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CORPORACIÓN EURO AMERICANA DE SEGURIDAD

CEAS - INTERNACIONAL

GESTÃO DE PERDAS E O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

POTENCIALIZANDO A SEGURANÇA EMPRESARIAL

Autor

DR. SÉRGIO LEÔNIDAS DIAS CALDAS

Esta é uma publicação original da CEAS-BRASIL. Não está permitida a

reprodução total ou parcial deste livro, nem seu tratamento informático, nem a
transmissão de nenhuma forma ou por qualquer meio, seja eletrônico,
mecânico, por foto cópia, por registro ou outros métodos, sem a permissão
prévia e por escrito de seu autor.

2019
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INTRODUÇÃO

Os desafios empresariais estão cada vez maiores, pois as exigências do

mercado e o desempenho dos concorrentes estão crescendo rapidamente. Para
fazer frente a esta realidade as empresas necessitam superar continuamente os
seus patamares de atuação. Esta superação não é conseguida com a rotina do dia a
dia, é necessário alcançar níveis superiores. A gestão das perdas e o gerenciamento
pelas diretrizes potencializam o alcance destes níveis.
O gerenciamento pelas diretrizes busca atingir as metas que não podem ser
alcançadas com a rotina do dia a dia e está voltado para solucionar os problemas
prioritários da empresa. Nesta busca, percebemos a importância do gerenciamento
dos riscos e das perdas, pois o alcance das metas passa pela melhoria dos
processos.
Este tipo de gerenciamento deve ser utilizado para conduzir as mudanças que
são necessárias para que as empresas alcancem as metas. Mudanças necessárias
em virtude do mercado impor metas desafiadoras. Neste processo, é necessária a
atuação criativa e dedicada de todos os colaboradores.
Como a gestão da segurança tem que está alinhada com as metas
estratégicas da empresa é lógico que o gestor da segurança empresarial terá que
gerir com base em diretrizes. As diretrizes do gestor da segurança serão
desdobramentos das diretrizes estratégicas. O sistema preventivo e contingencial de
segurança serão desenvolvidos para dar suporte ao alcance das metas
desenvolvidas pela alta administração, ou seja, a gestão da segurança não é uma
coisa a parte, mas sim integrada ao negócio da empresa.
Para que o gestor da segurança corporativa possa atuar na gestão de perdas é
necessário que ele tenha conhecimentos específicos desta área da segurança
empresarial.
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 4

Por que a leitura é

fundamental na carreira?
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SUMÁRIO

Objetivo geral 006

Objetivos específicos 006

Justificativa 006

Metodologia 006

1. Definições 007

2. Cenário 009

3. Onde Ocorrem as Perdas 012

4. Gestão de Perdas 020

5. Varejo 040

6. Empresa de Prestação de Serviço 041

7. Fraude e Furto 049

8. Organizações 055

9. Logística 072

10. Planejamento 084

11. Ferramentas de Gestão 137

12. Investigação Empresarial 182

13. Subsistemas de Segurança 212

14. Gestão de Riscos 295

15. Conclusão 323

Referência 325
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OBJETIVO GERAL

• Descrever como ocorre a gestão de perdas nas empresas varejistas, visando

disponibilizar, aos gestores que atuam neste seguimento corporativo, base
teórica para servir de fonte de consulta e elaboração de planejamento
estratégico para minimização das perdas, garantindo assim a continuidade do
negócio e a maximização do ativo organizacional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Descrever o processo de gestão de perdas e sua importância na minimização

das perdas na cadeia varejista.
• Aplicar os conceitos da gestão de perdas, a partir das análises de risco
identificados nas vulnerabilidades existentes nos processos organizacionais
que trazem em sua essência fonte de perdas.
• Propor medidas preventivas de segurança para o controle e prevenção de
perdas no âmbito organizacional.
• Desenvolver estratégia de prevenção de perdas a partir do gerenciamento
pelas diretrizes.
• Fazer o gerenciamento das perdas com foco na eficiência e eficácia
operacional.

JUSTIFICATIVA

No Brasil apenas o PROVAR (Programa de Administração de Varejo) realiza

estudos na área de prevenção de perdas. Anualmente, desde o ano de 2001, o
PROVAR faz uma avaliação sobre Perdas no Varejo. De acordo com o estudo,
constatou-se que cerca de 25,8% das perdas nas organizações ocorrem por
consequência de furto interno, seguidas respectivamente por 24,7% de furto externo,
12,4% de erros administrativos e 25,9% por quebras operacionais. Por tanto torna-
se imprescindível no ambiente organizacional, uma gestão de perdas que descreva
e proponha o controle e prevenção destas perdas alicerçadas pelo gerenciamento
pelas diretrizes, de forma que estas possibilitem maior controle, eficiência e eficácia
operacional.

METODOLOGIA

O presente estudo caracteriza-se como pesquisa bibliográfica e, utilizará a

técnica de revisão teórica. Os dados foram coletados a partir de seleção de artigos,
livros e normas com as palavras-chave: prevenção de perda e gerenciamento pelas
diretrizes, constituindo amostra não probabilística intencional. Além disso, também
foram utilizadas outras obras relevantes para o desenvolvimento do tema. Após
leitura e análise desses materiais, será desenvolvido texto sobre a Gestão de
Controle e Prevenção de Perdas e Gerenciamento Pelas Diretrizes com objetivo
geral de disponibilizar base teórica para servir de fonte de consulta e elaboração de
planejamento acerca do tema proposto, garantindo assim a continuidade do negócio
e a maximização do ativo organizacional nas empresas que atuam no seguimento
de varejo.
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1. DEFINIÇÕES

É fundamental para o estudo da gestão de perdas a compreensão clara de

alguns conceitos. Em virtude desta necessidade, iremos iniciar este estudo definindo
os principais termos. Termos estes usados para qualquer tipo de negócio e alguns
específicos da área de varejo.

Custos de Prevenção de Perdas

Todos os custos destinados à custódia, manejo e vigilância das mercadorias

nos processos de comercialização como: depreciação e manutenção de
equipamentos dos subsistemas do sistema preventivo de segurança (etiquetas
eletrônicas, CFTV etc); pagamento de salários e benefícios, com encargos dos
recursos humanos empregados para estes fins; contratação de serviços externos
(cliente anônimo, terceirização de inventários, serviços de segurança terceirizado);
programas com premiação etc. Devemos excluir os custos com apólices de seguros
de furto de mercadoria, transporte de valores e auditoria interna ou externa que não
sejam focados exclusivamente na Prevenção de Perdas.

Despesas operacionais

Despesas gerais (não o custo da mercadoria) que servem para levar ao

alcance dos objetivos da empresa.

Depreciação

Custo decorrente do desgaste ou da obsolescência dos ativos imobilizados

(máquinas, veículos etc). Com exceção dos terrenos, a maioria dos ativos fixos tem
uma vida útil limitada, ou seja, servirão à empresa durante um número determinado
de períodos contábeis.

Erros administrativos

São aqueles erros que se realizam no processo administrativo, tais como:

contagem de inventários, marcação dos produtos, etiquetagem de artigos, registros
contábeis, etc. Aqueles que são gerados dentro da organização principalmente por
descuidos.

Estoque médio de perecíveis

É o resultado da soma do estoque inicial e do estoque final de perecíveis do

período e da divisão desta por dois.

Estoque médio sem perecíveis

É o resultado da soma do estoque inicial e do estoque final do período e da

divisão desta por dois (não inclui perecíveis).
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Furto externo

É o furto praticado por clientes ou qualquer pessoa que não tenha qualquer
vínculo empregatício direto ou indireto com a empresa.

Furto interno

É o furto praticado por colaboradores ou prestadores de serviço.

Inventário físico

Contagem de todos os estoques da empresa, para verificar se as quantidades

correspondem aos controles do estoque.

Método de custo médio

Este método avalia as perdas considerando o estoque valorado pelos preços

médios de aquisição (data do início e do fim do período).

Método de varejo

Considera as perdas valoradas pelos preços vigentes no mercado na data de

realização da contagem.

Perda Identificada

É aquela que se conhece as causas.

Perda de perecíveis

É exclusiva dos hipermercados, Supermercados e Atacadistas de

Autosserviço e corresponde apenas aos perecíveis.

Perda sem perecíveis

Refere-se a tudo que se perde no processo de comercialização desde o

recebimento da mercadoria até a sua venda. É a diferença entre o estoque físico e o
estoque lógico da empresa constatada após a realização de contagem física da
mercadoria.
A perda é uma consequência dos erros, omissões, descuidos e condutas
inadequadas das pessoas que estão a cargo da operação da loja, de erros
administrativos, de furto interno, de furto externo, etc. Não inclui perecíveis.

Perda Tolerada

É a perda considerada aceitável pela empresa, ou seja, supõe-se que o

investimento para eliminá-la não compensa.
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Perecíveis

Hortifruti, laticínios, açougue, peixaria, frios e fatiados, padaria.

Período

Operações efetuadas de 1o. de janeiro a 31 de dezembro.

Período contábil

É o espaço de tempo escolhido para calcular a situação patrimonial da

empresa. Normalmente é de um ano.

Venda bruta de perecíveis

É o resultado das vendas totais exclusivas dos perecíveis, menos as

devoluções de vendas dos perecíveis.

Venda bruta sem perecíveis

É o resultado das vendas totais, menos as devoluções de vendas.

Venda bruta total

É o resultado das vendas totais, menos as devoluções de vendas. Inclui as

vendas de todos os departamentos, inclusive perecíveis.

2. CENÁRIO

De acordo com Meireles (2010) até o início dos anos 1990 o segmento do
varejo tinha na gestão financeira a principal fonte de obtenção de lucros, pois a
maioria dos clientes pagava a vista e existia negociação com os fornecedores de
prazos elásticos para o pagamento. A diferença era investida no mercado financeiro.
Este cenário fazia com que as empresas não estivessem muito preocupadas com as
suas perdas.
No Brasil, após o Plano Real, esta realidade muda fortemente. Com a
estabilidade econômica, as empresas varejistas perderam o caráter de agentes
financeiros, na medida em que estas não conseguiam mais obter lucros a partir de
aplicações no mercado financeiro, conseqüentes de uma elevada inflação de preços.
Os varejistas passaram a priorizar as operações que pudessem gerar
eficiência, com o objetivo de reduzir despesas, pois as margens de lucro estavam
cada vez menores. Eles passaram a se preocupar com a gestão de processos,
pessoas e produtos e tiveram de buscar eficiência, eficácia e efetividade.
A identificação das causas que influenciavam diretamente na redução dos
lucros passou a ser indispensável para o sucesso empresarial, ou seja, surge a
preocupação com perdas.
Para falarmos de perdas é necessário que primeiro entendamos o que vem a
ser perdas. Segundo Santos (2007), perdas são ocorrências que provocam impacto
negativo nos negócios da empresa. Por consequência, Gestão de Perdas é o meio
utilizado para minimizar a probabilidade de concretização dessas perdas.
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O PROVAR (Programa de Administração de Varejo) define perda como todo

lucro ou resultado não alcançado por motivo de extravio, desperdício, quebra ou
administração ineficiente. Já Paulo César dos Reis define perda como toda redução
não planejada dos ativos da empresa.
Apesar da preocupação com a Gestão de Perdas, no Brasil apenas o
PROVAR (Programa de Administração de Varejo) realiza estudos nesta área.
Anualmente, desde o ano de 2001, o PROVAR faz uma avaliação sobre Perdas no
Varejo. É preciso que outros estudos sejam feitos, principalmente em relação a
outros tipos de negócios. Não podemos negar que as perdas são potencializadas na
área de varejo, mas a Gestão de Perdas é importante para qualquer tipo de
empresa.
A Gestão de Perdas tem como objetivo a redução das perdas e a
implementação de uma cultura organizacional com foco na prevenção, mas para
isso é necessário à compreensão das fontes geradoras de perdas. A empresa só irá
ter sucesso nas suas ações de prevenção se as causas forem perfeitamente
identificadas.
Para que fique claro este posicionamento podemos usar como analogia a
relação médico X cliente (paciente). O médico só poderá propor um tratamento
eficaz se ele conhecer exatamente o que o cliente tem, ou seja, qual é o problema e
as causas geradoras deste problema.
Para ajudar a compreensão do cenário das perdas iremos utilizar alguns
dados estatísticos divulgados pelo PROVAR.

CAUSAS DE PERDAS NAS EMPRESAS DO VAREJO

CAUSA PERCENTUAL (%)

Furto interno 25,8
Furto externo 24,7
Erros administrativos 12,4
Quebras operacionais 25,9

Pelos dados acima podemos perceber que o furto corresponde a mais de

50% das perdas. É o grande vilão a ser combatido, mas para este fim é preciso
entendê-lo melhor. Em capítulo específico iremos estuda-lo criteriosamente.
A quebra operacional é provocada por: gerenciamento de estoque
inadequado, equipamentos danificados, quebra ocasionada por cliente e manuseio
inadequado. Esta causa somada ao furto corresponde a mais de 75% das perdas.
Já a quebra contábil é o somatório da quebra operacional com as perdas.

Figura 1: Quebra Operacional

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Os erros administrativos são gerados por: contagem de inventários, marcação

dos produtos, etiquetagem de artigos, registros contábeis, etc. Aqueles que são
gerados dentro da organização principalmente por descuidos. É importante
entendermos se estes erros são realmente erros ou ações deliberadas camufladas.

PROGRAMAS EM PREVENÇÃO DE PERDAS

PROGRAMA PERCENTUAL (%)

Treinamento 67,4
Elaboração de política 56,7
Recrutamento mais criterioso 53,7
Software de monitoramento de perdas 43,3
Telefone de denúncias 19,9

O treinamento dos colaboradores é fundamental para o sucesso de qualquer

empresa, principalmente das empresas que prestam serviços. No que se refere às
perdas, o treinamento é fundamental para a conscientização dos colaboradores do
impacto que elas causam. Além desta vertente, o treinamento é importante para
desenvolver o conhecimento, a habilidade e a atitude focada na Gestão de Perdas.
Esta afirmação é percebida pelo percentual (67,4%) de empresas que investem no
treinamento como parte do programa de prevenção. É bem verdade que este
percentual deveria ser 100%.
A elaboração de política de gestão de perdas deveria também existir em
100% das empresas, pois a política irá definir o norte desta gestão. Apesar de não
ser esta a realidade percebida pela pesquisa, mais de 50% das empresas buscaram
desenvolver a sua política. O correto seria a empresa ter uma política de segurança
e esta política contemplar a gestão de perdas.
Percebemos pelos dados acima que mais de 50% das empresas utilizaram
um recrutamento mais criterioso como ferramenta de gestão de perdas. A
preocupação com a gestão de recursos humanos e não apenas com o recrutamento
é fundamental para o sucesso da gestão de perdas. Não adianta apenas recrutar
bem, é necessário também ser criterioso com: seleção, acompanhamento e
demissão. A bem da verdade a política de recursos humanos é importantíssima para
o sucesso da organização.
A tecnologia deve ser sempre buscada para potencializar as ações de
segurança. Não poderia ser diferente na vertente de gestão de perdas. O importante
é o estudo criterioso dos objetivos a serem atingidos e da capacidade de
investimento da empresa. A relação custo X benefício X risco deve ser sempre
observada.
A denúncia é sempre uma ótima ferramenta, mas é preciso sempre verificar a
veracidade das informações. Não podemos esquecer que pessoas usam a denúncia
como forma de prejudicar colegas, superiores ou subordinados.

ADOÇÃO DE EQUIPAMENTOS EM PREVENÇÃO

EQUIPAMENTO PERCENTUAL (%)

Cftv 71,5
Alarmes de acesso 70,9
Cofre boca de lobo 70,2
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Espelho 49,8
Rádio comunicador 48.9
Lacrador de sacola 34,5
Caixa acrílica 28,3
Monitoramento eletrônico 27,0
Cabos e correntes 25,6
Etiqueta eletrônica 20,4
Etiqueta na origem 14,3

Vários são os meios disponíveis para o sistema de segurança focado na

gestão de perdas. Podemos perceber que foram utilizados pelas empresas meios
técnicos ativos e passivos, com uma predominância do subsistema de cftv e
subsistema de alarme.
Mais uma vez é importante lembrar que segurança é sistema. Sistema
composto de diversos subsistemas. Subsistemas isolados não trarão o resultado
esperado.

3. ONDE OCORREM AS PERDAS

Existem causas geradoras de perdas em todos os subsistemas (setores) e

atividades da empresa, porém em algumas áreas as perdas se potencializam, tais
como: estoque, financeira, administrativa, comercial e produtividade.

3.1. ESTOQUE

É onde se potencializa as perdas na área de varejo. É obtida pela diferença

entre o estoque contábil e o estoque físico apurado na ocasião do inventário físico.
As principais causas geradoras de perdas são: furto interno, furto externo, quebras
operacionais, erros administrativos (falhas de processos que causam distorções no
estoque contábil) e fraudes de terceiros (transportadoras e fornecedores).
As quebras operacionais devem ser bem tratadas em virtude do impacto que
causam no volume de perdas. É evidente que este impacto é mais ou menos
significativo a depender do tipo de negócio da empresa.
As quebras operacionais surgem a partir de: avaria causada por
movimentação ou armazenamento inadequado, prazo de validade expirado,
deterioração de produtos perecíveis e degustação de produtos com identificação das
embalagens. Ocorrem normalmente nos seguintes locais: transporte, recebimento,
armazenamento, exposição e linha de pontos de venda (caixa).
A quebra contábil (quebra total) é o somatório da quebra operacional com as
perdas de estoque.
É importante a separação da perda identificada e da perda não identificada. A
perda identificada é a quebra operacional que permite identificar a perda e classificá-
la gerencialmente. As trocas não são perdas identificadas, pois as mercadorias são
devolvidas aos fornecedores, se existir acordo comercial.
A perda não identificada é a perda obtida pela diferença do estoque físico e
contábil. Não é possível identificar a causa geradora da perda.
É importante que aprofundemos o estudo em relação às trocas e aos locais
onde, normalmente, ocorrem as quebras operacionais.
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TRANSPORTE

No transporte as causas principais das quebras operacionais são: forma de

acondicionamento das mercadorias no interior do caminhão e a temperatura interna.
Dentre as ações possíveis para fazer frente às quebras no transporte são: limpeza e
higienização do caminhão, empilhamento criterioso e sistema de refrigeração
compatível com o produto.

RECEBIMENTO

Os padrões técnicos de controle de qualidade minimizam o impacto das

quebras no recebimento. Dentre as ações possíveis para fazer frente às causas
geradoras da quebra operacional no recebimento temos: aplicação de testes de
qualidade (consistência, cor, odor, sabor, volume, textura, temperatura etc), prazos
de validade, negociar a perda do peso pelo descongelamento e agilidade para os
produtos com necessidade de temperatura específica.

ARMAZENAMENTO

Uma das causas geradoras da quebra operacional no armazenamento é a

falta de planejamento. São fundamentais normas e procedimentos que estabeleçam
responsabilidades, segregações de funções e objetivos claros.
Dentre as ações possíveis para fazer frente às causas geradoras das quebras
temos: produtos armazenados em móveis e estruturas que não os danifiquem,
observar o limite de empilhamento, observar a temperatura, controlar rigorosamente
o estoque (quantidade mínima de segurança e reposição) e organizar o estoque
priorizando as reposições dos produtos mais antigos e com prazos de validade mais
recentes.

EXPOSIÇÃO

É fundamental a definição de normas e procedimentos para regulamentação

das responsabilidades e controles dos produtos expostos. Na exposição, o cliente
tem interferência direta na potencialização das quebras.
Dentre as ações possíveis para fazer frente às causas geradoras de quebras,
temos: gôndola e/ou móvel de exposição deve respeitar as condições do produto,
atenção para produtos que podem ser quebrados quando atirados acidentalmente
ao chão e procurar expor à frente os produtos mais antigos e com prazos de
validade mais recentes.

LINHA DE PONTOS DE VENDA (CAIXA)

As principais causas geradoras de quebra são: subscaneamento, erros

administrativos, desistência de compra e não aprovação de crédito do cliente. As
duas últimas causas ocorrem em virtude da permanência do produto em local não
apropriado, podendo causar danificação por quebra, degustação ou deterioração.
Dentre as ações possíveis para fazer frente às causas geradoras de quebras,
temos: normas e procedimentos contendo responsabilidades e periodicidade das
checagens para devolução dos produtos ao seu local.
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TROCAS

As trocas não são perdas identificadas, pois as mercadorias são devolvidas

aos fornecedores. Para que ocorra esta devolução é necessário que exista acordo
comercial.
Os produtos são devolvidos em virtude de terem perdido o seu valor de venda
por influência direta e/ou indireta das pessoas, assim como pela deterioração natural
ou prazo de validade expirado.
Além da devolução dos produtos é possível o abatimento proporcional em
título pendente ou emissão de crédito para restituição junto ao fornecedor.
As perdas decorrentes das trocas impactam no custo de estoque. Produtos
danificados e que tenham tratamento interno (trocas) geram perdas financeiras pelo
aumento dos custos de estocagem, giro e dificuldades para dimensionamento e
cálculo da cobertura de estoque.

3.1.1. CONCEITOS

É importante que estudemos mais profundamente o estoque. Inicialmente

devemos conceituá-lo. Segundo Chiavenato (2005), estoque é a composição de
materiais que não é utilizada em determinado momento, mas que precisa existir em
função das necessidades futuras da empresa. Poderíamos também dizer que
estoque é o sortimento de materiais que a organização possui e utiliza no processo
de produção de seus produtos e/ou serviços.
A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o
funcionamento normal da empresa, mas eles representam um enorme investimento
financeiro além de uma grande preocupação com o sistema de segurança, em
especial com a gestão de perdas.

ESTOQUE DE SEGURANÇA

A função do estoque de segurança é proteger o sistema produtivo quando a

demanda e o tempo de reposição variam ao longo do tempo. Temos quatro
situações possíveis: demanda fixa e tempo de reposição variável; demanda variável
e tempo de reposição fixo; demanda e tempo variáveis e demanda e tempo fixos.
Em virtude destas contingências, as organizações utilizam o estoque de
segurança com o objetivo de manter o sistema produtivo protegido.

CLASSIFICAÇÃO

Os estoques podem ser classificados de acordo com os mesmos critérios de

classificação dos materiais, ou seja, estoques de:

 Matérias-primas – Insumos e materiais básicos que ingressam no processo

produtivo.
 Materiais em processamento – Materiais que estão sendo processados ao
longo das diversas seções que compõem o processo produtivo.
 Materiais semiacabados – Materiais parcialmente acabados. Estão em um
estágio intermediário de acabamento.
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 Materiais acabados - Peças isoladas ou componentes já acabados e prontos

para serem anexados ao produto.
 Produtos acabados – Produtos cujo processamento foi finalizado.

FICHÁRIO

Segundo Chiavenato (2005), é o conjunto de documentos e informações que

servem para informar, analisar e controlar os estoques. Quando o fichário ocupa um
arquivo normal, o seu processamento é manual. Quando se utiliza o processamento
de dados, temos um banco de dados.
As principais informações da ficha de estoque são: identificação do item,
controle do item, entradas de material no estoque, saídas de material do estoque,
saldo em estoque, valor do saldo e rotação do estoque.
A identificação do item é composta de: nome, número ou código,
especificação ou descrição, unidade de medida e tipo de utilização (a que se
destina). Já o controle apresenta os seguintes pontos: estoque mínimo, lote
econômico, demanda de consumo, dias de espera para a chegada do período de
renovação, fornecedores e porcentagem de perda.
O terceiro ponto, entradas de material, é formado por: recebimentos de
material, preço unitário em cada lote de recebimento e valor monetário de cada lote
(quantidade x preço unitário).
As saídas de material do estoque apresentam os seguintes pontos a serem
observados: saídas de material em quantidade, preço unitário da cada lote de saída
e valor monetário de cada lote (quantidade x preço unitário).
O quinto ponto, saldo em estoque, apresenta as seguintes informações: saldo
de estoque, saldo disponível (quantidade existente + quantidade encomendada e
ainda não recebida), saldo das encomendas (quantidade encomendada a receber) e
saldo de reservas (quantidade requisitada e ainda não retirada).
O valor do saldo é composto de: custo unitário de cada lote de entrada, custo
unitário médio, custo unitário de cada saída e valor monetário do saldo em estoque.
O último ponto, rotação, possui os seguintes pontos: soma das entradas,
soma das saídas e porcentagem das entradas sobre as saídas.

CUSTOS

O custo de armazenagem (CA) é dado pela seguinte equação: CA = Q/2 x T x

P X I onde:

Q = quantidade de material em estoque no período considerado

T = tempo de armazenamento
P = preço unitário do material
I = taxa de armazenamento expressa em porcentagem do preço unitário

O CA é composto de uma parte variável (quantidade de material e o tempo de

permanência) e de uma parte fixa (aluguel do armazém, salários, seguro etc). A
parte fixa independe da quantidade e tempo de estocagem. Em virtude desta
realidade devemos utilizar a taxa de armazenamento Ta, que é composta de:

Ta = 100 x (A x Ca) / (C x P), onde:

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Ta = taxa de armazenamento físico

A = área ocupada pelo estoque
Ca = custo anual do metro quadrado de armazenamento
C = consumo anual do material
P = preço unitário do material

Tb = lucro / (Q x P)

Tb = taxa de retorno do capital empatado em estoque

Q x P = valor dos produtos estocados

Tc = 100 x Custo anual do seguro / (Q x P)

Tc = taxa de seguro do material estocado

Td = 100 x depreciação anual do equipamento / (Q xP)

Td = taxa de transporte, manuseio e distribuição do material

Te = 100 x perdas anuais por obsolescência / (Q xP)

Te = taxa de obsolescência do material

Tf = 100 x despesas anuais / (Q xP)

Tf = outras taxas, como recurso humano, água, luz etc

3.1.2. INVENTÁRIO FÍSICO

É a verificação ou confirmação da existência dos materiais ou bens

patrimoniais da empresa. É um levantamento físico ou contagem com o objetivo de
confrontar os dados existentes nos fichários ou no banco de dados.
É efetuado periodicamente, quase sempre no encerramento do período fiscal
da empresa para efeito do balanço contábil. Segundo Chiavenato (2005), o
inventário é importante em virtude de: permitir a verificação da discrepância entre o
estoque físico e o estoque contábil (quantidade); permitir a verificação da
discrepância entre os estoques em termos monetários; proporcionar a apuração do
valor total do estoque para efeito de balanço e perceber as perdas.
Existem dois tipos de inventário: geral e rotativo. O geral é efetuado no final
do exercício fiscal da empresa, abrangendo a totalidade dos itens de estoque de
uma só vez. O rotativo é efetuado mediante uma programação mensal, envolvendo
determinados itens a cada mês.
Para que o inventário possa ser executado no menor tempo e da melhor
forma possível é fundamental o planejamento. Este planejamento deve apresentar
as seguintes fases: convocação das equipes, arrumação física, cartão de inventário,
atualização dos registros de estoque, contagem e reconciliações e ajustes. Na
primeira fase os inventariantes devem ser escolhidos e agrupados em duas equipes:
equipe de primeira contagem e equipe de segunda contagem (revisão).
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Na fase de arrumação física os itens a serem inventariados deverão ser

adequadamente arrumados, agrupando itens iguais, identificando-os com os
respectivos cartões, desimpedindo os corredores para facilitar a movimentação,
isolando os itens que não serão inventariados de maneira a facilitar os trabalhos de
contagem.
O cartão de inventário constitui o meio de registro de contagem de cada item.
Pode ser impresso em diversas cores para identificar os vários tipos de estoque e
pode ter partes destacáveis para até três contagens do mesmo item.
A atualização dos registros de estoques busca atualizar os registros de:
entradas, saídas e saldos. Todos os documentos emitidos um dia antes da data de
contagem deverão ser carimbados com a identificação antes do inventário, enquanto
os documentos emitidos no dia seguinte ao inventário deverão ser carimbados com
depois do inventário. No dia do inventário não deve haver movimentação de
materiais.
Na fase de contagem cada item a ser inventariado deverá ser contado duas
vezes. A primeira contagem será feita pela primeira equipe, que fixará o cartão de
inventário em cada item, anotando a contagem no respectivo destaque do cartão,
destacando-o e entregando-o ao chefe da equipe. A segunda contagem será
realizada pela segunda equipe, que a anotará no respectivo destaque do cartão,
destacando-o e entregando-o ao chefe da equipe. O coordenador deverá conferir se
a primeira contagem confere com a segunda. Se for igual, o inventário estará
correto. Se houver diferença, deverá ocorrer uma terceira contagem com uma
equipe diferente.
Nos casos de divergências entre o real e o registrado, as seções envolvidas
no controle de estoques deverão justificar as variações ocorridas entre o estoque
contábil e o estoque físico.

3.2. ÁREA FINANCEIRA

As perdas nesta área surgem das operações financeiras da empresa com

base nos pagamentos e concessões de crédito aos clientes. As principais causas
são: roubos, inadimplência de crédito, fraudes de cartões e cheques, pagamentos de
juros indevidos, pagamentos em duplicidade e fraudes em operações eletrônicas.
Os roubos podem ocorrer na empresa e no transporte dos valores. É
importante que a empresa busque o serviço terceirizado de transporte de valores e
invista em sistema de segurança preventivo para minimizar este risco e transfira o
impacto financeiro para uma seguradora.
Segundo Santos (2007), a segunda causa, inadimplência de crédito, ocorre
por cartões de terceiros e na própria concessão do private label. Já as fraudes de
cartões e cheques são potencializadas pela clonagem.
O pagamento de juros indevidos e em duplicidade ocorre pela deficiência do
setor de contas a pagar. Vale salientar que este setor é um potencial gerador de
perdas, pois o erro ocorrido neste setor pode estar camuflando ações delituosas dos
seus colaboradores.
As fraudes em operações eletrônicas ocorrem nas empresas que fazem
operações no mercado eletrônico. Não podemos deixar de perceber que as
empresas estão utilizando cada vez mais esta vertente, mas não devemos esquecer
as ações criminosas que ocorrem nesta área. A segurança da informação
minimizará os riscos existentes.
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3.3. ÁREA ADMINISTRATIVA

As perdas são causadas por desperdícios de: suprimentos, água, energia,

telefone, manutenções por mau uso.
É importante ressaltar que o desperdício é algo cultural e crônico no Brasil.
Por ser cultural, demanda tempo e muita determinação para ser alterado.
Para fazer frente ao desperdício as empresas precisam investir em programas
de endomarketing e de 5S.
Para o alcance de metas três perdas precisam ser combatidas: desperdício,
inconsistência e insuficiência. O desperdício é qualquer coisa que não ajuda a atingir
o objetivo. Como exemplo temos: característica de um produto não apreciada pelo
cliente.
A insuficiência é o oposto do desperdício, ou seja, procurar atingir uma meta
com recursos inadequados (exemplo: fabricar produto de primeira com matéria-
prima defeituosa). Já a inconsistência é a falta de uniformidade. É a situação que
esconde o desperdício e a insuficiência. As variações mostram a inconsistência.
Com o exposto fica evidente que todo tipo de desperdício, inconsistência e
insuficiência deve ser declarado como problema.
Ao falarmos de problema é importante que entendamos o que vem a ser
problema. Segundo Falconi (1996), problema é o resultado indesejável de um
processo, uma meta não alcançada.
Da mesma forma é importante a compreensão clara do que vem a ser meta e
diretriz. Segundo Falconi (1996), meta é um ponto a ser atingido. A meta é
estabelecida sobre os fins e é constituída de três partes: objetivo gerencial, valor e
prazo. Para ficar mais claro segue o seguinte exemplo: reduzir o número de furtos
internos em 50% até o final do ano. O objetivo gerencial é reduzir o número de furtos
internos. O valor é 50% e o prazo é até o final do ano.
Já diretriz é o somatório da meta e das medidas prioritárias e suficientes para
atingi-la. A medida é o meio ou método específico para se atingir a meta. Enquanto
a meta é estabelecida sobre os fins as medidas são estabelecidas sobre os meios.
Como exemplo de diretriz temos: Meta – aumentar a produtividade da
empresa em 12% até o final deste ano. Medidas – reduzir o custo fixo, reduzir o
custo variável, reduzir as reclamações de clientes, aumentar a disponibilidade dos
equipamentos, desenvolver novos produtos, aumentar vendas e gerir as perdas.
Falamos em endomarketing e 5S. Vamos aprofundar o conhecimento nestas
ferramentas de gestão.

3.3.1. ENDOMARKETING

Foi criado em 1975 por Saul Faingus Bekin. A ideia surgiu ao observar os
problemas que sua empresa possuía: faltas e atrasos constantes; falta de motivação
para trabalhar; pouca produtividade; baixa interação entre os diversos setores e
visões discrepantes sobre as funções de cada um.
Para resolvê-los, Bekin utilizou estratégias de marketing na comunicação
interna, surge então o endomarketing.
A implantação de um programa de endomarketing deve partir de três
premissas básicas, segundo Pimenta (2004):

1. Clientes merecem um serviço excelente.

2. Colaboradores são um ativo valioso e devem ser tratados como tal.
 19

3. Excelência de serviços aos clientes e de gerenciamento dos recursos

humanos é bem mais que sorrisos e elogios informais; para conseguir
excelência é necessário ter motivação.

Para a escolha da estratégia a ser utilizada, deve-se levar em conta alguns

pontos:

 O público.
 O tipo de mensagem, que depende do objetivo.
 Objetivo que pode ser: integrar, melhorar a qualidade etc.
 Ter bom senso para admitir que há problemas.
 Reconhecer a importância do colaborador na solução de problemas.
 Informar ao colaborador sobre tudo que acontece na empresa, observando a
política de segurança das informações.
 Avaliar constantemente o processo.
 Enfrentar os conflitos e as resistências.
 Demonstrar honestidade de propósitos.

3.3.2. 5S

A implantação do 5S leva a ganhos na produtividade e na motivação e

redução dos desperdícios. Os cinco sensos são: Seiri (organização), Seiton
(ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (educação) e Shitsuke (disciplina).
O 5S inicia-se com a GRANDE LIMPEZA que tem como principal objetivo a
organização (Seiri) do ambiente. É importante separar o que serve do que não serve
e perder a mania de guardar tudo. Nesta primeira fase ficará perceptível como o
desperdício é grande na empresa.
Uma vez implementado a organização, iremos buscar a arrumação do
ambiente, pois o tornará mais agradável e espaçoso. Nesta segunda etapa
(ordenação) iremos buscar implementar a seguinte norma: um lugar para cada
coisa, cada coisa no seu lugar.
O terceiro senso é o da limpeza. A limpeza do ambiente o deixa mais
agradável e sadio. É importante interiorizar nos colaboradores que a limpeza é uma
responsabilidade de todos.
Após a organização, ordenação e limpeza, é preciso deixar o ambiente no
padrão alcançado. A empresa terá que buscar formas de promover o 5S, pois a
prática contínua irá embutir o 5S na rotina da organização.
O último senso é a disciplina. Sem disciplina não existe respeito às normas.
Consolidar a disciplina significa consolidar o 5S.

3.4. ÁREA COMERCIAL

As perdas nesta área são geradas por: ausência de produtos, embalagens

não apropriadas, prazos de entrega não cumpridos e distribuição incorreta de
produtos. Estamos falando de logística, aliás área extremamente importante para o
sucesso empresarial.
Logística constitui a maneira de lidar com materiais, desde matérias-primas
até quando se transformam em produtos acabados em direção ao cliente. A logística
envolve o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência e do
custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em
 20

processo e produto acabado, bem como do fluxo de informações do ponto de origem

ao ponto de consumo com o objetivo de atender às exigências do cliente.

3.5. PRODUTIVIDADE

As perdas na produtividade são causadas por: burocracia nos processos,

demora no atendimento, tempo na execução dos trabalhos e retrabalho. Estamos
falando de qualidade. A compreensão e implantação dos Es (eficiência, eficácia e
efetividade) ajudam a combater este tipo de perda.
A eficiência leva a empresa a usar os recursos da melhor maneira possível,
buscando combater as fontes de desperdício. Ao mesmo tempo, a organização tem
que buscar alcançar as suas metas, ou seja, tem que ser eficaz. Podemos perceber
que, na verdade, a empresa tem que ser eficiente e eficaz todo dia, ou seja, tem que
ser efetiva.

4. GESTÃO DE PERDAS

Qualquer empresa, independentemente do tamanho e do negócio, possui

metas a alcançar. O alcance destas metas é influenciado pelos ambientes externo e
interno, gerando incerteza. Ao mesmo tempo, para caminhar em direção às metas,
as empresas desenvolvem diversas atividades. Em todas as atividades existem
potenciais fontes de perdas.
Esta realidade nos faz perceber a importância de gerir as perdas. A gestão
das perdas gera vários pontos positivos para a empresa:
 Aumenta a probabilidade de atingir as metas.
 Potencializa a gestão proativa.
 Potencializa a identificação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e
pontos fracos.
 Minimiza perdas.
 Aumenta a resiliência.
 Aumenta o conhecimento empresarial.
 Melhora os controles.

É importante que entendamos claramente a diferença entre gestão de perdas

e gerenciamento de perdas. A gestão de perdas trata do planejamento do
gerenciamento, ou seja, o desenvolvimento dos princípios, estrutura e programa. Já
o gerenciamento é a aplicação do que foi planejado.

4.1. PRINCÍPIOS

Para a gestão de perdas ser eficaz é essencial que dez princípios sejam
seguidos. O primeiro princípio é o de criar e proteger valor. Por este princípio, a
gestão de perdas tem que potencializar o alcance das metas e melhorar os
processos da empresa.
O segundo princípio afirma que a gestão de perdas tem que ser parte
integrante de todos os processos da empresa, ou seja, não é separada dos
processos organizacionais.
Como terceiro princípio temos a gestão de perdas como parte da tomada de
decisão, pois ela auxilia os tomadores de decisão a fazer escolhas conscientes,
priorizar ações e distinguir entre as ações possíveis a melhor alternativa.
 21

Deve existir uma abordagem sistemática, oportuna e estruturada para a

gestão de perdas. Esta abordagem contribui para a eficiência da gestão e é o quarto
princípio.
O quinto princípio é que as entradas para este processo de gestão sejam
baseadas em informações, tais como: histórico de eventos, experiências, feedback
das partes interessadas, observações, previsões e opiniões de especialistas.
A gestão de perdas tem que levar em conta a realidade de cada empresa
(ambiente interno e ambiente externo), ou seja, é feita sob medida, não é “receita de
bolo”. Este é o sexto princípio.
As pessoas e a cultura organizacional devem ser levados em conta na gestão
de perdas, pois as capacidades, percepções e interações das pessoas (ambiente
interno e ambiente externo) podem facilitar ou dificultar o alcance das metas
organizacionais. A preocupação com pessoas e com a cultura faz parte do sétimo
princípio.
O oitavo princípio é a gestão de perdas ser transparente e inclusiva. O
envolvimento das partes interessadas assegura que esta gestão permaneça
pertinente e atualizada.
O penúltimo princípio é a gestão ser dinâmica, iterativa e capaz de reagir a
mudanças. Por este princípio, esta gestão tem que levar em conta as mudanças
ocorridas na empresa em virtude dos ambientes interno e externo. Já o último
princípio é o de facilitar a melhoria contínua da empresa.

4.2. ESTRUTURA

Assim como na gestão riscos (ISO 31000), o sucesso da gestão de perdas irá
depender da eficácia da estrutura, pois é ela que estabelece os fundamentos e os
meios organizacionais para a concepção, implementação, monitoramento, análise
crítica e melhoria contínua da gestão. Além disso, é a estrutura que irá incorporar
esta gestão em toda a empresa.
Os fundamentos incluem a política, objetivos, mandatos e comprometimento
para gerenciar as perdas. Já os meios incluem: planos, relacionamentos,
responsabilidades, recursos, processos e atividades.
A estrutura auxilia a gerenciar perdas mediante a aplicação do processo de
gestão em toda a empresa e assegura que a informação sobre perdas proveniente
deste processo seja informada e utilizada como base para a tomada de decisão e a
responsabilização em todos os níveis na organização.
A estrutura é composta de: mandato e comprometimento; concepção;
implementação da gestão; monitoramento e análise crítica e melhoria contínua.

4.2.1. MANDATO E COMPROMETIMENTO

A implementação e a eficácia da gestão de perdas dependem do apoio da

alta administração. Além deste apoio, a concepção da estrutura deve ser baseada
em criterioso planejamento. A alta administração necessita implementar as
seguintes ações:

 Definir e aprovar a política de gestão de perdas.

 Assegurar o alinhamento da política de gestão de perdas com a cultura da
empresa.
 22

 Definir indicadores de desempenho para a gestão de perdas e alinha-los aos

indicadores da empresa.
 Alinhar os objetivos da gestão de perdas com os objetivos empresariais.
 Assegurar a conformidade legal e regulatória.
 Disponibilizar recursos para a gestão de perdas.
 Comunicar os benefícios às partes interessadas.

4.2.2. CONCEPÇÃO

A concepção é composta de: diagnóstico; política de gestão de perdas;

responsabilização; integração nos processos da empresa; recursos e
estabelecimento de mecanismos de comunicação internos e externos.
Antes de iniciar a concepção e a implementação da estrutura, é importante
fazer o diagnóstico da empresa, levando-se em conta os ambientes: interno e
externo. Na avaliação do ambiente externo devemos levar em conta:

 Ambientes: cultural, social, político, legal, regulatório, tecnológico, econômico,

financeiro, natural e competitivo. Nas esferas: internacional, nacional, regional
e local.
 Tendências que tenham impacto nos objetivos organizacionais.
 Relações com as partes interessadas e suas percepções.
Na avaliação do ambiente interno devemos levar em conta:
 Governança, estrutura organizacional, processos e responsabilidades.
 Políticas e metas.
 Sistema de informação.
 Gestão de pessoas.
 Cultura, visão, missão e valores.
 Relações com as partes interessadas.

Política

A política deve estabelecer os objetivos e o comprometimento da empresa em

relação à gestão de perdas. Deve conter:

 Justificativa para gerenciar perdas.

 Ligação entre políticas da empresa e a política de gestão de perdas.
 Responsabilidades.
 Forma como serão tratados os conflitos de interesse.
 Comprometimento com a disponibilidade de recursos.
 Como será feito o acompanhamento e o feedback do gerenciamento.
 Acompanhamento das mudanças empresariais.

Responsabilização

É necessário que exista responsabilização, autoridade e competência para

gerenciar perdas, incluindo implementar e manter o programa de gestão de perdas,
e assegurar a eficácia e a eficiência dos controles. Para facilitar a responsabilização
é importante:
 23

 Identificar pessoa ou setor com a responsabilidade e a autoridade para

gerenciar perdas.
 Identificar os responsáveis pelo desenvolvimento, implementação e
manutenção da estrutura.
 Estabelecer medição de desempenho e processos de feedback internos e
externos no programa de gestão de perdas.

Integração nos processos da empresa

A gestão de perdas tem que ser incorporada em todos os processos da

empresa. Em particular, ela deve ser incorporada no desenvolvimento de políticas,
no planejamento estratégico e nos processos de mudanças.
É importante que exista um plano de gestão de perdas para toda a empresa,
a fim de assegurar que a política de gestão de perdas seja implementada e que a
gestão de perdas seja incorporada em todos os processos organizacionais.
Este plano especifica a abordagem, os componentes de gestão
(procedimentos, práticas, responsabilidades, sequência e cronologia das atividades)
e os recursos a serem aplicados para gerenciar as perdas.

Recursos

A empresa terá que disponibilizar os recursos necessários e para este fim

deve levar em conta os seguintes pontos:

 Pessoas (competências).
 Processos, métodos e ferramentas da empresa que serão utilizados na
gestão de perdas.
 Processos e procedimentos documentados.
 Sistema de informação.
 Treinamento.

Mecanismos de comunicação internos

A empresa tem que estabelecer mecanismos de comunicação a fim de apoiar

e incentivar a responsabilização. Estes mecanismos devem assegurar: comunicação
da estrutura de gestão de perdas; processo adequado de feedback; disponibilizar as
informações advindas da gestão de perdas e processos de consulta às partes
interessadas.

Mecanismos de comunicação externos

A empresa deverá desenvolver um plano que irá definir como será a

comunicação com as partes interessadas externas. Para tal fim é necessário:
engajar as partes interessadas; assegurar a troca de informações; fornecer
feedback; usar comunicação para gerar confiança e comunicar às partes
interessadas a concretização de eventos.

4.2.3. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE PERDAS

Implantação da estrutura
 24

Na implantação da estrutura a empresa deve: definir a estratégia e o melhor

momento para implementação; introduzir a política e o processo de gestão de
perdas nos processos organizacionais; atender aos requisitos legais; assegurar que
a tomada de decisão esteja alinhada com os resultados do processo de gestão de
perdas; manter sessões de informação e treinamento e consultar e comunicar as
partes interessadas.

Implantação do programa

Os princípios e a estrutura devem ser implementadas para assegurar que o

programa de gestão de perdas seja parte integrante dos processos da empresa.

4.2.4. MONITORAMENTO E ANÁLISE CRÍTICA DA ESTRUTURA

Para que a gestão de perdas apoie o desempenho da empresa é necessário:

medir o desempenho da gestão mediante indicadores; medir o progresso ou o
desvio em relação ao plano de gestão de perdas; analisar a política, o plano e a
estrutura de gestão de perdas periodicamente; dar feedback sobre as perdas, sobre
o progresso do plano e como a política está sendo seguida e analisar a eficácia da
estrutura.

4.2.5. MELHORIA CONTÍNUA DA ESTRUTURA

Com base no monitoramento e nas análises críticas, decisões devem ser

tomadas sobre como a política, o plano e a estrutura de gestão de perdas podem ser
melhorados.

4.3. PROGRAMA

O programa de gestão de perdas está sustentado em seis pilares:

estabelecimento do contexto, gestão de riscos, processo, controle, recursos
humanos e monitoramento. Este programa visa desenvolver, prioritariamente, as
seguintes atividades:

 Identificar o tipo e a ordem de grandeza do problema.

 Investigar possíveis soluções.
 Testar as medidas preventivas, buscando a melhor relação custo X benefício
X risco.
 Desenvolver padrões para medir as ações preventivas.
 Definir e implantar atividades regulares de revisão.

4.3.1. COMUNICAÇÃO E CONSULTA

A comunicação e a consulta devem ocorrer durante todas as fases do

programa e em relação às partes interessadas nos ambientes interno e externo, logo
os planos de comunicação e consulta devem ser desenvolvidos em um estágio
inicial.
 25

Esta fase é importante para que as partes interessadas e os responsáveis

pela implementação do programa compreendam os fundamentos da gestão de
perdas.
A ação de consultar é importante para: auxiliar a estabelecer o contexto;
assegurar que os interesses das partes interessadas sejam compreendidos e
considerados; auxiliar na identificação das perdas; assegurar que diferentes pontos
de vista sejam levados em conta; garantir o apoio para o plano de gestão de perdas
e desenvolver um plano apropriado de comunicação.

4.3.2. ESTABELECIMENTO DO CONTEXTO

O estabelecimento do contexto é importante para que a empresa articule seus

parâmetros externos e internos que serão levados em consideração no
gerenciamento das perdas.
O estabelecimento do contexto externo é importante para garantir que os
objetivos e as preocupações das partes interessadas sejam considerados. Os
pontos do ambiente externo a serem levados em conta são os mesmos da estrutura
na fase de concepção.
O estabelecimento do contexto interno é importante para que o programa de
gestão de perdas esteja alinhado com as bases estratégicas da empresa.
O contexto do programa de gestão de perdas irá variar de empresa para
empresa, mas este contexto deve definir: metas; responsabilidades; escopo,
profundidade e amplitude das atividades; relação com os processos empresariais;
metodologia de processo e avaliação de perdas e forma de avaliação do
desempenho.
A empresa também tem que definir os critérios para avaliar a significância da
perda. Estes critérios devem estar alinhados aos valores, objetivos e recursos da
empresa.

4.3.3. GESTÃO DE RISCOS

Será abordada em capitulo próprio e com base na ISO 31000.

4.3.4. PROCESSO

Antes de abordarmos este pilar, é importante estudarmos um pouco este

tema, ou seja, o processo. Processo pode ser definido como qualquer atividade que
recebe uma entrada, agrega-lhe valor e gera uma saída para um cliente interno ou
externo. Os processos fazem uso dos recursos da empresa para gerar resultados.
Os processos podem ser divididos em processo produtivo e processo
empresarial. O primeiro é qualquer processo que entra em contato físico com o
produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo. O processo empresarial
é todo processo que gera serviço acessório e o que dá apoio aos processos
produtivos.
As principais características do processo são: fluxo de valor, eficácia,
eficiência, tempo de ciclo e saída. O fluxo de valor é a transformação de entradas
em saídas, com a utilização de recursos organizacionais e a esperada agregação de
valor. A eficácia é o grau com que as expectativas do cliente são atendidas e a
eficiência é o grau de aproveitamento dos recursos. O tempo de ciclo é o tempo
 26

necessário para transformar uma entrada em uma saída. O custo são os recursos
despendidos no processo.
O macroprocesso é o processo que geralmente envolve mais de uma função
da empresa. Sua operação tem impacto nas demais funções. Dependendo da
complexidade, este é dividido em subprocessos.
Os subprocessos são subdivisões do macroprocesso com objetivos
específicos e recebem entradas e geram saídas em um único setor. Podem ser
divididos em atividades e, em um nível mais detalhado, em tarefas.

Figura 2: Processo ISO 31000

Após esta breve abordagem sobre processos, iremos tratar deste pilar com o
foco na gestão de perdas. O foco está no levantamento de todos os processos da
empresa buscando identificar os seus riscos.
A estruturação dos processos é realizada com base em: entrevistas,
elaboração dos fluxos, identificação das causas geradoras de perdas e elaboração
do sistema de segurança. Para a dissecação dos processos devemos utilizar o
diagrama de causa e efeito.
É importante que todos os procedimentos a serem seguidos pela empresa
sejam descritos, desde o recebimento de mercadorias e insumos até o pagamento
pelo cliente no check-out, no caso de empresas de varejo. Um dos procedimentos
importantes é o inventário. Através dele podemos mensurar a diferença entre o
estoque físico e o estoque contábil.
A realização de inventário físico é uma das principais ferramentas no controle
das perdas. O inventário físico pode fornecer indicações valiosas sobre quais as
linhas de produtos que concentram o maior percentual de perdas, auxiliando desta
forma, na definição das prioridades para a atuação sobre o problema.
A frequência com que o inventário físico é realizado, varia de acordo com o
tipo do negócio da empresa. No segmento de varejo, a frequência de realização do
inventário é, em média, a cada quatro meses. A título de exemplo temos abaixo uma
tabela com a relação entre o tipo de segmento e o número de inventários por ano.
 27

NEGÓCIO NÚMERO DE INVENTÁRIOS POR ANO

Hiper/Supermercados 3 vezes
Atacadistas de Autosserviço 3 vezes
Farmácias e Drogarias 4 vezes
Lojas de Departamento 3 vezes

Este pilar é muito importante para a gestão de perdas. Esta importância nos
leva à necessidade de abordarmos o gerenciamento de processos. Segundo Silva
(2010), gerenciamento de processos é o conjunto de pessoas, equipamentos,
informações, energia, procedimentos e materiais relacionados por meio de
atividades para produzir resultados específicos, baseados nas necessidades e
desejos dos clientes.
Este gerenciamento concentra seus esforços na melhoria contínua das
atividades que agregam valor aos serviços, e ao mesmo tempo busca minimizar
aquelas operações que apenas geram custos. Pode trazer para a empresa os
seguintes benefícios: redução de custos; aumento da qualidade; melhor utilização
dos recursos; melhoria na comunicação; mapeamento dos processos críticos e
estabelecimento de indicadores de desempenho.
De acordo com Silva (2010), as etapas do gerenciamento de processos são:
base para o gerenciamento, definição do processo, análise do processo e garantia
da melhoria contínua. Cada etapa apresenta resultados esperados. Na primeira
etapa, base para o gerenciamento, os resultados são: entender os conceitos de
qualidade de serviço; entender o macroprocesso; entender o objetivo, os produtos e
recursos envolvidos em cada processo e definir as equipes e os treinamentos.
Na definição do processo, segunda etapa, os resultados são: definir os
processos prioritários e produtos envolvidos; entender o conceito cliente e
fornecedor; entender os recursos envolvidos em cada subprocesso; detalhar o fluxo
de cada subprocesso analisado e concluir o mapeamento de processos.
Na terceira etapa (análise do processo) os resultados esperados são:
entender as ferramentas de qualidade para melhoria de serviço; avaliar e priorizar os
problemas e gerar ideias para incremento de valor através de técnicas selecionadas.
A última etapa, garantia de melhoria do processo, os resultados são: elaborar
o plano de ação, contendo as melhorias que devem ser implantadas; aprovar o
plano de ação e definir as ferramentas de medição e avaliação para
acompanhamento da implementação.

4.3.5. RECURSOS HUMANOS

Para o sucesso deste pilar é necessário que exista na empresa gestão de

recursos humanos eficiente e eficaz, principalmente nos processos de:
recrutamento, seleção, admissão, acompanhamento, afastamento, treinamento e
motivação. Além da gestão de recursos humanos é importante a implantação de
cultura e política voltada para a gestão de perdas.
Para a implantação da política e da cultura de gestão de perdas é necessário
o apoio da alta administração, sinergia dos diversos departamentos e a utilização do
endomarketing. Esta cultura agregará valor à empresa, pois a tornará mais
competitiva, via aumento da rentabilidade.
Com o intuito de dar aos leitores uma visão geral destes processos de gestão
de recursos humanos iremos estudar cada um deles.
 28

RECRUTAMENTO

O recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair

candidatos capazes de ocupar cargos dentro da empresa. Para ser eficaz, ele deve
convocar uma quantidade de candidatos suficiente para abastecer o processo de
seleção e deve ser feito a partir das necessidades presentes e futuras da empresa.
Para estruturação do recrutamento é necessário a resposta a três perguntas
básicas:

1. Do que a empresa necessita em termos de pessoas?

2. O que o mercado de recursos humanos pode oferecer?
3. Quais as técnicas de recrutamento a utilizar?
Para responder à primeira pergunta, utilizamos a pesquisa interna, que na
verdade é uma verificação das necessidades da empresa em relação às suas
deficiências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo. Esse levantamento
interno não pode ser eventual, mas constante, e deve envolver todas as áreas e
níveis da empresa, para retratar suas necessidades de pessoal e o perfil e
características que os novos colaboradores deverão possuir.
Feitas as pesquisas, interna e externa, o próximo passo é escolher as
técnicas de recrutamento mais indicadas, ou seja, interno, externo e misto.

Recrutamento interno

É quando o preenchimento da vaga é feito através do remanejamento de seus

colaboradores, podendo ser transferidos (movimentação horizontal), promovidos
(movimentação vertical) e transferidos com promoção (movimentação diagonal). Ele
exige uma contínua interação do setor de recrutamento com os demais
departamentos da empresa.
Este tipo de recrutamento baseia-se nas seguintes informações: avaliação de
desempenho, programas de treinamento, análise e descrição do cargo e plano de
carreira. Ele possui vantagens e desvantagens:

 Vantagens – É mais econômico e mais rápido, tem maior índice de validade e

de segurança, é fonte de motivação para os colaboradores e aproveita os
investimentos em treinamento.
 Desvantagens – Pode gerar conflito de interesses e não pode ser feito em
termos globais dentro da empresa.

Recrutamento externo

É quando a vaga é preenchida com pessoas de fora da empresa. Ele pode

utilizar uma ou mais das seguintes fontes: arquivo de candidatos, apresentação de
candidato por colaboradores, anúncios na portaria da empresa, sindicatos ou
associações, anúncios em veículos de comunicação e agências de recrutamento. O
recrutamento externo apresenta as seguintes vantagens e desvantagens:

 Vantagens – Traz “sangue novo” para a empresa, renova os recursos

humanos e aproveita os investimentos em treinamento efetuado por outras
empresas ou pelo próprio candidato.
 29

 Desvantagens – É mais demorado, mais caro, menos seguro que o interno e

pode afetar a política salarial da empresa.

Recrutamento misto

Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou

externo. Diante das vantagens e desvantagens de ambas, as empresas optam pelo
recrutamento misto. Ele pode ser adotado de três formas: externo e depois interno;
interno e depois externo e recrutamento externo e interno ao mesmo tempo.

Preocupações com a segurança

No recrutamento, além dos aspectos de execução, devemos observar, com

muito critério, os aspectos de segurança. O ideal é que o recrutamento seja
realizado em local externo, podendo ser alugado ou próprio. Caso não exista esta
possibilidade, ou seja, tenha que ocorrer no interior da empresa, devemos levar em
conta os seguintes pontos:

 O local deve ser o mais próximo possível do ponto de controle de acesso

externo.
 Os candidatos devem ser monitorados.
 A investigação social já deve ser iniciada.
 Os currículos devem ser avaliados com critério.
 Caso seja feita a opção por candidatos externos, não devemos expor o nome
da empresa nos meios de comunicação.
 As informações passadas aos candidatos devem ser restritas.

SELEÇÃO

A seleção busca dentre os candidatos recrutados aqueles mais adequados

aos cargos existentes na empresa, buscando manter ou aumentar a eficiência das
pessoas, bem como a eficácia da empresa. Ela visa solucionar dois problemas:
adequação da pessoa ao cargo e eficiência e eficácia da pessoa no cargo.
A seleção pode ser realizada através das seguintes técnicas: entrevistas,
provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. Normalmente utiliza-se mais de uma técnica
de seleção. Cada uma auxilia as demais, fornecendo amplo conjunto de informações
sobre o candidato.

Entrevista

É a técnica mais utilizada pelas empresas, independentemente do tamanho.

Na realidade, a entrevista é um processo de comunicação envolvendo, de um lado,
o entrevistador e, do outro, o entrevistado. Como todo processo de comunicação, ela
sofre de todos os problemas, como ruído, distorção, barreiras etc.
Com base nas suas habilidades, o entrevistador poderá ter maior ou menor
liberdade na condução da entrevista. A depender do formato das perguntas e
respostas, as entrevistas podem ser:
 30

 Entrevista totalmente padronizada (estruturada) – Tem roteiro

preestabelecido, no qual o candidato responde a questões previamente
elaboradas.
 Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas – As respostas são
abertas, ou seja, respostas livres.
 Entrevista diretiva – Não especifica as questões, mas o tipo de resposta
desejada.
 Entrevista não diretiva – Não especifica nem as questões nem as perguntas
desejadas.

A entrevista apresenta cinco etapas, sendo elas:

I. Preparação – A entrevista tem que ser planejada, observando-se alguns

pontos: os objetivos, o tipo, leitura de currículos, maior número possível de
informações sobre o candidato e maior número possível de informações
sobre o cargo.
II. Ambiente – O ambiente deve ser visto sob dois focos: físico (local tranqüilo e
isolado) e psicológico (clima cordial).
III. Processamento – É a entrevista propriamente dita. O processamento deve
levar em conta dois pontos: aspecto material (conjunto de informações sobre
o candidato) e aspecto formal (maneira como o candidato se comporta).
IV. Encerramento – O entrevistador deve demonstrar claramente que a
entrevista acabou e fornecer ao candidato informação quanto aos próximos
passos.
V. Avaliação do candidato – Deve-se iniciar a avaliação do candidato logo
após o término da entrevista, pois os detalhes estão frescos na memória.

Provas de conhecimento ou de capacidade

Procura medir o grau de conhecimento técnico exigido pelo cargo ou o grau

de habilidade para determinada tarefa. Os testes normalmente são classificados
quanto: à maneira, à área abordada e à forma.

Quanto à maneira

 Oral – É o teste aplicado verbalmente.

 Escrito – É o teste aplicado por meio de perguntas e respostas escritas.
 Realização – É o teste aplicado por meio da execução de uma tarefa, com
tempo determinado.

Quanto à área abordada

 Teste geral – É o teste que avalia conhecimentos de cultura geral.

 Teste específico – É o que busca o conhecimento específico.

Quanto à forma

 Teste tradicional – É dissertativo e expositivo. Avalia profundidade de

conhecimento, apesar de a extensão do campo de conhecimento ser restrito.
 31

 Teste objetivo – É estruturado na forma objetiva, podendo ser: alternativa

simples (certo/errado), preenchimento de lacunas (questões com espaços
abertos para preencher), múltipla escolha e ordenação.
 Teste misto – É o que utiliza tanto perguntas dissertativas como objetivas.

Teste psicométrico

É uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento do ser

humano. Baseia-se nas diferenças individuais, que podem ser físicas, intelectuais e
de personalidade. Analisa o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação
ao conjunto-padrão.
Enquanto os testes de conhecimento ou de capacidade medem o potencial de
realização de uma pessoa, os psicométricos apontam as aptidões individuais. É
importante que percebamos a diferença entre aptidão e capacidade. A aptidão é
uma habilidade em estado potencial no indivíduo que pode ser ou não desenvolvida
através da prática. Já a capacidade é a habilidade atual do indivíduo em
determinada atividade. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão por meio
do treinamento.
Uma das teorias sobre aptidão é a multifatorial de Thurstone. De acordo com
ele, a estrutura mental dos indivíduos é formada por um número relativamente
pequeno de fatores mais ou menos independentes entre si, cada um deles
responsável por determinada aptidão. Os fatores específicos são:

 Fator V (compreensão verbal) – Relaciona-se com a facilidade no uso das

palavras. Os testes para este fator envolvem leitura, analogias etc.
 Fator W (fluência de palavras) – Está relacionado com a facilidade de falar.
 Fator N (fator numérico) – Está relacionado com a rapidez e exatidão em
cálculos numéricos simples.
 Fator S (relações espaciais) – Está relacionado com a habilidade para
visualizar relações espaciais em duas ou três dimensões.
 Fator M (memória associativa) – Está relacionado com a facilidade de
memorização, podendo ser visual, auditiva etc.
 Fator P (rapidez perceptual) – Está relacionado com a habilidade de
perceber rápida e exatamente detalhes visuais.
 Fator R (raciocínio) – Pode ser tanto o raciocínio concreto como o abstrato.

Para cada fator, existe um ou mais testes psicométricos. Eles são

estabelecidos com base na ficha profissiográfica de cada cargo (determina o perfil
do candidato ideal).

Teste de personalidade

Este exame serve para analisar os diversos traços de personalidade, sejam

eles determinados pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços
inatos).
Ele pode ser específico ou genérico. O primeiro é quando se pesquisam
determinados traços de personalidade. O segundo é quando se revelam traços
gerais de personalidade.

Teste de simulação
 32

As técnicas de simulação são basicamente as de dinâmica de grupo. A

principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral
dos papéis. Nesta teoria, cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais
característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interação
com outra pessoa ou outras pessoas. Estas técnicas são intensamente utilizadas
nos cargos que exijam forte relacionamento interpessoal.

Preocupação com a segurança

Assim como no recrutamento, neste processo a preocupação com a

segurança é fundamental. Os aspectos são os mesmos do recrutamento, mas outros
pontos precisam ser levados em conta:

 A investigação social deve ser intensificada.

 Na entrevista, todas as informações do currículo já devem ter sido
confirmadas. O entrevistador deve buscar perceber os aspectos
comportamentais.
 O acesso a informações também deve ser limitado.

ADMISSÃO

Com o foco da segurança este processo deve ser dividido em: admissão para
experiência, admissão temporária e admissão definitiva. Os cuidados que devem ser
observados são:

 Admissão para experiência – Função a ser desempenhada, nível de

acesso, limitação funcional, controle e avaliação.
 Admissão temporária – Função a ser desempenhada, nível de acesso,
limitação funcional, controle e avaliação.
 Admissão definitiva – Evitar função sensível de início, aumentar o nível de
acesso paulatinamente e utilizar o maior prazo de experiência possível.

ACOMPANHAMENTO

Existem colaboradores que lidam com informações ou dados que são

fundamentais para o sucesso da empresa. Um processo de seleção rigoroso e
acompanhado de perto pela segurança não é suficiente, é necessário que exista um
acompanhamento frequente do comportamento e do desempenho destes
profissionais.
Para percebermos o nível de interferência da segurança é necessário se
definir a sensibilidade das funções. Esta sensibilidade deverá ser definida em função
do nível de acesso aos segredos da empresa e em função da importância e
periculosidade da atividade em relação ao processo operacional da organização.
A avaliação do comportamento e do desempenho funcional dos
colaboradores permite direcionar os esforços para aquelas pessoas cujo o perfil
profissional revele maiores evidências de risco ou ameaça ao negócio.
A análise dos dados e informações pessoais auxiliam a estabelecer a
motivação de determinadas atitudes, esclarecer grande parte dos incidentes de
 33

segurança nas organizações e concluir sobre o significado dos eventos com

potencial para causar danos, cujas as causas possam estar relacionadas.

AFASTAMENTO

Pode ser temporário, definitivo ou aposentadoria. No primeiro, a principal

preocupação deve ser a comprovação do motivo alegado, evitando as ausências
sem motivo justificável que geram perdas.
No afastamento definitivo deve-se levar em conta os dois tipos deste
afastamento, ou seja, a pedido ou por dispensa. No primeiro, o principal ponto a ser
observado é a motivação e no segundo a razão.
No afastamento a pedido o motivo do descontentamento e as características
de um eventual novo emprego deverão ser analisados. Dentre as possíveis ações a
serem desenvolvidas, temos: levantar a real motivação do pedido, levantar nível de
insatisfação com a empresa e verificar se existe termo de confidencialidade.
O afastamento por dispensa é o que demanda maior atenção, pois existe
potencial de dano. O motivo da dispensa irá dizer qual o nível de preocupação que
se deve ter. Dentre as possíveis ações a serem desenvolvidas pelo sistema de
segurança, temos:

 Se a demissão foi por justa causa.

 Levantar o nível de insatisfação do ex-colaborador.
 Reduzir ao máximo o nível de insatisfação.
 Se o ex-colaborador tinha uma função sensível deve-se buscar: relocação
temporária, manutenção do vínculo com a empresa, verificação esporádicas
do comportamento etc.

A entrevista de desligamento é uma ferramenta importante, pois é uma

oportunidade de levantar: o nível de descontentamento, identificar deficiências e
vulnerabilidades, sugerir correções e evitar a repetição de erros. Deve ser realizada
em um clima de: sinceridade, franqueza e transparência.
Outra ferramenta que auxilia a organização é a busca da manutenção do
vínculo. É obtido por medidas que incentivem o contato entre os afastados e a
empresa, buscando a manutenção do vínculo emocional, filantrópico, social ou de
qualquer natureza.
Na aposentadoria devemos observar os mesmos aspectos dos anteriores.
Dentre as ações do sistema de segurança, temos: manutenção do vínculo,
verificações esporádicas, memória da função e termos de confidencialidade.

TREINAMENTO

O treinamento é de suma importância para a eficácia da empresa e de

qualquer sistema de segurança que venha ser implantado. Apesar desta certeza,
nós nos questionamos, será que os colaboradores estão realmente aptos para
enfrentar as situações para as quais foram formados? Qual seria a melhor
metodologia para o treinamento?
O treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de forma
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O conteúdo do treinamento
pode envolver:
 34

I. Transmissão de informações: O ponto importante em muitos programas de

treinamento é o conteúdo. Normalmente as informações são genéricas.
II. Desenvolvimento de habilidades: Trata-se de um treinamento orientado
para as tarefas a serem executadas.
III. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: Geralmente mudança de
atitude negativa, aumento de motivação etc. Pode envolver aquisição de
novos hábitos e atitudes.
IV. Desenvolvimento de conceitos: O treinamento pode ser utilizado com a
finalidade de aumentar o nível de conceitualização de ideias e de filosofias.

Os três principais objetivos do treinamento são: preparar as pessoas para a

execução das tarefas, proporcionar o contínuo desenvolvimento das pessoas e
mudar as atitudes das pessoas.

O treinamento como um sistema

O treinamento assemelha-se a um sistema aberto, cujos componentes são:

 Entradas (inputs) – Treinando, recursos, informação etc.

 Processamento – Programa de treinamento.
 Saídas (outputs) – Pessoal habilitado, eficácia organizacional etc.
 Feedback – Avaliação dos resultados do treinamento.

Em termos gerais, o treinamento envolve quatro etapas, sendo elas:

levantamento de necessidades de treinamento (LNT), programação de treinamento,
implementação e execução e avaliação de resultados.

Levantamento de necessidades de treinamento (LNT)

Corresponde ao diagnóstico preliminar do que será feito. O LNT pode ser

realizado em três níveis de análise: sistema organizacional, sistema de treinamento
e sistema de aquisição de habilidades.

Sistema organizacional

Neste sistema estuda-se a empresa como um todo: missão, objetivos,

recursos, ambiente socioeconômico e tecnológico etc. Este estudo vai possibilitar
estabelecer o que deve ser ensinado e a filosofia de treinamento, ou seja, o
programa é feito com base nas necessidades da empresa.
À medida que a organização cresce, suas necessidades mudam, e
consequentemente o treinamento deverá atender às novas demandas. Podemos
perceber que as necessidades de treinamento têm que ser constantemente
levantadas.

Sistema de treinamento

Neste sistema procura-se verificar se os recursos humanos são suficientes

quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da empresa.
 35

Com base nas recomendações de Marcos Pontual, devemos levar em conta

alguns dados para a análise deste sistema, dentre eles:

 Potencialidades do recrutamento interno e externo.

 Tempo de treinamento para os recursos humanos recrutáveis.
 Tempo de treinamento para os novos.
 Índice de absenteísmo.
 Índice de turnover.
 Descrição do cargo.

Sistema de aquisição de habilidades

Neste sistema vamos determinar que tipos de comportamentos os

colaboradores devem possuir para desenvolver com eficácia as funções de seus
cargos. Devemos analisar:

 Padrões de desempenho para a tarefa.

 Identificação das tarefas que compõem o cargo.
 As habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de
cada tarefa.

Com base nas recomendações de Idalberto Chiavenato (2005), os principais

meios utilizados para o LNT são: avaliação de desempenho, observação de trabalho
ineficiente, questionários, entrevistas com gerentes, reuniões interdepartamentais e
análise de cargos.
Além desses, existem alguns indicadores que merecem ser levados em conta:
indicadores a priori e indicadores a posteriori.

Indicadores a priori (se ocorrerem, levam à necessidade de treinamento)

 Expansão da empresa.
 Admissão de colaboradores.
 Movimentação de pessoal.
 Expansão de serviços.
 Modernização dos equipamentos.

Indicadores a posteriori (são problemas provocados por necessidade de treinamento

não atendida)

 Baixa produtividade.
 Excesso de erros.
 Elevado número de acidentes.
 Falta de cooperação.

Programação de treinamento

Uma vez realizado o LNT, passa-se para a sua programação. Ela é baseada
sobre alguns pontos que devem ser analisados durante o levantamento:
 36

 A necessidade é imediata?
 A necessidade é permanente?
 Quantas pessoas serão atingidas?
 Qual o tempo disponível para o treinamento?
 Qual o custo provável do treinamento?
 Quem vai executar o treinamento?

A programação requer um planejamento, e este deve envolver os seguintes

pontos: objetivo do treinamento, conteúdo do treinamento, métodos de treinamento,
recursos necessários, público-alvo, local, periodicidade, relação custo x benefício e
avaliação dos resultados.
As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto o uso, tempo e
local de aplicação.

Quanto ao uso

 Técnicas orientadas para o conteúdo – Desenvolvidas para a transmissão

de conhecimento (leitura, recursos audiovisuais).
 Técnicas orientadas para o processo – Desenvolvidas para mudar atitudes,
desenvolver habilidades interpessoais (treinamento de grupos).
 Técnicas mistas – Visam a transmitir informações e também mudar atitudes
e comportamentos (estudos de casos, simulações, jogos etc).

Quanto ao tempo

 Treinamento de integração – Visa à adaptação do novo colaborador ao

ambiente social e físico da empresa. O programa de integração deve possuir
algumas informações importantes: histórico da empresa, direitos e deveres,
benefícios, descrição detalhada do cargo, contrato de trabalho etc.
 Treinamento depois do ingresso na empresa – Este treinamento divide-se
em: no local de trabalho e fora do local de trabalho.

Quanto ao local de aplicação

 No local de trabalho – Pode ser dado por colaboradores, superiores ou

especialistas de staff. Não precisa de acomodação especial e é a maneira
mais comum de transmitir os ensinamentos.
 Fora do local de trabalho – É normalmente suplementar ao treinamento em
serviço e possui a vantagem de dar ao colaborador a dedicação exclusiva à
atividade.

Execução do treinamento

A execução tem por base dois binômios: facilitador X aluno e instrução X

aprendizagem. O facilitador é qualquer pessoa da empresa; o aluno, qualquer
colaborador que necessita aprender algo; a instrução, o ensino organizado de uma
tarefa, e a aprendizagem, a incorporação daquilo que foi inserido ao comportamento
do indivíduo. A execução depende de alguns fatores:
 37

 Adequação do treinamento às necessidades da empresa.

 Qualidade do material de treinamento.
 Cooperação das gerências e diretorias.
 Qualidade dos facilitadores.
 Qualidade dos alunos.

Avaliação dos resultados

É a última etapa do processo de treinamento. Ela deve levar em conta dois

pontos:

 Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no

comportamento.
 Verificar se os resultados do treinamento apresentaram relação com o
alcance das metas da empresa.

A avaliação pode ser em três níveis:

I. Nível organizacional – Os resultados esperados são: aumento da eficiência

e eficácia, melhoria da imagem, melhoria do clima organizacional etc.
II. Nível dos recursos humanos – Os resultados esperados são: redução da
rotatividade, redução do absenteísmo, elevação dos conhecimentos etc.
III. Nível das tarefas e operações – Os resultados esperados são: aumento da
produtividade, melhor atendimento ao cliente etc.

Principais benefícios do treinamento

Dividiremos em: benefícios para as organizações e benefícios para a pessoa.

Para a organização

 Melhora o conhecimento e o desenvolvimento das aptidões exigidas para o

cargo, em todos os níveis.
 Melhora o relacionamento e a comunicação.
 Auxilia no aumento da quantidade/qualidade do trabalho.
 Auxilia a compreensão e execução das políticas da organização.
 Ajuda a desenvolver as aptidões de liderança, motivação, lealdade etc.
 Ajuda no desenvolvimento para promoção interna.

Para a pessoa

 Ajuda a encorajar e alcançar autodesenvolvimento e autoconfiança.

 Proporciona condições para reflexão.
 Aumenta a satisfação.
 Reduz o medo de novas tarefas.

MOTIVAÇÃO
 38

Os seres humanos possuem necessidades diferentes. As necessidades

também variam na mesma pessoa a depender do momento que ela está vivendo.
Existem três premissas que explicam os comportamentos dos seres humanos:

1. É causado por estímulos internos e externos. A hereditariedade e o meio

ambiente influenciam no comportamento humano.
2. É motivado por algum objetivo.
3. É orientado para objetivos.

O surgimento de uma necessidade leva ao que se chama de ciclo

motivacional. A necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo fazendo
com que a pessoa adote um comportamento capaz de livrá-la do desconforto do
desequilíbrio. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio
anterior, fechando o ciclo.
Está nas necessidades humanas a base das teorias mais conhecidas sobre a
motivação, dentre elas destacamos a Teoria de Maslow. Por esta teoria as
necessidades estão distribuídas em uma pirâmide de influenciação do
comportamento humano.
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (primárias) enquanto
no topo estão as mais sofisticadas (secundárias). Segundo Maslow as necessidades
são:

 Fisiológicas: Necessidades inatas, estão relacionadas com a própria

existência do indivíduo.
 Segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam
as pessoas a protegerem-se de qualquer perigo real ou imaginário. Surgem
quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
 Sociais: São relacionadas com a vida associativa do indivíduo. São as
necessidades de afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas
estão relativamente satisfeitas.
 De estima: São as relacionadas com a auto avaliação e a autoestima.
Envolve a necessidade de reconhecimento social, de status, prestígio etc. A
satisfação desta necessidade leva a sentimentos de valor, poder etc.
 Auto realização – São as necessidades mais elevadas. Estão relacionadas
com a autonomia, competência etc.

A teoria de Maslow apresenta algumas características importantes que

precisam ser claramente percebidas:

 Uma necessidade satisfeita não é motivadora.

 O indivíduo nasce com as necessidades hereditárias (fisiológicas).
 A partir de certa idade, surgem as necessidades de segurança.
 À medida que o indivíduo passa a controlar suas necessidades fisiológicas e
de segurança, surgem as necessidades mais elevadas, ou seja, sociais, de
estima e de auto realização.
 As necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional
extremamente longo.
Um ponto importante em relação a motivação é que ela faz parte do triangulo
do crime. É a motivação que faz com que possamos afirmar que o crime sempre
existirá na sociedade, por mais justa que seja.
 39

É essencial que o sistema de segurança transmita a sensação de segurança,

pois desta forma estará desestimulando pessoas (internas e externas) a cometerem
ações que geram perdas.

4.3.6. CONTROLE

Para o controle é fundamental a utilização da tecnologia. Devemos utilizar os

meios ativos de segurança, a tecnologia da informação e os softwares. Inclusive não
podemos abrir mão das tecnologias de segurança e softwares voltados
exclusivamente para a área de gestão de perdas, como por exemplo as etiquetas
antifurto (EAS).
A proteção eletrônica de mercadorias (EAS – Eletronic Article Surveilance) foi
criada há mais de trinta anos e possibilita a exposição agressiva dos produtos. Este
subsistema é composto de: etiquetas, desativadores e detectores.
Um avanço do EAS é a etiquetagem na origem. Consiste na fixação de
etiqueta antifurto na embalagem ou no próprio produto pelo fornecedor. Este avanço
apresenta as seguintes vantagens: aumento das vendas pela exposição mais
agressiva dos produtos, menor risco de rupturas e menor perda com maior controle
sobre os furtos.
Outra alternativa tecnológica, focada na gestão de perdas, é Smart Tag
(etiqueta inteligente). Ela possui um chip capaz de guardar um número grande de
informações. Esta alternativa é composta dos seguintes componentes:

• Transponder: Geralmente chamada de etiqueta inteligente ou “tag”. Ela é

programada com informações exclusivas para atender o conceito de
identificação automática, e são fixadas em produtos ou objetos que
necessitam ser identificados ou rastreados.
• Transceiver: Controla a comunicação de rádio e decodifica as informações
transmitidas pelas etiquetas.
• Antena: É presa ao transceiver ou leitor. É usada para estabelecer a
comunicação com as etiquetas.
• Middleware: Pode ser descrito como uma função da interface do leitor que
comprime os sinais de milhares de etiquetas. Ele forma a interface entre os
elementos de hardware e os elementos de software do RFID.

O software tem como objetivo principal controlar possíveis erros ou fraudes na

operação da loja.
Além dos meios técnicos ativos focados na gestão de perdas existem várias
ações operacionais que podem ser utilizadas em paralelo, tais como: cofre boca-de-
lobo; espelhos; fiscais à paisana; câmeras localizadas em locais visíveis; vigilantes;
utilização de coletores de dados para a realização de inventário; alarmes de acesso;
cliente misterioso; comunicação de inibição; câmeras não visíveis ou do tipo dome,
em que não é possível saber para onde está direcionada; cabos, correntes ou
dispositivos de fixação de produtos e fiscais de provadores.

4.3.7. MONITORAMENTO

Este pilar visa acompanhar os procedimentos, buscando fazer os ajustes que

forem necessários. Para garantir que os procedimentos estão sendo seguidos
 40

devemos utilizar: listas de checagem (check list) e padrões de tempo e produtividade

estabelecidos.
Uma das técnicas de monitoramento é o disk-denúncia. É uma ferramenta
que busca averiguar possíveis fraudes, condutas de colaboradores e detectar
problemas ocorridos na operação. Para que esta ferramenta tenha sucesso é
necessário que todos os colaboradores da empresa saibam da sua existência e
sintam-se seguros para denunciar.
Apesar de ser uma excelente ferramenta, é necessário que as denúncias
sejam apuradas com critério, pois não podemos esquecer que esta ferramenta pode
ser usada para fins de vingança.

5. VAREJO

As perdas e quebras ocorrem ao longo da operação varejista de diversas

formas. A primeira fonte de perdas é no recebimento dos produtos em virtude da
avaria das embalagens ocorrida nos processos de embarque e desembarque. Neste
momento, não apenas a avaria será fonte de perda, o furto também será
potencializado.
No processo de armazenagem palletes mal montados e o empilhamento
deficiente também podem gerar perdas por avaria. Além das avarias uma outra
grande fonte de perda é o furto interno, principalmente se a empresa não tiver um
sistema de segurança preventivo eficaz. Na armazenagem outro ponto importante é
o cuidado com os produtos perecíveis, pois a não preocupação com as condições de
armazenagem irão gerar perdas.
Na área administrativa diversos tipos de erros no processamento das
informações poderão gerar perdas. A inexistência de política de segurança das
informações irá potencializar esta fonte geradora. É importante que seja investigado
os erros buscando primeiro ter a certeza que foi um erro e não uma ação deliberada
camuflada. Em sendo de fato um erro, é fundamental a identificação das causas
geradoras, pois será necessário que as pessoas sejam treinadas. Outro ponto
importante é o gerenciamento do prazo de validade dos produtos. O não
acompanhamento irá gerar problemas, principalmente se não existir acordo
comercial de troca.
O preparo impróprio dos produtos para exposição na área de vendas também
é uma fonte de perda. Nesta área outra fonte a ser considerada é o consumo parcial
ou total de mercadorias pelos clientes.
Os produtos perecíveis são os maiores responsáveis das quebras. De acordo
com o Provar, eles contribuíram com 57% das perdas em 2002. Para reduzir estas
perdas é fundamental que existam procedimentos específicos para este tipo de
produto. Estes procedimentos deverão estar presentes nos seguintes processos:
recebimento, armazenamento, manipulação e exposição.
Outros dois tipos de produto crítico são: PAR e PAQ. O PAR é o produto de
alto risco, ou seja, produto de pequeno tamanho com alto valor (bebida, cigarro,
bateria etc). Procedimentos específicos devem ser desenvolvidos para este tipo de
produto, inclusive na área de vendas. O PAQ é o produto de alta quebra, ou seja,
produto que apresenta a maior quebra operacional em relação ao faturamento. As
principais características são: alta perecibilidade e difícil manuseio, produção.
É muito importante a percepção do processo de identificação da avaria. O
primeiro passo é buscar resposta para a seguinte pergunta: a mercadoria está em
condição de ser vendida? Se a resposta for afirmativa devemos vendê-la. Caso a
 41

resposta seja negativa, devemos responder a uma segunda pergunta: a mercadoria

pode ser recuperada? Em caso afirmativo devemos manipular a mercadoria. Se a
resposta for não, iremos para uma terceira pergunta: a mercadoria tem devolução?
Assim como nas duas perguntas anteriores, temos duas respostas possíveis,
sim e não. No primeiro caso iremos devolver a mercadoria. Se a resposta for não, a
mercadoria passará a ser uma avaria operacional. Neste caso é importante o
registro.

6. EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO

Antes de abordarmos a gestão de perdas nas empresas de prestação de

serviço é importante que façamos um estudo das principais características deste tipo
de empresa.
Existem diversas definições para serviços. A mais utilizada e mais aceita é a
de Philip Kotler e Gary Armstrong: “serviço é uma ação ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na
posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligada a um produto físico”.
As características principais do serviço são: intangibilidade, inseparabilidade,
variabilidade, perecibilidade e heterogeneidade.

INTANGIBILIDADE

Serviços são intangíveis. Não podem ser vistos, tocados, cheirados, ouvidos
ou sentidos antes de serem comprados. Esta realidade gera um problema para este
tipo de empresa: a credibilidade. Todo processo de compra envolve um certo risco
percebido pelo cliente. Mercadorias permitem reduzir parte desse risco no processo
de inspeção pelos sentidos.
No caso das empresas de serviços a imagem é algo fundamental. Os clientes
irão sentir seus riscos diminuídos em virtude do histórico que a empresa fornecedora
possui. Nesta construção e manutenção da imagem, a segurança empresarial tem
papel ativo, buscando identificar e gerenciar os riscos corporativos.
A intangibilidade pode ser minimizada se o fornecedor tiver plena consciência
do problema e enfrentá-lo com criatividade e competência. É necessário tornar
tangível algo que é essencialmente intangível.

INSEPARABILIDADE

Serviços são inseparáveis de quem o produz e de quem os recebe. Se um

serviço é adquirido por uma pessoa, essa pessoa faz parte do serviço, assim como o
fornecedor.
Ao comprar uma mercadoria, avaliamos muitas de suas características, mas
dificilmente nos preocupamos em saber se as pessoas envolvidas na produção eram
homens, mulheres, velhos, jovens etc.
Com os serviços o contexto é diferente. Existe o envolvimento de pessoas.
Tanto o fornecedor como o cliente interfere no resultado final. Isso resulta em um
fator de risco muito grande para o fornecedor, pois em muitos casos não existe uma
segunda chance em relação ao cliente.
A interação entre pessoas, que é característica da prestação de serviços,
varia em intensidade dependendo do tipo de serviço e do grau de envolvimento que
o cliente apresentar.
 42

VARIABILIDADE

Serviços são altamente variáveis, pois dependem de pessoas e de

circunstâncias. Depende de: quem executa, quem recebe, quando é realizado e
onde é feito.
A principal arma para enfrentar a variabilidade é a gestão de pessoas.
Recrutar, selecionar, acompanhar e treinar as pessoas para que exista qualidade e
produtividade. Esta característica é afetada pelo sistema de segurança implantado
na empresa, pois os processos de recrutamento, seleção, acompanhamento e
afastamento terão seus riscos minimizados se tivermos um sistema de segurança
eficiente, eficaz e efetivo. Além dessas ações outras devem ser adotadas: incentivos
internos; desenvolvimento de rotinas operacionais; manutenção de pesquisa de
satisfação do cliente e correção imediata dos problemas detectados nessas
pesquisas.

PERECIBILIDADE

Serviços não podem ser estocados para serem fornecidos ou utilizados no

futuro. Esta característica dos serviços faz saltar aos olhos a importância da perfeita
sintonia entre a necessidade do cliente e a disponibilidade do fornecedor. Ao mesmo
tempo, esta relação nos leva a um problema que é a gestão de demanda.
Todos os fornecedores que enfrentam o problema da demanda flutuante
podem, de alguma maneira, reduzir o problema. É necessário conhecimento do
mercado, um pouco de criatividade e uma noção clara do tamanho do problema,
para não errar no tamanho da solução.
É importante o acompanhamento dos concorrentes buscando perceber o que
eles estão fazendo ou não. Talvez este segundo ponto, ou seja, o que não estão
fazendo seja o mais importante, pois iremos perceber as vulnerabilidades e
poderemos utilizá-las a nosso favor. Esta é uma ação típica de inteligência
empresarial e a segurança corporativa tem papel prioritário.
É importante ressaltar mais duas características dos serviços: a grande
dificuldade que apresentam para serem protegidos por patentes e a dificuldade de
serem precificados.
Dentro deste conceito temos um outro conceito: simultaneidade. Por este
conceito o serviço é criado e consumido simultaneamente.

HETEROGENEIDADE

O serviço varia de empresa cliente para empresa cliente, pois é uma atividade
voltada para pessoas e executada por pessoas.

6.1. PACOTE DE SERVIÇOS

A empresa prestadora de serviço deve ofertar um conjunto de atributos que

devem compor o serviço. Na maioria das vezes, o pacote é composto por bens e
serviços e pode também ser formado por serviços núcleos e serviços periféricos.
Para Fitzsimmons (2000), o pacote deve ser estruturado em quatro
elementos. O primeiro elemento é composto de: instalações de apoio, compostas
pela estrutura física e materiais necessários à prestação do serviço (sede da
empresa). Os materiais que acompanham o serviço (equipamentos do posto de
 43

serviço) compõem o segundo elemento. O terceiro elemento é o serviço em si.

Aquilo que foi vendido ao cliente (recursos humanos). O último elemento são os
serviços implícitos ao que foi contratado (meios organizacionais).
A linha de frente (terceiro elemento) é onde ocorrem as interações cliente e
empresa, que podem ocorrer via contato pessoal ou contato não pessoal. O contato
pessoal pode ser direto ou indireto e o contato não pessoal ocorre nas interações do
cliente com o ambiente físico e com os recursos físicos. O terceiro elemento é o que
apresenta maior variabilidade, mas é essencial para a percepção da qualidade do
serviço.

6.2. CANAIS DE RELACIONAMENTO

O cliente tem dois canais de relacionamento com a empresa. O primeiro é

através do ponto de vista institucional, ou seja, a ligação através do processo de
divulgação, contatos comerciais, orçamentos, negociação, contratos etc. o segundo
canal é o processo de prestação de serviço. Este canal ocorre sempre com a
presença e participação de quem fornece e de quem recebe o serviço. Isso cria um
problema que deve ser administrado com prioridade: o marketing interno.
A partir do momento em que o negócio está fechado, que o contrato está
feito, começa a prestação de serviço propriamente dita. Todo o relacionamento que
o cliente terá com a empresa será através dos prestadores de serviço.
Na condição de prestador de serviço, a empresa precisa estar atenta ao
comportamento do cliente para dar respostas adequadas e sustentar o marketing
interativo. Não podemos esquecer que é desse processo que vai resultar o
poderoso marketing boca-a-boca.
Todas as pessoas que se relacionam com o cliente, durante o processo de
prestação do serviço são, também, prestadoras de serviço. Por isso que o marketing
interno (endomarketing) é tão importante nas empresas prestadoras de serviço. Ele
é utilizado para vender aos colaboradores a filosofia de foco no cliente.

6.3. LINHAS DE REFERÊNCIA

As linhas de referência são, na verdade, linhas imaginárias que foram criadas

para representar graficamente as atividades e os relacionamentos durante o
processo de funcionamento de uma empresa de serviços.
A primeira linha é a de interação. Ela é representada por todos os elementos
que possibilitam o contato direto do cliente com a empresa.
A segunda linha, visibilidade, é a forma como a empresa é vista pelo
mercado, ou seja, a sua imagem. Esta linha é a mais importante, pois ela é a única
sobre a qual a empresa tem real capacidade de manipulação e controle.
A terceira e última linha é a de implementação. Esta separa o trabalho que
resulta na prestação do serviço do trabalho necessário para que a empresa possa
funcionar. São as funções administrativas.

6.4. NECESSIDADE

É necessário conhecer o público-alvo e seus valores, para descobrir os

mecanismos que deflagram o sentimento da necessidade. Devemos buscar
respostas para as seguintes perguntas, segundo Padilha (2001):
 44

 Por que as pessoas sentem necessidade do serviço que a empresa oferece?

 O que provoca esta necessidade?
 Como esta necessidade surge?
 O que a empresa pode fazer para estar perto quando a necessidade nascer
dentro do cliente?
 Como a empresa pode se antecipar à situação em que o cliente reconhece o
problema?

6.5. MOMENTO DA VERDADE

Segundo Karl Albrecht (1992), é qualquer situação em que o cliente entra em

contato com algum aspecto da empresa prestadora de serviço e recebe uma
impressão dos seus serviços.
A qualidade experimentada pelo cliente é criada no momento da verdade,
quando o prestador de serviço e o cliente encontram-se em interação. Os momentos
da verdade não são apenas os primeiros contatos, mas, sim, todos os contatos
vivenciados pelo cliente e são momentos de oportunidades.
A reunião sequenciada de todos os momentos da verdade vivenciados pelo
cliente recebe o nome de ciclo de serviço. Segundo Albrecht (1992), ciclo de
serviços é uma cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa à medida que
experimenta o serviço.
Os momentos da verdade podem ocorrer em qualquer lugar e podem ser
subprocessos do processo de produção do serviço. Cada momento da verdade pode
ser dividido em: ação primária (ação do vigilante no posto) e ação secundária
(supervisão, treinamento etc).

6.6. EXPECTATIVA E PERCEPÇÃO

Segundo o Dicionário Aurélio, expectativa é a esperança fundada em

supostos direitos, probabilidades ou promessas. Toda ação ou situação a ser vivida
no futuro, é precedida de uma expectativa, logo todo cliente tem expectativa em
relação à prestação do serviço. Quanto maior a empresa ou quanto mais forte for
sua marca, maior será a expectativa do cliente.
Segundo o mesmo dicionário, percepção é formar ideia de. É a realidade
sentida, percebida pelo cliente. Em cada momento da verdade que o cliente vivencia
a empresa prestadora do serviço, a percepção pode variar de fortemente positiva a
extremamente negativa.
Da relação entre a expectativa e a percepção surge a satisfação. É uma
relação entre o que o cliente viu e o que ele esperava ver. A partir desta relação
temos três situações possíveis. Na primeira situação, temos a percepção inferior à
expectativa. Neste caso temos o cliente desencantado, insatisfeito, pois o cliente
espera mais do que recebeu.
A segunda situação é a percepção igual à expectativa. Esta igualdade leva a
normalidade, ou seja, o cliente teve exatamente o que esperava receber. A
normalidade não fideliza o cliente.
A terceira e última situação é a percepção maior que a expectativa. Esta a
situação a ser perseguida, pois leva o cliente ao encantamento. Esta situação é que
fideliza o cliente.

6.7. QUALIDADE
 45

As bases para os critérios de excelência, segundo a Fundação Nacional da

Qualidade, são: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura de
inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e
informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas,
conhecimento sobre o cliente e o mercado, desenvolvimento de parcerias e
responsabilidade social.
Qualidade deve ser entendida como conformidade com as especificações e
pode significar o valor para todas as partes interessadas (stakeholders). A qualidade
total é o somatório de: foco no cliente, adoção da filosofia de aperfeiçoamento
constante das operações e respeito às partes interessadas.
A primeira Lei dos Serviços (David Maister) afirma que a satisfação (S) é o
resultado da diferença entre a percepção (P) e a expectativa (E). Segundo Silva
(2009), a boa gestão em serviços deve prover níveis de satisfação adequados a
todas as partes interessadas (acionistas, clientes, usuários finais do serviço, os que
decidem pela compra do serviço, colaboradores, comunidades ao redor, sociedade e
governo).
Além da lei anterior e importante a compreensão do modelo dos cinco gaps
de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1994). Segundo os autores, o primeiro gap
ocorre entre o que o cliente espera receber e a compreensão que os gestores têm a
respeito do que o cliente deseja.
A partir da percepção dos gestores, são materializadas as especificações do
serviço. Ele pode não traduzir corretamente as expectativas do cliente, neste
momento surge o segundo gap. O terceiro gap surge entre o que está especificado e
o serviço efetivamente realizado. O serviço pode ter sido bem especificado, mas não
é entregue de acordo com as especificações.
O quarto gap se manifesta entre a realização do serviço e a percepção do
cliente e o último gap se estabelece entre o serviço esperado e o serviço percebido
pelo cliente. É função dos outros quatro. Só ocorre se pelo menos um dos gaps
ocorrer.
Os problemas de qualidade podem ser tratados com base em três etapas:
analisar os gaps, planejar ações para minimizar ou eliminar os gaps e desdobrar as
estratégias, ou seja, desdobrar as diretrizes.

6.8. TEORIA DAS RESTRIÇÕES

É uma filosofia de negócios introduzida por Goldratt no livro A Meta (1984) e

está alicerçada nos princípios científicos e do raciocínio lógico. Um dos conceitos
básicos da ciência é que muitos fenômenos (efeitos) estão interligados por poucas
causas, ou seja, muitos efeitos são explicados por poucas causas.
Goldratt analisou a forma como as empresas eram administradas e percebeu
que o maior problema era a forma de administrar. Observou que os gestores não
administravam a empresa como se ela fosse um sistema. Eles tentavam melhorar o
desempenho de cada parte da empresa sem olhar o todo.
Goldratt diz que a administração tradicional trabalha como se fosse verdade
que otimizar cada parte do sistema faz com que o sistema como um todo fique
otimizado. Essa é uma das principais causas do desempenho ruim das empresas.
Um dos principais pressupostos é de que todo sistema tem que ter pelo
menos uma restrição. Restrição pode ser definida como qualquer coisa que impeça
um sistema de atingir um desempenho maior em relação a sua meta. Sendo assim,
 46

se quisermos melhorar o desempenho do sistema precisamos administrar sua

restrição. Ou a empresa controla as restrições ou elas a controlam.
As restrições irão determinar a saída do sistema, quer sejam reconhecidas e
controladas ou não. As restrições não são intrinsecamente boas ou ruins, elas
simplesmente existem. Se a empresa escolher ignorá-las elas se tornam ruins. Se a
organização escolher reconhecê-las e administrá-las elas se tornam uma
oportunidade.
Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos
de um sistema que determinam seu desempenho (restrições), e assim podemos
melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo.
Todo sistema tem de ter pelo menos uma restrição, caso contrário seu
desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita). Toda empresa
tem, em um dado momento no tempo, pelo menos uma restrição que limita a
performance do sistema empresa em relação à sua meta. Essas restrições podem
ser classificadas como: internas, externas e de mercado.
Ao longo do tempo a restrição pode mudar (porque a restrição anterior foi
solucionada com sucesso ou por mudanças no ambiente de negócios). Os princípios
são: simplicidade Inerente (convergência), consistência e respeito. Os dois primeiros
derivam das palavras de Isaac Newton: a natureza é excepcionalmente simples e é
coerente com si mesma. Enquanto o terceiro fornece o embasamento para a arte de
lidar com o comportamento e motivação das pessoas.

6.9. SLA E SLM

O Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA, Service Level Agreement) é a

parte de contrato de serviços entre duas ou mais partes no qual o nível da prestação
de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo é usado no contexto de
tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico.
O histórico do SLA data do início da década de 1980, com as operadoras de
telefonia. Inclui informações sobre: definição dos serviços, performance,
gerenciamento de problemas, responsabilidade de ambas as partes, garantias,
medidas emergenciais, planos alternativos, planos para soluções temporárias,
relatórios de monitoramento, segurança, confidenciabilidade e cancelamento do
contrato.
O cumprimento de um SLA está atrelado a indicadores automatizados para
coleta e monitoramento dos itens do contrato. Estes indicadores devem incluir meios
de segurança e auditoria que agreguem confiabilidade ao indicador e devem ser
disponibilizados tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Os mecanismos de
monitoramento dos indicadores podem estar implantados tanto no cliente quanto no
fornecedor.
Os clientes não exigem apenas qualidade, mas também a comprovação do
nível de excelência do serviço prestado. Por esse motivo não bastam apenas
modelos e contratos, torna-se necessário o monitoramento do serviço e o
gerenciamento dos indicadores. Medições sistemáticas, este é o papel dos contratos
de SLA. Eles definem critérios de desempenho (disponibilidade, confiabilidade,
pontualidade e eficiência de serviços), determinando patamares mínimos a serem
alcançados.
Uma outra forma para as empresas ampliarem sua capacidade de
gerenciamento dos contratos e se precaverem contra violações é a utilização de
softwares de SLM (Service Level Management).
 47

Segurança e confiabilidade são dois fatores fundamentais para o sucesso de

acordos baseados em contratos de SLA. Para cada um dos serviços que se
pretende contratar, é definido um conjunto de parâmetros objetivos, que permitem
medir a qualidade desse serviço prestado. Os parâmetros de avaliação mais usuais
são: tempo máximo de indisponibilidade (diário, mensal, anual) e tempos de reparos;
número de falhas, duração e freqüência e tempo de resposta aos questionamentos
colocados para o atendimento ao cliente.
Com o crescimento do outsourcing, as empresas passaram a investir em
Service Level Management (SLM) para assegurar que o serviço de terceirização
contratado seja eficiente. Esta tendência ocorre em função do aumento da
competição nos vários segmentos de negócios do mercado e, portanto as empresas
se veem obrigadas a concentrar seus esforços e investimentos no core business.
O SLM tem o objetivo de preencher a lacuna entre o fornecedor de serviço e
o cliente, a partir de uma metodologia e procedimentos como monitoramento,
relatórios e estatísticas usados para assegurar que adequados níveis de serviço
serão entregues para todos os usuários em acordo com as prioridades de negócio e
de custo aceitável da empresa. Ele trabalha a partir da satisfação do cliente,
gerenciando expectativas e recursos, controle dos custos e estabelecimento da
estratégia de serviço.

6.10. EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇO DE SEGURANÇA

Este tipo de empresa de prestação de serviço apresenta algumas

características próprias que são fontes de perdas, dentre elas destacamos:
informações sem integração, desentendimento entre o setor operacional e o setor
comercial, inexistência do monitoramento dos resultados por contrato, pessoas
envolvidas não comprometidas, falta cultura de prevenção de perda e processos
organizacionais inexistentes ou deficientes.
A falta de um sistema de informações gerenciais e a não percepção de
empresa como sistema levam ao problema de informações sem integração. É muito
comum, neste tipo de negócio, a falta de percepção de que a empresa é um sistema
aberto formado de diversos subsistemas (departamentos). Subsistemas estes que
precisam estar unidos. É importante também que todos os colaboradores entendam
que todos os setores têm a sua importância e que nenhum setor é mais importante
que o outro.
Quando não existe esta visão a informação não circula, pois passa a existir
uma competição entre os diversos departamentos e cada setor volta-se para si
mesmo. Neste contexto, as informações não são compartilhadas em virtude de se
entender que elas são estratégicas para o sucesso do setor, logo não podem ser de
conhecimento comum. Não estamos afirmando que não existam informações
restritas na empresa, mas elas são exceção e não regra.
Outro problema comum em empresas de segurança é a disputa particular
entre os setores operacional e comercial. É freqüente se ouvir a expressão: o setor
operacional é o coração da empresa de segurança. Pode até ser, mas nenhum ser
vivo sobrevive só com o coração, todos os seus órgãos têm que estar em perfeito
funcionamento, cada um exercendo a sua função e todos unidos. A interação entre
estes dois setores é essencial para o sucesso da empresa. O comercial abre as
portas da empresa para os clientes enquanto o operacional faz o cliente “sentir” a
empresa.
 48

A falta de monitoramento dos contratos é outro grande problema. Os clientes

têm que ser acompanhados de perto. É preciso estar todo dia buscando formas de
encantá-los. É preciso acompanhar a rentabilidade de cada contrato e assumir uma
atitude proativa em relação a eles.
Colaboradores não comprometidos geram diversos tipos de perdas. É preciso
que exista na empresa uma gestão de recursos humanos eficiente e eficaz. O
acompanhamento constante dos colaboradores é essencial para mantê-los em um
ambiente que gere motivação. Não podemos esquecer que na prestação de serviços
o diferencial competitivo está nas pessoas.
A falta de cultura de prevenção de perdas é comum, mas se a empresa
quer fazer frente as suas perdas, potencializando o seu resultado, é muito
importante que seja implementado esta cultura. A empresa só irá minimizar as suas
perdas se os colaboradores estivem convencidos e comprometidos com este
objetivo.
O último ponto relacionado, processos inexistentes ou ineficientes, é crítico.
Se a empresa não acompanha os seus processos ela não será capaz de perceber
as fontes das perdas. Os processos precisam ser constantemente analisados para
que acompanhem as necessidades de crescimento e as mudanças organizacionais.
Não podemos esquecer que as empresas de segurança atuam em um ambiente de
tarefa altamente dinâmico.
Existem algumas causas geradoras de perdas que precisam ser atacadas
com prioridade, são elas: benefícios pagos sem controle; horas extras em excesso;
efetivo superestimado; uniformes, equipamentos desperdiçados e excesso de gastos
com combustível e manutenção.
É importante que aprofundemos o conhecimento sobre benefícios. Benefícios
são certas regalias e vantagens concedidas pelas empresas, a título de pagamento
adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus colaboradores. Os benefícios
sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua
natureza e quanto aos seus objetivos.
Os principais benefícios legais são: férias, 13º salário, aposentadoria, seguro
de acidentes do trabalho, auxílio doença, salário família, salário maternidade etc. Já
os benefícios espontâneos são os que são concedidos por mera liberalidade das
empresas. Incluem: gratificações, empréstimos, assistência médico-hospitalar etc.
Quanto à sua natureza os benefícios podem ser monetários e não
monetários. Os primeiros são benefícios concedidos em dinheiro, geralmente
através da folha de pagamento e gerando encargos sociais (férias, 13º salário,
gratificações etc). Os benefícios não monetários são oferecidos em forma de
serviços, vantagens ou facilidades (refeitório, assistência médica, clube ou grêmio,
horário móvel etc).
Quanto aos seus objetivos os benefícios podem ser assistenciais e
recreativos. Os primeiros visam a prover o colaborador e sua família de certas
condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências
(assistência médica, empréstimos, serviço social, creche para filhos etc). Os
benefícios recreativos buscam proporcionar ao colaborador condições físicas e
psicológicas de repouso, diversão ou lazer (grêmio, música ambiente, atividades
esportivas etc).
O controle de horas extras é outro ponto importante. Os postos de serviço têm
que ser bem dimensionados e o sistema de cobertura tem que ser bem estruturado,
pois horas extras podem interferir na lucratividade do contrato. Os pontos de serviço
 49

têm que ser classificados em alta, média e baixa prioridade; buscando

operacionalizar as faltas.
Outra fonte importante de perda é o desperdício. Esta fonte não é um
privilégio das empresas de serviço, mas sim de qualquer empresa. É importante que
estudemos com mais cuidado esta fonte de perda.

DESPERDICIO

Podemos definir desperdício como qualquer coisa que não ajuda a atingir o
objetivo (ex.: característica de um produto não apreciada pelo cliente). Outra
definição seria a dada por Robles Júnior (1994). Desperdício é a perda a que a
sociedade é submetida devido ao uso de recursos escassos. Já para Correia (2003)
a diferença entre perda e desperdício é que este é mais abrangente, engloba as
perdas, que são as anormalidades involuntárias, e ainda todas as ineficiências do
processo.
Torna-se cada vez mais importante o controle de desperdícios, pois existe
uma acirrada concorrência. Para tal é importante utilizar as ferramentas de gestão
da qualidade no controle dos desperdícios.
É fundamental perceber quais as principais fontes de desperdícios e as
providências tomadas para o controle. Uma das ferramentas é o método Just in
Time (estoque zero) para tentar o controle de desperdícios. Outro ponto importante é
o treinamento de pessoal.
O oposto do desperdício é a insuficiência, ou seja, procurar atingir uma meta
com recursos inadequados (ex.: fabricar produto de primeira com matéria-prima
defeituosa). Já a inconsistência é a falta de uniformidade. É a situação que esconde
o desperdício e a insuficiência. As variações mostram a inconsistência.
Todo tipo de desperdício, inconsistência e insuficiência deve ser declarado
como problema.

7. FRAUDE E FURTO

A concretização de eventos será acompanhada de impactos. Estes impactos

podem ser nas seguintes vertentes: imagem, financeiro, operacional e legal. As
organizações estão expostas a diversos tipos de eventos, dentre eles dois serão
estudados neste capítulo: fraude e furto.

7.1. FRAUDE

Iremos iniciar o estudo da fraude buscando no Código Penal Brasileiro o

artigo que qualifica esta ação como crime. O artigo 171 define o crime de estelionato
como: obter, para si ou para outrem, vantagem ilícita, em prejuízo alheio, induzindo
ou mantendo alguém em erro, mediante artifício, ardil, ou qualquer outro meio
fraudulento. A pena é de reclusão, de um a cinco anos, e multa.
A fraude é uma das grandes fontes de perdas nas empresas. Esta realidade
justifica que façamos um capítulo só para o estudo deste tipo de risco corporativo.
A fraude costuma minar silenciosamente a economia e a sua competitividade,
pois costuma ocorrer durante anos sem ser percebida. A depender da magnitude do
impacto, pode levar a empresa à falência.
A depender da maneira como a fraude é realizada e da posição das pessoas
envolvidas, ela pode ser classificada em: interna e externa. A fraude interna é
 50

causada por pessoas de dentro da organização que têm o objetivo de obter

vantagem própria. Na fraude externa temos as pessoas buscando obter benefício
utilizando fontes de fora da empresa (banco, cliente, fornecedor etc).
O estelionato é um tipo de fraude praticado de várias maneiras, desde a
apresentação de notas de despesas fictícias até ações mais sofisticadas envolvendo
várias pessoas e outras organizações.
Na maioria dos casos, as organizações não admitem que seus colaboradores
possam cometer este tipo de crime corporativo. Na verdade, reconhecer que existe
fraude na empresa, é para muitos empresários admitir incompetência.

7.1.1. PERFIL DO FRAUDADOR

Normalmente, são colaboradores com anos de empresa, atuam

discretamente, sem chamar atenção para suas atividades de rotina na empresa.
Segundo Tinello (2006), em termos percentuais, os fraudadores são:

 60% - Colaborador operacional.

 30% - Gerente.
 10% - Sócio.

Em 80% dos casos nos quais estão envolvidos valores maiores (até um
bilhão de dólares), são os executivos que as praticam. Na verdade, os grandes
desfalques são praticados por colaboradores da alta administração. Esta realidade
nos faz perceber a importância da gestão de recursos humanos. Processos como o
recrutamento, a seleção e o acompanhamento precisam ser tratados com seriedade
e profissionalismo. A organização precisa envolver o departamento de segurança
nestes processos.

7.1.2. PREVENÇÃO

Dentre as ações preventivas necessárias, temos: preocupação com a gestão

de recursos humanos; implantação de sistema de segurança; implantação de
política de segurança; escolha criteriosa de fornecedores e escolha criteriosa de
terceirizados.
Como falamos anteriormente, é fundamental para o combate da fraude e de
outros tipos de perdas a preocupação com a gestão de recursos humanos. Para o
sucesso desta gestão é necessário que exista parceria com o departamento de
segurança empresarial. A área de segurança tem como potencializar o sucesso dos
processos de: recrutamento, seleção, admissão, acompanhamento, demissão e
aposentadoria dos colaboradores.
Para a empresa fazer frente às suas perdas é essencial a existência de um
sistema de segurança (preventivo e contingencial) eficaz, eficiente e efetivo. É
igualmente essencial que exista na empresa a visão de segurança como sistema
aberto, ou seja, a segurança empresarial apresenta: entradas, processos, saídas e
retroação. Temos que entender que o sistema de segurança é formado de diversos
subsistemas, tais como: comunicação, iluminação, controle de acesso, recursos
humanos, barreiras físicas, controle de chaves, meios ativos e meios
organizacionais.
Para que o sistema de segurança tenha sucesso é necessária a implantação
de uma política de segurança, pois é preciso existir um norte a ser seguido. Esta
 51

política tem que ter o apoio da alta administração e precisa ser amplamente
divulgada para que todos na empresa saibam como atuar. Para a divulgação interna
devemos utilizar o endomarketing.
A escolha criteriosa de fornecedores e terceirizados é outra preocupação
importante para fazermos frente às perdas. Mais uma vez o departamento de
segurança empresarial tem papel essencial, pois será necessário um processo de
investigação. Não podemos esquecer que os fornecedores e os terceirizados têm
acesso às informações da empresa.

7.1.3. TIPOS DE FRAUDE

De acordo com a intenção do autor, a fraude pode ser direta ou indireta. Na

direta o autor planeja a ação. Ele atua, normalmente, no seu departamento ou em
departamentos que possui amigos. A indireta ocorre, inicialmente, por erro. Após
perceber que o erro não será notado, o fraudador passa a fazer ação
premeditadamente.

7.1.3.1. FRAUDE CONTÁBIL

É um tipo de fraude que ocorre em contas a pagar. Nesta ação o colaborador

tem apoio de uma gráfica. Ela fornece notas de empresas que não existem.
Empresas essas cadastradas no sistema da organização.
Outra forma de atuação é alterando os dados de pagamento de fornecedores
existentes. Uma terceira alternativa consiste na criação de todo um processo de
compras falso, com trâmites forjados ao longo de toda a contabilidade.
Ainda em contas a pagar, a fraude pode ocorrer na transferência bancária.
Nessa forma de pagamento, o fraudador cria o documento de transferência
mediante um simples telefonema, com a promessa de posterior envio de
confirmação da ordem.
Em contas a receber, o fraudador entra em contato com um cliente que se
encontra em débito com a empresa. No contado ele afirma que poderá dar baixa do
débito mediante pagamento de uma porcentagem do débito.

7.1.3.2. FRAUDE NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

A depender do ramo de atividade da empresa, ela poderá sofrer ação

fraudulenta de concorrentes. A ação ocorre com a formação de cartéis, pois desta
forma os concorrentes colocam mais facilmente seus produtos e/ou serviços no
mercado. Normalmente ocorre o apoio do responsável pelo departamento de
compras da vítima.
Existem setores nos quais o fraudador circula mais facilmente. Um exemplo é
a área de marketing e propaganda. Neste setor verificam-se os mais significativos
ataques, com os maiores prejuízos para as empresas. A criação e implementação
de campanhas demandam a utilização de trabalhos cujos custos não podem ser
perfeitamente mensurados, este contexto potencializa a ação fraudulenta.
A manutenção de frotas é outra área na qual é muito difícil avaliar
corretamente os custos dos serviços prestados. Não só pela especificidade da
natureza dos serviços, mas principalmente porque não são de imediato visíveis os
seus resultados.
 52

7.1.4. ENGENHARIA SOCIAL

Conjunto de métodos e técnicas que tem como objetivo obter informações

sigilosas e importantes através da exploração da confiança das pessoas, de técnicas
investigativas, de técnicas psicológicas etc. Para obter sucesso, o engenheiro social
pode se passar por outra pessoa, assumir outra personalidade, vasculhar lixo ou
outras fontes de informações.
O método mais simples e mais usado para descobrir informações confidenciais é
simplesmente perguntar.
É evidente que para alcançar o seu objetivo, o engenheiro social tem que
preocupar-se com alguns pontos: ter bom papo, ter ótima habilidade de
comunicação, ter voz profissional ou simpática conforme a situação, não ter
escrúpulos e ter domínio de algumas técnicas psicológicas.

7.1.4.1. PREPARAÇÃO

O engenheiro social precisa preparar, ou seja, planejar a sua ação.

Inicialmente é preciso saber quem tem as informações e como chegar a esta
pessoa. Posteriormente o engenheiro tem que buscar saber como ter informações
que façam com que a pessoa acredite nele e lhe passe o que quer saber.
As técnicas utilizadas pelo engenheiro social para coletar informações sobre a
vítima de maneira a se preparar para quando ligar perguntando algo mais pesado,
são muitas vezes inocentes. Os dados solicitados são os normalmente requisitados
por qualquer empresa (número do RG, número do CPF, data de nascimento,
endereço, nome dos pais etc).

7.1.4.2. TIPOS

Existem dois tipos de ataques. O direto é aquele em que o atacante entra

diretamente em contato com a vítima por e-mail, telefone, ou pessoalmente. Os
ataques diretos têm alvo fixo, ou seja, o engenheiro social sabe exatamente quem
atacar, como e porquê. Já os ataques indiretos não têm um alvo específico.

7.2. FURTO

Antes de falarmos sobre o furto nas organizações, iremos defini-lo. O Código

Penal Brasileiro (art. 155) define furto como: subtrair, para si ou para outrem, coisa
alheia móvel. A pena para este tipo de crime é de reclusão de um a quatro anos e
multa. A pena é aumentada de um terço se o crime for praticado durante o repouso
noturno.
Se o agente for primário e o objeto furtado for de pequeno valor, o juiz poderá
substituir a pena de reclusão pela de detenção, diminuí-la de um terço a dois terços,
ou aplicar somente a pena de multa.
Para o furto qualificado a pena é de reclusão de dois a oito anos e multa. O
furto será qualificado quando: ocorrer destruição ou rompimento de obstáculo;
ocorrer abuso de confiança ou mediante fraude, escalada ou destreza; com emprego
de chave falsa e quanto for praticado por duas ou mais pessoas.
Outro tipo de crime que poderíamos dizer que está próximo do furto é a
apropriação indébita (art. 168). O Código Penal define este crime como a
 53

apropriação, por parte do agente, de coisa alheia móvel, de que tem a posse ou a
detenção. A pena é de reclusão de um a quatro anos e multa.
O furto nas organizações pode ser executado por agente interno e externo. O
agente externo é aquele que não faz parte do quadro de colaboradores e
prestadores de serviço, ou seja, são os clientes, fornecedores e visitantes. O agente
interno, como colocado anteriormente, é o colaborador e o prestador de serviço.
Na área de varejo o furto externo é normalmente colocado em prática
mediante as seguintes ações: trocar de embalagem, trocar de código de barras,
esconder o produto (dentro da bolsa, bolso, camisa, etc), colocar um produto
pequeno dentro de um grande, esconder produtos do operador de caixa (no
carrinho, no chão) e passar pela frente de caixa sem pagar.
O furto externo de mercadorias resulta em uma complexa série de perdas
financeiras para o varejista. Algumas dessas perdas são evidentes por si mesmas,
mas outras são bastante sutis.
A perda financeira mais óbvia é o custo dos itens e os custos de frete.
Também terão sido perdidos quaisquer custos operacionais: transporte do centro de
distribuição até o salão de vendas e todos os processos de preparação para a
venda. Esses custos são difíceis de atribuir com precisão e muitas vezes são
chamados de custos “soft” enquanto o preço de custo mais as despesas de frete são
chamados de custos “hard”.
A oportunidade de venda a um determinado lucro também é perdida. A
oportunidade de venda perdida requer outro ganho, se possível, o que significa que
teríamos de comprar outros itens para alcançar o valor líquido em vendas que era
esperado. O ganho adicional significa mais custos de frete e mais custos de
manuseio.
O furto externo leva a uma diminuição do retorno financeiro, uma falta no
inventário de estoque, uma perda do capital investido em mercadorias e em frete,
um desperdício de tempo, esforço e de dinheiro por parte daqueles envolvidos no
processamento através do sistema de distribuição e um desperdício de uma certa
porção de quaisquer outros custos fixos ou variáveis despendidos para a venda.
A reposição do que foi furtado, para anular a falta no inventário acarretaria
custos adicionais. A soma desses custos “hard” e “soft” perdidos, diminuem
substancialmente a lucratividade.
No setor de varejo o furto interno ocorre mediante as seguintes ações: uso
indevido, conluio com clientes, fraude com fornecedores, esconder produtos no lixo,
esconder produtos ao sair da loja (bolsos, bolsas, etc).
Tanto o furto interno quanto o externo pode ser praticado por impulso ou
planejado. No primeiro tipo, o agente não planejou a ação, mas ocorreu em virtude
da motivação surgida dentro do agente. Qualquer sistema de segurança consegue
fazer frente a este tipo de ação, minimizando a sua ocorrência. O furto planejado,
como o próprio nome sugere, é uma ação planejada, logo levou em conta os
aspectos de: vulnerabilidade, atratividade e oportunidade. É uma ação que possue
uma alta probabilidade de sucesso, pois foi feito um levantamento prévio de
informações.
O agente poder ser classificado em interno ou externo e quanto ao tipo em:
amador, profissional e gangue.
Segundo Tuvya Amsel, no furto interno é importante que levemos em conta
alguns pontos:
 A maior parte dos furtos não é percebida pelos gestores.
 Quase todo tipo de negócios é vítima de furto.
 54

 A maioria dos colaboradores honestos prefere não tomar conhecimento dos

furtos ocorridos e não relata os fatos.
 Os colaboradores desonestos furtam o máximo possível e não param até
serem pegos.
 Mesmo colaboradores bem pagos se envolvem neste tipo de crime.

A existência de pessoas capazes de cometer este tipo de ação não ocorre

nas empresas sem ser notada. Existem alguns sinais que devem servir de alerta:
discrepância entre o registro do inventário e a contagem física, número excessivo de
documentos anulados, cópias de faturas nos arquivos, discrepância no caixa e
cheques sem fundos aceitos com freqüência. Existem também sinais
comportamentais nos colaboradores que devem ser observados: insatisfação, nunca
tirar férias, mudança no estilo de vida, problemas pessoais, abuso de drogas, abuso
de licenças médicas, jogos etc.

7.2.1. ASPECTOS PSICOLÓGICOS

Uma série de circunstâncias pode impactar a vida de uma pessoa a ponto de

mudar valores e atitudes. Estas mudanças podem levar a mudança de
comportamento. Algumas das razões apresentadas por colaboradores que
cometeram furtos são: vingança, ganância, necessidade, oportunidade, pressão de
colegas, falta de política clara e imitação.
Surpreendentemente a maioria dos colaboradores que foram pegos
cometendo um ato ilícito não se considera criminoso, pois cometeu apenas violação
disciplinar. A explicação para este fato está no mecanismo de defesa psicológica
humana, que racionaliza o ato. Esta racionalização é percebida através de algumas
afirmações, tais como:

 Eu ganho pouco e trabalho muito, só tirei o que era meu de direito.

 Eu só levei mercadoria danificada.
 Eu só estou pegando o dinheiro emprestado por pouco tempo.
 Eu trabalho aqui há muitos anos e sinto que isso me pertence.

A explicação para a prática de atos ilícitos não é apenas a não existência de

valores morais nos colaboradores. O comportamento de uma pessoa é influenciado
por vários fatores. O que molda o comportamento moral é algo que ainda está sendo
discutido pelos psicólogos.
Apesar do julgamento moral ser o principal fator de influência no
comportamento de um colaborador, existem outros elementos que possuem um
efeito no comportamento moral. Em relação ao próprio colaborador temos:
comprometimento, motivação e julgamento moral. O comprometimento leva o
colaborador a não agir contra o seu empregador, pois ele se importa com a empresa
e com o seu empregador. Em relação a motivação temos o fato de um colaborador
motivado pela carreira profissional se afastar de qualquer ato desonesto. O
julgamento moral influencia na medida em que quanto mais alto os valores morais,
menor a probabilidade do colaborador se envolver em um ato ilícito.
Em relação a sociedade temos: Código Penal, padrão de vida e efetividade
da coação. O Código Penal bem definido, atualizado e que leve em conta os
aspectos do comportamento criminoso no ambiente de trabalho contribui para o
comportamento moral. O padrão de vida pode influenciar positivamente ou não,
 55

dependendo do que a pessoa tem e gostaria de ter. Um sistema de justiça criminal

ineficaz não cria a inibição necessária, mesmo se existir um Código Penal bem
definido.
Já em relação à organização devemos levar em conta o clima, a cultura moral
e as normas. Deve existir um clima de transparência e honestidade e um código de
ética e comportamento claramente definido e implementado. As normas precisam
ser claramente definidas, implementadas e frequentemente revisadas, pois não
devemos esquecer que a empresa passa por constantes mudanças.
Diante do exposto podemos perceber que o ato desonesto é uma combinação
de mau julgamento moral e acompanhado de falta de comprometimento para com o
empregador e uma oportunidade fácil e acessível para cometer o ato ilícito.
Observando os aspectos psicológicos, os fundamentos básicos para resolver
o problema são: criar inibição, diminuir a tentação e aumentar a conscientização.
Para que possamos atingir esses fundamentos devemos ter: total apoio da alta
administração, políticas e normas bem elaboradas, comprometimento, coação
efetiva, consequências para os maus atos e recompensa e reconhecimento para os
colaboradores que ajudam a manter a empresa limpa.

8. ORGANIZAÇÕES

Neste capítulo iremos trabalhar os conceitos básicos sobre as organizações.

É muito importante a compreensão destes conceitos, pois estamos buscando
entender como as perdas ocorrem nas empresas.
A nossa sociedade é feita de organizações que fornecem os meios para que
as pessoas possam satisfazer as suas necessidades. Salários, abonos, lucros
distribuídos e outras formas de remuneração são fornecidos às pessoas, em
retribuição por seu trabalho ou seu investimento.
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo
de objetivo. Além dos objetivos e dos recursos, existem mais dois componentes
importantes: processos e divisão do trabalho.
As organizações estão por toda parte, tais como: faculdade, universidade,
prefeitura, supermercado etc. Elas existem com a finalidade de fornecer alguma
combinação de produtos e serviços.
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir
os resultados. Um processo é um conjunto de atividades interligadas, com começo,
meio e fim, que utiliza recursos para fornecer produtos e serviços.
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações
individuais por meio da especialização. Quando se juntam as tarefas especializadas,
realizam-se produtos e serviços que uma pessoa não seria capaz de fazer sozinha.

8.1. DESEMPENHO

O desempenho de uma organização pode ser avaliado pela medida em que

as metas são alcançadas e pela forma como os recursos são utilizados.
Eficiência e eficácia são dois conceitos usados para fazer a avaliação do
desempenho. Uma organização é eficaz quando alcança suas metas e eficiente
quando utiliza corretamente seus recursos. De uma maneira geral, a eficiência é
determinante da eficácia, pois se houver recursos disponíveis, utilizados
corretamente, a probabilidade de atingir as metas aumenta.
 56

Algumas organizações, além de eficientes e eficazes, precisam ser

competitivas, porque enfrentam outras organizações que perseguem os mesmos
objetivos. O desempenho de uma organização reflete o desempenho de seus
gestores.

8.1.1. EFICIÊNCIA

Depende de como os recursos são utilizados. Eficiência significa: realizar

atividades de maneira certa, realizar tarefas de maneira inteligente (mínimo de
esforço e melhor aproveitamento) e realizar tarefas de maneira econômica.
O princípio da eficiência é da relação entre esforço e resultado. Quanto menor
o esforço necessário para produzir um resultado, mais eficiente é o processo. O
contrário da eficiência é o desperdício.
Eliminar desperdícios significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega
valor ao produto e/ou serviço, ou seja, perdas.
Depois de eliminados ou reduzidos os desperdícios, o que resta é atividade
que agrega valor ao produto. Agregar valor significa realizar operações estritamente
relacionadas com a elaboração do produto e/ou serviço. Um produto e/ou serviço
sem desperdícios tem o máximo possível de valor agregado ao cliente.

8.1.2. PRODUTIVIDADE

O critério mais simples para avaliar uma organização é a produtividade.

Segundo Maximiano (2004), produtividade é a relação entre os recursos utilizados e
os resultados obtidos. A produtividade tem diversas variações:

 Entre dois sistemas que utilizam a mesma quantidade de recursos, é mais

produtivo aquele que produz maior quantidade de resultados.
 Entre dois sistemas que produzem a mesma quantidade de resultados, é
mais produtivo aquele que o faz com menor quantidade de recursos.

A produtividade pode ser calculada para fatores de produção isolados.

Poderíamos citar como exemplos: alunos por professor, vendas por metro quadrado,
produção por quilowatt/hora. A produtividade também pode ser calculada para
diversos fatores simultaneamente.
Quando se consideram produtividade e qualidade ao mesmo tempo, mede-se
o desempenho não apenas da quantidade total produzida em relação aos recursos
utilizados, mas também dos produtos que são aproveitados em relação ao total
fornecido.

8.1.3. EFICÁCIA

É o conceito de desempenho que envolve a comparação entre objetivos

(desempenho esperado) e resultados (desempenho realizado). Eficácia significa o
grau de realização dos objetivos finais da organização: satisfação dos clientes,
satisfação dos acionistas, impacto na sociedade e aprendizagem organizacional.

8.1.4. COMPETITIVIDADE
 57

É a tradução particular da ideia de eficácia, que se aplica particularmente a

empresas. As empresas têm natureza competitiva. A mais competitiva é aquela que
consegue transformar grande número de pessoas em seus clientes, obter lucro e
sobreviver com isso.
Para ser competitiva a empresa precisa ter desempenho melhor que outras
que disputam os mesmos clientes, ou seja, tem que ter vantagem sobre seus
concorrentes.
As vantagens competitivas estão embutidas nos indicadores de eficiência e
eficácia. Uma organização eficiente e eficaz tem alta probabilidade de ser
competitiva. Existem outras vantagens competitivas: qualidade do produto e/ou
serviço, domínio de fontes de matéria-prima e domínio de tecnologia.

8.2. PROCESSO DECISÓRIO

Uma decisão é uma escolha entre alternativas. As decisões são tomadas

para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisório é a
sequência de etapas que vai da identificação de uma situação que oferece ameaça
ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática de uma ação. Quando a
decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha. Uma decisão que se coloca em
prática cria uma situação nova, que pode gerar outras decisões ou processos de
resolver problemas.
De acordo com Simom, as decisões nas empresas dividem-se em duas
categorias: programadas e não programadas. As programadas fazem parte do
acervo de decisões da organização. Resolvem problemas que já foram enfrentados
antes e que se comportam sempre da mesma maneira.
As não programadas são preparadas uma a uma, para fazer frente a
problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. Situações desta
natureza precisam de um processo de análises sucessivas, desde o entendimento
das causas geradoras do problema até a tomada de uma decisão.
De acordo com Maximiano (2004), o processo de tomada de decisão tem
cinco fases: identificação do problema ou oportunidade, diagnóstico, geração de
alternativas, escolha de uma alternativa e avaliação da decisão.

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

Nesta fase percebe-se que o problema está ocorrendo e que é necessário

tomar uma decisão.

DIAGNÓSTICO

Consiste em procurar entender a ameaça ou oportunidade e identificar suas

causas e consequências. Algumas técnicas foram desenvolvidas para ajudar os
gestores a analisar problemas de forma sistemática, estudando suas causas,
consequências e prioridades. Dentre as técnicas existentes, destacamos duas:
diagrama de causa e efeito e princípio de Pareto.

Diagrama de causa e efeito

 58

Este diagrama, que também tem o nome do seu criador (Ishikawa), tem a
forma de uma espinha de peixe. É um gráfico que tem por finalidade organizar o
raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.
Para identificar as causas, três caminhos devem ser seguidos: levantamentos
no local da ocorrência, análise de documentos e entrevista com pessoas.

Princípio de Pareto

É uma técnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta grande

número de problemas ou quando é preciso localizar as mais importantes de um
grande número de causas.
Segundo este princípio, a maior quantidade de ocorrências ou efeitos
depende de uma quantidade pequena de causas. Isso também é conhecido como
princípio 80 - 20.
Uma das formas de utilizar o princípio de Pareto consiste em fazer o
levantamento das causas de uma ocorrência e contar quantas vezes cada causa
ocorre.

GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS

Muitas vezes, as alternativas já vêm junto com a ameaça ou oportunidade.

Em outras situações, não há alternativas prévias sendo necessário ter idéias. Para
tal, a criatividade é fundamental.
Os dois procedimentos mais utilizados nos processos sistemáticos de tomada
de decisão são: brainstorming e brainwriting. O primeiro procedimento apresenta
dois princípios: a suspensão do julgamento e a reação em cadeia. Esses dois
princípios fazem as pessoas exteriorizem as suas ideias livremente e, também,
fazem as ideias se associarem e gerarem novas ideias.
O brainwriting ocorre quando as pessoas interagem por escrito, sem
comunicação verbal. Cada participante recebe uma folha de papel, na qual anota
suas ideias ou sugestões para resolver um problema. As folhas de papel são
trocadas aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada um possa ler as
contribuições dos colegas e acrescentar outras, por meio da associação de ideias. A
troca de folhas prossegue até o ponto em que as ideias se esgotam. Desse ponto
em diante, o grupo procede como no procedimento anterior, ou seja, sintetizando e
agrupando as diversas ideias.

ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA

Na tomada de decisão, as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas,

para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende de avaliação e julgamento
de alternativas, permitindo selecionar a ideia que apresenta maior número de
vantagens. Podemos utilizar quatro técnicas: análise de vantagens e desvantagens,
árvore de decisões, análise do campo de forças e análise do ponto de equilíbrio.

Análise de vantagens e desvantagens

As alternativas podem ser avaliadas por meio de informações que permitem

uma análise das vantagens e desvantagens de cada uma. Esta análise é a técnica
mais simples de avaliação.
 59

Árvore de decisões

É uma técnica de representação gráfica de alternativas. À medida que as

alternativas são identificadas, são desenhadas como ramos de uma árvore.
O desenho da árvore resume a complexidade do problema, mas não aponta
qual a decisão a tomar. A decisão é uma ação, que envolve escolha pessoal de uma
alternativa.

Análise do campo de forças

Campo de forças foi um conceito desenvolvido por Kurt Lewin. Ele afirma que
um comportamento é o resultado de um equilíbrio entre foças positivas (propulsoras)
e forças negativas (restritivas).

Análise do ponto de equilíbrio

Esta análise baseia-se na seguinte equação: Custo Total (CT) é o somatório

do Custo Fixo (CF) com o Custo variável (CV).

CT = CF + CV

A análise do ponto de equilíbrio permite identificar o volume de operações em

que as receitas são equivalentes aos custos totais. A partir deste ponto as receitas
superam os custos e a organização começa a ter lucro. A receita total é o resultado
da multiplicação do preço unitário de venda pela quantidade vendida (RT = P x X).

AVALIAÇÃO DA DECISÃO

O processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é

implementada e seus efeitos avaliados. A avaliação da decisão reinicia o ciclo do
processo de resolver problemas.

8.2.1. PROBLEMAS NO PROCESSO DECISÓRIO

Existem situações que uma decisão cria outros problemas. Isto acontece
quando ocorrem erros ao longo do processo decisório. As fontes desses erros são:
problema não percebido como tal, diagnóstico mal conduzido, alternativas não
apropriadas ou não corretamente avaliadas.

8.3. PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

Organizar é um processo de tomar decisões. As decisões de dividir o

trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de
comunicação e coordenação são decisões de organização.
Divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em
partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. Em
todas as organizações existe divisão do trabalho.
Definidos os objetivos, o trabalho a ser realizado é dividido em unidades ou
blocos, de acordo com os critérios que sejam mais apropriados para a realização
 60

dos objetivos. Os blocos de trabalho podem ser chamados de várias formas:

departamentos, setores, divisões, gerências, diretorias, seções ou áreas.
Uma vez identificados os blocos de trabalho, devemos estabelecer as
responsabilidades que as pessoas devem ter para realizar as tarefas. Ao conjunto
das tarefas dá-se o nome de cargo. Podemos afirmar que cargo é a menor unidade
de trabalho da estrutura organizacional. À relação das responsabilidades de um
cargo damos o nome de descrição de cargo.
Após dividir o trabalho, é necessário atribuir autoridade a pessoas ou a
unidades de trabalho. Autoridade é o direito legal que os gestores têm de dirigir ou
comandar o comportamento dos colaboradores. A atribuição de autoridade implica
dois conceitos do processo de organização: hierarquia e amplitude de controle.
A hierarquia é a distribuição da autoridade em níveis. Na maioria das
organizações, os gestores agrupam-se em três níveis hierárquicos:

 Executivos – Formam a alta administração. Os termos utilizados para essas

pessoas são: superintendente, diretor e presidente. Definem os grandes
objetivos.
 Gerentes intermediários – São responsáveis pela coordenação das
unidades de trabalho. Transformam os grandes objetivos da alta
administração em objetivos específicos.
 Supervisores – Chefiam os grupos operacionais.

Cada gestor tem um determinado número de colaboradores que se reportam

a ele, pessoas que podem ser agrupadas em conjunto de cargos ou departamentos.
O número de pessoas subordinadas a um gestor define a amplitude de comando.
Esta amplitude está relacionada à estrutura organizacional, que pode ser de dois
tipos:

 Estrutura achatada – Grande número de colaboradores por chefe, e um

número pequeno de chefias.
 Estrutura aguda – Grande número de chefes e pequeno número de
colaboradores por chefe.

No primeiro tipo de estrutura organizacional, a amplitude é grande. No

segundo tipo, a situação é inversa. A definição da amplitude ideal é uma questão
que já foi objeto de vários estudos, dentre os estudiosos temos Barkdull.
Outro ponto importante no processo de organização, é o grau de
centralização ou descentralização de autoridade. Tanto uma como a outra
apresentam vantagens e desvantagens. Segundo Maximiano (2004), a centralização
apresenta as seguintes vantagens e desvantagens:

 Vantagens: uniformidade de procedimentos, facilidade de controle, rapidez na

comunicação vertical, acesso rápido à informação e reduzida duplicação de
esforços.
 Desvantagens: dependência da hierarquia para tomar decisões, uniformidade
impede competição, desestímulo a criatividade e ineficiência no uso dos
recursos.

Ainda segundo o mesmo autor, as vantagens e desvantagens da

descentralização são:
 61

 Vantagens: gestores autônomos e responsáveis por suas decisões, facilidade

de avaliar gestores, competição positiva entre unidades, criatividade e
agilidade na tomada de decisão.
 Desvantagens: perda de uniformidade, tendência ao desperdício e
duplicação, comunicação dispersa e dificuldade de controle e avaliação.

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidade e autoridade

resumem-se na estrutura organizacional. Esta estrutura mostra a autoridade e as
responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos.
A estrutura organizacional é um conceito, representado pelo gráfico
denominado organograma.
Na organização de linha, não há nenhuma interferência entre cada nível
hierárquico e o nível hierárquico inferior. Na organização de linha e assessoria, há
unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria
prestam serviços às unidades de linha.

8.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério

funcional. A partir da uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir
para outras formas mais complexas.
A departamentalização funcional consiste em atribuir a cada uma das
unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional, tais como:
operações, marketing, finanças, recursos humanos, segurança etc. Este tipo de
departamentalização deve ser utilizado por empresas que apresentam as seguintes
condições:

 Estão no começo de sua vida.

 São de pequeno porte.
 Produzem apenas um produto ou fornecem apenas um serviço.
 Apresentam pequena diversificação tecnológica ou de produtos.
 Execução de operações em uma mesma área geográfica.
 Ambiente externo estável.

De acordo com Maximiano (2004), a estrutura funcional apresenta as

seguintes características:

 O administrator principal tem pleno controle dos destinos da organização e

segurança de que as atividades se orientam para a missão.
 Há pequena confusão em relação às responsabilidades.
 O número de gestores tende a ser pequeno.

Nos demais tipos de departamentalização a ênfase desloca-se das funções

para outros critérios. Iremos analisar três estruturas derivadas da estrutura funcional:
territorial, por produto e por cliente.

8.4.1. ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL

Este tipo de organização pode ser utilizado quando a empresa opera em uma
grande área, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar
 62

certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja possível promover
algum tipo de agregação de recursos ou de clientes, o critério geográfico torna-se a
base da divisão do trabalho, ou seja, cada unidade de trabalho corresponde a um
território.
Este critério de organização pode ocorrer tanto no primeiro nível hierárquico,
logo abaixo do gestor principal, quanto em níveis inferiores. Ocorrerá no primeiro
nível hierárquico quando há muita dispersão geográfica de todas as atividades.
Nesse caso, cada território torna-se uma unidade de negócio.
De acordo com Maximiano (2004), a estrutura territorial apresenta as
seguintes características:

 A administração geral tem pleno controle do desempenho em cada unidade

regional e no conjunto.
 Os gestores e colaboradores de cada região tornam-se especialistas em seus
respectivos territórios.
 O gestor geral pode tornar-se um generalista eficaz, desde que assessorado
pelos gestores regionais.
 Se um mesmo produto ou serviço for comercializado em diferentes regiões, a
organização pode ter dificuldades para decidir se sua administração deve ser
centralizada ou descentralizada.

8.4.2. ORGANIZAÇÃO POR PRODUTO

Quando a empresa trabalha com vários produtos e/ou serviços, que

apresentam diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um
individualmente. Essa escolha leva a uma estrutura em que a responsabilidade é
dividida por produto e/ou serviço, ou seja, cada unidade de trabalho tem autoridade
sobre um grupo de operações relativas a um produto e/ou serviço.
As principais características da organização por produto são as enumeradas
abaixo:

 A preocupação com o produto e suas necessidades de planejamento,

fabricação e distribuição poderão estimular o aprimoramento contínuo e a
inovação.
 Obriga as pessoas a concentrar sua atenção nas necessidades específicas
que os produtos atendem.

8.4.3. ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE

É utilizado quando a empresa atende a diferentes tipos de clientes, com

necessidades distintas, ou quando os clientes são iguais, porém têm necessidades
diferentes. As principais características são:

 Aprimoramento dos colaboradores no entendimento das necessidades do

cliente e das formas de atendê-lo.
 As reponsabilidades em relação ao cliente são definidas com mais facilidade.
 A avaliação por desempenho é facilitada.
 63

8.5. EXECUÇÃO E CONTROLE

O processo de execução consiste em realizar atividades para fornecer

produtos e/ou serviços. Não é um processo distinto dos outros processos de
administração. A execução de atividades baseia-se nos processos de planejamento
e de organização.
Já o controle é o processo de produzir e usar informações para tomar
decisões, sobre a execução de atividades e sobre os objetivos. As informações e
decisões de controle permitem manter a empresa no foco dos seus objetivos.
O processo de controle se aplica a toda a empresa. Todos os aspectos do
desempenho de uma organização devem ser monitorados e avaliados, segundo
objetivos e critérios diferentes em cada um dos três níveis hierárquicos: estratégico,
tático e operacional.
O controle do nível estratégico complementa o planejamento estratégico e
visa monitorar:

 Grau de realização da missão, estratégias e objetivos estratégicos.

 Adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e oportunidades
do ambiente.
 Desempenho global da empresa.
 Concorrência e outros fatores do ambiente externo.
 Fatores do ambiente interno.

Os controles administrativos são praticados nas áreas funcionais. São

controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de
decisão em cada departamento. Existem padrões de controle que são utilizados em
todos os departamentos:

 Taxas de rotatividade, absenteísmo e atrasos.

 Participação no mercado e desempenho do esforço promocional.

O controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em

qualquer área funcional. Cronogramas, diagramas e orçamentos são algumas
ferramentas de controle.

8.5.1. COMPONENTES

De acordo com Maximiano (2004), os componentes de um sistema de

controle são:

 Padrões de controle – São extraídos dos objetivos, das atividades que

devem ser realizadas e dos planos de aplicação de recursos.
 Aquisição de informação – Deve-se definir qual informação deve ser
produzida, como deve ser produzida e em que momento deve ser obtida.
 Comparação e ação corretiva – Comparação do desempenho real com os
objetivos. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma ação para
corrigir ou reforçar a atividade.
 64

8.5.2. EFICÁCIA

As principais características de um sistema de controle eficaz são as

seguintes:

 Foco nos pontos estratégicos – Deve-se ter atenção às atividades de

transformação e aos elementos mais significativos das operações.
 Precisão – A tomada de decisão depende de informações precisas.
 Rapidez – A informação deve chegar rapidamente ao tomador de decisões.
 Objetividade – Economia de palavras.
 Economia – Benefícios devem ser maiores que os custos do controle.
 Aceitação – Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados.
 Ênfase na exceção – Apenas os desvios devem ser observados.

8.5.3. RECURSO HUMANO

Como foi colocado acima, a aceitação das pessoas é uma das condições
para a eficácia dos sistemas de controle. Diante deste fato, alguns aspectos
comportamentais precisam ser levados em conta:

 Tipos de controle sobre pessoas – Devemos considerar três tipos: formal,

social e técnico.
 Resistência aos sistemas de controle – Provocada pelo sentimento de
perda de liberdade.
 Avaliação de desempenho – Fornecer feedback é a principal finalidade.
 Autocontrole – É a técnica de controle de pessoas mais alinhadas com as
modernas práticas de gestão.

8.6. CULTURA ORGANIZACIONAL

Poderíamos dizer que cultura organizacional diz respeito a um sistema de

significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma empresa
das outras. As pesquisas mais recentes sugerem a existência de sete características
básicas que nos faz perceber a essência da cultura de uma empresa.

1. Inovação e ousadia.
2. Atenção ao detalhe.
3. Busca de resultado.
4. Concentração nas pessoas.
5. Orientação para a equipe.
6. Agressividade.
7. Estabilidade.

Cada uma destas características existe em um continuo, variando muito de

empresa para empresa.
A cultura organizacional representa uma percepção comum sustentada pelos
membros da organização. Esse aspecto de uma cultura fica explicitado quando
definimos uma cultura como um sistema de significados comuns.
Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não
significa, porém, que não possa haver subculturas. Uma cultura dominante
 65

expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da

organização. Quando falamos sobre cultura de uma organização, estamos nos
referindo à sua cultura dominante. É essa visão macro da cultura que confere a uma
organização sua personalidade distinta.
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem
constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional
seria muito reduzida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que
seria um comportamento adequado ou inadequado. É o aspecto de significados
comuns da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para orientar e moldar o
comportamento.

Cultura forte

Na cultura forte os valores centrais da organização são intensamente

assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e
quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura. Uma
cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus membros,
porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno de elevado
controle comportamental.

8.6.1. COMO SURGE E É TRANSMITIDA A CULTURA

Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma

organização devem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso
que ela tem alcançado. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma
empresa: seus criadores.
Os criadores de uma empresa exercem um impacto importante na cultura
inicial da empresa. Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser.
Não são restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que
normalmente caracteriza as novas organizações facilita ainda mais a imposição da
visão dos criadores a todos os colaboradores.
A transmissão da cultura é feita de diversas formas. As mais eficazes são:
históricas, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias

Normalmente as histórias contêm uma narrativa sobre acontecimentos

envolvendo os fundadores da organização, quebra de regras, sucesso a partir do
zero, cortes de pessoal, recolocação de colaboradores, reações a erros passados e
disputas. Essas histórias ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e
legitimidade para as práticas em curso.

Rituais

São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os

valores fundamentais da organização, as metas e pessoas importantes e as
estrategicamente dispensáveis.
 66

Símbolos materiais

Informam aos colaboradores quem é importante, o grau de igualitarismo

desejado pela alta gestão e os tipos de comportamento adequados.

Linguagem

Com o tempo, as organizações geralmente criam termos exclusivos para

descrever equipamentos, escritórios, pessoal-chave, fornecedores, clientes ou
produtos ligados às suas atividades. Muitas vezes, os novos colaboradores se
sentem sobrecarregados com siglas e jargões que, após alguns meses no emprego,
incorporam-se totalmente à sua linguagem. Uma vez assimilada, essa terminologia
funciona como denominador comum que une os membros de determinada cultura ou
subcultura.

8.6.2. COMO INTERPRETAR A CULTURA

A capacidade de interpretar e avaliar a cultura de uma organização é uma

habilidade fundamental para a atuação de diversos profissionais. Apesar de
fundamental, fazer uma leitura da cultura não é tarefa simples. Basicamente, tudo
que se pode fazer para obter as informações necessárias é observar e perguntar.
Devido ao fato de se estar tentando acessar informações que os membros da
organização geralmente tomam como pressupostas e às quais não dão muita
importância, torna-se necessário múltiplas observações e fazer as mesmas
perguntas a muitas pessoas. Somente desta forma poderemos aumentar a
confiabilidade de seus dados.
De acordo com Stephen Robbins (2005) os pontos a serem observados com
o intuito de interpretar a cultura organizacional são:

 Observação do ambiente físico – Prestar atenção a placas, quadros, estilo

de roupa, comprimento de cabelo, grau de abertura entre os escritórios e
mobílias e disposição dos móveis.
 Caracterizar o estilo das pessoas com quem se conversou – Formal,
informal, sério, jovial etc.
 A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um
manual de política de recursos humanos? - Em caso afirmativo, qual o
grau de detalhe dessa política?
 Fazer perguntas a diversas pessoas – As informações mais válidas e
confiáveis tendem a resultar de perguntas iguais feitas a muitas pessoas
(para ver o quanto suas respostas se aproximam) e da conversa com pessoas
do ambiente externo, como vendedores, agentes de compras, relações
públicas, advogados, recrutador e o responsável pelas negociações
trabalhistas.

Ao lado destas observações, algumas perguntas precisam ser respondidas:

 Qual é a formação dos criadores?

 Qual a formação dos atuais diretores? Quais as suas especializações
funcionais? Foram promovidos internamente ou contratados de fora?
 67

 Como a organização integra os novos colaboradores? Existe um programa de

orientação? E de treinamento?
 Como os gestores definem o sucesso no emprego?
 Qual é a base para a distribuição de recompensas?
 Como a empresa reage aos considerados dissidentes?
 Como a empresa lidou com o colaborador que tomou uma decisão errada?
 Como a alta administração reage a uma crise?

8.6.3. COMO MUDAR UMA CULTURA

A maioria das culturas é resistente a mudanças. Uma cultura leva muito

tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se enraizada. Se a
cultura, ao longo do tempo, torna-se inadequada a uma organização e uma situação
desfavorável para a gestão, pode haver pouca coisa que a administração possa
fazer para mudá-la, principalmente no curto prazo. Mesmo sob as condições
favoráveis, as mudanças precisam ser calculadas em anos, não em semanas ou
meses.
Quais condições favoráveis podem facilitar a mudança cultural? A experiência
mostra que a mudança cultural tende a ocorrer quando existe a maioria ou todas as
seguintes situações: ocorrência de uma grave crise, rotatividade na liderança,
organizações novas e pequenas e cultura fraca.

Ocorrência de uma grave crise

É o choque que abala o status quo e coloca em questão a pertinência da

cultura vigente. Podemos citar como exemplos: retrocesso financeiro surpreendente,
perda de um cliente importante, declínio pronunciado da participação de mercado,
incêndio de grande proporção etc.

Rotatividade na liderança

Uma nova liderança de cúpula, capaz de fornecer um conjunto alternativo de

valores fundamentais, pode ser percebida como necessária para responder à crise.
Além do presidente, ela também pode precisar incluir todos os postos da alta gestão.

Organizações novas e pequenas

Quanto mais nova a empresa, menos enraizada será a cultura. Da mesma

forma, é mais fácil para a administração comunicar seus novos valores quando ela é
pequena.

Cultura fraca

Quanto mais amplamente assumida uma cultura e quanto maior o acordo de

seus membros quanto aos seus valores, mais difícil será mudar. As culturas fracas
são mais suscetíveis a mudanças que as fortes.
Existindo as condições favoráveis, como implementar a mudança cultural? O
desafio é descongelar a cultura em vigor. Nenhuma medida isolada tende a produzir
o impacto necessário a derreter algo que é enraizado e muito valorizado. Portanto, é
necessária uma estratégia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura.
 68

O melhor ponto de partida é uma análise cultural. Esta inclui uma auditoria
para avaliar a cultura corrente, uma comparação da cultura presente com a cultura
desejada buscando identificar quais elementos culturais precisam ser alterados.
A administração precisa deixar claro aos colaboradores que a sobrevivência
da empresa estará realmente ameaçada se não houver mudança iminente. Neste
ponto é que entra o aproveitamento de uma crise grave. Se não há nenhuma crise a
explorar, pode ser necessário inventar uma, pois se os colaboradores não
perceberem a urgência da mudança, a apatia tende a derrotar todos os esforços
dessa mudança.
A nomeação de um novo diretor tende a enfatizar que mudanças importantes
irão ocorrer. Esse novo executivo pode apresentar um novo modelo de papel, uma
nova visão e novos padrões de comportamento. O esforço de mudança tende a ser
mais eficaz se o novo executivo passa rapidamente a introduzir sua nova visão e a
preencher postos-chaves da administração com pessoas similarmente
comprometidas com esta visão.
A nova liderança desejará dar passos rápidos na criação de novas histórias,
símbolos e rituais, para substituir aqueles que eram anteriormente utilizados para
transmitir aos colaboradores os valores dominantes na empresa. Essa mudança
precisa ser feita rapidamente. Atrasos permitirão que a cultura em vigor passe a ser
associada com a nova liderança, fechando, com isso, a oportunidade para a
mudança.
Finalmente, a administração deverá mudar os processos de seleção e
socialização e os sistemas de avaliação e recompensa, para apoiar os
colaboradores a interiorizarem os novos valores perseguidos.

8.7. MISSÃO

As organizações não são criadas de qualquer forma, ou seja, elas são criadas
com algum objetivo. Toda empresa tem uma missão a cumprir, logo podemos
afirmar que a missão é a razão de ser da empresa.
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente
focalizada fora da empresa. É fundamental conhecer a missão da empresa, porque
os colaboradores precisam saber qual o melhor caminho a seguir.
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é normalmente
formulada por seus fundadores mediante seus comportamentos e ações. Essa
filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios
básicos da organização que norteiam a sua conduta ética, responsabilidade social e
suas respostas às necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais devem
focalizar os colaboradores, os clientes, os fornecedores, a sociedade e todos os
parceiros.

8.8. VALORES

Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é
ou não é importante. As empresas priorizam certos valores que funcionam como
padrões de conduta.
A cultura organizacional é importante na definição dos valores. Os líderes
possuem um papel importante ao criar e sustentar a cultura através de suas ações,
de seus comentários e das visões que adotam.
 69

8.9. VISÃO

A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu

futuro. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende
ser do que realmente é. O termo visão é utilizado para descrever um sentido claro
do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo rapidamente um
sucesso.
A visão é importante pelo fato de não se poder controlar as pessoas através
de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com
a visão e os valores compartilhados. Quando os colaboradores conhecem a visão
eles sabem exatamente para onde ir e como ir.
A falta de uma visão dos negócios é muito prejudicial, pois desorienta a
empresa e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável e
competitivo.
A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos
objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional.

8.10. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Estuda o impacto que pessoas, grupos e a estrutura têm sobre o

comportamento dentro das organizações com o objetivo de aplicar este
conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia da empresa.
O comportamento organizacional é uma ciência comportamental aplicada que
está baseada na contribuição de importantes disciplinas comportamentais. As áreas
mais utilizadas são:

 Psicologia – Ciência que procura medir, explicar e algumas vezes mudar o

comportamento do ser humano.
 Sociologia – Estuda pessoas em relação aos seus companheiros humanos.
 Psicologia social – É uma área dentro da psicologia que mistura conceitos
da psicologia e sociologia. Ela se concentra na influência exercida por
pessoas, umas sobre as outras.
 Antropologia – É o estudo de sociedades para aprender sobre seres
humanos e suas atividades.
 Ciência política – Estuda o comportamento de pessoas e grupos dentro de
um ambiente político.

Existem algumas variáveis que dão uma ideia do clima existente em uma
organização: produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação com o trabalho.
Baixa produtividade, alto índice de absenteísmo, alta rotatividade e baixa satisfação
com o trabalho são sinais que o clima na organização não é bom. Esses sinais irão
dizer à empresa que ela terá dificuldades de implementar um sistema de segurança,
pois os colaboradores não irão colaborar e provavelmente irão sabotar o sistema.
Uma organização com sinais de clima organizacional ruim irá potencializar a
concretização de vários riscos, tais como: sabotagem, furtos, danos etc. A
concretização irá gerar impactos negativos, ou seja, perdas.
 70

8.11. MUDANÇAS

Todas as organizações estão em processo de realizar mudanças necessárias

ao ajustamento à nova economia, às novas regras da competição e ao vertiginoso
crescimento da criminalidade. O movimento de reengenharia está apenas
engatinhando e as organizações estão se reestruturando para desenvolver culturas
que promovam a inovação e a constante adaptação.
A administração da mudança é um desafio que está diante de toda empresa.
A maneira como a empresa administra a mudança ou deixa de administrá-la, será o
que inevitavelmente distinguirá a vitória da derrota neste mundo altamente
competitivo e inseguro.

8.11.1. RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Segundo Stephen Robbins (2005) uma das descobertas mais bem

documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional é que
as empresas e seus membros resistem à mudança.
A resistência não surge necessariamente em formas padronizadas. Ela pode
ser: pública, implícita, imediata ou adiada. É mais fácil lidar com a resistência
quando ela é pública e imediata. O grande desafio é administrar a resistência
implícita ou adiada, pois são mais sutis (perda de lealdade, falta de motivação,
aumento de erros, maior absenteísmo etc).
As reações à mudança podem acumular-se e depois explodir em uma
resposta que parece totalmente desproporcional à ação da mudança da qual deriva.
As fontes da resistência podem ser classificadas em individuais e organizacionais.

Resistência individual

As fontes individuais residem em características humanas básicas, como:

percepções, personalidades e necessidades. Os principais motivos da resistência à
mudança são:

 Hábito – O ser humano é fruto do hábito. Quando ele é confrontado pela

mudança, a tendência de reagir de acordo com os hábitos torna-se uma fonte
de resistência.
 Segurança – A mudança ameaça o sentimento de segurança do ser humano.
 Fatores econômicos – Medo de que as mudanças reduzam a renda.
 Medo do desconhecido – As mudanças substituem o conhecido pela
ambiguidade e pela incerteza.
 Processamento seletivo das informações – O ser humano molda o mundo
por meio de suas percepções. Uma vez que tenha criado esse mundo, ele
resiste à mudança.

Resistência organizacional

As organizações, por sua própria natureza, são conservadoras. As seis fontes

principais de resistências são:

 Inércia estrutural – As organizações possuem mecanismos embutidos de

produção de estabilidade. O processo de seleção, o treinamento e a
 71

formalização são exemplos de formadores de conduta. Quando uma empresa

necessita passar por uma mudança, eles se transformam em uma inércia
estrutural que precisa ser vencida.
 Foco limitado de mudança – As organizações são compostas de
subsistemas interdependentes, não se pode falar em mudança de apenas um
subsistema, mas sim do contexto geral.
 Inércia de grupo – Mesmo que as pessoas queiram mudar seu
comportamento, as normas do grupo podem agir como barreiras.
 Ameaça à especialização – Mudanças nos padrões organizacionais podem
ameaçar a experiência de grupos especializados.
 Ameaça às relações estabelecidas de poder – Qualquer redistribuição de
autoridade para a tomada de decisão pode ameaçar as relações de poder
estabelecidas durante muito tempo na empresa.
 Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos – Os grupos que
controlam recursos consideráveis na organização geralmente encaram a
mudança como uma ameaça.

8.11.2. MUDANÇA PLANEJADA

São as atividades de mudança que são intencionais e orientadas por metas.

Para se entender melhor a mudança planejada é necessário pensar nela como
ordem de grandeza.

Mudança de primeira ordem

É a mudança que pertence a variedade linear, não implicando nenhum desvio

fundamental nas premissas que os membros da organização sustentam sobre o
mundo ou sobre o modo como a empresa pode melhorar seu funcionamento. Ao
contrário, a organização se empenha em melhorias secundárias e, ao mesmo
tempo, em manter o curso. Exemplos deste tipo de mudança incluem iniciativas
passadas de redução de custo, programas de curto prazo para melhorar a qualidade
e esforços para aumentar cumulativamente a produtividade por meio de tentativas
mais drásticas.
Não há nada de errado na mudança de primeira ordem. Quando as
organizações enfrentam condições competitivas relativamente benignas, faz sentido
realizar pequenas mudanças cumulativas. Infelizmente, essas condições estão cada
vez mais raras.

Mudança de segunda ordem

É uma mudança multidimensional, de níveis múltiplos, descontínua e radical,

que envolve uma reformulação de premissas sobre a organização e o mundo no
qual ela opera. É também chamada de transformação.
Nesse século a mudança a ser administrada será cada vez mais de segunda
ordem. E essa passagem tornará mais difícil o trabalho da administração da
empresa.

9. LOGÍSTICA
 72

Segundo Hamilton Pozo (2004), logística são todas as atividades de

movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição de matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Ballou (2007) afirma que a logística estuda como a administração pode prover
melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes, através de
planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação
e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Em termos de segurança o estudo da logística é importante por três aspectos.
O primeiro pelo fato da teoria de logística ter vindo da atividade militar, o segundo
em virtude da atividade de segurança ser fundamental para o desenvolvimento da
logística por qualquer empresa, principalmente nas atividades de armazenagem e
transporte. O terceiro aspecto é que no processo logístico existem diversas fontes
de perdas.
A logística empresarial é um campo em grande expansão em virtude de
proporcionar às empresas melhoria nos seus resultados. Mas esta visão não existiu
sempre. Até a década de 1950 a logística era praticamente inexistente e na década
de 1970 era pouco utilizada. Foi a partir da década de 1990 que o interesse pela
logística realmente ocorreu.
A atividade logística é dividida em atividades primárias e de apoio e tem como
missão colocar os produtos ou os serviços certos no lugar e no instante corretos e
na condição desejada, ao menor custo possível. As atividades primárias são aquelas
fundamentais para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço
que o mercado deseja, são elas:

 Transporte – É importante por absorver de um a dois terços dos custos

logísticos e porque toda empresa precisa movimentar seus produtos até os
seus clientes.
 Manutenção de estoques – É a atividade necessária para se atingir um grau
razoável de disponibilidade do produto em relação a sua demanda.
 Processamento de pedidos – É um elemento crítico em termos do tempo
necessário para levar bens e serviços aos clientes, em relação,
principalmente, à perfeita administração dos recursos logísticos disponíveis.

As atividades de apoio são aquelas que dão suporte ao desempenho das

atividades primárias, são elas:

 Armazenagem – É o processo que envolve a administração dos espaços

necessários para manter os estoques. Na armazenagem devemos levar em
conta: localização, dimensionamento da área, arranjo físico, equipamentos de
movimentação, recuperação do estoque, projeto de docas, necessidade de
recursos financeiros, gestão de recursos humanos e gestão de perdas.
 Manuseio de materiais – Envolve a movimentação de materiais no local de
estocagem. Os principais pontos a serem considerados são: seleção do
equipamento de movimentação, procedimentos para formação de pedidos e
balanceamento da carga de trabalho.
 Embalagem – Tem o objetivo de movimentar os produtos com a proteção
necessária. Um bom projeto de embalagem auxilia a garantir movimentação
sem quebras.
 73

 Suprimentos – É o procedimento de avaliação e da seleção das fontes de

fornecimento, da definição das quantidades a serem adquiridas, da
programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.
 Planejamento – É a base que servirá de informação à programação
detalhada da produção dentro da empresa.
 Sistema de informação – São as informações necessárias de custo,
procedimentos e desempenho essenciais para o correto planejamento e
controle logístico.

A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a

movimentação e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e seus
fluxos de informações através da organização e seus canais, maximizando as
lucratividades através do atendimento dos pedidos a baixo custo e com plena
satisfação do cliente.
Poderíamos fazer a seguinte pergunta: onde as empresas de serviços se
encaixam no escopo da logística. As empresas de serviços têm muitos problemas
logísticos, como por exemplo a localização de agências bancárias. Normalmente os
problemas logísticos estão no suprimento.

9.1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

O SCM (gestão da cadeia de suprimentos) tem representado uma nova e

promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens
competitivas. SCM leva a empresa a definir suas estratégias competitivas através de
um posicionamento, tanto como fornecedores, quanto como clientes dentro das
cadeias produtivas nas quais se inserem.
O objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor
final mais eficientemente através da redução dos custos. Esta redução tem sido
alcançada mediante a adição de mais valor aos produtos finais com a redução do
volume de transações de informações e dos custos de transporte e estocagem e da
diminuição da variabilidade da demanda de produtos e serviços finais. Podemos
perceber que a segurança empresarial é fator decisório para o sucesso do SCM,
pois a minimização dos furtos internos e do roubo de cargas são tarefas da
segurança. Segundo Hamilton Pozo (2004) o SCM é composto de cinco passos:

1. Interação da infraestrutura com clientes e fornecedores – A integração de

informações através de diversos sistemas como o Electronic Data Interchange
(EDI) entre fornecedores, clientes e operadores logísticos tem permitido a
flexibilização do atendimento ao cliente e a redução de custos.
2. Reestruturação do número de fornecedores e clientes – Busca aprofundar as
relações de parceria com o conjunto de empresas.
3. Desenvolvimento integrado do produto – O envolvimento dos fornecedores
desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early
Supplier Involvement) tem levado a uma redução no tempo e nos custos de
desenvolvimento dos produtos.
4. Desenvolvimento logístico dos produtos – Busca a redução do custo de
concepção dos produtos.
5. Cadeia estratégica produtiva – É a estruturação estratégica dos fluxos da
cadeia de suprimentos.
 74

Outro ponto importante para o SCM é o outsourcing que é a ação em que

parte do conjunto de produtos e serviços utilizados pela empresa, dentro de uma
cadeia produtiva, é providenciada por uma terceira empresa em um relacionamento
colaborativo e interdependente.

9.2. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

É uma estratégia de natureza organizacional, por isso não deve ser restrita a
um departamento da empresa. O CRM pode ser entendido como uma estratégia,
porque uma vez conhecendo-se o cliente podemos aproveitar as oportunidades e
criar valor para que ele sempre volte. Um grande parceiro desta fidelização do
cliente é o uso da tecnologia da informação.

9.3. ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

É uma ação que sofre interferência e influência de diversos fatores e que

acarreta benefícios, facilidade e pronto atendimento ao cliente, e custos decorrentes
de manter produtos estocados. Uma das importantes atitudes é equilibrar esses
custos com os benefícios que irá proporcionar a respeito de sua eficiência
operacional, sistemas de manuseio, metodologia de aquisição, padrões de
suprimentos e, principalmente, atendimento ao cliente.
A empresa deve estabelecer regras e métodos de decisões sobre itens e suas
quantidades em estoque para que o desempenho e o controle de todos os recursos
de armazenagem sejam eficientes e possamos otimizá-los. O estoque deve atuar
como um elemento regulador do fluxo de materiais dentro da empresa para suprir o
processo de produção e disponibilizar produtos ao mercado.
A análise detalhada e constante dos estoques é fundamental para que a
empresa possa ter controle de seus recursos a fim de que seja compatível com a
demanda esperada, visto que ele estará ditando os volumes de capital envolvido em
estoque. As principais finalidades dos estoques são: melhorar o nível de serviço,
incentivar economias na produção, permitir economia de escala nas compras e
transporte, agir como proteção contra aumento de preços, servir como segurança
contra contingências. Os principais riscos em relação as ações de contingência são:
greve, incêndio e inundação.
Dividir o estoque em classes facilita o controle. Uma das formas de
classificação é segundo a natureza de sua demanda. A demanda pode ser:
permanente, sazonal, irregular, em declínio e derivada. A primeira está relacionada a
produtos com ciclo de vida muito longo. A demanda sazonal está relacionada a
produtos que apresentam sazonalidade e apresenta a característica de ser
composta por um único pico no controle de estoque.
O terceiro tipo de demanda, irregular, está relacionado a produtos de
comportamento tão irregular que a projeção das vendas é muito difícil. O controle de
estoque deste tipo de produto está ligado a previsão precisa de vendas.
O declínio da demanda é normalmente gradual e os estoques excedentes
podem ser diminuídos pouco a pouco. Já o último tipo de demanda (derivada) está
ligado a produtos que têm a sua demanda conhecida se a demanda dos produtos
acabados puder ser determinada. Por exemplo, a partir da previsão de venda de
veículos novos pode-se calcular e necessidade de pneus.
 75

9.4. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

O planejamento global do sistema produtivo constitui o primeiro elemento de

um eficiente programa de planejamento e controle da produção para atendimento
das necessidades de mercado. É importante o conhecimento dos lead times
relativos à aquisição do material, ao tempo-máquina e à movimentação interna.
O planejamento da produção busca definir os melhores métodos e
alternativas de planos aliados aos recursos disponíveis, otimizando-os, reduzir os
níveis de utilização dos recursos e os custos envolvidos para melhoria da
competitividade e ampliar o nível de atendimento ao cliente em produtos e serviços.
Material Resources Planning (MRP) tem como função providenciar todas as
informações e atividades sobre os dados de determinado programa de vendas. Com
base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade dos produtos vendidos,
calcula os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de cada um dos
componentes, para que não haja falta e nem sobra de nenhum deles, no
atendimento dos pedidos de vendas.
Manufacturing Resources Planning (MRP II) é o MRP expandido para o
cálculo das necessidades de como produzir, aonde produzir e das necessidades dos
recursos produtivos, como: máquinas, equipamentos, ferramentas, materiais e
pessoas.
A filosofia do Just in Time (JIT) busca a eliminação dos desperdícios e a
melhoria contínua do processo, foi desenvolvida tanto para a produção em série,
como para as intermitentes. Um dos principais benefícios é a redução de mais de
90% dos estoques e do capital de giro para mantê-los. O JIT também beneficia no
aspecto da segurança empresarial, pois reduzindo os estoques minimiza-se alguns
tipos de risco, dentre eles o furto interno.

9.5. SUPRIMENTOS

O planejamento de uma estrutura de suprimentos torna-se fundamental para

o processo de aquisição e atendimento do sistema produtivo de uma empresa. A
área de compras deve ter um sistema de interface com os diversos setores da
organização, principalmente com produção, materiais, engenharia, serviços,
segurança e finanças.
A função compras é vital para o processo de redução de custos da
organização, visto que, com negociações adequadas, a organização poderá reduzir
os gastos na aquisição de materiais e produtos necessários ao dia-a-dia da
empresa.

9.6. RECURSOS PATRIMONIAIS

A gestão destes recursos é fundamental para o sucesso empresarial. Utilizar

adequadamente os ativos imobilizados como máquinas, equipamentos, ferramentas
e edificações passa a ser elemento gerador de receitas e não de despesas.
Os recursos patrimoniais são: equipamentos, máquinas, ferramentas,
automóveis, pontes rolantes, guinchos, empilhadeiras, computadores, móveis,
terrenos, edificações, jazidas, patentes e marcas. Pontos importantes nesse
processo de gerir os bens patrimoniais são: manutenção e segurança.
É importante no processo de administração destes recursos a classificação e
codificação.
 76

9.7. ARMAZENAGEM E CONTROLE

São componentes essenciais do sistema logístico e do sistema de segurança,

pois seus custos envolvem elevada porcentagem dos custos totais logísticos de uma
empresa.
Uma pergunta importante precisa ser de inicio respondida: é conveniente para
as organizações adotarem grandes espaços físicos para armazenagem e
estocagem? Iremos buscar responder este questionamento sob os prismas da
administração e da segurança empresarial.
Sob o prisma da administração é visível a dificuldade de especificar com
precisão a demanda e garantir que os fornecedores jamais atrasem seus
compromissos, fatores que acarretam problemas com os clientes. Mas, podemos
minimizar os espaços, para que os estoques sejam os menores possíveis,
reduzindo-se assim os custos totais de armazenagem que envolve materiais,
movimentação, equipamentos, pessoas e segurança.
Segundo Hamilton Pozo (2004) muitas empresas, ainda, justificam a
existência de um espaço físico para armazenagem relativamente grande e, por
consequência, elevados estoques, com os argumentos de que:

 São fatores redutores de custos de transportes e de produção.

 Auxiliam o marketing e o atendimento ao cliente.
 Coordenam, mais facilmente, a área de suprimento.

Outras empresas, estão minimizando as necessidades de estoques, com a

aplicação da filosofia Just in Time.
Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do
conjunto de atividades logísticas e seus custos podem absorver de 10% a 40% das
despesas logísticas.
Podemos perceber que o nível de estoque é variável e depende de cada
empresa, mas o total de absorção das despesas logísticas aliada à filosofia JIT
justificam a procura para minimizar os espaços de armazenagem.
Sob o prisma da segurança empresarial é fácil perceber que quando maior for
o espaço destinado à armazenagem maior será o investimento necessário no
sistema de segurança para que os riscos possam ser minimizados. Dentre estes
riscos destacamos: furto, roubo, incêndio e sabotagem.

9.7.1. Necessidade de espaço físico

Sabemos que, quando as demandas pelos produtos das empresas forem

todas conhecidas e, também, se as mercadorias puderem ser fornecidas
instantaneamente, teoricamente não há necessidade para manter espaço físico para
o estoque. Entretanto esta realidade seria o ideal e não é comum ocorrer em virtude
de: demanda variável, atrasos nos fornecimentos e marketing.
Podemos reduzir os elevados custos de armazenagem tomando por base
quatro pontos:

1. Reduzir custos de transporte e produção – A estocagem em diversas

localidades tende a reduzir custos de transporte pela compensação nos
custos de produção e estocagem.
 77

2. Coordenação de suprimento e demanda – Sempre que existir dificuldade para

coordenar suprimento e demanda de forma precisa, são necessários
estoques.
3. Auxiliar o processo de produção – Determinados processos de produção
influenciam necessidades de espaço físico para armazenagem.
4. Auxiliar o marketing – A armazenagem é utilizada para disponibilizar o
produto para o mercado.

9.7.2. Localização de depósitos

Uma vez estabelecido a necessidade por área de armazenagem, a próxima

etapa é saber e definir a localização desse espaço. Essa decisão é tomada sob dois
prismas. Primeiro, o armazém é localizado com referência a outros depósitos do
sistema logístico, em face das ações para reduzir custos com os transportes,
manutenção dos estoques e processamento dos pedidos.
Após a definição da localização geográfica, define-se o local específico a ser
escolhido, ou seja, se o armazém deve ser no distrito industrial do município ou um
local próximo ao cliente. Alguns fatores são norteadores para determinar o local:

 Posicionamento da comunidade e do governo com relação ao depósito.

 Custo para preparar o terreno.
 Custos de construção.
 Vias de acesso.
 Potencial para expansão.
 Disponibilidade de recursos humanos.
 Tipos de ações criminosas do local.
 Proximidade de instituições da segurança pública.
 Tipo de sistema de segurança necessário.
 Sistema viário local.

Uma vez localizado o depósito, a próxima etapa é determinar o tamanho

necessário da instalação. O espaço requerido deverá atender ao nível máximo de
estoque para uma temporada específica, conforme avaliação da demanda. O
tamanho ideal será aquele que oferecer o custo mínimo para a combinação das
necessidades de mercado e atender plenamente os custos finais do produto.

9.7.3. Avaliação de estoque

A gestão de estoque busca constantemente a redução dos valores

monetários de seus estoques, atuando para mantê-los os mais baixos e dentro de
níveis de segurança, tanto financeiro, quanto aos volumes para atender à demanda.
Segundo Hamilton Pozo (2004) os fatores que justificam a avaliação de estoque são:

 Assegurar que o capital imobilizado em estoques seja o mínimo possível.

 Assegurar que estejam de acordo com a política da organização.
 Garantir que a valorização do estoque reflita exatamente seu conteúdo.
 O valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de decisão.
 Evitar desperdícios como obsolescência, roubos, furtos etc.
 78

Os estoques podem ser avaliados por três métodos:

 Fifo (first in, first out) – É baseado na cronologia das entradas e saídas. O
primeiro que entrou será o primeiro que sairá.
 Lifo (last in, first out) – É baseado na cronologia das entradas e saídas, e
considera que o primeiro a sair deve ser o último que entrou em estoque.
 Custo médio – Tem por metodologia a fixação de preço médio entre todas as
entradas e saídas. É baseado na cronologia das entradas e saídas.
9.7.4. Curva ABC

O princípio da curva ABC foi elaborado por Vilfredo Pareto, na Itália, no fim no
século XIX. A curva é usada para avaliação de estoques, produção, vendas, salários
etc.
A utilização da curva é vantajosa, porque se pode reduzir as imobilizações em
estoques sem prejudicar a segurança, pois ela controla mais rigidamente os itens de
classe A e, mais superficialmente, os de classe C. Ela tem este nome em razão de
se dividir os dados obtidos em três categorias distintas:

 Classe A – São os itens mais importantes e correspondem a 80% do valor

total do estoque e no máximo 20% dos itens da empresa.
 Classe B – São os itens intermediários e correspondem a 15% do valor total
do estoque e no máximo 30% dos itens.
 Classe C – São os itens de menor importância e correspondem a 5% do valor
total de estoque e no máximo 50% dos itens.

Para traçar a curva são necessários quatro passos:

 1º passo – Levantar todos os itens do problema a ser resolvido, com os

dados de suas quantidades, preços unitários e preços totais.
 2º passo – Colocar todos os itens em uma tabela em ordem decrescente de
preços totais e sua soma total. Deve ter as seguintes colunas: item, nome ou
número da peça, preço unitário, preço total por item, preço acumulado e
porcentagem.
 3º passo – Dividir cada valor total de cada item pela somatória total de todos
os itens e colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna.
 4º passo – Dividir todos os itens em classe A, B e C, de acordo com a
prioridade e tempo disponível para tomar decisão sobre o problema.

9.8. EMBALAGEM E MANUSEIO

A embalagem apresenta três funções: dispositivo de proteção, facilitar a

distribuição e incrementar as vendas.
A embalagem para transporte deve seguir regras específicas, estabelecidas
para cada tipo de transporte e para o ambiente onde o produto irá ser manuseado e
movimentado, além das exigências legais para cada tipo ou especificação do
produto.
O manuseio de materiais consiste no transporte a curta distância que ocorre
no interior ou próximo a uma empresa ou em um centro de distribuição, armazém ou
fábrica. Os principais objetivos do manuseio são:
 79

 Otimizar a utilização cúbica dos armazéns.

 Otimizar a eficiência operacional dos armazéns.
 Reduzir custos de movimentação.
 Otimizar a carga de cada transporte.
 Melhorar o atendimento ao mercado.

Segundo Idalberto Chiavenato (2005) existem dez princípios que precisam ser
observados na movimentação de materiais:

1. Planejamento – Determinar o melhor método.

2. Integração – A capacidade de carga de cada modal será tanto mais
econômica quanto melhor forem as condições necessárias para integrar as
atividades de movimentação.
3. Tempo ocioso – Reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e das
mercadorias.
4. Simplificação – Reduzir, combinar ou eliminar movimentos e/ou
equipamentos desnecessários.
5. Fluxo e simplificação – Elaborar o melhor fluxo de materiais e de recursos
humanos.
6. Melhor espaço – Aproveitamento dos espaços verticais contribui para a
redução das áreas de armazenagem.
7. Segurança – A produtividade aumenta conforme as condições de trabalho
tornam-se mais seguras.
8. Ergonomia – A capacidade e limitação do ser humano precisam ser
reconhecidas.
9. Ambiental – Consideração das possíveis implicações ao meio ambiente.
10. Padronização – Padronizar métodos, espaços, equipamentos e
procedimentos.

9.9. DEPRECIAÇÃO

A depreciação de um bem é um ato oficial, e importante para o cálculo do

imposto de renda de uma empresa. A depreciação é a perda de seu valor em
decorrência de seu uso e de sua deterioração. De acordo com as normas da Receita
Federal temos:

 Ferramentas manuais 2 anos

 Máquinas 5 anos
 Móveis e utensílios 10 anos
 Edifícios 20 anos

9.10. TRANSPORTE

O transporte é considerado um elemento muito importante para a economia,

senão o mais importante do custo logístico das empresas. O transporte é um
sistema muito importante para o desenvolvimento de um país. Normalmente, nos
países menos desenvolvidos, a produção e o consumo ocorrem no mesmo lugar,
 80

não dando chance para o transporte participar da transação. Quando, porém, o

transporte tem um bom preço, o país disponibiliza seus produtos para outras
localidades com grande chance de desenvolvimento.
Sua importância é sempre sublinhada pelos problemas financeiros colocados
para muitas empresas quando há uma greve ferroviária nacional ou quando
carreteiros autônomos paralisam suas atividades devido a aumentos de
combustíveis. É comum denominar tais eventos de desastres nacionais. Os
mercados não podem ser atendidos, e os produtos permanecem no canal de
distribuição para deteriorarem-se ou tornarem-se obsoletos.
Transporte refere-se aos vários métodos para movimentar produtos. Algumas
das alternativas mais populares são os modos rodoviários, ferroviários e aeroviários.
A administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir quanto ao
método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos.
Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de
tempo. Para agregar esse valor dinâmico, o estoque deve ser posicionado próximo
aos consumidores ou aos pontos de manufatura. De acordo com Carlos Mina
(2001), o número normalmente grande desses pontos de estoque e os altos custos
associados para manter esses produtos armazenados, em geral entre 25% a 30%
do valor do produto por ano, requerem administração cuidadosa.
À medida que o transporte fica mais barato e de fácil acesso, contribui para
aumentar a competição no mercado, garantir a economia de escala e reduzir os
preços das mercadorias. Na falta de um bom sistema de transporte, o mercado fica
limitado à produção local, e, com melhores serviços de transporte, o custo de
mercados distantes pode ser bastante competitivo.

9.10.1.Tipos

Os sistemas básicos de transporte para carga são cinco: ferrovias, rodovias,

hidrovias, dutos e aerovias. E esses sistemas são considerados pelos agentes de
transporte, transportadoras e associações de exportadores. A importância desses
modelos varia com o tempo e é explicada de acordo com suas cargas. Todavia, a
importância de cada um irá variar em função do tempo e das necessidades dos
clientes e processadores, bem como das condições de momento, inclusive o
aspecto segurança.
O duto é usado para movimentar produtos líquidos e gasosos por longas
distâncias. Os custos de movimentação são muitos baixos, mas a linha de produtos
atendida é limitada, seu custo de instalação é elevado e sua movimentação é
bastante lenta.
O transporte aéreo é destinado a pequenos volumes, de baixo peso, mas de
alta sofisticação e de preço elevado, em que o fator tempo de entrega seja
imperioso. É o meio de transporte mais caro, mais rápido e indicado para cargas
nobres ou para cidades onde o transporte por outros modais seja difícil.
O modal hidroviário e marítimo é realizado por meio de navios, barcos,
barcaças etc. A navegação pode ser fluvial ou marítima. A primeira serve para o
transporte nacional de médio alcance, enquanto a segunda serve para o transporte
de cabotagem ou para o transporte internacional. O transporte de cabotagem é feito
entre os portos nacionais, enquanto o transporte internacional serve para a
exportação e importação.
Este modal serve para cargas de grandes volumes, de baixíssimo custo
unitário, cujo fator tempo seja secundário. Produtos como carvão, minérios, coque,
 81

cascalho, areia etc, por serem relativamente baratos e não perecíveis, devem ser
transportados por este sistema. É um dos mais baratos meios de transporte.
O transporte ferroviário utiliza a malha ferroviária. A tração pode ser elétrica, a
diesel ou a vapor. Os vagões podem ter várias estruturas ou conformações para
abrigar diferentes tipos de cargas sólidas, a granel ou líquidas. O comboio pode
transportar vários vagões, reduzindo o custo do transporte e tornando o frete mais
barato. A velocidade do trem é relativamente homogênea, pois não há em seu
percurso cruzamentos, semáforos, congestionamentos etc. Contudo, o seu traçado é
prefixado e limitado, não permitindo a flexibilidade das rodovias. Como a carga tem
que ser entregue e retirada no terminal ferroviário, pode gerar dificuldades.
O modal ferroviário é destinado às cargas de maior volume e grande peso,
mas em que o tempo não seja fator importante. O transporte de cargas para
produtos químicos, siderúrgicos e plásticos deve ser feito por este modal, como
ocorre nas siderúrgicas e nas indústrias de cimento, que possuem terminais em
seus próprios pátios para a expedição dos produtos acabados.
O transporte rodoviário utiliza as estradas e rodovias para levar os produtos
acabados do depósito da empresa até o cliente ou até as instalações da empresa
que os comprou para vendê-los no mercado. É o tipo de transporte mais utilizado no
nosso país, pois 57,5% das cargas são transportadas por rodovias.
O modal rodoviário é o mais flexível, pois o caminhão ou carreta pode entrar
ou sair do depósito da empresa e chegar até o cliente diretamente. É o que se
chama de transporte porta a porta. No entanto, seus custos operacionais, são
elevados, pois cada caminhão ou carreta leva uma quantidade limitada de carga e
requer um motorista e, muitas vezes, um ajudante. Além disso, dependem de
estradas em bom estado de conservação, pagamento de pedágios, combustível,
uma grande preocupação com a segurança etc. É destinado a volumes menores ou
cargas com prazos de entrega relativamente curtos.
Existem particularidades dos modais que servem para seleção do serviço a
ser usado. Os critérios a serem seguidos são: custo, tempo médio de entrega, tempo
de trânsito e sua variação e perdas e danos. O usuário tem vários serviços a seu
dispor, seu custo varia de um modal para o outro.
O tempo de entrega também depende da seleção do transporte; se o produto
for perecível, requer um transporte rápido em relação a distância, que costuma ser
calculada porta a porta, mesmo que outro modal seja envolvido. A diferença
encontrada entre os tempos dos carregamentos mede a incerteza no desempenho
do transportador, mas ainda não existem dados para estudos com referência a esse
índice.
É importante que a proteção da carga seja total, pois qualquer que seja o
produto ou o transporte, o cliente quer recebê-la em perfeito estado. Em certos
casos, os transportadores são penalizados por não protegerem a carga. Certamente,
quanto menor o número de reclamações do transportador, melhor e mais vantajosa
parecerá a contratação do serviço.
No Brasil a utilização dos modais de transportes está assim distribuída:

 Rodoviário – 57,5%
 Ferroviário – 21,2%
 Hidroviário – 17,4%
 Dutoviário – 3,5%
 Aéreo – 0,3%
 82

9.10.2. Multimodal

Uma característica importante do serviço integrado é a livre troca de

equipamentos entre os serviços modais. Existem dez combinações de serviço
integrado: ferro-rodoviário, ferro-hidroviário, ferro-aeroviário, ferro-dutoviário, rodo-
aeroviário, rodo-hidroviário, rodo-dutoviário, hidro-dutoviário, hidro-aeroviário e aero-
dutoviário. Todavia, nem todas têm praticidade econômica. A alternativa mais
popular é o contêiner o qual é empregado em muitas delas. A carga conteinerizada é
transferível por todos os modais, menos pelo duto.
A expansão do comércio internacional desenvolveu-se graças ao sistema de
transporte rápido, confiável e eficiente. O transporte internacional é dominado,
normalmente, por operadores marítimos.
As metas principais para a utilização do sistema multimodal são: redução no
custo total, redução do tempo de trânsito em longos percursos, redução do impacto
ambiental, redução do congestionamento nas rodovias e melhora do nível de
serviço.

9.10.3. Carga

Os produtos da empresa para efeito de transporte são classificados em: carga

geral, carga a granel, carga semi-especial, carga especial e carga perigosa. A carga
geral é aquela em que os materiais apresentam peso individual de até quatro
toneladas. A carga a granel pode ser líquida ou sólida. A carga semi-especial é
aquela que engloba os materiais com dimensões e peso que exigem licença
especial, mas com gabarito que permite tráfego em qualquer estrada. Já a carga
especial o tráfego exige um estudo da rota a ser seguida, pois é necessário avaliar a
largura das obras de arte e a capacidade das pontes e viadutos. O último tipo, ou
seja, a carga perigosa é composta dos produtos classificados como perigosos. Estes
produtos englobam uma lista de mais de três mil itens, estando codificados em nove
classes, de acordo com norma internacional.
O produto perigoso é aquele que, por suas propriedades físicas ou químicas,
oferece algum tipo de risco ao ser humano, ao meio ambiente ou ao transporte. Os
maiores problemas até agora enfrentados no transporte de carga perigosa são a
falta de conhecimento da regulamentação em vigor, além da falta de informações
técnicas a seu respeito, o que dificulta muito a classificação dos artigos, bem como a
melhor embalagem a ser utilizada.
O transporte, a embalagem e a armazenagem de produtos perigosos são
regidos pela portaria nº 204/97, que por sua vez teve por base a sétima edição do
livro da ONU, Orange book, que é editado a cada dois anos. Esta portaria classifica
os produtos com base no tipo de risco em:

 Classe 1 – Explosivos.
 Classe 2 – Gases.
 Classe 3 – Líquidos inflamáveis.
 Classe 4 – Sólidos inflamáveis, substâncias sujeitas a combustão espontânea
e substâncias que, em contato com a água, emitem gases inflamáveis.
 Classe 5 – Substâncias oxidantes e peróxidos orgânicos.
 Classe 6 – Substâncias tóxicas e substâncias infectantes.
 Classe 7 – Materiais radioativos.
 Classe 8 – Corrosivos.
 83

 Classe 9 – Substâncias perigosas diversas.

As unidades de transporte devem ser identificadas pelos rótulos de risco e

painéis de segurança para advertir que seu conteúdo é composto de produtos
perigosos e apresenta riscos.

9.10.4. Transporte no Brasil

O sistema de transporte no Brasil apresenta uma dualidade, ou seja, ao

mesmo tempo em que as empresas estão se modernizando e por consequência
necessitando de serviços logísticos mais eficientes, eficazes e sofisticados temos no
país um conjunto de problemas estruturais que distorcem a matriz de transporte
levando ao comprometimento do desenvolvimento econômico e social do país.
De 1970 à 2000 o setor de transporte cresceu cerca de 400%, enquanto que
o crescimento do PIB foi de 250%. O crescimento foi influenciado pela
desconcentração geográfica da economia do Brasil, na direção das regiões
Nordeste, Norte e Centro-oeste.
O crescimento do transporte não foi acompanhado pelos investimentos
necessários na infraestrutura. Em virtude desta realidade, o país possui uma oferta
de infraestrutura de transporte insuficiente para as suas necessidades.
Outro aspecto preocupante é a falta de investimento na conservação das vias.
Em torno de 78% das rodovias estão em condição inadequada de tráfego. As
ferrovias estão também em péssima situação de conservação. A falta de
investimentos nos portos tem levado a uma baixa produtividade na movimentação
de cargas.
O principal problema do transporte de carga no Brasil é a distorção da matriz
de transporte. Um país com dimensões continentais que deveria ter os modais
ferroviário e aquaviário como os principais meios de transporte, porém é o modal
rodoviário a sua maior alternativa de transporte com um percentual de 57,5% da
carga transportada. Como resultado desta inversão, o Brasil possui baixa
produtividade no setor de transporte de cargas.
Fazendo-se uma avaliação isolada de cada modal podemos perceber os
principais problemas:

 Rodoviário – Informalidade e fragmentação do setor, frota envelhecida, alto

índice de roubo de cargas, falta de regulamentação, excesso de capacidade
etc.
 Ferroviário – Malha reduzida, pequena distância média em que as cargas
são transportadas, baixa velocidade, má conservação etc.
 Aquaviário – Baixa frequência dos serviços, utilização deficitária das vias etc.

9.10.5. Riscos e ameaças

Para minimizar os impactos das elevadas perdas a que se têm submetido, as

seguradoras passaram a exigir que embarcadores e transportadores providenciem
uma modalidade de gerenciamento de risco específica para o transporte de cargas.
Tal gerenciamento consiste no emprego de algumas técnicas e de um conjunto de
 84

medidas e procedimentos preventivos que visam a reduzir, a níveis pelo menos

aceitáveis, os efeitos das perdas no transporte de cargas. Atribui-se tratamento
adequado aos eventos cuja natureza possa causar danos às pessoas, aos bens
tangíveis ou intangíveis, e à imagem das empresas.
Embora os maiores prejuízos no transporte de cargas se devam ao crime de
roubo, outros riscos têm se revelado, como a apropriação indébita, os acidentes
(colisão, tombamento e deslizamento de carga), avarias (estragos ou perecimento) e
contaminação ambiental por produtos químicos.

9.10.6. Rastreamento de veículos

A maioria das atuais tecnologias de rastreamento utiliza o sistema Global

Positioning System (GPS), para obter coordenadas de latitude e longitude do local
em que um veículo se encontra, em qualquer parte do globo. Emprega, para tanto,
satélites americanos para localização de veículos e comunicação entre eles e uma
central de rastreamento, estabelecida também por satélites (Brasilsat, Inmarsat,
Orbcomm), por meio de telefonia celular veicular, rádio VHF/UHF ou trunking.
O sistema opera a partir de um receptor de GPS instalado no veículo, que
recebe as coordenadas do local em que se encontra e as transmite para uma central
de rastreamento, que as localiza no espaço geográfico de interesse, após introduzi-
la e processá-la em um computador que possui mapas digitalizados da região onde
se encontra o veículo. A posição no monitor se altera de acordo com a freqüência do
pedido de posição fixada no software do sistema de rastreamento.
A finalidade do sistema de rastreamento pode ser tanto logística como de
segurança, e existem dispositivos de segurança que impedem o deslocamento do
veículo em situações de emergência. O conjunto de ferramentas disponíveis e o
treinamento dos operadores do sistema e dos demais participantes do processo
podem resultar em expressiva redução de sinistralidade e considerável incremento
de segurança.

10. PLANEJAMENTO

O planejamento pode ser definido de diversas maneiras. Resumidamente

poderíamos dizer que planejar é definir metas e os meios necessários para alcançá-
las. Além de processo de tomar decisões e competência intelectual, planejar é uma
questão de atitude.
O processo de planejar é composto de três passos: aquisição de entrada,
processamento de dados e elaboração de plano. Cada um desses passos é um
processo em si, envolvendo diagnóstico, avaliação de alternativas e escolha de um
caminho.
A obtenção de dados de entrada são informações sobre o presente, passado
ou futuro dos ambientes externo e interno (subsistemas da empresa). Os dados
mostram pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades.
O segundo passo (processamento de dados) significa transformar informação
para produzir novas informações e decisões. A transformação é feita por meio de:

 Interpretação do significado das informações.

 Identificação de alternativas para lidar com os pontos fortes, pontos fracos,
ameaças e oportunidades.
 Avaliação das alternativas e escolha do caminho.
 85

O resultado do planejamento é a elaboração de planos. Em essência, um

plano é o registro das decisões resultantes do processamento dos dados de entrada.
De uma maneira geral, um plano apresenta no mínimo os seguintes pontos: metas;
definição de meios para realizar as metas e previsão dos meios de controle.
As metas normalmente desdobram-se em outras metas. Uma sucessão de
metas interligadas forma uma cadeia de meios e fins. Sempre que for possível, as
metas devem ser quantitativas. Devem ser desenvolvidas em termos numéricos,
associadas aos indicadores de desempenho.
Para a concretização de metas, é necessário estabelecer cursos de ação,
executar atividades e empregar recursos.
Os meios de controle são informações para avaliar até que ponto as metas
estão sendo atingidas e os cursos de ação escolhidos são apropriados.
Os planos podem ser classificados de diversas maneiras. Uma das formas
mais comuns de classificação é o critério da permanência, que classifica os planos
em temporários e permanentes. Os temporários extinguem-se quando as metas são
alcançadas e contêm decisões não programadas.
Já os planos permanentes contêm as decisões programadas, que devem ser
usadas em situações predefinidas. Exemplos deste tipo de plano são as políticas e
os procedimentos.
O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição,
resolução de problemas ou plano, pois:

 Previsão – É o esforço para verificar quais serão os eventos que poderão

ocorrer.
 Predição – É a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado,
mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo.
 Projeção – É a situação em que o futuro tende a ser igual ao passado.
 Resolução de problemas – Corresponde a aspectos imediatos que
procuram a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a
empresa e as forças externas.
 Plano – Documento formal que se constitui na consolidação das informações
das atividades desenvolvidas no processo de planejamento.

Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a organização, os

planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégico, tático e
operacional.

10.1. CICLO PDCA

Esta ferramenta deve ser utilizada por todas as empresas e gestores, pois
gerenciar sem planejamento é fazer a gestão de forma empírica e com grande
probabilidade dos objetivos não serem alcançados. Apesar deste capítulo tratar do P
deste ciclo, é importante fazermos uma breve abordagem completa.
Este ciclo é composto de quatro fases: planejar (P), executar (D), controlar (C)
e ação corretiva (A). Na fase do planejamento (primeira etapa) as atividades a serem
desenvolvidas são: diagnóstico, estabelecimento de metas, estabelecimento de
medidas e elaboração dos planos de ação (5W 2H).
 86

Na segunda fase, execução (do), as atividades são: atuação de acordo com

os planos de ação, coletar informações dos resultados do processo e treinamento
das pessoas.
Na fase C as atividades são: avaliar o alcance das metas e utilizar as
informações obtidas durante a execução.
Na última fase (A), as atividades são: padronização, treinamento e revisão
das atividades e planejamento para trabalho futuro. Se for observado desvio em
relação à meta (problema), serão buscadas as causas geradoras e serão
estabelecidas as contramedidas necessárias.

Figura 3: Ciclo DDCA

Os planos de ação devem ser desenvolvidos com base na técnica conhecida por
5W2H, sendo:

• What (O que fazer?) – Quais ações serão implementadas.

• Who (Quem?) – Quem é o responsável, podendo ser uma pessoa ou um
grupo.
• When (Quando?) – Horizonte temporal de implementação de cada ação.
• Where (Onde?) – Quais serão os setores e locais da empresa nos quais as
ações serão implantadas.
 87

• Why (Por que?) – Quais são as justificativas.

• How (Como?) – De que forma será implantada a ação (em fases ou de uma
única vez).
• How Much (Quanto custa?) – Projeção de investimento.

Figura 4: Plano de Ação 5W 2H

A depender da situação pode ser utilizado 5W1H e o segundo H (quanto

custa) é feito em separado. Outra alternativa é a utilização de mais uma coluna, a de
STATUS ou ACOMPANHAMENTO. É uma forma de controle para saber se a ação
foi realizada ou não. A legenda que pode ser utilizada é: vermelho não realizado,
verde realizado e amarelo em execução.
É importante também a definição de meta. Meta é um ponto a ser atingido e é
constituída de três partes: objetivo gerencial, valor e prazo. Ela é estabelecida
sempre sobre os fins, nunca sobre os meios.
As metas normalmente desdobram-se em outras metas. Uma sucessão de
metas interligadas forma uma cadeia de meios e fins. Para a concretização de
metas, é necessário estabelecer cursos de ação, executar atividades e empregar
recursos.
Os meios de controle são informações para avaliar até que ponto as metas
estão sendo atingidas e os cursos de ação escolhidos são apropriados. Quando
adicionamos à meta as medidas necessárias para alcança-la, temos a diretriz.

10.2. PRINCÍPIOS

Os princípios do planejamento podem ser divididos em: gerais e específicos.

Os princípios gerais são:

 Contribuição – Visa os objetivos máximos da empresa.

 Precedência – Função administrativa que antecede às outras (organização,
direção e controle).
 Maior penetração – Pode provocar várias mudanças nas características e
atividades da empresa. As modificações nas pessoas podem gerar
necessidades de: treinamento, substituição, transferências etc.
 Maior eficácia, eficiência e efetividade – Maximizar os resultados e
minimizar as deficiências.

Os princípios específicos são: participativo, coordenado, integrado e

permanente. O primeiro estabelece que todos os setores devem ser envolvidos. Pelo
segundo princípio devemos ter uma visão da empresa como sistema, sinergia. O
terceiro estabelece que os diversos níveis devem ter seus planejamentos integrados.
O último princípio afirma que nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
 88

10.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Através do planejamento estratégico, a organização busca cinco objetivos:

conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou adequar seus
pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades, conhecer e evitar as ameaças
e ter um efetivo plano de trabalho.
É importante que seja bem compreendido o que vem a ser ponto fraco, ponto
forte, oportunidade e ameaça:

 Ponto forte – Variável controlável, pois está relacionada ao ambiente interno

da empresa. É a diferenciação conseguida pela empresa e que lhe
proporciona uma vantagem operacional.
 Ponto fraco – Variável controlável, pois está relacionada ao ambiente interno
da empresa. É uma situação inadequada que proporciona uma desvantagem
operacional.
 Oportunidade – Variável incontrolável, pois está relacionada ao ambiente
externo. Pode favorecer à empresa, desde que conhecida e aproveitada.
 Ameaça – Variável incontrolável, pois está relacionada ao ambiente externo.
Cria obstáculos à ação estratégica da empresa, mas poderá ser evitada ou
não, desde que conhecida em tempo hábil.

Conforme colocado anteriormente, o quinto objetivo do planejamento

estratégico é ter um plano de trabalho efetivo. Segundo Oliveira (2004), para
alcançar este objetivo é necessário estabelecer:

 As premissas básicas que devem ser consideradas no processo.

 As expectativas de situações almejadas pela organização.
 Os caminhos a serem seguidos pela organização.
 5W 2H.
 Como e onde alocar recursos.

De acordo com Oliveira (2004), o planejamento deverá apresentar como

resultados finais:

 Direcionamento de esforços para pontos comuns.

 Consolidação do entendimento por todos os colaboradores da missão, das
macroestratégias, das micropolíticas, dos objetivos gerais, dos objetivos
funcionais, das metas e dos projetos.
 Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que
permita à organização trabalhar levando em conta as prioridades
estabelecidas.

O conhecimento de uma metodologia de elaboração e implementação do

planejamento estratégico dá ao gestor o embasamento teórico necessário para
otimizar sua aplicação. O gestor deve ter domínio tanto da teoria quanto da prática,
ou ser assessorado por quem tem o conhecimento.
O planejamento estratégico possui três dimensões operacionais:
delineamento, elaboração e implementação. A primeira dimensão compreende a
estruturação do processo de planejamento, ou seja, neste momento o gestor deve
 89

escolher a estrutura metodológica e o profissional que irá ajudá-lo (interno ou

externo).
A segunda dimensão inclui a identificação das oportunidades e ameaças do
ambiente externo e a adoção de estimativas de risco para as alternativas
estabelecidas. Antes da escolha da alternativa, o gestor deve avaliar os pontos
fortes e fracos do seu ambiente interno.
A terceira e última dimensão envolve assuntos organizacionais, os sistemas
de informações, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o
treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo.
O planejamento estratégico é composto de: plano de longo prazo, plano de
médio prazo e plano anual. No plano de longo prazo (5 a 10 anos) são definidas as
estratégias (meios) para se atingir a visão de futuro (fins). No plano de médio prazo
(3 anos) devemos estabelecer metas sobre as estratégias do plano de longo prazo e
fazer projeções financeiras que suportem as medidas. Já no plano anual devemos
detalhar o primeiro ano dos planos de longo e médio prazo, com metas concretas,
até o ponto de se terem os planos de ação e o orçamento anual.

10.3.1. BASES ESTRATÉGICAS

As bases estratégicas são: visão, missão, abrangência, princípios, valores e

escolha estratégica. A visão é o modelo mental de uma realidade futura possível
para a empresa. Deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas
compreensível para todos os colaboradores. Uma visão compartilhada é essencial,
pois sua função é explicitar o que a empresa quer ser.
A segunda base é a missão, ela é a razão de ser da empresa. Deve ser
compartilhada com todos os colaboradores.
A abrangência trata das limitações existentes para a atuação da empresa. As
limitações podem estar no ambiente externo (leis, geografia etc) e no ambiente
interno.
Os princípios são coisas que a empresa não muda. São as crenças básicas e
não pode existir meio termo, ou seja, são respeitados ou não. Já os valores são
qualidades da empresa. Poderíamos fazer a seguinte analogia: os princípios seriam
as bases de um edifício e os valores o acabamento interno e externo.
As escolhas estratégicas podem ser: fornecimento de produtos e ou serviços
de ponta; busca da excelência operacional e estreitamento da relação com os
clientes. A empresa precisa definir uma das escolhas para ser o seu foco.
A escolha da opção estratégica deve ter por base: visão, missão,
abrangência, valores e princípios. Além disso, a escolha estratégica irá influenciar:
estratégias, programas de capacitação e investimentos prioritários.

10.3.2. TRIÂNGULO ESTRATÉGICO

Cada vértice do triângulo busca responder uma pergunta: o que a empresa

quer ser, o que é permitido fazer e o que a empresa sabe fazer. A primeira pergunta,
o que a empresa quer ser, tem resposta nas bases estratégicas: visão, missão,
valores, princípios, abrangência e escolha estratégica.
 90

A segunda pergunta, o que é permitido fazer, terá resposta no ambiente

externo. A terceira pergunta, o que a empresa sabe fazer, tem a resposta na
capacitação.
No centro do triângulo estão as estratégias, que respondem à pergunta: o que
a empresa vai fazer.

10.3.3. METODOLOGIA

Existem duas alternativas para a metodologia a ser utilizada: definir aonde a

empresa quer chegar para se estabelecer como a empresa está para chegar na
situação desejada e definir como a empresa está e depois estabelecer aonde se
quer chegar.
Cada uma das alternativas apresenta vantagens. Na primeira é a
possibilidade de maior criatividade no processo. Já na segunda é a possibilidade de
colocar o gestor com o pé no chão quando inicia o processo.
Segundo Kotler (1980), a discussão sobre qual é a melhor alternativa não tem
solução, pois os defensores das alternativas têm os seus motivos. Os defensores da
segunda alternativa afirmam:

 Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma

oportunidade.
 Muitas empresas não têm metas estabelecidas.
 Muitas empresas modificam suas metas com as mudanças das
oportunidades.

Já os defensores da primeira alternativa apresentam os seguintes

argumentos:

 Muitas empresas dão início a suas atividades com a meta principal de obter
grandes lucros.
 Uma empresa não pode buscar oportunidades sem um conjunto orientador de
metas.
 Muitas empresas fazem mudanças conscientes em suas metas e as novas
metas as levam a procurar um novo conjunto de oportunidades.

Apesar da discussão sobre a metodologia, podemos afirmar que a elaboração

e implementação do planejamento estratégico apresentam as seguintes etapas
básicas: diagnóstico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e
controle e avaliação.

Diagnóstico

Esta etapa também é conhecida como auditoria de posição. Nela devemos

determinar como está a empresa. Para realizarmos o diagnóstico devemos seguir
três caminhos: análise de documentos, entrevistas e visitas in loco.
Segundo Oliveira (2004), podemos dividir esta etapa em quatro subetapas:
identificação da visão, análise externa, análise interna e análise dos concorrentes.
Na identificação da visão, identificam-se quais são as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração. A visão
 91

pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo.
A segunda subetapa, análise externa, analisa as ameaças e oportunidades
que estão no ambiente externo e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas
situações. De acordo com Oliveira (2004), os pontos a serem analisados são:

 Mercado nacional e regional.

 Mercado internacional.
 Evolução tecnológica.
 Fornecedores.
 Aspectos econômicos e financeiros.
 Aspectos socioeconômicos e culturais.
 Aspectos políticos.
 Entidades de classe.
 Órgãos governamentais.
 Mercado de recursos humanos.
 Concorrentes.

Outro ponto de importante análise é a divisão do ambiente externo em:

 Ambiente direto – Representa o conjunto de fatores através dos quais a

empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar o grau
de influência proporcionado.
 Ambiente indireto – Representa o conjunto de fatores através dos quais a
empresa identificou, mas não tem condições de avaliar ou medir o grau de
influência.

Na análise interna, verifica-se os pontos fortes, fracos e neutros. Os neutros

devem ser considerados, pois, muitas vezes, não há condições de estabelecer se
determinada atividade está beneficiando ou prejudicando a empresa.
Segundo Oliveira (2004), alguns dos fatores a serem considerados nesta
subetapa são:

 Produtos e serviços atuais.

 Novos produtos e serviços.
 Promoção.
 Imagem institucional.
 Comercialização.
 Sistema de informação.
 Estrutura organizacional.
 Tecnologia.
 Suprimentos.
 Recursos humanos.
 Estrutura física.
 Estilo de administração.
 Resultados empresariais.
 Recursos financeiros.
 Controle e avaliação.
 Segurança empresarial.
 92

A quarta subetapa decompõe um aspecto da análise externa, mas seu

tratamento deve ser detalhado, pois seu resultado final irá proporcionar a
identificação das vantagens competitivas da empresa e dos seus concorrentes.
Para adequada análise dos concorrentes, o gestor deve efetuar a análise
externa e interna de seus principais concorrentes.

Missão da empresa

Deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bom como seu

posicionamento estratégico. Assim como a etapa anterior, esta etapa também será
dividida em subetapas: estabelecimento da missão, estabelecimento dos propósitos
atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários, estabelecimento da postura
estratégica e estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
A primeira subetapa é a determinação do motivo central do planejamento
estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir.
Dentro da missão é necessário estabelecer os propósitos da empresa. Os
propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão
que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de atuar. Os setores de
atuação referem-se tanto a produtos e serviços quanto à segmentação de mercado.
Na terceira subetapa é feita a avaliação de cenários, pois eles representam
critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. O gestor pode
desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem
a evolução e a sequência de eventos, desde o momento atual até determinado
momento futuro.
Outro ponto importante que se deve considerar é a postura estratégica, ou
seja, a maneira como a organização posiciona-se em relação ao seu ambiente.
A última subetapa é a determinação das macroestratégias e macropolíticas.
As primeiras correspondem às grandes ações que a empresa deverá adotar para
melhor interagir com o ambiente.
Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base
de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a organização deverá tomar
para melhor interagir com o ambiente.

Instrumentos prescritivos e quantitativos

Os instrumentos prescritivos levam a explicação do que deve ser feito pela

organização para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro
de sua missão. O tratamento destes instrumentos pode ser realizado mediante três
subetapas:

 Estabelecimento de metas e desafios.

 Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais.
 Estabelecimento dos projetos e planos de ação.

Para o estabelecimento da primeira subetapa é necessária a compreensão de

algumas definições, tais como:

 Meta – Alvo a ser atingido. E composta de objeto gerencial, valor de prazo.

 Meta funcional – Meta intermediária, relacionada às áreas funcionais.
 93

 Desafio – Realização que deve ser perseguida continuamente.

De acordo com Oliveira (2004), na segunda subetapa, os aspectos a serem

definidos são:

 Estratégia – Ação mais adequada a ser executada para alcançar a meta e o

desafio.
 Política – Definição dos níveis de delegação, faixas de valores e quantidades
limites e de abrangência das estratégias para consecução das metas.
 Diretrizes – Conjunto estruturado das metas, estratégias e políticas da
empresa. E o somatório das metas e as medidas necessárias para alcança-
las.

Na última subetapa, estabelecimento dos projetos e planos de ação, deve ser

estabelecido os seguintes aspectos:

 Projetos – São trabalhos e serem executados.

 Programas – São os conjuntos de projetos homogêneos quanto a meta
maior.
 Planos de ação – São os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos
quanto ao assunto que está sendo tratado.

Os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras

do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional
da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e
atividades previstas.

Controle e avaliação

Verifica-se como a empresa está caminhando em direção à situação

desejada. O controle pode ser definido como a ação necessária para assegurar a
realização dos desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Essa função
envolve processos de:

 Avaliação de desempenho.
 Comparação do desempenho real com as metas.
 Análise dos desvios.
 Tomada de ação corretiva.
 Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação corretiva.
 Adição de informações ao processo de planejamento.

10.3.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

Como a gestão de pessoas é uma das bases de sustentação do programa de

gestão de perdas, iremos abordar, neste tópico, o planejamento estratégico de
recursos humanos.
Segundo Lucena (1999), este planejamento é o processo gerencial de
identificação e análise das necessidades empresariais de recursos humanos e o
 94

consequente desenvolvimento de: políticas, programas, sistemas e atividades. De

acordo com Silva (2003), planejamento estratégico de pessoas é o conjunto de
ações planejadas e organizadas de maneira estratégica para identificar
necessidades da empresa quanto ao gerenciamento eficaz de recursos humanos,
visando possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem
como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores.
A elaboração deste planejamento possui duas etapas: previsão das
necessidades de recursos humanos e análise dos recursos humanos. Na primeira
etapa as ações são: impacto das decisões estratégicas nos recursos humanos,
impactos das mudanças organizacionais previstas e análise do ambiente e do
mercado de trabalho. A segunda etapa, análise dos recursos humanos, é composta
das seguintes atividades: análise da capacidade instalada quantitativa e
qualitativamente, identificação dos cargos-chaves e críticos, metodologia para
elaboração de planos de sucessão e informações gerenciais sobre recursos
humanos.
Existem algumas resistências a este planejamento que precisam ser
entendidas para serem eficazmente tratadas. As principais resistências são:

 Encarar as pessoas como um custo inevitável.

 Ações de recursos humanos com o objetivo de atender reivindicações e ou
solucionar conflitos internos.
 Gestores sem o preparo para gerir pessoas.
 Decisões isoladas de recursos humanos.
 Ausência de visão, formação ou experiência do gestor de pessoas.

Os modelos de planejamento são: baseado na procura estimada do produto

ou serviço, baseado em segmentos de cargos, substituição de postos-chave,
baseado no fluxo de pessoal e planejamento integrado. O modelo baseado na
procura estimada do produto ou serviço parte do princípio de que as necessidades
de pessoal são uma variável dependente desta procura. Esta relação é influenciada
por: variações de produtividade, tecnologia, disponibilidade financeira e
disponibilidade de pessoas na empresa. Este modelo está focado no nível
operacional e é limitado em virtude de ter como base aspectos quantitativos
(quantas pessoas x quantidade).
O modelo baseado em segmentos de cargos também está focado no nível
operacional e consiste em:

 Escolher um fator estratégico (vendas, volume de produção, expansão etc)

cuja variação afete proporcionalmente a necessidade de pessoas.
 Estabelecer os níveis históricos e futuro para cada fator estratégico.
 Determinar os níveis históricos de recursos humanos.
 Projetar os níveis futuros.

O terceiro modelo, substituição de postos-chave, é conhecido por mapa de

substituição ou organogramas de encarreiramento. Cada colaborador é classificado
em três alternativas de promoção: colaborador pronto para promoção imediata,
colaborador que requer maior experiência e colaborador com substituto já
preparado. O desempenho da cada colaborador é avaliado com base na seguinte
gradação: excepcional, satisfatório, regular e fraco. Para este modelo é necessário o
 95

programa de preparação e desenvolvimento de pessoas e funciona como plano de

carreira.
O modelo baseado no fluxo de pessoal é um modelo quantitativo. Ele mapeia
o fluxo de pessoas para dentro, através e para fora da empresa e leva em
consideração o histórico de entradas, saídas, promoções e transferências. Este
histórico permite uma predição de curto prazo. É um modelo adaptável para
empresas estáveis e sem plano de expansão.
O último modelo, planejamento integrado, leva em conta quatro fatores:
volume de produção planejado pela empresa; mudanças tecnológicas que alterem a
produtividade das pessoas; condições de oferta e procura no mercado e
comportamento do cliente e planejamento de carreira.

10.4. PLANEJAMENTO TÁTICO

O planejamento tático é elaborado para possibilitar a realização do

planejamento estratégico. Abrange áreas de atividades especializadas da empresa.
Este planejamento tem o objetivo de otimizar determinada área da empresa,
logo trabalha com decomposição das metas estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico. É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo
como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a
consecução de metas previamente fixadas.
A tabela abaixo faz uma comparação entre os planejamentos estratégico,
tático e operacional tendo como base as seguintes variáveis: prazo, amplitude,
riscos, atividades e flexibilidade.

VARIÁVEL ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

Prazo Mais longo Curto Mais curto
Amplitude Mais ampla Restrita Mais restrita
Riscos Maiores Menores Menores
Atividades Fins e meios Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior Maior

10.5. PLANEJAMENTO OPERACIONAL

É o processo de definir quais atividades devem ser executadas para alcançar

as metas e quais serão os recursos necessários. Segundo Maximiano (2004), o
planejamento operacional possui cinco etapas: análise das metas, planejamento do
uso do tempo, planejamento dos recursos, avaliação dos riscos e previsão dos
meios de controle.

10.5.1. ANÁLISE DAS METAS

O processo de planejamento operacional inicia com a divisão de uma meta

em metas menores, formando uma cadeia de meios e fins. Esta divisão pode ser
representada por um gráfico chamado estrutura analítica.
 96

10.5.2. PLANEJAMENTO DO USO DO TEMPO

O uso do tempo reflete o esforço necessário para realizar as metas. O esforço

se faz por meio de atividades que consomem tempo. Para planejar o uso do tempo é
necessário:

 Identificar as atividades necessárias para atingir as metas e estimar a

duração.
 Programar a distribuição das atividades no tempo, definindo sua sequência e
os momentos de início e término.

10.5.3. PLANEJAMENTO DOS RECURSOS

Os recursos necessários para a realização de atividades classificam-se em

quatro categorias: recursos humanos, material permanente (equipamentos e
instalações), material de consumo (combustível, material de escritório etc), serviços
(viagens, transporte, hospedagem etc) e outras despesas (impostos, taxas etc).
Para fazer uma estimativa de custos e preparar um orçamento, precisamos de
três informações: custo unitário de cada recurso, duração da atividade e custos
indiretos.

10.5.4. AVALIAÇÃO DOS RISCOS

Os riscos devem ser identificados e analisados, para possibilitar o

planejamento de ações que reduzam sua ocorrência ou minimizem suas
consequências. A identificação dos riscos é feita com base nos objetivos e nas listas
de atividades e recursos.

10.5.5. PREVISÃO DOS MEIOS DE CONTROLE

O processo de planejamento operacional é concluído com a previsão dos

meios de controle das atividades, do consumo de recursos, dos riscos, das metas e
de outras variáveis que tenham sido incluídas nos planos.

10.6. PLANEJAMENTO DO SISTEMA PREVENTIVO DE SEGURANÇA

O planejamento na área de segurança deve atender às necessidades de

estruturação, ordenamento e implantação de ações operacionais e administrativas
na área de segurança empresarial da empresa. O trabalho a ser realizado deve ser
criterioso quanto à identificação e à avaliação da estrutura física da organização,
bem como dos recursos humanos, dos meios técnicos ativos e passivos e meios
organizacionais.
Dentro das atividades que serão desenvolvidas no processo de planejamento,
quatro pontos são fundamentais para a qualidade, eficiência, eficácia e efetividade
do sistema de segurança que será proposto:
I. Partir do princípio de que a avaliação a ser realizada é um processo
estruturado em que todas as variáveis externas ou não controláveis, em sua
realidade atual e projetada futura, bem como todas as variáveis internas ou
controláveis, de forma sistêmica e sinérgica, serão analisadas e avaliadas.
 97

II. Buscar o conhecimento da realidade, identificando as características próprias

e particulares da empresa bem como a probabilidade de ocorrência dos riscos
e seus impactos.
III. Orientar quanto ao treinamento dos profissionais envolvidos na estrutura
administrativa e operacional da segurança empresarial.
IV. Criar normas por função, estabelecer diretrizes, contramedidas e
procedimentos que sirvam de referencial para o comportamento funcional e
cobrança administrativa.

Deve-se sempre buscar a objetividade, sintetizar o grau de risco operacional,

apresentar sugestões e indicar procedimentos e normatizações a serem aplicadas
na empresa.
O planejamento em segurança deve ter sempre como objetivo dotar a
estrutura de segurança da empresa de recursos humanos, meios técnicos ativos e
passivos e meios organizacionais que viabilizem a segurança sobre o patrimônio
tangível e intangível (imagem). Além disso, deve buscar prevenir ações perpetradas
por agente interno e externo que possam trazer prejuízo ao patrimônio tangível e
intangível da organização.
Deve-se analisar a atratividade, vulnerabilidade, oportunidade, criticidade e a
estrutura física da empresa, identificando os pontos positivos para dar continuidade
e os negativos para extinguir, sugerindo as modificações que porventura sejam
necessárias.

10.6.1. METODOLOGIA

A metodologia a ser utilizada no processo de planejamento deve basear-se

nos seguintes pontos: teste de compreensão, visitas técnicas, caracterização da
instalação, parâmetros de avaliação, princípios gerais do planejamento, conceitos
norteadores, estatísticas e tabulação.

Teste de compreensão

Permite projetar o funcionamento operacional da empresa em horário normal

de funcionamento e fora dele, avaliando os procedimentos e meios a serem
utilizados, a partir da observação dos seguintes aspectos:

 Filosofia para a instituição.

 Área e configuração da empresa.
 Segurança física das edificações e limites perimetrais.
 Identificação e controle de pessoas, veículos e materiais.
 Fluxo de colaboradores, prestadores de serviço, fornecedores, visitantes,
clientes e autoridades.
 Recebimento, carga e descarga de materiais.
 Situação da empresa no contexto da região onde está inserida a edificação.

Visitas técnicas

Devem ser realizadas várias visitas técnicas, buscando levantar as

informações necessárias para o teste de compreensão. As visitas devem ser
 98

realizadas durante o dia, à noite, no final de semana, nos feriados e nos horários
normais de funcionamento da empresa.

Caracterização da instalação

Deve-se descrever as características físicas, operacionais e de infra-estrutura

das instalações, incluindo as barreiras físicas existentes, inclusive a perimetral.

Parâmetros de avaliação

Para que o planejamento seja eficiente, eficaz e efetivo, é necessário que seja
realizada uma avaliação da empresa dentro de uma visão macro. Dentro desta linha,
devem ser observados os seguintes componentes: estratégicos, diretivos,
comportamentais, tecnológicos, de avaliação e estruturais.

Princípios gerais do planejamento

Os quatro princípios gerais são:

1. Da contribuição – O planejamento deve contribuir para as metas prioritárias

da empresa.
2. Da precedência – O planejamento corresponde a uma função administrativa
que vem antes das outras, sendo elas: organização, direção e controle.
3. Da maior penetração e abrangência – O planejamento poderá provocar
uma série de modificações nas características e nas atividades de segurança
existentes e destas em relação à empresa como um todo. As modificações
nas pessoas poderão levar a uma necessidade de treinamentos e/ou
substituições.
4. Da maior eficiência, eficácia e efetividade – O planejamento deverá
maximizar os pontos positivos e minimizar as deficiências.

Conceitos norteadores

São conceitos que precisão ser bem entendidos e explicitados para que o
planejamento seja devidamente entendido.

 Atratividade – Poder de atração que uma pessoa, um grupo de pessoas ou

um empreendimento exerce sobre o criminoso, direcionando-o para a prática
de um tipo específico de crime.
 Vulnerabilidade – Característica ou ponto fraco que pessoas e/ou
empreendimentos possuem que facilitam a ação do marginal.
 Oportunidade – Melhor momento para o ataque do criminoso.
 Criticidade – Estado do que é crítico, do que está em crise ou perigo.
 Modelo de gestão – Processo estruturado, interativo e consolidado de
desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento, organização,
direção e avaliação dos resultados, visando à minimização dos riscos
empresariais e a eficiência, eficácia e efetividade da estrutura de segurança.
 Sistema de segurança – A segurança é um conjunto de partes integrantes e
interdependentes.
 99

 Eficiência – Otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos

resultados.
 Eficácia – Medida do rendimento global do sistema de segurança.
 Efetividade – Apresentar resultados positivos ao longo do tempo.
 Estratégia empresarial – Está relacionada à arte de utilizar, adequadamente,
os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos
problemas e a maximização das oportunidades.
 Detectar o risco – Sistema que atue preventivamente.
 Dissuadir – Impacto psicológico no agressor (motivação).
 Impedir – Mediante implantação de barreiras.
 Retardar – Sobreposição de subsistemas.
 Responder – Responder de forma efetiva à concretização de risco.

Estatísticas

Deve-se buscar estatísticas que sirvam de reforço às argumentações

utilizadas no planejamento.

Tabulação

As informações obtidas devem ser condensadas e tabuladas, permitindo

assim uma melhor visualização pela alta administração.

10.6.2. FASES DO PLANEJAMENTO

Com base na estruturação utilizada por Antônio Celso Brasiliano, as fases de

um planejamento em segurança são: diagnóstico, análise de risco, planejamento
estratégico, planejamento tático, planejamento operacional, planejamento técnico,
gestão de pessoas, implantação e controle e avaliação.

10.6.2.1. Diagnóstico

É a primeira fase do planejamento da segurança e procura responder à

pergunta básica: qual a situação real da empresa quanto aos seus aspectos de
segurança interna e externa, frente a sua política e aos seus objetivos de
segurança?
O diagnóstico possui cinco premissas básicas:

I. Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está

inserida a empresa.
II. O ambiente externo proporciona simultaneamente oportunidades que devem
ser usufruídas e ameaças que devem ser evitadas.
III. Para enfrentar a situação ambiental, a empresa deverá ter pleno
conhecimento de seus pontos fortes, fracos e neutros (ambiente interno).
IV. O processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e
sistêmico.
V. Toda organização apresenta atratividade, vulnerabilidade, oportunidade e
criticidade que devem ser levantadas e devidamente mensuradas.
 100

Para realizar o diagnóstico, enfocando as variáveis internas e externas, a

política de segurança deve estar definida. A principal razão é que a avaliação dos
pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças depende, exclusivamente, do
ângulo de visão da empresa. Os meios utilizados para a obtenção das informações
que irão municiar o diagnóstico são:

 Entrevista – Entrevistar colaboradores dos três níveis (estratégico, tático e

operacional). Pode ser necessário uma entrevista 360º.
 Verificação de documentos – Ligados à segurança e outros que possam
ajudar no levantamento.
 Trabalho de campo – Comparar se o que foi obtido nas entrevistas e nos
documentos condiz com a realidade.

Uma das ferramentas que pode ser utilizada para o diagnóstico é a adaptação
feita por Brasiliano para o diagrama de causa e efeito. O diagrama original é também
conhecido por Ishikawa ou Espinha de Peixe. Foi criado em 1953 por Karou
Ishikawa (Universidade de Tóquio) e possui seis macrocausas (6M): mão de obra,
método, meio ambiente, máquina, material e monitoramento.
Brasiliano substituiu os seis Ms por: meios técnicos ativos, meios técnicos
passivos, recursos humanos da segurança, ambiente externo, ambiente interno e
meios organizacionais.
Após a confecção dos diagramas devemos condensar as informações
mediante a utilização da matriz SWOT, ou seja, strengths (força), weaknesses
(ameaça), opportunities (oportunidade) e threats (fraqueza).

Variáveis externas

Esta análise corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do

ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e aos seus efeitos ou seus
potenciais efeitos sobre a empresa. Os componentes da análise são:

 Localização física da empresa.

 Configuração socioeconômica da área em que a empresa está instalada.
 Situação político-financeira do país.
 Ambiente de tarefa.

LOCALIZAÇÃO FÍSICA DA EMPRESA

Devem ser levantadas as seguintes informações básicas: vias de acesso e

fuga, taxa de ocupação, tipos de transportes que circulam e ações do Poder Público.

CONFIGURAÇÃO SOCIOECONÔMICA

Devem ser levantadas as seguintes informações básicas:

 Proximidade de órgãos da segurança pública.

 Nível social dos moradores e comerciantes.
 Bairro residencial, comercial, industrial ou misto.
 Área decadente ou em crescimento.
 101

SITUAÇÃO POLÍTICO-FINANCEIRA DO PAÍS

Devem ser levantadas as seguintes informações básicas: nível de

desemprego, políticas sociais e investimentos públicos. As informações poderão ser
buscadas através de duas fontes:

 Primárias – São as fornecidas no ambiente da empresa.

 Secundárias – Fornecidas pelos órgãos governamentais.

AMBIENTE DE TAREFA

Compreensão das variáveis componentes e como afetam a empresa

(oportunidade ou ameaça). Este ambiente é composto de: concorrentes,
fornecedores, clientes e órgãos reguladores.

Variáveis internas

A análise destas variáveis tem por finalidade evidenciar as qualidades e as

deficiências que a empresa possui. O diagnóstico deve ter uma visão conjuntural,
abrangendo todos os segmentos da organização. Devemos dividir a empresa em
três linhas de segurança, sendo eles:

 Linha externa – São os limites externos da empresa.

 Linha intermediária – É a área compreendida entre o limite externo e as
várias edificações existentes.
 Linha interna – Constitui a edificação existente no interior da empresa.

Além da divisão acima, devemos dividir a empresa em quatro áreas de risco:

áreas que causam imediata PARALIZAÇÃO da produção/operação da atividade fim
da empresa; áreas que REDUZEM a produção/operação; áreas que NÃO têm efeito
IMEDIATO sobre a produção/operação e áreas que NÃO têm efeito DIRETO na
produção/operação.

Os pontos a serem observados são:

1. Cultura dos colaboradores em relação à segurança.

2. Turno de trabalho dos colaboradores.
3. Finalidade da empresa.
4. Relação empresa – colaborador.
5. Prédios e instalações.
6. Terceiros existentes.
7. Histórico da empresa em relação a ações delituosas.
8. Barreiras físicas.
9. Vegetação e estocagem de mercadorias na segunda linha de segurança.
10. Segurança dos edifícios.
11. Subsistemas de segurança.

10.6.2.2. Analise de risco

 102

Será abordada em capítulo próprio.

10.6.2.3. Planejamento estratégico

É um processo administrativo que vai proporcionar sustentação metodológica

para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pelo sistema de segurança,
visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada. Com este fim, é importante ressaltar a importância da
política de segurança a ser adotada pela empresa, bem como a missão do
departamento de segurança. O planejamento estratégico possui as seguintes
características:

 É a longo prazo.
 Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente.
 Envolve a empresa em sua totalidade.

Este planejamento utiliza um comportamento global e sistêmico. Procura

especificar como fazer para alcançar seus objetivos. A elaboração do planejamento
estratégico exige três etapas:

A. Análise da cultura existente na empresa.

B. Elaboração da política de segurança.
C. Definição da missão do departamento de segurança.
D. Posicionamento no organograma da empresa.

O planejamento estratégico é o primeiro passo para a implantação do sistema

de segurança. O objetivo é otimizar recursos e cumprir as metas de redução das
ameaças às metas empresariais: lucratividade e competitividade.
Cada organização possui características próprias que fazem com que a
implantação de uma política em segurança assuma formas e conteúdos
diferenciados. A consciência desta realidade é fundamental para que a política de
segurança esteja bem integrada com a cultura da empresa.
Um dos grandes problemas da segurança é que, na maioria das vezes, ela é
imposta, e tem como resultado o descrédito.

Elaboração da política de segurança

A política consiste em um conjunto de regras que orientam a tomada de

decisão, ou seja, refere-se à forma como a empresa vai lidar com determinadas
situações, sejam elas contingenciais ou de rotina. Para que a política seja eficaz, é
imprescindível que apresente as seguintes características: flexibilidade,
abrangência, coordenação e ética.

Definição da missão do sistema de segurança

A missão do sistema de segurança consiste no estabelecimento de metas e

campo de atuação bem definidos e mensuráveis, a fim de possibilitar, ao longo do
tempo, a medição do resultado efetivo do gerenciamento da segurança.
 103

A definição da missão serve de critério para orientar o planejamento tático,

selecionando quais serão os meios materiais e humanos necessários para cumprir a
meta.
O departamento de segurança deverá buscar uma postura estratégica, ou
seja, terá de desenvolver uma postura adequada para alcançar seus propósitos
dentro da missão.
O estabelecimento da missão deverá ter como ponto de partida a análise de
duas questões:

1. Qual a razão de ser do sistema de segurança?

2. Quais são os tipos de atividades em que o sistema de segurança deve
concentrar os seus esforços?

Uma vez respondidas estas perguntas, será possível definir as áreas de

atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis. A
definição da missão deverá satisfazer os seguintes critérios: realista, flexível,
inteligível e motivador.

Posicionamento no organograma da empresa

O sistema de segurança deve ter função de assessoria e não de linha. A

amplitude de ação e a própria característica deste sistema indica esta necessidade,
pois a subordinação existente na atividade de linha dificulta a ampla ação. Além de
ter função de assessoria o sistema de segurança deve estar ligado à alta
administração.
É importante lembrar que as unidades de linha têm ação de comando e estão
ligadas às atividades fim. Já as unidades de assessoria não têm ação de comando,
pois aconselham as unidades de linha e estão ligadas às atividades meio.

10.6.2.4. Planejamento tático

O planejamento tático tem por finalidade, com base no levantamento e análise

de risco, propor as soluções possíveis para diminuir a possibilidade de os riscos
levantados se concretizem. O projeto tático vai dimensionar os meios técnicos,
organizacionais e humanos. Ele tem que ser o mais operacional possível e fazer
frente aos riscos com eficácia, incorporando um conjunto de medidas e meios. Os
meios podem ser divididos em:

 Meios humanos – Pessoal encarregado da segurança com a qualificação e a

formação necessárias.
 Meios técnicos – Facilitam com maior efetividade a detecção e intervenção
nos eventos.
 Meios organizacionais – São os procedimentos e as normas utilizados para
coordenar e integrar os meios humanos e técnicos.

O planejamento tático tem por finalidade cumprir algumas tarefas, sendo elas:
detectar o risco, inibir e dissuadir o intruso, impedir a agressão, retardar a agressão
e responder à agressão.
É fundamental que o plano tático tenha uma integração com os variados
departamentos da empresa. Esta interação será mais importante com o
 104

departamento de engenharia e arquitetura. A atuação em conjunto do departamento

de segurança e o de engenharia impedirá que a empresa fique engessada ou que
sua rotina operacional fique comprometida.
O planejamento tático deverá combinar os elementos tecnológicos,
arquitetônicos e operacionais e utilizará vários subsistemas de segurança. Eles
podem ser classificados como proteção ativa ou passiva, e dentre eles podemos
citar:

 Proteção ativa na segurança – cftv, detectores e sensores, controle de

acesso, rastreamento de veículos, comunicações e equipe de segurança.
 Proteção passiva na segurança – muros, portas, fechaduras, cercas etc.
 Proteção ativa contra incêndios – sistemas de detectores e sensores e
sistemas de extinção.
 Proteção passiva contra incêndios – Portas corta-fogo, paredes reforçadas
contra fogo etc.

10.6.2.5. Planejamento operacional

O plano operacional é a descrição das normas e procedimentos que o

subsistema de recursos humanos desempenhará. Para que as normas sejam
coerentes com o ambiente de trabalho da equipe de segurança, é necessário
realizar treinamento específico.
Este plano deve ser transformado no manual de normas e procedimentos.
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades,
políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos
por todos os colaboradores, bem como a forma como estes devem ser executados,
quer seja individualmente, quer seja em conjunto.
A utilização de manual é muito importante para a empresa. Dentre os pontos
positivos temos: fonte de informações; facilitar a efetivação de normas,
procedimentos e funções; evitar discussões e equívocos; representar uma restrição
para a improvisação e representar um elemento de revisão e avaliação dos
processos. Porem existem pontos negativos, tais como: custo de preparação e
atualização pode ser elevado; são, em geral, pouco flexíveis e incluem os aspectos
formais da empresa.
Na elaboração de um manual alguns pontos precisam ser levados em conta:
reconhecimento da necessidade pela alta administração; estabelecimento da
finalidade; fixação dos objetivos específicos de cada manual e respectivo conteúdo;
atribuição de responsabilidades pela elaboração e atualização de cada manual e
critério de uso de cada manual.
Existem diversos tipos de manual: manual de organização (aspectos formais
de relacionamento entre os setores, bem como deveres e responsabilidades de cada
setor); manual de normas e procedimentos; manual de políticas e diretrizes; manual
de instruções especializadas (instruções de aplicação específica de um tipo de
atividade: vendedor, secretária etc); manual do colaborador e manual de finalidade
múltipla.
O manual de normas e procedimentos tem o objetivo de descrever as
atividades que envolvem os diversos setores, bem como detalhar como elas devem
ser desenvolvidas. As principais finalidades são: proporcionar métodos que
possibilitem a execução uniforme dos serviços e coordenar as atividades dos
 105

setores. Os principais elementos são: normas, procedimentos, formulários,

fluxogramas e anexos (tabelas, figuras e reproduções).
A estrutura é composta por: sumário, apresentação, instruções de uso,
conteúdo básico, anexo, glossário, índice temático e bibliografia. No sumário temos
a indicação dos assuntos e dos números das páginas. Deve ser suficientemente
detalhado para permitir a rápida localização da informação necessária.
Na apresentação temos o objetivo do manual e a carta de apresentação
assinada pela alta administração. Deve ficar claro para todos os colaboradores a
obrigatoriedade de respeito ao conteúdo.
Na instrução de uso deve existir: disposição do conteúdo básico, princípios
em que se baseiam os capítulos, sistema de codificação, utilização do anexo,
utilização do glossário, utilização do índice temático, forma de atualizações e
modificações e exemplos.
O conteúdo básico é a razão de ser do manual e é a parte mais extensa. Já
no anexo temos: formulários, fluxogramas, organogramas, gráficos, exemplos etc.
O glossário é o dicionário de termos técnicos e deve estar em ordem
alfabética. O índice temático é o conjunto de temas relativos ao assunto do manual e
sua localização e a bibliografia é a lista de referências citadas e deve estar em
ordem alfabética.
As alterações devem ocorrer por meio de: revisão, reemissão e
cancelamento. A revisão deve ocorrer sempre que existirem alterações em parte do
manual. É uma nova impressão das folhas corrigidas e deve existir antecedência em
relação à data de entrada em vigor.
A reemissão é uma nova edição completa do corpo do manual e deve ocorrer
sempre que as revisões afetarem mais de dois terços da publicação anterior. Já o
cancelamento ocorre mediante folha de cancelamento.

10.6.2.6. Planejamento técnico

É o descritivo funcional do sistema preventivo de segurança. Deve detalhar as

características técnicas dos equipamentos, condições de manutenção e de
instalação. É importante que a equipe técnica faça parte da elaboração.

10.6.2.7. Gestão de pessoas

O primeiro passo é a estruturação dos cargos que serão utilizados no sistema

de segurança, incluindo: perfil, conhecimentos, habilidades, atitudes, tarefas e
relacionamento horizontal e vertical.
O segundo passo é a estruturação dos processos de recrutamento e seleção.
Os processos devem ser criteriosos e devem ser observados os seguintes pontos:

• Realizar investigação social. As principais ações são: confirmação dos dados

existentes no currículo, visita ao local residencial, consulta ao SPC e
SERASA, consulta aos sistemas policiais de informação e consulta à justiça
do trabalho.
• Solicitar de todos os candidatos: antecedente criminal, certidão da justiça
federal, certidão da justiça estadual, certidão da justiça militar federal, certidão
da justiça militar estadual e certidão da justiça eleitoral.
• Utilizar todas as ferramentas da gestão de recursos humanos para aumentar
o nível de certeza de termos a pessoa certa para o lugar certo.
 106

• Controlar a circulação dos candidatos pela área administrativa e acessos

restritos. Todos os deslocamentos devem ser feitos com acompanhamento.
• Monitorar os candidatos quando estiverem fazendo qualquer tipo de teste,
não devem permanecer sozinhos.
• Não divulgar o nome da empresa, se for utilizar a mídia para buscar
candidatos.
• Se for utilizado recrutamento interno, deve-se fazer uma investigação interna
do candidato. Se o processo for para assumir uma função sensível, além da
investigação interna, deve-se fazer uma investigação externa.
• A indicação de um candidato por um colaborar não exclui as ações anteriores.

A próxima etapa é a admissão. Todos os colaboradores devem passar pelo

período de noventa dias de experiência. Durante este período: o gestor deve avaliar
as competências, o acesso às dependências da empresa deve ser restrito, o acesso
às informações deve ser restrito e deve ser assinado o termo de confidencialidade.
Se for utilizado serviço temporário as preocupações são: acesso restrito às
dependências, acesso restrito às informações, assinatura de termo de
confidencialidade, não utilizar esta alternativa para funções sensíveis e acompanhar
o desempenho e comportamento do colaborador.
Mesmo após o período de experiência alguns cuidados devem ser tomados:
evitar, na medida do possível, função sensível de início; aumentar o nível de acesso
a departamentos e informações paulatinamente e avaliar continuamente o
comportamento e desempenho, principalmente em funções sensíveis.
Durante a permanência na empresa os colaboradores devem ser
continuamente acompanhados, principalmente aqueles que ocupam funções
sensíveis. Os pontos listados abaixo devem ser constantemente acompanhados:
envolvimento institucional; relacionamento no ambiente de trabalho; padrão de
conduta e obediência às normas; sinais externos de vida social incompatível com o
nível salarial; ligações ou relações incompatíveis com os valores da empresa;
suscetibilidade a coação, influência, pressão ou chantagem; instabilidade emocional;
abuso de bebidas alcoólicas e uso de drogas; dívidas excessivas; prática habitual de
jogos e atitudes e comportamentos no ambiente familiar, social e corporativo.
É necessário existir cuidados também nos momentos de afastamento de
colaboradores. O primeiro passo é dividir o afastamento em: temporário e definitivo.
No afastamento temporário as procupações principais são: comprovação do motivo
alegado pelo colaborador; controlar a transferência de funções para o substituto e
dispensar atenção especial se for o caso de função sensível.
No afastamento definitivo é importante que se faça a seguinte divisão: a
pedido, por dispensa, por transferência e por aposentadoria. No afastamento a
pedido as ações são: levantar a real motivação do pedido; buscar manter a memória
da função; levantar nível de satisfação com a empresa e verificar se existe termo de
confidencialidade. No afastamento por dispensa os cuidados a serem tomados são:
buscar reduzir o nível de insatisfação; verificar se existe termo de confidencialidade;
verificar memória do cargo; se for função sensível, buscar manter o vínculo com a
empresa.
No terceiro tipo de afastamento definitivo, por transferência, devemos: buscar
reduzir a insatisfação; viabilizar transferência remunerada e que possibilite
convivência familiar e manter a memória funcional. No último tipo, aposentadoria, as
ações são: buscar manter o vínculo com a empresa; manter memória funcional e
verificar a existência de termo de confidencialidade.
 107

Os colaboradores devem estar sendo continuamente treinados para que suas

competências sejam compatíveis com as necessidades da empresa. Para a
realização dos treinamentos devemos observar: conteúdo programático de cada
treinamento; carga horária de cada treinamento, metodologia e recursos
necessários.

10.6.2.8. Implantação

A implantação é a fase do planejamento onde o plano será vendido para o

cliente interno. Toda implantação requer um trabalho de marketing interno, chamado
de endomarketing.
Deve existir a consciência de que o sistema de segurança não pode ser
imposto, mas sim vendido. O plano de implantação inclui seis fases: venda do
projeto, preparação das instalações, habilitação dos recursos humanos, compra dos
subsistemas eletrônicos, instalação do subsistema eletrônico e star-up do sistema
integrado.

Venda do projeto

Realiza-se com a elaboração de um programa para conscientizar, instruir e

treinar os seguintes clientes internos: usuários do sistema, equipe de segurança e
cliente externo.
Este programa deve ser elaborado em conjunto com o departamento de
recursos humanos e de marketing. A implementação da venda pode ser
operacionalizada, de acordo com Brasiliano, da seguinte maneira:

 Ciclo de palestras internas.

 Elaboração e colocação de cartazes elucidativos.
 Utilização do jornal interno da empresa (se existir).
 A depender do tipo de sistema de segurança a ser implantado, é importante
uma propaganda externa para esclarecer o cliente externo.

Preparação das instalações

Quando a implantação ocorre em instalações em utilização, é necessário

preparar muito bem a edificação. Esta preparação inclui a elaboração e a análise de
um projeto executivo que possa checar as possíveis interferências nas áreas de
hidráulica e elétrica. É somente após estas análises que se prepara a infra-estrutura
necessária.

Habilitação dos recursos humanos

A habilitação dos recursos humanos que vão operar o sistema pode vir de
empresas terceirizadas ou da contratação de colaboradores próprios. Este é um
ponto importante, pois os recursos humanos desqualificados gerarão sérios
problemas de operacionalização do sistema.

Compra dos subsistemas eletrônicos

 108

A aquisição dos subsistemas eletrônicos poderá ocorrer de diversas formas:

compra, locação e leasing. A forma a ser adotada vai depender da política da
empresa. Em qualquer das situações, o ideal é a aquisição após a infraestrutura
estar pronta.

Instalação do subsistema eletrônico

A instalação é a fase em que a empresa fornecedora começa a implantar os

equipamentos. Nesta fase, o ideal é que o departamento de segurança acompanhe
a instalação.

Star-up do sistema

É quando o sistema é dado como funcionando. Para que isso aconteça, a

empresa tem que deixar o sistema um tempo em teste, após sua instalação, para a
verificação de possíveis problemas. Esta fase de teste é necessária, também, para
os usuários, pois é quando se dá seu treinamento.

10.6.2.9. Controle e avaliação

Segundo Oliveira (2009), controle é uma função administrativa que, mediante

a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores
de decisão, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir
em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
O resultado final é a informação e é importante levar em conta alguns pontos:
motivação, capacitação, informação e tempo. Em relação à motivação devemos:
verificar o nível de motivação para este processo e verificar o nível de envolvimento
dos colaboradores. No que se refere à capacitação é importante verificar se os
colaboradores estão habilitados para realizar este processo. Já em relação à
informação a ao tempo é importante verificar se todas as informações necessárias
ao processo foram comunicadas a todos os interessados e se os colaboradores têm
o tempo adequado para se dedicarem a este processo, respectivamente.
As principais finalidades do controle são: Identificar problemas; fazer com que
os resultados obtidos estejam próximos dos resultados esperados; fazer com que o
sistema preventivo funcione de forma mais adequado e proporcionar informações.
Em contrapartida, as principais utilidades: corrigir ou reforçar o desempenho;
informar sobre necessidade de alterações; proteger os ativos da empresa; garantir a
manutenção ou o aumento de eficiência e eficácia das metas; informar se o sistema
preventivo está sendo desenvolvido de acordo com o estabelecido e apresentando
os resultados esperados e informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor
forma possível.
Os princípios do processo de controle são: focar nos pontos críticos, buscar
evitar perda de tempo e aumento de custo; ser objetivo para facilitar o entendimento
e aceitação; possuir regras claras, mas é necessário flexibilidade para acompanhar
as mudanças empresariais; ser objetivo, realista e operacionalizável e ser ágil e
proporcionar medidas de correção de maneira rápida.
Existem alguns aspectos que podem prejudicar o processo de controle, tais
como: lentidão e deficiência nas informações; insuficiência de informações; sistema
 109

de controle complexo; plano mal elaborado e implantado; estrutura organizacional

inadequada e incapacidade dos recursos humanos.
Segundo Brasiliano, o controle e a avaliação servem para medir e avaliar o
desempenho, e tomar a ação corretiva quando necessário. A dimensão de tempo é
o curto prazo, pois seus objetivos práticos são: controle do desempenho das tarefas
e operação do sistema implantado. O controle é realizado através de quatro fases:

 Estabelecimento de padrões de desempenho.

 Acompanhamento dos resultados.
 Comparação do desempenho atual com o padrão.
 Tomada de ação corretiva para ajustar o desempenho atual ao padrão
desejado.

Estabelecimento de padrões

Os padrões de controle dependem diretamente das metas, especificações e

resultados previstos no processo de planejamento e fornecem os parâmetros que
deverão balizar o funcionamento do sistema. O controle precisa detectar e localizar
as falhas e desvios em relação aos planos, para que a ação corretiva possa ser
aplicada.
As metas traçadas por subsistema de segurança definem os padrões, através
dos quais se poderá verificar se as metas estão ou não sendo atingidas.

Acompanhamento dos resultados

Nada mais é do que saber quais são as tarefas que os subsistemas de

segurança estão desempenhando.

Comparação dos resultados com os padrões

A comparação proporciona informações a respeito da quantidade, qualidade,

tempo e custo das atividades do sistema de segurança implantado, que permite sua
avaliação em relação aos padrões estabelecidos. O processo de medição possui os
seguintes elementos, segundo Brasiliano:

 Mensuração – São os critérios qualitativos e quantitativos de avaliação do

departamento de segurança.
 Variância – É o grau de desvio do desempenho atual em relação ao padrão
estabelecido.
 Princípio da exceção – Procura liberar a atenção do gestor de segurança de
uma multiplicidade de informações normais e sem importância, apontando
somente os desvios significativos entre o desempenho atual e o proposto.

Adoção de medidas corretivas

Tem por objetivo ordenar as coisas, fazer com que caminhem de acordo com
o planejado. As ações corretivas são aplicadas nos seguintes tipos de problemas:
 110

inadequação do planejamento; na maneira como as coisas foram organizadas e

estruturadas; na direção e no controle.

10.6.3. PROBLEMAS NO PLANEJAMENTO

Os principais problemas no planejamento do sistema preventivo de segurança

são:

I. Incompatível com a realidade da empresa.

II. Aplicação de uma visão generalista.
III. Não ter foco no negócio da empresa.
IV. Endomarketing deficiente.
V. Depender em demasia de apresentações formais.
VI. Diagnóstico superficial.
VII. Dar muito crédito ao plano.
VIII. Alterar todo o planejamento em razão de uma nova tecnologia.
IX. Falha no acompanhamento depois da aprovação do plano.
X. Depender para o planejamento de uma única pessoa.

10.7. PLANEJAMENTO DO SISTEMA CONTINGENCIAL DE SEGURANÇA

É evidente que devemos buscar desenvolver um planejamento preventivo

eficiente, eficaz e efetivo, mas não podemos achar que conseguiremos um plano
preventivo 100%, mesmo porque não existe risco ZERO. Diante desta premissa, é
fundamental que, além do planejamento preventivo, tenhamos um planejamento
para os momentos que a prevenção falhar. A este planejamento damos o nome de
contingencial.
O planejamento contingencial é composto de: plano de continuidade
operacional (PCO), plano de emergência (PE) e plano de gerenciamento de crises
(PGC).
O PGC é focado nos eventos que provocam implicações além dos limites da
empresa. Tem o propósito de definir as responsabilidades de cada membro das
equipes envolvidas no tratamento de eventos que tomaram esta dimensão de
impacto. .
O PCO é focado nas atividades que garantam a realização dos processos.
Nele é definido os procedimentos para contingenciamento dos ativos que suportam
cada processo do negócio, buscando reduzir o tempo de indisponibilidade.
O último plano, PE, é focado na reposição de componentes que venham a ser
danificados e define o plano de recuperação e restauração das funcionalidades dos
ativos afetados que suportam os processos do negócio.

10.7.1. PLANO DE CONTINUIDADE OPERACIONAL

A NBR 15999-1 define continuidade de negócios como a capacidade

estratégica e tática da empresa de se planejar e responder a eventos com
capacidade de provocar interrupções de negócios para conseguir manter suas
operações em um nível aceitável previamente definido.
O Plano de Continuidade operacional (PCO) é o instrumento através do qual
a organização estabelece e define processos para assegurar a restauração de suas
operações críticas logo após a concretização do evento.
 111

Como todo o plano de contingência, o PCO necessita do apoio da alta

administração. É necessário inclusive, que ele tenha prioridade sobre os outros
projetos da empresa.
O maior benefício alcançado com o PCO é a tranquilidade, pois existe, na
empresa, a certeza de que ela sabe o que fazer durante uma contingência e desta
forma as vidas e o patrimônio físico serão salvos, o fluxo de caixa será mantido e o
atendimento ao cliente será pouco afetado. A manutenção destes três pontos é
fundamental para: conservação da imagem e manutenção dos clientes.
Além deste principal benefício, o desenvolvimento do PCO possibilita um
maior conhecimento dos processos, serviços e vulnerabilidades da empresa.
Permite colocar em prática estratégias de negócios em uma situação de
contingência. Além de atualizar os processos existentes e preparar os recursos
humanos (treinamento) antes que o problema ocorra.
Para o PCO dois conceitos são importantes e precisam ser claramente
definidos: resiliência e evento. Resiliência é a capacidade de uma empresa de
resistir aos efeitos de um evento. Evento é a situação que pode representar ou levar
a uma interrupção de negócios, perdas, emergências ou crises. A linha de tempo de
um incidente é:

 Concretização – tempo zero.

 Resposta – minutos a horas (equipe e visitantes localizados, fatalidades
gerenciadas, limitação de danos, avaliação de danos e execução do PCO).
 Continuidade de negócios – minutos a dias (estabelecer contato com
ambiente externo, recuperação dos processos críticos e refazer trabalho
perdido)
 Recuperação, reinício e volta a normalidade – semanas a meses (reparo
do dano, realocação ao local de trabalho e recuperação dos custos de
seguros).

É importante para o desenvolvimento do PCO a compreensão dos níveis de

recuperação. Existem seis níveis:

 Nível 1 – Recuperar em n minutos.

 Nível 2 – Recuperar em n horas.
 Nível 3 – Recuperar em n dias.
 Nível 4 – Recuperar em n semanas.
 Nível 5 – Importância varia de acordo com a data.
 Nível 6 – Não crítico.

DIRETRIZES

Antes de se iniciar o plano de continuidade é importante que levemos em

conta as seguintes diretrizes:

 A empresa não tem como se prevenir de desastres naturais.

 A empresa pode sobreviver a um evento.
 A empresa tem um compromisso com os seus colaboradores, clientes,
fornecedores, acionistas e com as pessoas ao seu redor.
 112

 A empresa não deve manter paradigmas do tipo: isto não acontece aqui, o
plano custa caro e não temos tempo.

A construção de um Plano de Continuidade de Operacional é

operacionalizada através das áreas de negócios da empresa. Os gestores de cada
área devem ser responsáveis em coordenar, dentro das respectivas áreas, o
processo estruturado de uma gestão de continuidade de negócio (GCN).
Segundo Brasiliano, o PCO possui 12 fases: inicio do plano, análise de
impacto, estratégias de continuidade, ações operacionais, relação dos
colaboradores da área por edificação, relação de funções críticas, relação de
recursos da empresa, relação de recursos do local alternativo, relação dos
fornecedores críticos, simulação, ativação do plano e apresentação do plano.

INÍCIO DO PLANO

O PCO se inicia de duas maneiras: por iniciativa da alta administração ou por

recomendação do gestor de segurança empresarial. Na primeira reunião devemos
definir quem será o coordenador do plano e determinar a política de continuidade
dos negócios da organização.
Após estas definições, devemos organizar os grupos de trabalho e definir os
coordenadores destes grupos. Estes coordenadores irão manter o coordenador
geral atualizado. É preciso também se definir as tarefas e reponsabilidades dos
coordenadores e a cronologia das reuniões. Eles devem ter autoridade para tomar
decisões.
A seleção dos membros dos grupos de trabalho é muito importante para a
construção do plano. Eles devem ter espírito de liderança e as competências
necessárias para a execução das suas tarefas. Devem existir também membros
reservas.
Para o desenrolar das atividades é necessário conhecer as funções críticas
da empresa e as pessoas chaves. Além disso, é fundamental que todos na empresa
entendam os benefícios que o PCO produz.
Para se assegurar uma recuperação planificada é necessário que a
informação crítica se transforme em processos e procedimentos internos que
possam ser colocados em prática imediatamente após a concretização do evento.
Os seguintes pontos precisam ser levados em conta:

 Revisar Leis e Regulamentações que se aplicam à empresa.

 Determinar quantos colaboradores são necessários para manter as funções
críticas da empresa.
 Revisar e avaliar, se existir, a efetividade dos procedimentos e estratégias de
continuidade.
 Assegurar a disponibilidade e funcionamento dos sistemas de informações e
comunicações.

Não devemos esquecer que toda atividade realizada em uma empresa faz
parte de um processo. Podemos definir processo como grupo de atividades
realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço
que tem valor para um grupo específico de clientes. Ou ainda, processo é um
conjunto de atividades que usa recursos para transformar entradas em saídas.
 113

Processos críticos são aqueles, que se deixam de funcionar, trazem um

impacto significativo para a empresa, impedindo ou prejudicando o alcance da
missão e das metas organizacionais. Os processos críticos têm que ser associados
aos sistemas, recursos de infraestrutura e serviços que lhes dão apoio.

ANÁLISE DE IMPACTO NO NEGÓCIO (AIM)

É o processo através do qual se obtém as informações críticas de uma

empresa. Informações fundamentais para se responder a concretização de um
evento. Este processo assegura uma recuperação planificada no menor tempo
possível, mantendo o fluxo de caixa e o atendimento aos clientes.
A AIM (BIA – Business Impact Analysis) é o primeiro passo a ser dado para o
desenvolvimento dos planos de: emergência, gerenciamento de crise e continuidade
operacional. Para se realizar esta análise devemos buscar responder quatro
perguntas:

 Por que fazer a análise?

 Quando fazer a análise?
 O que é necessário para fazer a análise?
 Quem vai ser utilizado para fazer a análise?

Como respostas para a primeira pergunta temos: manter o fluxo de caixa e a

competitividade, para minimizar os custos ligados à interrupção de negócios (inclui-
se os custos legais e de seguros) e para se manter a continuidade da operação da
empresa durante e depois da concretização de um evento.
As respostas para a segunda pergunta são: antes que ocorra uma crise,
antes que ocorra uma interrupção nas operações da empresa, antes que as perdas
sejam tão significativas que não permitam a recuperação da empresa e antes que os
concorrentes desenvolvam sua gestão da continuidade de negócios.
As respostas para a terceira pergunta nos leva a perceber o que é necessário
para fazer a análise: buscar as informações críticas da empresa, identificar os riscos
e os seus impactos (financeiro, operacional, legal e imagem) e redigir documento
com recomendações e análises de custo X benefício X risco.
As respostas para a última pergunta são: designar um responsável pela
coordenação da análise, envolver todos os níveis organizacionais, apoio da alta
administração e explicar a todos os colaboradores os objetivos da análise.
O executor da AIM tem como primeira responsabilidade organizar os grupos
de trabalho. Para isso, é necessário selecionar as áreas críticas da empresa. Devem
ser consideradas as seguintes áreas e/ou pessoas:

 Alta administração.
 Diretoria: financeira, recursos humanos, segurança, comercial, operacional e
tecnologia da informação.
 Outras pessoas chaves.

Após organizar os grupos é preciso: distribuir as tarefas de cada grupo de

trabalho, definir um coordenador para cada grupo e estabelecer o cronograma de
reuniões. As principais tarefas são: determinar o alcance da análise, identificar o
pessoal chave, desenvolver e distribuir questionários, tabular e analisar as
informações, mapear os processos e atividades, identificação dos riscos nos
 114

processos e atividades, análise de risco, análise de impacto, elaborar o plano e

apresentar os resultados à alta administração.

Determinar o alcance da análise

É fundamental o estabelecimento dos parâmetros de análise. Isto só ocorrerá

se for feita uma seleção criteriosa das unidades de trabalho e das filiais, caso
existam, que irão participar desta análise. Tão importante quanto esta seleção é a
definição do que vai se analisar, para tal é necessário estabelecer:

 Os serviços que não podem parar.

 As estratégias de continuidade e recuperação.
 Os riscos (probabilidade e impacto).
Identificar o pessoal chave

É necessária a elaboração de uma listagem contendo: nomes, cargos e

responsabilidades das pessoas que trabalham nos setores que irão participar da
análise. Ao mesmo tempo, será necessária a elaboração de uma outra listagem
contendo os nomes e os cargos dos colaboradores da equipe de apoio.
Os colaboradores da primeira listagem terão a responsabilidade de identificar
nos seus setores: funções críticas, riscos, vulnerabilidades e o impacto da
concretização de um evento. O segundo grupo formará a equipe de resposta de
emergência.

Desenvolver e distribuir questionários

As informações necessárias para a análise podem ser obtidas mediante a

aplicação de questionário. Ele deve ser simples, objetivo e com poucas perguntas. O
grande objetivo é facilitar aos membros dos grupos conseguirem as informações
críticas das suas áreas de trabalho.
Na formulação das perguntas devemos utilizar os parâmetros de análise e
elas devem evitar confusão, pois caso ocorra, teremos que repetir este processo.
Uma vez finalizado o processo de construção das perguntas, o próximo passo
é a distribuição aos membros dos grupos. No momento da distribuição, devemos ler
as perguntas e deixar claro o objetivo delas.

Tabular e analisar as informações

Antes de tabularmos as respostas devemos buscar respostas para as

seguintes perguntas:

 Os membros interpretaram corretamente as perguntas?

 As respostas foram evasivas?
 As perguntas estavam bem formuladas?
 As respostas têm sentido?

Nesta fase os coordenadores têm a oportunidade de revisar o questionário.

Se as respostas não foram satisfatórias, é possível que as perguntas não tenham
sido bem formuladas. Caso isso ocorra é necessário fazer uma reunião entre os
membros e os coordenadores para que as dúvidas sejam sanadas.
 115

É uma fase demorada, pois teremos que analisar cada resposta. Devemos
usar tabelas, gráficos e percentuais. Após a finalização da análise, os resultados
devem ser organizados por ordem de importância. Em seguida é elaborada a matriz
de risco.
Existem muitos fatores que devem ser considerados na análise. Alguns
pontos importantes a serem considerados são:

 Riscos reais e potenciais.

 Riscos técnicos, humanos, naturais e sociais.
 Topografia da área.
 Proximidade de: aeroporto, fontes de distribuição de energia etc.
 Sistema de segurança da empresa.
 Histórico de ocorrências.
 Vias de acesso e fuga.

Não podemos esquecer que cada empresa tem a sua realidade. E mesmo na
mesma organização, cada filial tem suas características próprias diferentes da
matriz. Apesar desta realidade, existem alguns pontos em comuns, tais como:
serviços, tecnologia, recursos humanos, fornecedores, seguros, funções críticas,
procedimentos internos e sistema de informação.
Para validar os resultados do processo de análise, é recomendável
documentar, mediante uma avaliação in loco, as tarefas diárias das áreas críticas da
empresa. O período deve ser de no mínimo duas semanas.

Mapear os processos e atividades

Significa a identificação das principais atividades que a área e ou

departamento possui. O mapeamento dos processos deve ser revisado anualmente,
ou quando houver mudanças de processos nos setores da empresa.

Identificação dos riscos nos processos e atividades

Nesta fase deve ser utilizada a técnica do brainstorming. O objetivo é a

definição dos riscos que podem afetar as atividades de cada setor. Identificando os
riscos, os setores devem também listar os fatores facilitadores, ou seja, aqueles que
ajudam a potencializar os riscos. Para isso deve-se utilizar o Diagrama de Causa e
Efeito.
Segundo Brasiliano, os macro fatores facilitadores são: meios
organizacionais, recursos humanos da segurança, meios técnicos passivos, meios
técnicos ativos, ambiente interno e ambiente externo.

Análise de risco

Esta fase é abordada em capítulo específico deste livro.

Análise de impacto nos processos e atividades

A relevância do impacto no negócio da empresa pode ser calculada de forma

subjetiva e simples com os donos dos processos ou dos setores que estiverem em
 116

estudo. O método Brasiliano possui quatro subcritérios de impacto. Cada subcritério

possui um peso diferenciado, tendo em vista seu grau de relevância para a empresa.
Os subcritérios são: imagem (peso 4), financeiro (peso 3), legislação (peso 2)
e operacional (peso 2). Para cada um deles será atribuído um valor que varia de um
a cinco, valor este que será multiplicado pelo peso. A obtenção desta pontuação
ocorrerá com base em tabelas.

Imagem

Caráter internacional 5
Caráter nacional 4
Caráter regional 3
Caráter local 2
Caráter individual – não saiu da empresa 1
Financeiro

Massivo 5
Severo 4
Moderado 3
Leve 2
Insignificante 1

Legislação

Muito grave 5
Grave 4
Limitada 3
Leve 2
Muito leve 1

Operacional

Muito grave 5
Grave 4
Limitada 3
Leve 2
Muito leve 1

O Nível de Impacto é o resultado da soma dos resultados dos subcritérios de

impacto (multiplicação do peso versus a pontuação), dividido pela soma dos pesos:

Impacto = (imagem + financeiro + operacional + legislação) / 11

Segundo Brasiliano, com o resultado da média ponderada temos uma tabela

de criticidade de impacto. Desta forma podemos estimar, de uma forma mais
objetiva, com critérios claramente definidos, o impacto de cada evento no negócio.
O gestor deve realizar a priorização dos processos utilizando dois critérios:
impacto no negócio e tempo de tolerância.
 117

GRAU DE IMPACTO NÍVEL DE IMPACTO INTERPRETAÇÃO

Evento que paralisa os
processos críticos.
Atinge o fluxo de caixa,
4,51 – 5,0 Catastrófico imagem e com
consequencias gravíssimas
com os órgãos
reguladores.

Evento que causa alto

3,51 – 4,5 Severo impacto nas operações.
Atinge o fluxo de caixa e
imagem.
Evento que causa impacto
2,51 – 3,5 Moderado significante, mas não
atinge as operações.
1,51 – 2,5 Leve Evento que causa impacto
leve.
1,0 – 1,5 Desprezível Evento que causa pouco
impacto.

Os processos, áreas e ou instalações terão três níveis de classificação:

processo de alta criticidade, processo de média criticidade e processo de baixa
criticidade. O primeiro tipo de processo não pode parar, deve possuir uma estratégia
de sempre estar disponível. Para o processo de média criticidade deve existir uma
estratégia de continuidade, mas sem a urgência de estar disponível sempre. O
processo pode estar não disponível por um tempo, não exigindo ativação “real time”.
O último tipo de processo, embora importante, possui um tempo bem maior para
poder ser reativado.
Como parte da avaliação do impacto, temos que estimar por quanto tempo o
processo que está sendo avaliado pode ficar indisponível. O importante é avaliar o
tempo necessário para que o processo volte a ser operacional, mesmo que em
condições precárias. De acordo com Brasiliano, os níveis de tolerância ao tempo
devem ser classificados de acordo com a tabela a seguir:

TOLERÂNCIA TEMPO
6 0 – 4 horas
5 4 horas – 1 dia
4 1 - 2 dias
3 2 – 7 dias
2 7 – 14 dias
1 Maior de 14 dias

O resultado do cruzamento do nível de impacto com a tolerância é uma matriz

(matriz de processos críticos ou análise de impacto no negócio), que define o nível
de criticidade de cada processo. Com base nesta matriz o gestor pode determinar a
prioridade de reativação do processo.

Redação
 118

O documento escrito deve ser objetivo e específico. Deve conter informações

sobre: funções críticas, riscos, vulnerabilidades, recursos humanos, equipamentos,
impacto financeiro e análise custo X benefício X risco.

Apresentação dos resultados à alta administração

É a fase final da análise. Consiste em apresentar os resultados para a alta

administração. Devemos salientar os benefícios que a empresa terá com esta
análise. Os principais benefícios são: minimizar perdas financeiras, manter o fluxo
de caixa, reduzir os riscos, reduzir os custos legais e com seguros e assegurar uma
recuperação planificada.

ESTRATÉGIAS DE CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS

É o conjunto de escolhas, que uma vez feitas definem o Plano de

Continuidade Operacional. A definição da Estratégia de Continuidade é função dos
requisitos do processo e do custo e viabilidade das alternativas disponíveis. Estes
requisitos são retirados da Matriz do BIA (Business Impact Analisys). A Matriz BIA
identifica, de forma prática e objetiva, quais são os processos que devem ser
priorizados, tendo em vista sua criticidade. Podemos criar 04 níveis de criticidade:

 Primeiro nível: Processo de alta criticidade e stand by.

 Segundo nível: Processo de alta criticidade.
 Terceiro nível: Processo de média criticidade.
 Quarto nível: Processo de baixa criticidade.

TEMPO DE IMPACTO CLASSIFICAÇÃO DO

TOLERÂNCIA PROCESSO
0 – 4 horas Catastrófico Alta criticidade e stand by
Severo
4 – 48 horas Catastrófico Alta criticidade
Severo
Maior que 48 horas Catastrófico Média criticidade
Severo
Maior que 48 horas Moderado Media criticidade
0 – 336 horas Leve Baixa criticidade

Os setores de alta criticidade e stand by são aqueles destinados a atender os

processos críticos que não podem parar por até 04 horas, e que causam impactos
severos e catastróficos. Estes processos terão estações de trabalho de pronto
emprego, com seus aplicativos e recursos disponíveis 24 horas por dia, durante
todos os dias do ano.
Estes processos deverão trabalhar em regime de contingência com um efetivo
de recursos humanos variando entre 20% a 40%, não podendo ultrapassar este
limite. Vale ressaltar que estamos em regime de contingência e o objetivo é não
parar o processo, mesmo em condições não favoráveis. Portanto as áreas que
possuam processos com este nível de criticidade devem estruturar as respostas de
continuidade no padrão definido acima.
 119

Os setores de alta criticidade são destinados a atender os processos críticos

cuja atividade pode parar e iniciar-se num prazo de 04 horas até 48 horas, causando
impactos classificados como severos e catastróficos. Estes processos terão
estações de trabalho compartilhadas, ou seja, processos que são considerados
baixa criticidade cederão lugar para que estes processos tenham condições
operacionais de trabalho em outras áreas da empresa.
Os setores de média criticidade são destinados a atender os processos
críticos com tempo para iniciar entre 4 e 336 horas, mas com impacto moderado nos
negócios. Estes processos, da mesma forma que os de alta criticidade, terão
estações de trabalho compartilhadas dos processos de baixa criticidade, que
deverão ceder suas estações de trabalho para que os processos de média
criticidade possam operacionalizar seus trabalhos.
Os setores de baixa criticidade são aqueles com tempo máximo para início de
funcionamento em até quatorze dias. Dentro deste cenário, a empresa poderá alugar
outros locais de funcionamento, pois o tempo de reação permite esta flexibilidade.

AÇÕES OPERACIONAIS

Relacionar a prioridade de ações a serem tomadas a partir da concretização

de um evento, ocasionando a ativação do PCO. Portanto é importante descrever em
forma de frases curtas e objetivas os procedimentos operacionais que serão
utilizados pelo setor na situação de exceção. De acordo com Brasiliano, o ideal é
que os procedimentos operacionais sejam descritos na formatação 3W (what, who e
when) 1H (how).

RELAÇÃO DOS COLABORADORES

Visa auxiliar a gerenciar as situações de contingência, devendo possuir a

relação completa de todos os colaboradores do setor. Esta relação deve incluir os
telefones para contatos em situações de exceção.

RELAÇÃO DAS FUNÇÕES CRÍTICAS

Lista das funções e ou atividades críticas do departamento. São as funções

que operacionalizam os processos considerados de alta criticidade stand by e de
alta criticidade. Deve conter os telefones para contatos em situações de exceção.

RELAÇÃO DE RECURSOS DA EMPRESA

Nesta relação devem estar listados todos os aplicativos, equipamentos e

acessórios existentes.

RELAÇÃO DE RECURSOS DO LOCAL ALTERNATIVO

Composto basicamente por um espaço físico contendo kits de trabalho. Os

recursos necessários e seu respectivo endereço com mapa de localização devem
ser listados e controlados pelo facilitador da área.
Estes recursos estarão permanentemente disponíveis ou providenciados
somente após a ativação do plano de acordo com suas necessidades e
 120

configuração. Segundo Brasiliano, a localização deste local deve considerar os

seguintes pontos:

 Estar distante o suficiente para não sofrer os efeitos da ocorrência causadora

da indisponibilidade do local principal.
 Não pode estar localizado no mesmo edifício do local principal.
 Estar próximo o suficiente para ocupá-lo dentro do tempo necessário para a
continuidade dos negócios, considerando a dificuldade de locomoção em
ocorrências com repercussões nos sistemas de transporte.

RELAÇÃO DOS FORNECEDORES CRÍTICOS

Cada departamento deverá listar seus fornecedores considerados críticos.

Estes fornecedores podem ser internos e ou externos. Assim como a empresa
possui seu PCO, os fornecedores de produtos e serviços também devem
confeccionar e testar periodicamente seus planos de continuidade operacional. Este
item deve constar em cláusula específica nos contratos vigentes.
Todas as áreas tomadoras de serviços terceirizados e fornecimento de
produtos devem assegurar a existência e funcionalidade de PCO’s dos
fornecedores. Este item será dispensado quando previsto no PCO da área a
substituição imediata do fornecedor em caso de descontinuidade no fornecimento de
produtos ou serviços contratados.

SIMULAÇÃO

O importante na simulação é a prática de se executar os procedimentos

previstos e torná-los de conhecimento do maior número de colaboradores, para que
quando de uma contingência, as ações necessárias e programadas sejam
executadas naturalmente, sem transtornos. Um segundo produto que se obtém é a
depuração do plano. A simulação pode ser dividida em dois níveis: primeiro e
segundo.
A simulação de primeiro nível busca sensibilizar e conscientizar os gestores e
colaboradores dos setores em praticarem seus processos críticos em situações
anormais, em situações de contingência com efetivo reduzido (cerca de 30%). O
objetivo é validar a forma como estes processos críticos serão operacionalizados.
Será uma simulação, independentemente do tipo de evento, pois a origem da
contingência não interfere. Estamos medindo a viabilidade da continuidade
operacional dos processos críticos, independentemente da situação de contingência.
Os três principais objetivos a serem alcançados são: homologar a
operacionalidade dos processos críticos em situações de contingência, com efetivo
de recursos humanos na ordem de 30%; homologar o tempo de tolerância (tempo
para voltar a funcionar dos processos críticos) e os testes visam identificar
problemas reais com base na simulação.
Para a simulação ser considerada válida, os seguintes objetivos devem ser
alcançados:

 Possuir os aplicativos necessários.

 Realizar seus processos críticos – operacionalização no tempo máximo de 2
horas.
 Conhecimento do PCO pelos colaboradores chave.
 121

 Ações do comitê de decisão.

 Funcionamento dos equipamentos e da infraestrutura.
 Adequação do número de colaboradores para a execução dos processos
críticos.
 Desmobilização dos colaboradores.
 Processos de comunicação (início da situação, evolução de acontecimentos e
no retorno a situação de normalidade).
 Preparação do relatório (ações efetuadas, dificuldades e sugestões).

Será necessário fazer uma nova simulação no caso de ocorrer falha de

procedimento por parte dos colaboradores ou do comitê de decisão, que provoque a
interrupção de processo considerado critico que venha a comprometer
significativamente a eficiência deste treinamento.
A simulação de segundo nível busca treinar os componentes do Grupo de
Respostas a Contingência, ou seja, são as áreas responsáveis a darem o suporte
operacional no caso de uma contingência.
Nesta simulação os membros das equipes se reúnem para percorrerem os
procedimentos do Plano de Continuidade de acordo com o cenário selecionado para
a simulação. O principal objetivo é confirmar a adequação dos procedimentos
documentados e identificar lacunas que existam na estruturação do Plano, ou
qualquer outra falha existente. Além deste objetivo, temos outros: testar a
funcionalidade dos procedimentos; capacitar o pessoal e as equipes; identificar
pontos obsoletos; identificar falhas; testar procedimentos de resposta emergencial e
manter elevado o nível de conscientização do corpo funcional.

ATIVAÇÃO DO PLANO

O primeiro passo é o Gestor do Processo receber comunicado da

concretização do evento e avaliar se há necessidade de ativar o PCO. Caso seja
necessário, ele irá: comunicar ao Coordenador CGC (comitê de gestão de crise),
acionar a Equipe NO (núcleo operacional) e acionar o Plano de Chamada.
O coordenador do CGC aciona os demais integrantes do CGC e o Núcleo
Operacional opera em regime de contingência conforme procedimentos
operacionais. Já o Plano de Chamada, segundo Brasiliano, tem os seguintes
objetivos:

 Acionar os meios humanos internos, por núcleo, para agir e reagir a

concretização de um evento.
 Orientar colaboradores e contratados sobre os procedimentos a serem
adotados em caso de uma contingência.
 Manter os quadros da empresa informados sobre o status da situação.

O Plano de Chamada é composto de: grupo de chamada, líder de grupo de

chamada e célula de chamada. O Grupo de Chamada é formado pela totalidade dos
colaboradores e contratados de um mesmo setor. Haverá tantos grupos de chamada
quantas forem os setores da empresa. Cada grupo será comandado por um Líder de
Grupo que tem a tarefa de acionar os coordenadores das Células de Chamada.
Cada grupo de chamada será dividido em células com no máximo quinze
pessoas. Haverá tantas células quantas forem necessárias para completar a
totalidade de colaboradores do grupo de chamada. Para cada célula o Líder de
 122

Grupo deverá designar um Coordenador, que será responsável por obter as

informações e atualizá-las. O Líder do Grupo de Chamada terá a relação de células
com os respectivos nomes dos coordenadores e integrantes, assim como a forma
direta de contato com cada um.
Em caso de acionamento do Plano de Chamada, o coordenador será o
responsável por chamar todos os colaboradores/contratados de sua célula. O CGC,
em conjunto com o NO, decidirá se e quando o Plano de Chamada será acionado.
Se a decisão for pelo acionamento do Plano de Chamada, o responsável por essa
tarefa será o NO. Tomada à decisão, o Núcleo Operacional entrará em contato com
cada um dos Líderes de Grupo e estes, por sua vez, acionarão os seus respectivos
Coordenadores de Células. Cada coordenador entrará em contato com os
integrantes de sua célula.
Para a construção dos Grupos e Células de Chamada os setores de recursos
humanos e da Segurança enviarão para cada Líder de Área uma planilha para a
constituição das Células de Chamada e outra para a organização do Grupo de
Chamada. Cada área da empresa deverá nomear um Líder de Grupo e tantos
Coordenadores quantos grupos de quinze pessoas houver. O Líder de Grupo deverá
enviar para cada Coordenador uma cópia da planilha da Célula de Chamada.
Os Coordenadores deverão lançar nas fichas todas as informações relativas a
seu grupo e então enviar o arquivo devidamente preenchido para os recursos
humanos e Segurança, que arquivará. Os Coordenadores e Líderes de Grupo
deverão manter consigo, respectivamente, uma relação dos contatos de sua célula
ou grupo.
Para cada uma das funções chaves deverá ser nomeado um suplente. Em
caso de impedimento do titular o suplente deverá assumir todas as suas obrigações.
Cada coordenador deve manter uma relação dos colaboradores/contratados
que não forem encontrados e informar esta relação ao seu Líder de Grupo. Cada
Líder de Grupo deve manter uma relação dos colaboradores/contratados de seu
grupo que não foram encontrados. Deverá também informar à Central de Informação
a situação de seu grupo. A Central de Informação deverá manter uma lista geral de
todos os colaboradores/contratados que não forem encontrados, sendo esta lista de
responsabilidade de recursos humanos que deverá manter os prontuários
atualizados.
As listas e documentos do Plano de Chamada deverão ser distribuídos da
seguinte maneira: uma cópia completa para cada um dos Diretores; uma cópia
completa nas Gerências que coordenam a Central de Comunicação; um extrato por
Grupo de Chamada com Líder de Grupo; uma cópia de cada célula com cada
Coordenador e cada suplente e cada um dos Líderes e Coordenadores deverá
possuir uma cópia do plano ou extrato em sua residência e outra em seu local de
trabalho.

APRESENTAÇÃO DO PLANO

Na apresentação do plano à alta administração alguns pontos devem ser

observados: evidenciar o objetivo do plano; explicar os custos e os recursos
necessários; não tratar detalhes do plano; ressaltar a importância do apoio da alta
administração; utilizar tabelas, gráficos e percentagens e solicitar o envio de uma
comunicação para todos os colaboradores.

10.7.1.1. GESTÃO DA CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS (GCN)

 123

É um processo da organização que estabelece uma estrutura estratégica e

operacional adequada para:

• Melhorar proativamente a resiliência da empresa contra possíveis eventos.

• Prover uma prática para restabelecer a capacidade da empresa fornecer seus
principais produtos e serviços, em um nível previamente acordado, dentro de
um tempo previamente determinado após a concretização de um evento.
• Obter reconhecida capacidade de gerenciar uma interrupção no negócio de
forma a proteger a marca e reputação da empresa.

A GCN é complementar a gestão de riscos e por meio dela a empresa pode

reconhecer o que precisa ser realizado antes da ocorrência de um incidente de
forma a proteger as pessoas, instalações, tecnologia, informações, cadeia de
fornecimento, partes interessadas e imagem. A GCN tem que possuir controles para
identificar e minimizar os riscos, limitar as consequências dos impactos do evento e
garantir a recuperação tempestiva das operações vitais. Os elementos-chave são:

• Entender os riscos a que a empresa está exposta (probabilidade e impacto).

• Entender o impacto que as interrupções provavelmente terão sobre os
negócios.
• Considerar a contratação de seguro.
• Definir e documentar a estratégia de continuidade.
• Detalhar e documentar os planos de continuidade alinhados com a estratégia.
• Testar e atualizar os planos.
• Garantir que a GCN esteja incorporada aos processos e estrutura da
empresa.

Segundo Adriana Beal (2005), embora o processo de gestão da continuidade

do negócio possa resultar na identificação de oportunidades de redução de ameaças
e vulnerabilidades e gerar recomendações para a melhoria dos controles, o seu
principal foco é a recuperação de eventos. As etapas são: entender a empresa,
determinar a estratégia de GCN, desenvolver e implementar a resposta de GCN e
testar, manter e revisar.

10.7.2. PLANO DE EMERGÊNCIA

Calcula-se que cerca de 50% dos lucros de uma empresa sofrem impacto
imediatamente após uma contingência. O impacto sobre os outros 50% depende de
quão rápida seja a reação e o processo de recuperação. Estudos revelam também
que 50% das empresas que não se recuperam em dez dias jamais se recuperam
financeiramente.
Um plano de emergência bem elaborado pode levar a sobrevivência de uma
organização, minimizando suas perdas. Além disso, poderá levar à redução de parte
do caos e trauma que ocasionam a falta de direção e controle durante um evento.
Dois pontos são fundamentais no planejamento de emergências: o apoio
gerencial e a política da empresa. O primeiro inclui todos os níveis gerenciais, mas a
alta gestão tem papel preponderante, pois o plano de emergência requer a utilização
de diversos recursos.
 124

O suporte dado pelos diversos níveis gerenciais ajudará, segundo José

Tarcísio Neves (2000), a:

 Desenvolver programas de capacitação de colaboradores para que possam

responder eficazmente e efetivamente a uma emergência.
 Estabelecer as estratégias, procedimentos, equipes e métodos que os
diversos grupos de trabalho irão utilizar quando ocorrer uma emergência.
 Eliminar muitos riscos que poderão contribuir para uma catástrofe.
 Estabelecer os riscos que não poderão ser eliminados.
 Recuperar-se no menor tempo possível.

Já a política da empresa deve ser estabelecida pela alta gestão e deverá

estabelecer os procedimentos para controlar o fluxo da informação em situações de
contingência. Os procedimentos devem ser desenvolvidos tendo por base os
interesses da empresa, os seus colaboradores e os seus clientes.
Para a elaboração do plano de emergência é essencial que tenhamos a
resposta para três perguntas:

• Os eventos naturais e/ou provocados podem ser previstos?

• A empresa possui plano de emergência?
• A empresa está preparada para responder ao evento?

As respostas a estas perguntas ajudam o gestor da área de segurança a

convencer a alta administração da importância deste plano.

10.7.2.1. PLANEJAMENTO

Consiste no pré-estabelecimento de um elenco de providências destinadas a

prevenir ou minimizar os possíveis impactos que a ocorrência de determinados
eventos possa causar à produção ou prestação de serviço de uma empresa.
Estabelece políticas que garantam a continuidade do processo institucional em face
das situações de emergência. Segundo Marcos Mandarini (2005), o planejamento
deve adotar a seguinte metodologia: fixar objetivos, fixar políticas, analisar riscos e
ameaças reais e potenciais, fixar tarefas e definir responsabilidades, promover
capacitação e manutenção, treinamentos e planejamento.
Os componentes do planejamento são os quatro grupos de ações,
conhecidos por 4R: resposta, reassunção, recuperação e restauração.
O planejamento deve ser objetivo, mas completo. A linguagem utilizada não
deve ser muito técnica, mas deve ser clara, objetiva e concisa. É fundamental que
todos os colaboradores da organização o conheçam e que seja periodicamente
atualizado.
A depender do objeto de proteção contemplado no planejamento existem
diversos eventos a serem considerados:

 Instalações – Invasão, incêndio, inundação, furto, espionagem etc.

 Processos – Insuficiência de equipamentos, falhas técnicas, falta de energia,
falta de água, falta de combustível etc.
 Comunicação – Sabotagem, espionagem, interceptação, interrupções etc.
 Software – Furto, roubo, vírus, falhas, imperícia, negligência etc.
 125

 Manipulação de dados – Descontrole, falta de backup etc.

 Hardware – Inadequação de instalações, oscilações de energia, falhas de
climatização etc.
 Recursos humanos – Recrutamento, seleção, greves, vandalismo, infiltração
etc.
 Insumos – Falta de controle, falha de fornecimento, baixa qualidade,
contaminação etc.

O planejamento é composto de seis fases: objetivos; políticas; análise de

risco; controle de qualidade; simulação e plano.
OBJETIVOS

Da mesma forma que o plano de continuidade operacional, o plano de

emergência inicia-se por iniciativa da alta gestão ou por recomendação do gestor da
segurança. Na primeira reunião define-se os objetivos e o alcance do plano.
Qualquer plano de emergência tem por base fatos e parâmetros que
provavelmente existem nas organizações independentemente da ocorrência do
evento. Estes fatos e parâmetros recebem a denominação de limitações e se
constituem em um dos primeiros pontos na construção do plano de emergência. As
limitações são:

 A política de emergência da organização.

 A política de continuidade gerencial durante as emergências.
 A política para determinar a continuidade das operações.
 As definições de uma interrupção menor e de um desastre maior em termos
de impacto para o negócio.
 As atividades mais e menos críticas.
 As atividades que devem ser reassumidas imediatamente.
 As estratégias de recontrole e recuperação.
 A política sobre disponibilidade e uso de recursos para apoiar o plano.
 A localização dos lugares alternativos.
 A designação do coordenador do plano.

Na organização das equipes de trabalho devemos ter uma preocupação

grande com o processo de seleção. Medir a efetividade das pessoas não é algo fácil,
pois muitas das decisões que precisam ser tomadas em uma contingência são de
natureza subjetiva.
Os momentos mais críticos de uma contingência são os primeiros minutos.
Logo, para não se perder tempo, é necessário que todos os colaboradores estejam
preparados para responder.
Uma vez concretizado e evento, o coordenador da equipe de resposta irá
determinar se é provável que o evento se prolongue por mais de um dia normal de
trabalho. Se for este o cenário, as primeiras ações são: estabelecer turnos de
trabalho; delegar tarefas; focar-se nos problemas; manter o controle sobre as
operações de trabalho; utilizar os procedimentos estabelecidos; compartilhar as
informações com todas as equipes; revisar todos os comunicados para a imprensa;
assistir as vítimas e manter o registro de tudo o que for realizado.
As equipes que devem existir são: resposta, continuidade, operações, apoio,
tecnologia, segurança, seguro, assuntos jurídicos, finanças e relações públicas. As
 126

principais tarefas da equipe de resposta são: ativar o plano; aprovar os

desembolsos; coordenar e emitir os comunicados; fiscalizar as atividades das
equipes; prover assessoramento e relatar o progresso das atividades à alta gestão.
À equipe de continuidade cabe as seguintes atividades: dirigir as operações
de recontrole e recuperação; estabelecer e organizar um centro de operações em
lugar alternativo; dirigir e apoiar os membros das demais equipes de trabalho;
providenciar uma avaliação dos danos; coordenar a eventual restauração do
primeiro site e informar à alta gestão sobre o progresso do recontrole e recuperação.
A terceira equipe, operações, tem as seguintes atividades básicas: buscar o
pessoal necessário para administrar a emergência; realizar as tarefas necessárias
para o recontrole das operações críticas; trabalhar com as equipes de apoio;
informar o progresso das atividades de recontrole à equipe de continuidade ou de
resposta.
As atividades básicas da equipe de apoio são: organizar os centros para a
administração do evento; alertar e instruir todo o pessoal para que se apresentem
nas áreas designadas; avisar os gerentes dos setores sobre a ativação do plano de
emergência; gerenciar todas as atividades administrativas relacionadas ao
recontrole e recuperação das operações.
À equipe de tecnologia cabe: informar o evento e o lugar alternativo de
operações; identificar e recuperar todos os documentos de backup; solicitar a
assistência necessária para estabelecer a base de dados e telecomunicações;
executar os procedimentos para estabelecer todas as redes informáticas e operar as
redes informáticas nos lugares alternativos.
Equipe de segurança é a quinta equipe e as atividades principais são: colocar
em prática os procedimentos de emergência; identificar e manter atualizada a
informação relacionada com o serviço de transporte e valores, fornecedores,
serviços de vigilância, centrais de alarme etc; providenciar identificação para as
pessoas autorizadas a entrar na instalação; manter o registro de incidentes e
visitantes e providenciar métodos alternativos de comunicação.
As atividades básicas da equipe de seguros são: notificar as companhias de
seguro; coordenar com a equipe de segurança as visitas de inspeção; dar
assistência na avaliação de danos, recuperação e restauração; coordenar com a
equipe de finanças as despesas relacionadas com a emergência e preparar as
reclamações às diversas seguradoras.
A equipe de assuntos jurídicos possui as seguintes atividades básicas: revisar
contratos; revisar a emergência em termos de responsabilidades legais e obrigações
contratuais e assessorar a equipe de relações públicas.
A penúltima equipe é a de finanças. Esta equipe deve desenvolver as
seguintes atividades: estabelecer procedimentos para receber e processar dados;
estabelecer procedimentos relativos à autorização de despesas; coordenar
desembolsos devido a emergência e providenciar relatórios para o pessoal de
finanças, contabilidade e alta gestão.
A última equipe é a de relações públicas. À esta equipe cabe: organizar a
informação que é recebida; controlar a divulgação da informação; agendar as
reuniões para troca de informações e fornecer declarações oficiais.

ANÁLISE DE RISCO

Será abordada em capítulo próprio.

 127

POLÍTICA

A política deverá ter uma linguagem clara e objetiva. Deverá ditar a posição
da alta gestão e estabelecer suas orientações além de enfatizar a extrema seriedade
de uma situação de contingência e os efeitos de se colocar em prática um plano de
emergência.
Para aquelas situações onde a ocorrência de um evento impede a
organização de ser dirigida, é fundamental a existência de uma política de gestão
alternativa. Nela deverá ser definida uma linha de comando.
As emergências devem ser administradas por fases, para que a recuperação
seja mais organizada e eficiente. É fundamental que todos na empresa conheçam
as fases. Os membros da equipe de resposta de emergência (ação imediata) e os
membros da equipe de administração de emergência (atuam em todas as fases)
deverão conhecer as tarefas e responsabilidades de cada fase. As fases, também
conhecidas por 4 Rs, são: resposta, reassunção, recuperação e restauração.
Na primeira fase, resposta, o objetivo principal é administrar o evento. É a
parte mais importante do processo do planejamento de emergência e nesta fase são
ativadas todas as políticas, procedimentos e estratégias para responder ao evento.
Alguns problemas que surgem são: interrupções parciais ou temporárias das
operações; possíveis danos à instalação e possíveis danos físicos às pessoas.
As principais atividades a serem desenvolvidas são: identificação do evento;
informação à alta gestão; avaliação de problemas críticos; evacuação dos
colaboradores e coordenação com grupos locais de emergência.
É fundamental a presença dos representantes da empresa no local da
emergência. Algumas responsabilidades destes representantes são: ativar os
processos de reposta; medir o impacto; estimar os danos; fazer recomendações
para intensificar a reposta e conter e controlar o evento.
Caso o evento se transforme em uma ameaça com consequências maiores à
empresa teremos uma situação de crise, pois poderá afetar a sua sobrevivência.
Torna-se necessário intensificar a reposta e ativar o local alternativo.
Algumas das áreas que podem ser afetas são: o fluxo de caixa; a imagem da
empresa; aspectos legais e a relação com o mercado.
A comunicação é essencial para a administração do evento, pois assegura o
controle da informação que serão passadas aos colaboradores, clientes, acionistas,
autoridades, fornecedores e público em geral.
A segunda fase é a reassunção. Nesta fase reassumem-se apenas as
operações críticas. Ativam-se os colaboradores, equipamentos e recursos
necessários para minimizar o impacto financeiro e as despesas extraordinárias.
Trata-se de minimizar os danos à imagem e se colocam em prática os processos
para a manutenção da produção. Se for necessário, a operação ocorrerá em local
alternativo.
A terceira fase é a recuperação. Nesta fase inicia-se a incorporação das
funções menos críticas e o retorno dos colaboradores, sistemas de comunicação e
equipamentos do lugar alternativo para a empresa. Algumas tarefas específicas são:
avaliar a instalação, principalmente as estruturas; manter os inventários; informar
aos fornecedores o retorno à empresa e preparar a fase de restauração.
A última fase, restauração, inicia-se com uma avaliação dos danos à
instalação principal e termina quando todas as operações estiverem restabelecidas.
Algumas tarefas, são: desativar os grupos de trabalho; iniciar as reclamações de
seguro e avaliar os planos de emergência e de continuidade operacional.
 128

CONTROLE

O plano de emergência deve ter mecanismo para o controle de qualidade.

Para tal fim devem ser estruturados treinamentos, simulações e acompanhamento.
O programa de treinamento tem o objetivo primordial de assegurar que o
plano de emergência seja efetivo quando for necessário colocá-lo em prática. A linha
mestra do programa é que a prática leva a perfeição.
O plano de emergência assim como o plano preventivo de segurança só
funciona se estiver sendo constantemente atualizado. Não podemos esquecer que
as organizações mudam e é evidente que estes planos precisam acompanhar estas
mudanças sob pena de se tornarem desconexos com a realidade da empresa.
Ao lado das periódicas revisões são necessários treinamentos práticos para
podermos testar o plano. Os objetivos a serem alcançados com esses treinamentos
são:

 A disposição da empresa para responder a uma contingência

 A habilidade da empresa para enfrentar uma contingência.
 Avaliar se a estrutura alternativa está preparada para auxiliar no recontrole e
recuperação das operações.
 Avaliar se os procedimentos estão adequados.
 Avaliar se o plano foi atualizado.

Segundo José Tarcísio de Carvalho (2000) algumas recomendações devem

ser levadas em conta nos treinamentos de avaliação:

 A situação deve ser específica e focada nos elementos que estão no plano.
 As funções e as responsabilidades dos participantes devem ser as mesmas
que estão no plano.
 Deve ser evitado que o treinamento seja percebido como um jogo.
 A alta gestão deve participar do treinamento.
 As pessoas que irão controlar o treinamento devem estar familiarizadas com o
plano.
 Os fatos devem ser críveis e precisos.

Depois de concluído o processo de treinamento e de informar os resultados à

alta gestão, é necessário estabelecer o processo de atualização do plano. Para este
processo serão utilizados os resultados dos treinamentos e as recomendações das
equipes de trabalho após a ocorrência de uma contingência.
A vida útil do plano é curta se não existir um processo contínuo de avaliação e
atualização. Alguns acontecimentos que podem impactar no plano são:

 Problemas revelados nos treinamentos.

 Alta rotatividade dos colaboradores.
 Desenvolvimento de novos procedimentos.
 Mudanças no sistema de backup.
 Mudanças dos locais alternativos.
 Mudanças, reestruturações e ampliações nas instalações.
 129

SIMULAÇÃO

Para que o plano de emergência seja efetivo é necessário que seja praticado.
A esta prática se dá o nome de simulação. A simulação é uma atividade estruturada,
mede o estado de alerta que é necessário para responder à uma contingência e
grupos de apoio e empresas vizinhas também devem participar desta atividade. A
simulação pode ser anunciada ou não.
Para que tenhamos uma boa simulação é necessários que alguns elementos
existam: descrição detalhada da situação de contingência; objetivos claros, critérios
bem definidos para medir os resultados; procedimentos e revisão e discussão dos
resultados.

PLANO

Uma vez aprovado pela alta gestão, o plano deve ser publicado e distribuído
com os colaboradores. Em seguida deve-se iniciar os treinamentos.

10.7.2.3. RELACIONAMENTO COM A MÍDIA

Uma das áreas mais sensíveis quando ocorre uma contingência é enfrentar a
mídia. Para que a interação com a mídia seja positiva é importante observar alguns
pontos:

 A mídia cobre qualquer história que envolva drama, intriga, personalidades,

etc.
 Os representantes da empresa têm que ser capacitados antes da
concretização de eventos.
 As estratégias devem ser estabelecidas e práticas com antecedência.
 É necessário conhecer, antecipadamente, as necessidades da mídia e da
empresa.

Além dos pontos acima é igualmente importante a percepção de algumas

características:

 Existe, normalmente, uma rotatividade grande de colaboradores.

 O repórter da mídia escrita é, normalmente, mais diligente e detalhista.
 O repórter de rádio é mais propenso a cometer erros em virtude de fatores de
pressão temporal.

Quando formos agendar uma reunião com a imprensa devemos observar os

seguintes pontos:

 Avisar com pelo menos uma hora de antecedência.

 Estruturar o local da reunião com iluminação adequada e com suficiente
pontos de eletricidade.
 Retirar todas as logomarcas da empresa.
 O discurso de abertura deve ser estruturado e treinado.
 Estar preparado para responder as perguntas.
 Estabelecer o limite de tempo da reunião.
 130

 Ter um representante técnico.

Além dos pontos listados, algumas dicas ajudam na interação com a

imprensa: não especular, não aceitar a culpa, não culpar ninguém, evitar usar
nomes, demonstrar sinceridade e evitar a defensiva.

10.7.2.4. PLANOS COMPLEMENTARES

Devem incorporar o plano de emergência os planos de evasão e fuga. O

plano de fuga tem por objetivo orientar na definição de rotas de fuga, em caso de
situações de contingência. Para cumprir este objetivo é necessário ser desenvolvido
o mapa de fuga.
A empresa deverá ser dividida em setores e para cada setor deverá existir um
líder de evasão e um ponto de encontro. Ao ser acionado o alarme, o pessoal não
envolvido no combate e controle deve deslocar-se até o ponto de encontro pré-
definido. Para a perfeita utilização do plano de fuga é necessário a compreensão de
algumas definições:

 Coordenador de emergência: Comanda as ações de enfrentamento e

controle da emergência.
 Supervisor de evasão: Responsável pela centralização das comunicações
entre o Coordenador de Emergência, os Líderes de Evasão e as estruturas
externas mobilizadas na remoção do pessoal.
 Líder de evasão: Responsável pela coordenação da remoção de todo o
pessoal da parte das instalações sob sua responsabilidade, durante a
situação de emergência.
 Ponto de encontro: Locais definidos e identificados como tal para encontro
do pessoal durante situações de emergência, para o aguardo da definição do
término de emergência e retorno ao serviço.
 Rotas de Fuga: São os caminhos que os Líderes de Evasão deverão
encaminhar todo o pessoal da empresa.
 Setor: Delimitação da empresa em áreas de responsabilidade de cada Líder
de Evasão.

O plano de evasão tem o objetivo de orientar no estabelecimento de critérios

para evasão de pessoal das dependências da empresa para um ponto externo
seguro em situações de contingência. Seguir os procedimentos de fuga, para que
sua execução seja de forma segura e eficaz.
Em caso de contingência, ao ser acionado o alarme, o pessoal não envolvido
no combate e controle operacional, deve deslocar-se aos pontos de encontro. Não é
permitido o uso de veículos estacionados no interior da empresa durante a
contingência com evasão de pessoal. Assim como no plano de fuga, algumas
definições são importantes:

 Evasão: Saída do pessoal de seus postos normais de trabalho com o objetivo

de afastar-se do local de exposição ao risco.
 131

 Coordenador de emergência: É a pessoa que comanda as ações de

enfrentamento e controle da emergência.
 Supervisor de evasão: Pessoa responsável pela centralização das
comunicações entre o Coordenador de Emergência, os Líderes de Evasão e
as estruturas externas mobilizadas na remoção do pessoal.
 Líder de evasão: Pessoa responsável pela coordenação da remoção de todo
o pessoal da parte das instalações sob sua responsabilidade, durante a
situação de emergência.
 Ponto de encontro: Locais definidos e identificados como tal para encontro
do pessoal durante situações de emergência, para o aguardo da definição do
término de emergência e retorno ao serviço.

10.7.3. GERENCIAMENTO DE CRISES

Para o estudo do gerenciamento de crises é necessário que alguns conceitos

sejam explicitados. O primeiro deles é o de crise. Poderíamos definir crise como um
evento que exige uma resposta especial da organização, a fim de se assegurar uma
solução aceitável.
Segundo Barry McLoughlin (2004), crise é um conjunto de circunstâncias que
ameaçam a integridade, o prestígio ou a sobrevivência de uma organização. Já
Reilly afirma que crise é uma situação prejudicial ou destruidora, de grande
magnitude, repentina, aguda e que demanda resposta imediata, e que está fora das
estruturas operacionais diárias das organizações.
De acordo com Costa (2008), uma crise pode acabar com uma empresa, ou
deixar sequelas, mas também é possível sair fortalecido, caso haja eficácia na
abordagem de enfrentamento.
Toda crise apresenta as seguintes características básicas: imprevibilidade,
compressão de tempo, ameaça a vida, necessidade de postura organizacional não
rotineira, planejamento analítico especial e considerações legais.
O gerenciamento de crises pode ser definido como: enfrentar ameaças,
reconhecer seu potencial para se tornar uma crise e trabalhar para evitá-la. O
gerenciamento envolve:

 Análise e avaliação das ameaças.

 Desenvolvimento e implementação de respostas alternativas.
 Comunicação das informações e decisões aos envolvidos de forma ordenada.
 Coordenação da volta às operações normais.

Poderíamos também definir gerenciamento de crises como o processo de

identificar, obter e aplicar os recursos necessários à antecipação, prevenção e
resolução de uma crise. Este gerenciamento poder ser descrito como um processo
racional e analítico de resolver problemas baseado em probabilidades.
É importante lembrar que o gerenciamento de crises não é uma ciência exata
ou um processo fácil de solução de problemas, pois cada crise apresenta
características únicas, exigindo, portanto, soluções individualizadas.
A estruturação do gerenciamento de crises visa alcançar alguns objetivos:
reduzir a responsabilidade pessoal, minimizar reações negativas, salvaguardar o
patrimônio tangível e intangível e minimizar prejuízos financeiros.
Não podemos ter como parâmetro que a nossa empresa está imune a uma
crise, pois crise é não seletiva e inesperada, ou seja, qualquer empresa pode passar
 132

por uma situação desta natureza. Sendo assim, qualquer organização deve estar
preparada para o enfrentamento de um evento crítico.
Além das características básicas apresentadas, uma crise poderá apresentar
outras características, tais como:

 Necessidade de muitos recursos.

 Evento de baixa probabilidade, mas de grande impacto.
 Ser caótica.
 Ter um acompanhamento próximo, tanto pela empresa com pela comunidade
e pela mídia.

Para facilitar o processo decisório no curso de uma crise, é importante se

levar em conta três critérios de ação: necessidade, validade do risco e
aceitabilidade. O primeiro estabelece que toda ação somente deve ser
implementada quando for indispensável.
O segundo critério determina que toda ação tem que levar em conta se o
risco dela advindo é compensado pelo resultado. E o último critério estabelece que
toda ação deve ter respaldo legal, moral e ético.
Configura-se uma crise na empresa quando os seguintes pontos são
ameaçados: imagem, valores, valor agregado para clientes, retorno do acionista,
interesses da comunidade, interesses dos colaboradores e interesses do país.
Exemplos de ocorrências que podem levar a uma crise são os problemas com a
opinião pública gerados por: grandes fusões, demissões em massa, interrupções
nos processos produtivos, sucessões familiares, sequestros e sabotagens.

10.7.3.1. GRAUS DE RISCO

Deflagrada a crise, o gerente de crise deverá de imediato classificar o grau de

risco. Esta classificação apresenta quatro graus:

 1º grau – Alto risco.

 2º grau – Altíssimo risco.
 3º grau – Ameaça extraordinária.
 4º grau – Ameaça exótica.

A crise de alto risco envolve situações em que não envolve diretamente vidas
humanas. A crise afeta a parte patrimonial, ou seja, bens tangíveis.
Na situação de altíssimo risco temos, além dos bens patrimoniais tangíveis, a
vida dos colaboradores colocada em jogo. Até este nível, apesar da gravidade do
problema, o ambiente externo não é diretamente afetado.
No terceiro grau, ameaça extraordinária, além dos problemas existentes no
segundo grau, temos a comunidade ao redor da empresa sendo afetada
diretamente.
O último grau, ameaça exótica, afeta diretamente o ambiente interno e
externo da empresa, mas com o agravante de envolver situações contendo: vírus,
material radioativo, explosões de grande porte etc.
É evidente que para cada nível de risco existirá um nível de resposta
diferente. À medida que se eleva o nível de risco também se elevará os recursos
necessários para fazer frente à crise.
 133

A correta avaliação do grau de risco representado por uma crise favorece

para a solução do evento, possibilitando, desde o início, o oferecimento de um nível
adequado de resposta. Isso evitará perdas de tempo desnecessárias.

10.7.3.2. FASES DA CRISE

A crise apresenta quatro fases: preparo, resposta imediata, resolução e pós-

crise.

Preparo

Antecede à eclosão de um evento crítico. Durante esta fase, a empresa se

prepara para os possíveis eventos causadores de crises. Estamos falando de uma
atitude proativa, de se antecipar aos problemas. O plano preventivo e o plano
contingencial fazem parte desta conduta.
Não podemos esquecer que, quanto mais preparada a empresa estiver para
enfrentar um evento crítico, maiores serão as chances de se obter um resultado
satisfatório.
A organização pode adotar duas abordagens em relação aos eventos críticos:
casuística ou preventiva. A primeira consiste em reagir aos eventos críticos sem
possuir um plano contingencial. É evidente que a probabilidade de sucesso é
mínima, pois a empresa não está prepara para a reação. A resposta será não
planificada e amadora.
Na segunda abordagem, a empresa estará preparada para agir, pois ela
adotou uma atitude preventiva. As ações serão planificadas e com uma grande
probabilidade de resultados positivos.
A identificação de riscos é o primeiro passo para se saber se um problema é
uma contingencia ou uma crise. Devemos dividir os riscos em quatro áreas: negócio,
imagem, produto e pessoas. Na primeira área temos os riscos ao empreendimento
(greves, sabotagens, sucessões familiares desorganizadas, problemas
governamentais, concorrência, etc).
Na segunda área, imagem, temos os riscos relacionados à opinião pública
(relações sindicais, catástrofes, riscos das outras três categorias). Já na terceira
área, produto, estão os riscos relacionados ao processo produtivo, à integridade do
produto e da produção (equipamentos, fornecedores, armazenamento, impactos
ambientais etc)
Na última área estão os riscos relacionados às pessoas (acidentes graves,
óbitos, sequestros etc).

Resposta imediata

É a fase de confrontação, ou seja, a fase em que a empresa irá reagir ao

evento crítico. Nessa fase a empresa irá mostrar se estava preparada para gerenciar
eventos críticos. De uma resposta imediata eficiente e eficaz depende quase que
60% do êxito no gerenciamento de uma crise.
Ao se tomar conhecimento de uma crise, as seguintes ações devem ser
implementadas: conter, isolar o ponto crítico e colocar em ação o comitê. A ação de
conter consiste em evitar que a crise se alastre.
A ação de isolar o ponto crítico, que se desenvolve praticamente ao mesmo
tempo que a de conter a crise, consiste em estremar o local da ocorrência
 134

interrompendo todo e qualquer contato com o ambiente externo. Essa ação tem
como principal objetivo obter o controle da situação pelo comitê de crise, que passa
a ser o único veículo de comunicação com o público interno e externo.
Os exemplos têm mostrado que quanto melhor for o isolamento do ponto
crítico mais fácil se torna o gerenciamento da crise.
Adotada as ações iniciais, tem início o processo de instalação do comitê de
crise. Da organização e operacionalidade deste comitê dependem o fluxo de
decisões e o próprio êxito da ação organizacional durante o evento crítico.

Resolução

Na terceira fase, a empresa colocará em prática o que foi previamente

desenvolvido no plano contingencial.

Pós-crise

Finalizada uma crise, teremos que buscar recuperar a normalidade na

empresa. Na verdade, teremos um esforço conjunto para o retorno às rotinas
operacionais. Ao mesmo tempo, é necessária a elaboração do relatório final. Nele
deve constar: todas as ações do comitê, fatos ocorridos, pessoas que participaram
de quaisquer eventos, órgãos privados e públicos que interferiram nos processos,
investimentos etc.
Outra ação importante é a recuperação de perdas (produtos perdidos,
imagem arranhada, patrimônio comprometido etc). Segundo Costa (2008), o custo
da crise deve contemplar:

 Impacto na produtividade.
 Despesas com indenizações, multas, etc.
 Despesas com a administração da crise.
 Impacto na imagem.
 Negócios perdidos.
 Queda no preço das ações.

10.7.3.3. COMITÊ DE CRISES

O comitê de crise deve apresentar a seguinte estrutura: gestor de crise,

suporte administrativo, suporte financeiro, suporte legal, suporte técnico e suporte de
informação. Segundo Costa (2008), este comitê deve apresentar as seguintes
características:

 Pequeno número de membros, mas cada área poderá utilizar outras pessoas
que possam contribuir para o gerenciamento.
 O suporte técnico é a única área que recebe membros de áreas específicas.
 Os membros devem ser colaboradores da empresa.

O gestor de crise é o administrador do comitê. Geralmente esta função é

ocupada pelo executivo de maior nível ou um de seus substitutos. Compete a ele a
condução do gerenciamento. Devem ser indicados três nomes, em ordem de
classificação de acionamento, considerando que imprevistos podem ocorrer. As
principais atribuições são: gerenciar o comitê, efetuar reuniões periódicas e tomar
 135

decisões. O perfil desejável para o gestor é: autoridade, legitimidade, liderança,

raciocínio rápido, dinamismo, equilíbrio sob elevado estresse e facilidade no trabalho
em equipe.
O suporte administrativo proverá o comitê dos recursos necessários à sua
operacionalização e documentação. É a parte responsável pela alocação da sala de
crise e os materiais e pessoas de apoio necessário e pela elaboração das atas de
reuniões, documentos, relatórios e relatório final. O perfil desejável para os
componentes deste suporte é: autoridade, legitimidade, organização, dinamismo,
facilidade no trabalho em equipe e equilíbrio sob elevado estresse.
O suporte financeiro responde pela provisão de recursos financeiros. Tem
como principais atribuições: participar de reuniões e decisões; fazer contatos com
fontes de provisão e administração de recursos financeiros e mobilizar recursos de
transporte e acondicionamento de valores. O perfil desejável dos componentes é:
autoridade, legitimidade, raciocínio rápido, dinamismo, facilidade de trabalho em
equipe e equilíbrio sob elevado estresse.
O suporte legal tem a função de orientar quanto às relações contratuais entre
fornecedores, clientes e órgãos públicos. Deve acompanhar o gerenciamento de
forma racional, contribuindo com pensamentos estratégicos aos desdobramentos
que possam causar impactos ao negócio e às pessoas. Tem como principais
atribuições: participar de reuniões e decisões; elaborar pareceres jurídicos e
fornecer apoio jurídico às demais áreas de suporte. O perfil desejável é: bacharel em
direito, credenciado como advogado pela OAB, experiência na elaboração de
pareceres jurídicos, facilidade no relacionamento com órgãos públicos e sistema
judiciário e equilíbrio sob elevado estresse.
O suporte técnico deve deter o máximo de informações a respeito do tipo de
crise. Deve selecionar pontos que interessem a mídia, produção, histórico de
problemas internos e externos (outras empresas). É a única área a receber pessoas
diferentes. O restante do comitê é composto sempre pelas mesmas pessoas. Tem
como principais atribuições: participar de reuniões e decisões; organizar o dossiê de
crise e manter relacionamento com órgãos públicos responsáveis pelo tratamento da
crise. O perfil desejável é: concentração, raciocínio rápido e autoridade no assunto
identificado como potencial gerador de crise.
O suporte de informação (assessoria de imprensa) tem a responsabilidade de
criar os textos e raciocínios adequados à crise. Deve criar uma área destinada ao
atendimento à imprensa e estabelecer relacionamentos internos e externos. Tem
como principais atribuições: participar de reuniões e decisões; elaborar textos e
discursos e manter contato com o público interno e externo. O perfil desejável é:
capacidade de comunicação escrita e falada, conhecimento e experiência no trato
com a imprensa, capacidade de articular argumentações e refutações em público e
equilíbrio sob elevado estresse.

10.7.3.4. CRISE COM A OPINIÃO PÚBLICA

Este tipo de crise ocorre quando ações e/ou omissões da organização podem
afetar interesses públicos relacionados à empresa e o ocorrido tem repercussão
negativa junto à opinião pública. É importante ressaltar que qualquer empresa pode
vir a enfrentar uma crise desta natureza.
Para a empresa gerenciar este tipo de crise é necessário que ela tenha
credibilidade, ou seja, tenha uma boa imagem e possua um comitê de crise
planificado.
 136

Na maioria das vezes este tipo de crise surge a partir de uma crise
empresarial interna. Segundo Neves (2002), os grupos de risco são:

 Empresas que têm vivido crises.

 Empresas que atuam em áreas controladas.
 Empresas da área de produtos farmacêuticos e produtos alimentícios.
 Empresas que usam animais para pesquisas.
 Empresas líderes.

MÍDIA

Uma crise empresarial é assunto que interessa a mídia. Ao mesmo tempo, a

mídia é de interesse da empresa e principalmente do comitê de crise, pois ela terá
que ser municiada de informações.
Cabe ao suporte de informação fazer a interface com a mídia. De acordo com
Neves (2002), alguns pontos precisam ser observados no processo de comunicação
com a mídia:

 Existe uma competição entre os jornalistas.

 O sentido de urgência jornalística é diferente do sentido de urgência
empresarial.
 Jornalistas têm preconceitos em relação à atividade empresarial.
 Jornalistas se atrapalham com números.

É necessário que exista um local destinado à interação com a mídia. Um local

bem estruturado simboliza o interesse da empresa em facilitar o trabalho dos
jornalistas. Neste local deve existir: press kit (informações sobre a crise), telefone,
fax, computadores, copiadoras e alimentação.

11. FERRAMENTAS DE GESTÃO

O sucesso da gestão de perdas passa necessariamente pela qualidade dos

gestores. Para os gestores terem sucesso no alcance de suas metas, as
ferramentas apresentadas neste capítulo são essenciais.

11.1. LIDERANÇA

O gestor de perdas, para exercer com eficiência e eficácia as suas atividades,

precisa não apenas ser um chefe, mas, sobretudo, um líder. Apesar de muitos
afirmarem que não se pode formar um líder, entendemos que esta afirmação não é
totalmente verdadeira, mas, sem dúvida alguma, o líder nato sempre sobressairá em
relação ao líder formado. Neste tópico, abordaremos vários aspectos da liderança
que são importantes para o gestor de perdas.
Existem várias definições para liderança, dentre elas, selecionamos duas
apresentadas por Maximiano (2004). São elas:

 Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento

e a mentalidade de outras pessoas.
 Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores.
 137

Palavras como influência e colaboradores implicam importante condição para

a liderança: CONSENTIMENTO. Consentimento é diferente do tipo de obediência
produzido pela autoridade formal. As principais diferenças entre consentimento e
autoridade formal são:

Autoridade formal

 Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de

autoridade dotadas de poder de comando.
 O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa
que ocupa o cargo.
 A lei é o instrumento para possibilitar a convivência social.
 A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou
organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade.
 A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha esse papel.
 A autoridade inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a
convivência.
 A autoridade formal é atributo singular.

Consentimento

 Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder

e de seu interesse em segui-lo.
 O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa.
 O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade.
 A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os
limites da liderança definem a área de influência do líder.
 A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores.
 O líder tem o poder representado pela massa que o segue.
 A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular.

Com base na relação entre líder e liderados, três tipos diferentes de liderança
podem ser identificados, de acordo com Maximiano (2004). São eles:

 Os líderes que arrastam multidões, capazes de conceber uma grande ideia,

de juntar um grupo suficientemente grande para concretizá-la e de pressionar
a multidão para que, de fato, a concretize.
 Os líderes que interpretam as multidões, hábeis principalmente em tornar
claros e explícitos os sentimentos e pensamentos que se encontram no
conjunto de forma obscura e confusa.
 Os líderes que representam as multidões e limitam-se a exprimir apenas a
opinião coletiva, de forma já conhecida e definida.

11.1.1. CONTEXTO DA LIDERANÇA

Muitas definições de liderança parecem pressupor indivíduos dotados de

virtudes extraordinárias, que foram grandes condutores de pessoas, em situações
também extraordinárias. A liderança, muitas vezes, parece ser definida como uma
virtude singular e inata. No entanto, a liderança não pode ser vista apenas como
 138

habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a influenciar outras. A
liderança tem que ser vista como um processo interpessoal dentro de um contexto
complexo, no qual outros elementos estão presentes. Ela não é apenas um atributo
da pessoa, mas uma combinação de quatro variáveis: as características do líder; as
características dos liderados; as características da tarefa a ser realizada e a
conjuntura social, econômica e política.

Características pessoais do líder

No papel de líder, algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou se

sentem mais confortáveis que outras. Algumas parecem desejar mais que outras
desempenhar o papel da liderança, ou ter alguma espécie de poder. As
características individuais importantes para o entendimento dessas diferenças são
as habilidades e a motivação. Outro elemento importante no comportamento do líder
é a maneira como se relaciona com sua equipe.
O desempenho eficaz do papel de líder, no entanto, não é garantia do
desempenho global de uma pessoa como gestor.

Características pessoais dos liderados

Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os

liderados são colaboradores de quem exerce a liderança. Existem dois aspectos
importantes a serem considerados:

1. Motivações – Os liderados seguem o líder por algum motivo. A ligação

inseparável entre o líder e as motivações dos liderados permite afirmar que
toda liderança é transacional, ou seja, sempre há um processo de troca entre
as partes.
2. Competência dos liderados – A competência dos liderados varia de forma
proporcionalmente inversa à liderança. Mais competência dos seguidores,
menos necessidade de intervenção do líder.

Características da tarefa

O que liga o líder aos liderados é a existência de uma tarefa. Sem esse
componente, não há liderança, apenas influência ou popularidade. As missões que o
líder propõe ao grupo podem ser classificadas em dois tipos:

 Missão moral – O líder que lança o desafio apela ao senso de

responsabilidade, valores, desejos, aptidões e habilidades ou outros fatores
comportamentais dos liderados. Líderes que desejam enfatizar o conteúdo
moral da tarefa usam palavras como missão, visão, compromisso e
comprometimento. A recompensa que o liderado recebe é nada mais do que
a realização da missão.
 Missão calculista – O líder que promete uma recompensa em troca da
obediência dos seguidores é nada mais que um negociador. Tanto o líder
quanto o liderado, em uma relação de acordo entre as partes, enxergam o
trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas.

Conjuntura
 139

A conjuntura é representada pelos fatores históricos, organizacionais e

culturais dentro dos quais ocorre o processo de liderança.

11.1.2. CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÍDER

O estudo da figura humana do líder tenta entender quais comportamentos,

traços de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais são
determinantes para seu desempenho eficaz.

Traços de personalidade

Uma das maneiras de estudar a liderança consiste em focalizar a

personalidade dos líderes. Esse tipo de estudo se baseia em biografias e em
incidentes críticos. As conclusões destes estudos não têm nenhum valor de
precisão. Sabemos que os líderes têm determinados traços de personalidade. No
entanto, as pessoas que têm os mesmos traços não são nem se tornam,
necessariamente, líderes. Até hoje não se conseguiu identificar um conjunto de
traços de personalidade comum a todos os líderes.

Motivações

Outra forma de estudar a liderança é com o foco nas motivações. Algumas

pessoas são líderes não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de
liderar. David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder. O indivíduo
que busca a satisfação desta necessidade realiza ações para alcançar posições nas
quais possa influenciar o comportamento de pessoas.
A necessidade de poder tem duas manifestações principais, segundo
Maximiano (2004). Na primeira, a pessoa busca a satisfação pessoal por meio da
influência sobre o comportamento de outros seres humanos. A pessoa que tem essa
motivação procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspiração de parte
de seus liderados. Na segunda manifestação, a pessoa dá ênfase ao poder social ou
institucional e busca a satisfação de metas coletivas.

Habilidades

Outro prisma de estudo focaliza a liderança como habilidade que pode ser
desenvolvida a partir das aptidões. Habilidades podem ser desenvolvidas com base
em aptidões. O estudo delas torna a liderança uma competência acessível por meio
da educação, treinamento e experiência.
As habilidades relacionadas com a comunicação demonstram que certas
características dos líderes podem ser desenvolvidas. A comunicação é a base da
liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir
sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores.

11.1.3. ESTILOS DE LIDERANÇA

Os termos autocracia e democracia, transportados da política para a

administração, são empregados para definir duas formas de usar a autoridade, tanto
 140

a autoridade formal, quanto a autoridade produzida pelo consentimento dos

liderados.

Autocracia

Quanto mais concentrado o poder de decisão do líder, mais autocrático ele é.

Muitas formas do comportamento autocrático abrangem prerrogativas da gestão,
como as decisões que independem de participação. O estilo autocrático pode
degenerar e transformar-se no autoritarismo. Este estilo possui as seguintes
características básicas de liderança:

 Orientada para a tarefa.

 Orientada para a produção, para a produtividade ou eficiência.
 Orientada para o planejamento e a organização.

O líder orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes

comportamentos:

 Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de

prazos, os padrões de qualidade e a economia de custos.
 Insiste na necessidade de cumprir as metas e superar a concorrência ou o
desempenho passado.
 Esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas
específicas.

Democracia

Quanto mais as decisões foram influenciadas pelos integrantes do grupo,

mais democrático é o comportamento do líder. As características básicas deste estilo
de liderança são:

 Orientada para pessoas.

 Orientada para as relações humanas.
 Orientada para o grupo.

O líder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes

comportamentos:

 Focaliza o próprio colaborador ou grupo, enfatizando as relações humanas e

o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
 Ouve e presta atenção.
 É amigável.
 Apoia os colaboradores.

11.1.4. EFICÁCIA DO LÍDER

A eficácia do estilo de liderança depende de seu efeito sobre o desempenho

da tarefa e a satisfação do influenciado, seja ele indivíduo ou grupo. Para ser eficaz,
o estilo tem que se ajustar à situação. Esta afirmação é a base das teorias da
 141

chamada liderança situacional. Existem diversas hipóteses em relação à liderança

situacional, e as principais são:
 Modelo de Tannenbaum e Schmidt.
 Modelo de Fiedler.
 Modelo de Hersey-Blanchard.

Modelo de Tannenbaum e Schmidt

Eles propõem três critérios para avaliar a situação:

I. O próprio gestor: a forma como o líder se comporta é influenciada

principalmente por sua formação, conhecimento, valores e experiência.
II. Os colaboradores: as características dos colaboradores influenciam a
escolha e a eficácia do estilo de liderança.
III. A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa
e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos
funcionam com maior ou menor eficácia.

Modelo de Fiedler

As situações vividas pelo líder podem ser avaliadas em termos de três

características:

I. As relações entre o líder e os liderados. Se os sentimentos dos liderados

forem positivos em relação ao líder, a situação será favorável; caso contrário,
será desfavorável.
II. O grau de estrutura da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau
de organização e certeza, são favoráveis para o líder.
III. O poder da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer
integrante da equipe é porque sua situação tem poder.

Modelo de Hersey-Blanchard

Para eles, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de

capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da
situação que qualquer líder enfrenta. Existem quatro formas de liderar:

I. Comando – Esse estilo, adequado para pessoas com baixo nível de

maturidade, prevê alto grau de comportamento orientado para a tarefa, com
pouca ênfase no relacionamento. Um comportamento específico nesse caso
é dar ordens e reduzir o apoio emocional.
II. Venda – Esse estilo compreende alto nível de comportamentos orientados
simultaneamente para a tarefa e para o relacionamento, e ajusta-se a
pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas com pouca
experiência ou conhecimento.
III. Participação – Esse estilo se orienta para o relacionamento, com pouca
ênfase na tarefa, e ajusta-se com grande competência, mas pouco interesse
em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou
motivação.
 142

IV. Delegação – Consiste em dar pouca atenção à tarefa e ao relacionamento,

ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir
responsabilidades.

O conceito fundamental da liderança situacional é que não há um estilo de

liderança que seja melhor. As pessoas que estão em posição de liderança se tornam
eficazes quando utilizam tratamento diferente para pessoas diferentes, ou seja,
quando elas variam seu estilo de liderança em resposta às necessidades das
pessoas. Três habilidades são necessárias para se tornar um líder situacional:

A. Diagnóstico – É a habilidade de ler a situação e de adaptar seu estilo às

necessidades dela.
B. Flexibilidade – É a capacidade de usar, com naturalidade, os estilos de
liderança.
C. Acordo – É a capacidade de negociar e estabelecer com o liderado um plano
para torná-lo um vencedor.

Quando um líder não combina seu estilo de liderança com as necessidades

do liderado ou da situação, ele supervisiona excessiva ou insuficientemente. Quando
os gestores intercedem excessivamente, frustram os subordinados. Quando
supervisionam insuficientemente, normalmente eles não obtêm os resultados
esperados.

11.1.5. LIDERANÇA CARISMÁTICA E LIDERANÇA TRANSACIONAL

Na passagem do século 21, o estudo da liderança focalizou o estilo

motivacional, identificando dois tipos de líder: o carismático e o transacional.

Carismático

Carisma significa dom divino, que causa forte impressão nos seguidores.
Algumas designações para o líder carismático são: líder inspirador, líder
transformador, líder revolucionário e agente de mudanças.
Segundo Massie: “Qualquer que seja o qualitativo, o líder desse tipo é alguém que
leva os seguidores a transcender seus próprios interesses e a trabalhar
excepcionalmente para a concretização da missão, meta ou causa. Para alcançar
esse grau de comportamento e realização, os líderes carismáticos devem dar
especial atenção para as necessidades de desenvolvimento de seus seguidores. No
fim das contas, os líderes carismáticos afetam profundamente seus seguidores
porque os encorajam e inspiram, para que eles vejam os problemas de maneira
diferente, deem o máximo de si e apresentem novas ideias. Para David Lohman, a
liderança transformadora consiste em estabelecer valores e padrões e criar os meios
para guiar os esforços coletivos na direção das metas”.

Transacional

É o líder que apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias,

dos seguidores. Ele promete recompensas ou ameaças para conseguir que os
seguidores trabalhem para realizar as metas.
 143

O líder que oferece recompensas materiais é chamado de líder transacional.

Alguns exemplos de recompensas são: promoções, aumentos salariais, autonomia e
liberalidade no uso do tempo e atendimento de solicitações relacionadas a
transferências, designação para outros projetos e dispensas.
11.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO

É comum ouvirmos de muitos gestores que muitas das atividades a eles

destinadas não são realizadas, nos prazos previstos, em virtude da falta de tempo.
Será que realmente esta justificativa procede? Neste tópico, vamos apontar
caminhos práticos para a administração do tempo.

11.2.1. O PROPÓSITO DA GESTÃO DO TEMPO

O que é gestão do tempo?

É o processo de controlar a vida através do uso do tempo. Todos nós temos

as mesmas quantidades de horas semanais. Quando se consegue gerenciar o
tempo de forma proativa, determinam-se quais são os valores que serão atribuídos à
vida profissional e pessoal.
Quando se consegue alcançar pleno domínio sobre a gestão do tempo,
aprende-se a equilibrar as diversas pressões sobre ele; desta forma, podemos
atingir as metas. É importante ter em mente que gerenciar o tempo é um processo
pessoal. O processo de gestão do tempo possui três fases:

I. Diagnóstico – O gestor deve avaliar como está gastando o tempo, dando

especial atenção àquelas coisas que o consomem mais. É possível que nesta
avaliação descubram-se interrupções que podem ser controladas usando-se
estratégias específicas.
II. Planejamento – O gestor deve rever suas metas, fazendo um esboço das
tarefas necessárias para atingi-las e determinando quanto tempo locará para
cada tarefa. Assim que existir uma boa compreensão das tarefas-chave, o
gestor poderá programar seu tempo usando um calendário ou uma agenda.
Poderá também desenvolver estratégias para lidar com os desperdiçadores
de tempo.
III. Acompanhamento e avaliação – Depois que o gestor já estiver seguindo
seu planejamento por um período de tempo considerável, é importante voltar
atrás e refletir. Para ajudar na reflexão é importante buscar respostas para as
seguintes perguntas: As metas foram atingidas? Até que ponto a
programação funcionou a contento? O que pode ser melhorado para a
próxima vez?

Como usar o tempo

Será que sabemos para onde vai o nosso tempo? As pessoas vivem dizendo
que gostariam de que o dia fosse mais longo, quando, na verdade, o que deveriam
fazer é usar seu tempo de maneira mais inteligente.
Para se avaliar o uso do tempo, é importante fazer um controle das atividades
por pelo menos um dia ou, preferivelmente, por uma semana. É fundamental estar
atento para marcar quanto tempo se gasta em cada atividade. Devemos dividir as
atividades nas seguintes categorias: telefonemas, compromissos com hora marcada,
 144

visitas informais e compromissos imprevistos, reuniões e preparação de relatórios e

análises.
Uma vez terminado o registro das atividades por categoria, devemos
examinar o controle de tempo para que se possa descobrir os padrões de utilização
do tempo. É importante que busquemos responder a três perguntas:

1. O modo como o tempo está sendo usado está em harmonia com as

responsabilidades mais importantes?
2. Que resultado e colhido?
3. Que atividades podem ser delegadas?

Metas que servem como sinalizadores

As metas são fundamentais para a gestão eficaz do tempo. São elas que
determinam como se deve gastá-lo. Com metas bem definidas, sabe-se o que é
mais importante a fazer, quer durante o dia, quer durante a semana. Caso contrário,
o gestor acabará gastando o seu dia com tarefas que não ajudam em nada a atingir
suas metas principais.
Para que o gestor consiga realmente planejar e gerenciar seu tempo, é
necessário que faça uma revisão de suas metas de longo prazo e de suas
prioridades: metas organizacionais, metas departamentais e metas pessoais.
Sempre temos muito o que fazer. É importante reconhecer que muitas vezes
não sejamos capazes de realizar tudo que queremos, mesmo que sejam metas de
alta prioridade.
Esforçar-se em fazer muitas coisas tem um efeito negativo. As seguintes
ações poderão ajudar o gestor a evitar cair nessa armadilha:

 Saber identificar as responsabilidades-chave e concentrar a atenção em suas

metas e tarefas de alta prioridade.
 Pedir feedback de seu superior e de seus subordinados.
 Aprender a delegar.
 Evitar empenhar-se em alcançar de uma só vez metas de baixa prioridade;
elas têm valor limitado e são de pouca importância.
 Resistir à tentação de se adiantar e assumir as tarefas que outras pessoas
deveriam concluir ou que não foram feitas de acordo com seus padrões.
 Não presumir que todas as coisas têm de ser feitas.

11.2.2. PROGRAMAÇÃO DO TEMPO

Uma programação é um compromisso escrito no qual o gestor assume a

responsabilidade de realizar suas tarefas em um prazo específico.
Para realizar a programação, o gestor lançará mão de algumas ferramentas.
Elas darão uma lista de razões para explicar por que o gestor está disponível. Elas
são: lista de coisas a fazer; calendários de compromissos; guias de planejamento
diário e semanal; software e hardware de gestão diária e calendários de parede.
Pode ser que a empresa tenha ferramentas de programação padronizadas.
Se for possível, deve-se aproveita-las ao máximo.
 145

Desmembrando metas em tarefas gerenciáveis

O primeiro passo no processo de gerenciar o tempo é desmembrar as metas

em tarefas exequíveis. Devemos começar revisando, individualmente, cada uma das
metas e fazendo uma lista de todas as tarefas-chave necessárias para que se
consiga atingir a meta. Coloque-as numa ordem sequencial.
O próximo passo é fazer uma estimativa de quanto tempo será necessário
com cada uma das tarefas. Não devemos esquecer de acrescentar uma margem de
segurança de 10% a 20% às estimativas, em virtude de possíveis imprevistos.
É importante determinar um prazo de conclusão para cada tarefa. Para
aquelas atividades mais complexas, estabeleça prazos intermediários, para poder
acompanhar o andamento de seu processo.
Após a conclusão da lista de atividades, devemos atribuir prioridades a cada
uma delas. As prioridades são:

 Prioridade A – São aquelas metas de maior valor e de importância

primordial.
 Prioridade B – São aquelas metas de valor médio e de importância
secundária.
 Prioridade C – São aquelas metas de pouco valor e de pouca importância.

Ao examinar as tarefas, observe que algumas delas precisam seguir uma

sequência, de tal forma que cada uma termine um pouco antes do início da próxima.
Outras atividades não dependem da conclusão de outra, podendo ser realizadas a
qualquer tempo, antes ou depois de se atingir uma determinada fase. Anote esses
pontos relacionados e tenha-os em mente ao criar a programação.

Controlando os desperdiçadores de tempo

Um desperdiçador de tempo é qualquer coisa que impede o gestor de fazer

as tarefas que têm mais valor e que são mais importantes. Ele difere de pessoa para
pessoa.
É importante identificar quais são os desperdiçadores e, a partir daí,
desenvolver as estratégias para lidar com eles. Para cada desperdiçador
identificado, fazer um brainstorming das estratégias que se adaptam ao seu estilo
pessoal. Alguns desperdiçadores de tempo são:

 Lidar com a papelada – Tente lidar com os documentos apenas uma vez.
Responda, arquive, passe para frente ou jogue fora.
 Procrastinação – Impede que o gestor conclua as atividades de alta
prioridade, bem como coloca em risco suas metas de longo prazo. Ela pode
ocorrer de várias formas: excesso de planejamento, perfeccionismo, tédio e
um prazo apertado.
 Reuniões – Algumas estratégias bem simples podem ajudar ao gestor a
melhor utilizar o tempo gasto nas reuniões: antes de assistir a qualquer
reunião, decidir se é a pessoa mais indicada; se não receber a agenda da
reunião, pedir para vê-la com antecedência; fazer arranjos para assistir
apenas à parte da reunião que seja relevante; se é o gestor que vai conduzir
a reunião, enviar com antecedência a agenda e os pontos a serem
considerados.
 146

11.2.3. DICAS SOBRE COMO PROGRAMAR O TEMPO

 Tenha perspectivas tanto de longo prazo quanto de curto prazo. Programe

antecipadamente as tarefas para cada dia, diversas semanas ou, até mesmo,
meses.
 Se a programação sofrer alguma alteração, anote o que realmente ocorreu
durante o dia para que, no futuro, possa usar essas informações como fonte
de referência.
 Saiba em que período do dia atinge o pico de energia e quando as forças
estão exauridas. Use essa informação ao programar seu dia.
 Equilibre suas atividades. Programe tempo para se desligar do sufoco, para
fazer algum exercício físico, para se divertir e para se empenhar em
atividades sociais.
 Lembre-se da Lei de Parkinson: o trabalho tende a se expandir de forma a
preencher o tempo total disponível.

11.3. FEEDBACK

No dia-a-dia do gestor, o feedback é muito importante para o sucesso das

suas atividades. Em termos profissionais, o feedback é a troca de observações
sobre o desempenho no trabalho ou sobre comportamentos relacionados com o
trabalho. A meta é alcançar os objetivos do trabalho por reforçar ou mudar
comportamentos. O feedback pode ser dado em diferentes direções: para cima
(superior hierárquico), para baixo (subordinado) e para o lado (colega).
O feedback eficaz pode aprimorar três aspectos do trabalho do gestor:

I. Relacionamentos – Nível de interação positiva com as pessoas.

II. Processo – Como consegue que o trabalho seja feito.
III. Resultados – Conquistas de trabalho que podem ser mensuradas.

O feedback eficaz ajuda: a redirecionar um comportamento ou a indicar um

curso mais produtivo de ação e a reforçar ou estimular uma maneira eficaz de
trabalhar.
Ao dar feedback, é importante manter o foco no aprimoramento do
desempenho. Não usar o feedback apenas para criticar. É importante que sejam
observados os seguintes pontos:

 Não limitar o feedback a desempenho deficiente. É igualmente importante dar

feedback positivo e de reforço, o que permite às pessoas aprenderem com o
que fizeram certo.
 Dar feedback o mais cedo que puder e após observar o comportamento que
deseja corrigir ou copiar. Esperar apenas até conseguir reunir toda a
informação necessária. Caso o comportamento observado seja
especialmente preocupante, esperar que todos se acalmem.
 Incluir detalhes.

Ao receber feedback, o gestor precisa estar preparado para um diálogo sobre

o desempenho de seu trabalho e estar aberto à mensagem. Os pontos importantes
são:
 147

 Avaliar a fonte e a intenção.

 Ouvir ativamente.
 Certificar-se daquilo que está ouvindo e fazer perguntas quando não
entender.
 Fazer uma distinção entre fato e inferência.
 Estar atento às sugestões que possa colocar em prática.

11.3.1. BARREIRAS AO PROCESSO DE FEEDBACK

Ao dar feedback, as possíveis dificuldades são:

 Acreditar que o feedback é negativo e inútil.

 Preocupar-se com a possibilidade de que a outra pessoa não vá gostar.
 Acreditar que a outra pessoa não conseguirá assimilar o feedback.
 Ter experiência anterior na qual o recebedor não mudou ou foi hostil ao
feedback.
 Sentir que não vale a pena correr o risco de dar o feedback.

As dificuldades de receber feedback corretivo são:

 Ter a compulsão de racionalizar, visto que a crítica pode ser desagradável.

 Acreditar que o valor pessoal é diminuído pelas sugestões de aprimoramento.
 Ter experiências anteriores nas quais o feedback foi inútil ou injustificado.

As dificuldades de receber um feedback afirmativo são:

 Não desejar ficar em evidência diante dos colegas.

 Sentir que os outros poderão sentir inveja.

11.3.2. PASSOS DO FEEDBACK

No caso de dar feedback para corrigir um comportamento de um colega ou

subordinado direto, os passos são:

a) Certificar-se de que as expectativas quanto ao trabalho e aos objetivos de

desempenho estejam claros.
b) Certificar-se de que está de posse de todos os detalhes necessários.
c) Promover um tipo de diálogo que inclua a contribuição da outra pessoa.
d) Começar de forma positiva.
e) Descrever o comportamento e seu impacto nos outros.
f) Ouvir ativamente cada resposta.
g) Fazer uma sugestão ou solicitar algo. Em seguida, confirmar se foi
compreendido.
h) Verificar se há consenso com os próximos passos.

Em se tratando de comunicar um feedback positivo, os passos são:

a) Antes de dar o feedback, certificar-se de que é a melhor pessoa para fazê-lo.

 148

b) Descrever o comportamento ou o desempenho específico que deseja

encorajar.
c) Explicar como os esforços da pessoa têm beneficiado o gestor e a equipe.
d) Apoiar a pessoa que recebe feedback ao aceitar elogios e créditos.
e) Fazer um resumo antes de concluir. Agradecer à pessoa pelo bom trabalho e
evitar continuar discutindo outros assuntos para não confundir sua mensagem
principal.

Os passos para receber feedback são:

a) Estar aberto ao feedback que está sendo dado.

b) Lembrar que a finalidade do feedback é aprimorar o seu desempenho no
trabalho.
c) Decidir o que pode aprender com o feedback.
d) Considerar suas opções de resposta. Em seguida, decidir quanto a um curso
de ação.

Os passos para dar feedback a um superior hierárquico são:

a) Começar de forma positiva.

b) Descrever o comportamento e o impacto no gestor e nos outros.
c) Ouvir atentamente a resposta.
d) Fazer sugestões ou solicitar informações. Em seguida, verificar se foi
compreendido.
e) Verificar se há consenso quanto aos próximos passos.

11.4. DELEGAÇÃO

De forma simplificada, podemos dizer que o ato de delegar envolve a

designação, por uma pessoa a outra, de uma tarefa ou projeto específico e o
compromisso daquela que recebeu a incumbência de concluir a tarefa ou o projeto.
É uma das mais importantes habilidades que um gestor bem sucedido pode
demonstrar, porém frequentemente negligenciada.
A delegação eficaz pode produzir para o gestor e sua equipe benefícios de
curto e longo prazos. Ao delegar, pode-se reduzir a carga de trabalho e o nível de
estresse, removendo-se da lista de tarefas do gestor aquilo que outros estão
qualificados a fazer. Os principais benefícios do processo de delegação são:

 Para o gestor – Aperfeiçoar o nível de confiança e comunicação entre o

gestor e sua equipe e alcançar metas que exigem esforço cooperativo do
grupo.
 Para a equipe – Possibilitar que membros da equipe aprimorem habilidades
atuais e desenvolvam outras novas; aumentar a motivação e proporcionar um
importante sentimento de realização.
 Para a organização – Economizar dinheiro ao assegurar que as tarefas são
designadas às pessoas certas e nos níveis corretos e aumentar a
produtividade e a eficiência geral, ao fazer melhor uso dos recursos
organizacionais.
 149

A delegação faz com que alguns gestores se tornem inquietos. Eles sentem
medo de perder o controle sobre sua equipe e seus projetos, ficando preocupados
em estar abdicando de responsabilidades. Algumas vezes, eles simplesmente
acreditam que é mais produtivo quando eles mesmos realizam uma tarefa. A longo
prazo, no entanto, esses temores são raramente justificados. Os argumentos mais
comuns para não se delegar são:

 Posso fazer isso melhor e mais rapidamente que minha equipe.

 Não confio em minha equipe.
 É mais fácil se eu mesmo fizer isso do que ter que organizar, explicar e
monitorar.
 Gosto que as coisas sejam feitas do meu jeito.
 Minha equipe poderá ficar ressentida com o trabalho extra.
 Minha equipe espera que o seu gestor seja a pessoa que resolve os
problemas e toma as decisões.

Existem alguns sinais que demonstram que a delegação precisa ser

aprimorada. São eles:

 Prateleira de entrada sempre cheia.

 O gestor é frequentemente interrompido com solicitações de orientação e
esclarecimento sobre tarefas.
 Tarefas delegadas não são concluídas e prazos não são cumpridos.
 Os subordinados sentem que são “entulhados” e carecem de autoridade para
cumprir suas tarefas.
 O gestor sempre tem uma alternativa para as decisões de sua equipe e refaz
pessoalmente tarefas não concluídas satisfatoriamente por ela.
 Os subordinados se sentem mal preparados para executar as tarefas
designadas.
 O gestor frequentemente intervém em tarefas ou projetos.
 O moral da equipe está baixo, e a rotatividade de colaboradores tem
aumentado.
 Os membros da equipe não estão assumindo responsabilidade pelas tarefas
delegadas.

11.4.1. DIRETRIZES PARA A DELEGAÇÃO EFICAZ

As principais diretrizes a serem seguidas pelo gestor para alcançar uma

delegação eficaz são:

 Construir um senso de mútuo compromisso entre o gestor e a equipe.

 Evitar jogar para a equipe somente tarefas difíceis ou enfadonhas.
 Delegar a pessoas em cuja competência pode-se confiar.
 Reconhecer que a delegação é uma experiência de aprendizagem para o
gestor e a equipe.
 Sempre que possível, delegar um projeto por inteiro, para aumentar a
motivação e o comprometimento da equipe.
 Criar diretrizes claras de acompanhamento e feedback, e manter linhas
abertas de comunicação.
 150

 Definir metas, expectativas de resultados e medidas de sucesso para

minimizar o desperdício de tempo e recursos, e dessa forma assegurar que a
tarefa seja concluída com sucesso.

11.4.2. FASES DA DELEGAÇÃO

Ao pensar em delegar, o gestor primeiramente precisa esclarecer na sua

mente a finalidade ou finalidades da delegação. Em seguida, precisa determinar
quais tarefas deseja delegar e que habilidades, conhecimentos e comportamentos
serão demandados a fim de cumprir a designação com sucesso. Por último,
combina-se a designação com a pessoa mais adequada da equipe.

O que delegar

O gestor deve avaliar o seu volume de trabalho para determinar quais tarefas,
projetos e funções poderá considerar para delegação. É importante estar aberto a
distribuir tarefas que possam agregar variedade ao trabalho e proporcionar
motivação e desafios para as pessoas certas.
Não são todas as tarefas que devem ser delegadas. O gestor deve manter
sob sua responsabilidade atividades como:

 Monitoramento do desempenho dos colaboradores.

 Negociações complexas com os clientes.
 Tarefas que exigem o conjunto de habilidades técnicas do gestor.
Identificando que competências são necessárias em uma designação

O gestor não conseguirá selecionar a melhor pessoa para uma determinada

incumbência até que tenha analisado todo o trabalho envolvido e determinado quais
competências são exigidas. A análise envolve responder a quatro perguntas:

I. Que tipo de habilidade mental é necessária para este trabalho?

II. Que atividades deverão ser desempenhadas e que equipamentos serão
necessários?
III. Que habilidades interpessoais são necessárias para a execução da
incumbência?
IV. Que tipo de conhecimento é necessário para este trabalho?

Combinando pessoa e tarefa

Assim que o gestor tiver identificado a tarefa e as competências exigidas, ele

deve compará-las com as características e capacitações de cada um dos membros
de sua equipe. É importante que o gestor se certifique de levar em conta:

 Quaisquer necessidades de crescimento e desenvolvimento anteriormente

manifestadas e que possam ser exploradas nessa designação.
 A disponibilidade do membro da equipe.
 Quanto tempo a pessoa está na função.
 O número de encargos anteriores já delegados àquela pessoa.
 A possibilidade de dividir a tarefa entre duas ou mais pessoas.
 151

Designação

O objetivo primário de qualquer discussão sobre delegação é explicar

claramente o que está envolvido na designação e obter o comprometimento do
colaborador. A comunicação aberta e a confiança são fatores críticos nessa
interação. É importante:

 Uma clara definição da tarefa e o escopo das responsabilidades que estão

sendo delegadas.
 Um exame dos padrões de desempenho, critérios de sucesso e prazos a
serem cumpridos.
 Um levantamento dos recursos disponíveis e eventual necessidade de
treinamento.
 Uma descrição específica do nível de autoridade que está sendo delegada.
 Um plano de acompanhamento e feedback para monitorar o progresso.

Ao conferir autoridade a um membro da equipe, é importante estabelecer

claramente as diretrizes e expectativas. O nível de autoridade concedida pelo gestor
depende da capacitação e da confiança existente entre ele e o subordinado.

11.4.3. MONITORAMENTO DA DELEGAÇÃO

Conforme o número e a complexidade das tarefas delegadas, o gestor poderá

utilizar uma ou mais das seguintes técnicas de monitoramento:

 Pastas de consulta para cada tarefa.

 Registro de acompanhamento de todas as tarefas delegadas.
 Calendário de parede.
 Reuniões com a equipe.
 Relatórios escritos de status.
 Software para a gestão e acompanhamento de projetos.

Assim que uma delegação é feita, o gestor precisará dar apoio em base
contínua, sem ser intruso. O gestor consegue um equilíbrio correto quando:

 Salientar quaisquer possíveis dificuldades que vislumbra adiante com base

em sua experiência em projetos similares.
 Continuar a fornecer toda a informação necessária.
 Examinar que recursos são necessários e assegurar que suprimentos
adequados estarão disponíveis.
 Informar a todo o pessoal envolvido a autoridade concedida com aquela
delegação.
 Intervir com conselhos somente quando solicitado.
 Deixar claro ao colaborador quando ele deve envolvê-lo no projeto.

11.4.4. OBSTÁCULOS
 152

Um dos problemas que podem existir no processo de delegação é a reversão

da delegação. Ela ocorre quando o colaborador a quem foi delegada uma tarefa
deseja devolver aquele trabalho. O gestor deve resistir à tentação de interferir. Essa
é uma boa oportunidade de desenvolver confiança e segurança no colaborador.
Podem também ocorrer situações em que o gestor tenha de reavaliar a
habilidade de um membro da equipe para completar com sucesso uma incumbência.
Na maioria dos casos, o colaborador será capaz de resolver dificuldades com a
ajuda do gestor.
Somente em casos extremos o gestor deverá considerar a possibilidade de
reversão de uma delegação. Alguns exemplos são:

 Não-cumprimento de prazos críticos.

 Falha em alcançar metas estabelecidas que possam ter sério impacto em
outros projetos.

11.4.5. PASSOS PARA DELEGAR

Os principais passos a serem seguidos pelo gestor no processo de delegação

são:

 Estar atento às habilidades conceituais associadas com tarefas ou funções

específicas.
 Estar familiarizado com os pontos fortes e fracos da equipe.
 Coordenar as habilidades de cada um com o objetivo de obter o melhor ajuste
de complementaridade.
 Se necessário, procurar recursos fora do grupo, e não esquecer o superior
como um possível recurso.
 Considerar a possibilidade de usar recursos de fora da organização.

11.4.6. EMPOWERMENT

O Empowerment nada mais é do que o processo de delegação que foi visto

somado ao poder que é dado ao colaborador para resolver problemas que se
apresentem, sem ter que consultar o seu superior imediato.
A maioria das pessoas contribui com apenas uma pequena fração de sua
capacidade total simplesmente porque elas não têm um sentido de poder pessoal.
A melhor forma de implantar o Empowerment nas empresas é contar com a
ajuda e assessoria de empresas especializadas. Os 10 passos que devem ser
dados pelo gestor são:

1. Definir responsabilidades – O colaborador só se sentirá contributivo se

enxergar como sua função é vital para as metas da empresa. Para isso, é
necessário que ele perceba claramente o que o superior espera dele.
2. Delegar autoridade – A autoridade deve ser empregada como um meio de
ajudar os colaboradores a crescer.
3. Desafiar a equipe a alcançar padrões de excelência – O gestor deve dar o
exemplo.
4. Oferecer treinamento – Ele desperta a autoestima e encoraja as pessoas
para o trabalho.
 153

5. Dar conhecimento e informação – Não guardar informações preciosas

temendo perder poder.
6. Dar feedback – O trabalho melhora quando a equipe sabe quais os pontos
em que deve melhorar.
7. Dar reconhecimento – Pode ser feito com um simples elogio, com uma
promoção ou prêmios em dinheiro.
8. Dar confiança – Quando se confia nas pessoas, as ajuda a confiar em si.
9. Dar permissão para errar – Se não quiser inibir a imaginação e talento de
um colaborador, evite repreendê-lo na frente de colegas.
10. Respeitar a equipe – Ouvir o que a equipe tem a dizer.

O processo de implementação do Empowerment passa por cinco níveis:

 Nível I – O líder está acima do grupo. As principais características são: a alta

gestão está totalmente isolada; no setor produtivo, o líder dá ordens e é
pouco acessível aos colaboradores; os colaboradores trabalham isolados,
dirigindo-se exclusivamente ao líder.
 Nível II – O líder está no centro. As principais características são: a alta
gestão é um pouco mais aberta, mas permanece isolada; o líder concentra as
decisões e dirige as atividades do grupo, tornando-se mais acessível; o grupo
depende do líder para obter informações.
 Nível III – Etapa de transição. As principais características são: a alta gestão
está mais interativa como nível operacional; o líder divide autoridade para
tomar decisões e promove o trabalho em equipe.
 Nível IV – Etapa da parceria. As principais características são: a alta gestão
compartilha responsabilidades; o líder se tornou um parceiro do grupo,
facilitando suas ações; os colaboradores são responsáveis por novas tarefas
e não dependem do líder.
 Nível V – Equipes energizadas. As principais características são: a alta
gestão delega responsabilidades e divide resultados com equipes de todos os
níveis; o líder facilita o trabalho das equipes e cuida de questões externas; os
colaboradores se autodirigem.

11.5. CONDUZINDO REUNIÕES

Existem diversos tipos básicos de reunião, e cada um se distingue por uma

diferente finalidade. Como exemplo temos: reunião para resolver problemas; reunião
para tomar decisão e reunião com a finalidade de comunicar, reportar e dar
feedback. De uma maneira geral, o gestor deve convocar uma reunião quando:

 Necessitar que todo o grupo forneça informação ou conselho.

 Desejar que a equipe participe de uma decisão ou da resolução de um
problema.
 Desejar compartilhar informações, um sucesso ou uma preocupação com
todo o grupo.
 Achar que a responsabilidade por um problema, assunto ou área precisa ser
esclarecida.
 154

O gestor não deve realizar uma reunião quando: o assunto é uma questão de
recursos humanos que será mais bem tratada individualmente, não dispor de tempo
para preparar-se e o assunto já foi decidido.

11.5.1. PREPARANDO-SE PARA UMA REUNIÃO

O gestor deve iniciar os preparativos identificando a finalidade da reunião. Os

objetivos específicos determinarão quem o gestor convidará e como esta será
conduzida. Deverão ser envolvidas as pessoas que:

 Têm poder de decidir as questões envolvidas.

 Podem prover contribuições relevantes.
 Estão comprometidas ou têm um interesse ou um papel nas questões.

Sempre que possível, o gestor deverá preparar uma agenda antes da reunião.
Para tal, deve seguir a seguinte lista:

 Finalidade da reunião.
 Resultados e objetivos almejados.
 Data, horário e local da reunião.
 Quem está convocando a reunião.
 Nome do grupo que está se reunindo ou nome dos participantes.
 Papéis a serem desempenhados pelos participantes.
 Qualquer coisa incomum em relação à estrutura da reunião.
 Duração da reunião.
 Material de suporte ou preparativos que devem ser feitos.

A duração de uma reunião dependerá da finalidade e da agenda. Em geral,

uma reunião de negócios dura entre trinta minutos e duas horas. Normalmente,
quanto mais breve for a reunião, melhor.
Os objetivos de uma reunião também ajudam a determinar o ambiente e o
local. O gestor deve buscar responder às seguintes perguntas:

A. Que tamanho de sala e que tipo de arrumação dos assentos atenderão

melhor aos seus objetivos?
B. Que tipos de equipamento serão necessários?

Uma pessoa pode desempenhar diversos papéis em uma reunião. Os papéis

essenciais são:

I. Líder – Pode ou não dirigir a reunião, mas esclarece sua finalidade, objetivos
e obstáculos. É o responsável pelo acompanhamento.
II. Facilitador – Guia o grupo através das fases de discussão, resolução de
problemas e tomada de decisões. Pode ser responsável pela logística.
III. Relator – Capta os pontos-chave, ideias e decisões resultantes da reunião.
IV. Colaborador – Participa ativamente oferecendo ideias e ajudando a manter o
curso da discussão.
V. Especialista – Contribui com o seu conhecimento em assuntos específicos.

11.5.2. COMO OS GRUPOS TOMAM DECISÕES

 155

Dentre as diversas maneiras existentes para a tomada de decisões, três são

as mais comuns:

1. O voto da maioria – Produz uma decisão em um período mais curto de

tempo. Pode ser necessário que os participantes assumam publicamente sua
posição em relação a uma questão, o que os coloca em uma situação de
ganhadores ou perdedores.
2. Consenso do grupo – Significa alcançar uma decisão que todos entendem,
podem apoiar e estão dispostos a contribuir com sua implementação.
Consensos geralmente são mais difíceis de serem alcançados e normalmente
são mais demorados. Apesar disso, as pessoas são mais inclinadas a apoiar
uma decisão que é tomada por consenso.
3. Uma decisão tomada pelo líder – É mais eficaz quando há pouco tempo
para tomar uma decisão sem um impacto adverso e caso todos os membros
entendam que o líder está tomando a decisão e por quê.

11.5.3. CONDUZINDO UMA REUNIÃO

Algumas diretrizes simples podem ajudar os gestores a evitar alguns dos

problemas mais comuns que transformam reuniões em pesadelos, além de
evidenciar as suas habilidades em gestão de reuniões:

 Começar a reunião no horário marcado.

 Fazer uma breve introdução para certificar-se de que o grupo está ciente da
agenda, objetivos e resultados a serem alcançados.
 Estabelecer ou repassar as regras básicas, isto é, os comportamentos e
princípios aceitos pelo grupo, para assegurar uma reunião produtiva.

Como regras básicas, podemos citar:

 Compromisso de começar e encerrar no horário.

 Entendimento de quem poderá contribuir para com a agenda.
 Anuência sobre como as decisões serão tomadas.
 Limite de tempo para resolução de cada problema ou para tomar uma
decisão.
 Esclarecimentos sobre obstáculos relacionados com um assunto.
 Identificação de quem será responsável pela decisão final de cada item.
 Acordo como os conflitos serão tratados.
 Acordo sobre como será feito o acompanhamento.

À medida que o gestor conduz a reunião, ele deve ter em mente as seguintes
sugestões:

 Monitorar o próprio nível de participação para assegurar que não estará

dominando a discussão.
 Facilitar a participação de pessoas quietas e tímidas e controlar os
dominadores e aqueles que interrompem constantemente.
 Ser positivo e encorajador em relação ao que as pessoas dizem.
 156

 Intervir caso um participante critique ou ataque a contribuição de outro

membro.
 Destacar as áreas de acordo, reforçar o que o grupo tem em comum e evitar
que ele retorne a assuntos que já foram resolvidos.

Para o gestor se assegurar de que todos os pontos de vista serão ouvidos,

ele deve:

 Solicitar a alguém que faça o papel de advogado do diabo.

 Solicitar feedback sobre um determinado item em discussão.
 Especialmente para grupos maiores, dividir em duplas ou trios e solicitar que
cada parte faça um relatório de suas discussões.
 Não ter pressa em tomar uma decisão.
 Para assegurar a contribuição de todos, o gestor deve andar pela sala e
solicitar contribuição de cada um.
 Resumir e examinar frequentemente o que foi discutido.

Mesmo que o gestor tenha seguido as diretrizes simples para conduzir uma
reunião eficaz, é inevitável que surjam problemas. Em pontos críticos, os grupos
ficam emperrados ou confusos, emudecem ou não conseguem discutir o problema
de forma direta. E é ainda possível que, algumas vezes, surjam conflitos abertos.
Nenhum desses eventos deve fazer com que o gestor perca a compostura. Mas,
antes de conseguir intervir de modo eficaz, é fundamental diagnosticar o problema.

11.5.4. A IMPORTÂNCIA DO ENCERRAMENTO

Saber quando e como encerrar uma reunião poderá ajudar o gestor a

galvanizar os membros da equipe e executar o plano de ação proposto. Os sinais de
alerta que demonstram quando deve ser encerrada a reunião são:

 O grupo está com dificuldade de fechar o último item da agenda.

 Pessoas começam a sair.

Mesmo que os sinais de alerta não estejam evidentes, geralmente é boa ideia
encerrar a reunião: no momento em que todos os objetivos foram alcançados,
quando não há mais progresso no sentido de alcançá-los e quando o tempo estiver
esgotado.
O gestor deve seguir os seguintes passos para responder à pergunta: como
encerrar uma reunião?

 Repetir ou fazer um resumo do que foi alcançado, dos pontos-chave ou

decisões e explicar que tais itens serão comunicados às partes interessadas.
 Esclarecer o que acontecerá em seguida e reforçar a importância dos itens a
serem efetivados e do plano de comunicação.
 Enfatizar a importância dos pontos de vista e ideias de cada participante.
 Se for apropriado, programar outra reunião.
 Solicitar ao grupo ajuda no sentido de avaliar a reunião e obter ideias do que
pode ser feito melhor em um próximo encontro.
 Agradecer a participação de todos.
 157

Em geral, o passo mais ignorado na condução de reuniões é assegurar que

as ações serão efetivadas após o encerramento. Isso é especialmente preocupante
no caso das partes interessadas que não compareceram à reunião. Reuniões
encerradas sem um plano de ação e comunicação não sobrevivem à sala de
reuniões.

11.5.5. COMO LIDAR COM COMPORTAMENTOS PROBLEMÁTICOS

Membros que chegam atrasados

 Começar a reunião no horário.

 Descobrir o que poderia motivar o retardatário a chegar no horário.
 Dar uma incumbência para a pessoa na reunião.
 Após a reunião, e em particular, perguntar à pessoa por que chegou atrasada.

Membros que saem mais cedo

 Descobrir por que a pessoa frequentemente sai mais cedo.

 No início da reunião, perguntar se todos poderão ficar até o horário
designado. Em caso negativo, considerar encurtar a duração.

Membros que constantemente repetem um ponto

 Indicar que aquela contribuição foi anotada.

 Reconhecer verbalmente que está atento àquelas preocupações.
 Submeter aquele ponto para discussão futura.

Membros que ridicularizam ou que apontam defeitos nos outros

 Solicitar aos participantes que ofereçam sugestões ou ideias valiosas para o

grupo.
 Solicitar ao grupo não avaliar os pontos até que todas as ideias tenham sido
colocadas.
 Relembrar os questionadores sobre essa regra e assegurá-los de que haverá
um período para avaliações.

Membros que demonstram reações não verbais perturbadoras e teatrais

 Identificar o comportamento e perguntar-lhes o que desejam dizer.

 Durante uma pausa, indicar educadamente que tal comportamento está
perturbando a reunião. Explicar como aquilo está afetando o grupo.
 Solicitar que controlem esse comportamento, caso persista.

Membros que fazem outras coisas durante a reunião

 Fazer uma pergunta e incluir os distraídos entre as pessoas de quem gostaria

de ouvir comentários.
 Conversar com eles durante o intervalo.
 158

 Fazer referência às regras básicas discutidas no início da reunião.

Cochichos

 Perguntar se todos podem manter um único foco.

 Perguntar às pessoas que estão cochichando se desejam partilhar o assunto
com os outros ou terminá-los mais tarde.
 Durante o intervalo, perguntar o que está acontecendo.

Alguns membros estão dominando a conversa

 Se estiver em pé, caminhar para mais perto dessas pessoas.

 Agradecer pela contribuição e convidar outra pessoa para falar.
 É possível existir a necessidade de indicar que estão dominando a reunião.
 Como último recurso, convidar a se retirar.

Membros que atacam seus colegas

 Perguntar qual é o problema. Caso não esteja relacionado com a reunião,

solicitar que resolvam isso após o encerramento.
 Como último recurso, convidar a se retirar.

Membros que terminam a sentença dos outros participantes

 Pedir que deixem as outras pessoas falarem por si mesmas.

 Perguntar às pessoas se os intérpretes reproduziram fielmente o que elas
queriam dizer.

Membros que se comportam como se soubessem de tudo

 Mostrar reconhecimento à sua capacidade.

 Solicitar que sejam pacientes e que ouçam as ideias e perspectivas das
outras pessoas.

Interrupções

 Para a pessoa que está falando, dizer algo como: “Continue, Fulano de Tal”.
 Para aquele que está interrompendo, dizer algo como: “Por favor, deixe
Fulano de Tal concluir”.
 Fora de reunião, sugerir aos interruptores crônicos que anotem suas idéias e
esperem até que haja uma pausa para que façam suas contribuições.

11.6. GERENCIANDO O SUPERIOR HIERÁRQUICO

Gerenciar o superior hierárquico envolve uma abordagem consciente de seu

relacionamento funcional com ele, objetivando atingir metas acordadas e que
beneficiarão a ambos e a empresa. Quando se consegue gerenciar o superior, o
processo inteiro de gestão se torna mais fácil, pois estarão sendo utilizadas todas as
 159

experiências e recursos de ambos para a solução de problemas, em vez de

simplesmente falar sobre eles, ignorá-los ou acobertá-los.
Quando o gestor desenvolve uma forte relação com seu superior, isso pode
aumentar sua eficácia e facilitar sua vida profissional. Se o gestor não desenvolver
uma forte relação com seu superior, qualquer desentendimento ou falta de
comunicação poderá desviar a atenção que deveria ser dirigida ao cliente e à
concorrência. Se essa relação for negligenciada:

 As metas e prioridades podem estar opostas às do superior, o que poderá

levar à frustração e insatisfação de um ou ambos.
 A comunicação entre o gestor e o superior poderá tornar-se ineficaz ou até
mesmo inexistente.
 A avaliação do desempenho do gestor de perdas poderá ser afetada.
 O superior poderá se sentir forçado a agir no lugar do gestor, liderando as
pessoas que deveriam se reportar ao gestor.

11.6.1. DESENVOLVENDO UM RELACIONAMENTO COM O SUPERIOR

É prudente que o gestor assuma a responsabilidade primária de moldar o

relacionamento com o seu superior. É importante que o superior perceba o valor que
o gestor dá ao relacionamento entre eles. As seguintes diretrizes podem ajudar a
construir um relacionamento produtivo:

 Considerar o relacionamento como uma parceria.

 Estabelecer um acordo no que diz respeito às expectativas mútuas.
 Pedir ao superior que compartilhe as metas.
 Deixar claro ao superior o que o gestor pode fazer por ele.
 Ao dar informações, o gestor deve preocupar-se com o estilo a ser utilizado.
 Produzir os resultados esperados pelo superior.
 Usar sabiamente o tempo do superior.

Para desenvolver um relacionamento com o superior, o gestor deverá ser

capaz de ver o mundo através dos olhos dele, ou seja, deve desenvolver a empatia.
Além disso, deve buscar conhecer a si próprio.
O gestor deverá comunicar-se com o superior de uma forma que seja
adequada ao estilo dele. Com base nessa premissa, devem ser observados alguns
pontos:

 Determinar se o superior gosta mais de ouvir ou de ler.

 Determinar se o superior prefere receber fatos e números bem detalhados ou
apenas um esboço.
 Determinar a frequência com a qual o superior quer receber as informações.

É através da habilidade de ouvir que o gestor conseguirá obter o máximo das

interações regulares com o superior. É importante tentar ser um bom ouvinte.
Enquanto ouvir, tentar identificar as mensagens atrás das palavras.
Muitas pessoas hesitam em discordar de seus superiores. Acham que serão
vistos como negativistas ou que, por agir assim, estimularão uma reação defensiva.
 160

A questão-chave é discordar de maneira construtiva, procedendo da seguinte

maneira:

 Fazer com que as ideias ou o feedback estejam alinhados com as metas da

empresa e do superior.
 Apresentar sugestões, em vez de apenas objeções.
 Explicar como as ideias poderão ajudar a evitar problemas em potencial.
 Dar opções.

Quando for negociar prioridades com o superior, o gestor deverá equilibrar o

entendimento de ambos sobre o trabalho e seus resultados. Deverá seguir os
seguintes pontos:

 O gestor deverá deixar bem claro que está consciente da importância de

todos os projetos.
 Ao determinar os prazos para novos projetos, o gestor deve pedir ajuda ao
superior para evitar impactos negativos nos outros projetos.

Existem alguns passos que devem ser seguidos pelo gestor para desenvolver
um relacionamento com o superior:

 Compreender tanto o seu estilo e perspectivas quanto os do seu superior.

 Determinar como ele e o superior vão trabalhar.
 Buscar um acordo no que diz respeito a metas e expectativas.
 Rever suas metas e os processos de interação. Se for necessário, deve
mudá-los.

Para apresentar problemas ou oportunidades ao superior, o gestor deve:

 Descrever o problema ou a oportunidade.

 Expor as implicações da solução ou abordagem.
 Discutir os benefícios da solução ou abordagem.
 Aceitar a responsabilidade pelos resultados.

11.7. ORATÓRIA

É de fundamental importância que o gestor de perdas fale bem para seus

subordinados, seus superiores, clientes etc. Saber se expressar bem aumentará as
chances de desenvolver com sucesso suas tarefas e conquistar seus objetivos.
As técnicas que serão apresentadas poderão ser aplicadas em quaisquer
oportunidades.
Quando alguém se expressa de maneira correta e desembaraçada, as
pessoas não o vêem apenas como um bom comunicador; ele é admirado, também,
pela personalidade forte e segura projetada por sua comunicação eficiente.
Uma das grandes vantagens do orador que se expressa bem é, ao tomar a
palavra, coloca-se em evidência diante dos seus colegas, superiores e subordinados
e, naturalmente, de forma sutil, fazer a sua promoção pessoal, demonstrando, pelo
que fala e como fala, a sua competência.
 161

11.7.1. O MEDO DE FALAR

O medo é um mecanismo de defesa que existe para nos proteger daquilo que
poderá nos fazer mal. Sentimos medo do que nos possa prejudicar ou do que
imaginamos que nos possa prejudicar.
Quando ficamos com medo, liberamos adrenalina na corrente sanguínea. Ao
sentirmos medo de falar, a adrenalina não é metabolizada com a mesma eficiência
como seria se os músculos estivessem movimentando-se rapidamente. Esse
excesso de energia provocado pela adrenalina, que não é consumido pela atividade
física de fuga, provoca um descontrole generalizado no organismo, que produz os
seguintes sintomas: sentir desconforto no estômago, o coração se acelera, as
pernas tremem, as mãos suam, as faces empalidecem ou enrubescem, a voz treme
e a boca seca ou saliva em excesso.
Ao descobrir a causa do medo e combatê-la, as técnicas de comunicação são
mais bem aprendidas e colocadas em prática.
Fica mais fácil deduzir e entender por que sentimos medo de falar e qual
deverá ser o procedimento para combatê-lo de forma eficiente, depois da
compreensão do seu mecanismo, causas e manifestações.
Quando falamos em público, queremos fazer uma apresentação de boa
qualidade, que os ouvintes possam admirar, que nos propicie sucesso e nos realize
na tarefa. A possibilidade de não se sair bem é que provoca o medo.
Quando não dominamos o assunto, podem surgir alguns problemas: esquecer
ou suprimir algum ponto importante, trocar informações, não saber a resposta para
possíveis perguntas, cair em contradição, não despertar o interesse das pessoas,
ultrapassar o tempo determinado e ser repetitivo.
Quando o gestor não tem prática no uso da palavra em público, podem surgir,
na sua mente, os seguintes medos: o auditório ser hostil e/ou apático, demonstrar
nervosismo, ser criticado e/ou ridicularizado e ser incompetente.

11.7.2. COMO VENCER O MEDO DE FALAR

Após identificar as causas do medo e como ele se manifesta, é necessário

que o gestor inicie um estudo que permita estabelecer planos de conduta para
vencê-lo.
Não existem fórmulas milagrosas para combater o medo, e qualquer
orientação, por mais eficiente que seja, exigirá trabalho, vontade e determinação. As
principais dicas para superar o medo são:

 Transformá-lo em um poderoso aliado.

 Orientar o pensamento para a visualização de imagens positivas.
 Fazer a autoestima trabalhar.
 Não confundir o medo de falar em público com covardia.
 Diminuir a velocidade quando iniciar a fala.
 Fazer exercícios de relaxamento.
 Desenvolver o autoconhecimento.

11.7.3. ARMAS PARA COMBATER AS CAUSAS DO MEDO

As principais ações que o gestor deve tomar são:

 162

 Conhecer com a maior profundidade possível o assunto que vai expor.

 Preparar a matéria procurando saber muito mais do que vai mostrar.
 Descobrir o que os ouvintes já sabem sobre o assunto e quais informações
eles precisam ou gostariam de receber.
 Fazer uma ficha-memória e levar como roteiro e fonte de consulta.
 Cronometrar o seu treinamento para não ultrapassar o tempo determinado.
 Procurar conhecer a atividade da qual falará.
 Aprender a lidar com as críticas.
 Conversar antes com os que estarão no auditório.
 Visitar, com antecedência, o local onde vai apresentar-se.
 Aproveitar todas as oportunidades para praticar.

11.7.4. RECURSOS PARA DESENVOLVER O AUTOCONHECIMENTO

 Falar na frente de um espelho para serem observados: posturas, gestos,

jogos fisionômicos, comunicação dos olhos.
 Gravar a própria voz para depois escutar. Isto é importante para familiarizar-
se com o timbre, a sonoridade, a dicção e outros detalhes que, geralmente,
são desconhecidos.
 Utilizar uma câmera. Com ela, é possível ver-se exatamente como as outras
pessoas as veem.
 Solicitar a ajuda de uma pessoa conhecida para fazer uma avaliação da
performance e comentar sobre: qualidade e defeitos observados.

11.7.5. EXERCÍCIOS DE DESINIBIÇÃO

O gestor deve aproveitar todas as oportunidades que surgirem para falar ou

ler em público. Para transparecer calma, o gestor deve:

 Caminhar com passo firme, nem devagar, nem depressa demais.

 Não fazer gestos nervosos.
 Relaxar enquanto caminha e respirar fundo.
 Encarar o auditório, olhando para todas as pessoas presentes, em silêncio;
não fugir o olhar, nem fixar num ponto só ou em uma pessoa.

Para dar a impressão de segurança, é importante que sejam observados os

seguintes pontos:

 Falar com firmeza, sonorizando, projetando bem a voz e articulando com

nitidez.
 Não falar até o fim do fôlego e além dele.
 Fazer pausas tranquilas para respirar, sem medo do silêncio.
 Não falar depressa demais.
 Organizar o pensamento em silêncio antes de o expressar.
 Não falar arrastado e em tom monótono.

11.7.6. PLANEJAMENTO DA APRESENTAÇÃO

 163

Quando o gestor for fazer uma apresentação, ele deverá, inicialmente, tomar
as seguintes precauções:

 Escolher um assunto de que tenha domínio.

 Determinar os objetivos a serem alcançados.
 Conhecer os ouvintes.
 Começar a montagem da apresentação pelo assunto central.
 Colher informações de outros especialistas, consultar bibliografias.
 Concentrar-se no assunto.
 Organizar as informações.

Após a escolha do assunto, a determinação dos objetivos, o conhecimento

dos ouvintes e da organização das informações, o próximo passo será ordenar as
diversas partes de uma apresentação. A estruturação da fala facilita o
desenvolvimento do raciocínio do orador e a compreensão dos ouvintes.
Antes de iniciar a apresentação propriamente dita, o gestor deve seguir os
seguintes passos:

 Cumprimentar os ouvintes.
 Informar sobre o que vai falar.
 Fazer um retrospecto ou levantar um problema relacionado ao tema.
 Indicar quais as partes que pretende cumprir no desenvolvimento do assunto.
 Apresentar os assuntos com argumentos e de forma concatenada.
 Refutar possíveis objeções.

Uma apresentação possui três partes principais: introdução, preparação e

conclusão.

Introdução

É a parte da apresentação em que devemos nos dedicar a conquistar a

vontade dos ouvintes para receber a mensagem que temos a transmitir. É nessa
fase que o gestor deve reunir esforços na tarefa de conquistar a atenção do público.
A introdução é escolhida de acordo com o público e as circunstâncias que
cercam a apresentação, objetivando: conquistar a atenção e romper a resistência.
Para conquistar um público indiferente ou apático na apresentação, é
necessário que se estimule com energia essas pessoas, para que sintam que algo
interessante estará acontecendo ali. Alguns recursos podem ser utilizados para essa
conquista:

 Frase ou informação que provoque impacto.

 Um fato bem-humorado.
 Uma história ou narrativa interessante.
 Levantar uma reflexão.
 Apresentar a utilidade, vantagens e benefícios do assunto.

As introduções que não se relacionem com o assunto nem sirvam para

conquistar o público, que sejam muito previsíveis ou que coloquem em risco a
estabilidade e segurança na frente dos ouvintes devem ser evitadas. Por exemplo:
 164

 Contar piadas.
 Fazer perguntas quando não desejar a resposta.
 Pedir desculpas ao auditório.
 Tomar partido sobre assuntos polêmicos ou controvertidos.
 Usar chavões.
 Criar expectativas que não possam ser cumpridas.
 Mostrar-se muito humilde.
 Ser muito previsível.

Preparação

É a parte da apresentação na qual nos dedicamos ao desenvolvimento de

informações que expliquem a razão ou natureza da mensagem, para facilitar o
entendimento do assunto central. Nesta fase, são abordados: o histórico da matéria,
os problemas que serão solucionados e as partes do tema que desejamos
desenvolver.
No assunto central, são incluídos todos os dados que norteiam a linha de
argumentos da nossa mensagem, estabelecendo a base de defesa das ideias contra
as possíveis objeções dos ouvintes.
O poder de concentração dos ouvintes é limitado, e qualquer dificuldade que
tenham para entender a mensagem poderá distraí-los do tema. Portanto, o trabalho
de interpretação e esclarecimento tem de ser sempre do orador; cabe a ele a tarefa
de tornar simples os dados mais complexos, associar as mensagens novas com
outras conhecidas, possibilitando ao público, assim, o entendimento do assunto.

Consideração

Quando se chega à conclusão, tem-se um reduzido tempo pela frente. Se a

introdução tem de ser curta, a conclusão deve ser ainda menor. Mas se o tempo que
se tem é pequeno, não significa que há pouco a ser feito; ao contrário, muito ainda
se tem a realizar. Tanto assim, que certas apresentações, estando condenadas ao
fracasso, podem ser salvas pela conclusão, embora esse não seja seu objetivo.
Normalmente, a conclusão deve ser o coroamento da qualidade do discurso.
Ao se chegar à conclusão, os ouvintes já devem estar convencidos das
nossas ideias e prontos a abraçá-las. Aguardam, apenas, as últimas orientações
para saberem como agir. Por isso, não se pode deixar de cumprir essa tarefa tão
necessária – fazer com que a plateia reflita ou aja de acordo com as nossas
propostas.
Na fase do epílogo (o último momento do orador diante do auditório) as
palavras precisam ser dirigidas mais para o sentimento do que para a razão. Até
porque de nada adiantaria tentar se valer da lógica, da razão e do raciocínio nesse
momento de concluir, pois se esses recursos não conseguiram envolver a platéia até
a recapitulação não será no epílogo, nas últimas frases, que a argumentação
racional exercerá algum tipo de influência nos ouvintes.
Durante toda a apresentação, existindo condições favoráveis, podemos incluir
doses de emoção para facilitar o trabalho de convencimento do público; porém, o
momento mais indicado e propício para a emoção mais forte é o epílogo. Se,
entretanto, ao encerrar, sentimos o auditório frio e não receptivo a mensagens
emocionais, devemos considerar esse estado de espírito e concluir com informações
 165

leves, que não forcem a emoção além do que as pessoas estão preparadas para
receber.
Por mais forte e consciente que seja a mensagem selecionada para o epílogo,
ela não alcançará seus objetivos se não for transmitida com inflexão de voz própria
para o fechamento. Devido ao seu uso inadequado, quantas vezes observamos
oradores que, ao concluírem suas apresentações, não dão a impressão de estar
encerrando, mas, sim de que continuariam falando?
O gestor pode concluir as apresentações de duas maneiras: aumentando a
velocidade e a intensidade da fala ou diminuindo a velocidade e a intensidade da
fala.
Dizer “obrigado” no final é quase sempre uma forma de o orador salientar que
terminou de falar; se a inflexão de voz for correta, para encerrar, ele nem precisará
desse recurso.

11.8. BENCHMARKING

É o processo contínuo de medir produtos, serviços ou processos com relação

aos concorrentes mais fortes ou aos líderes reconhecidos no setor. É usado em
nível estratégico para se determinarem padrões de desempenho com relação a
cinco prioridades corporativas: satisfação do cliente, motivação dos colaboradores,
participação no mercado e retorno sobre ativos e melhores práticas ou processos.
O objetivo do benchmarking não é apenas atingir níveis de desempenho
existentes, mas excedê-los e alcançar níveis de excelência em áreas que propiciem
vantagem competitiva. O processo é contínuo devido à alta taxa de mudança no
ambiente empresarial e, consequentemente, os benchmarks são continuamente
refinados. Em suma, benchmarking é uma oportunidade para a empresa aprender
com a experiência de outras.
Esta ferramenta é importante em diversas áreas, tais como: planejamento,
desdobramento de políticas e resolução de problemas. No planejamento
destacamos os seguintes pontos:

 Estabelecendo uma visão para a empresa.

 Estabelecendo metas de três a cinco anos.
 Identificando ações críticas de curto prazo para o atingimento de metas de
três a cinco anos.
 Dando forma ao plano operacional.

No que se refere ao desdobramento de políticas, devemos perceber que

estabelecer metas não é suficiente. Eles precisam ser comunicados à empresa de
forma que todos entendam como suas atividades se relacionam com as ações
críticas de curto prazo. Comunicação começa no topo da empresa e é cascateada
para baixo.
Em relação ao terceiro ponto, resolução de problemas, o benchmarking pode
ser usado para encurtar o ciclo de resolução de problemas.

11.8.1. CRITÉRIOS E METODOLOGIA

De acordo com Leonard (1995), existem sete critérios para o exercício do

benchmarking:
 166

1. Foco estratégico – Processo de benchmarking tem que levar ao

estabelecimento de metas.
2. Foco operacional – Ao mesmo tempo em que os processos de
benchmarking visam determinar lacunas de desempenho e objetivos claros, é
essencial que eles sejam transplantados para a prática, através de foco nos
processos.
3. Foco no cliente – Para um processo de benchmarking ter sucesso, ele tem
de definir metas claras baseadas no cliente.
4. Foco no processo benchmarking – Só faz sentido como processo se
focaliza a tarefa da atividade ou do processo analisado.
5. Ligação com a gestão da qualidade – O benchmarking é um elemento
integrante da filosofia de gestão de qualidade total (GQT).
6. Melhoramento contínuo – Tem que refletir uma cultura de melhoramento
contínuo.
7. Aprendizado contínuo – O benchmarking refere-se a novidade e a inovação.

A metodologia envolve cinco fases e dez passos. A primeira fase é o

planejamento. Esta fase apresenta três passos: identificar o que deve ser
benchmarked, identificar empresas para comparação e determinar método de coleta
de dados.
A segunda fase é a análise. Ela possui dois passos: determinar lacuna de
desempenho atual e projetar futuros níveis de desempenho.
A terceira fase, integração, assim como a segunda fase apresenta dois
passos e serem seguidos: comunicar as descobertas do benchmarking e ganhar
aceitação e estabelecer metas funcionais.
A quarta fase (ação) possui três passos: desenvolver planos de ação,
implantar ações específicas e monitorar progresso e recalibrar benchmarks.
A última fase (maturidade) deverá levar a empresa à uma posição de
liderança e a utilizar práticas totalmente integradas aos processos.

11.8.2. ESCOLHENDO PARCEIROS

O benchmarking refere-se à comparação de processos, práticas e métodos

usados em uma empresa em relação a outras e, portanto, deve começar com um
entendimento detalhado da própria empresa.
A empresa precisa entender onde pretende chegar e o que existe no negócio
para ser alcançado. Necessita compreender suas metas de negócio, estratégia e
operacionalidade. Até que os processos de trabalho críticos que direcionam os
resultados de uma empresa estejam entendidos, não existe a necessidade de utilizar
o benchmarking.
Uma vez compreendido a empresa e suas necessidades podemos partir para
o benchmarking. Neste momento devemos buscar formar uma lista de empresas que
poderão vir a ser parceiras.
Uma maneira de localizar as empresas parceiras é através de revistas.
Buscar nelas empresas que tenham recebido reconhecimento, ganhado prêmios do
setor ou recebido patentes etc. Relatórios anuais e diretórios de negócio podem
também ser uma valiosa fonte de informação.
Se a lista tiver mais de doze empresas, teremos que reduzi-la antes de
pensarmos em fazer contato com as empresas. Uma das formas de redução é
buscando responder à seguinte pergunta: quão confiável é a informação que tenho
 167

sobre a empresa X? Se a fonte de informação for dúbia, então a empresa X deve

sair da lista.
Outra pergunta importante é: A empresa Y é favorável ao processo de
benchmarking? Caso a resposta seja negativa, a empresa Y também deverá ser
retirada da lista.
Segundo Leonard (1995), duas dicas devem ser observadas no processo de
redução da lista:

 Retirar nomes de empresas sem motivo adequado, por arbitrariedade de

membros da equipe de estudo de benchmarking recentemente nomeados.
 Não considerar empresas de outros setores.

Existe uma suposição de que o benchmarking automaticamente fornece uma

permissão de entrada e um acesso livre à outra empresa. Isto raramente ocorre.
Uma forma de fazer o contato inicial é pelo telefone, ideal que seja com a
gestão da área de interesse. É importante identificar tal pessoa antes de fazer o
contato. Este primeiro contato é vital, sendo necessária uma preparação.
Se a empresa for um fornecedor ou um cliente de sua própria empresa, pode
ser útil contatar o gestor de contas ou o representante de vendas para agir como um
intermediário, auxiliando a marcar uma visita ou a identificar a pessoa mais
apropriada.
Parte do trabalho de fazer o contato inicial significa fornecer à pessoa um
propósito muito claro do estudo de benchmarking. Enfatizar o interesse nas
melhores práticas.
Após o contato telefônico deve-se enviar um comunicado escrito. O propósito
seria: reiterar o propósito do estudo e fazer um resumo do resultado da conversa.
Mesmo se uma empresa prontamente concordar em ser uma parceira de
benchmarking, não assumir que todas as suas portas estarão abertas.
Uma vez que existe concordância quanto a uma vista ao local, é importante
coletar informações sobre a empresa. Isto é útil na construção do relacionamento.
Decisões também precisam ser tomadas sobre quantos deveriam ir, quem, que
habilidades específicas são necessárias para assegurar uma visita bem sucedida,
qual será o papel de cada membro, qual o resultado desejado da visita e a pauta
para a mesma.
Segundo Leonard (1995), alguns pontos precisam ser evitados na visita à
empresa:

 Referir-se a outra empresa ou expor informação sobre outra empresa.

 Transmitir informações sobre outra empresa.
 Fazer perguntas que não esteja disposto a responder.
 Fazer contato e marcar visita sem preparação.
 Compartilhar qualquer dado sensível.

A primeira visita deve ser encarada como um momento de aproximação, das

partes melhor se conhecerem. Devemos buscar uma empatia e desenhar os
princípios da troca de dados. Não é comum obtermos todas as informações em uma
única visita.
Depois da primeira visita é importante elaborar e enviar para a empresa
parceira um resumo do encontro.
 168

11.9. GERENCIANDO CONFLITOS

Conflitos são atitudes ou interações que potencialmente podem levar a

resultados indesejáveis.
As interações difíceis dependem da percepção das pessoas. Os
comportamentos são sempre vistos como difíceis quando diferem dos nossos ou
quando interferem em nossos objetivos.
Aprender a gerenciar conflitos traz para o gestor muitos benefícios, mas
requer trabalho. As barreiras que impedem o gestor de tomar decisões acertadas
para a solução de conflitos variam desde deixar de reconhecer o problema, acreditar
em coisas que não procedem e até, psicologicamente, temer certas situações.
Assim que o gestor perceber que um determinado comportamento está criando
problemas, ele deve tentar identificar a causa principal.
Os passos básicos para gerenciar conflitos são: identificar a causa principal,
selecionar uma estratégia com base na causa principal e implementar a estratégia.
No primeiro passo devemos levar em conta que os conflitos podem surgir quando:

 Duas pessoas não têm a mesma percepção de um comportamento, de um

problema ou de uma situação.
 Duas pessoas têm motivações diferentes.
 Duas pessoas têm diferentes estilos de trabalho.
 O comportamento de uma pessoa influencia a outra a ter um comportamento
negativo.

No segundo passo, selecionar uma estratégia, devemos levar em conta

alguns pontos:

 Tentar entender o conflito a partir do ponto de vista da outra pessoa

(empatia).
 Fazer perguntas abertas para descobrir as motivações da outra pessoa.
 Quando a causa principal for um comportamento, identificar a emoção
subjacente (temor, preocupação etc) e dizer que tem consciência.
 Quando a causa estiver relacionada com um estilo de trabalho, ajustar o
comportamento de tal forma que possa interagir com a outra pessoa do modo
que ela se sinta confortável.
 Quando a causa principal for o comportamento do gestor, ele deve mudar.

Na implementação da estratégia, devemos monitorar a sua eficácia. Durante

a implementação, o gestor deve ouvir a outra pessoa, dando a ela a oportunidade de
se expressar.
Para o gestor se preparar para um conflito ele deve seguir cinco passos:
definir com a outra pessoa o objetivo da interação, descrever qualquer evento que
esteja afetando a interação, identificar os resultados finais desejados e quaisquer
obstáculos e estar pronto para descrever o que vai acontecer se o problema não for
resolvido.
11.10. NEGOCIAÇÃO

Para que o processo de negociação tenha resultado, doze passos básicos

precisam ser observados:
 169

1. Imaginar que o negócio terá um bom resultado final.

2. Avaliar as necessidades e interesses.
3. Identificar a MAAN (melhor alternativa a um acordo negociado).
4. Sempre que possível, melhorar a MAAN.
5. Determinar preço limite.
6. Avaliar os trade-offs entre questões e interesses.
7. Avaliar a MAAN da outra parte.
8. Avaliar os interesses da outra parte.
9. Procurar prever a questão de autoridade.
10. Procurar aprender tudo que for possível sobre as pessoas e sobre a cultura
da outra parte.
11. Determinar o que é justo, reunindo informações externas, critérios e padrões
relevantes para a negociação.
12. Exercer flexibilidade durante o processo.

No primeiro passo devemos lembrar que o sucesso de uma negociação é

julgado pelo seu resultado, não pelo seu processo. À medida que o gestor se
prepara, ele deve procurar perceber o que seria um bom resultado. Para chegar a
esta resposta, devemos buscar responder às seguintes perguntas:

 O que se espera conseguir durante a negociação?

 Que aparência teria o melhor resultado?
 Que resultados seriam aceitáveis?
 Por que não seriam aceitáveis?

Na avaliação das necessidades e interesses (segundo passo) deve-se fazer

uma lista do que se precisa conseguir e do que se gostaria de conseguir, explicando
o porquê.
Para a identificação da MAAN, devemos fazer uma lista de quais seriam as
opções caso as negociações fossem encerradas sem um acordo. É importante
analisar a lista para determinar quais seriam as melhores opções. Além desta
análise é igualmente importante a melhoria continua da MAAN.
Na maioria das negociações as coisas não são simples. Esta afirmação nos
leva à necessidade de determinarmos um preço limite (quinto passo). Quando
existem outros termos e interesses a serem atendidos, devemos comparar o valor do
negócio e o valor da MAAN.
Para avaliar a proposta da outra parte e para elaborar propostas que
promovam os interesses do gestor, é importante que as seguintes perguntas sejam
respondidas:

 Que questões ou termos são mais importantes?

 Algumas dessas questões e termos estão interligados?
 Quanto de uma questão ou termo seria possível trocar?
 Existem outros diferentes negócios que podem ser equivalentes em valor?

O sétimo passo (avaliação da MAAN da outra parte) é muito importante, pois

se a outra parte não tem uma boa MAAN é possível que se consiga negociar um
acordo altamente favorável. Para fazer a avaliação da MAAN da outra parte é
fundamental que tenhamos o máximo de informação possível sobre:
 170

 Situação dos negócios da outra parte.

 Valor do negócio para a outra parte.
 Disponibilidade de um negócio substituto.

Na avaliação dos interesses da outra parte (oitavo passo) devemos levar em

consideração:

 Os objetivos empresariais mais amplos da outra parte e do que seus

negociadores precisam para alcançá-los.
 Que razões poderiam retardar o crescimento dos negócios da outra parte?
 De que bens e serviços nós dispomos que poderiam beneficiar a outra parte?

Além da avaliação dos interesses da outra parte, é importante se determinar a

autoridade formal e informal de tomar decisões das pessoas com quem se vai
negociar. Para este fim é importante se obter respostas para as seguintes
perguntas:

 Qual é o nível hierárquico e o escopo de responsabilidade?

 Existem limites preestabelecidos?

É igualmente importante sabermos qual o nosso nível de autoridade. Para tal

fim devemos também responder algumas perguntas:

 De quanta autoridade o gestor está investido?

 O gestor terá que prestar contas pelos processos e resultados?
 O gestor pode comprometer a empresa com qualquer acordo que considere
aceitável ou necessita de aprovação?

O gestor deve buscar aprender tudo que for possível sobre as pessoas e
sobre a cultura da outra parte. Embora não seja, muitas vezes, possível conseguir
informações completas, algum conhecimento sobre a cultura da outra empresa vai
ajudar a evitar mal-entendido.
Não devemos esquecer que são pessoas que estão negociando. Mesmo com
informação a respeito da personalidade, estilo e formação de outra pessoa, o gestor
não conseguirá prever exatamente como ela conduzirá uma negociação ou como
reagirá ao estilo de negociação ou sugestões de processos da outra parte. No
entanto, quanto mais souber sobre os outros negociadores, tanto mais eficazes
serão as escolhas do gestor. Alguns dados importantes podem ser obtidos com
respostas às seguintes perguntas:

 De onde são?
 Onde moram?
 Há quanto tempo estão na empresa?
 Qual tem sido o direcionamento de suas carreiras?
 Têm família?
 Têm hobbies importantes?

O gestor deve se esforçar para determinar o que é justo reunindo informações

externas, critérios e padrões relevantes para a negociação. A princípio, ambos os
 171

lados desejam acreditar que qualquer acordo feito é justo e razoável,

independentemente de suas MANN serem ou não aceitáveis.
O último passo é a flexibilidade. O gestor deve preparar-se para exercer a
flexibilidade durante o processo de negociação, ele não pode seguir uma sequência
rígida.

11.11. GERENCIANDO PROJETOS

Um projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas que, normalmente,

envolve um grupo de pessoas trabalhando juntas em uma tarefa contínua, por um
período definido, normalmente de um a dezoito meses. O ciclo de vida de um
projeto típico se compõe de quatro fases: planejamento, alocação, implementação e
encerramento.
As tarefas e as atividades principais de cada fase têm uma certa quantidade
de superposição. Por exemplo, a fase de planejamento frequentemente começa com
valores estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do
projeto. Se o gestor entrar na fase de alocação e começar a preencher o plano do
projeto, ele vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com
valores muito mais específicos.

11.11.1. PLANEJAMENTO

O primeiro passo é descobrir o projeto real. Algumas perguntas podem ajudar

o gestor a descobrir o núcleo do projeto:

 Qual a necessidade real ou o propósito do que estamos tentando fazer?

 O que levou as pessoas a achar que isso era um problema que exigia uma
solução?
 Quem tem interesse na solução ou no resultado?
 Quais são as diferenças entre as diversas metas das partes interessadas no
projeto?
 Que critérios serão usados para que este projeto possa ser considerado um
sucesso?

O segundo passo é a identificação dos stakeholders (partes interessadas).

Um stakeholder é qualquer pessoa que tenha direitos ou interesses no resultado do
projeto. Colaboradores, clientes, gerentes, acionistas, todos são stakeholders. Eles
são as pessoas que julgarão o sucesso ou o fracasso do projeto. Para identificar
todos os stakeholders, o gestor deve responder a duas perguntas:

1. Que funções ou pessoas seriam afetadas pelas atividades ou pelos

resultados do projeto?
2. Quem contribui com recursos?

Assim que o gestor tiver identificado os stakeholders, ele deve solicitar dos
mesmos que definam com exatidão o que significa para eles o sucesso do projeto.
Ao descobrir o que cada um dos stakeholders considera como sucesso do
projeto, o gestor deve ter cuidado para não se comprometer demais. O gestor não
deve se deixar levar pela tentativa de resolver problemas que ultrapassem os limites
do projeto. Ao longo do projeto, o gestor tem de estar atento quanto à tendência de
 172

abraçar o mundo, que significa ceder à pressão do momento para fazer mais do que
foi planejado originalmente.
O terceiro passo é o estabelecimento dos objetivos. O sucesso do projeto
dependerá de até que ponto o gestor conseguirá atingir seus objetivos. Quanto mais
explícitos forem os objetivos no início, tanto menos discordância haverá no final
quanto a se eles foram atingidos. No entanto, na fase de planejamento muita coisa
está ainda em andamento. Devemos revisar os objetivos à medida que colhemos
informações a respeito do que precisa alcançar.
Ao definir um objetivo, deve-se buscar que ele seja: específico, mensurável,
orientado à ação, realista e de tempo limitado. Deve também levar em consideração
o tempo, o custo e a qualidade. Essas três variáveis determinam o que é possível
alcançar. A mudança de qualquer uma dessas três variáveis mudará o resultado
final.
É fundamental que o gestor mantenha os stakeholders informados sobre
qualquer mudança nos objetivos do projeto, além de informar-lhes quais serão as
consequências dessas mudanças, em termos de tempo, custo e qualidade. Sempre
que for feito um trade off que reduza a qualidade, é necessário assegurar que
existirá o apoio das partes interessadas.
A estrutura de divisão de trabalho (EDT) é uma ferramenta que pode ajudar a
fazer estimativas, alocar pessoal, acompanhar a evolução e mostrar a extensão do
trabalho do projeto. Por meio dessa ferramenta, uma atividade complexa é
subdividida em várias tarefas menores. Isso pode ser feito até que a atividade não
mais suporte uma outra subdivisão.
Ao desenvolver uma EDT, uma preocupação indispensável é saber quando
se deve parar de subdividir as atividades. A regra geral é parar quando alcançar o
ponto no qual o trabalho vai exigir um período de tempo igual à menor unidade que
se deseja programar.
Uma EDT consiste em três a seis níveis de subdivisão de atividades. Quanto
mais complexo o projeto, mais níveis ele terá. Como regra geral, nenhum projeto
deve ter mais de vinte níveis.

11.11.2. ALOCAÇÃO

Tem início com uma avaliação das habilidades que o projeto requer. Essa
avaliação é resultado direto da estruturação de divisão do trabalho feita no
planejamento. Em função desta avaliação, talvez a equipe não tenha algumas
dessas habilidades. Assim sendo, talvez seja necessário recrutar as pessoas que as
têm.
Com a equipe formada, analisar o plano com eles, com a maior riqueza de
detalhes possível. É importante fazer todos falarem sobre suas habilidades e permitir
que o grupo atribua tarefas.
Após a formação da equipe, é preciso fazer a programação. Programar é o
problema clássico de todos os projetos e também o tipo de problema que todo
gestor tem de estar apto a resolver.
Os dois métodos geralmente utilizados para elaborar projetos, gráficos de
Gantt e fluxogramas, são projetados para seguir o Método do Caminho Crítico
(Critical Path Method – CPM) ou a técnica de Avaliação e Revisão de Desempenho
(Performance Evaluation and Review Technique – PERT). O melhor método é
aquele que o gestor se sente melhor e tem mais familiaridade.
 173

Outro ponto importante é a elaboração do orçamento. O orçamento não é

apenas uma lista de todos os custos para executar o projeto, mas é também uma
demonstração de que os benefícios do projeto justificam seus custos. Para levantar
os custos de um projeto, é necessário subdividi-lo nas seguintes categorias:

 Pessoal – Esta é quase sempre a maior parte do orçamento e inclui os

colaboradores permanentes e temporários.
 Viagem – Todos já estão no local de trabalho ou terão que ser transportados?
 Treinamento – Todos sabem usar todo o equipamento? O treinamento será
no local do projeto ou envolverá despesas de viagem?
 Suprimentos – Além dos equipamentos normais, será necessário qualquer
equipamento específico ou incomum?
 Espaço – As pessoas têm de ser removidas dos espaços que ocupam
atualmente? Que área será necessária e a que custo?
 Pesquisa – Será necessário adquirir pesquisas feitas sobre o assunto de que
trata o projeto?
 Qualidade – Ela depende da perspectiva do stakeholder.

11.11.3. IMPLEMENTAÇÃO

À medida que o projeto avança, o gestor poderá se ver pressionado a mudar

seu custo, prazo e objetivo. A mudança não deve ser necessariamente abraçada ou
rejeitada, mas deve ser reconhecida, e então ser acomodada ou evitada,
dependendo do que for melhor para o projeto. O gestor deve certificar-se de que,
quando as partes interessadas solicitarem alguma mudança no projeto, elas sejam
informadas de como elas aumentarão o custo, o prazo e/ou qualidade.
É importante que exista um sistema para monitorar e controlar o projeto.
Qualquer sistema de controle deve ser capaz de: focar no que é importante, permitir
ação corretiva e enfatizar respostas a tempo.

11.11.4. ENCERRAMENTO

A fase final no ciclo de vida de um projeto é a fase de encerramento, na qual

é finalizado o trabalho e avaliado o projeto. Será vantajoso que os membros da
equipe exponham seus questionamentos, a fim de que possam usufruir os
benefícios das lições aprendidas.
Na melhor das hipóteses, as avaliações de projeto seriam conduzidas por
uma pessoa independente que pudesse avaliar a informação de forma objetiva. Um
relatório de auditoria deve conter, no mínimo, o seguinte:

 Estado atual do projeto.

 Estado futuro. O que acontecerá ao projeto, agora que foi concluído?
 Estado das tarefas críticas.
 Avaliação de risco. Identificar quaisquer riscos que possam apresentar um
potencial de perda financeira, de fracasso do projeto ou outros prejuízos.
 Limitações da auditoria.

11.12. FERRAMENTAS DE AUTO-AVALIAÇÃO NA GESTÃO DO RISCO

OPERACIONAL
 174

O Risco Operacional é o risco de perdas resultantes de falhas ou

inadequação de processos internos, pessoas, sistemas ou de eventos externos. O
conceito deste tipo de risco leva em conta a probabilidade de ocorrência e a
magnitude do impacto.
Algumas das metodologias de auto-avaliação são: Seis Sigma e Balanced
ScoreCard (BSC).

11.12.1. SEIS SIGMA

Promove uma mudança na cultura da empresa, pois modifica o

posicionamento da empresa em relação aos seus problemas (identificação e
tratamento). É impulsionado por uma clara compreensão das necessidades dos
clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e, atenção à
gestão, melhoria e reengenharia dos processos e dos negócios. As principais
mudanças são:

 Atuação da empresa voltada ao atendimento das necessidades dos clientes.

 Toda meta ou projeto deve trazer um retorno financeiro.
 Todos os colaboradores devem procurar aperfeiçoar-se.
 Os problemas da empresa são problemas de todos.
 A forma de condução de uma solução de um problema é padronizada.

Para que a implantação do Seis Sigma seja bem sucedida e eficiente e

necessário que os pontos abaixo sejam levados em conta:

 Comprometimento da alta administração.

 Mudança cultural e treinamento.
 Infraestrutura da organização.
 Estratégia do negócio.
 Foco no cliente.
 Fornecedores.
 Ferramentas e técnicas.

Existem duas metodologias que podem ser utilizadas para a implementação

do Seis Sigma:

1. PDCA – Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e Action (Agir).

2. DMAIC – Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analisar), Improve
(Melhorar) e Control (Controlar).

O ciclo PDCA e composto de quatro etapas. Na primeira etapa, planejar

(plan), é traçado as metas e as medidas necessárias para alcança-las. Para cada
medida e desenvolvido um plano de ação (5W 2H). Caso o PDCA esteja rodando na
empresa, nesta fase podemos buscar identificar o problema e reconhecer as suas
características, descobrir as causas principais e estabeler as contramedidas (plano
de ação – 5W 2H). Para a identificação do problema e importante que entendamos
claramente o que e um problema. Problema e um resultado indesejável de um
processo. E uma meta não atingida.
E importante também a percepção clara do que é meta e diretiz. Meta é um
ponto a ser atingido. Ela e estabelecida sempre sobre os fins da empresa e é
 175

constituída de três partes: objetivo gerencial, valor e prazo. Gerenciar é atingir

metas, não existe gerenciamento sem meta. Como exemplo de uma meta temos:
Reduzir o número de furtos internos em 50% até o final do ano.
Já a diretriz e o somatório da meta e das medidas prioritárias e suficientes
para atingir esta meta (Falconi). As medidas são estabelecidas sobre os meios.
Como exemplo de uma diretriz temos: Meta – aumentar a produtividade da empresa
em 15% até o final deste ano. Medidas – reduzir o custo fixo, reduzir o custo
variável, reduzir as reclamações de clientes, aumentar a disponibilidade dos
equipamentos, desenvolver novos produtos, aumentar vendas e minimizar as
perdas.
A primeira etapa do PDCA é finalizada com os planos de ação. Uma das
alternativas de se estruturar o plano de ação é através do 5W 2H:

 What (O que fazer?) – Medidas a serem implementadas.

 Who (Quem?) – Quem é o responsável, podendo ser uma pessoa ou um
grupo.
 When (Quando?) – Horizonte temporal de implementação de cada medida.
 Where (Onde?) – Quais serão os setores e locais da empresa nos quais as
medidas serão implantadas.
 Why (Por que?) – Qual meta será trabalhada.
 How (Como?) – De que forma a medida será implantada (em fases ou de
uma única vez).
 How Much (Quanto custa?) – Projeção de investimento de cada medida.

Podemos fazer duas alterações no 5W 2H. A primeira alteração e retirar o H

de How Much e trabalhar com 5W 1H. O investimento é tratado em separado. A
outra alteração é a introdução da coluna denominada de status ou
acompanhamento. Esta coluna é uma forma de controle para saber se a ação foi
realizada ou não. A legenda que pode ser utilizada é: vermelho (1) não realizado;
verde (2) realizado; amarelo (3) em execução.
A segunda etapa do ciclo e a execução do estabelecido nos planos de ação.
É importante também coletar informações dos resultados do processo e treinar os
recursos humanos.
A terceira etapa é a de verificação. Nesta etapa iremos avaliar o alcance da
meta e utilizar as informações obtidas durante a execução. Caso as metas não
tenham sido alcançadas, teremos um problema a ser tratado. Na quarta fase iremos
propor as contramedidas necessárias para fazer frente aos problemas ou iremos
padronizar. A padronização ocorrerá se as metas tiverem sido atingidas. Nesta fase
também pode ser necessário treinamento e devemos fazer a revisão das atividades
e planejamento para trabalho futuro.
Quando o ciclo PDCA é utilizado para desenvolver procedimentos
operacionais padrão ele recebe a sigla SDCA. Na primeira fase, padrão, iremos
desenvolver a meta padrão e o procedimento operacional padrão (POP).
Na fase de execução devemos cumprir o procedimento operacional padrão e
na fase seguinte, verificação, buscaremos confirmar a efetividade deste
procedimento. Na última fase, ação corretiva, iremos, se existir, remover o sintoma
da não efetividade do POP e propor ação na causa geradora do problema.
A segunda metodologia é conhecida como DMAIC. A sigla são as iniciais das
palavras: Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) e
Control (Controlar). A primeira fase, definir, é composta das seguintes atividades:
 176

identificar o problema, definir requisitos, estabelecer metas, identificar problemas

específicos ou amplos, definir objetivo ou mudança da visão e esclarecer escopo e
exigências do cliente.
A segunda fase, medir, também é composta de várias atividades: validar
problema / processo, redefinir problema / objetivo, medir passos-chave / entradas,
medir desempenho em relação às exigências e coletar dados sobre eficiência do
processo.
Na terceira etapa, analisar, devemos buscar desenvolver as seguintes
atividades: desenvolver hipóteses causais, identificar causas-raiz (poucas e vitais),
validar hipóteses, identificar melhores práticas, avaliar projeto do processo e
redefinir exigências.
Na fase melhorar iremos buscar desenvolver as atividades listadas a seguir:
desenvolver ideias para remover causas-raiz, testar soluções, padronizar solução e
medir resultados, projetar novo processo e implementar novos processos.
Na última etapa, controlar, as atividades que devem ser desenvolvidas são:
estabelecer medidas-padrão para manter desempenho, corrigir problemas quando
necessário, estabelecer medidas e revisões para manter desempenho e corrigir
problema quando necessário.
O Seis Sigma apresenta pontos fortes (benefícios) e pontos fracos
(deficiências). Os pontos fortes são:

 Redução de custos em decorrência da simplificação dos processos.

 Melhoria de produtividade e de lucratividade com redução de tempo de ciclo.
 Redução de defeitos com aceleração da taxa de melhoria.
 Eficiência em processos técnicos com impulso à perfeição.
 Mudança cultural com promoção da aprendizagem.
 Promoção de mudanças estratégicas.
 Determinação de meta de desempenho para a empresa.
 Gerenciamento dirigido por dados e fatos.
 Foco em processo, gestão e melhoria.
 Gestão proativa com colaboração entre áreas, clientes e fornecedores.

Os pontos fracos são:

 Altamente dependente do apoio da alta administração.

 Custo de treinamento.
 Falta de histórico de indicadores adequados.
 Forte dependência de treinamento.
 Falta de visão de risco, o método atua diretamente nos problemas.

11.12.2. BALANCED SCORECARD (BSC)

Significa Indicadores Balanceados de Desempenho. É uma metodologia

voltada à gestão estratégica de empresas. Surgiu em 1990, quando o Instituto Nolan
Norton (unidade de pesquisa da KPMG) patrocinou um estudo entre diversas
empresas. Nesse estudo David Norton e Robert Kaplan iniciaram os estudos do
Balanced ScoreCard e a partir de 1992 o transformaram em sistema de gestão
estratégica.
 177

Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de

uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras.
Torna-se necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros,
desempenhos de mercado junto aos clientes, performance dos processos internos e
pessoas, inovações e tecnologia.
O BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite
descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em quatro
perspectivas relacionadas entre si através de uma relação de causa e efeito. Além
disso, promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ação.
As quatro perspectivas são: financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento. As medidas financeiras de desempenho indicam se a
estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros. Os indicadores são: lucro, variabilidade das
receitas, despesas e custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos e
estratégia de investimentos.
Na perspectiva do cliente os executivos identificam os segmentos de clientes
e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do
desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Os indicadores são: resultado da
medição da satisfação ou retenção de clientes, da obtenção de novos clientes, da
lucratividade desses e da participação de mercado, qualidade do produto, imagem e
reputação.
Na terceira perspectiva identificam-se os processos internos críticos nos quais
a empresa deve alcançar a excelência e permitindo oferecer propostas capazes de
atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado. Irá satisfazer às expectativas
que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Tem como indicadores:
inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação (produção,
distribuição e vendas) e os serviços pós-venda (assistência técnica e atendimento às
solicitações dos clientes).
A última perspectiva é a do aprendizado e crescimento. Nesta perspectiva o
foco está nas pessoas, nos sistemas e nos procedimentos operacionais e busca
preencher a lacuna entre o que deve ser feito, na perspectiva de processos internos
para se alcançar objetivos com perspectiva financeira. Os indicadores são:
desenvolvimento de competências da equipe, retenção de colaboradores,
infraestrutura tecnológica, cultura organizacional e clima para ação.
Os pontos fortes (benefícios) desta metodologia são: análise do desempenho
em todos os níveis hierárquicos da empresa; diversos tipos de gráficos de evolução
e comparativos; qualidade dos indicadores de desempenho, alinhados à estratégia
empresarial; detecção e notificação automática de problemas de desempenho e
publicação dos resultados aos usuários. Já os pontos fracos (deficiências) são:
excessiva dependência do envolvimento e patrocínio da alta-administração para a
obtenção de resultados; necessidade de comprometimento constante de todas as
pessoas e áreas envolvidas no processo (mudança cultural / quebra de paradigmas);
custos elevados de implantação e manutenção; forte dependência de comunicação
e longo prazo de implementação e obtenção de resultados.

11.13. FLUXOGRAMA

É uma técnica de representação gráfica que utiliza símbolos, permitindo a

descrição da sequência de um processo, bem como sua análise e redesenho.
 178

Podemos também definir o fluxograma como o gráfico que representa o caminho

percorrido por certo elemento (exemplo: documento) através dos vários setores da
empresa, além do tratamento que cada setor lhe dará.
Segundo Longo (2009), a existência do fluxograma para os processos é
essencial para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a
compreensão e posterior otimização dos processos desenvolvidos em cada setor da
empresa.
De acordo com o mesmo autor, as cinco informações básicas do fluxograma
são: operações que integram o circuito de informações; sentido de circulação da
informação; unidades organizacionais em que se realiza cada operação; volume de
operações realizadas e níveis hierárquicos que intervém nas operações do método
administrativo.

11.13.1. OBJETIVOS

O fluxograma apresenta oito objetivos gerais. O primeiro é o de permitir

análise detalhada dos procedimentos relacionados à operação do sistema, com o
intuito de melhorar o método utilizado, racionalizando recursos humanos e materiais.
O segundo e o terceiro objetivos são: padronizar a representação dos
métodos e procedimentos da empresa e possibilitar maior rapidez na descrição dos
métodos administrativos.
Já os próximos três objetivos são: facilitar a leitura e o entendimento;
possibilitar maior flexibilidade e possibilitar maior grau de análise. Os dois últimos
são: facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes e
descrever o fluxo especificando os suportes usados para os dados e informações.

11.13.2. UTILIZAÇÃO
.
Deve ser utilizado em todos os processos da empresa, independentemente
do foco do negócio. Quando da sua utilização, devemos seguir cinco passos:
escolher um processo específico; escolher os pontos lógicos de inicio e fim do
processo; definir quem irá documentar o processo; documentar os passos reais do
processo e validar a exatidão do fluxograma com a ajuda dos especialistas nas
tarefas.
Segundo Longo (2009), existem alguns pontos que são armadilhas na
utilização do fluxograma: eliminar passos sem considerar i impacto em outros
processos; deixar de incluir os especialistas nas tarefas e não identificar claramente
os limites.

11.13.3. POSSIBILIDADES

Possibilita a visualização das etapas e das ocorrências observadas em um

processo e retrata uma situação de fato, além de demonstrar como as coisas são
feitas. Pode ser utilizado para: aperfeiçoar os processos; identificar as atividades
críticas para o processo; conhecer a sequência das atividades de um processo;
documentar um processo para análise futura; fortalecer o trabalho em equipe;
analisar e revisar um processo existente; desenvolver ou reformular o layout;
compreender as relações entre as unidades de trabalho; identificar as relações que
possam ser eliminadas ou que devem ser alteradas; identificar e suprimir os
elementos inúteis de um movimento qualquer.
 179

11.13.4. VANTAGENS

As principais vantagens são: apresentar todos os componentes de um

método administrativo, facilitando a análise da eficiência; possibilitar a visualização
integrada de um método administrativo, facilitando o exame dos componentes do
sistema; analisar qualquer método administrativo; atualizar o método administrativo;
verificar como se conectam e relacionam os componentes de um sistema; facilitar a
localização das deficiências; entender qualquer alteração que se proponha nos
sistemas existentes; descrever qualquer tipo de rotina; descrever como o sistema
funciona em todos os componentes envolvidos; restringir a quantidade de
interpretações devido à padronização dos símbolos; auxiliar na identificação das
falhas; permitir comparações entre vários fluxos e padronizar eventuais transcrições.

11.13.5. DESVANTAGENS

As principais desvantagens são: só utilizar o fluxograma; nunca irá detalhar a

realidade com o envolvimento das pessoas; omitir informações em virtude da
simplicidade e os símbolos permitem variações.

11.13.6. SIMBOLOGIA

Os símbolos utilizados têm como objetivo evidenciar origem, processo e

destino da informação escrita e ou verbal componente de um sistema administrativo.
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais, desde que não ofereçam
dificuldade de compreensão e sejam previamente definidos. Normalmente de utiliza
a simbologia da American National Standards Institute (ANSI).

11.13.7. TIPOS

Segundo Longo (2009), existem quatro tipos de fluxograma: vertical,

horizontal, sintético e diagrama de blocos. O vertical é o mais utilizado no estudo de
processos produtivos, no qual se pode dividir um grande processo em vários outros,
mais simples, com poucas áreas envolvidas e com número restrito de operações. As
vantagens são: possibilidade de ser impresso em papel padronizado, rapidez no
preenchimento, maior clareza de apresentação e facilidade de leitura.
O segundo tipo, fluxograma horizontal, procura descrever um processo de
maneira horizontal. Tanto a elaboração quanto a leitura são feitas da esquerda para
a direita. Existem duas variáveis desse tipo de fluxograma: parcial e global. O parcial
(descritivo) descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informações que
circulam em um processo. É apropriado para pequenas atividades. Já o global
(coluna) as áreas envolvidas no processo são representadas em colunas. É o mais
apropriado para se transmitir o fluxo de trabalho para toda a empresa. Pode
representar: áreas, cargos, funções, atividades, decisões, níveis hierárquicos e fluxo
de informações. A comunicação segue a direção natural da leitura, ou seja, de cima
para baixo e da esquerda para a direita.
O fluxograma sintético tem o objetivo de fazer uma análise superficial do
processo. É indicado quando é necessário fazer um esboço do processo a ser
estudado e pode ser horizontal ou vertical. Fazer este tipo de fluxograma pode ser
interessante quando precisamos apenas ter um conhecimento superficial do
 180

conjunto de operações. Os retângulos representam as atividades, as setas indicam o

sentido do fluxo de informação e os círculos alongados indicam o início e o fim.
O último tipo, diagrama de blocos, é semelhante ao sintético, mas permite um
maior detalhamento das operações. É utilizado no levantamento de processos
existentes e na descrição de novos processos. Pode ser horizontal ou vertical.

11.13.8. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO

A elaboração deve ser precedida de uma pesquisa junto aos setores em

estudo. Deve-se fazer um levantamento dos passos que envolvem o trabalho, desde
o operador inicial até o final, passando, inclusive pelos formulários utilizados no
processo.
Segundo Longo (2009), as etapas de elaboração são: objetivo, levantamento
preliminar, levantamento de dados, elaboração do fluxograma da situação atual,
elaboração do fluxograma da situação proposta, análise, aprovação, implantação e
acompanhamento. O primeiro momento é a definição do objetivo do sistema que
justifique a elaboração de um fluxo. Já no segundo momento, levantamento
preliminar, teremos o levantamento dos documentos, da legislação e o contato com
os usuários.
No que compete ao levantamento de dados, as informações devem ser
fornecidas pelos próprios executores dos trabalhos, mediante a utilização de um
roteiro de entrevista que deverá conter: cargo e nome, de quem recebe o trabalho,
em que consiste o trabalho, para quem passa o trabalho, quantas unidades de
trabalho faz por dia e quanto tempo gasta para realizar o trabalho. Se existir emissão
de documentos, verificar o número de vias e o destino de cada uma para análise de
fluxo. Deve-se fazer a leitura de manuais, se existirem.
Após o levantamento de dados, devemos fazer a elaboração do fluxograma
da situação atual e posteriormente realizar uma proposta para fazer um comparativo
e traçar um paralelo.
Na quinta etapa iremos elaborar o fluxograma proposto, para tanto devemos
escolher o tipo de fluxograma e fazer um rascunho, descrever as falhas, testar e
simular para verificar distorções. Se alguma coisa não ficou clara, ficou incompleta
ou incoerente devemos voltar aos entrevistados e: certificar da correção dos dados,
colher outras informações, ouvir opinião dos executores dos serviços e fazer
observação pessoal dos aspectos não claros.
De acordo com Longo (2009), após a elaboração do fluxograma proposto
devemos fazer perguntas antes de encaminhar para aprovação, sendo:

 Por que esta fase é necessária.

 Tem influência no resultado final da rotina analisada.
 O que é feito nesta fase.
 Para que serve esta fase.
 Onde esta fase deve ser feita.
 Uma mudança de local permitiria maior simplificação.
 Quando esta fase deve ser feita.
 A sequência está na ordem correta.
 Quanto tempo dura e execução da fase.
 Quem deve executar a fase.
 Existe algum mais qualificado para executar a fase.
 Seria mais lógico que outra pessoa executasse a fase.
 181

 Como a fase está sendo executada.

 A fase está sendo executada com eficiência.
 Os formulários são adequados.

O próximo passo é fazer a apresentação do trabalho, expor os métodos

atuais e propor os novos de forma clara e objetiva. Por fim formalizar a aprovação
(documentação e manuais).
A oitava fase é a implantação. Deve-se fazer um planejamento e em seguida
realizar o treinamento dos colaboradores. Nesta fase, não somente o fluxograma
serve de roteiro para o organizador, mas também é um meio fácil de que se pode
utilizar para explicar a maneira pela qual o trabalho de desenvolve, e por onde se
encadeiam as etapas de execução.
Na fase de acompanhamento devemos fiscalizar atividades, emitir ordens e
acompanhar sempre as normativas de implantação do novo fluxo de trabalho
fazendo as devidas adequações se houver necessidade.

12. INVESTIGAÇÃO EMPRESARIAL

Na gestão de perdas pode ser necessária a busca dos responsáveis pela

concretização de eventos potencializadores de perdas. Para alcançar tal objetivo
devemos utilizar a investigação empresarial. Ela tem também o objetivo de proteção
interna e externa. Esta atividade não é algo novo. Ela surgiu muito tem atrás,
particularmente após a segunda grande guerra, com o período chamado de guerra
fria. Este período ficou conhecido como a era de ouro da espionagem.
Atualmente, a investigação empresarial está voltada para duas vertentes:
investigação operacional e investigação estratégica. No primeiro tipo de investigação
o objetivo é descobrir a agressão e o seu autor, para que seja adotada uma medida
administrativa compatível com o caso. Não devemos esquecer que a investigação
empresarial não tem Poder de Polícia, cabe a ela apenas a coleta de indícios e
provas.
Não podemos deixar de lembrar que a busca de provas deve ocorrer de
forma lícita; caso contrário, a empresa estará dando ao agressor a oportunidade de
sair da situação de réu para vítima, processando a organização.
A investigação operacional é uma excelente ferramenta para que as
empresas mantenham seu patrimônio protegido e seus colaboradores atentos para o
cumprimento das normas e dos procedimentos. Além deste prisma, outro ponto
importante é a utilização da investigação para a área de Gerenciamento de Riscos
Corporativos (GRC).
O segundo tipo de investigação (estratégica) está relacionado à necessidade
das organizações adquirirem o conhecimento. Não devemos esquecer que o
ambiente globalizado é altamente competitivo, incerto e marcado por altos custos
para obtenção das informações necessárias à compreensão das intenções e
capacidades dos concorrentes.
A investigação estratégica está ligada à inteligência competitiva. O foco é
conhecer as mudanças mercadológicas e as atividades e fraquezas dos
concorrentes. A partir deste conhecimento a empresa poderá elaborar o
planejamento estratégico, garantindo desta forma o crescimento sustentável.
Para que a empresa tenha um resultado satisfatório na atividade de
investigação é necessário criar um setor voltado para esta atividade.
 182

12.1. PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO

No trabalho de coleta de informações, o investigador deve tomar uma série de

cuidados para obter o melhor rendimento possível.
Inicialmente, deve ter a preocupação de se inteirar dos fatos e circunstâncias
que porventura já tenham sido colhidas, além de conhecer os locais dos
acontecimentos, para estar em condições de se orientar nos interrogatórios.
Sempre que possível, o investigador deverá procurar conhecer, antes do
interrogatório, a personalidade das testemunhas e as possíveis relações com os
envolvidos nos acontecimentos sob investigação. É importante verificar os níveis
intelectual e cultural das testemunhas, pois haverá situações nas quais o
investigador terá de pensar como elas agiriam, colocando-se nos níveis cultural e de
mentalidade delas, como forma de analisar os acontecimentos sobre este ponto de
vista. Ou seja, deverá colocar em prática a empatia.
O bom interrogador é aquele que prepara previamente o roteiro do
interrogatório. Essa providência não é só racional, como também evita que o
interrogado venha a conduzir o processo.
Na elaboração do roteiro, é importante procurar, sempre que possível,
obedecer à cronologia dos acontecimentos, incluindo nela os antecedentes e fatos
posteriores. Deve-se partir dos fatos conhecidos para os desconhecidos.
Quando houver possibilidade de dúvidas ou controvérsias, deve-se partir do
geral para o detalhe.
No trato com as testemunhas, o investigador não deve esquecer-se de que,
geralmente, a urbanidade, a paciência e a persistência são excelentes auxiliares.
Porém, em certos casos, uma bem dosada energia deve ser empregada.
De uma maneira geral, deve-se ter a preocupação de colocar as testemunhas
à vontade, evitando-se dar ao processo do interrogatório um aspecto formal.
Devemos partir do princípio de que a maioria das pessoas possui espírito de
colaboração. O problema será o de fazer com que as testemunhas comecem a falar,
o que, com freqüência, depende de quem interroga. Para tanto, é aconselhável que
se promova um clima amistoso. Só depois de uma conversa preliminar sobre coisas
diversas é que se entra no assunto. As informações de testemunhas podem ser
obtidas através de:

 Narração – Podemos considerar o melhor meio, pois deixamos as

testemunhas à vontade e porque as possibilidades de influenciação de quem
interroga são menores. Como aspecto negativo, temos as possíveis
omissões.
 Interrogatório – É o mais usado meio para a obtenção de informações sobre
ocorrências delituosas. É utilizado também como meio de levantar as falhas e
defeitos do primeiro meio.
 Misto – Normalmente parte-se da narração e posteriormente utiliza-se o
interrogatório como forma de sanar as falhas ou defeitos.

No interrogatório, o investigador não deve esquecer que o objetivo a ser

alcançado é a verdade, e não a confirmação de suposições já aceitas como certas
ou mais prováveis. É também importante que as perguntas sejam curtas, claras e de
fácil compreensão. Devem ser evitadas aquelas que levem o interrogado a
responder SIM ou NÃO.
 183

Deve-se evitar as perguntas capciosas e as sugestionadoras. As primeiras

são aquelas que procuram envolver os interrogados, levando-os a admitir,
implicitamente, coisas e fatos que não lhe foram perguntados de forma clara. As
sugestionadoras são aquelas que insinuam alguma coisa no espírito dos
interrogados, levando-os a optar entre alternativas.
O investigador deve preocupar-se não apenas na linguagem falada dos
interrogados, mas também com a chamada linguagem das emoções. Na observação
do comportamento das pessoas, podemos, muitas vezes, perceber se elas estão
dizendo a verdade ou não. É sabido que quem mente emociona-se mais ou menos
intensamente e quem se emociona exterioriza, por diversos meios, o que está
ocorrendo no íntimo. Como exteriorizações da emoção de quem mente, temos:

 Tremor na voz.
 Boca seca.
 Movimentos de deglutinação ou deglutição.
 Movimento mais acentuado do pomo-de-adão.
 Transpiração mais intensa.
 Rubor ou palidez.
 Movimentação de mão e dos dedos.
 Desvio de olhos.

12.2. PROVAS

As provas são os meios pelos quais são mostrados os elementos

relacionados com as ocorrências delituosas ou normais, propiciando a formação
segura de um juízo de convicção. Mittermayer define prova como sendo a soma dos
meios produtores da certeza.
Podemos ainda dizer que a prova é tudo aquilo que testa a veracidade ou a
autenticidade de alguma coisa. Ela fornece a certeza real ou moral da prática
considerada delituosa, fornecendo um juízo lógico e real para posterior aplicação da
Lei Penal.
Um dos princípios básicos que rege o nosso Direito Penal é sem dúvida a
busca da verdade real, e tal é buscado através das provas. Inúmeros são os
elementos que servem como prova, a depender do tipo do crime ou de ocorrência
sob investigação. De acordo com os tipos e elementos, as provas são classificadas
em: objetivas ou materiais, subjetivas ou informativas e complementares. As provas
ainda se subdividem em:

 Diretas – São as que de pronto levam à conclusão.

 Indiretas – Induzem a alguma coisa, são as indiciarias ou circunstanciais.

De acordo com o Código de Processo Penal (artigo 239) considera-se indício

a circunstância, conhecida e provada, que tendo relação como o fato autorize, por
indução, concluir-se pela existência de outra ou outras circunstâncias.

Provas objetivas ou materiais

São aquelas que deixam vestígios. Materialidade significa o conjunto de

elementos objetivos que caracterizam um crime ou contravenção penal. São provas
 184

objetivas: local de crime, exibições, apreensões, arrecadação, buscas domiciliares e

pessoais e corpo de delito.

Provas subjetivas

São aquelas que dependem unicamente do espírito humano, porque as

informações constituem o que se denomina de expressão, e esta é uma operação
mental. As informações podem ser obtidas através de: vítimas, autores ou suspeitos,
testemunhas e informantes.

Provas complementares

São as que vão dar confirmação às provas objetivas e subjetivas. São elas:
identificação dactiloscópica, reconstituição, acareação e vida pregressa.

12.3. TÉCNICA DE ENTREVISTA

A entrevista é uma técnica aplicada em vários campos de atividade, como

vimos anteriormente. No campo da criminalística, ela constitui um meio de obter
informações, o que justifica a preocupação constante com o aprimoramento de sua
técnica. É, contudo, na investigação que a entrevista tem maior utilidade.
O processo é, fundamentalmente, um processo de comunicação em que deve
haver uma correspondência mútua entre o entrevistador e o entrevistado, baseada
na correção de atitudes, gestos etc. A entrevista pode ser de dois tipos:

I. Ostensiva – Quando o entrevistador não esconde sua identidade nem as

razões de sua visita.
II. Encoberta – Quando é conveniente para a investigação que o entrevistador
não se identifique como tal.

O conteúdo de uma informação se classifica em dois tipos:

I. Específico – Quando a pessoa fornece dados sobre o fato.

II. Não específico – Quando o assunto tratado pelo entrevistador não encontra
base no fato.

A entrevista deve ser desenvolvida com base nas seguintes regras básicas:

 Planejamento – Definir claramente os objetivos a serem alcançados,

conhecer o entrevistado, procurar saber sobre sua pessoa e dominar os
assuntos de que vai tratar.
 Privacidade.
 Ter todos os dados disponíveis à mão ao iniciar a entrevista.
 Definir o que se deseja obter do entrevistado.
 Realizar a entrevista logo após o fato delituoso.
 Encorajar o entrevistado a falar tudo o que sabe.
 Ser bom ouvinte.
 Preparar um roteiro de perguntas.
 Governar a entrevista.
 Ser cortês, eficiente, atencioso, calmo, astucioso e amigável.
 185

12.4. MEIOS E MODOS

Modus Operandi é o termo latino que significa o método de operação. É a

específica maneira de agir do criminoso, que torna possível identificá-lo. Além de
buscar levantar o Modus Operandi, é importante verificar os recursos utilizados para
a prática dos crimes e das maneiras pelas quais são eles executados.
Os meios são os recursos empregados para a prática dos crimes, ou seja, as
armas, instrumentos ou qualquer outra coisa utilizada para alcançar os objetivos
criminosos.
Os modos são as circunstâncias ou situações que possibilitam ou facilitam o
emprego dos meios.
Não devemos esquecer que os criminosos tendem a repetir as ações
criminosas vitoriosas, assim como são imitados por outros criminosos novatos.

12.5. CAMPANA

Muitas vezes o investigador terá que permanecer por horas ou dias

observando pessoas, locais, objetos ou circunstâncias para poder colher
informações importantes. Essa observação se chama campana. A observação
deverá ser contínua, ininterrupta, pois qualquer hiato poderá comprometê-la ou até
inutilizá-la. Existem dois tipos de campana:

I. Móvel – É aquela em que o investigador segue a pessoa ou veículo em seu

deslocamento.
II. Fixa – É aquela de um ponto do qual o observador não se desloca.

É importante que o investigador, no processo de campana, possua as

seguintes qualidades: paciência e persistência, desembaraço para contornar
situações imprevistas e adversas e aparência comum.
O investigador não deve lançar-se à campana totalmente despreparado. Deve
fazer uma planificação do seu trabalho e uma organização antecipada do mesmo.
Assim, deve:

 Ter ampla informação sobre o objeto da sua observação.

 Vestir-se ou comportar-se com naturalidade, não chamando atenção para si.
 Levar consigo dinheiro para possíveis despesas.
 Escolher com antecedência o local para posicionamento.
 Traçar e consolidar o plano de ação para quando existir mais de um
observador.
 Promover um revezamento evitando-se a interrupção da campana.
 Garantir meios de comunicação.

12.6. INFILTRAÇÃO

A infiltração consiste na penetração oculta e dissimulada em locais ou

atividades, para desenvolver investigação velada de pessoas.
Esta é a modalidade de investigação de maior risco para o investigador. Para
que seja executada, terá que haver um planejamento que garanta êxito,
 186

principalmente quanto à segurança do investigador. Os principais cuidados a serem

tomados são:

 Escolher a pessoa adequada para cada situação.

 O infiltrado deve assumir um comportamento perfeitamente normal e
compatível com o meio em que estiver infiltrado.
 O infiltrado deve ter um porte físico que se ajuste ao meio.
 O infiltrado deve assumir o mesmo nível cultural do meio.

12.7. CRIMINALÍSTICA, CRIMINOLOGIA, PENALOGIA, VITIMOLOGIA, PERÍCIA

E INDÍCIOS

Apesar de ser um assunto mais direcionado à atividade policial e

penitenciária, é importante que o investigador possua um conhecimento básico
destes assuntos.

12.7.1. CRIMINALÍSTICA

Existem diversas definições para criminalística. Segundo o Novo Dicionário

Aurélio seria “Ciência auxiliar do Direito Penal, a qual tem por objeto a descoberta do
crime e a identificação de seus autores”. Outra maneira de definir criminalística seria:
é o uso de métodos científicos de observações e análise para descobrir e interpretar
evidências. As principais disciplinas que integram a criminalística são: locais de
crime; medicina legal; balística forense; papiloscopia; documentoscopia; odontologia
legal; toxicologia forense; hematologia forense e impressões e vestígios diversos.
Outras disciplinas existem e são também utilizadas pela criminalística, tais
como: fotografia, física, química, matemática, desenho, topografia, história, etc.
A investigação deve partir do pressuposto de que, para determinação da
autoria de um fato ilícito, são necessários três elementos (triangulo do crime):
motivo, meio e oportunidade. O motivo é elemento subjetivo, portanto fora do
alcance da criminalística. Contudo, os meios usados e a oportunidade de praticar o
fato investigado estão afetos à criminalística, apesar de poderem ser, também,
objeto da investigação empírica.

LOCAIS DE CRIME

Ao se chegar no local de crime deve-se proceder a um exame, ou a

observações preliminares, para saber se há condições de se efetuar um
levantamento preciso. Dois objetivos principais se destacam no exame do local. O
primeiro é a constatação material do evento e o exame dos meios empregados para
a perpetração do crime. O segundo é a coleta das provas que permitirão apontar o
autor do delito.
Caso o exame do local não ofereça condições de apontar autoria, nem por
isso ele será infrutífero, pois servirá para comprovar se realmente houve crime.
A segurança empresarial deve, no local de crime, tomar por base os trabalhos
executados pela polícia. No levantamento existem quatro caminhos a serem
seguidos: descrição, desenho, fotografia e filmagem.
 187

Descrição, o próprio nome indica, é a anotação minuciosa de tudo que foi

observado. A fotografia é o mais perfeito dos processos de levantamento de local
de crime, pois é uma reconstituição permanente da ocorrência, que irá permitir
futuras consultas. Por isso é que devem ser fotografados detalhes ali existentes. O
número de fotos varia de acordo com o tipo e a gravidade da ocorrência. É preferível
o excesso de fotos à insuficiência. As fotografias criminalísticas podem ser
agrupadas em três tipos:

 Fotografia panorâmica – É aquela que reproduz a maior extensão possível

de um local.
 Fotografia geral – É aquela que reproduz o local com o maior número
possível de vestígios.
 Fotografia de vestígio – É aquela que visa um vestígio apenas.

Outra ferramenta importante no levantamento é o croqui, pois ele é o desenho

do local do crime, feito sem escala e sem rigor técnico, enquanto o levantamento
topográfico é o desenho do local, feito com escala. As escalas comumente utilizadas
são: 1:50, 1:100 e 1:200. Tomemos a escala 1:100 para melhor explicar. A escala
significa que 1,0 cm do desenho corresponde a 100,0 cm no terreno.
Existe também o rebatimento topográfico que é o desenho do solo, do teto e
das quatro paredes, feito em escala. É aplicado exclusivamente em locais internos.
Para melhor posicionamento de quem examina o croqui, é necessária a
indicação do Norte nele, através de uma seta. O croqui deverá ser feito de maneira a
permitir que o rascunho seja transformado em levantamento topográfico. Isto se
consegue observando-se as seguintes regras:
 As medidas devem ser exatas.
 Para fazer as medidas, deve-se tomar por base obstáculos fixos.
 Portas, janelas e móveis poderão ser representados.
 O norte deverá ser indicado por uma seta.

COLETA DE EVIDÊNCIAS

Sabemos que as provas podem ser testemunhais ou técnicas. As primeiras

são constituídas pelos depoimentos das testemunhas, e as segundas, pelas
evidências materiais que podem ser encontradas nos locais de crime. No manuseio
de uma prova alguns cuidados devem ser levados em conta:

 Todas as provas devem ser registradas.

 Devem ser identificadas.
 Devem ser embaladas.
 A embalagem deve ser lacrada.
 Devem ser guardadas em depósito seguro.

DOCUMENTOSCOPIA

É o estudo dos documentos. Entretanto, ela estuda apenas os documentos

sobre papel, que tenham menos de 220 anos.
O objeto da documentoscopia é o estudo das alterações materiais, as
falsificações e os meios de preveni-las. A falsidade documental pode ser material ou
ideológica. A falsidade ideológica ocorre quando o documento é verdadeiro, mas o
 188

conteúdo é falso, como por exemplo uma certidão de nascimento de pessoa que não
existe.
O estudo dos documentos está dividido em partes, sendo elas: grafotécnica;
alterações; mecanografia; valores circulantes; exame de tintas e papéis e outros
exames relacionados com documentos.
São utilizados diferentes aparelhos para os exames, tais como: lupa
aplanática, microscópio estereozônico, projetor de opaco, reativos para tintas,
fotografias, filme infravermelho e luz ultravioleta.

Grafotécnica

É a parte da documentoscopia que estuda os grafismos, ou a escrita

produzida pelas mãos, com a finalidade de determinar a autenticidade e a autoria.
Autenticidade é a indagação relativa a uma pessoa certa, ou previamente
identificada. Ocorre principalmente na verificação de assinatura de cheques e de
reconhecimento de firma em cartório. Autoria refere-se a uma pessoa ignorada. É o
caso de um exame de assinatura para verificar quem é o autor, podendo haver
várias pessoas suspeitas. De acordo com Garcia (2002), existem outras disciplinas
que têm o objetivo do estudo da escrita, mas com finalidade não jurídica:

 Grafologia – Estuda o grafismo para revelação das qualidades

temperamentais.
 Caligrafia – Tem como objeto a estética gráfica dos caracteres.
 Paleografia – Estuda a escrita na sua transformação histórica.
 Criptografia – Trata da linguagem cifrada.

O motivo pelo qual é possível determinar o punho escrevente é que a escrita

pressupõe determinadas regras. A escrita é a representação gráfica das ideias. A
escrita é feita por meio de alfabetos, que podem ser articulados, fonéticos ou
ideográficos. Os primeiros caracterizam-se por desenvolver da esquerda para a
direita, na forma latina. Neste tipo de alfabeto, os sinais são agrupados para
representarem ideias. No sistema fonético cada sinal representa um som, tal como
ocorre na taquigrafia e no alfabeto chinês. No último tipo, cada símbolo representa
uma ideia.
Sendo a escrita uma exteriorização da própria personalidade, é perfeitamente
compreensível que varia de pessoa para pessoa e que sofra transformações como
decorrer do tempo, pois também a pessoa sofre mudanças. De acordo com o
desenvolvimento natural, podemos classificar a escrita, segundo Garcia (2002), em:

 Canhestra ou rústica – É caracterizada pela lentidão de movimentos, quebra

de direção e frequentes levantamentos da caneta.
 Transitória – Maior velocidade, formas variadas, não possuindo
automatismo.
 Escolar – Há predominância de valores curvilíneos, uniformidade de tamanho
das minúsculas, tendendo mais para a vertical. É típica dessa espécie a
escrita feminina.
 Madura – É a escrita automatizada, espontânea, com características
especificadas e nem sempre bonita.
 Senil – É a escrita vacilante, com gestos curtos.
 189

A modificação do grafismo pode ser em consequência de causas voluntárias.

As causas involuntárias podem ser normais ou acidentais. As normais ocorrem com
o desenvolvimento natural da escrita. As acidentais podem ser de ordem
psicológica, patológica, mesológica (frio) e físicas. Na modificação voluntária, o ser
humano procura mudar sua escrita para não ser reconhecido. Contudo, só será
possível modificar a inclinação, o tamanho ou a forma.
O traço é uma sequência de pontos e é formado por uma força vertical
(pressão) e uma lateral (progressão). A pressão é de cima para baixo e a
progressão, da esquerda para a direita. De acordo com Garcia (2002) o traço possui
três elementos:

 Pressão – Forte, média ou fraca.

 Direção – Para cima, para baixo, para a esquerda e para a direita.
 Velocidade – Rápida e lenta.

Das principais formas de traço, têm interesse a retilínea e a curvilínea. Os

tipos de forma curvilínea são o arco à direita, o arco à esquerda, a arcada, a
guirlanda e a espiralada. O ataque e o remate, como o próprio nome sugere, é o
traço inicial e o traço final. Podem ser:

 Normal – A pessoa inicia e termina a escrita normalmente.

 Sulcado – Quando há forte pressão do punho.
 Ensaiado – São efetuados movimentos de ensaio no ar, que podem tocar o
papel, deixando sinais.
 Com ponto de repouso – O escritor inicia ou conclui a escrita apoiando a
caneta no papel.
 Em colchetes – Caracterizam-se pela existência de ângulos quando do início
ou término da escrita, podendo ser: para a esquerda, para a direita, para cima
e para baixo.
 Em ganchos – Caracterizam-se pela existência de pequenas curvas, que
podem ser: para a direita, para a esquerda, para cima e para baixo.

O estudo da forma e da gênese da escrita recebe o nome de morfogênese.

Forma é o aspecto da letra, enquanto gênese se refere aos movimentos executados
na formação da escrita.
Um dos pontos a ser observado é a ligação de uma letra a outra, na formação
da palavra. Os tipos de ligações podem ser ascendentes, laterais e descendentes,
sendo principais os dois primeiros.
Muitas pessoas possuem o hábito de iniciarem a escrita com um traço que
não pertence, de maneira essencial, à formação da letra. Tais traços denominam-se
linhas de pulso. No estudo da gênese, cada unidade de movimento recebe o nome
de grama.
Pontos característicos de valor considerável são encontrados ao se examinar
a forma e direção do movimento para a confecção de letras. São características
diferenciais: não passantes; passantes; dupla passante; presilhas e anel; corte do “t”
e pingo do “i”.
Embora nas análises devemos procurar características específicas,
diferenciadoras, devemos também examinar os elementos gerais. Apesar destes
elementos existirem em todas as escritas, variam de pessoa para pessoa.
 190

Os elementos subjetivos são observados, sem que possam ser assinalados

de maneira concreta. Como exemplos temos:

 Pressão – Fraca, média e forte.

 Velocidade – Obtida comparando-se a escrita padrão com a escrita em
questão. Pode ser rápida e lenta. São características da lenta: levantamentos
do instrumento escrevente, paradas e traços irregulares.
 Ritmo – É a cadência dos movimentos para a execução das gramas.
 Habilidade gráfica – Escrita rústica ou automatizada.

Os elementos objetivos são aqueles percebidos e que podem ser

assinalados, tais como:

 Andamento gráfico – É a unidade do gesto gráfico. Cada grupo de letras

feito em um único gesto gráfico recebe o nome de momento. Separando os
momentos, temos os levantamentos e as paradas do instrumento escrevente.
 Inclinação dos eixos gramaticais – É a posição dos eixos das letras que
podem ser diferentes da inclinação da escrita.
 Alinhamento gráfico – É a posição em relação à pauta do papel.
 Espaçamentos gráficos – São as distancias existentes entre os gramas, as
letras e palavras escritas.
 Valores angulares e curvilíneos – São os ângulos e curvas existentes na
escrita.

No exame de uma assinatura, dois resultados podem ser apresentados:

assinatura autêntica ou assinatura falsa. Se a escrita é falsa, um dos cinco
processos de falsificação deve ter sido usado:

 Falsidade sem imitação – Não existe preocupação em imitar a assinatura.

Há apenas a reprodução do nome.
 Falsidade de memória – Ocorre quando o falsário executa a assinatura,
tentando reproduzir aquela vista anteriormente.
 Imitação servil – Quando existe um modelo para orientação.
 Decalque – Pode ser direto ou indireto. Direto quando executado em uma
única operação, por transparência. Indireto, quando é executado em duas
operações, utiliza-se um carbono, ou produzindo um sulco no documento. Em
ambos os casos, ou as sobras do carbono ou os sulcos são recobertos,
imitando-se a escrita.

Se do exame da escrita surgir o resultado positivo, indicando que a assinatura

é autêntica, teremos:

 Negativa de autenticidade – A pessoa nega que a assinatura é dela. Essa

negativa pode ser dolosa ou culposa. Será dolosa, quando a pessoa sabe
realmente que a assinatura é de seu próprio punho, mas nega a
autenticidade. Culposa, quando a assinatura em determinado documento foi
lançada, mas ela não se lembra de tê-lo assinado.
 Auto falsificação – Quando a pessoa modifica sua assinatura normal.
 Simulação de falso – Ocorre quando uma assinatura normal é retocada.
 191

É necessário esclarecer que dificilmente pode ser identificado a autor de um

rubrica, sendo também mais fácil falsificar uma rubrica do que uma assinatura. Isto
se explica porque na rubrica, via de regra, há apenas um conjunto de traços onde
quase não existem pontos característicos.
O estudo das alterações refere-se não só às escritas produzidas pelo punho,
mas também aos documentos de modo geral. Muitos casos de alterações podem ser
esclarecidos pelo simples exame visual sem necessidade de recursos de laboratório.
As alterações são divididas em quatro grupos, segundo Garcia (2002):

 Rasura – Ocorre quando existir emprego de borracha, canivete, miolo de pão,

ou outro meio mecânico. É facilmente verificada através dos exames:
transparência do papel, luz rasante e luz ultravioleta.
 Lavagem química – Ocorre quando a escrita é suprimida por meio de uma
substância química. Os processos de verificação são: luz rasante, luz
ultravioleta, infravermelho e verificação de vestígios.
 Adições – Enxertos ou lançamentos acrescidos a outros já existentes no
documento.
 Recorte – Ocorre quando a assinatura é lançada em um local distante do
texto escrito, havendo um espaço em branco.

A mecanografia estuda a escrita produzida por meios mecânicos. São tipos

de escritas mecânicas: datilografia, texto litográfico, texto em offset, autenticação
mecânica, texto impresso, etc.
As principais tintas usadas em escrita são: ferrotânicas, pau-campeche e
carbono. O exame do papel diz respeito à sua composição, aos sinais de
envelhecimento, às dimensões, à marca d`água, etc.

BALÍSTICA FORENSE

É a ciência que estuda o movimento dos projéteis, particularmente os

disparos por armas leves e canhões.
Embora a balística como ciência, seja antiga, a balística forense é tão recente
quanto a criminalística. Atribui-se a Henry Goddard o primeiro caso de
esclarecimento de crime pelo exame de projéteis, em 1835, na Inglaterra. A partir de
então foram ampliando-se os campos de estudo das armas de fogo utilizadas
criminosamente, tais como a identificação da arma a partir do projétil encontrado no
corpo da vítima, a identificação da arma pelo estojo deixado no local após o disparo,
a determinação da distância do disparo, etc.

Armas de fogo

Genericamente, arma é tudo que se presta para ataque e defesa, ou seja,

armas brancas, armas de fogo e instrumentos improvisados. Especificamente para a
criminalística, arma de fogo é todo engenho constituído de um conjunto de peças
com finalidade de lançar um projétil no espaço com auxílio de gases da pólvora,
segundo Garcia (2002).
Pelas dimensões, as armas de fogo podem ser classificadas em curtas e
longas, portáteis e não portáteis. As portáteis são aquelas que podem ser
 192

transportadas e acionadas por uma só pessoa. As não portáteis são as que

necessitam de mais de uma pessoa para seu transporte e funcionamento.
Em relação ao funcionamento as armas se classificam em: automáticas,
semiautomáticas e repetição. Quanto ao municiamento se dividem em: ante carga
(munição colocada pela parte anterior do cano) e retro carga (munição colocada pela
parte posterior do cano).
Percussão é o choque de dois corpos; no caso, o percursor atinge a espoleta
para transmitir fogo à pólvora.
Denomina-se calibre o diâmetro interno do cano da arma, medido entre dois
cheios. Classifica-se o calibre em real e nominal. Será real o calibre tomado
diretamente na boca do cano da arma, através de um instrumento chamado de
paquímetro. O calibre nominal é indicado pelo fabricante da arma, levando em conta
a munição utilizada.
Dependendo da origem de fabricação da arma, utilizam-se diferentes
nomenclaturas para os calibres nominais. As armas norte-americanas recebem o
calibre em centésimos de polegadas: 32, 38, 44. Os ingleses utilizam a
nomenclatura em milésimos de polegada: 320, 380. Já os alemães adotam a
classificação em milímetros: 7mm, 7,65 mm, 9 mm.

Munição

A munição é composta dos seguintes elementos: estojo, espoleta, pólvora,

projétil e bucha. O estojo serve de recipiente para os demais elementos. A espoleta
contem certas substâncias químicas que explodem ao impacto com a ponta do
percursor, produzindo fagulha que incandesce a pólvora e expele o projétil.
Carga é a pólvora em quantidade suficiente para expelir, pela pressão dos
gases, o projétil. Já o projétil é a parte destinada a atingir o alvo. Em regra é feito de
chumbo. Pode ser, ainda, de aço e jaquetado. Considerados quanto à forma da
ponta os projéteis podem ser ogivais, cilindro-ogivais, cilindro-cônicos e ogivais
truncados.
A bucha é utilizada somente em alguns tipos de arma de caça, é feita de
papelão, pano, cortiça, feltro etc. Tem a finalidade de separar a pólvora do projétil.

Identificação da arma pelo projétil

É perfeitamente possível estabelecer de qual arma saiu determinado projétil,

notadamente os encontrados em cadáveres. A partir da identificação da arma, a
determinação da autoria do disparo, ou disparos, fica por conta das investigações
empíricas.
Em qualquer hipótese, o perito irá examinar o projétil, verificando seu peso,
formato, comprimento, diâmetro, composição, calibre e deformações. Nas
deformações, há de se ter cuidados necessários para determinar se ocorreram
antes, durante ou após a detonação. Em relação ao raiamento, mesmo em exame a
olho nu, é necessário determinar o número de raias, e se estas são obliquamente
dirigidas para a direita (dextrogiras) ou para a esquerda (sinistrogiras). Será normal
a danificação do projétil, em razão do impacto com um corpo sólido: ossos, parede,
móveis, etc.
Quando for encaminhado um projétil e a arma suspeita de tê-lo detonado,
além dos exames anteriores, os trabalhos periciais contarão de:
 193

 Disparos com a arma suspeita, para obtenção do projétil padrão.

 Exame a olho nu ou com lentes, para determinação de campos, ou faces, que
permitam um melhor exame microscópico.
 Exame das estrias laterais finas ao microscópio comparador balístico, que
estabelece os pontos de coincidências.
 Fotografia ampliada, pela câmera especial acoplada ao microscópio, que
apresenta os pontos coincidentes nos projéteis questionados e o padrão.
 Revelação da fotografia e assinalamento nela da estriação lateral fina.

Identificação da arma pelo estojo

Assim como pode se identificar a arma pelo projétil, pode-se identificá-la pelo
estojo. No caso, este pode ser encontrado no local do crime, no tambor da arma,
etc. Os cuidados na coleta, na embalagem e no transporte das cápsulas e armas
devem ser levados em consideração.
Da mesma forma que no exame do projétil, deve-se, ao receber a cápsula,
fazer o exame relacionando o material, a marca, o calibre e as deformações, para
possível determinação do tipo de arma usada. Uma mesma arma pode deixar
depressões diferentes nos estojos, em razão da maior ou menor recuo quando da
detonação, provocadas pela maior ou menor quantidade e mesmo qualidade da
pólvora. Todavia, pouco importa o formato, a profundidade ou a posição da
deformação na base do estojo, provocados pelo percursor. O que tem importância
fundamental é a depressão em sua parte mais profunda, que apresentará
microscopicamente detalhes deixados pela ponta do percursor, de maneira que se
estabeleça se as deformações deixadas em dois estojos foram produzidas pelo
percursor de uma mesma arma.
Além desses pontos característicos na base do estojo, pode-se determinar a
origem de duas cápsulas como tendo sido oriundas de uma mesma arma em razão
de sinais específicos deixados pelo extrator e pelo ejetor. As marcas referidas
acontecem no momento em que o extrator toma o estojo pela gola, puxando-o para
trás, até que o ejetor o lance pela janela.

Orifício de entrada e de saída de projétil

Em regra, o orifício de entrada do projétil é sempre menor do que o de saída,

valendo a observação para o corpo humano, madeira, vidro, etc. Mas a regra não é
absoluta, pois há de se considerar a distância do disparo. No corpo humano, nos
disparos a distância, o orifício de entrada geralmente é menor do que o diâmetro do
projétil, em razão da elasticidade do tecido. Nos disparos de encosto, ou curta
distância, a explosão dos gases, atingindo o tecido, pode provocar orifício de
entrada maior do que de saída.
Após entrar no corpo humano o projétil vai empurrando tudo que resistir a sua
penetração, ocorrendo dilaceração na saída, sem se levar em conta que o projétil
pode virar, não saindo em sentido longitudinal como penetrou, como por exemplo no
caso do desvio provocado pelo contato com um osso. Havendo desvio de posição, o
orifício de saída terá forma desproporcional ao diâmetro do projétil.

Direção dos disparos

 194

Havendo dois pontos atingidos por um mesmo projétil, nenhuma dificuldade

haverá em determinar a direção de onde procedeu. Basta tão somente ligar os dois
pontos por uma linha, estabelecendo a reta. Para que sejam identificados os dois
pontos, é necessário que pelo menos o primeiro não tenha retido o projétil.

Determinação da autoria de disparo

Identificada a arma pelo projétil ou estojo, é facilitada a determinação da

autoria de disparo, notadamente pelas investigações pessoais, já que a investigação
criminalística e empírica se completam. Mas pode acontecer que exista, de imediato,
suspeito de ter efetuado o disparo. Vários são os processos que poderão ser
utilizados, desde a observação visual de resíduos incombustos, ou parcialmente
incombustos, e de pólvora na mão do suspeito até perícias mais acuradas.
Um dos caminhos é o teste da parafina, que consiste na pesquisa de pólvora
na mão do atirador. A mão do suspeito é enfiada em um recipiente de parafina
derretida, no momento próximo da passagem para o estado sólido. Formando-se
uma luva fina, que é retirada, ficando nela retidos os resíduos de pólvora. A
aplicação de reativos químicos apresenta uma coloração específica, se em contato
com minúsculos resíduos de pólvora e indicam sua presença na epiderme.

Tempo do disparo

Esta determinação é possibilitada pela presença de nitratos e nitritos, quando

usada pólvora branca e pela presença de sulfetos e sulfatos quando se utiliza
pólvora negra. A pesquisa pode ser realizada tanto no cano da arma quanto no
tambor, para saber se todas as câmeras foram utilizadas recentemente. Isto é
possível em razão da modificação das substâncias químicas deixadas na arma,
após a detonação, em razão do tempo decorrido, pela ação do próprio ar. Tais
exames atingem um tempo máximo de oito dias.

Recuperação de numeração nas armas de fogo

É possível saber qual a marca ou o número de série de uma arma, que foi
alterado ou mesmo totalmente removido. Aqui se trata mais de aplicação da química
legal do que da balística, pois o trabalho consiste na utilização de determinados
reativos químicos que reavivam a cunhagem da impressão não mais visível.

12.7.2. CRIMINOLOGIA

É definida como o estudo do crime e do criminoso, isto é, analisa a etiologia

do crime como fenômeno social e classifica as figuras delituosas, assim como trata
do criminoso isoladamente. A ciência investiga as causas, os fatores individuais, as
influências psicofísicas e biossociológicas determinantes da sua ação perniciosa e
indica as medidas aptas para reprimir lhe as tendências delituosas, regenerá-lo e
readaptá-lo ao convívio social. Medidas que consistem na sua reeducação por
tratamento psicossomático em estabelecimento especial ou de regime penitenciário
e aplicação de sanção não punitiva, adequada à natureza da infração.

O crime e o criminoso
 195

Existem várias definições sobre o que seria o crime. Francisco Carrara diz
que “é uma infração à lei do Estado ditada para garantir a segurança dos cidadãos,
por atos livre de vontade, positivos ou negativos, moralmente imputáveis e
socialmente prejudiciais”.
O crime é um fato típico e antijurídico. Típico porque é um comportamento
humano que provoca um resultado e que é previsto na Lei Penal como uma infração
– a conduta humana pode ser positiva ou negativa; e antijurídico porque o fato típico
foi contrário ao ordenamento jurídico. Entende-se por criminoso aquele que por ação
ou omissão infringiu a norma penal.

Exame criminológico

Estuda a personalidade do criminoso, sua periculosidade, sua disposição para

o crime, sua sensibilidade para a pena que vai sofrer e sua possível correção. O
exame criminológico permite um conhecimento integral do homem delinquente.
O exame criminológico compõe-se de uma série de análises, através das
quais deve-se obter uma visão total da personalidade do delinquente. Ele subdivide-
se em: exame morfológico, exame funcional, exame psicológico e exame
psiquiátrico.

Penalogia

A evolução da pena pode ser dividida em quatro períodos: vingança privada,

vingança divina, vingança pública e período humanitário.
O objetivo da pena é a ressocialização daquele que cometeu um ato tipificado
como crime. As prisões, apesar de serem um avanço em relação ao passado, não
conseguem atingir este fim, tornando, por muitas vezes, o recluso pior, bastando
analisarmos a realidade penitenciária e o alto índice de reincidência dos seus
egressos.

Vitimologia

É o ramo da criminologia referente à psicologia da vitimação, que estuda a

personalidade das vítimas de crimes ou delitos e seu estatuto psicossocial. No início,
a vitimologia foi considerada um campo paralelo à Criminologia; posteriormente,
adquiriu maior abrangência.
A vitimologia é uma ciência multidisciplinar utilizando os seguintes campos do
conhecimento: medicina, psiquiatria, psicologia, psicanálise, direito, sociologia,
assistência Social, estatística e criminologia (de onde se originou). Segundo
Mendelsohn, os tipos de vítimas são:

 Completamente inocente ou ideal – Não tem participação no delito. É a

vítima inconsciente Nada fez ou nada provocou para desencadear a situação
criminal.
 De culpabilidade menor ou por ignorância – É a vítima descuidada, que de
certa forma contribui para o evento (frequentar local perigoso).
 Tão culpável como o infrator ou voluntária – É aquela onde sem sua
contribuição o evento não teria ocorrido (corrupção, abordo consentido).
 196

 Mais culpável que o infrator – Vitima provocadora é aquela que sua própria
conduta incita o autor. Vítima por imprudência é aquela provoca o acidente
por descuido.
 Como única culpável - Vítima infratora é a que comete uma ação e no fim se
torna vítima (legítima defesa). Vítima simuladora, que mediante uma
premeditação induz um indivíduo a ser acusado de uma ação. Vítima
imaginária, trata-se de uma pessoa portadora de grave transtorno mental,
relatando um evento que não ocorreu.

Perícia

É a aplicação dos conhecimentos técnico-científicos nas elaborações e

apresentações de pareceres para o uso da Justiça. As perícias podem ser feitas em
pessoas, cadáveres humanos, animais e coisas.

 Perícias sobre pessoas – Busca determinar a identidade, diagnosticar

doença mental ou deficiência, afirmar ou negar simulação de loucura etc.
 Perícias sobre cadáveres – Diagnosticar a realidade da morte, determinar a
causa jurídica da morte, determinar a data da morte, realizar exame
toxicológico das vísceras do cadáver, proceder à exumação, diferenciar
lesões corporais e intra vitae e post-mortem.
 Perícias sobre animais – Os animais domésticos (cães, gatos, cavalos etc)
podem produzir lesões no ser humano. Esses animais, estando presentes no
momento da prática do crime, podem ser feridos com a mesma arma utilizada
pelo criminoso. O estudo das pegadas e de manchas encontradas no corpo
do animal pode prestar esclarecimentos e orientar as investigações.
 Perícias sobre coisas – São avaliados panos, roupas, instrumentos e
diversos tipos de objetos.

Indícios

São traços, impressões, marcas, sinais e rastros considerados de modo

impreciso. Quanto à natureza, os indícios podem ser: transitórios e permanentes.
Dentre os diversos tipos de indícios, as manchas se destacam em
importância. As manchas ou sinais apresentam-se sob a forma de crosta, mais ou
menos tênue, aderida a determinada superfície. Seu estudo interessa pela
substância de que é constituída e pela forma que tenha assumido.
As manchas são encontradas nos locais de crime e se acrescentam às provas
técnicas. Dentre os diversos tipos de manchas, as principais são: manchas de
sangue, manchas de esperma, manchas orgânicas (colostro, fezes, leite etc) e
manchas inorgânicas (ferrugem, lama, pólvora etc).
Outro tipo de indício é a impressão. Alguns dos tipos mais comuns são:

 Impressões papilares – Deixadas pelas pontas dos dedos.

 Impressões ungueais – Geralmente são encontradas no corpo humano,
vítima e autor. São causadas pelas unhas.
 Impressões dentárias – São as produzidas pelos dentes.
 Pegadas – Impressões do pé calçado ou descalço.
 197

As armas são classificadas de acordo com a lesão que produzem e são

consideradas das seguintes maneiras:

 Cortantes – São as que produzem cortes ou incisão (faca, lâmina de barbear,

pedaço de vidro, navalha etc).
 Perfurantes – São as que produzem furo ou perfuração. Agem sobre um
ponto causando feridas puntórias (prego, agulha, chave de fenda etc).
 Contundentes – São as que agem por pressão ou choque sobre um plano.
Produzem contusões e feridas contusas (tijolo, martelo, pedra, barra de ferro,
soco, pedaço de madeira etc).
 Perfurocortantes – Produzem perfuração e corte. Causam feridas pérfuro-
incisas (faca de ponta etc).
 Corto-contundentes – Produzem corte e contusão. Causam feridas corto-
contusas (machado, foice, enxada etc).
 Pérfuro-contundentes – Produzem contusão e perfuração. Causam feridas
pérfuro-contusas (ponteira de guarda-chuva, projéteis de arma de fogo etc).

Outras espécies de lesões existem, resultantes de instrumentos vários, tais

como:

 Escoriações – Ferimentos superficiais que causam rompimento da pele.

Podem ser provocados por unhas, quedas, deslizamento de instrumentos
contundentes etc.
 Equimoses – Rompimento dos vasos e infiltrações de sangue nos tecidos,
sem haver rompimento da pele.
 Hematomas – Bolsas de sangue que se formam entre o tecido e a pele,
deslocando esta.
 Fraturas – Resultam da descontinuidade dos ossos.
 Luxações – Perda de contato das articulações com ou sem ruptura dos
ligamentos.

Outros agentes lesivos

Além dos já citados, diversos outros agentes lesivos devem ser considerados.
Entre os vários possíveis, temos:

 Frio – Natural ou artificial.

 Calor – Como resultado das diferentes exposições podem ocorrer
queimaduras de 1º, 2º, 3º e 4º graus.
 Eletricidade natural – Exposição a cargas elétricas naturais (faísca ou raio).
 Eletricidade industrial – Contato com fios ou objetos elétricos.
 Água – Afogamento.
 Mãos – Esganadura.
 Cordas – Enforcamentos e estrangulamentos.
 Panos – Sufocação.
 Terra – Soterramentos.
 Venenos – Envenenamentos.
 Alimentos deteriorados – Intoxicações alimentares.
 198

Formas de crime

Movimentos cíclicos da criminalidade

Segundo Keynes, por movimento cíclico pretendemos que quando o sistema

evolui, por exemplo em direção ascendente, as forças que o impelem para cima
adquirem inicialmente impulso e produzem efeitos cumulativos de maneira
recíproca, mas perdem gradualmente sua potência até que, em certo momento,
tendem a ser substituídas pelas forças que operam em sentido oposto e que, por
sua vez, adquirem intensidade durante certo tempo e fortalecem-se mutuamente, até
que, alcançando o máximo desenvolvimento, declinam e sedem lugar as forças
contrárias.. Entre outras características, os ciclos não persistem indefinidamente na
mesma direção, mas se invertem, eles são reconhecíveis por certa regularidade na
frequência e duração dos seus movimentos ascendentes e descendentes. Os
fenômenos cíclicos podem ser utilizados para explicar as diferentes fases da
criminalidade. A queda da criminalidade não pode durar para sempre, pois ela não
pode ser negativa.
Como todo processo estocástico, não é possível predizer com certeza a
magnitude nem a duração do ciclo. Sabemos somente que a queda é inevitável e,
mais cedo ou mais tarde, ela virá. Cientes de que a criminalidade é cíclica, nossa
tarefa é tomar medidas anticíclicas que garantam que a amplitude dos aumentos
seja a menor possível, assim como sua duração.
Sabemos que os ciclos criminais estão intimamente ligados aos ciclos
econômicos. Existe a correlação entre a variação do PIB e a variação dos
indicadores de criminalidade. Quanto maior o PIB menor a criminalidade. Porem
existem outros fatores além da economia que influenciam os ciclos, alguns fatores
são não diretamente manipuláveis através de políticas públicas (demografia), mas
outros são suscetíveis de serem alterados através de políticas de segurança pública,
tais como: volume de armas em circulação, volume de policiais nas ruas, número de
prisões, apreensão de drogas, melhorias no processo de gestão etc.

Análise de séries temporais

Os crimes estão sujeitos a variações cíclicas, sazonais e irregulares: no verão

os dias são mais longos e as pessoas vão mais as ruas, aumentando as
oportunidades para o cometimento de crimes; nas férias as pessoas viajam e
deixam as casas desprotegidas, facilitando os arrombamentos; na volta as aulas
crescem os furtos e roubos de veículos em torno das universidades, nos finais de
semana e feriados as pessoas estão mais em casa, aumentando a ocorrência de
violência doméstica e assim por diante. A passagem do tempo não é linear, pois
implica em mudanças climáticas, alteração das atividades sociais e econômicas,
favorecendo ou inibindo a ocorrência de determinados crimes.
Uma serie temporal de dados é simplesmente uma coleção de observações
quantitativas feita a intervalos regulares (anos, meses, dias e horas), ou
alternativamente, uma sequência de medições no tempo que segue uma ordem não
aleatória.
Uma série é igual ao somatório de: tendência, variações cíclicas, variações
sazonais e variações irregulares. As variações cíclicas mostram as oscilações de
longo prazo (subida ou descida) que se observam na tendência criminal e em geral
acontecem em períodos maiores que um ano. As variações sazonais são padrões
 199

que variam segundo as estações de um ano, de prazo mais curto, enquanto as

variações irregulares recebem tal nome porque não obedecem a um padrão
uniforme e são causadas por eventos aleatórios de muito curto prazo.
Segundo Kahn (2009), tomados os devidos cuidados, a análise de series
temporais torna-se uma ferramenta importante para, entre outros objetivos:

 Fornecer modelos interpretativos que expliquem as variações para cima ou

para baixo observadas nos crimes.
 Prever quais serão os níveis de criminalidade nos períodos vindouros.
 Medir o efeito de políticas públicas elaboradas para reduzir a criminalidade.

Queda da criminalidade em São Paulo

A queda da criminalidade não admite resposta simples e é quase um truísmo

afirmar que se deve a múltiplas causas, muitas delas já aventadas na literatura
criminologia brasileira e estrangeira. A Lei Seca adotada em alguns municípios, O
Estatuto do Desarmamento e o foco policial na retirada de armas de fogo de
circulação, os projetos sociais governamentais ou feitos em parceria com o terceiro
setor, a melhoria dos indicadores socioeconômicos, mudanças demográficas como a
diminuição dos jovens, o aumento das taxas de encarceramento, a participação mais
ativa dos municípios e do governo federal na segurança e diversos outros fatores já
foram elencados e examinados no seu papel para a redução da criminalidade.
Segundo Kahn (2009), por ordem de importância teríamos: retirada de armas
de fogo; dinâmicas demográficas estaduais; novas ferramentas e técnicas de gestão
e aumento das taxas de encarceramento.
No que diz respeito aos projetos e mudanças na área de segurança em São
Paulo, temos:

 Criação do Infocrim, para o georeferenciamento das ocorrências criminais.

 Criação do Fotocrim, com cadastro de mais de 300 mil criminosos
procurados, cumprindo pena ou presos em flagrante, permitindo a
identificação fotográfica, modus operandi e região de atuação dos suspeitos
de crimes e facções criminosas.
 Criação do disque denúncia.
 Criação de delegacias participativas, para melhorar o atendimento e a
eficiência investigativa.
 Plano de combate aos homicídios, com ênfase na captura de homicidas
contumazes.
 Copom on line para análise em tempo real dos chamados ao 190.
 Desativação das carceragens policiais na capital, liberando policiais para o
trabalho de investigação.
 Compatibilização territorial das áreas de atuação das policiais civil e militar.
 Elaboração do POPs para uniformizar o atendimento de diversos tipos de
situações pela PM.
 Padronização das viaturas PM/PC.
 Criação do departamento de inteligência policial da PC e o programa de
escutas Guardião.
 200

 Sistema Omega de investigação, permitindo o cruzamento e visualização de

relacionamentos entre criminosos, ocorrências, telefones, contas bancárias
etc.
 Projeto Phenix de identificação de suspeitos, inclusive pela voz.
 Criação do setor de inteligência prisional, monitorando conversas telefônicas
e infiltrando informantes.
 Digitalização dos sistemas de comunicação, evitando que os criminosos
ouçam a transmissão nos rádios policiais e permitindo a transmissão de
dados, voz e imagens.

Integração de informação

O aumento da violência é hoje considerado um fenômeno global. Em 1996, a

Organização Mundial de Saúde declarou a violência como um importante problema
de saúde pública e, em outubro de 2003, publicou um relatório sobre violência e
saúde com dados de vários países do mundo. Esse documento mostra que a
questão dos homicídios é particularmente grave na região das Américas, uma vez
que os três países com maiores taxas de mortalidade por homicídios, a partir dos
dados estimados para o ano 2000, são a Colômbia, El Salvador e Brasil (em ordem
decrescente).

CPTED

Do ponto de vista do perfil de criminalidade, os parques estão inseridos em

contextos de violência contra a pessoa, mais do que contra a propriedade, pois
predominam na periferia os homicídios, lesões corporais e estupros, bem como
roubo de carga e em coletivos. É um corolário da criminologia que os crimes contra
o patrimônio acompanham a renda média do local, por isso tendem a se concentrar
nas áreas mais abastadas da cidade, onde é maior a oportunidade para o
cometimento de furtos e roubos.
Parques próximos a favelas com precária situação física e social das moradias, o
tráfico de drogas, proliferação de bares ilegais, são todos fatores criminógenos que
exponencial a violência ao redor do parque.
O ambiente urbano imediato e o tipo de mobiliário urbano influenciam os
fatores de risco associados a violência e a criminalidade. Com base em diversas
pesquisas, podemos dizer que os crimes são situacionais, a distribuição dos crimes
está relacionada com o uso do solo e a rede de transportes; criminosos são
oportunistas e cometem crimes em locais que eles conhecem bem; as
oportunidades surgem muitas vezes durante as atividades e rotinas diárias do
criminoso; locais com crime são frequentemente também locais sem observadores
ou vigilância (Zahm, 2007).
Na prática, os esforços preventivos derivados destas teorias situacionais ou
ambientais implicam em tentativas de manipular o zoneamento urbano e o uso do
espaço, o traçado das ruas, o alargamento das avenidas, o desenho físico dos
prédios e equipamentos, o planejamento do sistema de transporte com suas rotas e
pontos de parada, a iluminação, a limpeza, o calendário de atividades de parques e
áreas públicas, o mobiliário urbano, como caixas automáticos, bancos e guaritas, os
tipos de materiais utilizados nas construções etc. Em áreas espacialmente
delimitadas, implica ainda em pensar na segurança perimetral, nos pontos de
entrada e saída, na vigilância interna, na localização das janelas e câmeras, na
 201

limpeza e visibilidade de todos os recantos, bem como nos usos e atividades que
ocorrem dentro do espaço.
As propostas aqui alinhavadas estão baseadas na perspectiva do Crime
Prevention Through Enviromental Design (CPTED) ou prevenção criminal através do
desenho ambiental, desenvolvida por C. Ray Jeffrey em 1971, e por Oscar Newman
no ano seguinte. A teoria busca responder em última instancia, quando observa a
concentração de crime em um determinado local, a pergunta: porque precisamente
aqui. O que existe de especifico neste local que aumenta o risco da vitimização? De
acordo com Zahm, resolver um problema criminal, deste modo, requer uma
compreensão detalhada tanto do crime quanto do local onde ele ocorre e a resposta
deve levar em consideração o uso de elementos ambientais para conseguir 3
objetivos básicos: controle de acesso; providenciar oportunidades de ver e ser visto
e definir a propriedade do local e encorajar a manutenção do território.
Complementarmente, o relatório do centro internacional de prevenção criminal
(ICPC) propõe que a prevenção criminal através do desenho ambiental se baseia
em 4 princípios orientadores:

 Vigilância natural e visibilidade dos espaços públicos por meio de um

planejamento adequado. Vigilância natural é baseada na teoria dos olhos na
rua e parte do princípio de que aprimorar a visibilidade do local encoraja os
usuários legítimos a interagir e assegurar sua segurança mútua. Ao contrário,
os criminosos são afastados se os olhos da comunidade estão vigiando o
espaço.
 Imagem e estática, manutenção dos elementos de um determinado espaço
público e eliminação de imagens negativas de uma área, exemplos: melhoria
nas pinturas, na jardinagem, colocação de lixeiras etc.
 Territorialidade e espaços defensáveis (propriedade do local), com o
fortalecimento de laços afetivos nas comunidades através do desenho
ambiental como facilitador de relações sociais e gerador de sentimentos de
apropriação; trata-se aqui fundamentalmente de gestão para incentivar
diversos grupos a utilizarem o local de forma compartilhada, criando assim
capital social; essa atração de diferentes atividades para o local está
relacionada ao item 1, pois incrementa a vigilância dos espaços.
 Vigilância de rotas de acesso e de fuga, entradas e saídas, em pontos
estratégicos (controle de acesso), reforçando o alvo, o fortalecimento físico de
um alvo para reduzir sua vulnerabilidade ou atratividade para um possível
agressor. Uso de estratégias preventivas do tipo bloqueamento de
oportunidades e de dificultamento do alvo.

Na prática, estes princípios estratégias se concretizam através das seguintes

possíveis ações, que podem ser aplicadas em todos os parques da cidade ou ainda
em escolas públicas, hospitais e outros equipamentos públicos:

 Instalação de telefones públicos.

 Instalação de câmeras.
 Melhoria da limpeza e da iluminação, especialmente de áreas que trazem
percepção de insegurança.
 Pode de arvores e jardinagem, para aumentar a visibilidade e passar a
sensação de que alguém cuida da área.
 Aumento das rondas dos vigilantes.
 202

 Melhoria da sinalização interna, alertando os usuários sobre onde se pode ou

não entrar, o que é permitido ou proibido fazer em cada lugar, seguindo a
lógica de controle de acesso e criação de barreiras físicas e subjetivas.
 Limitação dos acessos e maior controle de entradas e saídas, reduzindo as
possibilidades de fuga dos ofensores.
 Mapeamento dos locais críticos dentro do parque.
 Banimento da venda de bebidas alcoólicas dentro e nas imediações.
 Material impresso orientando os usuários sobre os eventuais riscos e com
dicas de prevenção.
 Divulgação junto aos usuários do regulamento interno do parque.
 Estimulo do uso sadio do parque, com atividades monitoradas, para diversos
tipos de usuários.
 Estimulo a permanência maior no parque; construção de equipamentos para
churrasco incentiva a vinda de famílias e grupos que chegam para passar o
dia.
 Discussão da situação do parque junto ao conseg local.
 Mudanças no mobiliário urbano, como bancos desenhados para impedir que
usuários durmam neles, trocas de muros fechados por grades que aumentam
a visibilidade.
 Retirada, ou remoção para áreas vigiadas, de atrativos como caixas
eletrônicos e maquinas que operem com moedas.
 Vigilância e limpeza de áreas sensíveis, como banheiros; como sugere a teria
das janelas quebradas, um ambiente limpo e bem cuidado mostra que as
pessoas se importam e estão atentas ao que ocorre no local.

Estima-se que a criminalidade aumenta entre 10 a 15% em sua magnitude

por conta de componentes ambientais mal desenhados, de onde se infere que uma
redução de criminalidade desta ordem pode ser obtida com bons projetos de
prevenção ambiental.
É preciso conciliar uma política de inclusão com um nível tolerável de
contravenção e criminalidade, que nunca será 0. O espaço precisa estar aberto para
a comunidade a maior parte do tempo possível e diversos grupos da comunidade
devem ser convidados e incentivados a frequentar os parques da cidade de forma
pacifica e compartilhada.
Existe evidencia na literatura de que programas de recreação comunitários
podem ajudar a prevenir a criminalidade, tais como os programas de recreação pos-
escola. Assim, o parque pode ser o local onde estas atividades são exercidas,
aumentando assim a segurança do próprio parque. Mas o parque em si mesmo,
como mero espaço físico, não traz garantia alguma de que a criminalidade e a
delinquência serão diminuídas na comunidade. Ao contrário, existem casos em que
a criação de uma área pública nova foi o estopim para a violência entre gangues,
que passaram a disputar o controle do novo local.

Caracterização geográfica

O criminoso raramente vai praticar um crime em frente a sua casa, onde pode
ser reconhecido pela vítima. Mas também não faz sentido atravessar a cidade para
cometer um crime em uma área que ele não conhece. A lógica é que ele escolha
para atuar uma região que ele conheça e se sinta seguro, caso precise se esconder
ou fugir. Ele precisa conhecer o seu território de caça, onde encontrar as vítimas em
 203

potencial, onde a vigilância é menor, em que becos se esconder ou vias cruzar em

uma eventual fuga. Regra geral, para grande parte dos criminosos, trata-se de um
local em que ele já morou ou mora, onda já trabalhou, onde cresceu na juventude ou
onde frequentou por algum motivo.
Esta lógica da escolha não se aplica a todos os tipos de crime, como o roubo
a banco onde o fator determinante não será a distância, mas talvez o volume de
recursos disponível e o grau de dificuldade da agencia. Mas a criminologia descobriu
que para muitos crimes (homicídio, estupro, furto em residência, lesão corporal etc)
o infrator faz sua jornada para o crime seguindo uma função que chamamos de
função de queda da distância, que pode ser modelada matematicamente. A maior
parte dos seus crimes ele pratica a uma distância relativamente curta do local onde
mora e excepcionalmente se desloca a maiores distancias, talvez porque suas
ações já tenham chamado a atenção da polícia no local onde costuma atuar ou
porque o retorno financeiro da ação é mais lucrativo em outra área.
Segundo Cânter (2003), o uso na polícia da localização dos crimes para
compreender um criminoso e sugerir onde ele reside é conhecido como
caracterização geográfica. É uma ferramenta de apoio à decisão usada pelas
policias para fazer conjecturas sobre a localização provável de um criminoso serial.
Segundo Wilson (2005), caracterização geográfica é uma técnica de
investigação criminal que procura fornecer informações sobre a provável base de
operações de um agressor através de uma série de crimes, as predições são
baseadas na localização dos crimes, outras informações geográficas sobre o caso e
o suspeito e certas pressuposições acerca da distância que os criminosos percorrem
para cometer crimes.
Mais do que um mapa, é uma estratégia de investigação que deve estar
integrada com outras estratégias de priorização de suspeitos, que envolvem a busca
em diversos bancos de dados, patrulhamento direcionado, denúncias da
comunidade e evidencias forenses.
Além da priorização de suspeitos, a estratégia tem sido utilizada nas policias
para buscas residenciais, saturação policial de determinada área, blitzes, busca de
veículos cujos de residentes de determinada área e envio de correspondência ou
contato telefônico com residentes de determinada área em busca de informações.
A maior parte dos crimes é cometida perto da residência dos criminosos e a
quantidade de crimes vai diminuindo conforme vai aumentando a distância da
residência do autor. Todavia, a atividade criminal diminui na área imediatamente
próxima da residência do autor, que geralmente cria uma zona de segurança a sua
volta.
A distância média da jornada varia de acordo com vários fatores: tipo de
crime, modus operandi, período do dia, relacionamento entre autor e vítima, valor do
bem almejado etc.
Criminosos que cometem crimes contra a propriedade geralmente andam
distancias maiores do que os que cometem crimes contra a pessoa; crimes à noite e
envolvendo pessoas conhecidas são mais próximos; crimes envolvendo valores
baixos são mais próximos.
A distância que a vítima percorrera com o autor depende também do tipo de
vítima: vítimas mais subjugáveis (mulher, criança, idoso) tendem a acompanhar o
autor sem causar problemas por distancias maiores. Nos casos de crimes contra o
patrimônio, quanto maior a quantia envolvida, maior a distância percorrida pelo
criminoso.
 204

Quando uma série de crimes se torna muito visível em função do destaque na

mídia, é provável que o autor, temendo ser capturado, mude a direção e aumente a
distância no cometimento dos próximos crimes.
Ao colocar em um mapa todos os crimes conhecidos de um determinado
autor, é alta a probabilidade de que ele resida no interior de um círculo formado
pelos pontos extremos dos crimes a ele atribuídos. O cálculo da superfície de
probabilidade envolve três fases. Na primeira fase é feita a construção de uma grade
de células que envolva toda a área em potencial. A área é definida pelos limites dos
crimes atribuídos ao mesmo autor. Um dos maiores problemas para a polícia é
precisamente o de saber que crimes estão ligados a um e mesmo autor: as
características físicas, modus operandi e evidencias forenses.
Na segunda fase temos a calibração das distancias, a partir de uma amostra
de casos reais, onde se conhece o local da residência do agressor e o local do
crime.
A terceira fase é baseada na localização das ocorrências de um criminoso
serial e na similaridade com crimes do mesmo tipo, uma probabilidade é calculada
para cada uma das células em que a área foi dividida. Cria-se assim uma superfície
de probabilidade.
Determinada a área de atuação e o perfil do criminoso, o passo seguinte seria
procurar na base de dados se existem um ou mais indivíduos que se encaixem no
perfil. É provável que a polícia já tenha em seus registros o endereço de moradia
dos criminosos violentos e seriais, pois ninguém se torna um criminoso violento de
um dia para o outro; muito provavelmente, um autor de crime violento tem
antecedentes criminais. Se o autor se preocupa em não deixar indícios forenses no
local de crime, isto também é indicio de que ele provavelmente tem antecedentes
criminais. Um estudo de criminosos que sequestram ou matam crianças sugeriu que
em 86% dos casos resolvidos, a polícia já tinha o nome do suspeito em seus
registros.
Os crimes são premeditados e a escolha do local de crime é determinada,
entre outros fatores: disponibilidade da vítima, pelo conhecimento que o criminoso
tem da área, pelas vias de acesso e fuga, pelo nível de fiscalização e risco de
detecção existentes no local.
Geralmente há um intervalo regular de tempo entre um crime em serie e
outro. O conhecimento deste intervalo, do horário, do dia da semana, e do mês
podem fornecer indícios importantes para identificar o autor. Os crimes cometidos ao
amanhecer é provável que o autor esteja perto de sua base. Crimes praticados nos
finais de semana podem indicar um criminoso que tem uma ocupação regular e que
pratica crimes de ocasião, quase como uma forma viciosa de recreação. Crimes
praticados em dias da semana podem indicar um criminoso de tempo integral e
maior planejamento das ações.

Segurança na américa latina

Diversos países passam ainda por um processo de redemocratização

relativamente recente, depois de décadas de vigência de regimes autoritários, que
percebiam a questão de segurança pública frequentemente mais como uma questão
de segurança do Estado do que como segurança cidadã.
Sabe-se que as Forças Armadas não realizaram sozinhas o esforço
repressivo, mas frequentemente envolveram as forças policiais na repressão. Entre
as sequelas mais relevantes podemos citar: desconfiança da população na polícia e
 205

da polícia na população; níveis elevados de violação aos direitos humanos;

corrupção e resquícios nas policias das doutrinas de segurança nacional, onde a
população é vista como inimiga interna.
Além do passado autoritário e da instabilidade política, há que se ter em
mente também a questão do modelo de desenvolvimento: o processo de
crescimento e desenvolvimento que tomou séculos nos países desenvolvidos aqui
se fez de modo muito mais rápido; em questão de décadas houve um rápido
processo de urbanização e industrialização, movimentos populacionais em massa,
surgimento e periferização de grandes centros urbanos etc, com tudo o que estes
processos implicam em termos de desarranjos sociais, pois em boa parte das vezes
este desenvolvimento se deu de modo desorganizado.
Este processo de desenvolvimento acelerado e desorganizado produz fatores
criminógenos: desenraizamento social, precarização das condições de vida e de
trabalho, perda de capital social e de controle sobre o comportamento dos membros
do grupo, impactos da estrutura da família, e outras mazelas que fizeram aumentar
os fatores de risco associados à criminalidade.
Além da questão do modelo de desenvolvimento, existem os problemas de
ordem conjuntural como os ciclos econômicos, com consequências diretas e
indiretas para as políticas de segurança pública: nos momentos de expansão
crescem as oportunidades para o cometimento de crimes contra o patrimônio e nos
momentos de recessão convivemos com elevadas taxas de desemprego e com
cortes orçamentários em diversos setores, sob o argumento econômico da
necessidade do controle inflacionário, ou pagamento da dívida externa.

12.8. MEDICINA LEGAL

Dentre as diversas definições existentes, destacamos:

 “É a arte de pôr os conceitos médicos ao serviço da administração da Justiça”

(Lacassagne).
 “É o estudo do homem são ou doente, vivo ou morto, somente naquilo que
possa formar assunto de questões forenses” (De Crecchio).
 “É a disciplina que utiliza a totalidade das ciências médicas para dar
respostas às questões jurídicas” (Bonnet).

O estudo da Medicina Legal é de real importância tanto para os operadores

do Direito quanto para os médicos. Os primeiros devem ter conhecimento da matéria
para saber formular os quesitos duvidosos e, principalmente, saber interpretar os
laudos periciais. Com fins didáticos, podemos dividir a Medicina Legal nas seguintes
partes:

I. Antropologia Forense – É o estudo total do homem, englobando o estudo da

identidade e identificação, métodos, processos e técnicas.
II. Traumatologia Forense – É o estudo das lesões corporais sob o ponto de
vista jurídico e das energias causadoras do dano.
III. Sexologia Forense – Olha a sexualidade sob o ponto de vista normal,
anormal e criminosa.
IV. Tanatologia Forense – Estuda os aspectos médico-legais da morte,
fenômenos cadavéricos, autópsias, embalsamamentos, direitos sobre o
cadáver etc.
 206

V. Toxicologia Forense – É o estudo dos venenos, das intoxicações médico-

legais e do abuso de drogas.
VI. Infortunística – Estuda os acidentes do trabalho, doenças profissionais.
VII. Psiquiatria Forense – É o estudo das doenças mentais, psicoses,
psiconeuroses, personalidades psicopáticas, simulação, dissimulação etc.
VIII. Criminologia – É o estudo do crime e do criminoso.

O objeto da perícia pode ser sobre pessoas vivas e/ou sobre os cadáveres.
Sobre pessoas vivas, são:

 Os exames de corpo de delito formadores de juízos criminais como: lesões

corporais, conjunção carnal, ato libidinoso, embriaguez, toxicomania etc.
Podem ser realizados sobre a vítima ou sobre o autor.
 As formadoras de juízos civis como: avaliação da capacidade civil para fins de
interdição etc.
 As de caráter civil como penal: identificação individual, determinação de
idade, reconhecimento do sexo, sanidade física e/ou mental etc.

Sobre o cadáver são: identificar o corpo, estabelecer a realidade e a época da

morte, determinar a causa mortis e a causa jurídica (natural ou violenta) da morte
distinguir lesões intra-vitam e post mortem.

12.8.1. IDENTIDADE/IDENTIFICAÇÃO

A identidade é o conjunto de atributos que caracterizam alguma coisa ou

pessoa, tornando-a distinta das demais. A identidade humana divide-se em:

 Subjetiva ou psíquica – É a sensação que cada pessoa tem de que no

presente é o que foi no passado e o que será no futuro, excluída qualquer
ideia de aspecto físico. É a consciência.
 Objetiva – É o conjunto de caracteres físicos (cor da pele, forma do nariz,
tatuagens, cicatrizes etc), funcionais (voz, mancha, alterações da voz etc) ou
psíquicos, normais ou patológicos, que individualizam determinada pessoa.

Identificação é o ato de esclarecer a identidade de uma pessoa; é o

reconhecimento de uma pessoa, ou coisa, como sendo ela própria. Por sua vez,
identidade traduz um conjunto de características que individualizam uma pessoa
como diferente das demais.
A identificação é dividida em duas modalidades: médico-legal e judiciária. A
identificação judiciária é também chamada de identificação policial (datiloscopia). Na
identificação médico-legal, em relação à pessoa humana, leva-se em conta:

 Raça – Pigmentação da pele, forma do crânio, cabelo, pêlos, dimensões da

face, etc.
 Sexo – Quando ausente o órgão genital considera-se, para determinação do
sexo, os ossos em geral, os pêlos, as dimensões da bacia, do crânio, do
tórax, etc.
 Estatura – O estudo deve levar em conta as diferenças normais e anormais.
 Peso – Igualmente, há de se considerar as anomalias.
 Malformações – Defeitos físicos congênitos.
 207

 Deformações – Defeitos físicos adquiridos.

Determinação da idade

A determinação da idade pode ser realizada tanto em ser humano vivo como
morto. Em se tratando de morto, há de se considerar ser o caso de cadáver ainda
perfeito, ou em estado de putrefação ou apenas de esqueleto.
Não há precisão absoluta na determinação da idade pela perícia médica, em
virtude de fatores diversos que podem apresentar variações somáticas de pessoa
para pessoa, em razão de clima, alimentação, raça, etc. Vários fatores são levados
em consideração:

 Estatura – Estatísticas permitem a elaboração de tábuas, que oferecem o

tamanho das pessoas, em sua evolução natural, de acordo com a idade.
 Peso – Se individualmente é tido com um dado frágil, mas associado a outros
elementos, o peso pode oferecer contribuições.
 Pele – A elasticidade normal da pele vai se deteriorando com o passar do
tempo.
 Pêlos – Bigode, barba, calvície, pêlos axilares e pubianos guardam
constância em relação à idade.
 Olhos – Além do afundamento natural, em razão da idade, embora
isoladamente sem valor, pode ser levado em conta o chamado arco senil com
relação à idade da pessoa.
 Dentes – A primeira dentição inicia-se por volta dos seis meses e
normalmente se completa aos três anos. A segunda dentição inicia-se por
volta dos cinco anos e se completa até mesmo depois dos vinte anos.
 Órgãos genitais e seios – Embora sem maior precisão, o diagnóstico
determina ser ou não uma pessoa púbere. Na mulher, o desenvolvimento
mamário oferece válida orientação para a determinação da idade.
 Ossificação – Destaca-se o fêmur, a tíbia, o perônio, as falanges dos pés, a
abóbada craniana e os ossos do punho.

Traumatologia

Estuda as lesões corporais. Estas lesões são definidas por Garcia (2002)
como as infrações consistentes no dano ao corpo ou à saúde física, ou mental, e
resultante de traumatismos tanto materiais como morais.
Na perícia direta o paciente é examinado e é observado detalhadamente o
local lesionado. Na perícia indireta, apesar do paciente ser examinado, não é
possível examinar a lesão, em razão do desaparecimento, pelo tempo, ou se,
porventura tratar-se de membro engessado. Ocorrendo isso, o paciente é orientado
para obter, com o médico que o atendeu, um relatório circunstanciado, que descreva
as lesões.

Tanatologia

É a parte da medicina legal que cuida da morte e dos problemas com ela
relacionados. Na grande maioria dos casos nenhuma dificuldade haverá em
estabelecer a morte real. Vários critérios são adotados para se concluir pela morte
real, tais como: imobilidade do corpo, ausência de pulso, cessação da respiração,
 208

cessação dos batimentos cardíacos, resfriamento progressivo do corpo, rigidez

cadavérica, livores cadavéricos (hipóstases) etc.
Das diversas formas de classificar a morte, tem relevância jurídica saber se
foi morte natural ou violenta. É considerada morte violenta em se tratando de
homicídio, suicídio e acidente.
A autópsia será feita pelo menos seis horas depois do óbito, salvo se os
peritos, pela evidência dos sinais de morte, julgarem que possa ser feita antes.
Apesar do uso do termo autópsia o correto é necropsia. Ela compreende a inspeção
externa e interna. Na inspeção externa, inclui-se o exame das vestes e dos objetos
encontrados, a identificação somática (características físicas), os sinais de morte e o
exame detalhado de todas as partes do corpo, descrevendo-se as lesões visíveis.
Na inspeção interna procede-se a exame craniano, da cavidade abdominal, etc. Se
necessário, poderão ser retiradas partes dos órgãos para posterior exame em
laboratório, como no caso de envenenamento.
O destino dos cadáveres humanos é o sepultamento, tecnicamente
denominado inumação, que deve ocorrer no prazo de vinte e quatro horas após a
morte.
Ao contrário da inumação, a exumação consiste no dessepultamento do
cadáver tendo-se em vista exames detalhados necessários a fim de se esclarecer
determinadas dúvidas. Certas formalidades são necessárias para a exumação como
a requisição da autoridade.

Lesões produzidas por armas de fogo

As lesões estão relacionadas diretamente aos tipos de munição e armas

utilizadas: chumbo, projéteis comuns, projéteis explosivos etc. Para a medicina legal
tem importância principal o orifício de entrada, o orifício de saída, o trajeto e os
danos causados. O orifício de entrada pode ser considerado sob vários aspectos:

 Em geral, o orifício tem forma circular.

 Nos disparos a distância pode o orifício de entrada ser menor do que o calibre
do projétil.
 O impacto do projétil com a pele agride os tecidos ao redor do orifício,
formando o que se denomina ORLA DE CONTUSÃO, cuja dimensão sera
tanto maior quanto mais próximo for o disparo.
 O atrito do projétil com a pele em sua penetração ocasiona a retenção de
impurezas do projétil na pele, que o limpa e o enxuga, formando o que recebe
a denominação de ORLA DE ENXUGO.
 Nos disparos à queima-roupa ou à curta distância forma-se a ZONA DE
TATUAGEM, que é produzida pela impregnação de pólvora combusta ou
incombusta na pele.
 Nos chamados tiros de encosto são encontradas as CÂMARAS DE MINA,
resultantes dos gases aquecidos que deslocam a pele e abrem uma cavidade
entre esta e o plano ósseo ou muscular.

Embora não se possa padronizar as observações, de maneira geral, os

orifícios de saída são maiores do que os de entrada e assumem formas irregulares.
O caminho percorrido pelo projétil dentro do organismo pode ser obtido,
quase sempre, por uma reta que une o orifício de entrada ao de saída. Mas nem
sempre é fácil sua determinação, seja porque não há orifício de saída seja porque
 209

há outros fatores, tais como fragmentação e ricochete. Para a determinação do

ângulo do disparo, ou da direção, introduz-se parcialmente um estilete de madeira
na lesão produzida, que segue a trajetória normal e o orifício deixado pelo projétil,
sem se forçar o estilete.

Infortunística

É a parte da medicina legal e da legislação social que trata dos riscos

industriais, dos acidentes do trabalho e das doenças profissionais.

Exame Datiloscópico

Esse sistema foi desenvolvido em 1891, em Buenos Aires, por Juan Vucetich
e baseia-se no estudo de: figuras fundamentais e fórmula datiloscópica. Inicialmente
distribuíram-se as linhas papilares em três conjuntos: nuclear ou central, basal ou
basilar e marginal ou apical.
Observou-se, com o decorrer dos estudos, a formação de uma figura em
forma de delta nos pontos de encontro destes sistemas. Dependendo do
comportamento de cada sistema, temos a formação de figuras diferentes no
datilograma. Essas figuras são:

I. Arco – É o datilograma constituído de linhas mais ou menos paralelas e

abauladas, que atravessam o campo, arqueando da base para o ápice. O
sistema nuclear está ausente. A esta figura atribuem-se o símbolo A e o
algarismo 1.
II. Presilha interna – É o datilograma que apresenta um delta à direita do
observador e um núcleo constituído de uma ou mais linhas formando laçadas,
que partem da esquerda. A esta figura associam-se a letra I e o algarismo 2.
III. Presilha externa – É o datilograma que apresenta um delta à esquerda do
observador e um núcleo constituído de uma ou mais linhas formando laçadas
que partem da direita. A esta figura aplicam-se a letra E e o algarismo 3.
IV. Verticilio – É o datilograma que apresenta um delta à direita e um à esquerda
do observador e um núcleo localizado ao centro, de forma variada. A esta
figura atribuem-se a letra V e o algarismo 4.

Além das figuras básicas acima descritas, temos:

A. Anomalias – Designadas pelo algarismo 5.

B. Defeituosas – Designadas pela letra X.
C. Cicatrizes – Designadas pelo algarismo 6.
D. Amputação – Designada pelo algarismo 7 ou a letra O.

O desenho formado nas polpas dos dedos é chamado de DESENHO

DIGITAL, e o DATILOGRAMA (IMPRESSÃO DIGITAL) é a representação do
desenho digital num determinado suporte.
A fórmula datiloscópica é a representação resumida, em forma de fração, dos
desenhos dos 10 dedos das mãos, observando-se as seguintes regras:

1. No numerador, os dedos da mão direita, denominando-se SÉRIE.

2. No denominador, os dedos da mão esquerda, denominando-se SECÇÃO.
 210

3. As letras A, I, E e V designam os polegares.

4. Os algarismos de 1 a 7 designam os demais.
5. O polegar da série é chamado fundamental, e os demais dedos constituem a
divisão.
6. O polegar da secção chama-se subclassificação, e os outros dedos,
subdivisão.

Os desenhos fundamentais e as fórmulas datiloscópicas servem para

classificar as fichas. Para auxiliar na unicidade da impressão digital, o Sistema de
Vucetich utiliza-se de pontos característicos, sendo estes os identificadores: ilhota,
cortada, bifurcação, forquilha e encerro.
A identidade pode ser estabelecida quando se evidenciam doze pontos
característicos, idênticos e coincidentes em uma mesma localização. Realizada a
classificação das impressões digitais, estas são agrupadas em fichário sob duas
maneiras:

1. Fichário decadactilar – Baseia-se no registro dos dez dedos e no qual a

ficha só será localizada conhecendo-se a fórmula datiloscópica a que
pertence o indivíduo.
2. Fichário monodactilar – Baseia-se no registro dedo a dedo, com fins
criminais, pois parte de uma única impressão deixada como vestígio no local
de crime e que, após avaliada, edita ao arquivo decadactilar o que permite
encontrar o cadastro do criminoso.

1210. PLANEJAMENTO DA INVESTIGAÇÃO

No processo de investigação, fazem-se diligências para descobrir que alguma

coisa ocorreu que não deveria ter ocorrido, e isso deve estar nos registros das
empresas. A natureza do problema dá a complexidade do processo, mas de
qualquer forma deve ser utilizado um método para dar racionalidade à ação.
A investigação sempre atende a uma demanda, originada de determinação:
superior, auditoria, denúncias e percepção de problemas. Não é difícil perceber que
em um sistema estruturado, controlado e auditado, as investigações ocorrerão por
iniciativa da própria área responsável da empresa. Quando não há métodos de
trabalho para detectar os delitos, trabalha-se com base em denúncias, cuja a origem
e a autenticidade é um problema a mais.
Por esta razão é de suma importância que ao invés de trabalharmos no
empirismo, seja elaborado um plano de investigação. Desta maneira todas as ações
serão conduzidas a partir de um planejamento, e não da improvisação. Improvisar é
uma arte e há momentos em que é indispensável, mas adotada como regra geral
custa caro a qualquer empresa. Segundo Brasiliano as fases da investigação são:

 Definição do problema.
 Análise dos dados disponíveis.
 Elaboração de hipóteses.
 Estabelecimento de um plano de atuação e linhas de trabalho, com definição
dos meios necessários.

Através do plano, deve ficar claro o objetivo a ser atingido, com qual recurso e
a forma como vai atingir o objetivo traçado.
 211

Deve-se ter em mente que não será possível alcançar sem uma definição
clara do problema, o que já será meio caminho andado, e a partir do qual poderão
ser formuladas as perguntas que se pretende responder com a investigação.
Nesse contexto, descoberta a ação agressora, precisamos estabelecer as
circunstâncias em que está ocorrendo, suas características e elaborar hipóteses que
deem uma linha de investigação, cujo objetivo é interromper o processo, chegar à
autoria e prová-la.
Em qualquer investigação, a aplicação de uma metodologia de trabalho é
muito importante, pois buscamos reunir dados, e os dados somente podem ser
trabalhados, analisados e comparados se o trabalho for organizado, caso contrário,
não saberemos se estamos na direção certa.
Rigor no trabalho também é importante para impedir investigações com
motivações pessoais, e para impedir que o processo seja conduzido segundo
critérios pessoais do investigador, sua cultura e seus julgamentos. Ao contrário, os
critérios devem estar associados ao problema, e as hipóteses formuladas devem ser
plausíveis. Ao longo do processo precisamos rever as perguntas inicias e
aperfeiçoá-las, para verificar o que ainda não sabemos, e a dedicação intensa à
solução não pode descuidar do planejamento geral e da articulação com as áreas de
suporte e decisões superiores ou má condução política do assunto.
A coleta e análise são a base do processo, sendo necessário verificar se o
dado e a fonte são confiáveis. A partir dos dados e da sua avaliação deve-se
estabelecer as linhas de trabalho, utilizando técnicas de análise desses dados para
estabelecer as hipóteses, que podem surgir mais facilmente se tentarmos responder
às seguintes perguntas: quem, como, onde, quando e por que.

13. SUBSISTEMAS DE SEGURANÇA

13.1. BARREIRA FÍSICA

A barreira física tem como objetivos básicos: dificultar e desestimular o

acesso a um local e o controle de entradas permitidas. As barreiras estruturais ou
artificiais incluem cercas, muros, correntes, grades, telas, portas, janelas etc. Esses
tipos de barreiras podem ser usados para marcar os limites de uma área protegida e
para controlar entradas e saídas fazendo parte das medidas estáticas de segurança
e dos meios técnicos passivos.
As barreiras naturais, ou seja, não construídas pelo homem, precisam ser
extremamente difíceis de serem transpostas e devem oferecer um grau de proteção
igual ao estabelecido por barreiras estruturais ou artificiais. Existem vários exemplos:
penhascos, desfiladeiros, rios, mares, fossos, valas etc. Não incluímos neste tipo as
cercas vivas, pois elas são construídas pelo homem, apesar de serem naturais.
Existem dois princípios básicos que as barreiras físicas internas e perimetrais
devem obedecer: dificultar, desestimular o acesso indevido e direcionar as pessoas
aos pontos de controle de acesso. Para que estas duas características existam é
necessário que, no processo de planejamento, seja levado em conta a altura e o tipo
de material construtivo. Além dos dois pontos básicos, existem outros pontos
importantes:

 Delimitar a área da empresa.

 Retardar as tentativas de invasão para aumentar a probabilidade de detecção
e apreensão dos agentes invasores.
 212

 Dar suporte à ação do subsistema de recursos humanos.

As barreiras físicas não podem, sozinhas, obstar um determinado intruso ou

apreendê-lo. Para serem eficazes precisam ser fiscalizadas constantemente pelos
vigilantes e no planejamento deve haver a preocupação com o tipo de material
construtivo e com a altura mínima (2,50 metros).
A preocupação no planejamento da barreira pode levar a uma redução do
número de vigilantes empenhados na atividade de rondas perimetrais. Apesar desta
afirmação, deixamos claro que a presença do homem é sempre fundamental, pois
ele é o único subsistema que tem o poder de reação.
O tipo de barreira a ser estabelecido dependerá das necessidades da
empresa. Barreiras bem planejadas podem contribuir para a eficiência das
operações mediante o controle de movimentos de entrada e saída de pessoas,
veículos e materiais, bem como minimizar sua interferência nas operações da
organização. Para instalações com alto grau de criticidade, barreiras duplas poderão
ser necessárias. Sendo duas barreiras consideradas essenciais, elas devem ser
paralelas e separadas por no mínimo cinco e no máximo quinze metros.
Se a necessidade de medidas de segurança for temporária, talvez não se
justifique a construção de uma barreira física permanente. Poderíamos utilizar
barreiras temporárias ou aumentar o número de recursos humanos. O embasamento
para a decisão estará no trinômio custo X benefício X risco.
As barreiras oferecem graus diversos de proteção. De acordo com Paulo
Roberto Portella (2003) alguns fatores determinantes devem ser considerados:
possibilidade de escalada, resistência contra subidas e travessias, proteção no topo
da barreira, altura condizente com o terreno à sua volta e visibilidade. Um toque
decorativo na barreira ou em suas proximidades pode propiciar pontos de apoio para
mãos e pés e desta forma facilitar uma escalada.

13.1.1. CLASSIFICAÇÃO

De uma maneira geral devemos classificar as barreiras físicas em cegas e

vazadas. As cegas são aquelas que não permitem a visualização do espaço interno
da empresa bem como a visualização, por parte do subsistema de recursos
humanos, do que ocorre na via pública. Já a vazada é aquela que permite a
visualização nos dois sentidos, ou seja, de fora para dentro e de dentro para fora.
Ambos os tipos apresentam vantagens e desvantagens que irão variar a depender
do tipo da empresa.
O fato da barreira cega não permitir a visualização, a depender pelo prisma
que se olhe, pode ter a vantagem de não permitir que pessoas na via pública
compartilhem da “vida” da empresa. Um outro prisma poderia encarar isso com
desvantagem, pois a equipe de segurança, por não perceber o que está ocorrendo
na via pública, pode ser pega de surpresa mais facilmente.

13.1.2. OUTRAS BARREIRAS

Edifícios, paredes, pisos e tetos precisam, às vezes, servir como barreira

física (perimetral ou interna) ou parte dela. Em todos os casos, a construção desses
componentes deve ser reforçada para poder propiciar uma proteção uniforme e
idêntica à oferecida pela barreira propriamente dita (cerca, muro etc). Atenção
especial deve ser dada aos pisos e tetos para superar quaisquer vulnerabilidades
 213

porventura presentes. Aberturas e poços de elevadores são pontos que merecem

avaliação criteriosa.
Avisos contendo advertências (entrada proibida) devem ser utilizados sobre e
em frente à barreira física perimetral e devem ser colocados em intervalos onde
possam ser vistos por qualquer pessoa que se aproxime dela. Inspeção e
manutenção de todas as barreiras físicas perimetrais devem ser programadas e
rigorosamente cumpridas.
Ruas perimetrais internas devem ser construídas para ronda motorizada nos
casos em que a barreira física perimetral abranger uma grande extensão. As ruas
devem ser sempre paralelas à barreira e devem ser construídas por trás da zona de
iluminação, de modo que os vigilantes possam observar as áreas iluminadas.
Barreiras temporárias (fixas ou móveis) podem ser necessárias durante
períodos de expansão ou construção e durante eventos especiais ou emergenciais.
Pode-se utilizar barricada de madeira ou metal, madeiramento, sacos de areia, rolos
de arame farpado, concertina, cordas ou correntes presas a escoras portáteis.

13.1.3. ABERTURAS

Os portões servem para orientar o tráfego para dentro e para fora da

empresa, limitar os pontos de entrada e saída e facilitar a operacionalização do
sistema de controle de acesso de pessoas, veículos e materiais. O número de
portões deve limitar-se ao mínimo necessário para a segura e eficaz operação da
empresa. Saídas de emergência e previsão de meios de deslocamento rápido dos
equipamentos de extinção de incêndio podem tornar-se necessários.
Todos os portões devem ser mantidos fechados, trancados, lacrados e
frequentemente inspecionados pelos recursos humanos quando não estiverem
sendo usados e fiscalizados continuamente quando abertos.
Como devemos nos preocupar com futuras necessidades de evacuação da
área é importante: as medidas mínimas e a quantidade de portões. Cada portão
deve ser planejado e construído de modo a oferecer proteção pelo menos idêntica à
oferecida pela barreira física da qual faz parte e com altura equivalente à mesma,
com dobradiças maciças, fechamento seguro e fechadura resistente. As estruturas
dos portões devem ser de padrão que proporcione resistência, rigidez, proteção e
facilidade de uso. A estrutura será baseada no tamanho da abertura necessária,
modo de suspensão e tipo e resistência dos postes ou estrutura a que o portão será
fixado. Para aberturas grandes, pode-se utilizar portões duplos ou de correr.
As dobradiças devem ser de modelo robusto, construídas de aço e fixadas
com segurança ao portão e ao poste de sustentação.
Outras aberturas nas barreiras físicas (janelas, combogo etc) devem ser
protegidas por barras, grades, telas ou outros dispositivos semelhantes de proteção.
Todos os dispositivos devem ser do tipo que não possam ser removidos pelo lado de
fora.
Sempre que economicamente viável, é importante que os portões sejam
automatizados, ou seja, a sua abertura e fechamento ocorram por comando elétrico.
Este dispositivo permite manter o recurso humano atendo durante este processo. O
mesmo não ocorre quando o portão é aberto e fechado manualmente, neste caso o
vigilante fica voltado para esta atividade tornando-se um alvo fácil para uma
abordagem, principalmente se o portão for do tipo cego, ou seja, que não permite a
visualização externa. Se o portão será deslizante, basculante ou pivotante é
 214

irrelevante quando ao aspecto de segurança do vigilante. A opção será baseada no

aspecto construtivo e arquitetônico.

13.1.4. CADEADOS

Os cadeados devem ser mudados periodicamente e quando a opção for por

cadeados de segredo, estes podem ser ajustados frequentemente com novos
números, sob responsabilidade do gestor de segurança. A combinação de cada
cadeado deve ser guardada em envelopes separados, lacrados e mantidos sob a
responsabilidade da equipe de segurança tendo em vista possíveis necessidades de
emergência. Os números das combinações não devem ser escritos, mas
memorizados por pessoas que necessitem dessas informações.
Os cadeados de chave precisam ser mudados periodicamente, sendo
necessário que as chaves sejam bem controladas. Uma chave perdida proporciona
a oportunidade para uma rápida impressão e a fabricação de uma cópia que poderá
ser usada a qualquer momento.
Os cadeados de segredo ou chave devem ser substituídos imediatamente
sempre que houver a menor suspeita de comprometimento. Todas as chaves devem
ser controladas pelo sistema de segurança.
O emprego de lacres desencoraja a violação, permite cuidadosa inspeção
pelos vigilantes e apresenta evidências de qualquer tentativa de abertura não
autorizada. Os lacres podem ser adquiridos numa sequência pré-numerada que
permita a manutenção de registros.
Todas as aberturas que estejam nas barreiras físicas perimetrais devem ser
inspecionadas frequentemente. Se as barras ou grades forem instaladas por meio
de dobradiças, é essencial o acréscimo de dispositivo para o fechamento e se
recomenda o emprego de lacres.

13.1.5. ZONAS LIVRES

Zonas livres devem ser estabelecidas de ambos os lados das barreiras físicas
perimetrais. Essas áreas devem ser mantidas livres de árvores, arbustos, mato,
trepadeiras, material empilhado, lixo e outros elementos. O objetivo da zona livre é
permitir ao subsistema de recursos humanos uma visão desobstruída de todas as
aproximações à barreira perimetral e dissuadir e dificultar quaisquer tentativas de
penetração. Estas zonas, pela parte interna, fazem parte do anel intermediário de
segurança, que é a distância da barreira física perimetral até às edificações. Esta
distância deve ser de no mínimo quinze metros, preferencialmente plana e sem a
presença de vegetações capazes de ocultar qualquer tipo de pessoa.
Havendo a necessidade da utilização de parede de edifício como parte da
barreira perimetral, todas as aberturas a menos de quatro metros do pavimento
precisam ser protegidas. A máxima distância possível deve ser mantida entre a
barreira física e instalações críticas internas (gerador de força, suprimento de água,
elementos inflamáveis etc).

13.2. SUBSISTEMA DE ILUMINAÇÃO

Este subsistema quando devidamente instalado e operado contribui para

desestimular e dissuadir invasões, bem como proporcionar, durante a noite, um nível
de proteção equivalente ao existente durante o dia. Permite ao recurso humano
 215

observar os locais iluminados de pontos menos iluminados e reduz o uso da

escuridão como arma por parte dos marginais.
A iluminação adequada instalada nos acessos à empresa facilita o
reconhecimento das pessoas e a atividade de autorização de entrada. A iluminação
facilita a visualização: de crachás e documentos, de veículos e contribui para o
controle de entradas e saídas durante a noite. A iluminação nas entradas e saídas
de pessoas e veículos onde existam vigilantes deve ser planejada de modo a
proporcionar suficiente claridade para inspeção e identificação, enquanto os
recursos humanos conservam suas posições em áreas sombreadas.
Iluminação adequada é entendida como a densidade superficial de fluxo
luminoso no ponto considerado, sendo medido em lumens (lm) por metro quadrado.
O iluminamento é medido em lux (lx) ou footcandals (ftc), cuja equivalência entre
essas medidas é de 1ftc = 10 lx.
A preocupação com um criterioso dimensionamento deste subsistema na
barreira física perimetral leva a uma economia em outros subsistemas, bem como a
elevação do nível de proteção. O número necessário de vigilantes para proteção de
um perímetro iluminado é frequentemente menor que o necessário para manter o
mesmo nível de segurança e sensação de segurança sem iluminação. Além do fato
que a escuridão leva a uma inevitável sensação de insegurança, e este sentimento,
faz com que os vigilantes não realizem as rondas perimetrais.
Áreas para estoque de material crítico, centros de comunicações, pontos
vulneráveis de sistemas de águas e energia ou outras áreas de alta criticidade
podem ser mais bem protegidas pela presença deste subsistema. É preciso ressaltar
que a iluminação sozinha jamais substitui eficazmente às frequentes inspeções do
subsistema de recursos humanos.
Além dos aspectos acima, que por si só justificam a adoção deste
subsistema, não podemos deixar de ressaltar o fato que uma empresa escura
levará, inevitavelmente, os vigilantes a ficarem escondidos. Ação motivada pela
sensação de insegurança. Este cenário poderá levar a marginais “não profissionais”
chegarem à conclusão que a invasão é fácil, pois não existe nada que possa impedi-
la. Ao ingressar nas dependências da empresa, o vigilante terá que partir para a
repressão, pois a função preventiva falhou. Esta ação repressiva, normalmente, tem
consequências desastrosas para o vigilante, para a empresa de segurança e para
empresa contratante.
13.2.1. TIPOS

A iluminação contínua inclui todos os sistemas fixos que são dispostos com a
finalidade de garantir um fluxo contínuo de iluminação a áreas predeterminadas. Na
iluminação de segurança interna as unidades são acessas, manual ou
automaticamente, somente pela detecção de atividade suspeita pelo subsistema de
alarme ou pelo subsistema de recursos humanos.
A iluminação móvel ou portátil consiste de floodlights (holofotes) ou spotlights
móveis que podem estar permanentemente acesos ou serem acionados conforme a
situação. Podem, por exemplo, ser fixados em um veículo para fácil deslocamento
aos locais de necessidade e utilizados como: iluminação suplementar, sistema
contínuo ou de reserva.
Sistemas de iluminação de emergência são os que duplicam qualquer um ou
todos os outros sistemas, mas que entram em funcionamento unicamente nos casos
em que se tornem inoperantes os sistemas normais. Destinam-se a manter a
iluminação de proteção sob todos os tipos de condição adversa.
 216

Uma fonte secundária de energia deve ser prevista. Bancos de baterias ou

equipamento gerador bem protegido e localizado dentro das dependências servem
para tal fim. O acesso ao gerador deve ser restrito e este espaço não pode ser
utilizado para outros fins, como por exemplo, depósito. O subsistema de recursos
humanos deve ter conhecimento do processo de acionamento do gerador, caso a
empresa não possua uma equipe (24 horas) destinada para tal fim. A capacidade da
fonte secundária deve ser suficiente para continuar a iluminação de proteção
durante qualquer período de corte da energia principal. Os geradores devem ser
periodicamente testados para assegurar um funcionamento satisfatório quando for
necessário.
Todos os postos de serviço vinte e quatro horas devem possuir uma lanterna
de uso individual com no mínimo duas cargas de baterias. A lanterna, a ser utilizada,
deve ter a capacidade de iluminação condizente com a necessidade do serviço
levando-se em conta as características da empresa.
Áreas escuras para fins de proteção podem ser necessárias. As melhores
medidas de proteção, às vezes incluem o anonimato, evitando qualquer coisa que
possa chamar atenção para um edifício, estrutura ou área. Em tais situações, uma
iluminação de proteção poderá não enquadrar-se no padrão de proteção
considerado mais apropriado ou, se estabelecido, não é normalmente acionado, mas
reservado unicamente para situações de emergências ou para verificação de
atividades suspeitas. Problemas excepcionais de segurança desse tipo precisam ser
tratados caso a caso. De qualquer forma é sempre prudente lembrar que áreas
escuras facilitam a ocultação de pessoas e estimulam a ação criminosa além de
prejudicar o aspecto preventivo do sistema de segurança. A decisão de manter a
empresa na escuridão ou setores na escuridão precisa ser criteriosamente avaliada
e o fato gerador nunca deverá ser redução de custo.
Caso existam torres de observação, elas devem ser dotadas de holofotes
externos de alta intensidade, com os controles instalados no interior das torres de tal
forma que o vigilante manobre o dispositivo sem se expor a riscos. O holofote deve
poder executar giros de 360 graus. Dentro da torre a iluminação deve ser de baixa
intensidade para evitar expor o recurso humano e permitir-lhe máxima visibilidade
das áreas iluminadas. O alcance máximo do holofote e as limitações de visibilidade
do vigilante sobre as áreas iluminadas são dois fatores que precisam ser
considerados na instalação das torres.

13.2.2. UNIDADES

Existe uma grande variedade de tipos de unidades de iluminação. A maioria

pode ser utilizada como iluminação de proteção, mas a distribuição de luz e as
características do facho devem determinar a correta aplicação de cada uma para
atender às exigências de segurança.
As unidades de iluminação são formadas por lâmpadas e luminárias. As
primeiras fornecem a energia luminosa e as segundas são o seu sustentáculo e
através das quais se obtém melhor rendimento luminoso, maior proteção contra as
intempéries, ligação às redes, além de aspecto visual agradável, estético e
funcional. As lâmpadas podem ser dos seguintes tipos:

 Incandescente – Iluminação em geral.

 217

 Quartzo (alógenas) – Tipo mais sofisticado de lâmpada incandescente com

vida útil mais longa, maior eficiência luminosa, boa reprodução de cores e
dimensões reduzidas.
 Fluorescente – Tipo indicado para uso em interiores, de bom desempenho,
mas que não possibilita um perfeito destaque de cores. As do tipo “High
Output” são indicadas por razões de economia e por sua elevada eficiência
luminosa.
 Luz mista – É usada para melhorar o rendimento da iluminação
incandescente sem a utilização de equipamento auxiliar, desde que a tensão
da rede seja de 220 volts.
 Vapor de mercúrio (luz branca ou azulada) – Geralmente utilizada em
interiores de grandes dimensões, em áreas externas e vias públicas. Tem
vida útil longa.
 Vapor de sódio (luz amarelada) – Apresenta maior eficiência luminosa,
maior economia de energia e permite a visualização de quase todas as cores.
É geralmente utilizada em iluminação pública, áreas externas ou interiores de
grandes dimensões.

13.2.3. NÍVEIS

Os níveis são estabelecidos pelos níveis mínimos e são medidos em planos

horizontais ao nível do solo (exceto quando houver indicação em contrário) com
utilização de um instrumento denominado luxímetro, graduado em lx ou ftc. Os
valores mínimos devem ser estabelecidos considerando algumas variáveis:
condições atmosféricas adversas, cor das barreiras, tipo de solo etc. As superfícies
pintadas em cores claras podem ajudar no processo de iluminação. Segundo Paulo
Portella (2003) as faixas de iluminamento são:

 Áreas restritas internas – 30 a 40 lx.

 Barreiras físicas perimetrais – 20 a 30 lx.
 Circulação – 30 a 40 lx.
 Depósitos – 40 a 60 lx.
 Áreas externas – 10 a 20 lx.
 Acesso de pessoas – 50 a 70 lx.
 Acesso de veículos – 50 a 70 lx.
 Vias internas – 10 a 15 lx.

Com base na ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) a iluminação

pública deve ter o valor mínimo variável entre 2 a 4 lx, embora potência tão baixa
dificulte aos olhos humanos a distinção de cores e a identificação de pessoas ou
veículos. Somente a partir de níveis superiores a 10 lx é possível uma boa distinção
de cores e identificação segura.
Os cones de iluminação devem ser dirigidos de modo a criar o mínimo de
sombras e permitir aos vigilantes observarem aproximações enquanto permanecem
em locais menos iluminados. A direção do cone de luz é influenciada pelo tipo de
luminária, tipo de lâmpada e tipo e método de montagem escolhido, inclusive o grau
de inclinação dado ao ponto de luz. A direção correta de todos os pontos de luz do
 218

subsistema de iluminação é fundamental para evitar áreas sombreadas e para

atingir uma distribuição equitativa da iluminação.
É preciso cuidado no sentido de evitar ofuscamento que possa interferir no
tráfego das vias públicas e criar problemas a propriedades vizinhas. Os sistemas de
projeção ofuscante oferecem vantagem à iluminação de proteção em locais em que
o ofuscamento não cria os problemas anteriormente apresentados. As luminárias
utilizadas em sistemas ofuscantes projetam um facho de luz em forma de leque
atingindo aproximadamente cento e oitenta graus em amplitude horizontal e entre
quinze a trinta graus em amplitude vertical. Os sistemas de ofuscamento dirigem a
luz para fora, debilitando a visão de possíveis intrusos, tornando quase impossível
uma visão interna da propriedade para quem se encontre do lado de fora.
As superfícies verticais de estruturas vitais que estejam sujeitas a dano
causado por objetos ali colocados ou lançados de curta distância, devem ser
iluminadas de uma altura mínima de três metros acima do nível do solo, assim como
às de aproximação, em uma distância de dez metros. As paredes externas de
edifícios, que formam parte de um limite perimetral ou estão situados de tal forma
que o público possa aproximar-se de suas paredes ou a elas ter acesso, devem ser
igualmente iluminadas.
Os padrões de iluminação variarão para atender às exigências e limitações da
empresa. Em geral a faixa de luz deve proporcionar iluminação de um trecho estreito
dentro da barreira física perimetral e estender-se tão longe quanto possível pelas
proximidades externas. A largura total do trecho iluminado deve ser suficiente para
permitir a observação e o controle por parte do subsistema de recursos humanos.
A faixa de iluminação deve ser contínua, sem pontos escuros. A sobreposição
de cones de iluminação de luminárias adjacentes tem a finalidade de evitar pontos
escuros resultantes da falha de uma lâmpada isolada. A iluminação de entradas
deve ser suficiente para permitir o exame de crachás e documentos e o
reconhecimento de pessoas e veículos.

13.2.4. CONTROLES E MANUTENÇÃO

Todos os sistemas de distribuição elétrica para iluminação de proteção devem

estar localizados a uma distância tal da barreira física perimetral que minimize o
risco de dano causado por acidente, incêndio ou vandalismo. Todas as linhas de
alimentação de tais sistemas devem ficar protegidas no subsolo. Os controles da
iluminação de proteção podem ser do tipo manual ao automático, mas devem em
todos os casos ser independentes dos controles do sistema de iluminação comum.
Sendo usados comutadores de tempo ou controles fotoelétricos que funcionam
conforme a mudança na quantidade de luz ao alvorecer e ao anoitecer, é também
aconselhável a instalação de um comutador manual para casos de emergência.
Todos os controles devem estar posicionados em locais que dificultem o
funcionamento acidental ou não autorizado. A manutenção regular é fundamental
para o funcionamento eficaz do subsistema de iluminação. O rendimento das
lâmpadas e luminárias diminui com o prolongamento das operações devido ao
escurecimento dos bulbos e da evaporação dos filamentos. O acúmulo de sujeira
nos refletores e superfícies de vidro diminui o rendimento de luz de modo que a
manutenção preventiva deve incluir limpeza periódica do equipamento de iluminação
para preservar os níveis recomendados. A substituição sistemática das lâmpadas ou
o uso de lâmpadas de longa duração pode reduzir os riscos de luminárias
inoperantes e o custo geral da substituição das lâmpadas. Todas as lâmpadas
 219

devem ser substituídas quando houver ultrapassado noventa por cento de seu
tempo previsto de duração.

13.3. SUBSISTEMA DE COMUNICAÇÃO

Qualquer tipo de organização necessita de um sistema de comunicação para

desenvolver suas atividades. O subsistema de comunicação é um subsistema que
deve fornecer meios de avisar ou alertar os colaboradores em todos os locais da
organização, comunicar incêndios, acidentes, atividades suspeitas, receber
informações e enviar instruções ao subsistema de recursos humanos nos postos de
serviço fixos e móveis e manter comunicação externa com a polícia, outros órgãos
oficiais e a empresa de segurança, caso o serviço seja terceirizado. Todas as partes
do subsistema devem ser confiáveis e prontas para uso sempre que necessário.
Recursos normais de comunicação usados para contatos comerciais
raramente são adequados às exigências do sistema de segurança. Sendo usados os
serviços comerciais de comunicação é melhor que se disponha de um sistema
separado que seja reservado para uso em contingências ou se instale um rígido
sistema de prioridades. Pontos para comunicação precisam ser estabelecidos nos
locais necessários e os canais devem estar sempre livres para uso imediato. A
prontidão contínua dos canais para comunicações constitui fator de sucesso para o
subsistema.
Este subsistema dispõe de diversos recursos que vão de um simples apito ou
campainha até modernas redes de rádio e de telefonia. É possível a um vigilante
pedir ajuda mediante um simples silvo de apito, usando uma lanterna ou batendo no
pavimento com o bastão, mas isso pode ser feito de forma mais silenciosa, rápida e
eficaz, pelo uso de um método mais moderno como o rádio e o celular. Além do
mais, o rádio permitirá contatos com a estação central a qualquer momento para
enviar ou receber instruções. Rádios portáteis e móveis, além das unidades fixas,
são frequentemente partes importantes do subsistema de comunicação de
empresas que possuem um sistema de segurança bem planejado.
É importante lembrar que o apito é um equipamento obrigatório para o
vigilante, pois faz parte do uniforme que deve ser disponibilizado a este profissional
pela empresa de segurança ou setor de segurança no caso de segurança orgânica
(legislação específica).

13.3.1. TIPOS

Os principais componentes deste subsistema são: rede de autofalantes; telefone

fixo; telefone móvel (celular); rádio comunicador; internet e intranet e sistemas e
equipamentos para assegurar a não interceptação ou interferência adversa nas
redes de comunicações.
Praticamente qualquer dos componentes é adaptável para atender às
exigências do sistema de segurança, se proporcionar a capacidade para
comunicação, quando necessário. Um elemento essencial de qualquer subsistema
de comunicação é que ele proporcione sempre a clara e pronta transmissão de
mensagens, avisos ou alarmes de um ponto a outro ou a vários pontos
simultaneamente.
 220

Os sinais codificados são comumente usados para que todos os

colaboradores ou certos colaboradores dos diversos setores sejam avisados da
necessidade de tomarem determinadas providências em situações de emergência. A
codificação é meramente um método de reduzir mensagens frequentemente usadas
a um sistema de números, letras ou uma combinação de ambos. Os sinais
codificados usados apropriadamente podem economizar tempo, aperfeiçoar a
clareza das mensagens e sua compreensão e apressar as respostas e providências.
O emprego de mensagens codificadas de rádio contribui para o emprego eficaz dos
canais disponíveis para comunicações e instruções de rotina, para a clareza das
comunicações e para respostas rápidas.
O número de elementos a serem codificados deve ser limitado, a forma de
codificação não deve ser demasiadamente complicada e todas as pessoas que irão
usar as mensagens precisam ser treinadas de tal forma que entendam claramente
cada mensagem.

RÁDIO COMUNICADOR

É um dos componentes principais do subsistema de comunicação além de ser

obrigatório para as empresas de segurança e as que possuem serviços orgânicos de
segurança (legislação específica).
Todos os postos de serviço de segurança devem possuir um rádio portátil
com duas baterias e um carregador. É impossível um sistema de segurança
funcionar satisfatoriamente se a equipe não estiver constantemente em
comunicação.
Outro aspecto importante é que a frequência utilizada pela segurança não
seja compartilhada por outros setores, ou seja, deve ser de uso exclusivo e
autorizado pelo órgão competente, Anatel. Essa exclusividade não é
necessariamente de mão dupla, pois apesar do canal da segurança ser exclusivo, os
demais canais de uso da empresa devem ser abertos para o sistema de segurança.
Alguns cuidados devem ser tomados, no uso deste equipamento, para que
seja utilizado de forma eficaz e eficiente:

 O subsistema de recursos humanos deve conhecer os códigos de

comunicação.
 Os diálogos devem ser curtos e com base em códigos, por dois motivos:
racionalizar o uso da bateria e manter assuntos de segurança restritos à
equipe.
 Além do código Q internacional é fundamental que seja desenvolvido um
código da empresa. Este deve ser periodicamente alterado.
 O rádio deve ser mantido com o operador.
 As baterias fora de uso devem estar sendo carregadas continuamente.
 O subsistema de recursos humanos deve ter conhecimento das partes e do
funcionamento básico do equipamento.
 O subsistema de recursos humanos deve ser levado a perceber que o uso do
rádio faz parte do marketing pessoal e do marketing da empresa.
 Nas mensagens, as letras devem seguir o código fonético internacional e os
números na forma ordinal.
 As mensagens devem ser transmitidas de forma clara e pausadamente.
 Deve ser evitado equipamento não profissional.
 221

Código fonético internacional

A – Alpha B – Bravo C – Charlie

D – Delta E – Eco F – Foxtrot
G – Golf H – Hotel I – Índia
J – Juliet K – Kilo L – Lima
M – Mike N – November O – Oscar
P – Papa Q – Quebec R – Romeu
S – Sierra T – Tango U – Uniform
V – Victor W – Whisky X – Xray
Y – Yankee Z – Zulu

Numeração ordinal

1 – primeiro 2 – segundo 3 – terceiro

4 – quarto 5 – quinto 6 – sexto
7 – sétimo 8 – oitavo 9 – nono
0 – negativo ou primo

Código Q internacional

Serão apresentados os principais e vale ressaltar que varia muito de empresa

para empresa.

QAP – estar na escuta QRV – Estar à disposição

QRM – Interferência QSM – Repetir a mensagem
QSL – mensagem entendida QRX – Aguardar
QRU – Qual o problema QTR – Hora certa
QTO – sanitário QSJ – dinheiro
QSO – contato pessoal QTS – fim da mensagem
QTH – local QRA – nome do operador
QSA – intensidade do sinal QTC – mensagem

A intensidade do sinal varia de 5 (ótima) a 1 (péssima).

Existem diversos acessórios que podem ser utilizados no rádio comunicador
portátil: fone de ouvido, fone de ouvido com volume, fone de ouvido e microfone com
clip e PTT, fone de ouvido sem fio e fone de cabeça.

13.3.2. RECURSOS

Os recursos internos de comunicação incluem todos aqueles que possam

oferecer métodos de comunicação dentro do perímetro da empresa. Os
equipamentos, assim como os métodos de instalação e colocação, são ditados pelas
características da empresa. Fatores como: localização, topografia, área geográfica e
clima afetarão a seleção dos componentes e a maneira de instalação.
Os recursos externos de comunicação são aqueles que proporcionam um
meio de comunicação entre a empresa e os pontos fora do seu perímetro.
Primariamente, esses recursos destinam-se a serem usados para a solicitação de
qualquer auxílio externo em situações de rotina e/ou contingência. As previsões
 222

mínimas devem incluir garantia de contatos com: postos mais próximos de

bombeiros e polícia, outras organizações com as quais se tenha firmado acordo de
assistência mútua, empresa de segurança parceira, empresa de monitoramento de
alarme e/ou imagens e outros locais dos quais se possa esperar auxílio.
O centro de comunicações deve estar localizado na central de segurança,
caso ela exista. É o centro nervoso das operações ligadas à segurança da empresa,
transmissão, recebimento e controle de comunicações, imagens e alarmes. O grau
de confiança e a continuidade desses serviços são vitais para o sistema de
segurança. O centro de comunicações deve ser designado como área restrita, logo
com acesso controlado e restrito.
A proteção das linhas de comunicação e de força é um requisito de
manutenção da capacidade de comunicação. Em todos os casos possíveis as linhas
devem ser protegidas no subsolo. As que servem aos sistemas alternativos de
comunicações devem ser mantidas separadas de todas as linhas. Os fios e cabos
das antenas devem ser inspecionados e qualquer linha aérea deve ser colocada a
uma altura do solo que seja suficiente para reduzir possíveis danos acidentais ou
intencionais.
Testes de todos os componentes do subsistema de comunicação devem ser
realizados no início de cada turno de vigilância para verificar se cada um está em
condições de servir à finalidade a qual se destina.

13.4. SUBSISTEMA DE CONTROLE DE ACESSO

A implantação do subsistema de controle de acesso pressupõe a intenção de

controle sobre pessoas, veículos, materiais e objetos. Um sistema de identificação e
controle apto a operar em uma empresa, qualquer que seja sua atividade fim ou
estrutura, será sempre de alta criticidade. Implicará restrições, limitações e normas
de liberdade de acesso, o que em tese será sempre uma fonte geradora de atritos
para o subsistema de recursos humanos, além de demonstrar claramente se os
prepostos utilizados possuem boa relação interpessoal e se estão bem treinados em
atender o cliente e contornar situações difíceis.
Este subsistema é essencial para as organizações, pois proporcionará um
grau de proteção satisfatório, sem contudo, engessar a empresa, ou seja, terá um
impacto mínimo nas suas operações. Deverá proporcionar uma identificação fácil e
rápida de pessoas autorizadas a entrar na empresa ou em áreas internas de acesso
restrito, bem como permitir controle do movimento de pessoas, veículos, materiais e
objetos dentro da organização.
O nível de controle e o sistema empregado precisam ser condizentes com as
necessidades da empresa e não devem restringir indevidamente deslocamentos e
operações. Segundo Portella (2003), o controle de veículos, pessoas, materiais e
objetos deve atender a dois princípios: controle total e controle relativo. O primeiro
refere-se a uma situação ideal e dificilmente alcançável face aos custos e às
dificuldades que geralmente acarreta aos deslocamentos e operações de rotina.
Somente se justifica em casos de altíssima criticidade. O segundo envolve o domínio
sobre cada área física e sobre cada processo onde os conceitos de prioridade de
proteção e proteção em profundidade são norteadores.
De acordo com Paulo Portella (2003) empresas com menos de trinta
colaboradores poderiam utilizar o simples reconhecimento visual como processo de
identificação. Concordamos que as fisionomias deste efetivo podem ser
memorizadas pelos prepostos responsáveis pelo acesso à empresa, mas não
 223

entendemos que possa ser considerado como um processo de identificação. Em um

contexto geral, as organizações necessitam de um método preciso de identificação e
fiscalização.

13.4.1. TIPOS DE PESSOAS

Antes de falarmos nos métodos existentes para controle de acesso é

necessário que definamos, objetivamente, os tipos de pessoas que, normalmente,
frequentam uma organização, seja diariamente seja esporadicamente.

 Funcionário (colaborador) – É o indivíduo que mantém uma relação oficial

de emprego com a organização, ou seja, que tenha sua carteira de trabalho
assinada pela empresa (iniciativa privada) ou que tenha prestado concurso
público.
 Visitante – É todo indivíduo não colaborador ou prestador de serviço
permanente que, por qualquer motivo, venha a ser recebido nas instalações
da organização. O motivo da visita varia deste um contato com um dos
colaboradores até uma visita às instalações físicas da empresa.
 Cliente – É toda pessoa física ou jurídica que mantém uma relação comercial
com a organização na condição de estar pagando por um produto ou serviço.
 Prestador de serviço - É todo indivíduo, não colaborador, com vinculo
comercial com a empresa de prestação de serviços e que, pela natureza dos
serviços prestados, necessita atuar nas instalações da organização.
 Fornecedor – É todo indivíduo, não colaborador, representante de uma
determinada empresa que irá fornecer qualquer tipo de material para a
organização.
 Autoridade – É todo indivíduo representante do poder público com a função
de fiscalização (policial, fiscal da receita, oficial de justiça etc).

13.4.2. TIPOS DE DOCUMENTOS

Quanto ao documento de identificação a ser exigido do visitante, fornecedor,

prestador de serviço e cliente, deve ser observada a seguinte classificação:

 Confiáveis (devem ser aceitos) – São documentos considerados confiáveis os

expedidos/emitidos por órgãos oficiais, que possuam fotografias e assinaturas do
portador.
 Geralmente confiáveis (podem ser aceitos) – Os expedidos/emitidos por
órgãos oficiais, que não possuam fotografias e/ou não possuam assinaturas.
 Não confiáveis (geralmente não devem ser aceitos) – Os emitidos por órgãos
não oficiais, independentemente de possuírem assinatura e fotografias do
portador.

Quando se tratar de autoridade o documento a ser solicitado será a credencial

e não outro tipo de documento, pois o subsistema de recursos humanos precisa ter
certeza que se trata de um funcionário público com função de fiscalização.

13.4.3. LEI 5.553/68

 224

Esta Lei dispõe sobre a apresentação e uso de documentos de identificação

pessoal. Ela é importante para a atividade de controle de acesso, pois proíbe a
retenção de qualquer tipo de documento, procedimento adotado em algumas
empresas, inclusive órgãos públicos.
No seu artigo primeiro, fica estabelecido que nenhuma pessoa (física ou
jurídica) poderá ter seu documento retido, mesmo que seja fotocópia. Logo o
procedimento adotado por algumas organizações de reter o documento e entregar o
crachá na entrada e na saída ocorrer a devolução do documento mediante a entrega
do crachá não é um procedimento lícito. Entendemos que este procedimento visa
garantir a devolução do crachá dificultando que a pessoa leve-o para fora do
perímetro da empresa, gerando desta forma o custo de confecção de novos crachás.
Mas não podemos deixar de perceber que além do fato de ser proibido por força de
Lei, este procedimento coloca o profissional de segurança, encarregado desta
atividade, em situação delicada, pois muitas pessoas, mesmo desconhecendo a lei,
não se acham na obrigação de deixar o seu documento pessoal nas mãos de outras
pessoas estranhas ao seu convívio.
Apesar de proibir a retenção, a Lei estabelece, no seu artigo segundo, que as
empresas podem solicitar o documento e dele retirar as informações necessárias
para identificar uma pessoa e, só após este procedimento, liberar o acesso às suas
dependências.
A não observância destas regras, leva os infratores a serem punidos com
pena de prisão simples de um a três meses ou multa.
Apesar deste tópico se referir a uma Lei específica, ela não é a única
preocupação, em termos legais, que o subsistema de recursos humanos deve ter.
Cuidados devem ser tomados para que ações não sejam enquadradas no Código
Penal, como por exemplo: constrangimento ilegal (art. 146), ameaça (art. 147),
calúnia (art. 138), difamação (art. 139) e injúria (art. 140).

13.4.4. FISCALIZAÇÃO

A fiscalização de entradas por parte dos vigilantes serve para fazer a triagem
de todas as pessoas que entram na empresa ou em áreas restritas internas por três
motivos principais:

1. Para certificar-se de que o documento apresentado é realmente do portador.

2. Para assegurar que o documento autoriza a entrada em área restrita.
3. Para inspecionar qualquer maleta, bolsa, caixa de ferramentas, pacote ou
outro objeto apresentado, admitindo somente os objetos que estejam em
conformidade com as normas.

A fiscalização da saída leva os colaboradores a passarem pelo mesmo tipo de

triagem aplicado na entrada, com a peculiaridade de que a inspeção dos objetos
conduzidos tem a finalidade precípua de dissuadir o furto interno, uma das fontes de
perdas de qualquer empresa. A freqüência das inspeções de saídas deve ocorrer
em conformidade com as operações, materiais e produtos da empresa. Se as
operações da organização incluem objetos de pequeno porte e alto valor, material
de utilização doméstica, peças que facilmente são convertidas em uso comum ou
dinheiro, a possibilidade de ocorrência de furtos é maximizada.
Menos eficazes, mas aceitáveis em algumas organizações, são as
fiscalizações ocasionais de grupos ou indivíduos escolhidos ao acaso. Fiscalizações
 225

ocasionais programadas em períodos irregulares, mas frequentes e que alcance

todo o pessoal no momento da saída poderá ser uma alternativa eficaz. Qualquer
sistema utilizado deve ser compatível com os riscos e exigências da empresa.
Fiscalização eletrônica pode e deve ser usada se tais métodos são indicados pelas
características da empresa.
Equipamentos de raio X e unidades detectoras de metais podem vir a fazer
parte do arsenal da empresa, deste que sua atividade fim justifique este
investimento. Esses dispositivos podem também ter grande utilidade como meios
auxiliares da fiscalização das entradas e saídas.

13.4.5. ACESSOS DE PESSOAS

Prestadores de serviço e colaboradores temporários dificultam o subsistema

de controle de acesso. A falha em reconhecer verdadeiramente e avaliar os riscos
inerentes aos projetos de reconstrução, reforma ou expansão de parte de uma
empresa pode pôr em perigo toda a organização. O efetivo de trabalho contratado
para construção geralmente inclui um grande número de trabalhadores temporários
que são relativamente desconhecidos dos demais colaboradores. Situação
semelhante ocorre em indústrias no momento das paradas, pois terá acesso à
empresa um número grande de pessoas estranhas e temporárias.
O tempo e o custo raramente permitem investigações e classificação de
segurança regulares para esses colaboradores de curto prazo, sendo necessário
que outras medidas de controle sejam adotadas. Crachás coloridos ou com
desenhos característicos devem ser utilizados para identificar os locais que aqueles
colaboradores poderão ter acesso. Esse crachá não deve permitir acesso livre à
toda a empresa e deve ter validade compatível com a duração do serviço. Deve ser
diferente do crachá dos colaboradores regulares, de modo que seja facilmente
reconhecido.
Os representantes de companhias de serviços públicos que necessitem
entradas irregulares e não frequentes devem ser sujeitados às mesmas exigências
de identificação. A circulação desses funcionários públicos deve ser limitada às suas
necessidades.
O controle de visitantes é parte importante do subsistema de controle de
acesso. A identificação de visitantes no momento da entrada na empresa ou em
área de acesso restrito deve ser ativa e obedecer a procedimentos previamente
estabelecidos. O documento solicitado deve ser o classificado como confiável. Caso
o visitante não esteja de posse de nenhum destes documentos poderemos solicitar
os classificados como aceitáveis. É prudente que a liberação do acesso ocorra após
contato telefônico ou via rádio com o setor a ser visitado. Caso seja
operacionalmente possível é interessante que o visitante seja conduzido ao setor por
um preposto do sistema de segurança ou por um colaborador da empresa,
garantindo desta forma que o visitante não transite por setores não permitidos. Este
acompanhamento pode ser dispensado caso exista subsistema de cftv.
A mesma preocupação deve existir com o cliente, ou seja, deve ser
identificado mediante apresentação de documento classificado como confiável ou no
máximo aceitável. O acompanhamento deve ocorrer, mas com um prisma
diferenciado, pois devemos passar ao cliente que o acompanhamento é uma
gentileza e não uma desconfiança. Deve existir crachá próprio para o cliente.
Representantes de fornecedores devem ser identificados mediante crachá
diferenciado podendo ser colorido ou com algum desenho característico. O acesso
 226

deve ser controlado e restrito aos locais necessários, não deve existir acesso livre. O
documento solicitado na entrada segue o mesmo princípio do visitante.
Os fiscais de órgãos públicos (autoridades) devem ter o acesso liberado o
mais rápido possível e o documento a ser solicitado deve ser a credencial e não os
documentos confiáveis ou aceitáveis, pois temos que ter a certeza que se trata de
um fiscal. O acesso deve ser restrito aos locais necessários. Não devemos esquecer
que os fiscais têm a finalidade de realizar algum tipo de fiscalização, logo devem ser
tratados com cordialidade e agilidade, evitando que o mau humor transforme-se em
um fator gerador de uma fiscalização mais minuciosa. A agilidade e a freqüente má
vontade em apresentar a credencial de identificação não podem ser fatores que
justifiquem a liberação do acesso sem identificação.
Para que o controle de acesso seja desenvolvido com eficácia pelo
subsistema de recursos humanos é necessário que seja definido: condição de
acesso normal; condição de acesso especial; condição de acesso em caráter de
exceção e condição de acesso provisório de colaborador.

Condição de acesso normal

O acesso normal de pessoas nas instalações é aquele realizado durante o

horário estabelecido como funcionamento normal.

Condição de acesso especial

O acesso especial de pessoas nas instalações é aquele realizado fora dos

dias/horários normais. Quando necessário e cumpridos os procedimentos, o acesso
especial será reservado exclusivamente para colaboradores e prestadores de
serviço, desde que autorizados em documento específico para esta finalidade, não
sendo permitido para visitantes ou para clientes. É fundamental definir quem e qual
setor terá a autoridade para liberação.

Condição de acesso em caráter de exceção

Os casos inesperados devem referir-se a colaboradores que foram

convocados para a resolução imediata de problemas de interesse da empresa.
Esses casos serão analisados e gerenciados, no momento, pelo componente
responsável pelo sistema de segurança, que tomará as providências que a situação
exigir.
De qualquer forma, ao decidir pela autorização de acesso de colaboradores
não constantes nos documentos de autorização de acesso, o gestor deve tomar as
precauções para resguardar a integridade das instalações. Com esta finalidade deve
acompanhar o colaborador e tomar outras medidas preventivas requeridas, de modo
a preservar o patrimônio contra ações danosas.

Condição de acesso provisório para colaboradores

O acesso provisório para colaboradores é o mecanismo de controle para

permitir o acesso quando o colaborador esquecer o seu crachá. Os procedimentos a
serem seguidos poderão ser:

 Solicitar ao colaborador um documento confiável.

 227

 Solicitar o nome do setor em que trabalha e ramal.

 Verificar através do cadastramento os dados do colaborador; em caso
negativo, acionar o responsável pelo sistema de segurança e aguardar
instruções.
 Emitir crachá provisório.
 Devolver ao colaborador o documento de identidade solicitado juntamente
com o crachá provisório.

Condição de acesso aos candidatos à emprego

Todo candidato a emprego deve constituir preocupação, pois ele poderá vir a
ser mais uma pessoa a conhecer a empresa e seus processos.
O processo de triagem, se possível, deve ser realizado em local fora da
empresa eliminando, desta forma, riscos contra o patrimônio tangível e intangível.
Uma alternativa muito utilizada é a terceirização deste processo através de
empresas de recursos humanos.
Um outro aspecto é quanto ao perfil dos candidatos a emprego. Cada vez
mais as empresas precisam de pessoas empreendedoras, éticas e leais a empresa.
A princípio, todos os candidatos buscam demonstrar essas características, mas
como não são mensuráveis, resta à empresa conhecer um pouco mais do passado
de cada pretendente.
Essa busca de informação inicia-se com a análise do currículo,
preenchimento de formulário padrão de dados pessoais e contato com empresas
nas quais os candidatos já trabalharam. Esta etapa, porém não é, normalmente
suficiente, é necessário realizar uma investigação social.

13.4.6. ACESSO DE VEÍCULOS E MATERIAIS

Todos os tipos de veículos devem ter seus acessos controlados. O veículo, o

condutor, os passageiros, os objetos e a carga devem ser criteriosamente
inspecionados. A entrada, a saída e os deslocamentos internos devem seguir
procedimentos rigorosos.
Estacionamentos externos, sempre que possível, devem ser disponibilizados
para diminuir a circulação interna. No caso de empresas pequenas isso pode incluir
todos ou quase todos os veículos de propriedade dos colaboradores. Deve ser
tomada a providência de se reservar espaço para o estacionamento de veículos de
visitantes e principalmente de clientes, preferencialmente em local próximo à entrada
de veículos da empresa e visualmente identificados.
As organizações maiores, normalmente, dispõem de estacionamento interno
para acomodar os veículos dos colaboradores em locais próximos aos seus setores
de trabalho. Estes estacionamentos devem ser localizados a certa distância de
locais de alta criticidade e vulneráveis de modo a evitar a maximização de riscos.
Uma distância mínima de quinze metros deve ser mantida entre os limites de
estacionamento e as demais edificações da empresa. Distâncias maiores podem ser
necessárias em organizações altamente suscetíveis a eventos tipo: incêndio,
explosão ou danos de grande proporção. Todos os estacionamentos devem ser
fisicamente separados por meio de barreiras físicas e possuir subsistema de cftv.
Sistema de identificação dos veículos deve ser estabelecido e a preocupação
com o local de afixação deve existir para facilitar o trabalho do subsistema de
recursos humanos. A identificação do veículo não elimina a necessidade de
 228

identificação dos motoristas e acompanhantes. Veículos de visitantes e clientes

devem receber identificação temporária que deverá ser recolhida na saída.
Entregas de matérias-primas, componentes ou outros materiais, a serem
efetuadas no interior da empresa, devem ser: inspecionadas, registradas,
encaminhadas por itinerário, descarregadas e transferidas mediante documento
próprio. Os métodos de controle devem ser compatíveis com a realidade da
empresa tendo-se a preocupação de preservar o nível de segurança necessário
para manter a operação da organização. De acordo com Paulo Portella (2003) os
pontos de descarga como docas, plataformas ferroviárias e receptores de
bombeamento para carga líquida ou seca devem estar situados fora de áreas
restritas, sempre que possível. A separação física destas áreas reduzirá a
interferência das operações nas entregas e vice-versa.
Uma entrada de serviço para uso exclusivo dos veículos de entrega e
recebimento de produtos é fundamental para empresas com tráfego pesado. Deve
ser mantido um vigilante nos portões de serviço em uso e mantidos fechados,
trancados e lacrados e frequentemente fiscalizados quando fora de uso. Sempre que
possível a separação de acesso entre veículos transportadores e os demais deve
existir.
Os postos de pesagem de algumas empresas proporcionam a mensuração da
entrada de matérias-primas e/ou saída de produtos. Os veículos são pesados ao
entrarem e novamente ao saírem, sendo as diferenças no peso bruto computadas
como carga. Se o subsistema de recursos humanos tiver a responsabilidade pelo
processo de pesagem, pelo menos dois vigilantes devem estar presentes durante
todo o tempo em que as balanças estiverem sendo usadas. A pesagem e o
respectivo registro requerem suficiente atenção, não devendo a vigilância de portão
ser desviada para qualquer outro tipo de atividade. Veículos e cargas devem ser
inspecionados a cada viagem de modo a evitar-se cargas ou passageiros ocultos.
A fiscalização deve englobar a parte inferior do chassi do veículo e da
carroçaria, podendo ser inspecionadas mediante o uso de espelhos ou de um fosso.
Deve-se verificar também todos os lugares potencialmente aptos a ocultar
passageiro ou objeto não liberado.

13.4.7. CLASSIFICAÇÃO

Muitas organizações possuem documentos ou materiais que são muito

importantes para a continuidade das operações, justificando um grau maior de
preocupação com o controle. Fórmulas de produção, métodos de processamento,
novos modelos e materiais podem ser rigidamente controlados. Os elementos
selecionados como de alta criticidade são geralmente denominados de classificados.
Isso significa que esses elementos terão um grau alto de proteção.
A necessidade de um plano de classificação deve ser determinada com base
em uma análise de risco. A diretriz de classificação deve ser baseada na decisão da
alta gestão e estabelece os objetivos da classificação e a direção para conseguir os
níveis necessários de proteção.
Os níveis de classificação devem ser o mínimo necessário. Cada nível a ser
usado deve ser minuciosamente descrito quanto ao seu conteúdo e restrições de
segurança. Os métodos e a freqüência de desclassificação devem ser
 229

especificados. Alguns elementos, tais como planos de desenvolvimento, pesquisas

em andamento ou novos modelos, podem ser extremamente sensíveis em certos
estágios e em outros não. Uma vez cessada a necessidade de proteção adicional,
deve ser imediatamente removido da lista de classificados. As revisões e
desclassificações são partes indispensáveis de um plano de controle dos
documentos e materiais especiais.
Revisões contínuas de todos os elementos classificados devem levar em
conta se persiste ou não a necessidade de controles especiais. Uma pessoa ou uma
pequena comissão deve ser designada para a revisão de todos os elementos,
determinando aqueles que podem ter sua classificação reduzida ou extinta.
O acesso autorizado aos elementos classificados é restrito a alguns
colaboradores. Quanto menor o número de colaboradores, maior será a proteção.
Cada pessoa que origina, prepara, recebe, transporta, arquiva ou protege elementos
classificados deve ser objeto de cuidadosa triagem. A responsabilidade pelo controle
de elementos sensíveis é de competência do responsável pelo sistema de
segurança.
Um sistema de classificação proporciona as regras, normas e procedimentos
necessários para a implementação da diretriz formulada pela alta gestão. O sistema
deve incluir métodos para proteger cada elemento, a partir do ponto de origem e por
toda sua circulação, custódia, armazenamento e disposição final, incluídas todas as
cópias e referências de importância. A identificação de elementos classificados
requer que cada um seja marcado para denotar o grau de classificação e o número
ou símbolo que se aplica somente àquele elemento e o designa como um original ou
cópia específica.
O controle de registro de elementos classificados funciona melhor se
centralizado em um só indivíduo. Essa pessoa mantém todos os arquivos e registros
pertinentes, expede todos os números de identificação e símbolos para cada
documento e todos os materiais controlados e é encarregada da reprodução,
circulação, recebimento e guarda de todos os elementos.
A reprodução de um elemento classificado só pode ser feita após autorização
do responsável pelo arquivo. Cada cópia é numerada, processada e contabilizada
da mesma maneira que o original.
A custódia de cada elemento deve ser contínua. Custódia, para fins de
segurança, significa que o indivíduo que assina por último o recibo do elemento deve
estar todo o tempo em condições de protegê-lo.
O descarte de material classificado (rascunhos, cópias etc) jamais deve ser
feito através do lixo. Deve ser depositado em local especial e destruído. A destruição
deve ser suficiente para prevenir reconhecimento, uso ou reconstrução não
autorizada.

13.4.8. CRACHÁ

Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas no controle de acesso.

Desde a simples observação visual até equipamentos de alta tecnologia como a
biométrica. Mas o que é utilizado na maioria das empresas é o crachá.
O crachá oferece visível evidência da identidade do portador e de sua
autorização para entrar na área ou nela permanecer. O crachá é um cartão de
identificação pessoal e intransferível e que a pessoa precisa trazer consigo e exibir
continuamente. Deve ser colocado em local visível, preferencialmente na altura do
 230

peito, e deve ser usado durante toda a permanência na empresa. Os tipos mais
comuns são:

 Crachá de visitante – Crachá diferenciado, fornecido aos visitantes e/ou

clientes, de forma que seja possível permitir o seu acesso às dependências
da organização.
 Crachá de colaborador – Documento do colaborador da empresa, que tem a
função de identificá-lo e conceder livre movimento nas instalações da
empresa nos horários e locais especificados.
 Crachá de prestador de serviço – Documento que tem a função de
identificar o prestador de serviço, permitindo livre movimento nas áreas
permitidas da empresa nos horários especificados.
 Crachá de fornecedor – Documento que tem a função de identificar o
representante do fornecedor, permitindo livre movimento nas áreas permitidas
da empresa nos horários especificados.
 Crachá de autoridade – Documento que tem a função de identificar o
representante do poder público, permitindo livre movimento nas áreas
permitidas da empresa nos horários especificados.

A depender da atividade da empresa pode ser necessário que existam

crachás diferenciados em termos de acessos internos, ou seja, podem existir
pessoas que tenham acesso às todas as áreas da empresa e outras que não
possuam esta liberdade de circulação, ficando restritas a certos setores. Os crachás
que dão acesso a locais de alta criticidade devem ser periodicamente mudados,
visando uma proteção adicional contra falsificação.
Os crachás constituem o processo mais prático para a identificação de
pessoas. Cores, códigos em cores ou códigos de posição podem ser incorporados
ao subsistema de controle de acesso para designar entrada permitida em locais
internos restritos. Um grupo de códigos em cores pode ser usado para indicar o nível
de classificação de segurança concedida ao portador. Um segundo código pode
mostrar uma ou mais autorizações para entrada em áreas restritas internas.
Posições precisas para cada cor atribuída acrescentam proteção adicional
contra falsificação. Códigos de barras podem substituir eficazmente os códigos em
cores, porém a custos mais elevados. Dados pessoais sobre o colaborador são
registrados no verso no crachá. Devem ser estabelecidos locais específicos para
inserção da data de nascimento, matrícula, nome e função. Devem ser previstas
linhas para assinatura do colaborador, data de expedição e a assinatura do
representante autorizado da administração.
Os retratos devem ter pelo menos 2,5 centímetros em sua maior dimensão.
Um tamanho maior é recomendado para permitir gravação do nome e do número do
crachá sobre o retrato. Novos retratos devem ser feitos sempre que necessário em
virtude de importantes alterações faciais. Todos os retratos devem ser renovados a
cada cinco anos, no mínimo.
Uma sequência completa de números deve ser mantida para todos os
crachás expedidos, embora outros números possam ser usados para identificar o
nível de classificação de segurança, o tipo ou localização do serviço. A laminação é
o último passo na preparação de um crachá. O fechamento permanente em plástico
reforçado com todas as extremidades seladas destina-se a evitar o manuseio
impróprio ou a alteração do crachá.
 231

Todos os materiais usados na confecção dos crachás, tais como papéis,

tintas, plásticos e equipamentos de laminação devem ser bem protegidos em todos
os estágios da produção, recebimento, guarda, uso e expedição. Um registro
completo e cuidadoso deve ser mantido para cada documento expedido. O uso
regulamentado de crachás deve ser claramente atestado em normas e
procedimentos. Devem ser estabelecidos usos e limitações, assim como níveis de
classificação de segurança necessários para entrada nas dependências internas e
para admissão em áreas restritas.
A perda de um crachá pode pôr em risco o sistema de segurança. Processos
precisos de notificação de toda perda devem ser rigidamente aplicados. Notificações
imediatas são essenciais. A devolução de todos os crachás expedidos a um
colaborador quando da retirada da classificação de segurança ou demissão é uma
forma essencial de controle. A total substituição de todos os meios de identificação
de uma organização deve ser feita quando as perdas totalizarem dez por cento dos
documentos expedidos ou mesmo antes, caso o nível de classificação de segurança
tenha que ser alto.

Emissão e uso de crachás

A emissão e o controle de perda/extravio dos crachás deverão ser atribuições

do sistema de segurança.
A empresa deverá exigir que todas as pessoas que tenham acesso utilizem o
crachá compatível com a sua classificação, ou seja, visitante, cliente, fornecedor,
prestador de serviço ou autoridade. Em razão disso, no caso de
afastamento/desligamento de prestadores de serviço, a empresa contratada deve
ser orientada a devolver o crachá, emitido e fornecido pelo setor de segurança, à
empresa contratante, para a devida baixa no sistema. No caso de colaboradores, o
setor de recursos humanos deve manter o mesmo procedimento.
O subsistema de recursos humanos deverá abordar as pessoas que não
estiverem portando o crachá em lugar visível, recomendando seu uso adequado.

13.4.8. REVISTA

O processo de revista é uma das atividades de maior risco para o subsistema

de recursos humanos, além de ser altamente contestada, inclusive pelo Ministério
Público. Apesar desta realidade, é uma atividade fundamental para o controle do
nível de furtos internos. Normalmente as revistas em pessoas são classificadas em:

 1º Grau – O processo ocorre mediante uma observação visual sem qualquer

tipo de contato físico. Caso seja observado algum volume suspeito, o vigilante
poderá adotar os outros tipos de revista, tendo sempre por base o
procedimento da empresa.
 2º Grau – O processo consiste no vigilante executar vistoria superficial nas
bolsas e sacolas que as pessoas levam consigo. Este processo independe do
sexo do vigilante.
 3º Grau – O processo consiste no vigilante executar vistoria nas bolsas e
sacolas, sem colocar a mão no interior das mesmas, ou seja, ele comanda o
processo e não o realiza. Nesta opção o sexo independe. Se o vigilante correr
a mãos pelo corpo do revistado ele terá que ser do mesmo sexo que a
pessoa revistada.
 232

 4º Grau – O processo consiste no revistado tirar a roupa em local reservado

para este fim. É um processo muito agressivo e em desuso, mas ainda
empregado por algumas empresas.

As normas para a revista devem constar nas normas da empresa. É

fundamental que seja elaborado um documento interno para ser assinado pelo
colaborador informando que ele estará sujeito a um processo de revista. Neste
documento o processo deverá ser minuciosamente detalhado, sendo alguns pontos
fundamentais: tipo de revista, rotina desta revista e amostragem.
Todo o processo da revista deve ser feito com a presença de testemunhas.
Preferencialmente, elas não devem ser da equipe de segurança. Não podemos
esquecer que é um processo agressivo e que pode gerar reclamações judiciais.
Não só as pessoas devem ser objeto de revista, mas também todos os
veículos que venham a acessar o espaço da empresa. Existem vários níveis de
revista veicular, porém os mais comuns são:

 Nível 1 – É revistado apenas o porta malas do veículo. Este processo pode

ocorrer só na entrada, só na saída e na entra e saída.
 Nível 2 – É revistado o porta malas e o interior do veículo de maneira
superficial. Como no nível anterior pode ocorrer nas três situações.
 Nível 3 – É revistado todo o veículo: porta malas, interior, motor e chassi.
Este nível normalmente ocorre quando existe uma fundada suspeita de ação
criminosa ou presença de artefato explosivo.

Antes de se implantar um processo de revista ou alterar um sistema já

existente, deve-se realizar uma avaliação benefícios operacionais X insatisfação.
Muitas vezes, empresas implantam um tipo de revista que além de não alcançar o
seu objeto básico de minimizar algum tipo de risco cria uma grande insatisfação
interna. É importante que o gestor do sistema de segurança avalie criteriosamente
os objetivos a serem alcançados com a revista, observando inicialmente se irá
minimizar o risco a ser combatido e em segundo plano, mas igualmente importante,
o nível de insatisfação que irá gerar. Além destas preocupações preliminares é
necessária uma consulta ao setor jurídico da empresa ou buscar uma consultoria
externa para se avaliar as implicações jurídicas. Só após este estudo é que o
sistema deve ser implementado e operacionalizado.
No processo de escolha do tipo de revista é necessário se avaliar se algum
tipo de objeto pessoal de colaboradores, fornecedores, prestadores de serviço,
clientes e visitantes não terão acesso à empresa. Caso se chegue a conclusão que
existirá restrições, é necessário a estruturação de local próprio para a guarda destes
objetos.

13.4.9. CORRESPONDÊNCIAS

Apesar de não fazer parte do subsistema de controle de acesso, o

recebimento de correspondências é uma atividade que normalmente termina sendo
realizada pelo sistema de segurança e muitas vezes no mesmo posto de serviço do
controle de acesso. Diante deste fato e por existir o artigo 151 do Código Penal que
aborda o tema violação de correspondência (“Devassar indevidamente o conteúdo
de correspondência fechada, dirigida a outrem”; detenção, 1 a 6 meses, ou multa)
o subsistema de recursos humanos deverá ter alguns cuidados nesta atividade:
 233

 Conferir se as correspondências recebidas são da empresa.

 Caso seja sua função, o vigilante deve separar as correspondências por setor
(empresas) ou por andar, no caso de edifícios comerciais e/ou residenciais.
 Correspondências registradas devem receber atenção especial, pois podem
conter prazos.
 Correspondências que não pertençam àquele local devem ser imediatamente
devolvidas ao agente do correio.
 Correspondências com sinais de violação devem ser notificadas em livro
próprio ou devolvidas ao agente do correio.
 Deve existir livro para o registro das correspondências e a confirmação do
recebimento por parte do destinatário.

Estes são apenas alguns cuidados que devem ser tomados, mas não
podemos esquecer que estes procedimentos podem variar de empresa para
empresa. O importante é que exista um procedimento escrito para que sirva de guia
para as ações a serem desenvolvidas pelo subsistema de recursos humanos.

13.4.10. COMPARTIMENTAÇÃO (SEGMENTAÇÃO)

A depender da atividade fim da organização torna-se necessário dividir a

empresa em níveis de restrição de acesso. A este processo dá-se o nome de
compartimentação. Com a aplicação desta técnica iremos estabelecer níveis de
acesso de acordo com a criticidade da cada setor.
O nível de criticidade é que irá determinar os mecanismos a serem utilizados
no processo de controle de acesso. O risco atrelado ao setor irá justificar, mediante
a análise custo X benefício X risco o investimento a ser realizado.

13.4.11. ALTERNATIVAS ELETRÔNICAS

Existem no mercado diversos equipamentos eletrônicos que dão à atividade

de controle de acesso uma maior agilidade, eficiência e eficácia. Não iremos estudar
os mecanismos de funcionamento destes equipamentos, mas sim citá-los e mostrar
como podem ser utilizados.

DETECTORES DE METAIS

No processo de revista a equipe de segurança, a depender das

características da empresa, pode utilizar detectores de metais para dificultar o
acesso de armas na organização. Existem diversos modelos:

 Detector manual – É para ser utilizado diretamente pelo vigilante e possui os

seguintes componentes básicos: bateria recarregável, sinal audiovisual,
carregador de bateria, fone de ouvido e calibrador de sensibilidade.
 Detector tipo portal – Normalmente possui as dimensões de setenta
centímetros de largura e dois metros e dez centímetros de altura. É
posicionado de tal forma que todas as pessoas tenham que passar por ele
visando dificultar a evasão de objetos metálicos e a entrada de pessoas
 234

armadas. Os componentes básicos são: sintetizador de voz, contador, no

break, controle remoto e zonas de detecção.
 Sorteador aleatório – Utilizado para sortear as pessoas a serem revistadas.
Possui uma indicação visual e sonora (pare e passe).
 Detector de carta bomba – Utilizado para detecção de metais em envelopes
ou pacotes.
 Inspetor veicular – É utilizado para a verificação da parte inferior de veículos
através de espelho com facho de luz.

AUTOMATIZADORES

O processo de controle de acesso é facilitado quando os portões e/ou

cancelas são automatizados, evitando que o vigilante desvie a sua atenção para
realizar o trabalho manual de abertura e fechamento. Neste processo o vigilante
coloca-se em uma situação vulnerável, pois pode ser facilmente abordado e rendido.
Juntamente com a automação é necessário que as fechaduras sejam elétricas.
Basicamente os portões podem ser de três tipos: deslizantes, basculantes e
pivotantes.

Deslizantes

Este processo de automação é indicado para diversos tipos de portões,

podendo ser aplicado em qualquer tipo de empresa, desde residências até
indústrias. Este processo fará o portão deslocar-se no sentido horizontal sobre um
trilho. Os modelos iram variar a depender do peso do portão e do fluxo de veículos.
A velocidade de abertura e fechamento dos portões é, normalmente, de doze metros
por minuto.

Basculantes

Este processo de automação é indicado para diversos tipos de portões,

podendo ser aplicado em qualquer tipo de empresa, desde residências até
indústrias. Este processo fará o portão deslocar-se no sentido vertical. Os modelos
iram variar a depender do peso do portão e do fluxo de veículos. O tempo de
abertura e fechamento dos portões é, normalmente, de doze segundos.

Pivotantes

Este processo de automação é indicado para diversos tipos de portões,

podendo ser aplicado em qualquer tipo de empresa, desde residências até
indústrias. Este processo fará o portão deslocar-se no sentido horizontal, mas não
em linha reta e sim fazendo um semicírculo. O tempo de abertura e fechamento dos
portões é, normalmente, de doze segundos.

PORTEIRO ELETRÔNICO

A depender do tipo de empresa este pode ser uma alternativa de baixo custo.
É um equipamento simples composto de um porteiro eletrônico, um interfone e uma
 235

fonte de alimentação. O equipamento possui dispositivo para a abertura da

fechadura elétrica.
Dentro do mesmo princípio, porém mais sofisticado, temos o vídeo porteiro
que é um sistema de vídeo comunicação onde através de uma câmera pode-se
realizar o processo de identificação. Pela unidade interna de porteiro eletrônico com
vídeo pode-se acionar uma fechadura elétrica.
A unidade interna do vídeo porteiro apresenta uma tela de quatro polegadas
podendo ser preto e branco ou em cores, um interfone e uma tecla de liberação da
fechadura elétrica. O vídeo possui ajuste de brilho. A unidade externa possui uma
câmera, um interfone e alarme antifurto para avisar uma tentativa de retirada do
painel externo. No modelo preto e branco, à noite, a identificação é possível pela
presença de um sistema de infravermelho.

CATRACA

É um tipo de equipamento de controle de acesso amplamente utilizado. É

uma barreira física que controla o acesso mediante cartão de código de barras,
cartão magnético e cartão de proximidade. Existem diversos equipamentos
disponíveis no mercado, sendo necessário um estudo prévio da necessidade da
empresa para se fazer uma opção correta. Existem catracas com leitor de digital
acoplado.
A principal vantagem da utilização deste recurso é a ordenação e o controle
das entradas e saídas em ambientes fechados. O equipamento também possibilita o
acompanhamento do fluxo de pessoas.
Na instalação da uma catraca deve-se levar em conta as necessidades e as
expectativas da empresa e também as características físicas do local. É fundamental
levarmos em conta o tipo de piso e a infraestrutura básica para passagem de cabos
de eletricidade e de dados.
Para completar a atuação das catracas, podem ser inseridos coletoras
independentes, dispensadores de cartões de proximidade, cancelas, câmeras e
alarmes.
Uma grande preocupação na utilização deste recurso é o que acontecerá nos
momentos de falta de luz. Nesta situação o que recomendamos é que a catraca
fique com o giro livre. Também pode-se optar por equipamentos que tenham suporte
à falta de energia. As características dos modelos de catracas disponíveis no
mercado são:

 Catracas roletas – São típicas de ônibus e servem para trabalhar de forma

autônoma ou interligadas a outros equipamentos.
 Catracas de três pontos – São voltadas para locais com restrição
dimensional e tráfego rápido.
 Catracas tipo torniquete – São empregadas de forma autônoma para
controle de acesso rígido, com barreira total.
 Catracas especiais – São próprias para o fluxo de deficientes físicos ou
pessoas que utilizem cadeiras de rodas.

13.4.12. BIOMETRIA

É o estudo das características físicas ou comportamentais dos seres

humanos. Este termo é originário do grego bios (vida) e metron (medida), ou seja,
 236

medida da vida e recentemente também foi associado à medida de características

físicas ou comportamentais das pessoas como forma de identificá-las. Hoje a
biometria é usada na identificação criminal, controle de acesso, controle de ponto
etc. Os sistemas denominados biométricos podem basear seu funcionamento em
características de diversas partes do corpo humano, por exemplo: olhos, palma da
mão, digitais, retina ou íris dos olhos, voz, escrita etc. O ponto diferencial em relação
a outros métodos de identificação (cartões magnéticos) é que não pode ser copiado,
esquecido ou perdido.
A identificação biométrica ocorre em duas etapas: primeiro o usuário deve ser
cadastrado no sistema, permitindo a captura de suas características biométricas, as
quais são convertidas em um modelo que as representa matematicamente. A
segunda fase é a autenticação, onde o usuário apresenta suas características
biométricas, que são comparadas e validadas com o modelo armazenado.
Em geral, a identificação por DNA não é considerada, ainda, uma tecnologia
biométrica de reconhecimento, principalmente por não ser ainda um processo
automatizado (demora algumas horas para se criar uma identificação por DNA).

REGISTRO BIOMÉTRICO (TEMPLATE)

Toda tecnologia biométrica é baseada na comparação de templates que são

registros específicos da impressão digital, íris, face etc. No caso da impressão
digital, por exemplo, os pontos geométricos que mais diferenciam um indivíduo do
outro são gravados em um registro chamado template.
O template pode ser armazenado em cartões magnéticos, transpoders,
códigos de barras, laser cards, smartcards ou no próprio disco rígido da rede. O
processo é realizado com base nas seguintes etapas:

 Captura – Um dispositivo é utilizado para capturar a imagem ou informação

básica da característica física do indivíduo.
 Extração – É utilizado um mecanismo para extrair os pontos geométricos que
irão caracterizar a pessoa.
 Comparação – Um algoritmo é utilizado para comparar dois templates.
 Autenticação – O resultado da comparação, trabalhando com uma precisão
estabelecida previamente, determina se o template apresentado pertence ou
não à pessoa cadastrada.

IMPRESSÃO DIGITAL

O reconhecimento consiste em comparar uma impressão de características

dos dedos ou uma amostra dessa impressão com outra já existente. Uma impressão
digital é a representação da epiderme de um dedo e compreende as características
e os detalhes das papilas dos dedos dentre elas o arco, o gancho e a espiral. As
características mais detalhadas são designadas “minutae”.
Em uma análise macroscópica, uma impressão digital é formada de um
conjunto de linhas freqüentemente paralelas e que produzem as macro-
singularidades locais. Estas possuem formas diferentes em cada ser humano e não
se alteram com o decorrer dos anos.
As micro-singularidades (minúcias ou características de Galton) são
determinadas essencialmente pela terminação ou pela bifurcação das linhas do
 237

cume. As minúcias que combinam, constituem a base da maioria dos algoritmos

para a comparação da impressão digital. Segundo Douglas Vigliazzi (2006) as
características típicas da impressão digital são:

 Linhas de cume – A linha que é comparada com uma montanha.

 Vale – É o espaço entre os cumes.
 Ponto de união – O ponto onde dois cumes se unem.
 Núcleo superior – O lugar onde a dobra do cume ascendente é maior.
 Bifurcação – O ponto onde um cume divide-se.
 Núcleo inferior – O lugar onde a dobra do cume é maior. O fluxo do cume
gira em torno do centro completamente.
 Delta – O ponto onde o fluxo do cume dividi-se em três direções.

Segundo estudos, as pessoas, de acordo com suas impressões digitais, se

dividem em três tipos: sem impressão digital adequada, com impressão digital
instável e com impressão digital estável e boa. No primeiro tipo estão as pessoas
que não possuem uma digital capaz de ser identificada, são aproximadamente 2%
da população mundial. Esta realidade ocorre devido a características fisiológicas de
nascença ou decorrente de problemas relacionados com atividades profissionais
(mecânicos, trabalhadores de olarias, manipuladores de produtos químicos etc).
O segundo tipo, com impressão digital instável, são pessoas cujas as
impressões variam muito ao longo do dia de acordo com as condições ambientais ou
orgânicas. Representam 9% da população mundial.
O terceiro e último tipo, com impressão digital estável e boa, são as pessoas
que possuem uma boa digital e que não sofrem alterações significativas decorrentes
das condições ambientais ou orgânicas.
Este é o método que atualmente oferece a melhor relação entre o preço X
aceitabilidade X precisão. Contudo, os últimos resultados de avaliação mostram que
o seu desempenho depende muito da qualidade das imagens adquiridas,
principalmente durante a fase de cadastro.

Obtenção da amostra

A obtenção de uma amostra pode ser feita de forma voluntária/consciente

(com o conhecimento ou consentimento da pessoa) ou de forma
involuntária/inconsciente. Esta última ocorre quando as impressões digitais são, por
exemplo, encontradas em um local de crime. As pessoas deixam impressões digitais
em, praticamente, todas as superfícies que venham a tocar (impressões digitais
latentes). Quando se pretende usá-las para a confirmação de que elas pertencem a
um determinado indivíduo são primeiro realçadas através de um pó especial.
O cadastro e a obtenção podem ser feitos em modo “offline” ou através de um
“live-sensor”. Uma imagem “offline” é, geralmente, obtida colocando uma tinta na
palmilha do dedo e pressionando-o sobre uma folha de papel. Esta é a forma mais
antiga e a melhor técnica conhecida para se obter uma impressão digital. Apesar de
antigo, este modo de obtenção passou por avanços significativos através da
digitalização. A impressão digital é agora digitalizada permitindo que se possa
armazená-la em uma base de dados e/ou transferida através de redes de
comunicações.
A obtenção pelo modo “online” é conseguida através de sensores que fazem
diretamente a leitura da palmilha do dedo em tempo real. Uma impressão digital
 238

contém muita informação, mas os scanners apenas extraem a informação relevante

para o posterior processo de verificação ou identificação. A qualidade da imagem
obtida é de fundamental importância para o desempenho do sistema.

VEIAS DA MÃO

A autenticação através das veias da palma da mão amplia as possibilidades

do controle de acesso a sistemas e locais restritos. Reconhece o padrão das veias
da mão do ser humano, permitindo de uma forma segura a sua identificação.
Os padrões das veias são muito consistentes para a identificação. Cada mão
possui um padrão de veias único e que não se alteram com a idade nem com
trabalho pesado. O sistema adquire uma imagem bastante detalhada do padrão de
veias pela utilização de lente infravermelha.

RECONHECIMENTO FACIAL

Este método possui uma menor confiabilidade, necessita de maior tempo para
a leitura e a pesquisa e o custo são elevados. É um processo automatizado ou semi-
automatizado de confrontação de imagens faciais. A imagem é obtida através de um
scanner e depois analisada, utilizando vários tipos de algoritmos, com o objetivo de
se obter uma assinatura biométrica.
Para a aquisição das imagens utilizam-se diferentes técnicas sendo mais
comum as imagens 2D. O reconhecimento facial em 2D é mais fácil de implementar
e é mais barata, mas os desafios técnicos são maiores, pois os sistemas não
funcionam bem quando existem variações na orientação da face e nas condições de
iluminação levando a baixas taxas de precisão.
Têm sido realizados estudos utilizando imagens 3D que causam uma redução
na sensibilidade à variação da iluminação, mas com a desvantagem dos scanners
serem mais caros e destas não serem compatíveis com as atuais imagens 2D. Uma
alternativa é utilizar radiação infravermelha para examinar padrões de calor na face,
embora esta não seja uma área preferencial de estudo.
A tecnologia de reconhecimento facial leva em conta as medidas do rosto que
nunca se alteram, mesmo que a pessoa seja submetida a cirurgias plásticas. As
medidas básicas são:

 Distância entre os olhos.

 Distância entre a boca, nariz e os olhos.
 Distância entre olhos, queixo, boca e linha dos cabelos.

A captura da imagem pode ser colorida ou monocromática, pois para um

reconhecimento eficiente a imagem é convertida para monocromática e, logo após,
todo o brilho é removido. Em seguida, é iniciado o processo de centralização dos
pontos do rosto.

RECONHECIMENTO DA ÍRIS

A íris humana está bem protegida e, apesar de ser uma parte do corpo
extremamente visível, é uma componente interna do olho. Não é determinada
geneticamente e acredita-se que as suas características se mantenham durante
toda a vida, exceto quando ocorram lesões por acidentes ou operações cirúrgicas. A
 239

íris tem muitas características que podem ser usadas para distinguir um ser humano
do outro. Uma dessas características é um tecido que aparenta dividir a íris em uma
forma radial, forma esta que se torna permanente no oitavo mês de gestação. Estas
características são altamente complexas e únicas, pois a probabilidade de duas íris
serem idênticas é mínima, o que a torna interessante para a identificação biométrica.
O uso dos vidros ou das lentes de contato tem pouco efeito na representação
da íris e não interferem com a tecnologia de reconhecimento.
O processo de reconhecimento inicia com a aquisição de uma fotografia da
íris tirada sob uma iluminação infravermelha. Apesar da luz visível poder ser utilizada
para iluminar o olho, as íris de pigmentação escura revelam maior complexidade
quando sob iluminação infravermelha. A fotografia resultante é analisada utilizando
algoritmos que localizam a íris e extraem a informação necessária para criar uma
amostra biométrica. É um método muito confiável, mas com elevado custo o que
restringe o seu uso.

RECONHECIMENTO DA RETINA

A biometria da retina é baseada na análise da camada dos vasos sanguíneos

no fundo dos olhos. Inúmeras pesquisas têm comprovado que o padrão de veias da
retina é a característica com maior garantia de singularidade que um ser humano
pode possuir.
Os scanners de retina medem esse padrão de vasos sangüíneos usando um
laser de baixa intensidade e uma câmera. Nesta técnica, deve-se colocar o olho
perto de uma câmera para obter uma imagem focada.
Na primeira etapa do processo de identificação ocorre a delimitação da região
central do olho (pupila) que permitirá definir quais são os pontos importantes para a
identificação.
Feita a delimitação da área central, procura-se isolar a região da imagem da
retina que permitirá fazer o registro. Em seguida inicia-se a identificação dos vasos
sangüíneos pertencentes ao anel.
É uma técnica de muita precisão e praticamente impossível de ser adulterada
devido a forte relação com os sinais vitais humanos. Não é comumente bem aceita
por seus usuários porque requer que este olhe em um visor e focalize um
determinado ponto de luz, trazendo alguma dificuldade se o usuário estiver de
óculos. É um método de alto custo restringindo o seu uso.

RECONHECIMENTO DE VOZ

É um método não muito confiável, pois ruídos no ambiente e mudanças na

voz do usuário devido a gripes ou estresse podem levar a um não reconhecimento
negando o acesso. O processo de cadastramento e leitura é demorado. O ponto
positivo deste método é o custo, que é baixo.
Há dois tipos de modelos que foram usados em sistemas de reconhecimento
da voz: modelo estocástico e modelo do molde. O primeiro trata o processo de
produção da fala como um processo aleatório paramétrico. O segundo tenta modelar
o processo de produção do discurso em uma maneira não-paramétrica retendo um
número de seqüências dos vetores da característica, derivados dos padrões
múltiplos da mesma palavra pela mesma pessoa.
 240

GEOMETRIA DA MÃO

Este sistema usa a forma geométrica da mão para autenticar a identidade de

um usuário. As características individuais da mão não são descritivas o bastante
para a identificação. Entretanto, é possível planejar um modelo combinando várias
características individuais para alcançar a verificação efetiva.
Este sistema é baseado nas características físicas das mãos: comprimento,
largura e espessura. São realizadas mais de noventa medições para confirmar a
informação biométrica de um ser humano.
Sobre este conjunto de dados, se aplica um algoritmo que reduz somente a 9
bytes, permitindo armazenar um padrão biométrico em qualquer tipo de cartão
disponível.
O sistema de captura da imagem é composto por uma fonte clara, uma
câmera, um único espelho e uma superfície com cinco pinos. O usuário coloca sua
palma da mão na superfície plana do dispositivo. Os cinco pinos servem como
pontos de controle para uma colocação apropriada de mão direita. O dispositivo tem
também os botões para mudar a intensidade da fonte clara e do comprimento focal
da câmera.
O espelho projeta a vista lateral da mão do usuário na câmera. O dispositivo é
conectado a um computador com uma aplicação que forneça um gabarito visual com
vista superior e vista lateral da mão.
A extração da característica envolve computar as larguras e os comprimentos
dos dedos em várias posições, usando a imagem capturada. Estas medidas definem
o vetor da característica da mão.

RECONHECIMENTO DA ASSINATURA

O processo de autenticação consiste em analisar características tais como

velocidade, pressão da caneta, identificação dos movimentos da caneta no ar e os
pontos em que a caneta é levantada do papel. Os usuários desta tecnologia se
identificam bastante com o processo, pois já estão acostumados a utilizar a
assinatura como meio de autenticação.
É uma técnica bastante utilizada por instituições financeiras para verificação
da autenticidade dos cheques emitidos pelos seus clientes.
A implementação desta técnica requer uma prancheta digitalizadora ou uma
caneta ótica, ou ambas, para aumentar a eficiência e precisão. Estes dispositivos
capturam o comportamento da escrita e o transcreve em um diagrama matemático
padrão que identifica a assinatura e o respectivo usuário. Existem dois métodos de
identificação:

 Verificação da assinatura e comparação com a imagem armazenada no

banco de dados.
 Verificação da dinâmica da assinatura analisando o processo dinâmico da
realização de uma assinatura, como por exemplo: ritmo da escrita, contato
com a superfície, tempo total de duração e aceleração etc.

Alguns problemas podem ocorrer ao utilizar essa tecnologia. O principal é o

fato da assinatura de um indivíduo poder variar com o passar do tempo. Além deste
aspecto principal outros atuam também no processo: tipo de ambiente, tipo de papel
e tipo de caneta.
 241

Os modelos de assinatura possuem 1 kbyte o que facilita sua utilização em

sistemas online e também em cartões inteligentes

RECONHECIMENTO DA DINÂMICA DA DIGITAÇÃO

Para autenticar um usuário, é normalmente solicitado nome e senha e,

juntamente com a verificação destas informações, ocorre também uma análise da
freqüência da digitação identificada pela velocidade, espaço de tempo entre o
acionamento de cada tecla, intensidade da pressão, tempo em que mantém
pressionada cada tecla e tempo de liberação delas.
O reconhecimento não requer hardware adicional. Basta um teclado, que
pode ser o mesmo já utilizado na empresa, além do software que analisa e identifica
o ritmo da digitação.

13.5. SUBSISTEMA DE NORMA E PROCEDIMENTO

13.5.1. NORMA

Segundo Stephen Robbins (2005), normas são padrões de comportamento

aceitáveis dentro de uma empresa e compartilhados pelos seus membros. Todas as
organizações possuem normas mesmo que não estejam explicitas, ou seja, escritas.
Elas dizem aos colaboradores o que devem e não devem fazer sob determinadas
circunstâncias. Quando acordadas e aceitas pelo grupo, as normas atuam como
meio de influenciar o comportamento dos membros com um mínimo de controle
externo. Um ponto chave que se deve lembrar em relação às normas é que os
grupos exercem pressão sobre seus membros para que seus comportamentos se
adaptem aos padrões do grupo. É de se esperar que os membros do grupo ajam no
sentido de corrigir ou até punir quem viola suas normas.
Devido ao fato de os indivíduos desejarem ser aceitos pelos grupos aos quais
pertencem, eles são suscetíveis às pressões pela conformidade. O impacto que as
pressões do grupo em favor da conformidade podem exercer sobre o discernimento
e as atitudes de cada membro foi demonstrado em diversas pesquisas.
Cada empresa estabelecerá seu próprio conjunto de normas. A atividade de
segurança também deverá estabelecer as normas necessárias para direcionar as
suas atividades. Em se tratando do sistema de segurança as normas precisam estar
escritas e assinadas pela alta gestão, pois o subsistema de recursos humanos
necessita deste documento para dar suporte e força às suas ações.
Todos os prepostos da área de segurança devem seguir as normas
estabelecidas, pois elas serão a base para a cobrança administrativa da equipe.
As normas fazem parte dos meios organizacionais e são essenciais para que
o sistema de segurança consiga alcançar as suas metas. A gestão das perdas
também necessita deste subsistema para combater as causas geradoras de perdas.

Estruturação das normas

Cada atividade a ser exercida na empresa exige direcionamentos para que

seja bem executada. Esses direcionamentos variam a depender do cargo, da
atividade, do nível hierárquico e da área de atuação. A cobrança e fiscalização
desses direcionamentos é responsabilidade de todos na empresa, mas é atividade
fim do sistema de segurança.
 242

A estruturação de uma norma constitui a maneira como ela será

dimensionada. Significa definir duas condições básicas: conjunto de tarefas e como
as tarefas deverão ser desempenhadas (procedimentos).

13.5.2. PROCEDIMENTO

Procedimento é o como fazer as coisas. É um documento fundamental para

desenvolver as atividades de segurança. A não existência implicará em ações
desconexas e aleatórias, pois ficará a critério de cada pessoa executante. De nada
adiante uma solução de segurança muito bem planejada e implantada se não
existirem procedimentos escritos.
Os procedimentos variam muito de empresa para empresa. É fundamental
que os procedimentos da área de segurança não entrem em conflito com os
procedimentos operacionais da empresa, pois caso exista esta situação, a
organização poderá ficar “engessada”.

13.6. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

A equipe de segurança é muitas vezes o mais importante elemento isolado do

sistema de segurança. Esta realidade realça a importância da gestão de recursos
humanos e dentre os processos que compõem esta gestão destacamos:
recrutamento, seleção, treinamento, admissão, constante avaliação das atividades
desenvolvidas pela equipe de segurança e demissão. Os componentes da equipe
são elementos de proteção física dos quais depende o sucesso do sistema de
segurança da empresa.
Os serviços realizados variam de acordo com as necessidades da
organização. As responsabilidades principais geralmente incluem a proteção: do
patrimônio tangível, do patrimônio intangível, das pessoas e dos produtos. Além da
proteção, temos:

 Implementar e fiscalizar os procedimentos e normas de controle de acesso.

 Realizar rondas perimetrais.
 Abordar e deter pessoas e veículos que tenham entrado sem autorização.
 Executar serviços de escolta.
 Responder aos sinais de alarme de proteção.
 Agir em situações de contingência.
 Outras.

A determinação da necessidade da existência do subsistema de recursos

humanos envolve considerações acerca de todos os aspectos da empresa, em
particular suas operações, localização, estruturas, nível desejado de proteção e o
emprego e eficácia dos outros subsistemas. Algumas empresas pequenas podem,
em virtude de suas características, obter o grau de proteção exigido mediante a
designação das responsabilidades pelo controle de acesso, movimentos e materiais
a agentes de portaria e outros colaboradores não especializados. Em tais casos, é
necessário estabelecer procedimentos para situações contingenciais: incêndios,
acidentes etc.
Ao aumentar a complexidade do processo de produção, o tamanho da
organização ou o número de colaboradores, a necessidade de vigilantes, ou seja,
profissionais qualificados tende a crescer.
 243

Apesar do aumento da utilização de meios ativos de segurança (subsistemas

eletrônicos) o homem nunca perderá a sua importância. Não podemos esquecer que
nenhum subsistema tem o poder de reação. De nada adiante um sofisticado
subsistema de cftv se não existir o homem para monitorar as imagens e para dar o
pronto atendimento nas situações de contingência. Da mesma forma de nada
adiante um sofisticado subsistema de alarme se não existir o pronto atendimento.
O subsistema de recursos humanos faz parte das medidas dinâmicas de
segurança, ou seja, as medidas onde o ser humano é a base.

13.6.1. QUANTIDADE

É o número total de recursos humanos necessários para proteger uma

empresa e só pode ser determinado mediante cuidadoso diagnóstico de todas as
exigências de segurança. O número de postos fixos, postos móveis, inspeções e
escoltas variam muito de uma empresa para outra. Além disso, é necessário prever
elementos adicionais: supervisão, rendição, férias, folgas e doenças.
Todos esses dados serão utilizados para se chegar ao quantitativo necessário
de recursos humanos. Devemos iniciar a avaliação verificando o número de postos
fixos e móveis que deverão ser guarnecidos, o número de vigilantes necessários
para cada um e os horários em que cada um deverá ser guarnecido. As
características da organização irão dizer se os postos serão: vinte e quatro horas,
doze horas noturno ou diurno ou administrativos. Outro fator decisivo é a escala de
serviço a ser utilizada. Não devemos esquecer que normalmente a escala é de doze
horas trabalhadas por trinta e seis horas de descanso, porém esta escala é de
orientação e não obrigatória. O horário de mudança de turno nos postos de
segurança não deve coincidir com o dos demais colaboradores, pois esses são os
momentos de maior necessidade de presença da equipe de segurança. Esta
realidade é que justifica o fato da maioria dos postos de serviço terem suas trocas
de turno ocorrendo às sete horas da manhã e sete horas da noite.
Para que um plano de cobertura de postos de serviço seja suficientemente
flexível, sendo exequível em condições adversas ou que fujam à normalidade, como
em casos de faltas, ausências justificadas, afastamentos necessários ou situações
de contingência, os postos necessitam obedecer a uma classificação de prioridades
de cobertura. Assim, deve haver no mínimo três classes distintas para que ofereçam
flexibilidade, possibilitem o manejo do efetivo e sejam mantidos por certo prazo os
níveis de segurança planejados. Recomenda-se que os postos sejam classificados
em:

 Alta prioridade – Os que não podem ser suprimidos e não devem ter seus
efetivos reduzidos, devendo equivaler à cerca de 50% dos postos previstos.
 Média prioridade – Os que não podem ser suprimidos, mas podem, em
determinadas situações, ter seus efetivos reduzidos, desde que sejam
suplementados por outros subsistemas. Devem equivaler à cerca de 30% dos
postos previstos.
 Baixa prioridade – Os que podem ser suprimidos ou ter seus efetivos
reduzidos em determinadas situações, devendo equivaler a cerca de 20% dos
postos previstos.

O estabelecimento de prioridades para remanejamento não é aplicável, em

regra, para serviços terceirizados, salvo em situações de anormalidade e assim
 244

mesmo mediante autorização do contratante ou cláusula contratual expressa

prevento tal situação. Por outro lado, se aplica amplamente nos serviços orgânicos.

13.6.2. LIMITAÇÕES

O custo do subsistema de recursos humanos em muitos casos é o mais

dispendioso subsistema de segurança. A exigência de constante cobertura, salários,
benefícios, transporte, seguro de vida em grupo, aposentadoria, uniforme,
equipamentos e treinamento contribuem para tornar este subsistema um item muito
caro. Em contrapartida, o efetivo de segurança frequentemente constitui o mais
importante elemento isolado da defesa da empresa. Muitos dos outros subsistemas
dependem dos vigilantes para garantia de seu funcionamento apropriado. Para
assegurar a mais eficaz e econômica utilização do potencial humano, as exigências
e o emprego dos vigilantes devem ser cuidadosamente planejados e frequentemente
revistos.
As horas de serviço dos vigilantes devem ser limitadas ao máximo por dia e
por semana durante as quais um trabalho alerta e competente possa ser esperado
sob as condições existentes. A necessidade de operação contínua, peculiar à maior
partes dos subsistemas de recursos humanos, constitui o principal fator do alto
custo.
Apesar da escala de serviço mais utilizada ser doze horas de trabalho por
trinta e seis de descanso, estudos mostram que após oito horas de trabalho contínuo
o vigilante tende a tornar-se menos alerta e menos hábil. Esta situação é agravada
em virtude de muitos profissionais utilizarem as horas de descanso para executarem
outros serviços com o intuito de complementar a sua remuneração.
Os vigilantes escalados em postos fixos precisam de métodos de garantia de
rendição regular e de contingência. Os escalados em postos de serviço que limitem
severamente os movimentos físicos podem ser alternados e cada duas horas, sendo
deslocados para rondas. Alternar os serviços durante os turnos é um método de
manter os vigilantes alertas.

13.6.4. QUALIFICAÇÕES

As qualificações dos vigilantes devem ser baseadas nos serviços a serem

executados e no nível de execução que se espera. É preciso fazer uma distinção
entre o antigo vigia e o atual profissional operacional, o vigilante. Grandes empresas
de vigilância podem incluir cargos a serem preenchidos por pessoas com deficiência
física, mas elas não podem ser incluídas em tarefas operacionais.
As atividades operacionais a serem desenvolvidas pelos vigilantes exigem
habilidade física, agilidade e vigor. A lealdade e a confiança são atributos
fundamentais em virtude do contato da vigilância com informações críticas da
empresa. O vigilante ideal deve ser observador e inteligente, hábil em suas relações
interpessoais, alerta quanto a suas responsabilidades e com um nível alto de
controle emocional.
Todos os vigilantes devem passar por uma investigação pessoal. A
investigação deve incluir contato com vizinhos, colegas de trabalho, ex-
empregadores, credores e agências de crédito e uma verificação dos antecedentes
criminais e de registros policiais.
Somente os candidatos que preencham os requisitos exigidos devem ser
considerados para treinamento. Todos os que não atendam aos padrões
 245

estabelecidos devem ser rejeitados. Os candidatos devem passar por um período de

experiência durante o treinamento, para permitir que as qualificações e
características pessoais sejam testadas.

13.6.5. ESTRUTURAÇÃO

A estruturação do subsistema de recursos humanos tem alguns pontos em

comum com o serviço público de segurança. Isto envolve o caráter legal das
normas, o caráter formal das comunicações e a divisão do trabalho. Atenção
especial deve ser dada às rotinas e procedimentos estandardizados, valoração da
competência técnica, especialização e profissionalização dos vigilantes.
A necessidade do serviço contínuo (efetividade do serviço) exige operações
com base em turnos, geralmente com utilização da escala 12X36 horas. O efetivo
total designado para cada turno pode ser desigual, com o intuito de atender às
exigências dos postos de serviço. Não apenas a quantidade pode variar, mas
também o tipo de profissional. É muito comum se mesclar vigilantes com agentes de
portaria com o intuito de reduzir custos.
As necessidades dos postos são geralmente maiores nas horas em que os
colaboradores da organização estão iniciando ou terminando seus turnos de
trabalho. Assim, a troca das equipes de segurança não deve coincidir com o dos
demais colaboradores.
O gestor deve ser responsável por todas as operações dos vigilantes e pela
interface deste setor com os demais setores. A depender do efetivo, é prudente que
exista além da chefia geral, chefias de turno. As chefias devem inspecionar todos os
vigilantes antes de assumirem seus postos de serviço, anotando qualquer ausência
ou atraso e transmitindo todas as orientações necessárias.
Nas passagens de turno os vigilantes que serão substituídos devem passar
para os colegas todas as informações relativas a condições ou atividades incomuns
além de registrarem em livro de ocorrência a passagem de plantão. As chefias de
turno devem realizar rondas constantes em cada posto de serviço verificando as
necessidades da equipe. A qualidade do serviço realizado pelas chefias constitui
fator essencial na determinação dos níveis de execução individual e da motivação
dos vigilantes. Rondas nos postos de serviço em horários irregulares podem
incrementar tanto o moral quanto a execução dos serviços.
Um dispositivo que maximiza a atividade de ronda é o dispositivo eletrônico
de ronda. Este dispositivo pode ser utilizado tanto para os vigilantes quanto para as
chefias e são fundamentais em empresas com grandes áreas e localizadas em
regiões de alto índice de criminalidade. Devemos utilizar este recursos para
estabelecer indicadores de desempenho.
No posto de serviço armado se deve observar todas as diretrizes constantes
na legislação específica. O armamento a ser utilizado pela vigilância patrimonial é o
revólver calibre .38 ou .32. Esta arma deve estar registrada em nome da empresa de
segurança ou da própria empresa caso possua serviço orgânico de segurança. Em
situações especiais a carabina .38 pode ser utilizada.
O uso de armamento não letal está previsto na portaria 515 de 2007 e tende a
ser um recurso a ser usado com muita freqüência na segurança empresarial. É
fundamental que seja observado, pelo gestor da segurança, as diretrizes para
aquisição e utilização deste armamento. Nas atividades de vigilância patrimonial e
segurança pessoal, as empresas poderão dotar seus vigilantes das seguintes armas
 246

e munições não-letais de curta distância (até 10 metros): borrifador (“spray”) de gás

pimenta e arma de choque elétrico (“air taser”).
Já nas atividades de transporte de valores e escolta armada, as empresas
poderão dotar seus vigilantes das seguintes armas e munições não-letais, de média
distância (até 50 metros) e outros produtos controlados: borrifador (“spray”) de gás
pimenta, arma de choque elétrico (“air taser”), granadas lacrimogêneas (Capsaicina-
OC ou Ortoclorobenzalmalononitrilo-CS) e fumígenas, munições lacrimogêneas (OC
ou CS) e fumígenas, munições calibre 12 com balins de borracha ou plástico,
cartucho calibre 12 para lançamento de munição não letal, lançador de munição
não-letal no calibre 12 e máscara contra gases lacrimogêneos (OC ou CS) e
fumígenos.
A arma de choque elétrico apresenta um sistema de propulsão que lança dois
dardos que penetram a roupa e aderem ao corpo, liberando descarga elétrica a uma
baixa amperagem. Os impulsos elétricos emitidos (ondas T) paralisam a pessoa,
pois interrompem a comunicação do cérebro com o corpo.
O espargidor lacrimogêneo (CS ou OC) é usado em situações de defesa
pessoal e para controle de distúrbios com excelente eficiência na incapacitação de
pessoas mediante ação da capsaicina (OC), elemento ativo derivado da pimenta.
Com alcance de um a cinco metros, tem como efeito o fechamento imediato e
involuntário das pálpebras, ardência napele e sensação de dificuldade emprespirar.
O espargimento na forma de espuma ou gel possibilita sua utilização em ambientes
fechados.

13.6.6. PARCERIA VIGILANTE / CÃO

Cães podem auxiliar eficazmente o subsistema de recursos humanos em

determinadas situações. Cães cuidadosamente selecionados e treinados servem
para suplementar a percepção do vigilante mediante o uso da superior capacidade
sensorial do cachorro. Os especialistas afirmam que o olfato do cão é quarenta
vezes maior e que a habilidade do cão em perceber movimentos é dez vezes maior
que a do ser humano.
Um programa de manutenção de cães deve ser cuidadosamente planejado e
elaborado. De acordo com Paulo Portella (2003) os padrões mínimos de seleção dos
animais devem especificar: raça, sexo, limite de peso, idade, configuração, condição
física e isenção de debilidades, parasitas ou doenças. É necessário o serviço de um
treinador experiente e de um veterinário para selecionar os que forem aceitáveis
para treinamento.
Os vigilantes que servirão como tratadores dos animais e os próprios animais
devem ser treinados em conjunto. Normalmente o cão desenvolve melhor as suas
funções quando designado para um único treinador.
Além destes aspectos gerais é necessário que seja observado com critério o
que a portaria 3233/2012 dispõe sobre o assunto:

 As empresas de segurança privada poderão utilizar cães em seus

serviços.
 Os cães deverão: ser adestrados adequadamente por profissionais
comprovadamente habilitados em curso de cinofilia e ser de propriedade
da empresa de segurança privada ou de canil de organização militar, de
"Kanil Club" ou particular.
 247

 O adestramento deverá seguir procedimento básico e técnico-policial-

militar semelhante ao adotado pela Polícia Militar.
 O vigilante acompanhado de cão adestrado deverá estar habilitado para a
condução do animal.
 A habilitação deverá ser obtida em treinamento prático, em órgão militar
ou policial, "Kanil Club" ou curso de vigilantes, recebendo, pelo
treinamento, declaração do órgão ou treinador credenciado.
 O cão, quando em serviço, deverá utilizar peitoral de pano sobre o seu
dorso, contendo logotipo e nome da empresa.
 O serviço de vigilância com cão adestrado não poderá ser exercido no
interior de edifício ou estabelecimento financeiro, salvo fora do horário de
atendimento ao público.

TREINAMENTO

A atividade de segurança privada necessita de animais de temperamento

equilibrado, saudáveis e devidamente adestrados. A seleção e o adestramento são
processos importantes, pois se forem inadequados, poderão levar os cães a terem
comportamento e atitudes perigosas.
A questão da idade é outro ponto importante, pois o processo de formação é
complexo e exige prática de determinadas técnicas comportamentais e de
adestramento que são específicas do desenvolvimento do filhote.
A formação do cão exige conhecimento, planejamento, disciplina e duração
de aproximadamente dois anos. Inicia-se quando um criador profissional seleciona
os reprodutores (macho e fêmea) adequados para darem origem ao cão desejado.
Logo após o nascimento dos filhotes, começa a avaliação das características
individuais.
Normalmente, o processo de adestramento divide-se em módulos de acordo
com o objetivo a ser atingido. Esses módulos podem ser: socialização, faro (básico e
especializado), obediência e proteção (básico e avançado).
O primeiro módulo, socialização, é que vai permitir que o cão conviva bem e
de forma harmoniosa no ambiente de trabalho. Socializar um cão é fazê-lo interagir
com os seres humanos e com o ambiente. O objetivo é expor o animal a este
ambiente progressivamente, de forma que ele se sinta à vontade (pessoas, multidão,
som, odores, escada automóvel etc). Com o cão socializado o risco de acidentes
como agressões sem motivo é minimizado, podendo ser nulo dependendo do
temperamento do animal.
O módulo do faro deve ser iniciado quando o animal atingir dez semanas, seu
objetivo é o de estimular o interesse pela atividade de farejar. Estando na natureza,
o cão seria obrigado a aprender a localizar seu alimento através dos seus sentidos,
principalmente o olfato. Quando sob a guarda do homem, isso não é necessário,
consequentemente, por não praticar, o cão deixa de desenvolver seu potencial de
localizar prezas pelo olfato.
O treinamento consiste no estimulo artificial para desenvolver o desejo e a
habilidade de localizar pessoas ou objetos conforme seu odor. Existem várias
especialidades de faro, tais como: pessoas, objetos, drogas, explosivos etc. O
princípio é sempre o mesmo, condicionar o animal a localizar algo conforme seu
odor, em troca de uma recompensa.
O terceiro módulo, obediência, consiste em condicionar o cão a trabalhar sob
ordens de seu condutor, ou seja, ele deverá aprender a agir de acordo com as
 248

orientações de seu responsável. É necessário ensinar o comportamento que é

aceitável e o que é inaceitável para o convívio dentro de uma empresa.
A obediência aos comandos do condutor está condicionada a sua capacidade
de liderança. Um cão poderá saber executar todos os exercícios aprendidos, mas
não obedecerá a uma pessoa que não considere hierarquicamente superior.
O módulo de proteção consiste em condicionar o cão a defender seu condutor
de possíveis agressores e a realizar apreensões no caso de fuga do agressor. É
uma atividade que requer um alto conhecimento do comportamento canino. A idéia
de que qualquer cão pode ser treinado com sucesso é bastante comum, porem não
é verdadeira. O cão para ser treinado para proteção necessita possuir determinadas
características físicas e de comportamento que viabilizem o treinamento.
Os principais impulsos usados no trabalho de proteção são: caça, defesa e
luta. O primeiro é o impulso de perseguir objetos em movimento e agarrá-los. O
segundo é o impulso que gera atitude agressiva de proteção contra uma ameaça. O
último tipo de impulso, luta, pode-se definir como a interação da caça com a defesa,
gerando um desejo de iniciar uma confrontação com um oponente.
Animais com alto impulso de caça e de defesa são desejáveis para o
treinamento de proteção. O manuseio combinado e equilibrado desses impulsos
possibilita que o treinamento de proteção seja realizado com segurança e eficácia. O
cão de segurança privada, durante seu treinamento, recebe mais estímulos no
impulso de defesa, o objetivo desse condicionamento é prepará-lo para uma
situação de confronto real com um agressor.
Inicialmente se busca desenvolver os instintos de caça e defesa, por meio de
estímulos artificiais com equipamentos e técnicas adequadas. Uma vez
desenvolvido os impulsos necessários, inicia-se o trabalho de mordida, com auxilio
do figurante. O figurante utiliza roupas e técnica especial para estimular os impulsos
de caça e defesa e também simula as ações de um agressor.
Os procedimentos do cão em relação ao infrator são:

 Se o infrator for descoberto e tentar fugir, o condutor soltará o cão da guia e

dará o comando necessário para que ele persiga, ataque e pegue o fugitivo.
 Quando o indivíduo que está sendo apreendido estiver parado, rendido e
imobilizado, o condutor dará o comando para o cão soltar. Neste momento,
ele deverá solta-lo e sentar-se a sua frente e passar a vigiá-lo, estando atento
a uma possível reação do agressor.

Além do treinamento básico, o cão deverá passar pelo treinamento avançado

de proteção, que consiste em estimular o animal a atacar o corpo do agressor e não
o acessório de proteção (luva). Para este treinamento são necessários
conhecimentos adequados sobre técnica a serem empregas, pois a falta de
conhecimento poderá acarretar acidentes graves ou danos ao comportamento do
cão. Após ter sido preparado no treinamento avançado o cão estará apto para iniciar
o treinamento tático, que consiste em simulações do emprego do cão no serviço.

CANIL

A construção do canil deve obedecer a um projeto arquitetônico elaborado de

forma a oferecer boas condições sanitárias e boa mobilidade operacional. Deverá ter
boxes individuais construídos em alvenaria. Segundo Marcondes, as especificações
básicas são:
 249

 Largura de 1,80 metros.

 Comprimento de 5 metros.
 Altura de 2 metros.
 Parte coberta com 2 metros de comprimento.
 Bebedouro com água encanada e esgoto canalizado.
 Tablado de madeira (1,20 X 1,50).
 Porta com visores e tranca de segurança.
 Piso em cimento rústico.
 Iluminação.
 Comedouro e bebedouro de material aprovado.

Além dos boxes individuais, devem existir as seguintes instalações:

administrativa; armazenamento de alimentação; armazenamento de materiais de
adestramento e condução; atendimento médico veterinário; vestiário para os
condutores e treinamento.
De acordo com Marcondes, existem alguns pontos que devem ser
observados na construção: umidade, barulho e incidência de sol. Em relação à
umidade, o canil deve ser construído em local seco e de forma a evitar água parada,
seu sistema de drenagem deve ser independente, com o objetivo de evitar a
contaminação entre os boxes.
Ao se escolher o local do canil, deve-se ter em mente que o animal deve estar
descansado para estar alerta durante a execução de suas atividades. Portanto a
instalação do canil deve ser em uma área em que não haja barulho em excesso,
assim como movimento constante de pessoas.
O canil deve ser construído de tal forma que, a maior incidência de sol se dê
na área descoberta, local onde os animais costumam realizar suas necessidades
fisiológicas. A radiação solar deve ser utilizada como esterilizador ambiental.
Na manutenção do canil os cuidados básicos são: alimentação diária
adequada; escovação diária dos pelos e banhos mensais; esterilização periódica
das dependências; vacina e vermífugo de acordo com orientação do veterinário;
consulta periódica ao veterinário e reciclagem periódica do adestramento ministrado
aos cães.

13.7. SUBSISTEMA DE BLINDAGEM

O termo blindagem possui diversos significados. Pode significar proteção

dada a uma fonte de radiação qualquer para evitar que se espalhe no meio ambiente
como também proteção dada a uma pessoa, veículo e partes de uma construção de
modo a evitar danos causados por artefato explosivo ou por projétil de arma de fogo.
Hoje o setor de segurança oferece uma variada gama de materiais nobres,
leves, resistentes e maleáveis como o “kevlar” e a “aramida”, materiais cerâmicos ou
aços especiais (balísticos), vidros especiais (lâmina de cristal especial com diferente
espessura e intercalada por filme de polivinil agrupado por camadas de
policarbonatos) e policarbonatos transparentes de alta resistência com resultados
bastante satisfatórios na blindagem de capacetes, coletes, escudos, cabines,
veículos e na construção civil.
 250

É um mercado em franca evolução. No setor de blindagem de veículos a

principal tendência é a popularização da blindagem alcançando carros menos
sofisticados.

13.7.1. BLINDAGEM VEICULAR

Em se tratando de normatização para a fabricação, comercialização e

utilização de blindagem, principalmente em relação aos veículos de passeio, nossa
regulamentação é incipiente, pois o nosso país ainda não possui um órgão de
normatização balística. As normativas utilizadas são: Portaria 013 D Log (Norblind),
NIJ 0180801 (National Institute of Justice – USA), UL 752 USA, European Standart
EM 1063 e ABNT NBR 15000.
Os testes, quando conduzidos segundo a norma do National Institute of
Justice dos Estados Unidos, definem os níveis de blindagem que são distribuídos
segundo os calibres e suas velocidades. De acordo com a norma, o alvo é
posicionando a cinco metros da boca do cano da arma e em cada amostra são
efetuados cinco disparos com as velocidades definidas para cada nível de
blindagem.
Pela legislação do Brasil, o Ministério da Defesa é encarregado do controle de
registros e do estabelecimento dos critérios de homologação de blindagens. Isto é
realizado pelo Departamento Logístico, sob as normas do Regulamento para
Fiscalização de produtos Controlados (R-105). Nesta legislação estão estabelecidas
as normas e procedimentos aplicáveis às empresas que se ocupem de blindagens
nos mais diversos aspectos: fabricação, montagem, homologação, autorização,
comercialização, registro e termos de responsabilidade pelos materiais empregados
e níveis de proteção especificados. Nessa legislação a blindagem balística é
entendida como artefato projetado para servir de anteparo a um corpo, de modo a
deter o movimento ou modificar a trajetória de um projétil contra ele disparado,
dessa forma protegendo-o e impedindo que o projétil produza o efeito esperado.
A blindagem opaca ou transparente, os tecidos à prova de balas, os
capacetes e os coletes à prova de balas, os escudos à prova de balas e os veículos
blindados estão sujeitos ao controle do Exército Brasileiro para efeitos de fabricação,
utilização, importação, exportação, desembaraço alfandegário, tráfego e comércio.

HISTÓRICO

Em 1999, o Exército Brasileiro manifesta sua preocupação com o aumento da

produção de veículos blindados e do número de empresas blindadoras, com uma
nova redação do regulamento nº 105 (R-105), que inclui o veículo de passeio
blindado como produto controlado e como consequência institui para as empresas
blindadoras a obrigatoriedade de obter junto ao Exército Brasileiro o certificado de
registro (CR). O veículo de passeio blindado passa a fazer parte da lista de produtos
controlados junto com armas de fogo, acessórios explosivos, agentes químicos de
guerra etc.
Em 2000 o Decreto 3665 traça diretrizes da fiscalização por intermédio de
seus órgãos subordinados ou vinculados. No artigo 34 atribui às Secretarias de
 251

Segurança Pública a execução da fiscalização, controle das suas transferências e

registro do veículo blindado.
Em abril de 2001 a Portaria 008-D LOG, regulamenta o serviço de blindagem
em carros de passeio até o nível III. Sujeita a locadora de veículos blindados ao
registro no Exército. Determina que as empresas blindadoras de veículos de passeio
passem a emitir um termo de responsabilidade, certificando que o veículo foi
blindado com materiais adequados ao nível especificado de proteção, assumindo,
assim, a responsabilidade pelo serviço.
Em agosto de 2002 surge a Portaria 013-D LOG. Ela aprova as normas
reguladoras e os procedimentos para a blindagem de veículos e demais atividades
relacionadas à blindagem de veículos (NORBLIND).
Em agosto de 2008 surge a resolução 292 e em janeiro de 2010 a portaria 25,
ambas do Contran (Conselho Nacional de Trânsito) e dispõem sobre a modificação
de veículos prevista no Código de Trânsito Brasileiro. Os usuários que tiverem
interesse em blindar um veículo terão que passar por um posto de vistoria, que deve
ser acreditado pelo Inmetro, após a realização da blindagem, para ter emitidos os
Certificado de Registro de veículo (CRV) e o Certificado de Registro e Licenciamento
de Veículo (CRLV). O CSV (Certificado de Segurança Veicular) só é necessário nos
casos de alteração de característica veicular.

ASPECTOS TÉCNICOS

Os níveis de blindagem são divididos em: uso permitido e uso restrito. O uso
permitido é composto de: I (22 e 38), IIA (9, 357), II (9, 357) e IIIA (9, 44). Já o uso
restrito é composto por: III (7,62), IV (30).
As licenças e os registros irão variar em relação aos fabricantes de materiais,
blindadoras e locadoras. Os fabricantes devem possuir: título de registro (TR)
emitido pelo Exército Brasileiro e ReTEX também emitido pelo Exército Brasileiro. As
blindadoras devem possuir: certificado de registro emitido pelo Exército Brasileiro;
termo de responsabilidade emitido pelo Exército Brasileiro; alvará para aplicação de
blindagem em veículo de passeio emitido pela Polícia Civil; registro no CREA e
registro do engenheiro responsável no CREA. Já as locadoras devem possuir o
certificado de registro emitido pelo Exército Brasileiro.
Os materiais transparentes se dividem em simples e compostos. Os simples
são os vidros resinados. Sobreposição de camadas de vidros com resina ou filmes
plásticos fusíveis. A grande vantagem é o baixo preço e as desvantagens são: peso
elevado e spall (estilhaços). Os compostos são formados de vidro e policarbonato. A
vantagem é ser mais leve. As desvantagens são: maior cuidado na utilização e
conservação e preço elevado.
Os materiais opacos são divididos em: metálicos, cerâmicos e compostos. O
primeiro tipo são os diversos tipos de aço. As duas principais vantagens são: preço e
durabilidade. Já a desvantagem desta alternativa é o peso.
Os materiais cerâmicos são formados por diversos tipos de materiais (ex.
carbeto de silício). Assim como o primeiro tipo, apresenta vantagens e
desvantagens. As vantagens são: durabilidade, muito resistente e baixo peso. Já as
desvantagens: técnica de aplicação e preço.
A terceira alternativa são as fibras sintéticas (aramidas, polietileno) e
materiais plásticos ou termoplásticos. Como vantagens temos: baixo peso e
facilidade de aplicação. A principal desvantagem é o preço.
 252

A partir destes materiais temos quatro possibilidades de revestimento:

metálico, materiais compostos, misto e cerâmico. Todas as possibilidades
apresentam desvantagens e vantagens. Na primeira alternativa será utilizado
apenas material metálico. A grande vantagem é o custo, porem apresenta um peso
elevado e o processo de aplicação é mais complexo.
No revestimento com cem porcento de materiais compostos as principais
vantagens são: baixo peso e processo de aplicação simples. Já a desvantagem é o
grande número de pontos de vulnerabilidade.
A terceira possibilidade de revestimento é o misto, ou seja, 80 % de materiais
leves compostos e 20 % de material metálico. Esta alternativa apresenta como
vantagens: baixo peso e alta eficiência nos pontos críticos. A principal desvantagem
e a complexidade do processo. Esta alternativa utiliza a técnica dos overlaps.
O último de tipo de revestimento é o cerâmico. Nesta alternativa temos a
cerâmica (fragmenta o projétil) e aramida e aço (retenção dos fragmentos). A grande
vantagem é o alcance de níveis mais altos de blindagem. Já as desvantagens são:
preço e complexidade do processo.
A blindagem leva a um aumento do peso do veículo. Este aumento de peso
depende de três fatores: tipo do veículo, nível de proteção e tipo do material. Se
tomarmos como referência um sedã médio com nível de proteção IIIA teremos um
aumento de 12 % do peso do veículo (160 Kg) se usarmos transparência composta
(vidro + policarbonato) e a técnica 80:20. Se utilizarmos a transparência simples e
100% de material metálico o porcentual de aumento do peso será de 27% do peso
do veículo (360 Kg).
Existem diversos acessórios que podem ser utilizados, tais como: sirene
(chamar atenção) e comunicador externo (comunicação externa sem perder a
proteção). Além destes acessórios é possível fazer a blindagem de: tanque de
combustível, bateria e assoalho. A blindagem do tanque de combustível é inócua na
maioria das aplicações convencionais. A blindagem da bateria visa a imobilização do
veículo e a blindagem do assoalho a proteção contra explosões.
Os overlaps (frames, insertos) são sobreposições de materiais resistentes nos
contornos dos vidros laterais e às vezes nos vidros fixos. Ocorre sempre que acaba
um material e começa outro.

13.7.2. PORTARIA 515/2007 (DPF)

O colete a prova de balas é um equipamento obrigatório da atividade de

segurança empresarial. Como é um produto controlado, o gestor precisa saber quais
são as exigências legais para a utilização e aquisição.
De acordo com o Art. 87 da Portaria 515, as empresas de segurança e as que
possuem serviço orgânico que desejarem adquirir coletes à prova de balas deverão
apresentar requerimento dirigido a DELESP ou Comissão de Vistoria (CV),
especificando quantidade e nível de proteção e anexando os documentos previstos
em lei. Após a aquisição, deverá ser encaminhada à DELESP ou CV da respectiva
circunscrição a relação dos coletes adquiridos, incluindo cópia da nota fiscal e dos
números de série de cada colete.
As empresas não necessariamente têm que adquirir coletes novos, elas
podem adquiri coletes de empresas especializadas ou das que possuem serviço
orgânico de segurança, que estejam em atividade ou que as tenham encerrado a
sua atividade. Para tal fim devem apresentar os seguintes documentos:
 253

 Relação dos coletes a serem transferidos, descrevendo o fabricante, o

número de série, a data de fabricação, o prazo de validade e o nível de
proteção.
 Cópia da portaria de cancelamento da empresa, se for o caso.
 Documento de anuência da empresa cedente em negociar o material,
declarando a
 Inexistência de penhora sobre este ou de qualquer outro impedimento.

Outro ponto importante é o que está previsto no Art. 88. Nele está
estabelecido que as empresas obrigadas a possuir coletes deverão providenciar a
aquisição de novos coletes à prova de balas, em até trinta dias antes do final do
prazo de suas respectivas validades. Os coletes com prazo de validade expirado
não poderão ser utilizados ou recondicionados, devendo ser destruídos. Da mesma
forma um colete que for alvejado por um disparo não poderá ser reutilizado, devendo
ser destruído.
A destruição do colete poderá ser feita por picotamento ou por incineração.
Os coletes a serem destruídos devem ser entregues pela empresa proprietária à
empresa fabricante deles a fim de procederem a sua destruição, as quais ficam
obrigadas a recebê-los. O transporte dos coletes a serem destruídos para a empresa
recebedora deve ser feito mediante expedição de guia de transporte dos coletes,
pela DELESP ou CV.
A entrega dos coletes a serem destruídos deverá ser agendada junto a
DELESP ou CV, a fim de ser acompanhada por um servidor destes órgãos, que
lavrará o respectivo termo de entrega para destruição dos coletes.
O transporte de coletes à prova de balas, entre as instalações da empresa e
para seus postos de serviço, não necessita de autorização da DELESP ou CV,
dispensando-se a expedição da respectiva guia.

13.7.3. BLINDAGEM ARQUITETÔNICA

Tem como referência a NBR 15000 de 2005 da ABNT (associação brasileira

de normas técnicas), a qual segue padrão similar a norma NIJ (National Institute
Justice) dos Estados Unidos. Este tipo de blindagem ocorrerá: vidros, paredes,
portas, batentes e caixilhos, gavetas de acesso de documentos e objetos diversos.
O projeto deverá comtemplar: meios e comunicação com o interlocutor externo;
ventilação e condicionamento de ar interno.
O safe room tem o objetivo de manter protegidos os seus ocupantes até a
chegada da polícia, da equipe de pronta resposta privada ou a fuga dos marginais.
Não é apenas um local a prova de balas; é construído para manter os seus
ocupantes protegidos física e mentalmente com conforto e funcionalidade. As
principais características são: sistema de comunicação; sistema de ventilação;
bateria ou gerador; lavabo e dispensa.
As paredes possuem as seguintes camadas de blindagem: aço balístico,
isolamento térmico, aço balístico, isolamento acústico e acabamento arquitetônico.
Além do quarto seguro (safe room), existem outros produtos ligados à
blindagem arquitetônica, são eles: guarita blindada; porta blindada; janelas, caixilhos
e vidros blindados; passa volumes, malotes e gavetas. A guarita é uma alternativa
muito importante para os condomínios, pois potencializa as atividades desenvolvidas
pelo profissional lotado neste posto de serviço. Neste tipo de guarita devem ser
utilizados os demais produtos apresentados anteriormente.
 254

Outros dois aspectos importantes desta vertente de blindagem são: esquadria

e veneziana. A esquadria é fabricada com perfis de aço soldadas entre si através de
solda, com espessuras adequadas ao nível balístico. Já a veneziana é fabricada
com perfil de aço em formato V, que, além de impossibilitar a visibilidade, não
permite a penetração do projétil em qualquer direção. Pode substituir o vidro
blindado, pois permite ventilação do ambiente e menor custo e pode ser utilizada em
abertura de banheiro de guarita blindada, em porta de guarita e em porta de sacada.
O concreto balístico tem como objetivo principal eliminar os revestimentos de
aço balístico e tornar as obras de blindagem mais rápidas e limpas. Este tipo de
concreto apresenta as seguintes vantagens: rapidez no processo de montagem;
parede e teto blindado; projeto personalizado; acabamento de alto padrão.

13.8. SUBSISTEMA DE CFTV

A cada dia que passa equipamentos eletrônicos fazem mais parte do sistema
de segurança de muitas empresas, condomínios, casas residenciais etc. Esta
tecnologia fez com que o perfil da segurança e, por conseguinte, do homem
mudasse. As empresas evoluíram, passando a trabalhar com um plano de
segurança, potencializando cada vez mais o homem com equipamentos modernos e
sofisticados.
A variedade de equipamentos que o mercado brasileiro de segurança
eletrônica oferece é bem amplo. Vai desde um simples alarme a um pacote
completo de segurança, incluindo o monitoramento 24 horas.
O CFTV está entre os produtos mais procurados pelas pessoas e adotados
por empresas para compor o sistema de segurança.
O sistema de monitoramento deve funcionar em integração com outros
aparelhos. É fundamental a instalação de terminais de alarme, sirenes, baterias no
break e back up para a comunicação em casos de corte de linha telefônica.
Não basta ter um conjunto de equipamentos eletrônicos instalados em uma
empresa para considerar que tenha uma segurança eletrônica. É preciso
acrescentar a isso pronta resposta, ou seja, enviar uma equipe de vigilantes com
viatura ao local para verificar a ocorrência.
Diante desta irreversível realidade, é fundamental que todos os profissionais
ligados à segurança, tenham um conhecimento básico de segurança eletrônica.
Iremos apresentar de forma objetiva os principais equipamentos, sendo eles: cftv,
subsistema de alarme, barreiras perimetrais, ronda eletrônica, controle de acesso,
botão de pânico, rastreamento e automação.

13.8.1. INTRODUÇÃO

A função do CFTV é nos fornecer imagens de locais onde seria humanamente

impossível ver e dar ao subsistema de recursos humanos maior mobilidade, pois é
possível eliminar alguns postos fixos. É um subsistema que tem um papel ativo na
segurança, devendo atuar em conjunto com outros subsistemas. A evolução deste
subsistema tem levado a substituição do sistema analógico (tradicional) pelo sistema
digital. Existem inúmeros papéis para a aplicação do CFTV, tais como: proteção,
investigação, controle de acesso, identificação e vigilância.

13.8.2. DEFINIÇÃO
 255

Circuito fechado de televisão (CFTV) vem do termo em inglês closed circuit

television (CCTV). É um sistema que distribui sinais vindo de câmeras localizadas
em locais específicos, para um ponto de monitoramento previamente determinado.
Este subsistema não é aplicado apenas com finalidade de segurança,
também é utilizado em outros campos como laboratórios de pesquisa, linhas de
produção de fábricas etc.
Podemos dividir o CFTV em dois sistemas, o monocromático (preto e branco)
e o colorido. Ambos possuem vantagens e desvantagens.
O sistema monocromático foi o primeiro no mercado e ainda é utilizado, tendo
como principais vantagens o baixo custo e a capacidade de trabalhar com baixa
luminosidade. Já o sistema colorido é mais recente e emprega uma tecnologia mais
complexa na construção de seus componentes e precisa de mais luminosidade.
Esse sistema tem como vantagem a maior definição na imagem, portanto uma
melhor identificação.

13.8.3. COMPONENTES BÁSICOS

Os componentes básicos do CFTV analógico são: iluminação, lente,

componentes da câmera, monitor, gerenciador, gravador, web câmera, alimentação
e outros equipamentos e acessórios.

ILUMINAÇÃO

A luz visível para o ser humano está na faixa compreendida entre 400 e 700
nm (nanômetro) em média, dentro da escala do espectro eletromagnético. As cores
primárias azul, verde e vermelho estão distribuídas nesta faixa de forma que o azul
tem um comprimento de onda por volta de 400 nm, o verde tem comprimento de 500
nm e o vermelho de 700 nm.
Por definição, luz é a forma de energia radiante visível. A luz é indispensável
para sensibilizar o sensor CCD e a partir dele transforma a imagem em sinal elétrico.
Logo, a qualidade de uma imagem depende do controle da entrada de luz no
conjunto lente/câmera.
O tipo de local a ser monitorado e a aplicação determinam o tipo de
equipamento a ser utilizado. Para aplicações internas com iluminação garantida
pode ser utilizada câmera colorida. Já em locais externos com períodos de baixa
iluminação é essencial o uso de câmeras P&B, pois sua sensibilidade é muito maior.
A quantidade de iluminação disponível na cena é medida em lux (lumens por metro
quadrado) que equivale à luz de uma vela em um metro quadrado. Exemplos de
iluminação:

 Dia claro – 10.000 lux

 Dia escuro – 100 lux
 Entardecer – 10 lux
 Anoitecer – 1 lux
 Noite de lua cheia – 0,1 lux
 Noite de lua minguante – 0,01 lux

Dependendo da aplicação e da iluminação da cena a ser captada pelo

subsistema de CFTV será necessário implantar um subsistema de iluminação,
formado por lâmpadas com iluminação visual ou através de iluminadores
 256

infravermelhos que geram iluminação para câmeras sem que seja percebida pelo
ser humano.
A luz que incide na superfície de uma cena é refletida pelo objeto a ser
visualizado. Portanto, deve-se observar com critério a maneira pela qual a cena está
refletindo a luz. Os objetos polidos e brilhantes produzem fortes reflexos, que podem
comprometer a qualidade da imagem. As áreas com diferenças de iluminação, isto
é, partes com muita reflexão de luz (muito clara), e partes com pouca reflexão (muito
escura) resultarão em imagens muito contrastadas.

CÂMERAS

São equipamentos destinados a converter níveis de iluminação e cor em

sinais elétricos. Todas as câmeras possuem elementos, sensores, que são atingidos
pela luz. Todo o sistema de visualização tem como ponto de partida a câmera. A
câmera cria a imagem através dos níveis de iluminação capturados do ambiente
através da lente e do sensor de imagem CCD. Essa imagem capturada é então
processada e transmitida para o sistema de controle, como o quad, multiplexador ou
DVR.
Existem diversos tipos de câmeras, cada uma para um ambiente específico.
As micro câmeras são utilizadas para aplicações simples, as câmeras profissionais
para situações de maior nível de criticidade, câmeras speed domes para aplicações
de grande porte etc.

Sensor de imagem

Dispositivo de captação de imagem da câmera é, normalmente, o CCD,

porém existem algumas variações a depender do fabricante como o sensor CMOS,
porém com qualidade inferior ao CCD, normalmente utilizado em web-câmeras. O
CCD (charged coupled device – dispositivo de carga acoplada) é o dispositivo
responsável pela conversão das imagens visuais em sinais elétricos. Ele é composto
de milhares de elementos sensíveis à luz. Desta forma, a imagem formada no CCD
é dividida em vários elementos de imagem (pixel). Cada pixel contém as
informações correspondentes àquela área da imagem. Podemos dizer que o CCD
funciona como o filme da máquina fotográfica, capturando a imagem, com a
diferença de poder ser lido, apagado e usado novamente. Este ciclo de leitura,
sendo repetido rapidamente (60 vezes por segundo) faz com que o sistema atue
como uma filmadora. O CCD recebe a luz através da lente e a transporta para a
câmera para que ela possa trabalhar.
Quase a totalidade das câmeras utiliza CCD de 1/3 polegadas, com
dimensões de 5,5 mm na diagonal, 4,4 mm na horizontal e 3,3 mm na vertical. Em
situações específicas podem ser utilizadas câmeras com CCD de ¼ polegadas. Os
elementos de imagem do CCD estão dispostos em uma área cuja a proporção entre
a altura e a largura é de 3 para 4. A medida desta área corresponde ao formato do
CCD e é tomada na diagonal, em frações de polegada.

Resolução

É a característica que irá definir a qualidade da imagem da câmera. Quanto

maior o número de linhas melhor a qualidade da imagem gerada. Normalmente as
 257

câmeras coloridas possuem 250 a 500 linhas e as câmeras preto e branco possuem
300 a 500 linhas.

Iluminação

Também conhecida como lux da câmera, é o nível de iluminação mínimo para

uma imagem aceitável. Tem um valor característico entre 0,01 a 0,5 lux para
câmeras preto e branco e entre 0,7 a 3,0 lux para câmeras coloridas. Esta medida é
determinada em relação a uma abertura de lente (número F).

AGC (controle automático de ganho)

É uma função efetuada pelo circuito da câmera que atua sobre o sinal de
vídeo para mantê-lo em níveis constantes independente das variações ambientais.
Este controle permite um ajuste automático do sinal de vídeo entregue pela câmera,
em relação à variação de luminosidade da cena captada.

Velocidade do obturador

Shutter Speed é a velocidade de leitura dos pixeis. Em muitas câmeras pode

ser ajustado de forma a compensar uma variação de iluminação da cena. O controle
da velocidade do obturador permite à câmera captar cenas com movimentos
rápidos. Na prática, este recurso atua como uma íris eletrônica, melhorando a
definição da imagem de cenas muito iluminadas.

Velocidade ótica

É a característica que determina a velocidade que uma lente é direcionada a

um sinal luminoso e é definido pelo número F (f/1.2, f/2.0 etc). Esta velocidade é
determinada pela distância focal (DF) e o diâmetro (D) de uma lente (F=DF/D).
Quanto maior a distância focal, se o diâmetro é o mesmo, maior será o F.
Quanto menor for número F da lente, maior será a quantidade de luz transportada
para o sensor da câmera. Se a DF for fornecida, com maior diâmetro, irá resultar em
uma lente com um número F menor, logo poderá operar com níveis mais baixos de
luz. Quanto menor o número F, maior a quantidade de luz direcionada para o sensor
da câmera e melhor é a qualidade da imagem. O número F é normalmente marcado
no corpo da lente (anel de abertura da íris).
Compensação de luz de fundo (back light compensation – BLC)

É uma função importante nas câmeras, pois proporciona uma compensação

para situações onde uma iluminação intensa no plano de fundo pode obscurecer um
objeto ou local que esteja sendo monitorado.

Balanço automático do nível de branco (ATW)

Ajusta automaticamente os pontos de imagem em relação aos diferentes

pontos de branco da imagem, evitando o brilho excessivo ou reflexão demasiada
nos pontos claros da imagem. Este recurso, existente em câmeras coloridas, permite
que as cores mostradas no monitor correspondam exatamente às cores originais da
cena que está sendo captada.
 258

Montante C / CS

A flange traseira de uma lente com montante C (distância da superfície onde

a lente entra em contato com a câmera ao ponto focal do CCD) é 17,526 mm (0,69
polegadas). Esta é a única diferença entre uma lente com montante C de uma com
montante CS. A lente, independentemente do tipo de montante, possui um diâmetro
de uma polegada com 32 TPI (linhas por polegada).
A flange traseira de uma lente com montante CS é 12,5 mm (0,492
polegadas). Sendo desta forma 5 mm mais curta que a lente com montante C e é
necessário um anel espaçador de 5 mm quando for utilizar uma lente com montante
C em uma lente com montante CS. As câmeras profissionais, normalmente, são com
montante CS. Já as mini-câmeras, micro câmeras e board-câmeras possuem
montante fixo.

Íris

Podemos dividir as lentes em três categorias: íris fixa, íris manual e auto íris.
A lente com íris fixa não possui ajuste de íris e consequentemente não pode regular
a quantidade de luz que penetra na câmera.
A lente com íris manual possui o controle de ajuste de íris, portanto pode ser
regulada, manualmente, para que trabalhe com as diferentes variações de
luminosidade, pois caso contrário seria necessário o ajuste da íris toda vez que
ocorresse uma variação.
As lentes auto íris funcionam como o olho humano, alterando o diâmetro da
lente, ajustando a imagem para falta ou excesso de luz em um determinado
ambiente. É indicada para lugares onde a variação luminosa é grande, como em
ambientes externos.
Existem dois tipos de lente auto íris: tipo vídeo e tipo DC. No primeiro tipo
quem comanda a abertura e o fechamento da íris é a lente, a câmera apenas
alimenta a lente e fornece a ela uma amostra do sinal de vídeo. No segundo tipo o
comando de abertura e fechamento é realizado pela própria câmera, ela envia a
informação diretamente para os motores dentro da lente fazendo com que se abra
ou feche a íris, dependendo das condições de luz.

Web-câmera

É uma câmera para subsistema de CFTV com um computador servidor

interno que permite conectá-la a um ponto de Internet tipo DSL, T-1 ou LAN (rede
local). Uma vez designado um endereço IP para a câmera, é possível visualizar as
imagens de vídeo de qualquer lugar onde um navegador (web browser) como
Microsoft Internet Explorer ou Netscape Navigator esteja disponível, pois o endereço
IP trabalha como um endereço de web site. Estas câmeras não necessitam de
nenhum hardware especial, ou seja, tudo que a câmera precisa é uma fonte de
alimentação e uma conexão a Internet ou LAN.
Um ponto importante deste tipo de câmera é a velocidade. Ela possui uma
tecnologia de compressão para compactar as imagens de vídeo para um tamanho
 259

que seja suficiente para ser transmitida através de uma linha de transmissão de rede
com uma boa velocidade.
Algumas câmeras oferecem outras funções como a possibilidade de
programar a câmera para enviar mensagens via e-mail de imagens de movimento
detectado.

Definição do tipo de câmera

Para esta definição é necessário a resposta de cinco perguntas. As duas

perguntas iniciais são: o que será visualizado e o nível de detalhamento da imagem.
Para responder a estas perguntas, é necessário avaliar o tamanho do objeto para
definirmos a resolução.
A terceira pergunta é: qual o tipo de ambiente. A resposta irá definir qual o
índice de proteção (IP) da câmera ou caixa de proteção, bem como o suporte e
mecanismos de isolamento. O IP é expresso por dois algarismos. O primeiro
determina o grau de proteção dos equipamentos quanto a objetos sólidos e pessoas,
conforme a seguinte tabela:

0 Não protegido
1 Protegido contra objetos sólidos com
diâmetro maior que 50 mm
2 Protegido contra objetos sólidos com
diâmetro maior que 12 mm
3 Protegido contra objetos sólidos com
diâmetro maior que 2,5 mm
4 Protegido contra objetos sólidos com
diâmetro maior que 1 mm
5 Protegido contra poeira
6 Totalmente protegido contra a poeira

O segundo algarismo determina o grau de proteção dos equipamentos quanto

a entrada de água, conforme a seguinte tabela:

0 Não protegido
1 Protegido contra quedas verticais de
gotas de água
2 Protegido contra quedas verticais de
gotas de água para uma inclinação
máxima de 15 graus
3 Protegido contra água aspergida de um
ângulo de 69 graus
4 Protegido contra projeções de água
5 Protegido contra jatos de água
6 Protegido contra ondas do mar ou jatos
potentes
7 Protegido contra imersão
8 Protegido contra submersão

A quarta pergunta é: qual o tipo de iluminação do ambiente. Esta pergunta já

trabalhos em parte específica. Já a última pergunta é: qual a distância focal do
 260

campo de visão. Esta resposta irá determinar a lente e se a câmera será fixa ou
móvel.

Câmera IP x Câmera analógica

A principal diferença é a maneira pela qual o sinal de vídeo é entregue. Na

câmera analógica o sensor de imagens é do tipo CCD. As imagens são digitalizadas
e convertidas para analógicas. É necessário acopla-la a um DVR para gravação das
imagens e acesso remoto; possui resolução limitada a D1 ou 4CIF; não possui
codec de vídeo integrado, ou seja, depende de software externo para análise das
imagens e não tem sistema operacional embarcado.
Na câmera IP o sensor de imagens é do tipo CMOS. As imagens são
totalmente digitalizadas e não necessita de DVR. A câmera passa a ser um
dispositivo de rede, permitindo que a captura de imagem de vídeo possa ser vista
não só através de uma rede já existente, mas também através de um navegador
web. Possui codec de vídeo integrado, software analítico e sistema operacional
embarcado. Outras vantagens deste tipo de câmera são: sistema pode ser
expandido via switches, hubs e roteadores; possui dual streaming, configuração
remota, gerenciamento de usuários, notificações e controle de banda.

MOTORES

São utilizados quando necessitamos de câmeras móveis. São divididos em

PAN (executa movimento horizontal) e PAN-TILT (executa movimento horizontal e
vertical).

CAIXA DE PROTEÇÃO, SUPORTE E FONTE

Na grande maioria dos casos não podemos instalar a câmera diretamente na

parede, no teto ou em qualquer outro local. É necessário então utilizarmos um
artifício, uma ferramenta para isso, o que chamamos de suporte.
As caixas de proteção são aplicadas em áreas externas ou áreas onde existe
o risco de dano ou sabotagem. São disponibilizadas em três tamanhos básicos que
se aplicam para a maioria dos subsistemas de CFTV.

 Tamanho pequeno – Para micro-câmera ou mini-câmera em área semi-

aberta. Dimensões médias: 80 mm (largura) X 70 mm (altura) X 260 mm
(profundidade).
 Tamanho médio – Para câmera ou mini-câmeras em área externa ou
semiaberta, que utiliza íris fixa, manual ou automática. Dimensões médias:
103 mm (largura) X 98 mm (altura) X 370 mm (profundidade).
 Tamanho grande – Câmera com lente zoom motorizado ou manual, ou
quando é utilizado conversor de fibra ótica ou amplificador de vídeo junto à
câmera. Dimensões médias: 142 mm (largura) X 115 mm (altura) X 392 mm
(profundidade).

Alguns fabricantes disponibilizam sistema de aquecimento e ventilação dentro

das caixas. Existem ainda algumas aplicações especiais onde são colocados
limpadores de vidro e jato de água para limpeza do visor da caixa.
 261

Existem caixas especiais denominadas de Domes, muito utilizadas

atualmente. As Domes formam uma proteção de forma que a câmera fique menos
aparente. A superfície pode ser: transparente, escura, espelhada e fume.
Existem dois tipos básicos para alimentação de câmera: 12 VDC e 24 VAC. O
primeiro é utilizado na maioria das micro câmeras, mini-câmeras, board-câmeras e
aproximadamente um terço das câmeras profissionais com um consumo de 100 mA
a 200 mA para câmera preto e branco e 150 mA a 300 mA para colorida. É
importante ter em mente que neste sistema de alimentação as conexões são
polarizadas, por isso é importante se certificar que as conexões sejam feitas de
forma correta, ou seja, positivo da câmera com positivo de fonte. Este tipo de
alimentação não deve ser passada por grandes distâncias, pois pode ocorrer uma
grande perda no cabo gerando aquecimento e alimentação inadequada.
Dois terços das câmeras profissionais trabalham com 24 VAC, tendo um
consumo de 20 a 40 VA. As câmeras possuem a conexão da alimentação
parafusada e não é necessário verificar a polaridade da conexão. Esta alimentação
é conectada à rede elétrica e o cabo não deve acompanhar o cabo de vídeo por
grandes distâncias. Este tipo de alimentação pode ser transmitido a distâncias de
até 150 metros.

MONITOR

É o componente que será utilizado para a visualização das imagens, logo as

especificações técnicas devem ser levadas em conta. Quanto maior o número de
câmeras maior deverá ser o monitor. Existem diversas alternativas no mercado, tais
como o televisor de plasma ou de LCD.

GERENCIADOR

Na maioria dos locais onde empregamos o CFTV não utilizamos somente

uma câmera, ao contrário, empregamos várias delas em pontos diferentes para que
tenhamos uma ampla cobertura. Surge então uma pergunta, como fazer para
visualizar as imagens dessas câmeras? Isso pode ser feito através de equipamento
denominado gerenciador, que tem o papel de concentrar todas as câmeras e
distribuir em uma quantidade de monitores. Os equipamentos mais comuns são:
sequenciais (chaveadores), quads e multiplexadores.

Quad

É um dispositivo eletrônico que combina as imagens de até quatro câmeras e

as mostra em um monitor dividido em quatro quadros ao mesmo tempo.
Normalmente, possui também um circuito que permite o sequenciamento das
imagens mostrando uma de cada vez. Podem possuir conectores BNC, RCA ou F. O
quad pode ser preto e branco ou colorido dependendo do tipo de câmeras que serão
utilizadas e pode ser conectado a um monitor de CFTV, uma televisão ou um VCR.
Alguns quads mais complexos possuem imagens em tempo real e a função
freeze (congelamento), que permite que uma determinada cena seja congelada para
visualização detalhada. Existem ainda modelos que permitem a função zoom.
 262

Temos também o duoquad que apresenta a possibilidade de apresentação de

oito câmeras, sendo dois quadros de quatro câmeras.

Sequencial

É um dispositivo destinado a combinar o sinal de múltiplas câmeras e mostrar

suas imagens uma de cada vez na tela do monitor, manualmente ou
automaticamente. Quando está operando no modo automático, é possível programar
o tempo de exibição de cada câmera, normalmente de um a sessenta segundos.
Sequenciais digitais permitem que seja programado um tempo individual para
cada câmera. A maioria dos sequenciais possui quatro ou oito canais, nos quais é
possível a conexão de quatro ou oito câmeras. Pode ser utilizada câmera colorida ou
preto e branco e pode ser conectado a monitores de CFTV, televisores comerciais
ou VCR.

Multiplexadores

Surgiram para podermos gravar múltiplas câmeras em um só gravador, mas

além deste papel primário ele possui outros recursos, como o de divisor de imagens,
podendo dividir a tela do monitor em 4, 9 ou 16 partes.
Existem dois tipos de multiplexadores, denominados de simplex e duplex.
Eles se diferenciam quanto a reprodução e a capacidade de divisão da tela. O
simplex somente grava ou reproduz enquanto que o duplex pode gravar e reproduzir
simultaneamente.

GRAVADOR

Para armazenarmos as imagens geradas dentro de um subsistema de CFTV

temos que utilizar um instrumento para gravação.

DVR

Gravador digital de vídeo (digital vídeo recorder) é um equipamento destinado

a gravação de imagens de vídeo digitalmente em um disco rígido (HD), seja no PC
ou no Stand Alone. Permite ainda a configuração da resolução da imagem e tempo
de gravação de acordo com a aplicação, gravação em tempo real e função time-
lapse. A sobreposição de imagens antigas também é uma função que pode ser
programada.
Outro ponto importante é a gravação de eventos de alarme acionada somente
após a detecção digital de movimento dentro de uma área pré-determinada do
quadro de imagem. A detecção de movimento pode ser configurada através da
seleção de pontos no quadro de imagem, pontos estes que, quando sofrem
alteração no sinal de vídeo, automaticamente iniciam a gravação do alarme. É
possível ainda localizar rapidamente imagens ou alarmes gravados através do
sistema de procura por data/hora ou alarme, ou simplesmente analisando a
gravação.
Muitos modelos permitem a gravação de pré-alarmes, ou seja, o sistema faz
uma gravação contínua das imagens, porém vai descartando estas imagens que
somente serão aproveitadas caso ocorra uma situação de alarme.
 263

Outros modelos incluem um multiplexador acoplado, integrando as funções de

gravação multiplexada dos sinais das câmeras e recuperação com qualidade total
das informações, devendo ser levado em conta a quantidade de quadros por
segundo ou fps (frames per second).
Alguns equipamentos têm possibilidade de conexão por rede local (LAN) ou
Internet (WEB), pois possuem integrada uma conexão de rede.
O DVR baseado em plataforma PC é composto de uma placa de captura de
vídeo com recursos referentes aos processadores, e tecnologia utilizada em seu
hardware, que irão determinar suas características como quantos quadros por
segundo cada câmera poderá mostrar e gravar. Quanto maior as características
desta placa de captura, resolução, número de câmeras, quadros por segundo; maior
será a configuração mínima que o PC deverá ter.
Cada componente do PC (placa mãe, processador, memória, placa de vídeo,
HD, sistema operacional e fonte) influencia no perfeito funcionamento da placa de
captura e de seu software, logo o correto é montar a máquina seguindo as
recomendações do fabricante da placa. O ideal é que o PC seja exclusivo do
sistema de segurança.
O DVD Stand Alone também é um computador, mas com finalidade dedicada
ao sistema de captura de imagem e das funções por ele oferecidas, assim, o
fabricante tem a possibilidade de determinar e testar toda a configuração, inserindo
no DVR os itens mais adequados para o bom funcionamento da captura de imagem
e de seu processamento.

Quadros por segundo (FPS)

É a medida da freqüência em que um dispositivo de processamento de

imagens produz consecutivas imagens chamadas de quadros (frames). O termo se
aplica igualmente para gráficos de computador, vídeo câmeras e sistemas de
captura de movimento.

Formato de compressão (MPEG-2, MPEG-3, H-264)

Cada formato de compressão possui sua técnica para comprimir cada vez
mais as imagens em arquivos menores e com isso ocupar menos espaço no HD,
permitindo que se armazene mais tempo de imagem no mesmo espaço de HD.

MEIO DE COMUNICAÇÃO

A escolha do meio de transmissão é um dos aspectos mais importantes no

projeto e muitas vezes este é o item menos entendido e levado em conta. Não
adianta possuir o melhor sistema de câmeras com as lentes de qualidade ligadas a
um poderoso processador de vídeo, se o meio de transmissão não for adequado,
pois todo o subsistema apresentará imagens de baixa qualidade. A maioria dos
problemas ligados a baixa qualidade de imagem pode ser evitado através da
seleção do meio de transmissão mais adequado e seguindo os procedimentos e
técnicas de instalação corretos.
 264

Parâmetros dos Cabos Coaxiais

Os parâmetros dos cabos coaxiais variam dependendo do tipo de construção

do cabo. Todos os cabos coaxiais possuem uma impedância característica. A
impedância para os equipamentos de CFTV é de 75 ohms, e desta forma para ter
um mínimo de perdas, é importante escolher um cabo que também possua uma
impedância de 75 ohms. Se um cabo coaxial de outra impedância for utilizado (50
ohms ou 93 ohms), ocorrerá a perda de sinal e a reflexão resultando em um sinal
com pequena distância de transmissão e baixa qualidade de imagem.
Cabos coaxiais são disponibilizados em diferentes tipos de RG. RG significa
Radio Guide e é um termo utilizado no envio de sinais de Rádio Freqüência (RF)
através de cabos coaxiais. Além disso, os cabos coaxiais de 75 ohms são fabricados
com diversos tamanhos sendo os mais comuns o RG59, o RG6 e o RG11. O cabo
coaxial RG59 é o mais utilizado por ter menor bitola e ser mais maleável, sendo
praticamente um padrão para instalações de pequenas e médias distâncias. O cabo
RG11 tem um diâmetro muito maior e um grau de maleabilidade bem menor que o
RG59. Já o cabo RG6 está situado entre os dois tipos anteriores em ambas as
características. A diferença entre os tipos de cabo RG não está limitada somente ao
tamanho, mas também as características de atenuação e ainda de distância de
transmissão. Tipicamente as limitações de transmissão por cabos coaxiais serão:

 RG59 tem o maior grau de atenuação dos três tipos. Pode alcançar uma
distância máxima entre 230 e 300 metros.
 RG6 tem um grau de atenuação menor que o RG59. Pode alcançar uma
distância máxima entre 300 e 450 metros.
 O cabo RG11 tem as características de atenuação mais baixas entre os três
tipos. Pode alcançar uma distância máxima entre 450 e 600 metros.

Estas distâncias são baseadas em cabos com características enquadradas

dentro de todas as recomendações anteriores. Caso a transmissão de sinais seja
para distâncias superiores a 600 metros, será necessário a instalação de
amplificadores de vídeo, ou outro tipo de meio de transmissão como par trançado,
ou fibra ótica.

Cabo de fibra ótica

Não é afetado por interferências elétricas e não sofre nenhum problema com
o contato com alta tensão. Pode transmitir sinais de vídeo com eficiência
extremamente alta e por vários quilômetros. Outra vantagem é a largura de banda
abundante que permite que vários sinais de vídeo possam ser transmitidos em uma
única fibra ótica. Existe também a possibilidade de transmissão simultânea de
telemetria e rede, sinais de controle de movimentadores como pan-tilts e
panoramizadores.
A fibra ótica é o meio de transmissão mais indicado para áreas industriais. O
grande problema é o custo e a maior dificuldade de instalação.

Par trançado

É amplamente utilizado em sistema de rede e possui uma ótima qualidade de

transmissão de dados. Permite a transmissão do sinal de vídeo por até um
 265

quilômetro. A desvantagem é a necessidade de utilização de conversores na saída

da câmera e na entrada do monitor ou processador de vídeo. Torna-se vantajoso
para locais com cabeamento estruturado disponível.
O mais utilizado é o UTP e é composto de dois fios isolados transados. O par
trançado blindado (STP) difere do anterior na medida em que tem um revestimento
de película que ajuda a prevenir a interferência e o ruído proveniente de fonte
externa.

Endereço IP

O endereço IP, ou endereço no Protocolo de Internet trabalha como o

endereço de um website na Internet. Quando são definidos para uma Web câmera,
tornam possível a visualização das imagens como se fossem um site na web através
de qualquer navegador da internet como Internet Explorer ou Netscape Navigator
através da digitação dos números do endereço IP como se fossem um site.

Transmissão sem fio

Quando existe dificuldade de passar o cabeamento, seja em virtude da

estrutura física da empresa ou por decisão estética, para a transmissão do sinal de
vídeo da câmera para o monitor, uma das alternativas a serem consideradas é a
transmissão sem fio. Porém, os sinais sem fio também podem sofrer uma série de
atenuações ou interferências, pois todo sinal de radiofrequência é atenuado ou
bloqueado por paredes ou estruturas de metal pesado, linhas de transmissão de alta
tensão, equipamentos de micro-ondas etc. Os sistemas sem fio mais utilizados são:

 Frequência de 900 MHz com um alcance de transmissão de 100 metros.

 Frequência de 2.4 GHz com um alcance de transmissão de 100 metros.
 Frequência de 2.4 GHz com um alcance de transmissão de 250 metros.

No Brasil os sistemas de transmissão sem fio são controlados pela Anatel. A

maioria dos equipamentos sem fio utilizados possui quatro canais e não é possível a
utilização de mais de quatro transmissores em uma mesma área devido ao conflito
gerado entre a sobreposição dos canais. Porém é possível instalar receptores
adicionais.

13.9. SUBSISTEMA DE ALARME

O desenvolvimento de sistemas acionados eletricamente teve início há cerca

de cem anos. Fazendo uso da eletricidade, esses sistemas, em seus primeiros
modelos, forneciam muito mais uma sensação de proteção do que proteção
propriamente dita.
Os métodos mecânicos, elétricos ou eletrônicos para detecção e denúncia de
aproximação ou invasão podem ser empregados como parte do sistema de
segurança de uma empresa. Segundo Magaldi (2008), a função do subsistema de
alarme é essencialmente alertar por meio de sinalização visual e ou auditiva no local
onde ocorre o evento de intrusão e informa-lo via sinal de rádio, ligação telefônica e
 266

outros meios a uma empresa de monitoramento ou setor específico. Além desta

função básica este subsistema pode: proporcionar um meio adicional de proteção
em locais de alta vulnerabilidade ou vitais, aumentar a salvaguarda contra falhas
mecânicas ou humanas, substituir outros elementos indicados de segurança física
que não possam ser empregados por causa de padrões estruturais, condições de
operação, requisitos de segurança ou imposições semelhantes.
É um subsistema que nos avisa da intrusão (entrada não permitida),
arrombamento ou de suas tentativas em um local previamente delimitado, servindo
também como agente inibidor. Ele possibilita uma maior mobilidade do subsistema
de recursos humanos, pois poderemos tirar o vigilante de postos fixos e fazê-los
circular pela organização.

13.9.1. TIPOS

Os tipos de alarmes podem ser reunidos em dois grupos principais, conforme

a localização do aparelho de sinalização e as limitações da resposta. No alarme
local os dispositivos e circuitos na área protegida são diretamente ligados a um
delator, tal como uma luz ou uma sirene. A unidade delatora fica disposta no lado
externo do local protegido ou nas proximidades imediatas, devendo ser visível ou
audível em uma distância mínima de cem metros. O acionamento do dispositivo de
sinalização precisa resultar em uma pronta resposta ou o subsistema terá pouco
valor. No alarme de posto central os dispositivos de detenção são armados para
disparar um dispositivo de sinalização localizado na central de segurança, da qual é
enviada a pronta resposta.
Às vezes faz-se a distinção entre o alarme monitorado externamente e o
monitorado internamente. No primeiro, o alarme é anunciado em ponto fora da
organização, normalmente em uma empresa de segurança, que a depender do que
estiver estabelecido em contrato, pode: enviar uma viatura, fazer uma ligação
telefônica para os órgãos policiais, fazer uma ligação telefônica para empresa
contratante etc. No alarme de monitoramento interno o recebimento do sinal de
alarme ocorre no interior da empresa, normalmente, em uma central de segurança.
Quando em grandes áreas ou outros locais dentro de uma organização são
protegidos por subsistema de alarme com central de monitoramento, a instalação de
setores permite o recebimento dos sinais de alarme em um painel indicador que
sinaliza o setor que ocorreu o disparo. A identificação por setor facilita a rápida
resposta. A localização da central de monitoramento e das forças de reação precisa
ser fixada com base no tempo exigido para a chegada ao local do alarme. Esse
intervalo de tempo corresponde ao total do tempo decorrido entre o recebimento
inicial do alarme e a primeira chegada ao ponto onde se originou o alarme.
No momento de se planejar o subsistema de alarme alguns pontos básicos
precisam ser levados em conta:

 Tempo necessário para os vigilantes deslocarem-se dos seus postos de

serviço até o local do disparo.
 O grau de criticidade dos locais protegidos.
 Disponibilidade e funcionalidade do subsistema de comunicação.

O intervalo entre a detecção de uma atividade indesejada e a possível

consecução dos objetivos dessa atividade estabelece o tempo máximo disponível
para o recebimento do alarme, o deslocamento para o seu ponto de origem e para
 267

as ações desenvolvidas pelos vigilantes. Segundo Portella (2003) quatro elementos

são essenciais em todo subsistema de alarme:

 Dispositivos de detecção que registrem qualquer alteração nas condições a

que se destinam e liberem um impulso capaz de disparar um alarme.
 Circuitos (elétricos ou eletrônicos) para transmissão do impulso do dispositivo
de detecção ao dispositivo de alarme ou sinalização.
 Alarme que denuncie audivelmente e/ou visivelmente qualquer atividade que
o subsistema se destine e detectar.
 Aparelhos monitores para assegurar o funcionamento contínuo e apropriado
do subsistema.

Muitos tipos de equipamentos são encontrados no mercado, sendo

destinados a variados princípios de operação e ao atendimento de diversas
exigências. A seleção deve ser baseada em sistemas e unidades que melhor
atendam às exigências específicas da empresa. As previsões para monitoramento
vinte e quatro horas do subsistema de alarme devem permitir testes periódicos sem
interrupção da proteção. Os dispositivos e circuitos de detecção apresentam as
principais diferenciações em subsistemas de alarme e variam desde os bem simples
até sofisticadas soluções.

13.9.2. CONDIÇÕES

As condições que justificam o subsistema de alarme precisam ser

determinadas no estudo de situação específica e suas exigências de segurança,
inclusive o nível de proteção considerado necessário. O emprego e o tipo podem ser
indicados para situações em que o subsistema venha proporcionar proteção
adicional ou em profundidade para:

 Áreas de controle ou de processo crítico.

 Locais ou pontos vitais que constituam alvos muito atraentes.
 Áreas em que as condições criem alta vulnerabilidade.
 Áreas altamente restritas em que não se queira a presença do recurso
humano.
 Áreas ou pontos nos quais não se deseja a presença de elementos metálicos.

Aplicações apropriadas do subsistema de alarme podem permitir a redução

do número de vigilantes sem afetar a eficácia da proteção geral, mas não deve
nunca ser considerado substituto adequado do subsistema de recursos humanos. O
custo inicial das instalações, operações e manutenção, a duração esperada da
necessidade, a duração esperada do subsistema e o nível eficaz de proteção
propiciado são fatores que influenciam a decisão de se optar por este subsistema.
Os chamados alarmes indesejados (falsos) podem ser gerados por diversos
tipos de animais, pelo vento ou objetos trazidos por ele ou, às vezes, por condições
adversas do tempo, tais como: chuva, granizo, neblina etc. Frequentes alarmes
desta natureza podem levar a falta de credibilidade deste subsistema e a retardar e
reduzir a presteza da resposta.
Com o intuito de diminuir o número de alarmes indesejados, poderemos ser
levados a reduzir a sensibilidade dos sensores, mas devemos ter muito cuidado ao
tomarmos esta atitude, pois poderá levar a ineficácia do subsistema.
 268

Um subsistema de alarme bem planejado, apropriadamente instalado e

adequadamente mantido pode somar importante contribuição ao sistema de
segurança da empresa. Ao lado destes cuidados devemos deixar de utilizar o termo
alarme falso. Devemos trocá-lo por alarme indesejado. Não podemos esquecer que
algum fator real gerou o alarme, apesar de não ter sido o fato gerador por nós
planejado, ou seja, ações praticadas por um ser humano. As maiores causas do
alarme indesejado são: erro do usuário, dimensionamento errado do subsistema,
intempéries e qualidade dos equipamentos.

13.9.3. COMPONENTES

O subsistema de alarme pode ser, genericamente, divido em cinco

componentes: acionadores, sensores (detectores), meio de comunicação, delatores
e painel ou central de alarme.

ACIONADORES

Existem dois tipos de dispositivos de acionamento: teclado e controle remoto.

O teclado é um dispositivo amplamente utilizado para ligar e desligar a central de
alarme. Além dessa função, pode ser usado para programar a central e informar o
estado geral do subsistema, como falhas e zonas que estão armadas. Existem dois
tipos: os de led e os de lcd. Grande parte dos painéis permite o máximo de oito
teclados e a distância máxima que o teclado pode ficar do painel de controle é entre
300 e 1000 metros.
O controle remoto é um dispositivo que transmite seus comandos através de
ondas de radiofrequência (RF). É formado por um circuito que se subdivide em:
parte que gera um código e parte que transmite o código. O alcance de transmissão
gira em torno de cem metros em visada direta (sem obstáculos). As frequências
mais utilizadas são: 315 MHz, 380 MHz, 433,92 MHz e 868 MHz.

SENSORES (DETECTORES)

São elementos do subsistema de alarme que enviam a uma central de

processamento um sinal de estado, como consequência de uma variação de
magnitude física que terá sido interpretada como a presença de um intruso na área
protegida. Poderíamos afirmar que os sensores são os olhos e os ouvidos do
subsistema de alarme. Além desta função prioritária os sensores podem ter outras
funções importantes:

 Sabotagem – Por detecção e vigilância do próprio sensor.

 Funcionamento – Prova de funcionamento correto do sensor.
 Memória – Memória de variação de estado físico em um período.
 Atividade – Entrada e saída programada.
 Conexões – Prova de transmissão de sinais.

Os sensores podem ser divididos quanto a filosofia de proteção em:

dispositivos de proteção perimetral e dispositivos de proteção interna. Os primeiros
buscam proteger o perímetro da empresa, detectando uma tentativa de violação
enquanto o intruso ainda se encontra no ambiente externo (fora da empresa). Os
 269

segundos buscam proteger o interior da empresa. Secundariamente podem ser

divididos de acordo com a causa que desencadeou o sinal de alarme em:

 Por abertura – Magnético.

 Por ruptura – Fibra ótica e fibra condutora.
 Por manipulação – Botões de pânico e pinças de dinheiro.
 Por movimento - Infravermelho passivo, micro-ondas etc.
 Por vibração – Massa e mercúrio.
 Por interrupção de feixe – Infravermelho ativo.
 Dispositivos enterrados – Cabos de pressão diferenciada.
 Fuga de corrente ou ruptura – Cerca eletrificada ou sensoreada.
 Volumétrico – Infravermelho passivo externo e dupla tecnologia.

Sensor magnético

O componente principal é o reed-switch, que se constitui de duas laminas

metálicas próximas uma da outra e inseridas em uma ampola de vidro. Cada lamina
está ligada a um terminal externo. Quando expostas a um campo magnético, as
laminas são atraídas uma sobre a outra, estabelecendo um contato elétrico entre
elas (contatos fechados). Quando as laminas não estão encostadas, diz-se que
estão com os contatos abertos.
Este sensor é composto pelo reed-switch montado dentro de uma estrutura
plástica. Alguns modelos são recobertos por uma resina, ficando seus terminais
expostos para que sejam soldados a fiação que o interligará a outros sensores ou a
central de alarme.
Este tipo de sensor pode ser de sobrepor ou de embutir. O sensor de
sobrepor é fixado na parte externa de estruturas. Os orifícios que permitem sua
fixação estão escondidos pela cobertura plástica. O sensor de embutir é colocado
dentro de um orifício previamente feito em uma estrutura. O sensor para portas de
aço é fixado no piso.
Na instalação devem ser observados dois pontos: discrição e qualidade. No
primeiro ponto devemos buscar escolher um trajeto para a fiação o menos aparente
possível, pois isso implica tanto no resultado estético quanto na segurança. Em
relação a qualidade o sistema não deve falhar e, para tanto, a soldagem ou a
conexão dos fios deve ser a mais perfeita possível.
Os sensores sem fio também tem um imã e um reed-switch. A abertura dos
contatos do reed-switch ativa o transmissor ao qual está ligado que envia seu sinal
ao circuito receptor de RF da central de alarmes. Estes sensores são alimentados
por bateria.
A distância máxima do sensor a central varia de acordo com o modelo e a
instalação. Em visada direta (sem obstáculos) pode-se ter uma distância média de
trinta metros. Módulos receptores sem fio podem ser utilizados para aumentar a
distância de transmissão.
Na instalação dos sensores sem fio devemos observar alguns pontos:
distância entre o imã e o reed-switch, usar baterias novas e de boa qualidade e levar
em contar o fato de metais interferirem na transmissão de RF.

Sensor sísmico
 270

Sensor utilizado para perceber vibrações ou impactos na estrutura onde

estiver fixado. Busca detectar as vibrações mecânicas que se propagam ao longo
das estruturas físicas geradas por batidas, perfurações, cortes etc.
No sensor mecânico de detecção devemos ter muito cuidado na instalação
para minimizar os alarmes indevidos. Já o sensor com transdutor piezelétrico
trabalha com sinais de baixa freqüência e circuito eletrônico de processamento
destes sinais. Também é instalado diretamente na superfície a ser protegida.
Como qualquer sensor, a detecção está ligada a correta instalação e ajuste.
Este sensor é alimentado por tensão de 12 VDC, com média de 9 a 15 mA de
consumo.

Sensor infravermelho passivo (IVP)

São sensores que detectam as variações de irradiação de luz infravermelha

(variação de temperatura) no ambiente, pois todos os corpos ou objetos irradiam
este tipo de luz.
Cada material tem um padrão de radiação único, relativo a sua própria
composição química e temperatura. Por radiação entende-se a transferência de
energia emitida por um corpo, transmitida através do espaço e absorvida por um
outro corpo.
A radiação infravermelha tem características semelhantes a da luz visível,
pois é uma energia eletromagnética. Segundo Magaldi (2008), as características
são: propagam-se por radiação, viajam na velocidade de 300.000 km s e geram
calor quando absorvidas por um material.
A radiação infravermelha pode ser refletida, absorvida ou penetrar em
determinados materiais. Esta característica deve ser levada em conta na instalação
deste tipo de sensor. Os elementos principais deste sensor são: sistema óptico,
elementos sensores e circuito de processamento do sinal.
O sistema óptico cria as zonas de detecção na superfície do elemento sensor,
focando a radiação infravermelha sobre ele. A lente limita o ângulo de visão do
detector, permitindo assim, diversos modelos de visualização por parte do sensor.
Os modelos de lente são: lente de ampla abertura, lente cortina, lente para animais
pequenos e lente de longo alcance.
Quando um ser humano se desloca transversalmente em frente ao sensor,
emite radiação infravermelha que atinge os elementos sensores do piro sensor. Os
elementos mudam de temperatura e geram sinal elétrico. É o aquecimento e o
resfriamento dos elementos piroelétricos que irão gerar o sinal elétrico que será
processado pelo detector.
A lente e o sensor piroelétrico combinam-se para formar a qualidade de sinal
que será trabalhada pelo resto do circuito do detector.
O sensor tem como referência a temperatura ambiente e qualquer variação irá
acionar o sensor. O objetivo é detectar a presença do ser humano, que possui uma
temperatura corpórea de trinta e seis graus centígrados. Para não perder esta
característica em ambientes com temperatura elevada, há uma compensação
deixando o sensor mais sensível à medida que a temperatura ambiental aumenta.
A área de atuação ou captação é dada por dois fatores: o alcance e o ângulo
de abertura horizontal dado pela lente. Assim podemos dimensionar a área de
captação e escolher o melhor sensor para cada ambiente.
 271

Em ambientes que circulam animais domésticos é utilizado um recurso

chamado de “pet alley” ou “pet immunity”. Este dispositivo bloqueia a captação da
irradiação abaixo de um metro.
Os sensores infravermelhos passivos proporcionam vários tipos de coberturas
de ambiente:

 Geral – Abertura de visão com ângulos entre 85º e 110º e em vários níveis,
incluindo ângulo zero vertical abaixo do sensor. Seu raio de cobertura pode
variar de oito a quinze metros.
 Corredor – Abertura de visão com ângulo bem fechado, por volta de 22º, com
um raio de cobertura de vinte a trinta metros.
 Corredor duplo – Abertura de visão dupla, com 85º a 110º entre si e com 20º
cada uma, tem um raio de cobertura de vinte a trinta metros cada uma.
 Cortina – Abertura de visão em torno de 8º formando uma barreira junto à
parede, com um raio de cobertura de doze a trinta metros.
 Instalado no teto, tem uma abertura de 360º e um raio de cobertura
aproximadamente três vezes a altura onde está instalado. Sua instalação não
deve passar dos três metros e cinquenta centímetros de altura.

Um IVP suporta tensões contínuas que variem de 8 a 16 VDC. A corrente de

consumo em situação de atividade é de 30 mA e de 22 mA em estado de espera.
A bitola dos fios varia a depender da distância de instalação. Para distancias
de até duzentos metros devemos usar fio 22 AWG. Para distancias superiores,
bitolas mais grossas serão necessárias.
Segundo Magaldi (2008), alguns pontos devem ser observados na instalação:
vidros, luz visível e raios solares, reflexão, insetos, pequenos animais, altura de
instalação e posição de instalação.
Para Rubens Lopes devemos tomar alguns cuidados para se evitar alarmes
indesejados:

 Não instalar o sensor voltado para janelas onde a incidência de sol seja alta.
 Não instalar o sensor voltado para lareiras ou aquecedores.
 Não instalar o sensor em locais onde exista uma grande quantidade de ar
quente em circulação (ar condicionado etc).
 Deve-se tomar cuidado em locais onde existam pequenos insetos, que podem
passar para o interior do sensor.

Um ponto importante é a função antimascaramento. Mascaramento é a

obstrução intencional ou não do campo de visão do sensor. Mas a função busca
proteger o sensor contra a tentativa intencional de mascará-lo enquanto o
subsistema de alarme estiver desligado.
Os sensores sem fio comunicam sua detecção a central de alarme mediante
ondas de rádio e são alimentados através de baterias. A depender do modelo o
circuito transmissor pode estar acoplado ao circuito do IVP. Além do sinal de
detecção, outros dois sinais podem ser enviados a central: bateria baixa e
supervisão.

Sensor de micro-ondas
 272

O sensor de micro-ondas é constituído de três elementos: um emissor, um

receptor e um circuito de análise e ativação. O primeiro elemento transmite um sinal
com freqüência de 10 GHz, que ao ser refletida volta ao sensor e é captada pelo
segundo elemento através de outra cavidade.
Caso os objetos ao redor não tenham movimento, a freqüência emitida é igual
a recebida. Se houver algum movimento, a freqüência muda, o que alerta o circuito
de análise ativando e disparando o alarme.
Este sensor detecta o movimento pelo efeito Doopler, como é chamada a
diferença de freqüência. Alguns cuidados devem ser observados na instalação deste
sensor:

 Evitar a colocação a menos de três metros de lâmpadas fluorescentes.

 Evitar direcionar a energia transmitida para materiais metálicos não fixos,
paredes finas ou grandes portas metálicas que podem vibrar devido ao vento
ou com passagem de caminhões, aviões etc.
 Não direcionar a energia transmitida para janelas, paredes de madeira ou
qualquer parede onde possa penetrar energia.
 Não direcionar o sensor para máquinas giratórias ou em movimento
(ventilador, motor, letreiro etc).

Sensor de ultrassom

É baseado no efeito Doopler, mas em lugar de usar ondas de alta freqüência,

utiliza sinais acústicos de ultrassom de freqüência entre 22 kHz e 45 kHz. São
sensíveis às diferenças de umidade ambiental e às turbulências de ar. Alguns
cuidados devem ser observados na instalação deste tipo de sensor:

 Evitar a utilização em áreas com movimentação de ar causado por janelas,

portas abertas, ventiladores etc.
 Não direcionar os transceptores para janelas grandes de vidro que podem
vibrar.
 Não apontar os transceptores diretamente entre si, a menos que estejam
separados por uma distância de no mínimo dezoito metros.
 Instalar a uma distância superior a três metros de telefones.

Sensor infravermelho passivo dual

São aqueles que possuem duas fontes de captação de alarmes: uma sensível
à variação da temperatura e outra sensível ao movimento. A primeira fonte funciona
como em qualquer sensor passivo. A segunda fonte funcionada com base em um
emissor de micro-ondas, que envia uma onda magnética e depois recebe o retorno
dessa onda. Pela diferença entre as duas ondas é possível determinar se houve ou
não alteração no ambiente. Como é necessário que ocorra a ativação das duas
fontes ao mesmo tempo, fica mais difícil a ocorrência de alarmes indesejados.

Sensor infravermelho ativo (IVA)

São também chamados de fotocélulas ou barreiras infravermelhas, pois é um

dispositivo que funciona como barreira perimetral interna ou externa. Ele é composto
de um transmissor e um receptor. Do primeiro parte um feixe de luz infravermelha e
 273

o segundo recebe este feixe. Toda vez que algo interromper este feixe, bloqueando
sua chegada ao receptor, causará uma condição de alarme.
O principal parâmetro desse tipo de sensor é a distância de alcance de seu
feixe. Há sensores que possuem feixe duplo ou quádruplo. Estes últimos são mais
confiáveis em termos da não existência de alarmes indesejados, pois o alarme só
ocorrerá se todos os feixes forem bloqueados.
As distâncias abrangidas pelo sensor ativo podem atingir de vinte a mil e
quinhentos metros, sendo recomendável não ultrapassar cento e cinqüenta metros.
Como a luz visível, a energia infravermelha sofre dispersão em uma taxa
constante quando ela sai do elemento transmissor. Para que o feixe incida
corretamente sobre o receptor, o conjunto transmissor-receptor deve estar alinhado.
O IVA deve ser instalado a uma altura de setenta a cem centímetros do piso,
para melhor proteção e isenção a alarmes indevidos. Pode-se fazer um arranjo de
dois IVAs empilhados buscando aumentar a área de proteção.
Plantas, sujeira nas lentes e tudo que puder obscurecer o feixe entre o
transmissor e o receptor precisa ser combatido. Também devemos buscar evitar que
o sensor receba radiação frontal do sol, pois pode gerar perda de alarmes.

Sensor acústico

São os sensores de quebra de vidro, funcionam captando a freqüência gerada

pela ruptura do vidro através de um microfone. Se apenas esta freqüência fosse
suficiente para ativar o sensor poderíamos ter problemas com alarmes indesejados,
por este motivo, é necessária também a captação da baixa freqüência, que é gerada
pela flexão do vidro quando estiver fixo a uma esquadria. Segundo Rubens Lopes
(2000) as etapas de ruptura de um vidro são:

 O vidro flete até o limite de rachadura, produzindo um sinal de freqüência

muito baixa (infrassom) e grande amplitude.
 Neste nível se fragmenta, produzindo um som de freqüência muito alta
(inclusive ultrassom).
 Finalmente se faz em pedaços.
 Os fragmentos caem no solo chocando-se entre si, produzindo sons de alta
freqüência.

Sensor de fumaça

Podem ser de dois tipos:

 Iônicos – São ativados através da combustão e não por meio da fumaça. Há

dentro deste sensor um elemento radioativo sensível à variação de íons,
captando o aumento ou a diminuição de ânions e cátions gerados pela queima
de combustíveis.
 Fotoelétricos – Funcionam pela refração da luz na fumaça que penetrou no
sensor. Possui um led emissor de luz infravermelha que quando refletida na
fumaça atinge um outro dispositivo fotossensível, acionando o alarme.

MEIO DE COMUNICAÇÃO
 274

Os sistemas com fio são aqueles em que a comunicação da central de

processamento com os detectores é feita por fios, podendo ser instalados vários
sensores em cada zona de proteção. Esse sistema deve ter sempre resistores de
final de linha que avisarão em caso de dano ou sabotagem do sensor.
Os principais cabos envolvidos no subsistema de alarme são: alimentação
AC, linha telefônica, aterramento, sensores, sirenes e teclados. Segundo Magaldi
(2008), alguns cuidados devem ser observados:

 Considerar a existência de dutos de cabos e fios que possam ser

aproveitados para passar os cabos dos sensores, teclados e sirenes.
 Não utilizar dutos de energia AC e de antenas para correr a fiação do teclado
e módulos.
 Utilizar protetores contra curtos para cabos que estejam em áreas
descobertas.
 Proteger contra danos acidentais e provocados.
 Considerar questões estéticas.

Os sistemas sem fio são aqueles em que a comunicação entre a central de

processamento e os detectores é feita por sinais de rádio freqüência, em faixas
estreitas de transmissões, sendo instalado um sensor por zona de controle. De
acordo com Rubens Lopes (2000) os sensores sem fio devem ter sempre como
proteção:

 Código digital – Esse código evita a interferência de outros sinais alheios ao

sistema, não permitindo alarmes indesejados.
 Auto supervisão – Checagem constante e automática das transmissões dos
sensores.
 Dispositivo de anti-violação - São sensores que acionam o sistema em
caso de abertura do equipamento.
 Baterias de longa vida – As baterias mais utilizadas são as de lítio ou
níquelcad, que tem duração de três a oito anos.

Alguns cuidados devem ser adotados quando da utilização dos sistemas sem
fio:

 Seguir as instruções do fabricante.

 Instalar o receptor em local centralizado e em uma posição mais alta em
relação aos transmissores.
 Respeitar as distâncias e limitações indicadas no equipamento.
 Não instalar os transmissores muito distantes do receptor e evitar também
posições muito próximas uns dos outros e do receptor também (mínimo de
um metro).
 Evitar a instalação próxima a estruturas metálicas pesadas.
 Evitar a instalação próxima a equipamentos de grande porte como
transformadores, motores, máquinas industriais, elevadores etc.
 Evitar a instalação próxima a equipamentos de transmissão de RF ou com
grandes campos eletromagnéticos.

DELATORES
 275

São os componentes do subsistema de alarme responsáveis por avisar sobre

os eventos de alarmes ocorridos. São eles: sirene, luz, discadora e monitoramento.

Sirene

Dispositivo cuja finalidade é gerar um sinal sonoro intenso. É dividida em duas

categorias:

 Magnética - Apresenta um som mais grave com um consumo de corrente

muito grande (em torno de 1,5 A).
 Piezoelétrica – Tem o som mais agudo e um consumo de corrente bem menor
(em torno de 180 mA).

Grande parte das sirenes funciona com tensões entre 9 e 16 VDC e tem 120
db, considerando que o som é ouvido a um metro de distância da sirene. A medida
que a distância aumenta, a pressão sonora diminui, mas a freqüência aguda própria
das sirenes permite que o som seja ouvido a longa distância.
Quando for instalada em local sujeito a vandalismo, a sirene deve estar
protegida por caixa metálica que permite a saída do som, mas limita o acesso a
sirene e a entrada de umidade.
Alguns modelos tem incorporado em sua estrutura algum tipo de sinalização
luminosa que entra em funcionamento ao mesmo tempo em que a sirene dispara.

Luz

É um dispositivo que alerta através de um sinal luminoso de grande

intensidade. Quanto maior a quantidade de luz, maior será o efeito sobre o invasor.
Refletores, lâmpadas e outros dispositivos podem ser usados.

Discadora

O discador telefônico é um equipamento que tem a função de ligar para um

ou mais números telefônicos previamente memorizados e enviar um som
semelhante ao da sirene ou uma mensagem de voz. É ativado quando a central
entra em estado de alarme.
Algumas das funções programáveis são: números a serem discados, tempo
de início de discagem, tipo de som a ser ouvido e teste de funcionamento.
O discador digital pode ser uma parte do circuito da própria central ou um
módulo que pode ser adicionado a central. Ele gera um conjunto de sinais que são
enviados pela linha telefônica a um equipamento chamado de central receptora que
tem condições de decodifica-los. Os sinais podem ser de três tipos de tecnologia:
pulso, DTMF e FSK.

Monitoramento

É realizado por empresa especializada que recebe sinais de um painel de

alarme via rádio freqüência ou via telefone. Ocorrendo uma situação de alarme as
seguintes providências podem ser tomadas pela empresa de segurança
 276

(estabelecido em contrato): envio de uma viatura ao local, aviso por telefone e

comunicação à polícia.
O funcionamento do sistema consiste em uma central de monitoramento que
é basicamente um receptor digital. Quando um painel de alarme sofre um disparo e
é armado ou desarmado o modem do painel é ativado e disca para o
monitoramento. A central de monitoramento, por sua vez, atende a chamada e
recebe as informações de número do cliente e os códigos dos eventos. Através do
número do cliente chega-se aos seus dados cadastrais. Pelo código do evento
chega-se ao tipo de alarme ocorrido.
Os procedimentos a serem adotados estão descritos na ficha cadastral que foi
previa preenchida pelo cliente.
Apesar da central receptora poder funcionar sozinha, na prática ela está
sempre associada a um computador no qual funciona um software de
monitoramento, onde as informações podem ser melhor visualizadas e controladas.
Como as centrais de alarme, ela é alimentada tanto pela rede elétrica quanto por
uma bateria. Alguns dos recursos são: supervisão de alimentação, supervisão da
linha telefônica e supervisão da ligação com o computador.

CENTRAL DE ALARME

É o dispositivo que controla todo o subsistema de alarme, recebe os sinais

dos sensores, podendo ou não classificá-los quanto ao tipo de evento, e aciona os
delatores. Pode ser dividida em monitorada e não monitorada.
A central não monitorada não possui comunicador digital incorporado ao seu
circuito que permita comunicação com a central receptora, mas pode ter um discador
telefônico para comunicar o alarme para um telefone fixo ou móvel. Este tipo de
central permite o particionamento, ou seja, permite ligar apenas um grupo de
setores, deixando os demais desligados. O número de partições depende do
modelo. Outros recursos são: temporização dos setores, controle de sirene e
funções de pânico.
A central monitorada consegue enviar um sinal especial por um discador
digital para a central receptora. Existem vários tipos de sinais (protocolos de
comunicação) que podem ser usados. A comunicação pode ser por: telefone fixo,
telefone móvel, ondas de rádio e internet (TCP IP). Os recursos deste tipo de
central são: setores programáveis, múltiplos códigos de acesso, registro de eventos,
supervisão de sirene, senha de coação, controle de tempo de acionamento da
sirene, indicação de defeito no sistema por meio do teclado e saídas programáveis.
À medida que os subsistemas vão ficando maiores e mais complexos
necessita-se de um controle maior e de mais recursos. Tudo isso é necessário, pois
é muito importante saber o local exato do disparo. Com esta finalidade foram criadas
subdivisões chamadas de setores ou zonas. Os setores podem ser classificados em:

 Temporizados – São os setores para a entrada e saída do usuário para arme

e desarme do subsistema. E ele tem um tempo programável no qual o alarme
não disparará.
 Imediatos – São os setores que uma vez violados acionam instantaneamente
o alarme.
 24 horas – São os setores que causam um alarme quando violados mesmo
com o subsistema desarmado. Só são desarmados por senha, se houver
 277

interrupção do fornecimento de energia ou se a bateria do subsistema for

desligada.
 Pânico – Setor que informa uma situação de grande ameaça.
 Incêndio – Setor próprio para uso de sensores de incêndio.

Os painéis de alarme podem ser de três tipos:

1. Convencional – Não permite ajustes ou programação.

2. Microprocessado – Permite a programação dos setores, do tempo de toque
da sirene, do tempo de entrada etc.
3. Monitorado – Possui um microprocessador e um modem. Através da linha
telefônica permite que remotamente se conheça a condição da central, pois a
maioria dos eventos será transmitida para a central de monitoramento.

A central de alarme pode ser ativada de três formas:

1. Chave comum – É o método mais simples usado, geralmente, em painel

convencional.
2. Teclado – É o método que utiliza a digitação de uma senha e considerado
mais seguro, pois é necessário o conhecimento da senha predeterminada.
3. Controle remoto – É o mais versátil, pois permite que a instalação seja feita
sem o uso de fios. Ideal para local onde a passagem de fio seja difícil ou
inviável arquitetonicamente. A comunicação entre os sensores e o painel é
feita via rádio (onda eletromagnética).

A alimentação é realizada pela rede elétrica (110 V ou 220 V) e na falta por

bateria selada de 12 V.

ZONAS OU GRUPOS

A proteção por zona é utilizada nos sistemas com fio, sendo feito o
reconhecimento de um alarme de uma zona completa e não de um sensor
individualmente.
A proteção por grupo é utilizada nos sistemas sem fio onde o reconhecimento
é feito individualmente por sensor, sendo definidos como (exemplo):

 Grupo 1 – Sensores considerados especiais (24 horas).

 Grupo 2 – Quando tem pessoas no imóvel. Liga somente o grupo perimétrico.
 Grupo 3 – Quando o imóvel está vazio, liga-se o grupo completo.

CUIDADOS NA INSTALAÇÃO

Quando da instalação deste subsistema alguns cuidados básicos devem ser

observados:

 Avaliação criteriosa da disposição dos sensores, procurando dar máxima

segurança com menor custo.
 278

 Otimização da fiação procurando deixá-la a mais curta possível. Deve-se

evitar o paralelismo com redes elétricas e telefônicas.
 Instalar sensores, sirenes, painéis e fios de tal forma que fiquem o menos
visível possível.
 Deve-se evitar ao máximo os alarmes indesejados, pois caso contrário o
subsistema perderá credibilidade.
 As sirenes devem ser protegidas contra corte.
 Evitar a instalação da central muito à vista do usuário e demais pessoas.

CENTRAL DE SEGURANÇA

A central é o cérebro do sistema de segurança, coordenando e acionando os

meios necessários. Ela deve possuir algumas características básicas:

 Equipamento necessário para a visualização e gravação das imagens

fornecidas pelo subsistema de CFTV.
 Central de controle do subsistema de alarme.
 Subsistema de comunicação duplo, ou seja, rádio e telefone.
 Sistema independente de suprimento de energia elétrica.
 Acesso controlado por câmera ou vídeo porteiro.
 Fechadura elétrica.
 Acesso restrito ao operador e chefias do setor de segurança.
 Localizada em área de difícil acesso.

A central possui um alto grau de criticidade no que tange à sua localização e

à estrutura física. Dentro deste enfoque, alguns tópicos devem ser considerados
mínimos e básicos para que ela seja considerada segura. São eles:

 Não instalar a central em locais que propiciem aglomeração, fluxo de pessoas

e veículos, tais como portarias.
 Ter facilidade para instalação de linhas de comunicação.
 Dispor de abastecimento de energia elétrica seguro, com a conveniência de
cabos energizados de proteção ao fogo.
 Dispor de abastecimento de energia alternativa, utilizando equipamento
independente.
 Se houver janelas, reforçar com grades.
 Deve possuir porta corta-fogo, isolamento na passagem de cabos,
fechamento automático de dampers de ar-condicionado e sistemas
automáticos de extinção de incêndio. Se o sistema de ar-condicionado for por
aparelho portátil de parede, colocar grade.
 Fazer Back-Up da central, com o objetivo de duplicar os meios.

BARREIRA FÍSICA PERIMETRAL

Como já foi dito, existem diversos tipos de barreiras perimetrais. No tocante à

tecnologia eletrônica, temos dois tipos de equipamentos que são frequentemente
utilizados: sensor infravermelho ativo e cerca eletrificada. O sensor já foi definido no
tópico de subsistema de alarme.
 279

A cerca elétrica pulsativa, nos últimos anos, vem sendo amplamente instalada
sem nenhuma norma ou critério de responsabilidade. É importante frisar que esse
dispositivo não é uma criação brasileira, pois há muito tempo vem sendo utilizada
em países como: Estados Unidos (IEC – 1989/1990), França (NFC 15-140 e NFC
78-200), Israel etc.
No Brasil a ABNT já desenvolveu norma para a instalação de cerca elétrica.
Essas normas têm como princípio básico que todo e qualquer equipamento de
eletrificação não deve oferecer risco de vida a quem toque nos fios.
A cerca elétrica possui alta voltagem (8.000 volts), mas a corrente é
baixíssima, existindo um intervalo entre os choques, por este motivo ela é chamada
de pulsativa. Os principais componentes são: central; astes com 2,4,ou 6 fios;
isoladores; arame de latão; alimentação por bateria e autoproteção por alarme.
A principal característica deste equipamento é repelir os intrusos sem risco à
vida. Para tanto, existe um intervalo médio de 0,5 segundo entre um choque e outro,
evitando que aqueles que toquem nos fios fiquem grudados. Outro fator importante é
a baixa corrente que evita lesões no tecido vivo.
Junto à cerca eletrificada é implantado um sensor que aciona um delator tipo
luz ou sirene para avisar de um corte ou curto na rede. Na instalação da cerca
elétrica alguns aspectos jurídicos devem ser observados:

 A instalação de cerca eletrificada não é proibida, pois trata-se de um exercício

regular de direito. O artigo 5º, inciso II, da Constituição Federal dispõe que
“ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em
virtude da Lei”.
 A cerca eletrificada é chamada de ofendículo, meio pelo qual o proprietário de
um bem coloca aparelhos para impedir e prevenir a invasão de sua
propriedade.
 Os artigos 572 e 588 do Código Civil preveem que “o proprietário pode
levantar um seu terreno as construções que lhe aprouver, salvo o direito dos
vizinhos e os regulamentos administrativos” e ainda “tem o direito de cercar,
murar, valar, ou tapar de qualquer modo seu prédio”.
 Cumpre analisar a responsabilidade pela eventual morte ou lesão corporal em
razão do uso da cerca elétrica. Destacam-se duas situações: invasor que
pretende cometer ato ilícito e outras pessoas.
 A maioria dos tribunais entende que o uso de cerca elétrica não exclui o crime
de homicídio ou lesão corporal, caracterizando-se verdadeira imprudência do
proprietário do bem, que responde civil e criminalmente pelos danos
causados.
 A cerca elétrica pode ser utilizada desde que siga rigoroso controle por parte
da empresa responsável pela instalação, uma vez que seus representantes
legais podem ser acionados civil e criminalmente.
 A instalação e a manutenção de cercas elétricas devem ser realizadas por
empresas com comprovada especialidade técnica.

Barreira de micro-ondas

O módulo transmissor emite um sinal com freqüência de 10 GHz em direção

ao módulo receptor que pode estar a uma distância de 60 a 200 metros. Se algo
interceptar o feixe, o receptor perceberá abrindo seu rele, gerando o alarme.
 280

O transmissor consiste de um circuito eletrônico e uma antena que irradia a

energia de micro-ondas. O receptor também tem uma antena e sua placa de circuito
amplifica o sinal recebido para posteriormente processar. O tamanho do invasor, sua
densidade e velocidade de deslocamento influenciam na detecção.
A zona de detecção criada tem três metros de altura por oito metros de largura.
Existem modelos que o valor é ajustável. A altura máxima da vegetação sob a zona
de detecção deve ser entre trinta e cinqüenta centímetros.

Cabos microfônicos e vibração

Esse sistema é destinado a detectar qualquer tipo de intrusão em cercas de

arame e alambrados. É um cabo coaxial de mais ou menos 3,5 mm de diâmetro que
é fixado na cerca com presilhas plásticas aproximadamente a trinta centímetros uma
da outra.
Esse sistema detecta qualquer tipo de variação de forma, vibração ou ruptura
que se produza na tentativa de intrusão.
A base de funcionamento do detector é um cristal piezelétrico, que converte
as vibrações mecânicas em um sinal elétrico. O detector irá gerar um sinal analógico
proporcional à força empregada nos fios,
Cada poste sensor está localizado entre dois postes de fixação da barreira
física. A distância entre os postes de fixação da barreira física é de sessenta metros
no máximo. O conjunto de dois postes de fixação e um poste sensor recebe o nome
de seção. O setor de alarme é constituído de cinco ou seis seções.

Cabos enterrados

Existem diversos tipos de sensores de cabos enterrados, dentre eles temos o

cabo coaxial. Ele é composto de dois cabos coaxiais. Um deles transmite o sinal de
RF ao longo do caminho e o outro recebe. Se ocorre variação na energia de RF
recebida, causada por presença ou movimento na zona de detecção, o sinal de
alarme é gerado. Os cabos são enterrados a uma profundidade de vinte a trinta
centímetros e separados um do outro entre um e três metros.
Segundo Magaldi (2008), areia, concreto, asfalto e outros tipos de materiais
podem receber os cabos sensores, exigindo apenas que se ajuste a sensibilidade do
sistema.
O sistema básico é composto pelos cabos sensores ligados ao módulo sensor
que recebe a informação de detecção para gerar o alarme. Dois conjuntos de cabos
podem ser ligados a um módulo sensor, formando assim duas zonas de alarme. O
comprimento de cada zona pode variar entre dez e duzentos metros.
De acordo com Magaldi (2008), na utilização deste recurso deve-se
considerar alguns pontos:
 Distanciamento mínimo de um metro entre os cabos sensores e dutos de
água, eletricidade, gás e semelhantes.
 Presença de roedores pode causar dados.
 Estações de transmissão de RF podem irradiar seus sinais no sistema.
 Descargas atmosféricas podem induzir tensões nos cabos.
 Sensores usando cabos de fibra ótica são indicados para locais com maior
interferência eletromagnética.

RONDA ELETRÔNICA
 281

O sistema consiste, basicamente, na fixação de pontos de ronda (button) em

locais estratégicos do espaço físico da empresa. O preposto que irá realizar a ronda,
terá um bastão que será utilizado para tocar nos butons, confirmando desta maneira,
que o rondante esteve naquele local. O sistema é controlado através de um
programa de computador e da leitora do bastão (DLS).
Caso o vigilante venha a utilizar um sistema deste tipo alguns cuidados
devem ser observados:

 Ter conhecimento prévio dos pontos de ronda.

 Ter conhecimento prévio dos horários de ronda.
 Manusear o bastão com muito cuidado, evitando pancada.
 Não bater o bastão contra o button, pois pode danificar tanto o bastão quanto
o button.
 Prestar atenção no sinal sonoro emitido pelo bastão, confirmando a leitura do
ponto de ronda.
 O button se estiver molhado e/ou com óleo, deve ser limpo antes de ser
colocado o bastão.

Os componentes deste sistema são: bastão, porta bastão, DLS (leitora do

bastão), cabo de ligação DLS/computador, button, plaqueta de fixação do button,
chaveiro de identificação do rondante, DLS remota, carteira de eventos e softer e
manuais.

SUBSISTEMA DE PÂNICO

É composto por meios de ativação rápida do subsistema de alarme buscando

colocar em operação os delatores locais ou informar, de forma silenciosa, o evento a
central de monitoramento. O acionamento de delatores locais só é recomendado
quando o usuário percebe aproximação indevida de pessoa.
Este subsistema pode ser utilizado com a finalidade de informar uma
contingência médica ou outras situações consideradas especiais. No caso do
usuário estar sendo coagido a desligar o subsistema de alarme, uma senha
específica (senha de coação) pode ser digitada no teclado.
Os botões de pânico com fio são interruptores de contatos normalmente
fechados, ligados a zonas 24 horas (zonas de pânico). As centrais que possuem
recursos de comunicação sem fio dispõem de botões de pânico próprios.
Quando de determinação da localização dos botões de pânico fixos devemos
levar em conta alguns pontos:

 Observar a particularidade de local e o comportamento do usuário.

 Em instalações residenciais, considerar os locais de maior permanência e de
passagem.
 Locais acessíveis ao usuário sem que ele tenha que se mover do local onde
foi abordado.
 Em instalações comerciais, considerar as áreas que antecedem os ambientes
que guarnecem valores.

RASTREAMENTO DE VEÍCULO E PRODUTO

 282

O uso de tecnologia de rastreamento de veículos por satélite tem auxiliado

bastante no combate ao roubo de carga, porém a tecnologia precisa ser
acompanhada de procedimentos adequados de segurança por parte dos usuários. O
treinamento de motoristas e dos operadores de rastreamento é uma das tarefas do
gerenciamento de riscos.
Os sistemas de rastreamento utilizam uma antena receptora de sinal do GPS
(Global Positioning System) que recebe as coordenadas de latitude (linha do
equador) e longitude (meridiano Greenwich) do veículo em cada instante. Essa
informação é transmitida para a base de rastreamento em tempo real através de um
transceptor (transmissor/receptor) que fica no veículo. A posição dele, a cada
instante, é representada por um ponto no mapa rodoviário ou da cidade que está na
tela do computador. Dessa forma, o veículo é monitorado a cada instante. Qualquer
desvio de rota será mostrado na tela do computador como um alarme e o veículo
pode ser bloqueado pelo operador do sistema. Esse transceptor pode ser via
satélite, via rádio ou via celular.
O sistema permite a comunicação base-veículo-base através de um terminal
de bordo onde o motorista e operador podem trocar mensagens escritas ou pré-
formatadas. Os sistemas de rastreamento possuem dispositivos de segurança que
identificam automaticamente desvios de rota, parada não prevista, desengate de
carreta, vandalismo, botão de pânico e outros. Ao identificar qualquer condição de
alarme, o sistema aciona os dispositivos atuadores que vão do bloqueio automático
do veículo, sirenes, acionamento do alarme na base, transmissão de imagem de
micro câmera na cabine do veículo, microfone oculto e demais componentes de
segurança disponíveis.
O GPS é um conjunto de 24 satélites que fornecem as coordenadas de
latitude e longitude. A comunicação de dados entre o veículo e a base pode ser feita
através de:

 Satélite de comunicação (NMARSAT, BRASILSAT, LEO).

 Telefone celular veicular.
 Rádio trunking ou VHF.

O rastreamento do produto é o processo que permite identificação do lote de

fabricação em qualquer momento de sua distribuição. Deve ser implantado durante o
processo de fabricação.

AUTOMAÇÃO

Atualmente, todo prédio, seja ele de natureza industrial, comercial ou

administrativa, ou seja, designado para propósitos residenciais ou até hospitalares,
possui um grande número de instalações técnicas, que podem ser colocadas sob
denominação de sistemas de automação predial, como:

 Instalações de serviços principais – eletricidade, água e gás.

 Instalações de energia de emergência – geradores.
 Sistemas de aquecimento, ar-condicionado e ventilação.
 Sistemas de transporte – elevadores e correias transportadoras.
 Sistemas auxiliares – água usada e exaustão de ar.
 Sistemas de comunicação – telefonia, bip, intercomunicação, transmissão
de dados e fax.
 283

 Sistema de comunicação de voz.

 Sistema de identificação e controle de acesso.
 Sistemas de proteção e detecção de perigo – fogo, gás, intrusão e assalto
com reféns.

Conforme o uso destes sistemas, eles podem ser divididos em dois grupos
principais, sendo eles: sistema de serviço e sistema de segurança.
Existem muitas razões técnicas e econômicas que avalizam a autonomia do
sistema de segurança em relação aos sistemas de serviço. As principais razões são:

 Alta imunidade a fenômenos deceptivos.

 Operação em emergência.
 Energia de emergência.
 Prioridade de acesso.
 Perda de dados.
 Tempo mínimo de reparo.
 Acesso restrito às funções de segurança.

13.10. SUBSISTEMA DE COMBATE A INCÊNDIO

Apesar de ser um subsistema que tem sido absorvido pela segurança do

trabalho iremos estudá-lo, pois entendemos que este subsistema deveria
permanecer sob a responsabilidade do setor de segurança empresarial. Além disso,
mesmo sob a responsabilidade da segurança do trabalho, a ação de combate
termina recaindo sobre o subsistema de recursos humanos, logo o gestor de
segurança precisa ter conhecimentos básicos. Não iremos abordar a teoria do fogo.
Iniciaremos o nosso estudo com os extintores portáteis.

13.10.1. EXTINTORES PORTÁTEIS

São aparelhos destinados a combater princípios de incêndio, bastando

somente um vigilante para sua operação. Seu tempo de utilização é de
aproximadamente um minuto. A nomenclatura é feita em função dos agentes que
eles acondicionam. Para cada classe de incêndio existem um ou mais extintores
próprios para combatê-la.
São classificados para uso conforme a classe de incêndio a que se destinam:
A, B, C e D. Todos os extintores possuem em seu corpo um rótulo de acordo com o
sistema internacional de identificação, no qual constarão as classes de incêndio para
os quais são indicados.
Todos os extintores fabricados atualmente estão providos de etiquetas de
identificação, que permitem ao usuário saber a classe de incêndio a que se destinam
e o seu uso correto.
O manômetro que acompanha alguns extintores, além de indicar a pressão do
aparelho (quantidade de gás existente), serve também como válvula de segurança,
que se rompe automaticamente com o excesso de pressão, fora dos limites de
segurança.

EXTINTOR DE ESPUMA MECÂNICA

 284

Tem uma capacidade de dez litros e é compatível com as classes A e B. A

sua ação é baseada no abafamento (ação principal) e resfriamento (ação
secundária).

EXTINTOR DE ESPUMA QUÍMICA

Os aparelhos extintores e as carretas de espuma química NÃO são mais

fabricados, bem como não são mais executadas as suas recargas. Eles devem ser
substituídos de acordo com o risco de incêndio do local.

EXTINTOR DE PÓ QUÍMICO (PQS)

A capacidade deste tipo de extintor varia de: 1, 2, 4, 6, 8, 10 e 12 quilos. É

utilizado para incêndios das classes B e C e trabalha com base no método do
abafamento.

EXTINTOR DE ÁGUA PRESSURIZADA

Tem a capacidade de dez litros. É utilizado para incêndios da classe A e

trabalha com base no método de resfriamento.

EXTINTOR DE GÁS CARBÔNICO (CO2)

Tem a capacidade de seis quilos. É utilizado para incêndios das classes B e C

e trabalha com base no método de abafamento.

INSPEÇÃO E MANUTENÇÃO

A inspeção deve ser entendida como uma verificação sumária e necessária

dos extintores no local de sua permanência, para assegurar que estejam em
perfeitas condições de operação, ou seja, carregados, desobstruídos e livres de
obstáculos e danos que impeçam ou dificultem a sua utilização.
O valor das inspeções reside na freqüência, regularidade e técnica com que
são realizadas. A freqüência deverá variar de acordo com a necessidade de cada
empresa, uso, riscos existentes, condições de trabalho etc. Entretanto, como medida
de segurança, os extintores deverão ser inspecionados no mínimo mensalmente. No
processo de inspeção os principais pontos a serem verificados são:

 A localização correta
 Se estão livres e desobstruídos.
 Os lacres de carga, pinos de segurança e as etiquetas de registro das
inspeções.
 Danos existentes.

Toda irregularidade observada que possa comprometer o funcionamento do

extintor deve ser imediatamente sanada. Nas inspeções devemos observar, a
depender da periodicidade, alguns pontos chaves:

 Semanal – Verificar acesso, visibilidade e sinalização.

 285

 Mensal – Verificar se os bicos ou as mangueiras não estão obstruídos.

Observar a pressão do manômetro, o lacre e o pino de segurança.
 Semestral – Verificar o peso do extintor de CO2. Se estiver com 10% a
menos do peso especificado, refazer a carga.
 Anual – Verificar se há dano físico, avaria no pino de segurança, lacre,
válvula e alívio. Trocar a carga de espuma química e examinar o nível da
espuma mecânica. Verificar a carga dos demais extintores.
 A cada 5 anos – Teste hidrostático e revisão geral.

A manutenção é a operação que envolve descarga, desmontagem, reparos,

substituições de peças danificadas, pinturas, marcação, testes hidrostáticos, recarga
etc.
Os extintores só podem ser retirados do local por três motivos: manutenção,
exercício e uso em caso de incêndio.
A inspeção, a manutenção e a recarga devem observar o previsto na Norma
Brasileira (NBR 12.962). Atualmente adota-se um selo de execução dos serviços
com as seguintes características: impresso em papel especial, de cor levemente
esverdeada e com uma marca d’água, o símbolo do Inmetro na cor prata, o
organismo de certificação e a identificação da empresa de manutenção.
Na manutenção, a empresa encarregada deverá colocar um anel plástico no
gargalo do extintor, o que comprovará a abertura do cilindro. Além disso, a empresa
deverá fornecer um selo de identificação no qual devem constar os serviços
prestados, a inspeção ou manutenção realizada.
Devem ser observadas as Normas específicas para cada tipo de extintor:

 Extintor de pó químico seco – NBR 10.721.

 Extintor de água pressurizada – NBR 11.715.
 Extintor de dióxido de carbono – NBR 11.716.
 Extintor de espuma química – NBR 11.751.

13.10.2. CARRETAS

São extintores de grande volume que, para facilitar seu manejo e

deslocamento, são montados sobre rodas. Devem ser posicionadas em locais onde
haja grande quantidade de materiais estocados e substituem o número de extintores
correspondentes à sua capacidade.
De um modo geral, a aplicação e o manejo deste tipo de extintor é similar ao
do extintor manual, diferindo quanto à área de riscos que cobre, à distância que
pode ser deslocado, ao número de pessoas que o opera e a alguns procedimentos
de operação.
A válvula de descarga é confeccionada em latão forjado e acoplada na parte
superior do recipiente, possui acionamento tipo alavanca e dispositivo de alívio
regulável tipo parafuso de ponta atuante. A válvula é utilizada em vários tipos de
carreta e permite um melhor controle do jato, bem como uma estanqueidade mais
eficiente. Segundo Abel Batista (2004) a operação varia a depender do tipo do
agente acondicionado:

 Espuma química – Levar o extintor ao local do fogo, retirar a mangueira do

suporte, abrir a válvula de descarga e atacar o fogo dirigindo o jato à sua
base.
 286

 Dióxido de carbono – Levar o extintor ao local do fogo, retirar a mangueira,

abrir a válvula e atacar o fogo.
 PQS – Levar o extintor ao local do fogo, retirar a mangueira, abrir o cilindro do
gás, abrir a válvula de pó e atacar o fogo.
 Água-gás – Levar o extintor ao local do fogo, retirar a mangueira do suporte,
abrir a válvula do cilindro e atacar o fogo dirigindo o jato à sua base.

13.10.3. HIDRANTES

São canalizações metálicas que conduzem a água sob pressão desde os

reservatórios (elevados ou subterrâneos) até os seus terminais simples ou duplos,
onde são acoplados seus acessórios.

TIPOS

Hidrantes subterrâneos

São aqueles que estão ligados à rede hidráulica. São situados abaixo do nível
do solo, com suas partes constitutivas (expedição e comando de registro) colocadas
em uma caixa de alvenaria, fechada por uma tampa de ferro fundido.

Hidrantes de coluna

Combinam as formas permanentes de hidrantes e aparelhos de hidrantes,

sendo dotados de meios de conexão direta às mangueiras. Os hidrantes de coluna
possuem uma, duas ou três expedições para a conexão de mangueiras.

Hidrantes de parede

São aqueles utilizados nas empresas particulares em instalações de proteção

contra incêndios, embutidos em paredes a cerca de um metro do piso, podendo
estar dispostos em abrigo especial, onde também se acham os lances de
mangueiras, esguichos e chaves de mangueiras.

HIDRANTES E MANGUEIRAS

Sistema de proteção por hidrante é o conjunto de canalização, abastecimento

de água, válvulas ou registros, colunas (tomadas de água), mangueiras, esguichos e
meios de aviso e alarme. O conjunto compreende:

 Abrigo – Compartimento destinado a proteger as mangueiras e demais

pertences do hidrante.
 Esguicho – Dispositivo destinado a formar e orientar o jato de água.
 Requinte – Bocal rosqueado ao esguicho, destinado a dar forma ao jato.
 Mangueiras – Tubos flexíveis, constituídos internamente de borracha e
protegidos externamente com lona. Devem ser acondicionadas de duas
formas: aduchada ou dobrada enrolada.
 Chaves de união – Peças destinadas a facilitar a conexão das uniões ou
engates.
 287

 Engates rápidos – Peças localizadas nas extremidades das mangueiras,

destinadas a interligá-las e conectá-las ao sistema de hidrante.

REGISTRO DE RECALQUE

Terminal de tubulação metálica, destinado a receber água sob pressão

externa à rede de incêndio, para utilização em casos de emergência. Pode ser
encontrado no passeio (calçada) ou na parede no interior da empresa.

SPRINKLER

O sistema consiste na distribuição de encanamentos ligados a um

encanamento central, do qual saem ramificações de tubos cujos diâmetros
diminuem à medida que se afastam da linha principal. Nessas ramificações são
instalados os bicos que dão vazão à água, cuja quantidade e tipo variam de acordo
com o risco a proteger.
O sistema consta basicamente de uma bomba e um encanamento de alta
pressão, com saídas que entram em funcionamento a partir de uma determinada
temperatura, programada de acordo com a mercadoria ou área a ser protegida em
cada ramificação. Cada saída tem uma ampola com um líquido que se dilata com o
calor, fazendo com que o vidro se quebre, liberando a água do encanamento sob a
forma de ducha.
Os sprinklers devem ter seus registros sempre abertos, e um espaço livre de
pelo menos um metro abaixo e ao redor dos defletores dos chuveiros, a fim de
assegurar uma inundação eficaz em caso de incêndio.

13.10.4. EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE PROTEÇÃO

ESCADA

É um equipamento indispensável às equipes de bombeiros. É considerada um

equipamento de escalagem e é utilizada para facilitar o acesso a locais difíceis.
Existem escadas simples e prolongáveis. Suas partes principais são as duas
estruturas laterais, denominadas banzos, e as barras transversais encaixadas nos
banzos, denominadas degraus. Os pés das escadas possuem dispositivos
antiderrapantes.
A escada do tipo prolongável deve ser manobrada por três pessoas, que
recebem o nome de turma da escada.

MATERIAL DE ARROMBAMENTO, CORTE E REMOÇÃO

É muito comum, em operações de bombeiros, haver barreiras que impedem a

aproximação do local do sinistro, o que obriga os bombeiros a lançar mão de
materiais para forçar entradas, bem como para extinguir completamente o incêndio.
Há operações de rescaldo, nas quais são empregados materiais para remoção e
corte.
Esses equipamentos, embora não tomem parte efetiva na extinção do fogo,
auxiliam a entrar no local, a remover obstáculos e até mesmo a completar o trabalho
na fase de rescaldo.
 288

Podemos empregar alguns materiais de corte para arrombamento e vice-

versa, de forma que depende do modo como se usa o material para que se possa
realmente classificá-lo. Os equipamentos mais usados são:

 Machado – Tem a finalidade de desprender fechaduras e dobradiças. Serve

para corte e arrombamento.
 Machado martelo – Permite sofrer pancadas com outro instrumento, para
penetração mais profunda (corte e arrombamento).
 Machado de orelha – Possui dois ressaltos laterais que facilitam seu uso na
abertura de portas metálicas, evitando a total penetração delas
(arrombamento e corte).
 Machado picareta – Possui uma ponta perfurante.
 Alavanca comum – Utilizada para forçar portas e janelas.
 Alavanca pé-de-cabra – Permite o levantamento de objetos pesados,
aberturas de portas e janelas etc.
 Malho – Martelo de ferro grande utilizado para quebrar: concreto, alvenaria,
porta etc.
 Corta-a-frio – Instrumento para cortes de grades metálicas, cadeados,
arames e fios metálicos.

SISTEMA DE PROTEÇÃO

Os principais itens que compõem o sistema de proteção contra incêndio são:

 Iluminação de emergência – Tem o objetivo de delimitar rotas de fuga e

iluminar os locais para que todos possam descer e/ou sair com calma e sem
riscos, mesmo que a energia elétrica seja totalmente desligada.
 Alarme de incêndio – Tem o objetivo de comunicar um sinistro e reunir, o
mais rápido possível, a brigada de incêndio. Pode ser utilizado como sinal
para o abandono do local.
 Porta corta-fogo – Porta construída de forma especial, que visa o isolamento
e a proteção de locais e escadas, garantindo tempo suficiente para que todos
os ocupantes possam sair e o sinistro não se propague e seja controlado.
 Escada de emergência – Tem o objetivo de retardar a absorção de calor e
proteger da fumaça produzida durante um incêndio. Possuem porta corta-
fogo.
 Plano de abandono – Conjunto de medidas, normas e ações que visam a
remoção da população fixa e flutuante da edificação.
 Brigada de abandono – Grupo de colaboradores treinado para efetuar a
retirada rápida e ordenada de todos os ocupantes da edificação de acordo
com o plano de abandono.

13.10.5. BRIGADA DE COMBATE A INCÊNDIO

É uma organização interna formada por colaboradores da empresa,

preparada e treinada para atuar com rapidez e eficiência em situações de princípio
de incêndio. Cada componente deve conhecer não só técnicas de salvamento em
 289

situações de incêndio, como também deve ter treinamento específico para

operações de salvamento.
O pessoal da brigada deverá ser distribuído taticamente, segundo princípios
de coerência e operacionalidade. Sempre haverá, no entanto, um princípio básico
que orienta sua organização.
Deverá ter tantas equipes quantas forem necessárias para proteger contra
incêndios a vida humana, instalações prediais, máquinas, equipamentos e demais
bens patrimoniais. A brigada possui a seguinte estrutura básica:

 Brigadista – Membro da brigada.

 Líder – Responsável pela coordenação e execução das ações de emergência
em sua área de atuação.
 Chefe da brigada – Responsável por uma edificação com mais de um
pavimento, compartimento ou setor.
 Coordenador geral – Responsável por todas as edificações que compõem a
organização.
 Chefe de assessoria – Responsável pelo treinamento, fiscalização e
reciclagem da brigada.

O organograma da brigada varia de acordo com o número de: edificações,

pavimentos de cada edificação e colaboradores em cada pavimento, compartimento
ou setor.
O responsável pela brigada (coordenador, chefe ou líder) é a autoridade
máxima na empresa no caso de uma ocorrência em situação real ou simulada de
emergência, devendo ser um colaborador com cargo de chefia.
A depender da planta da organização a estrutura da brigada será:

 Edificação com um pavimento, compartimento ou setor – líder e brigadistas.

 Edificação com mais de um pavimento, compartimento ou setor – Chefe da
brigada, líderes (cada pavimento) e brigadistas.
 Mais de uma edificação com mais de um pavimento, compartimento ou setor
– Coordenador da brigada, líderes (cada pavimento), chefes (cada edificação)
e brigadistas.

PLANEJAMENTO DA BRIGADA

O planejamento tem como objetivo fixar as condições mínimas para a

formação das brigadas de prevenção e combate a incêndio, bem como a sua
instrução, treinamento e reciclagem. Deverá definir alguns aspectos básicos:

 Existência da brigada ou apenas pessoal treinado (noções básicas do uso

dos equipamentos).
 Número de participantes da brigada, sendo observado os aspectos de
população fixa e flutuante e a metragem quadrada do local.
 Conteúdo programático dos treinamentos.
 Reciclagem e prazos.
 Fiscalização e o organograma da brigada e bombeiros civis.
 290

Para que possamos determinar o número mínimo para a composição de uma

brigada de incêndio, Abel Batista (2004) sugere três critérios básicos:

1. População fixa por pavimento.

2. Área construída/altura das edificações e ocupação por m².
3. Equipamentos de combate a incêndio instalados.

SELEÇÃO E TREINAMENTO DOS COMPONENTES DA BRIGADA

No processo de seleção dos componentes devemos levar em conta alguns

critérios: permanecer na empresa, preferencialmente com experiência na atividade,
passar em exame físico, ter conhecimento das instalações, ter segundo grau
completo e ser maior de vinte e um anos.
Os candidatos aprovados no processo de seleção deverão passar por um
curso de formação de brigadistas. Este curso deve ter uma carga horária mínima de
25 horas, sendo que metade dela destinada à prática. O objetivo a ser alcançado
com o treinamento é dotar os alunos de conhecimentos básicos sobre: prevenção,
isolamento e extinção de princípios de incêndio, abandono de local com sinistro e
primeiros socorros. As turmas devem ter um máximo de quarenta alunos.
Os treinamentos devem ter uma validade anual. Os alunos devem passar por
uma avaliação teórica e prática e a média, para ser considerado apto, deve ser sete,
ou seja, 70% de acerto. O conteúdo programático do curso deverá contemplar:

 Teoria de prevenção e combate a incêndio – 8 horas.

 Teoria de primeiros socorros – 3 horas.
 Prática de prevenção e combate a incêndio – 5 horas.
 Prática de primeiros socorros – 2 horas.
 Prática na pista de treinamento – 4 horas.
 Prática de abandono de área – 1 hora.
 Avaliação – 2 horas.

ACOMPANHAMENTO DA BRIGADA

Devem ser realizadas reuniões mensais com os membros da brigada. Os

principais pontos a serem abordados são:

 Funções de cada membro.

 Condições de uso dos equipamentos.
 Apresentação de problemas relacionados à prevenção de incêndio.
 Atualização das técnicas e táticas de combate.
 Alterações ou mudanças do efetivo.

Além das reuniões mensais, toda ocorrência de um sinistro deve gerar uma
reunião extraordinária para discussão e/ou providências a serem adotadas.
Em complemento às reuniões devem ser realizados exercícios simulados
parciais e completos. Os primeiros a cada três meses e os segundos a cada seis
meses. Após o simulado devemos realizar uma reunião extraordinária para
avaliação e correção das falhas porventura ocorridas. Segundo Abel Batista (2004)
durante a simulação devemos observar:
 291

 Tempo gasto no abandono (saída e retorno).

 Tempo gasto no combate do incêndio.
 Tempo gasto no atendimento de primeiros socorros.
 Atuação da brigada.
 Comportamento dos colaboradores.
 Participação do Corpo de Bombeiros e o tempo gasto para sua chegada.
 Ajuda externa.
 Falhas de equipamentos.
 Falhas operacionais.

ATRIBUIÇÕES E RECURSOS DOS COMPONENTES

As atribuições gerais dos brigadistas são:

 Combater o princípio de incêndio.

 Efetuar salvamento.
 Avaliar os riscos de incêndio.
 Recepcionar e orientar o Corpo de Bombeiros.
 Realizar inspeções.
 Conhecer as vias de escape.
 Conhecer o princípio de acionamento do subsistema de alarme.
 Fiscalizar os equipamentos de combate.

Além das atribuições gerais devemos ter atribuições específicas para o

coordenador, o chefe da assessoria, o chefe da brigada e o líder de brigada.

 Coordenador – Elaborar o plano de prevenção e combate, providenciar o

treinamento da brigada, fiscalizar a inspeção e manutenção dos
equipamentos, selecionar os componentes da brigada e dirigir as operações
de emergência.
 Chefe da assessoria – Fiscalizar e desenvolver o programa de treinamento
da brigada, assessorar quando da compra de equipamentos, fiscalizar a
aplicação dos exercícios de combate e elaboração de relatório sobre as
condições de segurança.
 Chefe da brigada – Coordenar os líderes em situações de sinistro, receber e
cumprir as orientações do coordenador, inspecionar os equipamentos,
fornecer dados para a elaboração dos relatórios e reunir os componentes da
brigada para as instruções.
 Líder de brigada – Cumprir e fazer cumprir as determinações dos superiores,
coordenar e fiscalizar os brigadistas, participar dos treinamentos, conhecer
todos os equipamentos.

A instalação e a distribuição dos equipamentos de combate a incêndio

deverão obedecer a um projeto previamente aprovado junto aos órgãos
competentes. A empresa poderá ser dividida em setores e haverá um
dimensionamento para cada setor. Os equipamentos normalmente utilizados são:
máscara contra gases, capacetes, botas de segurança, luvas, roupas de penetração
e de aproximação do fogo, perneiras, lanternas, cordas, equipamento de primeiros
socorros, maca, pé-de-cabra e rádio HT.
 292

13.10.6. EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

Dentre os diversos avanços, iremos abordar sucintamente alguns modernos

detectores de fumaça e temperatura.

DETECTOR DE FUMAÇA POR ASPIRAÇÃO

É definido pela NBR 9441 como sistema de detecção por amostragem de ar.
É instalado uma tubulação na área a ser protegida com um número pré-determinado
de furos e diâmetros previamente fixados. Esta tubulação é interligada a uma central
de controle que possui um sistema de ventilação para aspirar o ar do ambiente. O ar
aspirado é então analisado por um dispositivo de detecção (detector pontual de
fumaça).

DETECÇÃO DE TEMPERATURA POR TUBO PRESSURIZADO

A NBR 9441 o denomina de detector linear de temperatura tipo pneumático. O

funcionamento é baseado na expansão do volume de gás causada pelo aumento da
temperatura ambiente, e o consequente aumento de pressão. O sistema é formado
por uma tubulação que pode ser de cobre, aço inoxidável ou teflon. O comprimento
máximo da tubulação é de 130 metros e é conectada a uma central de controle que
é formada por um conjunto de sensor eletrônico de pressão, um dispositivo tipo
bomba elétrica miniatura para gerar uma pressão no sistema.
As diferenças de pressão causadas pela variação de temperatura são
analisadas e comparadas com curvas pré-programadas contidas no software de
controle.

DETECÇÃO DE FUMAÇA E CHAMAS POR PROCESAMENTO DE IMAGENS

A detecção ocorre por meio de imagens de vídeo utilizando uma combinação

de diferentes algoritmos que são usados no tratamento das imagens. O software faz
o tratamento das imagens de tal forma que permite a regulação do nível de alarme e
pré-alarme.

13.11. SUBSISTEMA DE CONTROLE DE CHAVES

É um subsistema de fácil implantação e que dispensa grande conhecimento.

Na sua implementação é necessário observar se o subsistema de recursos humanos
tem a responsabilidade de vistoriar as portas e janelas com o objetivo primordial de
certificar-se se elas estão fechadas e trancadas.
São comuns sistemas de segurança em que a equipe não tem a atividade de
vistoriar as portas e janelas ficando com a simples e dúbia atividade de guarda das
chaves.
No plano de segurança deve conter as principais diretrizes para este
subsistema. Os pontos fundamentais são:

 Localização do claviculário.
 Chaves que devem ser guardadas em claviculário.
 Método de identificação das chaves.
 293

 Método de controle e confecção de cópias e recebimento de chaves.

 Ação requerida no caso de perda e extravio de chaves.
Para que este subsistema seja eficiente e eficaz é necessário que existam os
seguintes requisitos básicos: formulários, livro de ocorrência, claviculário e normas e
procedimentos específicos.

13.11.1. FORMULÁRIOS

É necessário que sejam desenvolvidos formulários para serem utilizados

neste subsistema. Eles devem conter, no mínimo, espaço destinado às seguintes
anotações:

 Hora e dia de entrega das chaves.

 Nome do colaborador que retirou as chaves.
 Nome do setor ao qual pertence a chave.
 Número da chave.
 Hora e dia de devolução das chaves.
 Nome do colaborador que devolveu as chaves.

Além deste formulário padrão deverá existir um formulário destinado a

situações anormais, tais como: extravio e dano de chaves. Este formulário deve
conter os seguintes campos:

 Nome do último colaborador a receber a chave.

 Tipo de anormalidade.
 Data e hora da constatação.
 Medidas adotadas.
 Quantidade de chaves extraviadas e/ou danificadas.
 Número e setor da chave.

13.11.2. LIVRO DE OCORRÊNCIA

Elemento indispensável em qualquer posto de serviço do sistema de

segurança de uma empresa. É também fundamental para este subsistema.
Qualquer tipo de anormalidade deverá ser registrada neste livro. A sua utilização só
poderá ser descartada se existirem outras alternativas. Dentre as alternativas temos
os formulários.

13.11.3. CLAVICULÁRIO

Dispositivo destinado a guarda das chaves sendo construído,

preferencialmente, em material metálico e com fechadura reforçada. A capacidade
de guarda de chaves irá variar a depender da necessidade da empresa. Deverá ser
localizado em local restrito ao subsistema de recursos humanos.
Uma alternativa é a utilização de claviculário eletrônico, pois armazena,
organiza e gerencia a liberação de chaves. O acesso às chaves é feito mediante a
identificação do usuário e triagem de operação de acordo com perfis de permissão
pré-determinados. Funciona de maneira autônoma, só exigindo um computador para
gerenciar as funções de controle e a emissão de relatórios.
 294

13.11.4. NORMAS E PROCEDIMENTOS ESPECÍFICOS

Como todos os subsistemas, o controle de chaves deve ser guiado por

normas e procedimentos. Dois pontos são fundamentais: necessidade da equipe
fiscalizar as portas e janelas e todas as chaves serem recolhidas no claviculário.
Não é admissível que parte das chaves sejam guardadas por outros colaboradores
da empresa sob a desculpa de não confiança no sistema de segurança. Se existem
agentes de segurança não confiáveis é preferível a substituição destes prepostos do
que passar parte da responsabilidade da guarda de chaves para outros tipos de
colaboradores.
Os principais procedimentos a serem seguidos pela equipe de segurança são:

 Organizar e controlar o claviculário, com chaves de todos os setores.

 Inventariar todas as chaves, fechaduras e cofres. A freqüência irá depender
da realidade da cada organização.
 Mandar confeccionar cópias de chaves.
 Manter o registro de todas as cópias confeccionadas e distribuídas.
 Programar rodízio de cadeados e miolos de fechaduras, quando existir
suspeita de cópia não autorizada e quando ocorrer mudança de efetivo.
 Trocar o segredo de cofres com uma freqüência pré-determinada.
 Exercer controle para que as chaves permaneçam com os responsáveis.

14. GESTÃO DE RISCOS

O gerenciamento de riscos surgiu nos Estados Unidos e Europa, logo após a

2ª Grande Guerra. Posteriormente, passou a ser utilizado pelas grandes empresas
com o objetivo principal de reduzir seus gastos com prêmios de seguros e aumentar
a proteção frente aos diversos eventos aos quais as organizações estavam
expostas.
Beraldi conceitua gerenciamento de riscos como conhecimentos, métodos e
processos organizados para reduzir os prejuízos e aumentar os benefícios na
concretização dos objetivos estratégicos. O grande desafio é transformar o
gerenciamento de riscos em atividade que agregue valor aos acionistas,
convertendo-se em benefícios para toda a empresa.
De acordo com Jaime Cristy gerenciamento de riscos é o processo para
conservar o poder de ganho e o patrimônio da empresa pela minimização do efeito
financeiro de perdas acidentais.
O setor de gerenciamento de riscos deve possuir processo sistêmico e
contínuo de identificação de riscos, buscando desenvolver as seguintes ações:
estabelecimentos dos contextos, identificação dos riscos, análise de riscos,
estimativa de riscos e tratamento de riscos. Para o setor de gerenciamento de riscos
alcançar as suas metas é essencial a percepção da mudança no mundo dos
negócios, pois não existe mais a visão tradicional em relação aos riscos, ou seja,
evitar o risco, exposição conhecida, facilmente mensurável e seguro. Temos que ter
uma nova visão e nela as características dos riscos são: otimização do risco,
exposição a riscos conhecidos e desconhecidos, mapear e medir todos os riscos e
envolver toda a empresa.
Para estruturarmos o gerenciamento e necessário que implementemos as
seguintes ações: entender a organização (ambiente interno e externo), elaborar
 295

política de gestão de riscos, integrar nos processos organizacionais, definir

responsabilidades, dimensionar e prover recursos, criar mecanismos de
comunicação do risco e utilizar o ciclo PDCA.
Segundo a ISO 31000, qualquer empresa possui metas a serem alcançadas e
o alcance destas metas é influenciado pelos ambientes externo e interno, logo esta
influência gera incerteza quanto ao alcance. Ao mesmo tempo, para caminhar em
direção às metas, as empresas desenvolvem diversas atividades. Em todas as
atividades existe o risco.
A gestão dos riscos gera vários pontos positivos para a empresa: aumenta a
probabilidade de atingir as metas; potencializa a gestão proativa; potencializa a
identificação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fraco; minimiza
perdas; aumenta a resiliência e melhora os controles.
É importante que entendamos claramente a diferença entre gestão de riscos e
gerenciamento de riscos. A gestão de riscos trata do planejamento do
gerenciamento (arquitetura), ou seja, o desenvolvimento dos princípios, estrutura e
processo. Já o gerenciamento é a aplicação do que foi planejado. Além da
compreensão desta diferença é muito importante que tenhamos a resposta para
algumas perguntas norteadoras, pois as respostas irão impactar no gerenciamento.
As principais perguntas são:

 Por que introduzir a gestão de riscos?

 Quais benefícios?
 Qual o custo?
 Qual o impacto no modelo de negócio?
 Pode trazer problemas?

14.1. PRINCÍPIOS

Para a gestão de riscos ser eficaz é essencial que onze princípios sejam
seguidos. Estes princípios fazem parte da ISO 31000. O primeiro princípio é o de
criar e proteger valor. Por este princípio, a gestão de risco tem que potencializar o
alcance das metas empresariais e melhorar os processos.
O segundo princípio afirma que a gestão de riscos tem que ser parte
integrante de todos os processos da empresa, ou seja, não é separada dos
processos organizacionais. Na fase de planejamento a empresa também deve
utilizar esta gestão.
Como terceiro princípio temos a gestão de riscos como parte da tomada de
decisão, pois ela auxilia os tomadores de decisão a fazer escolhas conscientes,
priorizar ações e distinguir entre as ações possíveis a melhor alternativa.
A gestão de riscos leva em consideração a incerteza, a natureza dessa
incerteza, e como ela pode ser tratada. Esta preocupação com a incerteza é o
quarto princípio a ser seguido.
Deve existir uma abordagem sistemática, oportuna e estruturada para a
gestão de riscos. Esta abordagem contribui para a eficiência da gestão e é o quinto
princípio.
O sexto princípio é a gestão de riscos ser baseada em informações. As
entradas para este processo de gestão são baseadas em informações, tais como:
histórico de eventos, experiências, feedback das partes interessadas, observações,
previsões e opiniões de especialistas.
 296

A gestão de riscos tem que levar em conta a realidade de cada empresa

(ambiente interno e ambiente externo), ou seja, é feita sob medida, não é “receita de
bolo”. Este é o sétimo princípio.
As pessoas e a cultura organizacional devem ser levados em conta, pois as
capacidades, percepções e interações das pessoas (ambiente interno e ambiente
externo) podem facilitar ou dificultar o alcance das metas organizacionais. A
preocupação com pessoas e com a cultura faz parte do oitavo princípio.
O nono princípio é a gestão de risco ser transparente e inclusiva. O
envolvimento das partes interessadas assegura que esta gestão permaneça
pertinente e atualizada.
O penúltimo princípio é a gestão ser dinâmica, iterativa e capaz de reagir a
mudanças. Por este princípio, esta gestão tem que levar em conta as mudanças
ocorridas na empresa em virtude dos ambientes interno e externo. O reagir às
mudanças é no sentido de absorver as mudanças. Já o último princípio é o de
facilitar a melhoria contínua da empresa.

14.2. ESTRUTURA

De acordo com a ISO 31000, o sucesso da gestão de riscos irá depender da

eficácia da estrutura, pois é ela que fornece os fundamentos e os arranjos
organizacionais para a concepção, implementação, monitoramento, análise crítica e
melhoria contínua da gestão. Além disso, é a estrutura que irá incorporar esta
gestão em toda a empresa.
Os fundamentos incluem a política, objetivos, mandatos e comprometimento
para gerenciar os riscos. Já os arranjos incluem: planos, relacionamentos,
responsabilidades, recursos, processos e atividades.
A estrutura auxilia a gerenciar riscos mediante a aplicação do processo de
gestão em toda a empresa e assegura que a informação sobre riscos proveniente
deste processo seja informada e utilizada como base para a tomada de decisão e a
responsabilização em todos os níveis na empresa. Ela é composta de: mandato e
comprometimento; concepção; implementação da gestão de riscos; monitoramento e
análise crítica e melhoria contínua.

14.2.1. MANDATO E COMPROMETIMENTO

A implementação e a eficácia da gestão de riscos dependem do apoio da alta

administração. Dentre as diversas ações a serem adotadas por este nível
organizacional destacamos:

 Definir e aprovar a política de gestão de riscos.

 Assegurar o alinhamento da política de gestão de riscos com a cultura da
empresa.
 Definir indicadores de desempenho para a gestão de riscos alinhados aos
indicadores da empresa.
 Alinhar os objetivos da gestão de riscos com os objetivos empresariais.
 Assegurar a conformidade legal e regulatória.
 Atribuir responsabilidades.
 Assegurar os recursos para a gestão de riscos.
 Comunicar os benefícios às partes interessadas.
 Assegurar que a estrutura continue adequada à empresa.
 297

14.2.2. CONCEPÇÃO

A concepção é composta de: diagnóstico; estabelecimento da política de

gestão de riscos; responsabilização; integração nos processos da empresa; recursos
e estabelecimento de mecanismos de comunicação e feedback internos e externos.
Antes de iniciar a concepção e a implementação da estrutura, é importante
fazer o diagnóstico da empresa, levando-se em conta os ambientes: interno e
externo. Na avaliação do ambiente externo devemos observar:

 Ambientes: cultural, social, político, legal, regulatório, tecnológico, econômico,

financeiro, natural e competitivo. Nas esferas: internacional, nacional, regional
e local.
 Tendências que tenham impacto nos objetivos organizacionais.
 Relações com as partes interessadas e suas percepções.

Na avaliação do ambiente interno devemos observar: governança, estrutura

organizacional, funções e responsabilidades; políticas e metas; sistema de
informação; gestão de pessoas; cultura, visão, missão e valores e relações com as
partes interessadas.

Estabelecimento da política de gestão de riscos

A política deve estabelecer os objetivos e o comprometimento da empresa em

relação à gestão de risco. Deve conter:

 Justificativa para gerenciar riscos.

 Ligação entre os objetivos e políticas da empresa com a política de gestão de
riscos.
 Responsabilidades.
 Forma como serão tratados os conflitos de interesse.
 Comprometimento com a disponibilidade de recursos.
 Como será feito o acompanhamento e o feedback do gerenciamento.
 Acompanhamento das mudanças empresariais.

Responsabilização

É necessário que exista responsabilização, autoridade e competência para

gerenciar riscos, incluindo implementar e manter o processo de gestão de riscos, e
assegurar a suficiência, a eficácia e a eficiência de quaisquer controles. Para facilitar
a responsabilização é necessário:

 Identificar os proprietários do risco (pessoa ou setor com a responsabilidade e

a autoridade para gerenciar o risco).
 Identificar os responsáveis pelo desenvolvimento, implementação e
manutenção da estrutura.
 Identificar outras responsabilidades das pessoas no processo de gestão de
riscos.
 298

 Estabelecer medição de desempenho e processos de feedback internos e

externos no processo de gestão de riscos.

Integração nos processos da empresa

A gestão de riscos tem que ser incorporada em todos os processos da

empresa. Em particular, ela deve ser incorporada no desenvolvimento de políticas,
na análise crítica, no planejamento estratégico e nos processos de mudanças.
É importante que exista um plano de gestão de riscos para toda a empresa, a
fim de assegurar que a política de gestão de riscos seja implementada e que a
gestão de riscos seja incorporada em todos os processos organizacionais. Este
plano pode ser integrado ao plano estratégico.
O plano de gestão de riscos especifica a abordagem, os componentes de
gestão (procedimentos, práticas, responsabilidades, sequência e cronologia das
atividades) e os recursos a serem aplicados para gerenciar os riscos.

Recursos

A empresa terá que disponibilizar os recursos necessários para a gestão de

risco e para este fim deve levar em conta os seguintes pontos:

 Pessoas (competências – conhecimento, habilidade e atitude).

 Recursos.
 Processos, métodos e ferramentas da empresa que serão utilizados na
gestão de riscos.
 Processos e procedimentos documentados.
 Sistema de informação.
 Treinamento.

Estabelecimento de mecanismos de comunicação e feedback internos

A empresa tem que estabelecer mecanismos de comunicação e feedback a

fim de apoiar e incentivar a responsabilização e a propriedade dos riscos. Estes
mecanismos devem assegurar: comunicação da estrutura de gestão de riscos;
processo adequado de feedback; disponibilizar as informações advindas da gestão
de riscos e processos de consulta às partes interessadas.

Estabelecimento de mecanismos de comunicação e feedback externos

A empresa deverá desenvolver um plano que irá definir como será a

comunicação com as partes interessadas externas. Para isso é necessário: engajar
as partes interessadas; assegurar a troca de informações; fornecer feedback; usar
comunicação para gerar confiança e comunicar às partes interessadas a
concretização de eventos.

14.2.3. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE RISCOS

Implantação da estrutura
 299

Na implantação da estrutura a empresa deve: definir a estratégia e o melhor

momento para implementação; introduzir a política e o processo de gestão de riscos
nos processos organizacionais; atender aos requisitos legais; assegurar que a
tomada de decisão esteja alinhada com os resultados do processo de gestão de
riscos; manter sessões de informação e treinamento e consultar e comunicar as
partes interessadas.

Implantação do processo

Os princípios e a estrutura devem ser implementados para assegurar que o

processo de gestão de riscos esteja integrado aos processos da empresa.

14.2.4. MONITORAMENTO E ANÁLISE CRÍTICA DA ESTRUTURA

Para que a gestão de riscos possa apoiar continuamente o desempenho da

empresa é necessário: medir o desempenho mediante indicadores; medir o
progresso ou o desvio em relação ao plano de gestão de riscos; analisar a política, o
plano e a estrutura de gestão de riscos periodicamente; feedback sobre os riscos,
sobre o progresso do plano e como a política está sendo seguida e analisar a
eficácia da estrutura.

14.2.5. MELHORIA CONTÍNUA DA ESTRUTURA

Com base no monitoramento e nas análises críticas, decisões devem ser

tomadas sobre como a política, o plano e a estrutura de gestão de riscos podem ser
melhorados.

14.3. PROCESSO

O processo de gestão de riscos deve ser parte integrante da gestão da

empresa, incorporado na cultura e adaptado aos processos organizacionais.
Segundo a ISO 31000, este processo é composto de: estabelecimento do contexto,
identificação de riscos, análise de riscos, avaliação de riscos e tratamento de riscos.
Durante todas as fases deve existir comunicação, consulta, monitoramento e análise
crítica.

14.3.1. COMUNICAÇÃO E CONSULTA

A comunicação e a consulta devem ocorrer durante todas as fases do

processo e em relação às partes interessadas nos ambientes interno e externo, logo
os planos de comunicação e consulta devem ser desenvolvidos na fase inicial.
Esta fase é importante para que as partes interessadas e os responsáveis
pela implementação do processo compreendam os fundamentos da gestão de
riscos.
A ação de consultar é importante para: auxiliar a estabelecer o contexto;
assegurar que os interesses das partes interessadas sejam compreendidos e
considerados; auxiliar na identificação dos riscos; assegurar que diferentes pontos
de vista sejam levados em conta; garantir o apoio para o plano de tratamento e
desenvolver um plano apropriado de comunicação.
 300

14.3.2. ESTABELECIMENTO DO CONTEXTO

O estabelecimento do contexto é importante para que a empresa articule seus

parâmetros externos e internos que serão levados em consideração no
gerenciamento dos riscos e para estabelecer o escopo e os critérios de risco para o
restante do processo.
O estabelecimento do contexto externo é importante para garantir que os
objetivos e as preocupações das partes interessadas sejam considerados. Os
pontos do ambiente externo a serem levados em conta são os mesmos da estrutura
na fase de concepção.
O estabelecimento do contexto interno é importante para que o processo de
gestão de riscos esteja alinhado com as bases estratégicas da empresa.
O contexto do processo de gestão de riscos irá variar de empresa para
empresa, mas este contexto deve definir: metas; responsabilidades; escopo,
profundidade e amplitude das atividades; relação com os processos empresariais;
metodologia de processo e avaliação de riscos e forma de avaliação do
desempenho.
A empresa também tem que definir os critérios para avaliar a significância do
risco. Estes critérios devem estar alinhados aos valores, objetivos e recursos da
empresa. Na definição dos critérios alguns pontos devem ser observados: natureza,
causa e consequências; como a probabilidade será definida; como o nível de risco
deve ser determinado; nível em que o risco se torna tolerável e deve ser levado em
conta a combinação de riscos.

14.3.3. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

Deve-se identificar as fontes de risco, áreas de impacto, eventos e suas

causas e consequências. A finalidade é criar uma lista de riscos baseada nestes
eventos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir, acelerar ou atrasar a realização
das metas empresariais. Um risco não identificado não será incluído nas outras
fases.
Esta fase deve incluir o exame de reações em cadeia provocadas por
consequências específicas, incluindo os efeitos cumulativos e em cascata.
A empresa tem que utilizar as ferramentas e técnicas de identificação que
sejam compatíveis com os seus objetivos e capacidades.

14.3.4. ANÁLISE DE RISCOS

A finalidade desta fase é auxiliar na tomada de decisão sobre quais riscos

necessitam de tratamento e a prioridade para a implementação do tratamento.
Envolve comparar o nível de risco com os critérios estabelecidos na fase de
estabelecimento do contexto. Desta comparação surgirá a forma de tratamento.

14.3.5. TRATAMENTO DE RISCOS

Envolve a seleção de uma ou mais opções para modificar os riscos e a

implementação dessas opções. Uma vez implementado, o tratamento fornece novos
 301

controles ou modifica os existentes. Tratar os riscos envolve: avaliar o tratamento já

realizado; decidir se o nível de risco residual é tolerável e avaliar a eficácia do
tratamento.
A ISO 31000 estabelece que as opções de tratamento são: evitar o risco (não
iniciar ou descontinuar a atividade que da origem ao risco); aceitar ou aumentar o
risco na tentativa de aproveitar uma oportunidade; remover a fonte de risco; alterar a
probabilidade; alterar o impacto; compartilhar o risco com outra parte (contratos e
financiamento) e reter o risco.
Selecionar a opção de tratamento envolve equilibrar os custos e os esforços
de implementação. A decisão também deve levar em conta os riscos que demandam
um tratamento economicamente não justificável, como por exemplo, o risco com alto
impacto e baixa probabilidade. Além disso, o plano de tratamento deve identificar a
ordem de prioridade em que cada tratamento deve ser implementado.
O tratamento pode também introduzir riscos. Um risco significativo pode
derivar do fracasso ou da ineficácia das medidas de tratamento. Por este motivo é
importante que o monitoramento faça parte do plano de tratamento.
O tratamento também pode introduzir riscos secundários que necessitam ser
avaliados, tratados, monitorados e analisados. É importante que a ligação entre
estes riscos seja identificada.
A finalidade do plano de tratamento é documentar como as opções de
tratamento serão implementadas. As informações fornecidas nos planos devem
incluir: as razões para a seleção das opções de tratamento; os responsáveis pela
aprovação e implementação; ações propostas; os recursos necessários; medidas de
desempenho e cronograma e programação.
O plano precisa estar integrado aos processos da empresa e ser discutido
com as partes interessadas.
Os tomadores de decisão precisam entender a natureza e a extensão do risco
residual após o tratamento. Este risco deve ser documentado e submetido a
monitoramento, análise crítica e, quando apropriado, a tratamento adicional.

14.3.6. MONITORAMENTO E ANÁLISE CRÍTICA

Devem ser planejados como parte do processo de gestão. Podem ser

periódicos ou acontecer em resposta a um fato específico e tem a finalidade de:
garantir que os controles sejam eficazes e eficientes; obter informações para
melhorar o processo de avaliação; analisar os eventos; detectar mudanças no
contexto e identificar os riscos emergentes.
Os resultados do monitoramento e da análise crítica devem ser registrados e
reportados e devem ser utilizados como entrada para a análise crítica da estrutura.

14.3.7. REGISTRO

As atividades de gestão de riscos devem ser rastreáveis. Os registros

fornecem fundamentos para a melhoria de métodos e ferramentas. As decisões
sobre a criação de registros devem observar: necessidade de aprendizado contínuo;
benefícios de reutilização de informações; custos; necessidades legais, regulatórias
e operacionais; método de acesso e meios de armazenamento; período de retenção
e sensibilidade de informações.

14.4. CONCEITOS
 302

Risco se refere ao futuro, e este só existe na imaginação de cada pessoa.

Todo risco é percebido com base em crenças. O risco percebido pela ciência existe
na literatura com números variáveis, relações de causa e efeito, probabilidade e
inferência. Como exemplo poderíamos citar: medicina baseada em evidências,
engenharia de tráfego, construção de pontes etc.
Existe o risco percebido diretamente. Este tipo de risco o ser humano
gerencia todos os dias mediante julgamento individual, pois não é feito análise
probabilística (exemplos: andar de bicicleta, dirigir carro, praticar um esporte etc).
Temos também o risco virtual, neste tipo temos hipóteses polêmicas, ignorância e
desconhecimento, tais como: aquecimento global, tabagismo passivo etc.
O risco voluntário é o tipo de risco com alta aceitabilidade e pode ser divido
em: autocontrolado, controle diminuído e nenhum controle. O primeiro tipo pode ser
dividido em puro (praticar o alpinismo) e aplicado (dirigir em alta velocidade). O risco
com controle diminuído é aquele que o ser humano não tem um grande controle
sobre as causas potencializadoras. Um exemplo seria andar de bicicleta na via
pública. O risco voluntário sem nenhum controle seria aquele que a pessoa não tem
como interferir nas causas potencializadoras, mas como foi uma decisão pessoal,
ele aceita o risco (exemplo: viajar de avião).
O risco involuntário é imposto pela natureza ou por forças econômicas. É um
risco imotivado e a reação é fatalista (até que possa ser relacionado a motivos
humanos sórdidos).
É importante fazer a distinção entre risco objetivo e risco percebido
(subjetivo). O primeiro é mensurável, pois obedece às leis formais da teoria
estatística. Tipo de coisa sobre a qual os especialistas sabem. Já o risco subjetivo é
percebido de forma imprecisa. Antecipação de acontecimentos futuros, com
frequência muito divergente, feita por pessoas leigas. O problema para criar medidas
objetivas do risco é que as pessoas modificam o nível de vigilância e a exposição
com base em percepções subjetivas do risco.
Segundo Gerald Wilde, o que dificulta a medida objetiva do risco é: todo ser
humano tem propensão a correr risco; a propensão varia de pessoa para pessoa; a
propensão é influenciada pelas recompensas em correr o risco e a propensão é
influenciada por experiência.
Outra diferenciação importante é entre o risco dinâmico (especulativo) e o
risco estático (puro). No primeiro tipo de risco existe uma possibilidade de ganho ou
perda e pode ser dividido em:

 Administrativos – Estão ligados ao processo de tomada de decisão

gerencial. Apresentam uma grande dificuldade de mensuração.
 Políticos – Derivam dos governos federal, estadual e municipal.
 De inovação – Referem-se às incertezas decorrentes da introdução de novos
produtos ou serviços no mercado e de sua aceitação pelos clientes.

Os riscos estáticos levam a perdas diretas ou indiretas para uma empresa,

podendo ser agrupadas em:

 Perdas decorrentes de morte ou invalidez de colaboradores.

 Perdas por danos à propriedade.
 Perdas decorrentes de fraudes.
 Catástrofes naturais.
 303

 Colapso estrutural das edificações.

Existem diversas definições para risco, dentre elas iremos apresentar cinco,
sendo:

 Risco - É a condição que cria ou aumenta o potencial de perda.

 Risco - Sempre refere-se ao futuro, normalmente refere-se a algo adverso e é
sempre um elemento de incerteza.
 Risco (Beraldi) - Elemento incerto, que provoca desastre financeiro e moral,
mas também, por consequência, quando bem gerenciado, força a criatividade
e faz nascer oportunidade.
 ISO 31000 - Risco é o efeito da incerteza sobre o alcance dos objetivos
empresariais. Já o efeito seria o desvio (positivo ou negativo) em relação ao
esperado.
 Brasiliano – Evento incerto, fortuito, possível e danoso.

O risco pode ser caracterizado pela referência aos eventos (ocorrência ou

mudança em um conjunto de circunstanciais) potenciais e às consequências
(resultado de um evento que afeta os objetivos), ou uma combinação destes e
expresso em termos de uma combinação de consequências de um evento e a
probabilidade de ocorrência.
De acordo com a ISO 31000, a incerteza é o estado, mesmo que parcial, da
deficiência das informações relacionadas a um evento, sua compreensão, seu
conhecimento, sua consequência ou sua probabilidade.
Outras quatro definições importantes são: atitude perante o risco, plano de
gestão de riscos, proprietário do risco e risco residual. A atitude é o posicionamento
da empresa em relação à avaliação e ao tratamento do risco. O plano é o esquema
dentro da estrutura da gestão, que especifica a abordagem, os componentes de
gestão e os recursos a serem aplicados. O proprietário é a pessoa ou setor com a
responsabilidade e a autoridade para gerenciar um risco. O risco residual (risco
retido) é o risco remanescente após o tratamento e pode conter riscos não
identificados.
Os riscos empresariais podem ser divididos em: risco de mercado, risco de
crédito, risco operacional e risco Legal. O risco de mercado trata da medida da
incerteza relacionada aos retornos esperados de um investimento, em decorrência
de variações em fatores como: taxas de juros, taxas de câmbio e preços de ações.
O segundo tipo de risco, crédito, é a medida da incerteza relacionada ao
recebimento de um valor contratado, a ser pago por um tomador de um empréstimo.
A principal subárea é a de risco de inadimplência.
O risco operacional está relacionado à medida da incerteza dos retornos de
uma instituição, caso seus sistemas, práticas e medidas de controle não sejam
capazes de resistir a falhas humanas, danos a infraestrutura, alteração do ambiente
dos negócios e situações adversas de mercado. Segundo Brasiliano, as principais
subáreas são:

 Risco de Overload – Risco de perdas por sobrecargas nos sistemas: elétrico,

telefônico e processamento de dados.
 Risco de Obsolescência – Risco de perdas pela não substituição freqüente
dos equipamentos e softwares.
 304

 Risco de Erro Não Intencional – Risco de perdas em decorrência de

equívoco, distração ou negligência de colaboradores.
 Risco de Fraude – Risco de perdas decorrentes de comportamento
fraudulentos.
 Risco de Regulamentação – Risco de perdas decorrentes de alterações,
impropriedade ou inexistência de normas.
 Risco de Imagem – Risco de perdas em decorrência de alterações da
credibilidade junto a clientes, concorrentes, fornecedores, etc.
 Risco de Catástrofe – Risco de perdas devido a catástrofes (naturais ou
não). Desastres naturais e destruição do patrimônio por desastres que
abalem a estrutura civil (colisão de aviões).

Risco de compliance é definido como risco legal, ou de sanções regulatórias,

de perda financeira ou de reputação que uma empresa pode sofrer como resultado
de falhas no cumprimento de leis, regulamentações, códigos de conduta e das boas
práticas entre organizações. Segundo Paul Argenti, para entender perda de
reputação deve-se partir do pressuposto que essa se baseia na síntese de como os
clientes, funcionários e acionistas veem a organização. Essa avaliação fundamenta-
se na identidade da empresa (visão e estratégia) e no desempenho, pela
lucratividade e responsabilidade social. Principais subáreas:

 Risco de legislação – Risco de perdas decorrentes de sanções por

reguladores e indenizações por danos a terceiros por violação da legislação
vigente.
 Risco de Contrato – Risco de perdas decorrentes de julgamentos
desfavoráveis por contratos omissos, mal redigidos ou sem amparo legal.
 Risco Tributário – Risco de perdas devido à criação ou nova interpretação
da incidência de tributos.

Podemos ainda classificar os riscos em três categorias: humanos,

técnicos e incontroláveis. Os riscos humanos são provenientes da ação direta,
voluntária ou involuntária, dos seres humanos. As pessoas podem ser internas ao
ambiente da empresa ou externas. Os mais comuns são: furto, roubo, acesso
indevido, sabotagem e danos.
Os riscos técnicos são oriundos da falha de equipamentos, tendo como
consequência direta incêndio e explosões. Podem ter como origem: má
manutenção, má utilização e falha técnica.
O último tipo, incontroláveis, são provenientes da ação da natureza ou do impacto
indireto. Este último refere-se a problemas ocorridos em empresas vizinhas.
É importante também que entendamos as diferenças existentes entre risco e
ameaça e entre dano e perda. No risco o dano é real, ou seja, se acontecer o
evento, haverá necessariamente a perda. Já na ameaça o dano é potencial, isto é,
se acontecer o evento, poderá haver perda ou não.
Dano é gênero do qual são espécies o dano potencial e o dano real, os quais
podem ou não gerar perda. O dano é resultado, ao passo que perda é
consequência. A perda pode ser entendida como uma perda de ativos como
consequência de dano real ou potencial.
As perdas podem ser decorrentes de riscos ou ameaças não-empresariais e
de riscos ou ameaças empresariais. As não-empresariais se subdividem em dois
 305

grupos: as perdas decorrentes de processos e fluxos impróprios e as perdas

decorrentes de ilícitos.
As perdas por riscos ou ameaças empresariais são as decorrentes de: erros
estratégicos, enganos no enfoque do mercado, investimentos equivocados em
produtos ou marketing.

14.5. TRATAMENTO

Segundo Brasiliano, os riscos podem ser tratados de quatro maneiras:

eliminar, minimizar, assumir e transferir. A primeira forma de tratamento é, na
maioria das vezes, muito difícil de implementar, pois teríamos que levar a
probabilidade de ocorrência a ZERO.
Minimizar o risco significa diminuir a sua probabilidade de concretização e o
seu impacto. Toda a empresa tem que estar unida para ser alcançado este objetivo.
A utilização de um sistema de segurança eficiente, eficaz e efetivo é fundamental.
Existem situações em que a melhor alternativa é assumir o risco, pois o
investimento em ações para minimizá-lo não é viável.
A transferência do risco, significa a contratação de seguro. É importante
ressaltar que na transferência, o que estamos passando para a seguradora é o
pagamento necessário para ressarcir o prejuízo resultando do impacto financeiro. A
probabilidade de ocorrência do risco não é alterada. O seguro pode, a depender do
caso, potencializar a probabilidade, pois pessoas bem-seguradas compensam a
situação sendo menos cuidadosas.
Para que os riscos sejam seguráveis é necessário que as perdas reúnam as
seguintes características:

 Quantificáveis – Valor da perda econômica.

 Pré-explicáveis – Trata de perdas que já se possuem um histórico.
 Mensuráveis – Que podem ser avaliadas mediante os mecanismos de
regulação da seguradora.
 Acidentais – Incerteza sobre a ocorrência.

Quando da contratação de seguro é importante observar o que preconiza o

Código Civil Brasileiro, principalmente os artigos: 757, 759, 762, 768, 769 e 771. O
artigo 757 estabelece que pelo contrato de seguro, o segurador se obriga, mediante
o pagamento de prêmio, a garantir interesse legítimo do segurado, relativo a pessoa
ou a coisa, contra riscos predeterminados.
O artigo 759 escabece que a emissão da apólice deverá ser precedida de
proposta escrita com a declaração dos elementos essenciais do interesse a ser
garantido e do risco. Já o artigo 762 afirma que nulo será o contrato para garantia de
risco proveniente de ato doloso do segurado, do beneficiário, ou de representante de
um ou de outro.
Dos artigos relacionados, três falam do segurado. Pelo artigo 768, o segurado
perderá o direito à garantia se agravar intencionalmente o risco objeto do contrato.
Segundo o artigo 769, o segurado é obrigado a comunicar ao segurador, logo que
saiba, todo incidente suscetível de agravar consideravelmente o risco coberto, sob
pena de perder o direito à garantia, se provar que silenciou de má-fé. E o último
artigo (771) estabelece que sob pena de perder o direito à indenização, o segurado
participará o sinistro ao segurador, logo que o saiba, e tomará as providências
imediatas para minorar-lhe as consequências.
 306

14.6. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

São as variáveis que influenciam diretamente o desempenho da organização,

em relação às suas metas empresariais e a manutenção de suas vantagens
competitivas. Alguns FCS se relacionam ao ramo do negócio como um todo, outros
são específicos da empresa, outros se referem a determinadas unidades de negócio
da empresa. Outros se referem, até mesmo, a um departamento.
Em função das frequentes mudanças no ambiente de atuação das
organizações, estas deverão rever sistematicamente o conjunto de fatores críticos
que monitoram e administram. Alguns exemplos de FCS são: qualidade, imagem,
clientes, recursos humanos, lucro (gestão de perdas).

14.7. DIAGNÓSTICO

Segundo Brasiliano, no diagnóstico precisamos responder a seguinte

pergunta: qual é a real situação da empresa em relação ao ambiente externo
(variáveis não controláveis) e interno (variáveis controláveis)?
A análise do ambiente interno tem por finalidade levantar os pontos fortes e
fracos. Ela tem que ser conjuntural, abrangendo todos os setores e processos.
Devemos dividir a empresa em quatro áreas de risco:

 Áreas que causam imediata PARALIZAÇÃO da produção/operação da

atividade fim da empresa.
 Áreas que REDUZEM a produção/operação.
 Áreas que NÃO têm efeito IMEDIATO sobre a produção/operação.
 Áreas que NÃO têm efeito DIRETO na produção/operação.

Algumas das variáveis a serem estudadas na análise do ambiente interno

são: cultura, política e missão; clima organizacional; subsistemas de segurança e
meios organizacionais.
As variáveis externas são incontroláveis, pois a empresa pode no máximo
influenciar, mas não pode exercer papel decisivo na sua minimização. Elas podem
proporcionar oportunidades e ameaças. Na análise do ambiente externo devemos
observar: localização física da empresa; configuração socioeconômica da cidade,
estado, país, em que a empresa está instalada e situação político-financeira do país.
O diagnóstico deve ser desenvolvido através de três caminhos: entrevista,
verificação de documentos e trabalho de campo. Na entrevista devemos conversar
com colaboradores dos três níveis (estratégico, tático e operacional), podendo ser
necessário uma entrevista 360º. Na verificação de documentos devemos analisar
documentos ligados à segurança e outros que possam ajudar no levantamento. E o
último caminho é o trabalho de campo. Devemos comparar se o que foi obtido nas
entrevistas e nos documentos condiz com a realidade.

14.8. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

 307

A identificação dos perigos e de suas causas significa a compreensão das

origens da cada perigo na empresa. Esta compreensão é essencial para que o
tratamento proposto seja eficaz.
Devemos desmembrar cada perigo em causas, que podem estar no ambiente
interno e/ou externo, para tal é fundamental dissecar o fluxo de cada processo.
Uma das formas de dissecar o processo é o diagrama de causa e efeito,
também conhecido por diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa. Esta última
denominação é em virtude de ter sido ele o criador no ano de 1953 na Universidade
de Tóquio (Japão).
Este diagrama apresenta seis macrocausas (6M): mão de obra, método, meio
ambiente, máquina, material e monitoramento. Brasiliano fez uma adaptação e
substituiu as seis macrocausas originais por: meios técnicos ativos, meios técnicos
passivos, recursos humanos da segurança, ambiente externo, ambiente interno e
meios organizacionais.
Devemos considerar nos meios técnicos ativos o que não existe ou não
funciona a contento em termos de subsistemas eletrônicos (cftv, alarme, controle de
acesso, rastreamento e central de monitoramento).
Nos meios técnicos passivos devemos observar o que não existe ou não está
a contento em relação aos demais subsistemas de segurança. Exceto os
subsistemas de recursos humanos e normas e procedimentos.
Na macrocausas recursos humanos da segurança devemos fazer uma
avaliação deste subsistema. O que será notificado é o que não estiver a contento, ou
seja, devemos pontuar o que estiver contribuindo para a potencialização do perigo.
Na macrocausas ambiente externo, devemos fazer o levantamento de
cenários prospectivos, identificando fatores externos incontroláveis, mas que
influenciam positivamente na concretização de perigos.
No ambiente interno iremos buscar os fatores que estejam potencializando a
concretização do perigo. Diversas variáveis devem ser observadas, tais como: clima
organizacional, relações de liderança, política de recursos humanos etc.
Em relação à última macrocausas, meios organizacionais, devem ser
observados os seguintes pontos: subsistema de normas e procedimentos, planos de
segurança, política e cultura de segurança e endomarketing. Como em todas as
outras macrocausas, o que deve ser observado é o que favorece a concretização do
perigo.
É importante lembrar que as empresas não são iguais, logo estas
macrocausas irão variar de empresa para empresa. E na mesma empresa estas
variações podem ocorrer em virtude de mudanças ocorridas na empresa. Além
disso, não devemos esquecer que para cada perigo analisado as macrocausas irão
ser diferentes.
Uma vez identificados todos os perigos e confeccionados todos os diagramas
de causa e efeito correspondentes, passamos para a estruturação da matriz SWOT.
As letras anteriores são as iniciais das palavras em inglês: strengths (força),
weaknesses (ameaça), opportunities (oportunidade) e threats (fraqueza). A matriz
possui quatro células, avaliadas quantitativamente, utilizando-se dois parâmetros:
magnitude (M) e importância (I).
A magnitude refere-se à grandeza que cada variável possui em relação à
empresa. Para quantificar a magnitude devemos levar em conta os seguintes
valores, segundo Brasiliano:

 Força e oportunidade: + 3 (alto), +2 (médio) e +1 (baixo)

 308

 Fraqueza e ameaça: - 3 (alto), -2 (médio) e -1 (baixo)

Quanto maior o número de vezes que determinada causa aparecer nos

diagramas de causa e efeito, maior é o seu valor numérico da magnitude.
A Importância é dada pela prioridade que a variável deve possuir em relação
à empresa. É uma nota subjetiva com base na experiência. Os valores são:

 3 (muito importante).
 2 (média importância).
 1 (pouca importância).

Depois de termos colocado todas as variáveis na matriz swot e dado a elas os

valores de magnitude e importância, iremos realizar a multiplicação da magnitude
pela importância. Após fazer a multiplicação para todas as variáveis, devemos
somar os resultados por célula. Por último iremos somar os totais das quatro células.
Se o resultado for negativo, a empresa está em dificuldades.
Apesar da grande experiência de Brasiliano, entendemos que, na matriz swot,
devemos trabalhar apenas com a magnitude, pois desta forma diminuímos a
subjetividade dos números apresentados. O parâmetro importância é muito
subjetivo, está muito relacionado à visão de cada analista. Desda forma, pode ser
questionado pela alta administração.

14.9. AVALIAÇÃO DOS RISCOS

A avaliação dos riscos nada mais é do que saber qual a chance de o risco vir
a acontecer. Para esta avaliação, podemos utilizar diversos métodos. Estes métodos
são divididos em: objetivo e subjetivo.
A análise de risco estruturada apresenta dois parâmetros: probabilidade e
impacto. A probabilidade corresponde à possibilidade (expressa em porcentagem)
do perigo vir a acontecer, frente à condição existente (risco). Já o impacto pode ser
operacional e/ou financeiro.
Ao multiplicarmos a probabilidade (Pb) e o impacto financeiro (If) temos a
perda esperada (PE). A perda esperada é a fotografia de cada risco nas matrizes de
monitoramento, pois representa o patamar máximo de investimento em sistema de
segurança com o objetivo de minimizar o risco.

14.9.1. MÉTODO OBJETIVO

O método objetivo é utilizado quando existe histórico de eventos registrado na

empresa. É o melhor método, pois é baseado em conhecimentos matemáticos, logo
a subjetividade é muito próxima de zero. O método utiliza para o cálculo: média
aritmética, desvio padrão e coeficiente de variação.
A média aritmética é expressa por X, sendo Xi os valores da variável, ou seja,
a freqüência em que os eventos ocorrem. Sendo Xi (i= 1,2,3, ...... n) o conjunto de
dados, define-se sua média por:
_
X = somatório Xi / n

A informação fornecida pelas medidas de posição necessita ser

complementada pelas medidas de dispersão. As medidas de dispersão caracterizam
 309

o grau de variação existente no conjunto de valores. As medidas de dispersão que

mais interessam em termos de planejamento são o desvio padrão e o coeficiente de
variação.
O desvio padrão (S) de um conjunto de dados é a raiz quadrada das
diferenças dos valores em relação à sua média. Já o coeficiente de variação (CV) é
o coeficiente entre o desvio padrão e a média aritmética, ou seja, CV = S/X. É a
medida de risco mais usada e frequentemente expressa em porcentagem.
O coeficiente de variação tem como resultado percentual a chance da
estimativa diferir do resultado real, logo o valor que nos interessa é a subtração do
CV por 100%. Este valor será a probabilidade de se manter o valor encontrado na
média aritmética.

EVENTOS INDEPENDENTES

Dois eventos são considerados independentes quando a ocorrência de um

deles não depende ou não está vinculada à ocorrência do outro. A probabilidade de
dois eventos A e B independentes ocorrerem ao mesmo tempo é obtida pela
multiplicação direta das probabilidades de cada evento: Pb(A) x Pb(B).
Já a probabilidade de ocorrer o evento A ou o evento B é dada pela fórmula:
Pb(A) x (1 – Pb(B)) + Pb(B) x (1 – Pb(A))

14.9.2. MÉTODO DE MOSLER (método subjetivo)

É uma forma do gestor de segurança acompanhar a evolução dos riscos. É

um método empírico e só deve ser utilizado se a organização não tiver dados
históricos.
Na fase de planejamento o método de Mosler analisa a evolução dos riscos
sob os aspectos qualitativo e quantitativo, enfocando as variadas atividades da
empresa. Para isto, tem que ser empregado para cada tipo de risco e analisado
tendo como referência a interferência na atividade que se está avaliando.
Este método está baseado em quatro etapas: definição do risco, análise do
risco, evolução do risco e classe do risco.

DEFINIÇÃO DO RISCO

Tem o objetivo de levantar e identificar qual será o risco a ser analisado,

integrado com determinada atividade da organização, ou seja, identificar qual é o
bem e seu respectivo dano.

ANÁLISE DO RISCO

Nesta fase realiza-se a análise do risco com base em seis critérios: função,
substituição, profundidade, extensão, probabilidade e impacto financeiro. Esses
critérios são voltados para a influência direta da materialização da ameaça
estudada, com uma determinada atividade crucial para a empresa. Cada critério é
pontuado em uma escala que varia de 1 a 5, dependendo da gravidade
Iremos adotar as alterações realizadas por Antônio Celso Ribeiro Brasiliano
(1999) com o intuito de adaptar o método à realidade brasileira.

1º critério (função – F)
 310

Projeta as consequências negativas ou danos que podem alterar a atividade

principal da empresa dentro da seguinte gradação:

ESCALA PONTUAÇÃO
Muito gravemente 5
Gravemente 4
Medianamente 3
Levemente 2
Muito levemente 1

2º critério (substituição – S)

Avalia qual o impacto da concretização da ameaça sobre os bens, ou quanto

os bens atingidos podem ser substituídos.
ESCALA PONTUAÇÃO
Muito dificilmente 5
Dificilmente 4
Sem muita dificuldade 3
Facilmente 2
Muito facilmente 1

3º critério (profundidade – P)

Mede a perturbação e os efeitos psicológicos que o risco poderá causar para

a imagem da empresa, uma vez materializado.

ESCALA PONTUAÇÃO
Perturbações muito graves 5
Graves 4
Limitadas 3
Leves 2
Muito leves 1

4º critério (extensão – E)

Mede o alcance e a extensão que o dano causa para a organização.

ESCALA PONTUAÇÃO
Caráter internacional 5
Caráter nacional 4
Caráter regional 3
Caráter local 2
Caráter individual 1

5º critério (probabilidade – Pb)

 311

Mede a possibilidade do dano ou risco vir a acontecer, tendo por base as

características conjunturais e físicas da empresa, cidade e estado onde ela se
encontra.

ESCALA PONTUAÇÃO
Muito alta 5
Alta 4
Normal 3
Baixa 2
Muito baixa 1

6º critério (impacto financeiro – If)

Mede quais serão as perdas causadas pela concretização do risco na esfera

financeira.

ESCALA PONTUAÇÃO
Muito alta 5
Alta 4
Normal 3
Baixa 2
Muito baixa 1

EVOLUÇÃO DO RISCO

Tem o objetivo de quantificar o risco analisado. Nesta fase valora-se o risco,

calculando sua magnitude (M) e quantificando sua perda esperada (Pe) projetando o
tamanho da ameaça. Com este fim utiliza-se da fórmula: ER = M x Pe. Para
aplicarmos a fórmula anterior é necessário primeiro calcular M e Pe:

M = I + D , sendo I (importância do sucesso) = F x S e D (danos causados) = P x E

Pe = Pb x If

CLASSE DO RISCO

Visa comparar o resultado da quantificação com a tabela padrão, chegando

desta forma a uma classe de risco. Iremos utilizar a tabela parametrizada por
Brasiliano.

ER NÍVEL DE CRITICIDADE PROBABILIDADE

2 – 250 Muito baixo 0% - 20%
251 – 500 Pequeno 21% - 40%
501 – 750 Normal 41% - 60%
751 – 1000 Grande 61% - 80%
1000 – 1250 Elevado 81% - 100%

14.9.3. MÉTODO DE WILLIAN T. FINE (método subjetivo)

 312

Esse método tem como objetivo estabelecer prioridades, integrando o grau de

risco com a limitação econômica. O sistema de prioridade está baseado em uma
fórmula simples, que calcula o risco de cada situação e tem como resultado o grau
de criticidade (GC). Esse indicador define se o risco deve ser tratado com maior ou
menor brevidade.
Tal grau é baseado em probabilidade. Caso a empresa não tenha histórico, o
cálculo terá como base dados e avaliações subjetivas.
Existem duas fórmulas: uma para estimar o GC e outra para justificar o
investimento (JI).
O grau de criticidade é calculado com base em três fatores:

 Consequência (C) – São os impactos mais prováveis, tanto financeiros como

danos pessoais.
 Exposição ao risco (E) – É a freqüência que este evento costuma
manifestar-se na empresa ou em empresas similares.
 Probabilidade (P) – É a real chance de o evento vir a acontecer dentro de
uma escala de tempo.

A fórmula do GC é: GC = C x E x P. Constitui uma escala de valores

compreendidos entre 0,05 e 10.000.
Os valores obtidos são resultado de uma classificação intermediária dos
fatores de risco, que decresce de forma linear. Os valores utilizados para a
consequência, a exposição e a probabilidade são:

Consequência (C)

CLASSIFICAÇÃO VALOR
Catastrófico 100
Severo 50
Grave 25
Moderado 15
Leve 5
Pequeno / nenhum 1

Exposição ao risco (E)

CLASSIFICAÇÃO VALOR
Várias vezes ao dia 10
Uma vez ao dia, freqüentemente 5
Uma vez por semana ou ao mês, 3
ocasionalmente
Uma vez ao ano ou ao mês, 2
irregularmente
Raramente, sabe-se que ocorre, mas não 1
a freqüência
Remotamente, não sabe se já ocorreu 0,5

Probabilidade (P)
 313

CLASSIFICAÇÃO VALOR
Espera-se que aconteça 10
Completamente possível, 50% de chance 6
Coincidência se ocorrer 3
Coincidência remota, sabe-se que já 1
ocorreu
Extremamente remota, mas possível 0,5
Praticamente impossível, uma chance em 0,1
um milhão

A escala de valores para a priorização dos riscos é dada pela tabela abaixo.
Iremos trabalhar com a tabela parametrizada por Brasiliano.

GC NÍVEL DE CRITICIDADE PROBABILIDADE

Igual ou maior que 200 Correção imediata 66,68% - 100%
Menor que 200 e igual ou Correção urgente 33,34% - 66,67%
maior que 85
Menor que 85 Monitoração 0% - 33,33%

Realizada a priorização dos riscos da empresa, parte-se para a justificativa do

investimento. JI = GC / fator de custo X grau de correção.

Fator de custo (Projeção do investimento a ser realizado pela empresa)

INVESTIMENTO GRAU
Maior que R$ 1.000.000,00 10
Entre R$ 500.001,00 e R$ 1.000.000,00 6
Entre R$ 200.001,00 e R$ 500.000,00 4
Entre R$ 20.001,00 e R$ 200.000,00 3
Entre R$ 2.001,00 e R$ 20.000,00 2
Entre R$ 501,00 e R$ 2.000,00 1
Menos que R$ 500,00 0,5

Grau de correção (Estimativa de quanto o investimento irá reduzir a chance do

risco acontecer)

PERCENTUAL DE EFICÁCIA GRAU

100% 1
75% 2
50% - 75% 3
25% - 50% 4
Menor que 25% 5

Para utilizar a fórmula e determinar se o investimento proposto é justificado,

deve-se aplicar os valores das classificações correspondentes e obter-se um valor
numérico. Este resultado recebe o nome de índice de justificação do rendimento do
investimento proposto.
A princípio, o índice de justificação deverá ser superior a 10, para que o
investimento seja considerado justificado.
 314

Índice de justificação

FATOR JI COMENTÁRIO
Menor que 10 Investimento duvidoso
Entre 10 e 20 Investimento normalmente justificado
Maior que 20 Investimento plenamente justificado

14.9.4. MÉTODO BRASILIANO (Método subjetivo)

Este método foi desenvolvido por Antônio Celso Ribeiro Brasiliano. Também é
um método que deve ser usado quando a empresa não tiver registros de
ocorrências. Ele fornece como resultado o matriciamento de riscos, que é o
cruzamento da probabilidade de ocorrência versus o impacto financeiro.
É um processo interativo de melhoria contínua e está alinhado com a Norma
ISO 31000. Os elementos principais do processo estão integrados no ciclo do
PDCA. Na fase P temos: construção de cenários (contexto); identificação dos
perigos e fatores de risco; análise de risco; matriciamento dos riscos e elaboração
do plano de ação. A fase D é comporta pela execução do plano de ação. Na terceira
etapa, fase C, temos o monitoramento, checagem e reavaliação. Na última fase (A)
são realizadas as correções necessárias.
Através do método Brasiliano da análise iremos obter o grau de probabilidade
(GP) do perigo. O GP possui dois critérios: fatores de riscos e exposição. GP =
fatores de risco X exposição
Cada critério possui uma escala de valoração 1 a 5. O fator de risco (FR)
possui 6 subcritérios:

1. Ambiente externo (AE).

2. Ambiente interno (AI).
3. Recursos humanos da segurança (RH).
4. Meios organizacionais (MO).
5. Meios técnicos ativos (MTA).
6. Meios técnicos passivos (MTP).

Todos os seis subcritérios possuem o nível de gradação apresentado na

tabela abaixo.

ESCALA PONTUAÇÃO
Influencia muito 5
Influencia 4
Influencia medianamente 3
Influencia levemente 2
Influencia muito levemente 1

O fator de risco (FR) é a média aritmética dos seis subcritérios, ou seja: FR =

(AE + AI + RH + MO + MTA + MTP) / 6
A exposição (E) é a freqüência com que o perigo costuma manifestar-se na
organização ou em empresas similares. Apresenta a escala de gradação abaixo.

ESCALA PONTUAÇÃO
 315

Uma ou mais vezes ao mês 5

Uma ou mais vezes ao ano 4
Uma ou mais vezes a cada 5 anos 3
Uma ou mais vezes a cada 10 anos 2
Remotamente possível 1

Com os valores de FR e E, calculamos o GP. A partir do GP, utilizamos a

tabela abaixo para chegarmos à probabilidade.

GP NÍVEL DE PROBABILIDADE
PROBABILIDADE
1–5 Baixa 4% - 20%
5,01 – 10 Média 20,4% - 40%
10,01 – 15 Alta 40,4% - 60%
15,01 – 20 Muito alta 60,4% - 80%
20,01 – 25 Elevada 80,4% - 100%

14.9.5. IMPACTO NO NEGÓCIO

A alta administração só entende a questão de perdas, quando colocada de

forma clara e objetiva, ou seja, temos que transformar o intangível em tangível.
Devemos projetar todos os custos que os riscos causam de impacto nos negócios.
Ao calcular as perdas financeiras, temos uma clara noção de quanto cada
risco pode prejudicar a competitividade da empresa.
O gestor de perdas deve trabalhar com uma equipe multidisciplinar, pois os
dados a serem colhidos e estudados envolvem toda a empresa. Ele pode utilizar
dois métodos de avaliação: perda esperada e método Brasiliano.

PERDA ESPERADA

Como dito anteriormente, a perda esperada (PE) é a multiplicação da

probabilidade pelo impacto financeiro. A probabilidade será obtida pelos métodos
anteriores e o impacto financeiro será obtido levantando-se em conta alguns custos.
Os custos a serem levantados são:

 Substituição permanente (Sp) – Custos definitivos (equipamentos,

instalações, salários, indenizações), que a empresa não obterá mais.
 Substituição temporária (St) – Custos temporários, tais como: aluguel de
equipamentos, tempo de colaboradores parados, etc.
 Custo consequente (Cc) – Prejuízo causado pelo risco, tais como: queda de
faturamento, imagem da empresa, etc.
 Redução de dinheiro em caixa (Rc) – Redução efetiva de numerário em
caixa.
 Indenização do seguro (I) – Quanto o seguro (se existir) irá pagar para a
empresa no caso da ocorrência do sinistro.
 Prêmio pago até o momento do sinistro (P) – O quanto já se pagou, em
parcelas mensais, à seguradora.
 316

De posse dos custos acima, iremos utilizar a formula abaixo para calcular o
custo da perda:

CP = Sp + St + Cc + Rc – (I – P)

Os cálculos devem ser realizados risco a risco. Cada empresa deve possuir
sua classificação de impacto, como a tabela a seguir.

CLASSIFICAÇÃO
Catastrófico
Severo
Moderado
Leve
Nenhum

Além da fórmula do custo da perda temos outras maneiras de calcular a

perda. Não devemos esquecer que atualmente, a análise financeira determina todas
as decisões referentes ao investimento em gestão de perdas. A capacidade do
auditor interno, do analista financeiro e do controller da empresa tem se mostrado
decisiva para o sucesso da implantação de estratégias da gestão de perdas.
Não podemos esquecer que o lucro é o objetivo de qualquer empresa
capitalista, logo a busca do lucro e que determina a implantação da gestão de
perdas, ou sua continuação. Essa análise requer tanto um conhecimento geral de
métodos estatísticos e financeiros quanto um conhecimento específico dos meios
corretos para empregar essas técnicas dentro do ambiente da empresa.

Perda tolerada

É o percentual de perdas sobre as vendas ou sobre o lucro operacional que o

nível estratégico da empresa aceita como razoável ou até inevitável. Serve para
qualificar a atuação dos departamentos dedicados à gestão de perdas,
determinando seus incentivos em função dos percentuais de tolerância ou metas
estabelecidas para serem perseguidas e alcançadas.
É importante que façamos a definição de Lucro Operacional (LO). É o lucro
proposto para efeito de análises financeiras e representa o potencial da empresa de
gerar resultados, líquido do imposto de renda, e antes da remuneração dos
financiamentos próprio e de terceiros.
Na área de varejo o percentual de perda sem perecíveis sobre a venda bruta
que é considerado como razoável:

• Loja de departamento 0,94%

• Hiper / supermercado 0,56%
• Farmácia / drogaria 0,41%
• Atacadistas 0,32%

Já o percentual de perda sem perecíveis sobre o lucro operacional que é

considerado como razoável:

• Loja de departamento 14,13%

• Hiper / supermercado 13,84%
 317

• Farmácia / drogaria 10,15%

• Atacadistas 3,23%

Podemos observar que em nenhum segmento do varejo tolera uma perda

sobre a venda bruta acima de 0,94%, nem uma perda sobre o lucro
operacional acima de 14,13%.
Cálculo da perda (PROVAR)

O percentual da perda é igual a divisão da perda financeira a preço de custo

pela venda líquida. A perda financeira a preço de custo é o resultado da diferença do
estoque contábil e o estoque físico. Já a venda líquida é o resultado da diferença da
venda bruta e os impostos e devoluções.
As perdas a preço de venda líquida por ano (VL) é o resultado da diferença
das vendas realizadas entre primeiro de janeiro a trinta e um de dezembro e os
cancelamentos (C), devoluções (D) e impostos (I), ou seja, VL = V (janeiro –
dezembro) – (C + D + I).
O valor das perdas é obtido multiplicando-se a diferença física de estoque
pelo valor de venda unitária ao consumidor (VP = DFE x VL).
O valor das perdas a preço de custo (VP) é obtido multiplicando-se a
diferença física de estoque pelo valor do custo unitário do produto (VP = DFE x C).
A fórmula para transformar a perda a preço de venda para a perda a preço de
custo é: perda a preço de custo = perda a preço de venda / (1 + “mark up”). O mark
up é a porcentagem que se ganha na venda do produto em relação ao custo [(preço
médio de venda / custo médio) – 1].

MÉTODO BRASILIANO

Quando não tivermos como calcular objetivamente o impacto financeiro,

devemos utilizar este método. Ele utiliza quatro fatores de impacto, cada um com um
peso diferente, tendo em vista o nível de importância no contexto de negócio da
empresa.
Os quatro fatores de impacto são: imagem (peso 4), financeiro (peso 3),
legislação (peso 2) e operacional (peso 2). A pontuação para cada fator varia de 1 a
5. Para o fator imagem devemos utilizar a seguinte tabela:

PONTUAÇÃO ESCALA
5 Internacional
4 Nacional
3 Regional
2 Local
1 Caráter individual

Para o fator de impacto financeiro devemos utilizar a seguinte tabela:

PONTUAÇÃO ESCALA
5 Massivo
4 Severo
3 Moderado
2 Leve
1 Insignificante
 318

Para os dois último fatores, legislação e operacional, devemos utilizar a

seguinte tabela:

PONTUAÇÃO ESCALA
5 Muito grave
4 Grave
3 Limitado
2 Leve
1 Muito leve

Após darmos as notas, iremos utilizar a média ponderada para o cálculo do

impacto. A fórmula é: Impacto = (imagem + financeiro + operacional + legislação)
/ 11
Após o cálculo do impacto, utilizaremos a tabela abaixo para classificá-lo.

GRAU DE NÍVEL DE
IMPACTO IMPACTO
4,51 – 5,00 Catastrófico
3,51 – 4,50 Severo
2,51 – 3,50 Moderado
1,51 – 2,50 Leve
1,00 – 1,50 Insignificante

14.10. MATRIZ

Tem o objetivo de facilitar a visualização e o tratamento de cada risco

estudado. A matriz é uma fotografia da perda esperada. Dependendo do impacto e
da probabilidade teremos a forma como a empresa deve priorizar o tratamento de
cada risco. Podemos utilizar três tipos de matriz. O primeiro tipo é a matriz GUT. Os
dois outros tipos, segundo Brasiliano, são: matriz de vulnerabilidade e matriz de
suportabilidade.
Neste livro iremos mostrar apresentar a matriz de vulnerabilidade e a matriz
GUT. Caso os leitores queiram ter acesso à matriz de suportabilidade,
aconselhamos ler os livros de Brasiliano.

MATRIZ DE VULNERABILIDADE

A matriz de vulnerabilidade apresenta quatro quadrantes. No eixo horizontal

temos a probabilidade dividida nos seguintes intervalos: 0%, 25%, 50%, 75% e
100%. No eixo vertical temos o impacto negativo no negócio. Os intervalos são:
nenhum, leve, moderado, severo e catastrófico. A depender do quadrante em que o
evento esteja localizado, teremos os seguintes tratamentos:

 Quadrante I – Alta probabilidade (acima de 40%) e alto impacto (acima de

moderado). Risco neste quadrante exige estratégia de proteção e prevenção
(atenção imediata).
 Quadrante II – Baixa probabilidade (abaixo de 40%) e alto impacto (acima de
moderado). Risco tratado no plano contingencial de segurança, pois a
prioridade do tratamento está no impacto.
 319

 Quadrante III – Alta probabilidade (acima de 40%) e baixo impacto (abaixo de

moderado). Risco a ser tratado pelo plano preventivo de segurança, porem
em segundo plano em relação aos eventos do quadrante I.
 Quadrante IV – Baixa probabilidade (abaixo de 40%) e baixo impacto (abaixo
de moderado). Risco gerenciado e administrado.

QUADRANTE II QUADRANTE I

Baixa probabilidade Alta probabilidade

Alto impacto Alto impacto
QUADRANTE IV QUADRANTE III

Baixa probabilidade Alta probabilidade

Baixo impacto Baixo impacto

MATRIZ GUT

GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) são parâmetros tomados para se

estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários
e relacionados entre si. Foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais
complexas. Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria.
A priorização é feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para as seguintes variáveis:
gravidade, urgência, tendência, impacto em Investimento, probabilidade e impacto
financeiro. A gravidade refere-se ao grau de prejuízo que poderá resultar da não
atuação sobre o evento. Devemos utilizar a seguinte tabela:

NOTA CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

5 Prejudica gravemente
4 Prejudica bastante
3 Prejudica
2 Prejudica pouco
1 Quase sem efeito

A variável urgência refere-se ao tempo que se dispões para atacar o evento.

Devemos utilizar a seguinte tabela:

NOTA CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

5 Providência imediata
4 Providência e curto prazo
3 Providência a médio prazo
2 Providência a longo prazo
1 Não há pressa, pode ser postergado

A terceira variável (tendência) refere-se à perspectiva do que ocorrerá se não

for efetivada a ação proposta. A tabela a ser utilizada é:
 320

NOTA CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

5 A situação piorará bastante
4 A situação piorará
3 A situação poderá piorar
2 A situação irá manter-se como a atual
1 Resolverá sem nenhuma intervenção

A quarta variável, impacto em investimento, refere-se aos recursos necessários para

a implementação da ação. A tabela a ser utilizada é:

NOTA CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

5 Nenhum investimento
4 Pouco investimento
3 Médio investimento
2 Elevado investimento
1 Investimento bem elevado, retorno
duvidoso

Para encontrar as duas últimas variáveis, probabilidade e impacto fiancneiro,

devemos utilizar as metodologias anteriores.
Após terminar avaliação de todos os riscos, devemos fazer a multiplicação
das notas dadas para a gravidade, tendência, urgência e investimento e anotar na
coluna total. Fazer a classificação da Prioridade, escrevendo o número 1 na coluna
Classificação, em frente ao risco que obtiver o maior número de pontos e assim,
sucessivamente, até aquele que obtiver o menor número de pontos. Este será
considerado o evento de menor importância.

14.11. PLANO DE AÇÃO

Determina com que recursos a empresa vai enfrentar e consequentemente

minimizar seus riscos. As bases para o plano são as matrizes de vulnerabilidade
(determina quais os fatores de risco devem ser minimizados) e SWOT (controlar as
variáveis em ordem de prioridade).
O plano de ação tem que conter ações possíveis. Estas ações podem ser
agrupadas em quatro células: meios humanos, meios técnicos passivos, meios
técnicos ativos e meios organizacionais. Os meios humanos correspondem aos
recursos humanos encarregados de cuidar de determinados processos, tanto
preventivamente como contingencialmente com qualificação e formação necessária.
Os meios técnicos passivos são estáticos e têm por finalidade impedir,
dissuadir e dificultar a concretização dos riscos. Já os ativos são aqueles que estão
alicerçados na tecnologia e que reagem na identificação e detecção dos riscos.
Os meios organizacionais são compostos de: subsistema de normas e
procedimentos, plano preventivo, plano contingencial, plano de manutenção e plano
de auditoria.
Uma das técnicas que pode ser utilizada para fazer o plano de ação é o
5W2H. As letras W e H referem-se a palavras em inglês. Abaixo segue estas
palavras, sua tradução para o nosso idioma e o que significa dentro do plano.
 321

 What (O que fazer?) – Quais variáveis serão tratadas e quais subsistemas

serão implantados. Sempre lincado a matriz de vulnerabilidade e matriz
SWOT.
 Who (Quem?) – Quem é o responsável, podendo ser uma pessoa ou um
grupo.
 When (Quando?) – Horizonte temporal de implementação de cada variável
ou subsistema.
 Where (Onde?) – Quais serão os setores e locais da empresa nos quais os
subsistemas serão implantados.
 Why (Por que?) – Quais os perigos que serão minimizados.
 How (Como?) – De que forma o subsistema será implantado (em fases ou de
uma única vez).
 How Much (Quanto custa?) – Projeção de investimento de cada subsistema.
Um complemento à técnica do 5W2H é a inserção de mais uma pergunta:

Realizando?

Esta pergunta é uma forma de controle para saber se a ação foi realizada ou
não. Podemos utilizar cores como forma de visualização, tais como: vermelho (1)
não realizado; verde (2) realizado; amarelo (3) em execução.

14.12. POLÍTICA

A política de riscos consiste em um conjunto de regras que orientam a

tomada de decisão, tanto em situações de rotina com em situação de contingência.
A política de riscos determina como a empresa irá gerenciar e administrar eventuais
situações de risco e estabelece parâmetros claros e objetivos para a tomada de
decisão e para a ação de seus colaboradores.
Segundo Brasiliano, a alta administração deve comprometer-se com as
políticas de risco, de tal forma a assegurar:

 Que estão adequadas aos seus produtos e serviços.

 O conhecimento, a compreensão, o desenvolvimento e a manutenção
constante por todos os níveis da empresa.
 A focalização na prevenção e minimização de perdas e impactos, sejam
financeiros e/ou humanos.
 A atualização periódica, acompanhando a evolução dos cenários interno e
externo.
As políticas de riscos corporativos devem ser elaboradas, sendo constituídas
sempre com as seguintes variáveis: descrição do modo como lidar com o risco,
descrevendo o conceito de tratamento do risco e estabelecendo o objetivo a ser
atingido.
 322

15. CONCLUSÃO

Diante do que foi exposto neste estudo, buscou-se apresentar uma revisão
conceitual sobre a gestão de perdas com foco no gerenciamento pelas diretrizes,
bem como a abrangência para mitigação dos riscos organizacionais em face as
vulnerabilidades existentes nos negócios de varejo e, de como esta pode contribuir
para o sucesso das operações que atuam neste seguimento, que quando bem
executado, com foco na redução das perdas, potencializam a maximização do ativo
organizacional.
Destaca-se o referencial teórico-bibliográfico, na qual se percebe que a
gestão de perdas tem caráter preventivo nas organizações e, esta direciona o
tratamento dos riscos que possam causar perdas ou danos à empresa, tratamento
esse que engloba os objetivos e contramedidas de proteção, bem como a cobertura
securitária caso seja preciso.
Além disso, ainda sob essa ótica, tratou-se neste estudo, subsidiar na área de
varejo, há identificar onde ocorrem as maiores perdas e, de como estas podem ser
evitadas a partir das análises da gestão de perdas com base nos cenários históricos
de ocorrência no ambiente interno e externo de cada organização.
Neste contexto, a gestão de perdas por meio das análises de histórico de
ocorrência pode apresentar medidas eficazes de prevenção, pois normalmente, tais
medidas requerem investimentos financeiros em tecnologia e treinamento para o
corpo operacional da organização. Além de que é necessário um planejamento
estratégico consistente e uma relação custo X benefício adequado para obter, da
alta administração, o apoio e os recursos necessários para investimento das
medidas preventivas na proteção na cadeia varejista.
Outras medidas também possuem sua relevância pelos reflexos na
organização, que normalmente envolvem mudanças comportamentais, operacionais,
tecnológicas e comerciais na atividade de varejo e, que tende a agregar ao corpo
funcional da gestão de perdas uma melhor produtividade e eficácia operacional.
Percebe-se que a importante da gestão de perdas é direcionar a alta
administração a utilizar os recursos financeiros na proteção de seus ativos tangíveis
e intangíveis de forma mais assertiva quanto possível, otimizando e potencializando
a continuidade de negócio sem comprometer a eficácia operacional e prestação de
serviços junto ao cliente e consumidor final.
No entanto, só terão sucesso em prevenção de perdas, mais precisamente na
área varejista, as empresas que continuamente investirem em segurança física,
humana, eletrônica e, que principalmente esteja alicerçados em uma gestão de
prevenção que tenha em sua essência o planejamento estratégico da gestão de
risco pautado em objetivos concretos de mitigação dos riscos, redução das perdas,
preservação e maximização do ativo organizacional com a finalidade de trazer a esta
atividade maior segurança, bem estar e conforto aos seus clientes e usuário final.
Para “vender” internamente aos tomadores de decisão a implantação de um
departamento de prevenção de perdas alicerçadas pelo gerenciamento pelas
diretrizes, é recomendável a apresentar: 1. Matiz de vulnerabilidade, 2. Quadro de
Riscos, 3. Diagrama de Ishikawa e o Relatório que deu base ao diagrama com os
detalhes deixando claros os critérios que direcionaram as suas observações e notas
para o estudo.
É aconselhável ainda acrescentar ao estudo de prevenção de perdas um
planejamento estratégico, identificando os pontos fortes e fracos, oportunidades e
 323

ameaças (MATRIZ FOFA), identificar a estratégia a ser adotada e a justificativa

financeira para tal.
Nesta perspectiva, o aprimoramento constante da gestão de perdas, deve
estar associada ao desenvolvimento integrado ao negócio da empresa. Deve-se
dispor aos gestores que atuam nesta área, incentivos para a construção de
competências e habilidades que possam contribuir substancialmente para práticas
que agreguem valor a organização, não só econômica, mas também social,
cumprindo desta forma, a sua principal responsabilidade que é o compromisso com
a qualidade na prevenção e controle das perdas, tendo em suas premissas básicas
os três “Es” – Eficiência, Eficácia e Efetividade.
Torna-se imprescindível então, a compreensão da cultura organizacional
como instrumento de avaliação institucional por parte da gestão de perdas, vez que
está avaliação é que irá subsidiar toda a empresa para o alcance das metas
organizacionais.
Entretanto este trabalho não se encerra aqui, outros serão necessários para
exporta à importância na gestão de perdas no contexto organizacional. Todavia, este
estudo cercou-se de cuidado para não limitar a ação da gestão de perdas, mas
oportunizar que gestores que atuam neste seguimento, possam ter uma ferramenta
como documento diretriz para servir de base teórica na prevenção e controle de
perdas, maximizando desta forma a preservação do ativo organizacional.
 324

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