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António Ndera Chimuega

Hermínio Alberto Lucas
Rafique Manuel Fafetine
Helena Sarifa Mersson
Inesse Geraldo
Nelo Rafael Faife
Tatiana Sada

Abrangência das Actividades de Recursos Humanos

Universidade Pedagógica

Beira

2014
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António Ndera Chimuega

Hermínio Alberto Lucas
Rafique Manuel Fafetine
Helena Sarifa Mersson
Inesse Geraldo
Nelo Rafael Faife
Tatiana Sada

Abrangência das Actividades de Recursos Humanos

Departamento de contabilidade e
gestão

Curso de Gestão de Recursos

Humanos

Trabalho de investigação científica

Docente: Amélia Cauio

Universidade Pedagógica
Beira
2014
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Índice

Introdução........................................................................................................................................3

Abrangência Sistémica das Actividades dos Recursos Humanos...................................................4

Limitações para o Departamento de RH..........................................................................................4

O Sistema de RH.............................................................................................................................5

O Recrutamento e Selecção.............................................................................................................5

Etapas do processo de recrutamento:...............................................................................................6

Planeamento de Pessoal...................................................................................................................6

Processo de Recrutamento...............................................................................................................7

Actividades de Recrutamento e Selecção são Consideradas Estratégicas para a Empresa.............7

Tipos de Recrutamento....................................................................................................................8

Recrutamento Interno......................................................................................................................8

Vantagens Desvantagens do recrutamento interno........................................................................10

Recrutamento Externo...................................................................................................................10

Vantagens Desvantagens Recrutamento Externo..........................................................................10

Recrutamento Misto.......................................................................................................................11

Selecção.........................................................................................................................................11

Técnicas de Selecção.....................................................................................................................12

Selecção Por Competências...........................................................................................................13

O Processo de Desenho de Cargos................................................................................................13

Conceitos de Cargo:.......................................................................................................................14

Desenho de Cargos........................................................................................................................14

Modelos de Desenho de Cargos....................................................................................................14

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Modelo clássico:............................................................................................................................14

Modelo das relações humanas:......................................................................................................15

Modelo de características do trabalho:..........................................................................................15

Análise e Descrição de Cargos......................................................................................................16

Análise do Cargo...........................................................................................................................16

O que é uma Descrição de Cargos?...............................................................................................18

Descrição de Cargo - MODELO OPERACIONAL......................................................................19

Colecta dos dados..........................................................................................................................21

Elaboração da descrição e especificações do cargo.......................................................................21

Titulação e Classificação dos Cargos:...........................................................................................21

Grupo Ocupacional:.......................................................................................................................21

Treinamento e desenvolvimento de pessoas..................................................................................22

O Treinamento e Desenvolvimento na Empresa...........................................................................23

Factores Determinantes no Processo de Treinamento...................................................................24

Etapas do Processo de Treinamento..............................................................................................24

Conclusão......................................................................................................................................26

Bibliografia....................................................................................................................................27
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Introdução

Falar de processo selectivo por competência é, antes, desconstruir todos os paradigmas criados,
ao longo de algum tempo, quando se falou do assunto pela primeira vez. Trata-se de: receber;
recepcionar; acolher; criar um ambiente de empatia; tornar o clima interactivo, e não
competitivo; deixar claro para todos que a intenção é buscar o profissional com perfil
profissional que mais se aproxime da oportunidade oferecida; falar de competências
comportamentais, de cargos, funções e banco de talentos. Enfim, é permitir que o profissional
sinta-se à vontade e acolhido, de modo que se permita mostrar-se da maneira mais natural
possível, visto que é exactamente isso que desejam os seleccionadores que acreditam,
compreendem e sabem aplicar, de fato, o processo de selecção por competência.

Constantemente, pessoas entram em escritórios à procura de emprego, com os olhos reflectindo

sinais de desânimo e de ausência de esperança. Podemos falar que a selecção é a escolha entre os
recrutados, ou seja, é o momento da decisão. Existem muitas técnicas e instrumentos, porém, há
um consenso quando se fala em entrevista - o famoso cara-a-cara, pois a partir disso as chances
de erro na contratação podem ser minimizadas.

A importância de se discutir o papel de Recursos Humanos é derivada das transformações pelas

quais a função vem passando nas últimas décadas, face às mudanças substanciais ocorridas no
mercado, cada vez mais competitivo.
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Abrangência Sistémica das Actividades dos Recursos Humanos

A riqueza e a profundidade das análises sobre as diferentes formas de relacionamentos entre as

pessoas no contexto do trabalho poderão ampliar-se, à medida que formos capazes de identificar
os contornos da dimensão da Administração de Recursos Humanos sob uma perspectiva global e
sistémica. O RH enquanto Sistema avoca para si o debate e a busca de novos caminhos, que
possam enriquecer a prática da gerência e da administração das pessoas nas empresas
contemporâneas. O quadro abaixo procura demonstrar os diferentes subsistemas e elementos
organizacionais que dão significação à dimensão da abrangência do Sistema de RH.

QUADRO SINTÉTICO DA ABRANGÊNCIA DO SISTEMA DE RH

SUBSISTEMA POLÍTICO SUBSISTEMA ECONÔMICO SUBSISTEMA SOCIAL

 Estrutura de   Poder  Resultados Económicos   Cultura
 Participação  Relações c/  o Mercado  Organizacional
 Gerência     Lucratividade  Relações Humanas
 Relações  Competitividade  Comunicações
 Institucionais   Produtividade  Conhecimento
 Decisões   Lucro  Motivação
 Responsabilidade  Integração
Social

Fig.1: Comparativo Sintético da abrangência do Sistema de RH.

Fonte: Informativo IAG Educação Empresarial (2000)

Limitações para o Departamento de RH

O Departamento de RH faz parte do Subsistema Tecnológico. Em conjunto com os demais

departamentos, constitui-se num dos componentes que formam a base da tecnologia empresarial
própria à cada organização. Logo, a configuração estrutural e técnica de RH, entendida aqui
como área funcional, via de regra, traduz o estágio tecnológico em que se encontra o modelo de
gestão adoptado pela organização. Justamente por essa razão, o alcance das intervenções de
melhoria funcional em RH estará na dependência directa dos demais elementos sistémicos.
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Basta ver, por exemplo, o quanto haverá de limitações para o Departamento de RH de uma
empresa, cujo arranjo da Estrutura Organizacional impossibilite o estabelecimento de
Indicadores de Desempenho confiáveis.

O Sistema de RH

O Sistema de RH é o resultado da interacção dos Subsistemas Tecnológico, Político, Económico

e Social. É evidente que, por se tratar de um sistema, ele abrange toda a organização, não ficando
restrito à uma área ou departamento. Não é difícil concluir sobre a magnitude desta dimensão.
Pois, o Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais que repercutem
directamente nas relações do trabalho. Ou, dito de outra maneira, sempre onde houver pessoas
interagindo, seja com outras pessoas, seja com a tecnologia ou seja com o meio ambiente, haverá
também a ordenação do conjunto das relações entre os elementos pertencentes ao Sistema de
RH, para se obterem os fins empresariais.

O Recrutamento e Selecção

O Recrutamento e Selecção de Pessoal é um instrumento de extrema importância para uma

organização. Quando bem administrado, este processo traz benefícios tanto para o empregador
quanto para o candidato a ser admitido. Segundo CHIAVENATO (2004) recrutamento é um
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização.

O mesmo autor diz que a selecção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do
homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles
mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal.

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das
organizações. “Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer á
organização um número suficiente de pessoas necessárias á consecução dos seus objectivos
imediatos de atrair candidatos, dentre os quais serão seleccionados os futuros participantes da
organização” (CHIAVENATO, 2006: 166). Para MARRAS (2000), “agregar pessoas é
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actividade fundamental da estratégia de toda organização que procura aplicar o recrutamento e

a selecção como parte de um mesmo processo: a provisão de recursos humanos”.

CHIAVENATO (2006) considera que “as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais
passam a ser a principal base da nova organização”. A antiga Administração de Recursos
Humanos (RH) cedeu lugar a uma nova abordagem: Gestão de Pessoas. Nessa nova concepção,
as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas
como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas,
aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. Recrutamento requer
um cuidadoso planeamento, que constitui uma sequência de três fases, a saber:

 O que a organização precisa em termos de pessoas;

 O que o mercado de RH pode oferecer;
 Quais as técnicas de recrutamento aplicar.

Etapas do processo de recrutamento:

 Pesquisa internadas necessidades;

 Pesquisa externa do mercado;
 Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.

Planeamento de Pessoal

CHIAVENATO (2006) diz que “o planeamento de pessoal é o processo de decisão a respeito

dos recursos humanos necessários para atingir os objectivos organizacionais, em determinado
período de tempo”. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos
necessários para a realização da acção organizacional futura. O planeamento de pessoal nem
sempre é responsabilidade do órgão de pessoal da organização.

Processo de Recrutamento
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O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Em muitas

organizações, o início do processo depende de decisão da linha. O órgão de recrutamento não
tem qualquer autoridade de efectuar qualquer actividade de recrutamento sem a devida tomada
de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.

Para (SILVA, 2005) “para ter uma política da gestão por competências inserida na empresa é
necessário que todos as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas pelas
competências relativas à empresa e a cada função ou actividade”. Recrutamento e Selecção
apresentam-se como a porta de entrada da organização, é preciso, portanto, reestruturar todo esse
processo para que os novos funcionários que ingressem na companhia sejam alinhados ao
modelo de gestão utilizado. Isso pode tornar mais fácil e concreta a busca por novos
profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competências necessárias para cada função,
como também o que é preciso para manter-se e obter crescimento dentro da empresa, devendo o
profissional de Recrutamento e Selecção conhecer a necessidade da empresa para o cargo,
identificar as competências dos candidatos e saber avaliar o quanto ele será aproveitado na
organização.

Para isso utilizam-se alguns instrumentos na selecção, como aplicações de testes técnicos e
comportamentais, entrevista de selecção por competências e avaliações psicológicas para que se
possa traçar o perfil do candidato e ter a máxima clareza sobre o mesmo.

Actividades de Recrutamento e Selecção são Consideradas Estratégicas para a Empresa

A administração estratégica de recursos humanos é a utilização do potencial das actividades de

recursos humanos alinhada às metas, objectivos e valores estratégicos da organização, com o
objectivo de estimular a participação de todos e melhorar o desempenho da organização. Este
alinhamento propicia a implantação de mudanças, a criatividade, a inovação e a flexibilidade da
estrutura. Contudo, para que isso aconteça, é necessário que a organização forneça condições
para que as actividades de ARH possam ser implantadas e integradas, de forma sistémica, às
demais áreas da organização. Se essa integração for alcançada com sucesso, ela auxiliará os
colaboradores no desenvolvimento de competências e comportamentos necessários à eficácia
organizacional.
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O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o
planeamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da
imagem da empresa.

Foi só nos anos 80/90 que as questões relativas à gestão de pessoas começaram, efectivamente, a
tomar o espaço que sempre deveriam ter tido, saindo de um papel subalterno para fazerem parte
das estratégias empresariais. Uma área de Recrutamento e Selecção actuando de forma mais
estratégica pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do
acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as demandas em relação
ao preenchimento de vagas.

Tipos de Recrutamento

As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de RH exploradas pelos mecanismos de

recrutamento.

Recrutamento Interno

Segundo GIL (2001), “processo de Recrutamento e selecção interna tem por objectivos motivar
os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar
qualidade nos produtos e serviços da Empresa”. Estes são os aspectos positivos envolvidos no
processo, porém é fundamental estar atento às características da empresa, cultura e suas políticas.
Uma empresa que necessita de mão obra especializada, onde desenvolve profissionais para
determinadas funções, pode enfrentar problemas se mantiver com frequência movimentações
internas

A sequência de decisões tomadas para o processo de recrutamento e selecção internos pode

trazer incríveis oportunidades de agregar valor ou enormes riscos, dependendo da forma com que
essas decisões forem tomadas. Elas precisam estar integradas com outras actividades de RH para
ser eficaz. As carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta para o desenvolvimento de futuros
talentos, habilidades e valores. (BOUDREAU e MILKOVICH, 2000).

Para MARRAS (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importância, se
aplicada com transparência, adequada política e objectivos da empresa, somente dessa forma será
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possível alcançar-se os resultados positivos que reflectem na administração de RH e no processo

produtivo.

Para CHIAVENATO (2006), o recrutamento interno aproveita melhor o potencial humano da

organização, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, incentiva
a permanência e fidelidade dos funcionários na organização, aumenta a probabilidade de uma
melhor selecção, pois os candidatos são bem conhecidos, custa financeiramente menos do que
fazer recrutamento externo. Outra vantagem do recrutamento interno, é que ele apresenta um
índice de validade e segurança bem maior do que o recrutamento externo, pois, além do
empregado já ser conhecido na empresa, pode gerar uma motivação maior para todos os
empregados.

Uma desvantagem desse tipo de recrutamento é o fato de haver uma maior exigência e condições
dos empregados, para poderem exercer as funções de um determinado cargo, que muitas das
vezes nem estão aptos para isso. Além disso, o recrutamento interno, para CHIAVENATO
(2006) “poderia bloquear a entrada de novas ideias, expectativas e experiências, assim como
funcionar como um sistema de reciclagem contínua”.

Vantagens Desvantagens do recrutamento interno

 Aproveita melhor o potencial humano da organização;

 Motiva e encoraja o Desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
 Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
 Ideal para situações de pouca mudança ambiental;
 Não requer socialização na organizacional de novos membros;
 Probabilidade de melhor selecção, pois os candidatos são bem conhecidos.
 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
 Facilita o conservantismo e favorece rotina actua;
 Mantém quase inalterado o actual património humano da organização;
 Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas;
 Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua;
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Recrutamento Externo

O Recrutamento externo para CHIAVENATO (2006) “é um conjunto de actividades que visam

atrair um conjunto de candidatos qualificados, que estão espalhados no mercado, ou seja, fora
da organização, e que se submeterão ao processo de Selecção de Pessoal, a fim de ingressarem
na organização”. Como o âmbito do Mercado de Recursos Humanos é muito amplo, muitas das
vezes, o recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, tais como:
“anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, cartazes, apresentação de candidatos
por indicação, e consulta ao arquivo e banco de currículos da própria empresa”.

Vantagens Desvantagens Recrutamento Externo

 Introduz sangue novo organização; talentos, habilidades expectativas;

 Enriquece o património humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;
 Aumenta o capital intelectual por incluir novos conhecimentos.
 Renova a cultura organizacional;
 Enriquece com novas aspirações Incentiva a interacção da organização com o mercado;
 Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital.
 Afecta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
 Requer aplicação de técnicas e selectivas mais apuradas para escolha dos candidatos
externos, isso significa custos operacionais;
 Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários;
 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Recrutamento Misto

Para Chiavenato (2004) “existem três tipos de recrutamento misto: Inicialmente, recrutamento
externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente resultados desejáveis”.
A empresa prefere a entrada de recursos humanos à sua transformação, ou seja, precisa de
pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando
candidatos externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não considerando inicialmente os
critérios sobre as qualificações necessárias.
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Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não

apresente resultados desejáveis. A empresa prioriza seus empregados na disputa das
oportunidades existentes, não havendo candidatos internos adequados parte para o recrutamento
externo. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

Selecção

A selecção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do

cargo a ser preenchido e do outro lado, o perfil das características dos candidatos que se
apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a
segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de selecção.

Técnicas de Selecção

De acordo com CHIAVENATO (2006) “a selecção de recursos humanos por ser um sistema de
comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade. O
padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser preenchido”. Dessa
maneira, a base para a selecção é a obtenção de informações para o cargo.

As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser classificadas em cinco grupos:

 Entrevistas: é a ferramenta mais importante do processo de selecção, e por isso, deve ser
feita por um profissional experiente e que identifique que factores de ordem pessoal
podem interferir no processo (antipatia, atracção, rejeição, etc.). Recomenda-se que
vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema.
 Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar o
grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho
profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e
sua atitude pessoal profissional. As provas específicas procuram avaliar os
conhecimentos profissionais que o candidato possui, indispensáveis para o bom
desempenho da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados
internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.
 Testes Psicológicos: são instrumentos padronizados que estimulam determinado
comportamento do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado
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no que o teste revelou. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de

personalidade. Os testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um
índice comparado com escores ponderados e validado anteriormente.
 Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os candidatos interajam
e participem activamente delas. Podem ser classificadas em:
a) Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. Dinâmica de grupo: envolve
jogos de grupo com situações estruturadas, relacionadas ou não ao cargo, onde os
integrantes interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem observar
problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.;
b) Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um papel
social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e
as dimensões desse papel.
 Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as condições de
saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para o desempenho.

Selecção Por Competências

(CHIAVENATO, 2004) “os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se
competitiva no seu mercado de actuação, conciliando interesses, adoptando uma postura de
aprendizagem contínua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências,
sem contudo descuidar do processo de humanização”. O produto final é uma prioridade para as
organizações, mas na actualidade a preocupação com as competências essenciais, de modo que a
empresa seja reconhecida não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também
como um portfólio de competências.

O Processo de Desenho de Cargos

Antigamente, se na empresa dividiam-se os processos, isso certamente era reflectido nas

estruturas de cargos, que continham inúmeros cargos, reflexos dessa divisão. A visão
reducionista combinada com dispositivos legais, o de que “para igual função igual salário”, em
muito contribuiu para a proliferação de cargos pelas empresas. Foram criados tantos cargos
quanto a necessidade de diferenciar salários. “Actualmente, com a junção dos processos antes
desmembrados, é necessário rever esse conceito. O novo conceito é o de formatar cargos
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amplos que agreguem conceitos de polivalência e ressaltem o conhecimento agregado”

(PONTES, 2002).

O desenho organizacional determina a estrutura de cargos: sua distribuição, sua configuração e

grau de especialização, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está definido
e como as coisas vão funcionar. Para CHIAVENATO (1999) e outros autores clássicos, a
estrutura organizacional nada mais é do que a arquitectura de cargos disposta de uma maneira
racional e lógica a fim de proporcionar uma adequação entre especialização vertical (níveis
hierárquicos) e especialização horizontal (departamentalização). Cada departamento ou divisão é
formado por um conjunto de cargos. As descrições e especificações de cargos fornecem base
para uma boa Avaliação dos cargos, e isto resultará na fixação de salários internamente
coerentes.

Conceitos de Cargo:

 Cargo é um fato organizacional constituído pela maneira de as organizações agruparem e

ordenarem as tarefas atribuídas às pessoas em um conjunto mais ou menos formal
(PASCHOAL, 2007).
 Cargo é a ocupação oficial do empregado (OLIVEIRA, 2007, P.4)
 Cargo é uma composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa o
ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa
posição formal do organograma da empresa (CHIAVENATO, 1999).

Deste modo, um cargo representa um grupo de deveres e actividades relacionados. Os deveres

de um cargo, de forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e relacionadas.

Desenho de Cargos

O desenho de cargos é o processo de especificação do conteúdo do cargo, dos seus métodos de

trabalho e das suas relações com os demais cargos. Tudo isso deve procurar satisfazer aos
requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os do ocupante. (CHIAVENATO,
2004a).

Modelos de Desenho de Cargos

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Existem três modelos de desenhos de cargos: o clássico, o humanístico ou de relações humanas e

o de características do trabalho.

Modelo clássico:

É o desenho de cargos utilizado pelos estudiosos da Administração Científica e enfatiza que

quanto mais simples a tarefa, maior a eficiência do seu executante. Veja o que acontece com os
cargos nesse modelo (CHIAVENATO, 2004a).

 Cargos simples, repetitivos e monótonos;

 Desmotivação pelo trabalho;
 Trabalho individualizado e isolado; e
 Monopólio da chefia.

Modelo das relações humanas:

Este é o modelo humanista de desempenho de cargos, que considera as necessidades psicológicas

do ocupante. CHIAVENATO (2004) afirma que, “em relação ao modelo anterior, o desenho do
cargo não muda, sendo a atenção deslocada para as condições sociais em que ele é exercido
(interacção entre as pessoas, elevar o moral, etc.)”. O conteúdo do cargo propriamente dito
continua o mesmo. GIL (2001) acrescenta que, nas organizações que adoptam a administração de
recursos humanos, o desenho de cargos adopta o enriquecimento da tarefa, ampliando suas
tarefas e desafios. Isso por considerar que a motivação para o trabalho decorre da satisfação no
cargo e não dos aspectos.

Modelo de características do trabalho:

Baseia-se na ideia de mudança contínua e revisão sistemática do cargo pelos dirigentes. Prevê
não o enriquecimento de tarefa, mas o enriquecimento do trabalho, tornando possível ao
ocupante, tarefas especializadas em que possam desenvolver um produto ou serviço completo
(GIL, 2001). Esse modelo também é descrito por MILKOVICH e BOUDREAU (2000), quando
descrevem as características do trabalho que motivam quem o desempenha:

 Variedade de habilidades, que a função requer para desenvolver o trabalho;

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 Identidade da tarefa, grau em que o cargo contém uma unidade de trabalho completa
(produto ou serviço);
 Significância da tarefa, quando o cargo exerce impacto em outras pessoas;
 Autonomia, que se expressa na liberdade e independência na execução das tarefas; e
 Realimentação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho, através de informações
que a própria realização das actividades lhe fornece.

Análise e Descrição de Cargos

Análise de cargo é, pois, o estudo feito com o objectivo de obter informações sobre um cargo e
suas atribuições.

Análise do Cargo

É o estudo que se faz para reunir informações sobre as tarefas que compõem o cargo e as
especificações exigidas do seu ocupante. “Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo
exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
desempenhá-lo adequadamente” (CHIAVENATO, 1999). A análise de cargos serve de subsídio
para outras actividades da área de RH, além da avaliação de cargos. É utilizada para subsidiar o
recrutamento e a selecção, na pesquisa salarial, na avaliação de desempenho, nas reclamações
trabalhistas, no treinamento de pessoal, nos programas de segurança no trabalho, etc. A
construção de um “catálogo de cargos” é demorada e trabalhosa. Inicialmente é necessário
colectar dados sobre o cargo. Os métodos tradicionais utilizados são: observação local,
questionário, entrevista ou ainda, a combinação desses métodos. “O analista de cargos e
salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos, dominando suas técnicas de aplicação,
a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo na
empresa” (MARRAS, 2000). Dessa análise resultam:

 Descrição de cargo que é uma exposição por escrito do que o seu ocupante faz, como o
faz e por que o faz; e
 Especificações do cargo que resume o que o cargo exige do seu ocupante, ou seja, os
requisitos do cargo: conhecimentos, habilidades e atitudes que deve ter seu ocupante.
Inclui também as condições de trabalho e os riscos que ele envolve.
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Esses dois itens geralmente estão contidos no documento denominado “Descrição de Cargo”,
cujo exemplo podemos ver no Quadro abaixo:

Descrição De Cargos Para um Assistente de Recursos Humanos

IDENTIFICAÇÃO DO CARGO

Título: Assistente de Recursos Humanos

Departamento: Gerência de RH

Reporta-se a: Gerente de RH

DESCRIÇÃO DO CARGO

Desempenha trabalho profissional de recursos humanos nas áreas de recrutamento,

selecção, teste, orientação, transferências e manutenção de arquivos de funcionários.
Pode lidar com atribuições e projectos especiais relativos a queixas de funcionários,
treinamento ou descrição e análise de cargos e remuneração. Trabalha sob supervisão
geral. Possui autonomia para tomar iniciativas e fazer julgamentos no desempenho das
tarefas que lhe são atribuídas.

FUNÇÕES ESSENCIAIS

1. Prepara o material escrito de recrutamento e anúncios de emprego para a

colocação de candidatos.
2. Programa e conduz entrevistas pessoais para determinar a adequação de
candidatos a emprego. Inclui a revisão de solicitações de emprego e currículos
enviados para pessoal qualificado.
3. Supervisiona a administração de programas de teste. É responsável pelo
desenvolvimento e aprimoramento de instrumentos e procedimentos de teste.
4. Apresenta programa de orientação a todos os novos funcionários. Revisa e
desenvolve todos os materiais e procedimentos para o programa de orientação.
5. Coordena a divisão de divulgação de vagas e o programa de transferências.
Estabelece os procedimentos para o anúncio de vagas. É responsável pela
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revisão de pedidos de transferência.

6. Mantém um relacionamento de trabalho diário com gerentes de divisão em
questões de recursos humanos.
7. Divulga políticas ou procedimentos de RH novos ou revisados a todos os
funcionários e gerentes.
8. Desempenha deveres relacionados, conforme atribuição pelo gerente de
recursos humanos.
ESPECIFICAÇÕES DO CARGO

1. Graduação em gestão de recursos humanos, administração de empresas ou

psicologia industrial. OU uma combinação de experiência, grau de instrução e
treinamento equivalente a um curso universitário com duração de quatro anos
em gestão de recursos humanos.
2. Conhecimentos profundos dos princípios da selecção de funcionários e
colocação de pessoal.
3. Capacidade de expressar ideias claramente nas comunicações tanto escritas
quanto orais.
4. Capacidade de planejar de forma independente e de organizar as próprias
actividades.
5. Conhecimentos de aplicativos de informática relativos a recursos humanos são
desejáveis.

Quadro Exemplo de descrição de cargo. Fonte: Adaptado de BOHLANDER, SNELL e

SHERMAN (2003: 39).

O que é uma Descrição de Cargos?

É uma definição escrita, relacionando o que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que
condições o cargo é desempenhado. Esse conceito é utilizado para definir as especificações do
cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho
satisfatório do cargo (DESSLER, 1997). Tem diversos usos nos demais processos de Gestão de
Pessoas, além de realimentar o próprio desenho de cargos. São eles:

 Recrutamento e selecção;
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 Treinamento e desenvolvimento;
 Avaliação de desempenho;
 Remuneração; e
 Higiene e segurança no trabalho.

A análise do cargo é um processo importante, pois contribui para a eficácia de outros processos
de Gestão de Pessoas. O processo de análise de cargos envolve a colecta dos dados e a
elaboração da descrição e especificações do cargo por escrito. O formato comum de uma
descrição de cargo inclui o título do cargo, sector, as principais actividades desenvolvidas, as
responsabilidades, a formação necessária, a experiência desejada e os treinamentos desejados,
como mostra esse outro exemplo abaixo:

Descrição de Cargo - MODELO OPERACIONAL

Cargo: TECELÃO

Sector: Malharia

Principais Actividades:

 Acompanhar a produção de malha nos teares do Grupo 1 (moletom e meia

malha), garantindo o funcionamento dos equipamentos com eficiência e
qualidade;
 Acompanhar a produção de malha nos teares do Grupo 2 (esponja/plush),
garantindo o funcionamento dos equipamentos com eficiência e qualidade;
 Retirar os rolos de malha dos teares e efectuar marcações para identificá-los;
 Pesar e registar volumes produzidos no sistema;
 Revisar a malha produzida, identificando e separando aquela que apresentar
defeitos;
 Treinar funcionários novos na operação dos teares.
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Responsabilidades comuns a todos os cargos:

 Observar e cumprir normas técnicas, administrativas, de segurança e gestão

ambiental;
 Participar activamente de programas de melhoria da qualidade dos produtos,
serviços e meio ambiente;
 Executar outras atribuições semelhantes, conforme necessidades.
Formação Escolar: Ensino Fundamental completo

Experiência Desejada: 6 meses

Treinamentos Obrigatórios: Noções de Qualidade, normas internas.

Treinamentos Desejáveis: Normas ISO 9000, manutenção de teares.

Fonte: Curso Cargos e Salários, 2005.

Especificações dos Cargos:

É o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços e incômodos impostos aos ocupantes do

cargo. As especificações de cargos, de acordo com PONTES (2002) estão concentradas em
quatro grandes áreas, a saber:

a) MENTAL - determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o

ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Ex. de factores mais
comuns: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa, complexidade das tarefas.
b) FÍSICA - determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência
de tensões, movimentos, posições assumidas, etc. Os requisitos mais comuns são: esforço
físico, concentração mental e visual, destreza ou habilidade, compleição física.
c) DE RESPONSABILIDADE - determina exigências impostas ao ocupante do cargo para
impedir danos à produção, ao património e à imagem da empresa. Ex: responsabilidades
por erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contactos, dados confidenciais,
material, ferramentas e equipamentos.
d) DE CONDIÇÕES DE TRABALHO - determina o ambiente onde é desenvolvido o
trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Ex: ambiente de trabalho e
riscos.
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Colecta dos dados

A colecta dos dados sobre o cargo pode ser feita através das técnicas de observação, questionário
e entrevista (GIL, 2001).

 Observação directa: para observar o que o ocupante do cargo faz no exercício das tarefas,
o analista precisa da permissão do seu superior, depois recolhe dados sobre o cargo e
observa. Logo regista os dados para análise. Essa técnica tem a desvantagem de não ser
apropriada para tarefas mais complexas.
 Questionário: consiste em pedir ao ocupante do cargo que preencha um formulário, que
deve ter as seguintes características: questões breves e objectivas que: não sugiram
respostas, refiram-se somente aos aspectos do trabalho, sejam logicamente ordenadas. Na
sequência do nosso texto, você encontra uma sugestão de um questionário:

Elaboração da descrição e especificações do cargo

A elaboração da descrição e das especificações do cargo consiste num trabalho de redacção,

motivo pelo qual Gil (2001) recomenda que devemos observar a:

 Clareza, dando preferência a termos simples;

 Precisão, possibilitando que haja mensuração, observação real;
 Concisão, dando-se preferência a frases curtas; e
 Impessoalidade, usando verbos no infinitivo ou terceira pessoa do singular.

Titulação e Classificação dos Cargos:

O título a ser atribuído a um cargo deve ser universal, isto é, utilizado pela maioria das empresas
e dever espelhar as tarefas desse cargo.

Grupo Ocupacional:

É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho (PONTES, 2002).

 Gerencial – abrange os cargos de gerentes, directores, etc.
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 De profissionais de nível superior – abrange os cargos de engenheiro, economista,

advogado, administrador, etc.
 De técnicos de nível médio – abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspector,
supervisores, técnicos, etc.
 Administrativo – abrange os cargos de recepcionista, auxiliares, analistas, supervisores
administrativos, etc.
 Operacional – abrange os cargos de pedreiro, operador, mecânico, supervisores
operacionais, etc.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas

CHIAVENATO (2004 290) afirma que “os processos de desenvolvimento de pessoas estão
intimamente ligados com a educação”, ou seja, há uma necessidade do ser humano exteriorizar
suas potencialidades inatas ou adquiridas por meio da formação. O treinamento está muito
associado ao conhecimento, que passa a ser o recurso mais importante e fundamental para prover
o desenvolvimento. Inicialmente torna-se necessário estabelecer um paralelo entre os termos
treinamento e desenvolvimento. Treinamento pode ser definido como o processo de desenvolver
habilidades nos recursos humanos para que eles se tornem mais produtivos e alcancem
resultados.

Segundo CHIAVENATO (2004), “o treinamento é orientado para o presente, focalizando o

cargo actual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato”. Por conseguinte, desenvolver pessoas é proporcionar-lhes formação
básica para incentivar o aprendizado de novas atitudes, conceitos e ideias capazes de influenciar
e motivar o aperfeiçoamento de suas capacidades e comportamentos para tornarem-se mais
eficazes. Ambas as vertentes – treinamento e desenvolvimento – integram o processo de
aprendizagem e viabilizam a assimilação de informações, novas habilidades, comportamentos e
atitudes necessárias para a contínua adequação do colaborador à empresa.

As actividades do processo de treinamento devem ser integradas aos outros órgãos que compõem
a área de Recursos Humanos, mantendo uma relação directa que contribua com a eficácia do
treinamento. Através das actividades do treinamento é possível aumentar o conhecimento das
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pessoas, melhorar as habilidades e as destrezas, desenvolver ou modificar comportamentos e

elevar o nível de abstracção.

O Treinamento e Desenvolvimento na Empresa

O departamento de Recursos Humanos de uma empresa deve ter destaque porque cabe a este, o
papel fundamental dentro da organização de administrar, planejar, recrutar e seleccionar pessoas,
e principalmente treinar, objectivando o desenvolvimento das competências individuais e
colectivas. Nesse caso, o treinamento deve ser voltado para a eficiência das pessoas no
desempenho de suas atribuições. Actualmente é tido como peça-chave no processo de
desenvolvimento organizacional.

Mas, para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional, é necessário que o
planeamento do mesmo seja bem elaborado para garantir o alcance dos objectivos a que se
destina, com eficácia. Segundo MILKOVICH e BOUDREU (2010) “treinamento é um processo
que promove a aquisição de habilidades conceitos ou atitudes, melhorando a adequação das
características do funcionário às exigências do seu cargo”. Em outras palavras, o treinamento é
algo pontual, voltado para o presente e para situações que necessitem de um aprimoramento
rápido e para isso existem alguns tipos de treinamento dentre os quais podemos citar o
treinamento no cargo, e o treinamento em classe, caberá a empresa decidir qual tipo de
treinamento se adequa aos seus objectivos. Ainda segundo MILKOVICH e BOUDREU (2010),
“o desenvolvimento é um processo a longo prazo, de aperfeiçoamento das capacidades dos
funcionários com o objectivo de torná-los membros valiosos para a organização”. Ou seja, o
desenvolvimento tem como foco o desempenho futuro das pessoas na organização e para isso as
empresas fazem uso de alguns métodos que auxiliam nesse processo como a participação em
cursos e seminários, tuturia, coaching, entre outros.

Enfim, treinamento e desenvolvimento não devem ser vistos apenas como um custo, mas sim
como uma forma de manter sua competividade e garantir seu espaço no mercado através da
produtividade de profissionais capacitados que desempenha suas funções com excelência.

Factores Determinantes no Processo de Treinamento

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De acordo com CHIAVENATO (2002) “para que um treinamento possa atender ao objectivo de
forma adequada e eficaz é necessário enfatizar o conteúdo e os objectivos”. O Conteúdo do
treinamento deve envolver:

 Transmissão de Informações;
 Desenvolvimento de Aptidões;
 Desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes;
 Desenvolvimento de conceitos.

Objectivos do Treinamento precisam estar claros e com a finalidade de obter os seguintes

resultados:

 Tornar os indivíduos aptos;

 Servir de ligação a um contínuo desenvolvimento;
 Transformar ações e atitudes

Etapas do Processo de Treinamento

É necessário planejar e seguir todas as etapas da forma apresentada abaixo, pois apenas dessa
forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As etapas na ordem de execução devem
ser:

a) Levantamento das necessidades: É o diagnóstico. Nesta fase são identificadas as

lacunas ou deficiências de uma determinada área. Essas necessidades não
necessariamente tem de ser presentes, elas podem ser futuras ao anteciparem uma
preparação de acordo com a visão organizacional e o planeamento táctico de uma
determinada área.
b) Planeamento: É o “desenho” do treinamento. Ele deve ser elaborado mediante as
necessidades outrora identificadas. É importante para que a eficácia dos resultados seja
garantida.
c) Execução: É a implementação do treinamento, sua própria aplicação.
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d) Avaliação: É a validação. Para que um treinamento seja considerado efectivo, deverá

implicar numa reacção, ou seja, os benefícios trazidos para os colaboradores e para a
consequentemente para a organização.

A área de treinamento e desenvolvimento, no sentido de proporcionar a contínua aprendizagem

das pessoas e das organizações, tem investido em processos e ferramentas a fim de alavancar o
grau de desempenho dos colaboradores.

O mercado de trabalho é um meio dinâmico e está em constante processo de mudança, cada vez
mais competitivo e desafiador para as organizações. Toda essa competitividade e mutabilidade
exige que as empresas tenham em seu quadro de funcionários profissionais mais habilidosos e
capacitados para enfrentar os desafios impostos pelo mercado. É nesse contexto em que ouvimos
falar de treinamento e desenvolvimento.
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Conclusão

A importância da administração para o bom desempenho das empresas consiste num processo
integrativo que busca a obtenção de resultados específicos. A necessidade de administrar
surge do confronto entre as variáveis que compõem uma actividade estruturada, como recursos
materiais e humanos, tecnologia, demandas e restrições ambientais entre outros.

A relação com a prática evidencia que a qualquer momento um individuo que inicie um
negócio percebe que este deve ser administrado com competência e responsabilidade, e sendo
assim qualquer que seja o problema ele será minimizado em função de um objectivo principal.
Para que estes objectivos sejam atingidos, há necessidade de uma inter-relação intensa entre os
membros do grupo que está no negócio e uma direcção de trabalho oferecida pela forma como
o negócio está sendo conduzido, propiciado pelo sector administrativo. A área de Recursos
Humanos para a organização significa a valorização do elemento humano, com o objectivo de
permitir que as pessoas possam criar inovar, contestar, apoiando a empresa como um todo.
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Bibliografia

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7ª ed, São Paulo Atlas, 2002

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas. São Paulo: Manole, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

GIL, António Carlos. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do estratégico ao estratégico.

São Paulo: Futura, 2000.

MILKOVICH, George T.; BOUDREU, John W. Administração de Recursos Humanos. 1. ed –

8.reimpr. São Paulo: Atlas,2010.

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas,1997