificadas pela empresa no mercado de atuação. Em seguida deve-se dar atenção a outros
problemas e áreas. Segue abaixo as etapas que devem ser abordadas durante a análise:
 Eliminar possíveis pontos fracos da empresa, identificados em áreas nas quais você
enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um
ambiente de negócios dinâmico;
 Capitalizar as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes
significativos;
 Corrigir possíveis pontos fracos identificados em área que contêm oportunidades
potenciais;
 Monitorar as áreas nas quais foram identificados os pontos fortes para não ser
surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.
Em síntese, a estratégia da utilização da matriz SWOT resume-se em eliminar os pontos
fracos onde existem riscos ou ameaças e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se
identificam oportunidades
Mediante estas análises entende-se que as organizações não podem deixar que o seu
negócio fique limitado às oportunidades em que possui as forças exigidas pelo mercado e sim
devem adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores bem como devem atentar-
se para a conscientização de que muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus
setores ou departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe.
Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interpessoais e interdepartamentais
como parte da auditoria do ambiente interno. E para isso é necessário ter em mente também
que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e insumos
estiverem alinhados aos fatores críticos de sucesso da empresa, que são pré-condições internas
referentes às habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter o respectivo
sucesso e a estes devem ser incluídos a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o
marketing mais brilhante ou a melhor localização.
3.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais
A próxima parte do processo de planejamento estratégico é o estabelecimento das
diretrizes organizacionais. Estas diretrizes são formadas pelos seguintes elementos: negócio,
missão, visão, objetivos e valores organizacionais. Esse conjunto de elementos caracteriza a
posição em que a organização está e aonde quer chegar. É o momento certo para checar o que
será mantido e o que será mudado bem como o que a organização deseja daqui para frente.
O negócio é o escopo que delimita o espaço de atuação da organização. Considera suas
competências centrais ou suas limitações auto-impostas e reais. Envolve as escolhas feitas
com base na percepção das oportunidades que o mercado oferece ou demanda.
Dois aspectos mensuráveis podem definir uma organização: suas habilidades em
conjunto com o somatório de seus conhecimentos e o que essa empresa se propõe e necessita
fazer, ou seja, o que a organização sabe e o que ela pretende fazer. Delimitar o negócio é o
mesmo que estabelecer fronteiras e por meio dessa linha divisória, é que a empresa se
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relaciona com o mundo. As habilidades que a organização possui e o que ela se propõe a
realizar podem ser especificados pela definição do público-alvo que pretende atender,
caracterizado por faixa de renda, local de moradia e hábitos de consumo.
A missão da empresa consiste na sua razão de ser e determina a sua identidade. Apesar
da sua definição ser um elemento essencial para a gestão de qualquer organização, é comum o
gestor não conseguir definir com clareza sua missão por confundi-la com o próprio
produto/serviço oferecido. Quando isso ocorre, a organização restringe a sua missão à mera
produção do bem ou do serviço, não conseguindo enxergar a necessidade à qual atende, o que
pode limitar a sua perspectiva em termos de atuação estratégica no mercado.
Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem sua missão e, com
isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer estratégias mais coerentes para
atender as necessidades de seus clientes.
Um exemplo de fácil entendimento sobre missão pode-se citar o da Nike, cujo negócio
da é vender atitude. Isso significa que a Nike não quis apenas vender calçados esportivos, mas
também transformar o tênis num símbolo de status. Não estar no negócio do tênis e sim da
atitude, levou a empresa a definir uma estratégia pioneira e coerente com o seu negócio,
terceirizando toda a sua produção e concentrou-se no desenvolvimento de modelos e no
marketing da marca. Atualmente a empresa está entre as dez marcas mais conhecidas entre as
maiores empresas dos Estados Unidos da América.
Outro exemplo interessante de definição de missão, dessa vez no Brasil, é a
Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua missão não como a de vender chocolates, mas
presentes. Isso possibilitou à empresa criar uma estratégia diferenciada, cobrando um preço
superior para os seus produtos. Se o seu negócio fosse produzir e vender chocolates, seus
concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestlé dentre outras. Entretanto, a empresa preferiu
um outro nicho, disponibilizando seus produtos em embalagens para presente e suas lojas são
localizadas em shopping centers e não em aeroportos.
Esses exemplos mostram que a definição da missão da empresa é um elemento essencial
para determinar o seu posicionamento estratégico. Para definir bem uma missão é preciso que
se considere três elementos (Thompson e Strickland, 2000):
 As necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido;
 Os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido;
 As tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos
consumidores estão sendo atendidas.
Tendo as necessidades dos clientes como foco, a missão é definida dentro de um
horizonte de longo prazo. Essa missão deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a
criar um senso comum de oportunidade, direção e significado, mantendo uma aderência dos
públicos interno e externo com as ações e estratégias adotas pela empresa. Uma missão bem
definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma visão comum entre os membros
quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus
diferentes stakeholders.
Além de explicitar bem sua missão e divulgá-la, é necessário que os gestores também
definam claramente a visão e os objetivos da empresa.
 15

A visão consiste num macro objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa
onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento
motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas
idéias. Toda visão tem um componente racional, que é produto da análise ambiental e outro
componente emocional, que é produto da imaginação, da intuição e da criatividade dos
gestores. Por isso, todo processo de planejamento é composto também de uma certa dose de
feeling, onde aos fatos e dados são adicionados à capacidade empreendedora e visionária
daqueles que estão planejando.
Ao contrário do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulação da visão
não é exclusividade da alta gerência da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nível
hierárquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor é preciso,
entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, é correto afirmar que a visão é mais consistente
quando a organização consegue incorporá-la em seus diferentes níveis, fazendo com que
estes, de forma sinérgica, busquem alcançá-la no longo prazo. Um exemplo desse processo
ocorreu no caso do grupo Disney, que não desapareceu depois da morte de seu idealizador
Walt Disney, o qual deixou de herança a sua visão de: “criar um mundo onde todos possam
se sentir crianças”.
Para concretizar a missão e a visão da empresa, é necessário definir claramente os
objetivos a serem alcançados. Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir,
podendo ser de longo, médio ou curtos prazos. Para que os objetivos exerçam sua função
devem ser:
 específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;
 passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe;
 flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;
A definição clara dos objetivos é essencial, pois eles serão a referência no momento da
avaliação do processo de planejamento e um objetivo mal formulado pode então comprometer
todo este processo.
Uma organização pode ter múltiplos objetivos que envolvem todas as áreas da
organização tais como: objetivos de posição no mercado, de inovação, produtividade e de
qualidade, de rentabilidade, de custos dentre outros. Portanto, o planejamento estratégico,
através da definição de objetivos consistentes, vai muito além da lucratividade, buscando
estabelecer resultados de longo, médio e curto prazos, em diferentes dimensões do
desempenho da empresa.
“Valor é a constelação de preferências, aversões, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padrões de
associação que determinam a visão de mundo de uma pessoa.” (Spranger, 1928)

Os valores organizacionais são idéias fundamentais em torno das quais a organização

foi construída e representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a
maioria das pessoas da organização acredita. Estes são elementos incentivadores que
direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do
trabalho bem como sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de
toda a equipe na busca da excelência.
 16

3.3 Formulação da estratégia

"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a
empresa e o seu ecossistema". (Ansoff, 1965)

Logo após a definição das diretrizes organizacionais, a empresa necessita estabelecer os

caminhos para alcançá-las e esta é a finalidade da estratégia. Uma empresa voltada ao lucro
compõe-se de um conjunto de idéias, práticas, processos e indivíduos que, associados e
sustentados por recursos sempre escassos, devem criar e capturar valor de forma superior a
outras empresas que competem pelos mesmos clientes e necessidades.
A estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando
atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer
o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes
interno e externo. Dela resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações
consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional podendo ser
considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.
A construção da estratégia passa, portanto, pela identificação dos fatores determinantes
à criação da captura de valor que potencializem a melhor combinação das idéias sobre o
negócio e seus rumos com as práticas, através das estruturas de comando e execução, dos
processos e da capacidade dos indivíduos em realizá-las, sempre tendo como foco
fundamental os clientes e suas necessidades.
A elaboração da estratégia pode ser definida a quatro níveis: estratégia corporativa, que
abrange toda a empresa e suas unidades de negócios; estratégia de negócios, desenvolvida
individualmente para as unidades de negócios que integram à corporação; estratégia
funcional: desenvolvida individualmente para os setores, por exemplo, estratégia de
marketing e estratégia de produção; e estratégia operacional, desenvolvida para regiões e
unidades fabris específicas. Todas as esferas estratégicas desta estrutura são utilizadas por
empresas diversificadas, contudo, empresas menores que trabalham somente em um negócio
utilizarão predominantemente as estratégias corporativa, de negócios e operacional, como
mostra a figura abaixo.

Em 1987, Mintzberg, destacado autor no campo da estratégia empresarial, demonstra

que não existe uma única definição de estratégia. Sintetizando os diferentes significados
 17

atribuídos ao conceito de estratégia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definições
que ele denomina os 5P’s da estratégia:
 Plano: a estratégia consiste numa linha de conduta ou um guia de ação intencional,
que conduz os diferentes níveis e áreas da empresa. Entendidas como planos, as
estratégias são formuladas antes das ações, às quais elas se aplicam, sendo
desenvolvidas conscientemente e intencionalmente.
 Padrão: a estratégia pode surgir de uma constância no comportamento e indicar um
padrão de continuidade (rotina). Segundo essa definição, a estratégia pode surgir das
próprias ações cotidianas, de forma intencional ou não.
 Piège (armadilha): a estratégia age como uma manobra particular para eliminar ou
enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a
competição que a empresa enfrenta na sua Indústria.
 Posição: a estratégia é uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente,
melhorando sua posição competitiva. Nessa concepção a estratégia permite definir o
local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus
recursos, visando manter ou melhorar sua posição.
 Perspectiva: a estratégia reflete os conceitos, os valores e as perspectivas partilhados
pelos membros da organização. Nessa definição, a estratégia é também influenciada
pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e
a cultura da empresa serão então determinantes para a definição da estratégia.
Estas definições mostram que a estratégia pode ser fruto de um processo deliberado -
conduzido pela presidência e diretoria da empresa, de forma sistemática - como também pode
surgir de um processo emergente – sendo formulada a partir da prática, através de um
processo contínuo de aprendizado. Uma empresa onde reconhecidamente as estratégias são
emergentes é a 3M, cuja visão é descrita como “ser reconhecida como a empresa mais criativa
do mundo”. Essa visão tem se consolidado graças a uma forma de gestão que estimula o
envolvimento dos trabalhadores na formulação das estratégias da empresa. Muitos produtos
da empresa 3M, como o famoso “post it”, surgiram das inovações produzidas pelos próprios
funcionários que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo.
Dessa forma a formulação de alternativas estratégicas torna-se um processo de escolha
racional entre possibilidades diversas de combinações onde a melhor é aquela que maximiza o
uso dos elementos voltados efetivamente ao desenvolvimento da organização, da criatividade
e capacidade de aprendizado das suas pessoas, impulsionando a inovação e adaptabilidade a
novas situações.
Na essência, o propósito final da formulação estratégica visa a expansão e
fortalecimento de relações duradouras e estreitas da empresa com seus fornecedores e
clientes, através de uma proposta de valor superior de forma sustentada. É importante que a
empresa saiba adaptar sua estratégia às condições internas e externas identificadas na etapa do
diagnóstico e além de formular coerentemente seu mix estratégico, seja capaz de colocá-lo em
prática, de forma a atingir os objetivos previstos como será mostrado na etapa de
implementação da estratégia.
Antes de definirmos a etapa de implementação é necessário também conhecermos o
portfólio de negócio que é uma técnica utilizada para a formulação de estratégias
organizacionais e objetiva identificar a posição da organização no mercado, relacionando a
 18

atratividade e a força do mercado, a fim de sugerir uma estratégia bem como conhecer a
matriz BCG que fora desenvolvida para analisar o posicionamento e possibilidades de cada
unidade de negócios de uma organização a fim de identificar líderes de mercado, que
juntamente com a matriz SWOT e as 5 forças de Poter formam as ferramentas indispensáveis
no processo do planejamento estratégico das organizações.
Segundo Daft (2005), para se começar um negócio deve-se analisar uma estratégia que
envolva toda a organização, chamada de estratégia de portfólio, que visa criar sinergia (uma
área de negócios influenciar positivamente a outra) e combinação das unidades estratégicas de
negócios. A maneira útil de pensar sobre esta estratégia é a matriz BCG criada pelo Boston
Consulting Group, um grupo de consultoria da cidade de Boston, nos EUA, que organiza os
negócios de uma organização em forma de matriz, com os vetores participação no mercado e
taxa de crescimento da empresa. O primeiro define a participação em relação à concorrência e
o segundo está relacionado com o crescimento da indústria como um todo. As combinações
entre alta ou baixa taxa de crescimento com alta ou baixa participação no mercado formam
quatro quadrantes, conforme a ilustração abaixo.

No primeiro quadrante tem-se “o questionamento” ou oportunidade, o qual indica que a

organização precisa ponderar bem antes de decidir sobre a conveniência de investir em um
negócio. Produtos ou serviços nessa posição absorvem grande quantidade de capital e são
negócios caracterizados pela baixa participação em mercados com alta taxa de crescimento. É
aqui que a grande maioria deles se posiciona no início das atividades . Dependendo do
momento aqui as estratégias podem variar dentre, eliminação, desaceleração ou investimento.
Em seguida, no segundo quadrante os negócios tornam-se “estrela” quando bem-
sucedido torna-se estrela e caracterizam-se pela alta participação em mercados de alto
crescimento. Embora líderes, esses serviços ou produtos ainda necessitam de investimento
para se manterem nesta posição. Aqui a estratégia é investir.
Após, no terceiro quadrantes, tem-se a “vaca leiteira” interpretada por negócios com alta
participação num mercado em baixo crescimento. É o melhor dos mundos, pois não
necessitam mais de investimentos para sua expansão, servindo de base de sustentação para a
empresa no lançamento de novos produtos ou serviços, servindo como estratégia a
manutenção.
O último quadrante é identificado como “abacaxi”, onde os negócios proporcionam
prejuízos ou geram pouco lucro além da baixa participação em mercados de baixo
crescimento. A empresa deve avaliar se está mantendo esses negócios por razões sentimentais
 19

ou por uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado bem como uma nova
chance para conseguir a liderança, haja vista não comprometer a saúde financeira da empresa.
Neste a estratégia pode varia de desaceleração ou mesmo de eliminação.
Na matriz BCG é possível observar a evolução dos negócios comparando-se ao ciclo de
vida dos produtos que são identificados pela introdução, onde os negócios possuem baixa
lucratividade; pelo crescimento, onde o mercado assimila o produto num curto espaço de
tempo garantindo um consequente aumento no lucro; pela maturidade, há redução na taxa de
crescimento das vendas, o lucro se estabiliza e, dependendo da ação da concorrência, pode até
diminuir e pelo declínio, onde o marcado passa por intensa queda nas vendas e no lucro. Na
figura abaixo o eixo horizontal mostra o tempo, e o vertical indica as vendas, em volume ou
valores o que permite o cruzamento das informações mencionadas neste parágrafo, haja vista
estabelecer o estágio de desenvolvimento do produto ou serviço.

Analisando-se a matriz BCG, a preocupação é manter o portfólio da empresa com o

caixa equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras garantam o desenvolvimento de outras
atividades, estimulem o desenvolvimento das estrelas, faça uma análise seletiva dos negócios
que estão “em questionamento” e abandone os abacaxis que não se tornarem estrelas.
O portfólio foi desenvolvido pela McKinsey em 1970 depois de interpretar que a matriz
BCG era insuficiente por considerar apenas duas variáveis. Este novo modelo administrativo
possui os seguintes objetivos: decidir o quanto a unidade de negócio estratégico deve receber
de investimentos, desenvolver estratégias de crescimento para adicionar novos produtos ou
serviços ao portfólio bem como decidir quais serviços ou produtos serão retirados. A
ilustração abaixo mostra a matriz de portfólio desenvolvida com base em dois eixos:
horizontalmente é desenhada a atratividade do mercado e na vertical a força rotativa do
mercado. Os eixos são divididos igualmente em três partes formando nove células.
 20

A relação específica dos critérios avaliados varia de um setor para outro dentro de uma
mesma organização, como também varia para os mesmos setores em organizações diferentes.
Os critérios de atratividade do mercado correspondem a características positivas e negativas
do mercado como o tamanho do mercado, taxa de crescimento do mercado, preço, estrutura
competitiva, lucratividade da indústria, variação de demandas, oportunidade de diferenciar
produtos e serviços, estrutura de distribuição, desenvolvimento tecnológico bem como
aspectos, técnicos, sociais, ambientais, sociais e humanos; enquanto que os critérios das
forças do produto relativas no mercado são próprios do produto que, de alguma forma,
possam influenciar decisivamente no sucesso ou no fracasso onde são citados a imagem, força
do marketing, lealdade do cliente, participação do produto no mercado em evidência, posição
relativa da participação entre os concorrentes, posição relativa de custos entre os
concorrentes, força da distribuição e a capacidade de produção, rentabilidade, recursos
financeiros disponíveis pra investimento, possibilidade de inovação tecnológica e qualidade
do produto.
De acordo com sua importância, atribui-se um percentual aos critérios, sendo que ao
final, a soma dos percentuais deve ser igual a 100%. Em seguida deve-se quantificar a
avaliação relativa para cada um dos critérios, tanto os de atratividade do mercado, quanto os
das forças do produto relativas no mercado atribuindo números que variam de 1 a 5, sendo 1
para critérios de baixa atratividade, de 3 a 4 de média atratividade e 5 para critérios de alta
atratividade. Logo após multiplica-se o percentual do critério pela avaliação relativa do
mesmo critério, obtendo-se o total e finalmente, soma-se o produto obtido a cada um dos
critérios e tem-se o valor total. Obtidos esses valores, atribuem-se a eles a classificação “alta”,
“média” ou “baixa”. Assim, é possível situar o portfólio em discussão numa das nove células
da matriz conforme exemplo abaixo, de atratividade do mercado para um produto qualquer:

No exemplo acima, o portfólio poderia ocupar as posições IV, V ou VI da matriz e as

mesmas operações devem ser feitas para as forças do produto relativas no mercado. Suponha-
se que o valor encontrado seja alto. Tem-se, então, a atratividade do mercado média e as
forças do produto relativas no mercado, altas. Ao colocar os dois conceitos na matriz, o
resultado será a célula IV. Esse resultado implica dizer que estrategicamente é necessário a
organização: investir objetivando crescimento em segmentos selecionados, novos e atraentes
que correspondam às forças da empresa bem como diminuir progressivamente os
investimentos para aumentar a rentabilidade. Estes e outros resultados possuem suas
respectivas estratégias registradas na tabela abaixo, referentes ao crescimento, à manutenção
dos ganhos e à retirada de produtos e serviços.
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A principal limitação da matriz McKinsey-GE(General Eletric) é a subjetividade, pois

para o mesmo estudo, um analista pode tirar conclusões sobre o percentual e a avaliação
relativa, totalmente diferentes de outro. Para evitar ou pelo menos reduzir os erros desta
análise é necessário trabalhar com informações mais precisas.

4. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento consiste na
implementação da estratégia, pois é nessa fase que o planejamento irá se concretizar.
Atualmente percebe-se que uma parcela mínima das estratégias formuladas são
implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, ampliando o controle,
buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes,
alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado. Entretanto, o
verdadeiro problema pode estar além: na separação entre formulação e implementação, na
dissociação entre pensar e agir.
Durante muito tempo compreendido como um processo top-down, definido
formalmente pela alta gerência e repassado para os demais níveis, o planejamento é visto e
praticado hoje, em muitas empresas, como um processo contínuo de reflexão sobre onde se
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quer chegar definido pelos objetivos e de como se chegará lá por meio da estratégia. Nesses
casos, o planejamento deixa de ser uma função exclusiva de um departamento da empresa,
passando a ser uma atribuição de todos os níveis, estratégico, tático e operacional.
Por outro lado, a distância entre esses níveis também diminui, ou seja, a formulação e a
implementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente é difícil a
formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas vezes, é no próprio
desenvolvimento da gestão da empresa que os gestores e suas equipes definem e
implementam as estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano
empresarial, o planejamento constitui também um processo de aprendizado contínuo, onde a
formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.
A responsabilidade da elaboração e implementação da estratégia está definida quanto ao
nível organizacional: estratégico, neste o diretor e executivos possuem autonomia para tomar
decisões que afetem todo o negócio, incluindo as unidades de negócios; tático, os gerentes
possuem responsabilidades por unidades de negócios específicas; e operacional, os gerentes
funcionais atuando dentro de unidades de negócios.
Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com esse lado
imprevisível do processo de planejamento, sendo flexível e capaz de realizar as mudanças de
curso necessárias à implementação da estratégia. Assim, é importante levar em consideração
que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se esperava.
O papel da liderança, segundo esta concepção, não é apenas de preconceber ou imaginar com
antecipação as estratégias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual,
novas estratégias podem emergir.

5. CONTROLE
“Nesta fase, observa-se como a organização está indo conforme a situação desejada.
Quanto ao controle, ele espera ser definido como a ação necessária para assegurar o
cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos”. (Oliveira,
2007)

O controle é literalmente a última parte deste processo e se concentra na monitoração e

avaliação do planejamento estratégico no sentido de melhorá-lo e assegurar um
funcionamento adequado.
A função do controle é indispensável ao sucesso dos negócios porque indica desvios de
rota, falhas e adequações necessárias à melhoria da estratégia. Este controle acaba fornecendo
a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo do
planejamento estratégico são apropriadas, compatíveis e estão funcionando de forma
apropriada.
Para realizar esta etapa, os administradores devem entender claramente os resultados de
uma ação em particular, podendo então determinar se os resultados previstos estão ocorrendo
e fazer as mudanças necessárias para garantir que os ocorram os resultados desejados.
Nesta etapa está compreendida a determinação de indicadores de desempenho, a criação
de sistemas e métodos capazes de suportar a demanda por informações geradas pelos
stakeholders bem como envolve processos como: medição do desempenho; comparação do
desempenho observado com os padrões estabelecidos e análise dos desvios dos mesmos; ação
 23

corretiva provocada pelas análises efetuadas, acompanhamento da ação corretiva bem como a
adição de informações para desenvolver os futuros ciclos.

No processo de medição do desempenho podemos destacar a utilidade da auditoria

estratégica que é uma avaliação das áreas que fazem parte do processo de planejamento
estratégico dentro de uma organização, sendo que cada empresa deverá adequar esta
ferramenta ao atendimento das respectivas necessidades utilizando a objetividade e a
capacidade de formular questões críticas em sua condução.
Os métodos para realizar esta medição estão divididos em grupos qualitativos e
quantitativos, os quais formam a base de ação do controle estratégico. As medições
qualitativas são avaliações que resultam em dados que são resumidos, cuidadosamente, de
forma subjetiva e organizados, haja vista evitar que os resultados da auditoria sejam inválidos,
antes que quaisquer conclusões sejam traçadas. As medições quantitativas são avaliações
organizacionais que resultam em dados numéricos e organizados antes que as conclusões
sejam traçadas. Mediante estas formas de medir o desempenho da organização é importante
ressaltar que todas as áreas criticas apontadas pelos objetivos organizacionais devem ser
avaliadas.
Estas medições devem ser comparadas com duas marcas de desempenho estabelecidas:
os objetivos, que são simplesmente a saída de uma etapa anterior do processo do
planejamento estratégico; e os padrões organizacionais, que são desenvolvidos para refletir os
objetivos organizacionais e indicam os níveis aceitáveis de desempenho organizacional.
Como exemplos destes padrões temos o de lucratividade, o lucro que a organização pretende
ter em determinado período; de posicionamento de mercado, o percentual do mercado total
que a organização gostaria de ganhar de seus concorrentes; de liderança de produto ou
serviço, indica os níveis de inovação de produtos ou serviços que fariam com que os
consumidores vissem a organização como líder de mercado dentre outros.
Após a realização do processo de avaliação, tomam-se as atitudes corretivas que sejam
garantidas. Estas ações são definidas como a mudança que o administrador faz no modo como
a organização funciona para garantir que ela possa alcançar os objetivos organizacionais de
 24

forma mais efetiva e eficiente e trabalhar de acordo com os padrões estabelecidos. A base
para determinar como esta ação corretiva deve ser executada, é entender completamente as
etapas do processo de controle estratégico e a forma como elas se relacionam com as
principais etapas do processo do planejamento estratégica
Para obter sucesso na etapa do controle estratégico, a organização deve ter informações
válidas e confiáveis que reflitam, continuamente, as diversas medidas de desempenho
organizacional utilizando geralmente sistemas que irão gerenciar estas informações. Os
responsáveis por controlar a estratégia devem trabalhar tendo em vista o valor da informação,
a conversão desta em conhecimento útil e prático capaz de revelar ou sinalizar qual a direção
a ser seguida, ou qual caminho não seguir.

6. ESTUDO DE CASO: Exemplo de Sucesso

Para entendermos e nos familiarizarmos com os resultados extraordinários que o
planejamento estratégico proporciona ás organizações que o seguem de forma consistente e
ética, será apresentado a seguir um estudo de caso da Rede Globo de Televisão envolvendo o
programa “Auto Esporte” onde estarão identificados os seguintes itens: o problema e o
diagnóstico, a estratégia e a implementação bem como os resultados.
6.1 Problema e Diagnóstico
Mais de 10 anos após a abertura econômica do mercado brasileiro a economia nacional
apontava para um alto crescimento de seu mercado automobilístico. Na época, os modelos
franceses voltaram a ser fabricados no Brasil, e diversas empresas estabeleceram fábricas no
país. Algumas pesquisas apontavam o alto envolvimento do brasileiro com veículos a motor,
seu interesse pelo assunto e o potencial econômico desse mercado. A TV Globo identificou
que na época não existia na TV aberta uma revista eletrônica voltada ao mercado
automobilístico e que atendesse a demanda deste nicho.
Considerando o cenário exposto e a crescente procura por projetos comerciais que
atendessem ao setor automobilístico e outros segmentos ligados ao negócio, a Rede Globo
buscou um formato de programa que comportasse a demanda do mercado e o interesse dos
telespectadores.
6.2 Estratégia e Implementação
Assim, em outubro de 2002 entrou no ar, o primeiro programa Auto Esporte, depois de
um período de programetes veiculados dentro do Esporte Espetacular. Inovador no formato e
na abordagem, o Auto Esporte foi primeiro programa na TV aberta brasileira, criado pela
Rede Globo voltado para o público que gosta de veículos a motor. A linha adotada pelo
projeto, de trabalhar sempre com materiais exclusivos e abordar de forma diferenciada as
ações comerciais, tornou, em pouco tempo, o Auto Esporte em referência de credibilidade
entre as grandes montadoras no país.
Para atender tanto as necessidades comerciais do projeto quanto para desenvolver seu
conteúdo, semanalmente acontecem reuniões dos produtores do Auto Esporte para definir a
pauta do programa, bem como, são feitas regularmente pesquisas para entender o que o
telespectador quer ver no programa. Dentre as várias possibilidades de pautas, os assuntos
mais abordados são: serviços, carros dos sonhos, novidades do mercado, comportamento e
carros antigos.
 25

6.3 Resultados
O Auto Esporte é o programa líder em sua faixa horária com resultados expressivos,
tanto de audiência quanto comerciais. Além disso, é o programa mais qualificado da TV
aberta brasileira quando se deseja atingir o público masculino das classes AB com mais de 25
anos. A prestação de serviços dentro do programa trouxe a atenção também do público
feminino e ajudou a dar novos parâmetros para o consumidor decidir uma compra e executar
um trabalho qualquer no carro, seja de mecânica ou uma transformação. Temas como a
manutenção automotiva, direção segura e legislação de trânsito foram amplamente abordados.
O Auto Esporte consolidou a parceria para o desenvolvimento de projetos especiais que
levaram informações relevantes para o telespectador, atendendo, ao mesmo tempo,
necessidades de comunicação do mercado automobilístico. Desde a sua criação, registram-se
centenas de projetos criados com exclusividade e feitos em conjunto com as principais marcas
do setor. Carros antigos por exemplo, era um assunto esquecido no mercado que ganhou
relevância depois de ser pauta frequente e ganhar visibilidade dentro do Auto Esporte.
Lançamentos, novas tecnologias, direção defensiva, iniciativas pioneiras. São diversos os
cases que incluem ainda a área esportiva com a cobertura de eventos que crescem a cada ano:
rallys de velocidade e regularidade, a GP2, além do incentivo à formação de novos pilotos no
kart dentre outros.

7. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico, quando adequadamente utilizado, proporciona uma série de
vantagens para a empresa como um todo, entre as quais podem ser citadas:
 Identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhe será
dispensada, tendo em vista os resultados esperados;
 Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os tomadores de
decisão e que sejam as mais adequadas para o processo;
 Facilita a mudança organizacional durante a execução dos planos estabelecidos,
através de uma comunicação adequada e apropriada;
 Procura o envolvimento dos vários elementos da empresa para os objetivos, desafios e
metas através do direcionamento dos esforços;
 Facilita e agiliza o processo de tomada de decisão;
 Facilita a alocação dos recursos da empresa;
 Possibilita maior consenso, compromisso e consistência;
 Cria alternativas gerenciais;
 Possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais;
 Possibilita a empresa manter maior interação com o ambiente;
 Incentiva e facilita a função de direção da empresa;
 Transforma a empresa reativa em empresa proativa
 Facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão na empresa;
 Cria situações em que os administradores da empresa se sentem obrigados a se
afastarem das atividades rotineiras da empresa;
 Incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos
ambientais atuais e futuros;
 Orienta o desenvolvimento de outros planejamentos a nível tático ou operacional;
 26

 Possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais;

 Fortalece e agiliza o processo orçamentário.
Entretanto, como as organizações convivem com as imprevisibilidades do ambiente em
geral, devem-se considerar as dificuldades de avaliar a concretização dessas benefícios para a
empresa como sendo geradas pelo planejamento estratégico.
As desvantagens deste processo podem surgir pelo desconhecimento, por parte da
grande maioria dos executivos da real utilidade dos instrumentos formais do planejamento o
que gera uma descrença quanto à sua validade, a qual pode ser externada por perguntas como:
 Planejamento é utopia?
 Planejamento não funciona?
 Planejamento para que? Não sabemos nem quanto e nem se vai haver inflação?
 Para que planejar, com essa política governamental instável?
Dependendo do ambiente organizacional, muitos executivos não querem planejar para o
período de 3, 4 ou 5 anos, e afirmam inclusive, que não sabem se a empresa vai existir nessa
época. Entretanto duas coisas são importantes: enfrentar as dificuldades e planejar o futuro,
porque deixar para planejar o futuro quando ele chegar será tarde, não haverá tempo para a
empresa acompanhar a demanda do mercado podendo ser até mesmo eliminada dele, porque
outras empresas ou concorrentes poderão ter tido a preocupação com o planejamento
estratégico.
Outro aspecto negativo ao planejamento estratégico é a área governamental, em seus
vários níveis, não ter um planejamento adequado. A turbulência do ambiente cria maiores
desafios, aumentando os riscos e ameaças e tem de fazer o executivo ver que há um número
de probabilidades adversas que dificultam a realização de objetivos e cresce cada vez mais, de
tal fato aconselha quase imperativamente uma definição de objetivos para o futuro e um
acompanhamento atento das possibilidades.

8. DISCUSSÕES IMORTANTES SOBRE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Algumas questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os administradores
devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve
ser praticada dentro de uma organização em particular. Trata-se das operações internacionais
e da responsabilidade social.
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as organizações
terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de
administração estratégica.
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes
que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da sociedade como um
todo. Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o
processo de administração estratégica.

9. COMENTÁRIOS DE ESPECIALISTAS
Segue abaixo algumas frases de especialistas referentes ao entendimento e à
importância do planejamento estratégico no mundo organizacional:
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o “O Futuro não existe, realmente. Ele é criado por nós, no presente.”(Tolstoi – Grande
autor da literatura Russa).
o “As oportunidades normalmente se apresentam disfarçadas de trabalho árduo e é por
isso que muitos não as reconhecem.”(Ann Landers)
o “O futuro pertence àqueles que vêem as oportunidades antes que se tornem óbvias.”
(John Sculley – Presidente da Pepsi nos anos 70)
o “Quando se abrir uma janela de oportunidades, não abaixe a persiana.”(Tom Peters –
Americano autor do livro Vencendo a Crise)
o “Há três coisas que nunca voltam atrás : a palavra proferida, a flecha desferida e a
oportunidade perdida. ” Provérbio Chinês.
 28

10. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processo de
planejamento mudou muito nos últimos anos. A globalização dos mercados, a intensificação
das redes e das parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliada
dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do
planejamento nas empresas. Tais mudanças podem até conduzir os gestores a questionar a
própria viabilidade da aplicação do planejamento. Será que é possível planejar diante de tanta
incerteza e mudança?
Buscamos mostrar nesta pesquisa que sim, pois o planejamento é hoje mais do que
nunca necessário à gestão da empresa. Entretanto, para colocá-lo em prática de forma efetiva,
é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites. É
fundamental que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja
flexível.
A algum tempo atrás as empresas não tinham essa possibilidade de organização, mas
que hoje é a única forma estratégica de se obter melhorias e alcançar o que se deseja bem
como para se organizar de maneira a manter a empresa saudável e para isso é importante que
esse planejamento seja realizado passo a passo respeitando princípios e valores éticos para a
eficiência organizacional.
As empresas menos preparadas em um mercado cheio de novos concorrentes, com os
consumidores abandonando antigos hábitos, com vendas de produtos substitutos aumentando,
alta volatilidade cambial, aumento de poder de barganha não só dos consumidores como dos
fornecedores, passa a ser extremamente vulnerável, podendo deixar de existir. Por essa razão
é que as empresas devem repensar seus conceitos e ter capacidade de reação rápida, da mesma
forma e deve antever os cenários. As empresas que se encapsulam em seus nichos de mercado
estão sempre fadadas a serem ultrapassadas ou substituídas pelas concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento estratégico de forma coerente,
adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser então uma excelente
arma competitiva e eficaz, dos gestores estarem preparados para as mudanças, as quais estão
influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para as
organizações.
Finalizaremos este projeto registrando que no planejamento estratégico se começa
fazendo o que é necessário, depois o que é possível e de repente, se estará fazendo o
impossível mediante as incertezas do mercado.
BIBLIOGRAFIA
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