ISPOC Material de Apoio As Aulas de IAG II

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO CATÓLICO (ISPOC – HUAMBO)
MATERIAL DE APOIO AS AULAS DE
INTRODUÇÃO À GESTÃO II
Elaborado por: LUÍS MATATEU Instituto Superior Católico do Huambo

Huambo / Angola - 2019
 Dados Identificadores
Curso Gestão do Empreendedorismo
Disciplina INTRODUÇÃO À GESTÃO II
Professor Luís Malheiro MATATEU
Grau académico Mestre
Semestre Segundo
Ano 1º
Tempos lectivos 4 Tempos por semana

PLANO TEMÁTICO DA CADEIRA

3
TEMA I. A direcção como função geral da gestão
I.1 Direcção e dinâmica de grupos.

I.2 A comunicação nos grupos humanos e na gestão das organizações.
Definições de comunicação. O processo de comunicação.
Macro modelo do processo de comunicação. Os seus principais elementos.
Canais de comunicação; Redes de comunicação; Barreiras à comunicação;
Desenvolvimento da capacidade de comunicação; Efeitos das novas
tecnologias na comunicação.
I.3 Motivação. Leis da natureza humana e a motivação. Teorias da motivação
(Maslow, Herzberg, Alderfer e McClelland).
I.4 Liderança. Diferenciação entre administração e liderança. Autoridade. Poder
e Liderança. Estilos de liderança. Abordagens da liderança. Factores que
afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas. O futuro da teoria da
liderança.
TEMA 2. O controlo como função geral da gestão
2.1 Definições. Objectivos e funções do controlo. O controlo como processo e

sistema. Tipos e métodos de controlo. Técnicas de controlo. Desenho de
sistema de controlo.

TEMA 1: A DIRECÇÃO COMO FUNÇÃO GERAL DA GESTÃO

4
Introdução
Para que a Empresa funcione adequadamente ela precisa ser dirigida. Em outros
termos, ela precisa ser governada e orientada para os objectivos pretendidos.
Sem a Direcção, a Empresa fica à deriva, sem rumo certo. A Direcção relaciona-
se directamente com a maneira pela qual o objectivo deve ser alcançado através
das actividades que devem ser realizadas. Estabelecidos os objectivos, definido
o Planeamento, organizados os trabalhos, cabe à Direcção fazer executar as
coisas. Todo trabalho deve ser dirigido para o alcance dos objetivos. Se as
pessoas que trabalham numa empresa não conhecem os objectivos que elas
devem alcançar, os seus esforços serão feitos ao acaso. A Administração se
baseia no trabalho de muitas pessoas em conjunto.
Do ponto de vista didático, a direcção como função da gestão se preocupa com
a condução da empresa no sentido de atingir os objectivos definidos. Devendo
haver um único plano e um só director para dirigir todas as operações que
tiveram o mesmo objectivo. Todos os esforços dirigidos ao mesmo alvo devem
estar coordenados para uma autoridade.
A direcção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores com seus subordinados. Ela trata basicamente de relações
humanas.
A Direcção é, inegavelmente, uma das complexas funções da gestão. Isto se
deve à sua abrangência ao facto de estar intimamente relacionado às pessoas.
A execução de qualquer acção envolve sempre pessoas e grupos. Toda a
implementação do planeamento e da organização é efectuada por um conjunto
de pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas
empresas.
“A Direção pode assim ser definida como a função da gestão que conduz e
coordena o pessoal na execução das actividades planeadas e organizadas”.
Significa orientar e coordenar os trabalhos dos subordinados. No fundo, dirigir
significa interpretar os objectivos e os planos para os outros e dar as instruções
de como executá-los. Trata-se de actuar directamente sobre pessoas para
conseguir que executem as suas actividades.
1.1 Princípios básicos de direcção
A Direcção deve basear-se em quatro princípios básicos, a saber:
a) Princípio da unidade de comando: Cada subordinado deve subordinar-
se a um e apenas um superior. A ideia central deste princípio é a de que
deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na empresa, para
evitar a duplicidade de ordens.
b) Princípio da delegação: É preciso que todas as actividades necessárias
à realização dos objectivos empresariais sejam delegadas a um nível que

possa executá-las adequadamente. A delegação significa a designação
de tarefas, a transferência de autoridade e a exigência de
responsabilidade pela execução daquelas tarefas.
c) Princípio da amplitude de controlo (também chamado Princípio de 5
Âmbito de Controlo): Refere-se ao número ideal de subordinado que

cada chefe pode supervisionar directamente. Seu enunciado é o seguinte:
Cada Chefe deve ter um número adequado de subordinados para poder
supervisioná-los adequadamente.
d) Princípio da coordenação (também chamado Princípio das Relações
Funcionais): Diz que todas as actividades devem ser coordenadas e
integradas tendo em vista um objectivo comum.
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a
respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e da motivação.
1.2 A Comunicação nos grupos humanos
1.2.1 Definições de comunicação

Comunicação provém do termo latim “communis”, que significa comum, por esse
motivo, ao comunicar-se se estabelece algo comum com alguém. A
comunicação como conceito é um processo de interação social através de
símbolos e sistemas de mensagens que produzem como parte da actividade
humana.
1.2.2 O Processo de comunicação
O processo de Comunicação ocorre quando o emissor emite uma mensagem
(ou sinal) ao receptor, através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a
mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de barreira (ruído,
bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando o
processo de comunicação.
A Comunicação na empresa representa um dos maiores desafios para o
Administrador. Para algumas empresas, a Comunicação representa o recurso
mais importante no alcance dos objectivos. Comunicação é o processo de
transmissão de informação e compreensão de uma pessoa para outra. Toda
comunicação envolve sempre duas ou mais pessoas, pois é um processo de
interacção de pessoas. A comunicação realiza uma ponte de significados entre
duas ou mais pessoas. Assim, comunicar não é somente transmitir uma
mensagem. É sobretudo, fazer com que a mensagem seja compreendida pela
outra pessoa. Se não houver essa compreensão do significado, não há
comunicação. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta não for
compreendida pela outra pessoa, a comunicação não se efectiva. Como a
comunicação é um processo de transmissão e compreensão de uma pessoa
para a outra, implica cinco elementos que ela deve percorrer:
a. Emissor: é a pessoa que pretende comunicar uma mensagem.

b. Transmissor: é a etapa que codifica a mensagem. Ex.: a voz
humana em língua portuguesa, o telefone da pessoa que está
comunicando a mensagem, etc.
c. Canal: é o espaço situado entre o emissor e o destinatário. Ex.: a 6
sala onde as duas pessoas se encontram, a central telefônica etc.

d. Receptor: é a etapa que decodifica a mensagem. Ex.: o ouvido da
outra pessoa, o telefone da pessoa que recebe a mensagem, etc.
e. Destinatário: é a pessoa a quem a mensagem é destinada.
Contudo, a Comunicação geralmente sofre ruídos e interferências. Ruídos é uma
perturbação em qualquer um dos elementos do processo acima, que pode
provocar perdas ou desvios na mensagem.
1.2.3 Canais de comunicação

Numa organização podem coexistir canais de comunicação de vários tipos.
Comecemos por distinguir canais de comunicação formais dos canais de
comunicação informais.
 Canais de comunicação formais: como a própria palavra diz,

correspondem as linhas da hierarquia da organização formal. Transmitem
acima de tudo comunicação descendentes, ou seja, de superior para
subordinados, provavelmente as de maior frequência (ordens de serviço,
regulamentos, definição de objectivos, etc.) bem como comunicações
ascendentes, isto é, dos subordinados para os superiores (como feedback
sobre as comunicações descendentes, informações sobre a evolução dos
trabalhos, relato de problemas correntes, etc.).
A comunicação formal estabelece-se entre diferentes níveis de hierarquia
da empresa, segue a cadeia de autoridade e limita-se às comunicações
ligadas às tarefas a desempenhar pelos diferentes órgãos ou pessoas.

As comunicações formais verticais unem os elementos investidos
graus de autoridade diferentes. Se têm sentido descendente, visam
informar, dirigir e instruir os subordinados, fornecendo informação
relacionada com as tarefas a desempenhar. Fazem-se, geralmente, 7
através de memorandos, ordens de serviço, reuniões, manuais de

procedimentos, correio eletrônico, etc.
Têm a finalidade reduzir a distância entre as chefias e os empregados e
têm grande importância psicológica porque dão aos diferentes elementos
a possibilidade de participarem de forma mais real na vida da empresa.
As comunicações formais horizontais unem os elementos investidos
de igual grau de autoridade. É o caso da comunicação estabelecida entre
o director comercial e o director de investigação e desenvolvimento
acerca da melhoria de qualidade de um produto ou novos desejos dos
consumidores.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA COMUNICAÇÃO FORMAL

Vantagens Desvantagens
Estabelece um diálogo da empresa Burocratização da informação dentro
com o seu público interno e externo da organização
Padroniza os processos da empresa Pouco trabalho em equipa
Da credibilidade aos discursos Falhas na comunicação
gerenciais
Influencia o comportamento dos Dificuldade em personalizar as
colaboradores mensagens para os diferentes níveis
de funcionários
Canais de comunicação informais: transmitem informação em todas as

direcções, nomeadamente horizontais (entre membros da organização
situados no mesmo nível hierárquico), diagonais (entre membros da
mesma organização nos diferentes departamentos situados em níveis
diferentes de hierarquia) e em várias direcções diferentes e
simultaneamente envolvendo vários elementos de diferentes
departamentos).

Como se processa em todos os sentidos, a comunicação informal não

respeita as linhas formalmente estabelecidas e efectua-se, geralmente,
por via oral, sendo por isso, mais rápida, mas simultaneamente menos
rigorosa.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA COMUNICAÇÃO INFORMAL

Vantagens Desvantagens
Gera rapidez na transmissão das É geradora de boatos, ruídos e atritos
informações entre as pessoas
Motiva e integra as pessoas da Provoca desconhecimento da
empresa realidade empresarial pelos gestores
Reduz a carga de comunicações dos Dificuldade de controlo
gestores
Completa a estrutura formal
Facilidade de compreensão e de
atualização, torna a velocidade
superior às outras
Os sistemas de comunicações informais têm quatro características

fundamentais:
 As informações são transmitidas em todas as direcções;
 A comunicação é muito mais rápida, uma vez que não tem os obstáculos
que as normas e os procedimentos geralmente representam;
 É selectivo em relação aos destinatários; pode acontecer que se «contem
as coisas» a uns, mas não a outros;
 Funciona para além dos muros da empresa (aliás, grande parte da
comunicação informal processa-se fora das horas e dos locais de
trabalho).

Os gestores não devem ignorar ou menosprezar o sistema de comunicações
informais na empresa, muito menos pensar em eliminá-lo, o que seria
impossível. Pelo contrário, devem tentar tirar o máximo partido da sua existência,
o que pode contribuir para aumentar a eficácia do sistema formal de 9
comunicação em benefício da agilidade da gestão.

1.2.4 Redes de comunicação
Geralmente consideram-se cinco tipos de rede de comunicação em grupo:
comunicação em roda, em Y, em cadeia, circular e interligação total, tal pode-se
verificar nas imagens que se seguem:
 Redes de comunicação em roda – Na rede de comunicação em roda,

os membros comunicam através de um único membro que ocupa a
posição central.
 Rede de comunicação em Y – Na rede de comunicação em Y, a
comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis de hierarquia
sem possibilidades de comunicação horizontal.
 Rede de comunicação em cadeia – Na rede em cadeia, cada membro
apenas pode comunicar com o membro que o antecede e precede.
 Rede de comunicação circular – Tal como na rede de comunicação em
cadeia, cada membro pode apenas comunicar com os membros que o
antecede e precede, todavia, o último membro comunica também com o
primeiro fechando o círculo.
 Rede de comunicação com interligação total – Na rede de
comunicação em que há interligação total, tal como o nome indica, todos
e qualquer membro do grupo pode comunicar com qualquer outro
membro do mesmo grupo.

Geralmente, qualquer grupo admite mais que um tipo específico de rede de
comunicação. Mas haverá sempre um tipo de rede que predominará e que o
caracteriza.
No quadro seguinte descrevem-se resumidamente as características de cada 10
uma das redes de comunicação referidas.
1.2.5 Barreiras à comunicação
O processo de comunicação nem sempre funciona adequadamente. Ele

depende dos componentes que o constituem.
Em todo processo de comunicação existem barreiras que servem como
obstáculos ou resistência à comunicação entre as pessoas.
Barreiras são variáveis indesejáveis que intervêm no processo e que o afectam
negativamente, fazendo com que a mensagem tal como é enviada se torne
diferente da mensagem tal como é recebida.
Quando a comunicação é mal interpretada ou não se realiza entre as pessoas,
existe uma “barreira” no processo, que pode se apresentar das seguintes
maneiras:
 A mensagem comunicada é recebida apenas em parte.
 A mensagem é distorcida ou mal interpretada.
 A mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.
1.2.5.1 Tipos de barreiras
 Barreiras técnicas: estão relacionadas essencialmente com o tempo

(oportunidade na comunicação), a sobre informação e as diferenças
culturais.
 Barreiras Pessoais: são as interferências que decorrem das limitações,
emoções e valores humanos de cada pessoa. (Limitação pessoais,
Hábitos de ouvir, Emoções, Percepções, Sentimentos pessoais,
Motivações pessoais, Pouca atenção, Hábitos pessoais… etc.)
 Barreiras Físicas: são as interferências que ocorrem no ambiente em
que acontece o processo de comunicação. (Espaço físico, Interferências
físicas, Falhas mecânicas, Ruídos ambientais, Distância física,

Ocorrências locais, Canal congestionado, Variáveis da situação,
Ambiente de trabalho…etc.)
 Barreiras Semânticas: são as limitações ou distorções decorrentes dos
símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. (Interpretação de 11
palavras, Interpretação do idioma, Translação do idioma; Significado de

sinais, Significado de símbolos, Significado de palavras, Decodificação de
gestos, Sentido das lembranças, Gírias e expressões populares…etc.).
Estes tipos de barreiras podem acorrer simultaneamente, fazendo com que a

mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida.
Além da influência das barreiras citadas, o processo de comunicação ainda está

sujeito a uma série de factores organizacionais, interpessoais e individuais que
podem dificultar ou prejudicar a comunicação no interior de grupos ou
organização. São barreiras organizacionais, interpessoais e individuais:
 Filtragem da informação: refere-se à manipulação da informação pelo

emissor, para que ela seja vista de maneira favorável pelo receptor.
 Percepção selectiva: tanto o emissor quanto o receptor vêm e escutam
selectivamente com base em suas próprias necessidades, motivações,
experiências e características pessoais.
 Sobrecarga de informações: ocorre quando o volume ou a quantidade
de comunicação é muito grande e ultrapassa a capacidade pessoal do
destinatário de processar as informações, perdendo grande parte delas
ou distorcendo seu conteúdo.
 Distorção: ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação,
modificação, afetando e mudando seu conteúdo e significado original.
 Omissão: ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da
comunicação são omissos.
Os problemas de comunicação podem gerar muito mais do que problemas
internos na empresa, podem causar também problemas com os clientes,
consequentemente, insatisfação, baixa produtividade e perda da quota de
mercado.
Como minimizar as barreiras
 Usar linguagem apropriada e directa
 Fornecer informações claras e completas
 Usar canais múltiplos para estimular os vários sentidos do receptor (visão,
audição etc.)
 Comunicação face a face. Observe que os políticos, em época de eleição,
falam da campanha corpo a corpo.
 Escuta activa. Não permitamos que os oradores falem para nós.
Participemos activamente da comunicação.
 Empatia. Colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço
de entendê-la.

1.2.6 Desenvolvimento de capacidades de comunicação
A eficácia da gestão, quer de urna organização no seu conjunto quer de um
departamento ou unidade organizativa, só são possíveis se os gestores, a 12
qualquer nível, foram dotados de uma elevada capacidade de comunicação.
Quando o gestor comunica uma coisa e os seus colaboradores entendem outra
diferente, naturalmente que isso resulta em perdas de produtividade e desvios
em relação aos objectivos pretendidos.
O desenvolvimento da capacidade de comunicação é, portanto, um imperativo
para qualquer gestor. A aprendizagem da comunicação eficaz passa pelo
desenvolvimento de alguns atributos, nomeadamente: a empatia, o saber ouvir,
técnicas de leitura, observação, a escolha de vocabulário, a linguagem corporal
e a comunicação pela acção.
 Saber ouvir: A comunicação só será eficaz se as mensagens forem
bem recebidas e entendidas. Saber ouvir permite conhecimento do
problema e ajuda a determinar soluções. A audição eficaz é aquela que
permite não só entender as palavras, mas também os sentimentos;
 A empatia: habilidade de entender as razões que levam as pessoas a

actuarem de certa maneira e identificar-se com os seus pensamentos
e sentimentos. Não quer dizer que empatia significa concordar com as
posições assumidas por outras pessoas;
 Observação: Observar frequentemente a forma como decorrem as
operações de trabalho, em vez de limitar-se a ler os relatórios e ouvir
narrações que lhe são apresentadas, podem contribuir grandemente
para a eficácia comunicação. Observar atentamente o ambiente que o
rodeia ajuda o gestor a não se prejudicar ou a prejudicar outras
pessoas;
 Técnicas de leitura: O volume crescente de documentos que são
diariamente submetidos aos gestores para análise, exige o
desenvolvimento de técnicas de leitura, para aumentar a sua rapidez
sem significativa redução da compreensão. O que permitirá poupar
tempo e acrescer a sua produtividade;
 Linguagem corporal: O gestor deve prestar atenção a linguagem
corporal de seus interlocutores e a forma como as suas próprias
manifestações de linguagem poderão ser entendidas pelos
colaboradores. As posições corporais (sentado, encostado, inclinado,
gesto de mãos, exposições faciais, etc.) podem dar indicações do
estado de espírito ou do que se pretende transmitir;
 Comunicação pela acção: Os colaboradores fazem leituras, sobre o
que os gestores fazem ou sobre o que não fazem. Por isso o gestor
deve prestar bastante atenção as suas acções como forma de
comunicação e deve também perceber que por vezes os trabalhadores

reagem mais depressa a situações que tomam conhecimento através
de acções do que a situações que conhecem apenas por comunicação
verbal.
13
1.2.7 Efeitos das novas tecnologias na comunicação
Com o enorme e rápido desenvolvimento da electrónica, assistimos a alterações
cada vez mais rápidas e significativas nos métodos de comunicação nas
organizações. Para isso, muito tem contribuído a constante queda dos custos
que tem acompanhado esse desenvolvimento.
Computadores de grande porte, minicomputadores e computadores pessoais
são desde há bastante tempo equipamento de uso generalizado na quase
totalidade das empresas. Mais recentemente tem-se assistido ao
desenvolvimento da tecnologia e sua aplicação nas comunicações, tanto no
vídeo como nas telecomunicações.
A convergência das tecnologias no processamento de dados e de texto, na
comunicação de dados e de voz, redes, correio electrónico, etc., tem contribuído
para tornar mais eficazes as comunicações nas empresas.
A teleconferência, por exemplo, é um produto dessa convergência no
desenvolvimento das tecnologias e permite que diversas pessoas em locais
diferentes do globo possam «reunir» como se estivessem sentadas lado a lado
na mesma sala.
É de esperar que a nova tecnologia que desponta — a inteligência artificial —
permita aproximar ainda mais as pessoas que necessitam e querem mesmo
comunicar eficazmente

1.3 MOTIVAÇÃO. LEIS DA NATUREZA HUMANA E A MOTIVAÇÃO.
A Motivação é um poderoso instrumento de direcção. Um motivo é qualquer

coisa que leva uma pessoa a praticar uma acção. Um motivo é a causa, a razão 14
de algum comportamento. Como as pessoas são diferentes entre si e reagem
individualmente a uma mesma situação, a direcção deve levar em conta essas
diferenças individuais e tratar as pessoas adequadamente.
Alguns conceitos de motivação sugeridos pela literatura são:
 A vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista a prossecução
dos objectivos da organização.
 Um estado interno que canaliza o comportamento, no sentido de metas e
objectivos.
 Toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e forças que faz com
que as pessoas ajam para atingir seus objectivos.
 A vontade de exercer um alto nível de esforço em direcção à
determinados objectivos organizacionais ou pessoais, condicionada pela
capacidade de satisfazer alguma necessidade individual.
O desenvolvimento de um elevado nível de motivação nos seus colaboradores
é uma das preocupações fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja o
seu nível de actuação na organização. Mas a forma como os gestores actuam
neste domínio tem muito que ver com as suas convicções básicas acerca da
natureza humana. A este respeito podem referir-se algumas teorias que tentam
explicar o comportamento das pessoas. A adesão ou discordância de um gestor
em relação a uma ou outra destas teorias ajudará a compreender a razão por
que esse gestor adopta determinados processos para motivar os seus
colaboradores e se mostra menos entusiasmado com outros.
Na prática, toda essa teoria pode ser aplicada através dos factores de Motivação.
Os factores de Motivação mais importantes são:
 Trabalho interessante e que propicie desafios para a pessoa;
 Remuneração adequada ao trabalho executado;
 Oportunidades de progresso na Empresa;
 Projecção e prestígio social decorrente do trabalho feito;
 Reconhecimento pelo superior e colegas de trabalho.
1.3.1 Teorias sobre a natureza humana

O homem é um ser essencialmente social. É impensável imaginar um homem
vivendo sozinho, isolado da sociedade, sem contactos com os seus
semelhantes. A nossa sociedade é composta por organizações que são, em
última análise, grupos de grupos orientados para determinados objectivos. Em
qualquer momento, cada homem é sempre membro de um ou mais (geralmente,
vários) grupos, o que acontece por vontade própria (sócio de um clube
desportivo, membro de um partido político) ou independentemente da sua
vontade, como membro de uma família, cidadão de um país (em certa medida),
etc. Sendo certo que os indivíduos podem, em maior ou menor grau, influenciar
o comportamento do grupo, é também aceite sem contestação que o

comportamento do indivíduo é fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a
que pertence.
A explicação do comportamento humano pode ser apresentada segundo várias
teorias. Passaremos em revista algumas que são consideradas essenciais no 15
âmbito deste capítulo: a teoria de campo de Kurt Lewin, a teoria da dissonância

cognitiva, as teorias X e Y de Macgregor e a teoria da maturidade de Argyris.
1.3.1.1 Teoria de campo de Kurt Lewin

Essa teoria defende que o comportamento humano é dependente de duas
premissas:
 O comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que
coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade;
 Esse conjunto de factores constituiu uma relação dinâmica e de
interdependência, a que Lewin chama campo psicológico.
Na figura seguinte podem ser observados alguns factores que influenciam o
comportamento de uma pessoa.
O campo psicológico de cada pessoa é, por conseguinte, o seu espaço de vida

e define a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente externo que
a rodeia.
Esquematicamente, o comportamento humano poderia ser explicado pela
seguinte equação: C=f (P,A)
Isto é, o comportamento humano (C) depende da interacção entre a pessoa (P)
e o seu ambiente (A).
A interpretação subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das
coisas e das situações que em determinado momento constituem o seu ambiente
traduz-se em valências, ou seja, adquirem um determinado valor. A valência é
positiva quando a forma como a pessoa capta o seu ambiente Ihe induz a ideia

da possibilidade de satisfação dos seus desejos e necessidades, e é negativa
em caso contrário.
Essa teoria apresenta três princípios básicos:
1. O comportamento é uma função de campo que acontece na altura em que 16
o comportamento decorre;
2. A análise começa com a situação como um todo, a partir do qual são
diferenciadas as partes componentes;
3. Uma pessoa numa situação real pode ser representada de forma
matemática.
1.3.1.2 Teoria da dissonância cognitiva (Leon Festinger 1956)

A teoria da dissonância cognitiva deve-se fundamentalmente a Leon Festinger,
da Universidade de Stanford. Baseia-se no princípio de que as pessoas
procuraram actuar de forma a criar um clima de consonância ou consistência
entre as suas convicções e os seus actos.
o Cognição: significa o conhecimento que uma pessoa adquire de si, do
seu comportamento e do meio que o cerca. Opiniões e crenças são
formadas a partir da cognição:
o Dissonância: o mesmo que desarmonia discordância. O contrário de
dissonância é consonância (harmonia, acordo, convergência).
Quando um indivíduo acredita em determinados valores, tem determinados
conhecimentos, e age contrariamente a essa crença, dizemos que existe uma
dissonância cognitiva.
A dissonância cognitiva traduz uma inconsistência de comportamento que não é
tolerado pela própria pessoa; quando ocorre, a pessoa está motivada para
reduzir o conflito existente.
Em boa verdade, pode dizer-se que a actuação de cada pessoa ao longo da sua
vida se traduz numa constante procura de anulação, ou pelo menos redução, de
dissonâncias cognitivas. Isso é fonte de motivação.
Exemplo: Minga é uma jovem bastante honesta que estuda na Faculdade de
Economia, não teve tempo suficiente para se preparar para a prova de gestão;
por esta razão copiou muitas respostas da prova de seu colega. Este
comportamento entrou em conflito com a auto-imagem que Minga tinha de si.
Isso a deixou bastante desconfortável, causou nela uma grande dor de
consciência. Essa tensão é a dissonância (sentimento desconfortável, que
normalmente as pessoas tendem a fazer tudo para reduzir)
1.3.1.3 Teorias X e Y de Douglas MacGregor

A. Teoria X:
Nesta teoria, chamada por McGregor de "Hipótese da mediocridade das
massas", ele parte do pressuposto de que os trabalhadores possuem uma
aversão nata à responsabilidade e às tarefas do trabalho, necessitando sempre
de ordens superiores para render alguma coisa no trabalho. Estas ordens vêm

sempre acompanhadas de punição, elogios, dinheiro, coação etc.; artifícios
utilizados pelos gestores para tentar gerar um empenho maior do colaborador.
McGregor acreditava que as necessidades de ordem inferior na escala de
Maslow dominavam as pessoas nesta Teoria. Assim, as organizações 17
precisavam colocar a ênfase de sua gestão na satisfação dos factores higiênicos

dos trabalhadores.
 Os 3 princípios básicos da Teoria X são:

1. Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o
trabalho;
2. Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser forçados,
controlados e às vezes ameaçados com punições severas para que se esforcem
em cumprir os objectivos estabelecidos pela organização;
3. O ser humano normal é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as
responsabilidades, tem ambições e, acima de tudo, deseja sua própria
segurança.
Essa mentalidade embasa toda a estrutura tradicional de administração de
trabalho, uma gestão autocrática baseada na ideia negativa de que o sujeito
precisa ser coagido a agir como a administração deseja.
Na verdade, a nossa descrença nas pessoas frequentemente conduz ao que
McGregor chamou de profecia auto-realizável, isto é, a baixa expectativa leva ao
desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que
redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada
vez mais no desempenho individual e em equipa.
B. Teoria Y:
"O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis".
Nesta teoria a coisa muda de figura. Aqui os trabalhadores são encarados como
pessoas altamente competentes, responsáveis e criativas, que gostam de
trabalhar e o fazem como diversão. Aqui é necessário que as empresas
proporcionem meios para que estas pessoas possam dar o melhor de si, com
mais desafios, participações e influências na tomada de decisão. McGregor
acreditava que as necessidades de ordem superior na escala de Maslow
dominavam as pessoas nesta Teoria.
 Os princípios básicos da Teoria Y são:

1. O esforço físico e mental empregado no trabalho são tão naturais quanto
o empregado em momentos de lazer;
2. O esforço de atingir os objetivos da organização está ligado às
recompensas decorrentes e não ao controlo rígido e às punições;
3. O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como
também a procura;
4. Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para
os problemas da empresa;

5. Os trabalhadores têm a capacidade de se auto-gerirem nas tarefas que
visam atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização, sem a
necessidade de ameaças ou punições;
6. O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso 18
exige cada vez mais benefícios para compensar o incômodo de

desempenhar uma função desagradável.
Conclusão sobre a Teoria X e Y de McGregor

A Teoria X e Y de David McGregor apresenta dois paradigmas diametralmente
opostos, como fica fácil visualizar; se o trabalho é desagradável para a maioria
das pessoas, como diz a Teoria X, toda a lógica da organização vai se voltar ao
desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a produzirem.
Já para a Teoria Y o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem
favoráveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar
condições favoráveis para que o trabalho seja realizado.
A teoria Y constitui um esforço de dar um uso prático à psicologia humanista
proposta por Abraham Maslow, e jogou um importante foco sobre a importância
de trabalhar os filtros de percepção da chefia em relação a seus subordinados,
um dos pilares da moderna administração.
McGregor, não obstante, reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para
a teoria X, considera, no entanto, que a teoria Y é mais realista, os seus
pressupostos têm mais validade. A aceitação da teoria Y conduzirá a técnicas
de gestão mais participativas com reflexos, por exemplo, no abandono do relógio
de ponto, implementação de esquemas de horário flexível, melhoria das
condições de trabalho, gestão por objectivos, de modo geral, a decisões mais
participativas.
1.3.1.4 Teoria da maturidade de Argyris

De acordo com Chris Argyris, professor de Comportamento Educacional e
Organizacional na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, e consultor
das maiores empresas e do próprio governo norte-americano, o
desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo contínuo
de uma situação de imaturidade para uma situação de maturidade. Uma pessoa
madura é activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Pelo contrário,
a imaturidade traduz-se por passividade, dependência, falta de confiança e
necessidade de controlo pelos outros.
A forma como as organizares geralmente funcionam, especialização do trabalho,
cadeia de comando, unidade de direcção, apertado grau de controlo impede,
muitas vezes, que os empregados possam desenvolver-se e atingir naturalmente
um razoável grau de maturidade. De facto, geralmente espera-se que eles sejam
passivos, dependentes e «subordinados», que não exijam um elevado grau de
controlo sobre o seu trabalho diário, que tenham uma perspectiva de curto prazo,
que possuam apenas aquele reduzido número de aptidões necessárias ao seu

trabalho imediato, isto é, que produzam, independentemente de as condições
em que o fazem serena propicias ao seu falhanço psicológico.
Argyris diz que os empregados com elevado grau de maturidade, quando
encontram uma situação destas, tendem a tomar uma das seguintes três 19
atitudes:
 Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho, etc;
 Luta, através da organização informal ou das estruturas de classe
organizadas, como por exemplo os sindicatos;
 Adaptando, a reacção mais típica; o empregado «entra no jogo»,
desenvolve uma atitude de relativa apatia e indiferença, e o salário é a
compensação pelo castigo que o trabalho representa.
Argyris considera que das três atitudes possíveis, a última, adaptação é a que
mais se opõe à concretização de uma boa saúde mental.
1.3.2 Teorias da Motivação

Fundamentalmente, podem considerar-se quatro tipos de teorias sobre a
motivação. Num primeiro tipo agrupam-se as teorias das necessidades,
baseadas no pressuposto de que a melhor forma de explicar a motivação é
através da satisfação das necessidades dos indivíduos. O contributo mais
importante nesta linha de pensamento deve-se a Abraham Maslow, psicólogo
norte-americano, consultor de empresas e professor universitário em
Massachussets, que desenvolveu o conceito de pirâmide das necessidades. Nas
teorias das necessidades importa ainda analisar as teorias de Herzberg, de
Alderfer e de McClelland.
Além das teorias das necessidades, existem também a teoria da equidade, a
teoria do reforço e a teoria das expectativas.
5.3.2.1 Teoria das necessidades de Maslow

Tal teoria foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. Segundo ele, o homem é
motivado por necessidades organizadas numa hierarquia de relativa
prepotência. Isto quer significar que uma necessidade de ordem superior surge
somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita.
 Pressupostos da teoria de Maslow

A teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nos seguintes
pressupostos:
 As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu
comportamento. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as
outras, regra geral, não exercem influência no comportamento do
indivíduo. É o chamado princípio da dominância;
 As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia;
 As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como
motivadores significativos apenas quando as necessidades dos níveis

inferiores na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio
da emergência).
A hierarquia das necessidades proposta por Maslow costuma representar-se por
uma pirâmide, conhecida como a pirâmide das necessidades de Maslow, onde 20
aquelas se dividem em 5 níveis, da base para o topo:
Nas necessidades fisiológicas estão as aquelas básicas do corpo humano que

incluem excreção, respiração, comida, sexo, água, sono e abrigo. Em
segurança está a necessidade humana em sentir-se seguro quanto a sua
saúde, emprego, com seu corpo, família e propriedade. Já em social é a
necessidade em ter um bom relacionamento familiar, amoroso e boas amizades;
só serão consideradas para o comportamento humano quando as necessidades
anteriores - fisiológicas e de segurança - estiveram relativamente satisfeitas. Em
estima é incluso tanto a sua autoestima e confiança quanto suas conquistas,
respeitos com os outros e ser respeitado, status e prestígio. No topo da pirâmide
está a realização pessoal, que engloba a criatividade, moralidade, solução de
problemas, ausência de preconceitos e auto-realização; podendo ser satisfeitas
apenas pelo próprio indivíduo ao interpretar seu EU. Esta análise interior
expressa pelo impulso interno de desejar ou querer algo mais, estão
relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial
e considera questões como autonomia, independência, autocontrole e
competência.
Para Maslow, a satisfação plena de um determinado nível de necessidade jamais
será alcançada, porém, estando relativamente satisfeita não significa maior
motivação. Resta então para o administrador identificar em qual nível desta
hierarquia encontra-se determinada pessoa, para concentrar acções que
satisfaçam suas necessidades referentes àquele nível ou ao nível superior.

 Importâncias empresarial da pirâmide de Maslow
Quando o ser humano não vê suas necessidades satisfeitas, isso afecta

directamente o seu comportamento de uma maneira negativa, deixando-o 21
desmotivado e improdutivo. Uma pessoa que trabalha o faz, inicialmente, para

satisfazer suas necessidades básicas, como comer, ter como se sustentar e se
manter. Com o tempo, ele começa a ter outras necessidades e procura um
trabalho que seja o suficiente para mantê-las.
Por exemplo, um funcionário jovem precisa estudar, ter o que comer, como se
manter, e um emprego que pague o suficiente para suprir suas necessidades.
Já pessoas que conseguiram lidar com questões básicas procuram empregos
que possam preencher outras carências, como satisfação pessoal,
desenvolvimento profissional e pessoal e a sensação de auto-realização.
A área de Recursos Humanos pode usar essa pirâmide para entender como
posicionar seus funcionários de uma maneira que eles estejam motivados e
satisfeitos e, automaticamente, produzindo melhor e crescendo na empresa.
 Crítica a teoria de Maslow
Embora a teoria de Maslow seja largamente reconhecida e tida em conta por

muitos gestores, há alguns autores que Ihe fazem algumas críticas,
nomeadamente quanto ao número de categorias, sugerindo dois ou três níveis,
mas não cinco, e quanto á ordem na hierarquia, considerando que pode não ser
a mesma para toda e qualquer pessoa.
5.3.2.2 Teoria das necessidades de Herzberg (também conhecida como

teoria dos dois factores).
A Teoria dos dois factores foi desenvolvida pelo americano Frederick
Herzberg, psicólogo clínico norte-americano e professor de Gestão na
Universidade de Utah, realizou, na década de 50, uma pesquisa sobre os
factores de motivação no trabalho interrogando 200 engenheiros e
contabilistas, sendo publicada em seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The
Motivation to Work). Tal teoria teve por base entrevistas realizadas com diversos
profissionais da área industrial de Pittsburgh. Seu objectivo era identificar os
factores que causavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no
ambiente de trabalho. Para isso, questionou os entrevistados sobre o que os
agradava e os desagradava nas empresas em que trabalhavam.
Herzberg, então, dividiu estes relatos em dois fatores: motivacionais (os que
agradavam) e higiénicos (os que desagradavam). Diferentemente de Abraham
Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das pessoas em diversos
campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação
das pessoas dentro das empresas, especificamente.
Nesta teoria, os factores higiénicos são aqueles necessários para evitar que o
funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de
fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de

satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto
de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação.
 Factores Higiénicos 22
Esses factores estão relacionados com o meio onde o funcionário actua, são
determinados pela organização e que fazem parte da cultura da empresa, ou
seja, estão fora do controle dos funcionários, são de responsabilidade exclusiva
da empresa e de seus respectivos administradores.
Os factores higiénicos servem para ajustar os colaboradores a seu ambiente,
porém não são determinantes para gerarem motivação ou produtividade a longo
prazo. São factores relacionados com as condições de trabalho do funcionário,
englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, como: o salário e os
benefícios, a política da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de
relações entre a direcção e os funcionários, os regulamentos internos, as
oportunidades existentes, a estabilidade no cargo e etc.
Segundo Herzberg, os factores higiénicos são importantes para evitar a
insatisfação dos funcionários, mas sua presença não é suficiente para motivá-
los de forma eficiente. Quando esses factores são óptimos, simplesmente evitam
a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento tem baixo
poder motivacional. Porém, quando são precários, provocam insatisfação.
 Factores Motivacionais
Dizem respeito ao trabalhador, e não à empresa. Frederick Herzberg chama de

factores motivacionais tudo que tem relação com a execução das tarefas e os
deveres relacionados ao cargo em si, como: crescimento profissional,
desenvolvimento e aprimoramento de habilidades, responsabilidade do cargo
ocupado, auto-realização em cumprir as tarefas designadas e o reconhecimento
de seu trabalho, etc.
São os factores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de
satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima
dos níveis nominais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por
meio do exercício das tarefas e actividades que oferecem um suficiente desafio
e significado para o trabalhador.
Mas as conclusões de Herzberg foram diferentes das de Maslow. Herzberg
considera que os factores higiénicos são capazes de reduzir ou anular a
insatisfação, mas não conseguem conduzir a motivação das pessoas. Apenas
contribuem para a prevenção de problemas e por isso se chamam higiénicos,
isto é, profiláticos. Herzberg concluiu que, pelo contrário, os factores
motivacionais podem contribuir para elevados níveis de satisfação e assim
resultar em motivação das pessoas.
Os factores motivacionais de Herzberg estão relacionados com o conteúdo do
trabalho, enquanto os factores higiénicos estão acima de tudo relacionados com
o contexto do trabalho. Herzberg critica o facto de muitos gestores prestarem

relativamente menos atenção aos factores motivacionais e preocuparem-se
fundamentalmente com os factores higiénicos que não conduzem a motivação
das pessoas (como os salários, os bónus e as condições de trabalho).
23
Factores que levam à insatisfação Factores que levam à satisfação
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade
Segurança Reconhecimento
Salário Realização
 Dinâmica do Enriquecimento das Tarefas
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe uma

dinâmica que ele chama de enriquecimento das tarefas ou "enriquecimento do
cargo", que consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por
tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas depende do
desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características
individuais em mudança.
O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas mais
simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de
tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas
diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).
Essa dinâmica de enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis,
como o aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do
absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal.
Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade face a
tarefas novas e diferentes quando o funcionário não é bem-sucedido nas
primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de
exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com
o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à
maior concentração nas tarefas enriquecidas.
De acordo com professor Idalberto Chiavenato, os factores motivacionais ou
satisfacientes estão relacionados com as tarefas e os cargos preenchidos por
uma pessoa, sendo que se forem avaliados como óptimos, o indivíduo ficará
satisfeito, motivo pelo qual são chamados satisfacientes e, se não forem assim
considerados excelentes, ficam insatisfeitos.
 Como identificar tipos motivacionais - Estratégias
Um outro aspecto de grande interesse prático desse trabalho de Herzberg é o

de poder distinguir as pessoas em tipos ou estilos motivacionais diferentes. Para
ele, há pessoas voltadas essencialmente à procura da realização, da
responsabilidade, do crescimento, da promoção do próprio trabalho e do
reconhecimento merecido - são as pessoas que procuram motivação. A tarefa

em si adquire grande significado para elas e factores ambientais pobres não lhes
criam grandes dificuldades, pelo contrário, elas são muito tolerantes para com
eles.
Por outro lado, existem indivíduos cujo referencial ambiental adquire grande 24
relevo, centralizando sua atenção em elementos tais como o pagamento,

vantagens adicionais, competência da supervisão, condições de trabalho,
segurança, política administrativa da organização e os colegas de trabalho. A
essas pessoas, Herzberg chama de pessoas que procuram manutenção.
Essa distinção permite criar estratégias motivacionais mais eficientes para lidar
com diferentes tipos de pessoas.
 Críticas a Teoria de Herzberg
Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, algumas críticas

são feitas ao modelo nomeadamente, a subjectividade do processo de
investigação, não leva suficientemente em conta o nível de subjectividade
envolvido nos conceitos que aborda; as mesmas condições de um ambiente de
trabalho podem ser consideradas excelentes por uma pessoa e completamente
insatisfatórias por uma segunda pessoa.
Alguns autores também consideram que a satisfação de necessidades é uma
ideia muito distinta da motivação em si. Mas de maneira geral as ideias de
Herzberg tiveram grande acolhida no universo da Psicologia Comportamental e
Behaviorista, e são referência obrigatória para reflexões sobre gestão de
pessoas, sobretudo quando relacionadas à Pirâmide de Necessidades de
Maslow.
Criticam ainda o facto de o estudo focar essencialmente o nível de satisfação e
não o desempenho, argumentando que satisfação e desempenho não são
sinónimos.
5.3.2.3 Teoria das necessidades de Clayton Alderfer (ERG)

A teoria de Alderfer para explicar a motivação é, em muitos aspectos,
semelhante á teoria de Maslow. Alderfer concorda com Maslow em que a
motivação dos trabalhadores pode ser explicada em função da satisfação das
suas necessidades hierarquicamente agrupadas em forma de pirâmide. Há no
entanto três aspectos em que Alderfer discorda de Maslow:
1º. Alderfer considera que existem apenas três níveis hierárquicos no

agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow, que
considera cinco. Os três níveis de necessidades defendidos por Alderfer
são, da base para o topo, existência (que compreende os 1.° e 2.° níveis
de Maslow, ou seja, as necessidades fisiológicas e de segurança);
relacionamento (correspondente as necessidades sociais de Maslow) e
crescimento (abarcando as necessidades de estima e auto-realização de
Maslow). Por considerar apenas três níveis, cujas iniciais são, em inglês,

ERG (Existence, Relatedness e Growth), esta teoria é também conhecida
pela teoria ERG;
2º. Alderfer refere que, embora de modo geral a emergência de urna
necessidade com possibilidade de motivação só se verifique depois de 25
satisfeitas as necessidades de nível inferior, há casos em que os

trabalhadores podem activar as suas necessidades de nível mais elevado
sem terem satisfeito completamente as necessidades do nível inferior;
3º. Alderfer defende, com ênfase, que quando as necessidades de um nível
elevado são frustradas, as necessidades de nível inferior retornam,
mesmo já tendo sido satisfeitas. Por exemplo, um empregado frustrado
nos seus esforços para satisfazer as suas necessidades de crescimento
pode ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento, de
nível inferior àquelas. Trabalhadores que procuravam maior autonomia e
responsabilidade no seu trabalho (o que geralmente anda associado ao
conceito de crescimento) e que foram sistematicamente frustrados ñas
suas intenções, quando interrogados, responderam que ter amigos no
trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das coisas mais
importantes na vida deles.
A figura que se segue apresenta os níveis de necessidade de Alderfer

Comparação entre as duas teorias (Maslow e Alderfer):

26
1.3.2.4 Teoria das necessidades de David McClelland (também conhecida

como teoria da R.A.P)
Uma outra teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motivação foi
desenvolvida, nos anos 60, por David McClelland. McClelland pós em destaque
as necessidades adquiridas, isto é, as necessidades que as pessoas
desenvolvem através da sua experiencia, ao longo da sua vida, ou seja, as
necessidades adquiridas socialmente a medida que interagem com o seu
ambiente.
McClelland defende que de entre as necessidades que as pessoas desenvolvem
ao longo das suas vidas, há três que assumem particular importância:
 Necessidade de realização, que traduz o desejo de atingir objectivos que
signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficiência do
que já foi feito antes;
Exemplo: Um realizador sempre vai dar o máximo de si quando for
desafiado com objectivos difíceis que lhe permitam exercitar a sua
eficiência.
 Necessidade de afiliação, isto é, o desejo de manter relações pessoais
estreitas e amigáveis;
Exemplo: Pessoas associativas sempre trabalham melhor quando se
sentem num ambiente seguro e recebam aprovação constante.
 Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou ser
responsável pelo desempenho de outros;
Exemplo: Os energéticos ou poderosos tendem a querer controlar quem
se associa com eles; para lidar bem com este tipo você precisa demostrar
claramente que também tem essa necessidade desenvolvida, e que a
melhor maneira de ele adquirir ainda mais poder é se aliando a você.

Segundo McClelland, embora em graus diferentes, todas as pessoas possuem
estes três tipos de necessidades. Contudo, uma delas prevalecerá em cada
individuo, será mais característica numa pessoa do que as outras duas.
27
1.4 LIDERANÇA. DIFERENCIAÇÃO ENTRE ADMINISTRAÇÃO E

LIDERANÇA
Introdução
Para dirigir as pessoas, não basta apenas dar ordens e instruções, comunicar e
motivar. É preciso ainda, Liderar. Aí está outro desafio para o Gestor. Liderança
é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o
líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a
actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo. Para dirigir pessoas,
deve-se influenciar os seus comportamentos. Durante muito tempo, achava-se
que a Liderança era uma qualidade pessoal determinada por características de
personalidade. Actualmente aceita-se a existência de três factores de
liderança, isto é, três factores que influem na capacidade de liderar
pessoas:
 Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos
subordinados. Quanto mais alta a posição hierárquica, maior força de
liderança oferecida pela estrutura organizacional ao Gestor.
 Competência profissional - é resultante dos conhecimentos gerais
(cultura geral) e específicos (cultura técnica) que o Gestor possui. Quanto
maior a competência profissional, maior a força de liderança que o próprio
Gestor possui.
 Personalidade - decorrente das qualidades pessoais do Gestor, como o
seu temperamento, carácter, relacionamento humano, inteligência,
compreensão etc. A Personalidade constitui uma base importante para a
liderança. Se não houver facilidade no tratamento com as pessoas, de
nada valem a posição hierárquica e a competência profissional. Convém
lembrar que liderar é influenciar o comportamento das pessoas.
1.4.1 Estilos de liderança:
Existem vários estilos de liderança. Dos estudos sobre a teoria dos estilos de
liderança, destaca-se três estilos. São eles: AUTOCRÁTICA, DEMOCRÁTICA e
LIBERAL. Vejamos algumas características e particularidades deles.
 Autocrática - Também chamada liderança “Autoritária”. Sua principal
característica é a de que o Líder é quem toma as decisões e impõe as
ordens aos subordinados, sem sequer explicá-las ou justificá-las. Os
subordinados não têm liberdade de actuação, pois o líder autocrático
controla rigidamente a sua actividade e não lhes explica o objectivo de
seu trabalho.

 Liberal - Também chamada “Laissez-faire”. O Líder se omite e não se
impõe, enquanto os subordinados se tornam os donos da situação. Há
uma completa e total liberdade de actuação para os subordinados.
Nenhum controle sobre o seu trabalho. Todavia, os objectivos do trabalho 28
não são explicados.

 Democrática - é o tipo de liderança que fica no meio-termo entre os dois
já citados, evitando as desvantagens de ambos. O trabalho é apresentado
pelo Líder aos subordinados, que lhes dá as diversas alternativas de
execução e os objetivos que devem ser alcançados. O assunto é debatido
com os subordinados que fazem sugestões, as quais, se realizáveis, são
anuídas pelo Líder.
1.4.2 Diferenças entre líder e chefe

A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia. Para ser um líder,
não precisa ser necessariamente um chefe; basta ter conhecimento e
habilidades que façam com que o grupo busque a realização dos objectivos.
Alguma literatura considera que o Chefe é: Alguém que exerce o poder de
comando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa.
Por outro lado, o Líder é: Uma pessoa que, graças à própria personalidade e
não a qualquer imposição administrativa, “dirige um grupo com a colaboração
dos seus membros”.
Muitas das vezes, observa-se que o chefe comanda, ou seja, tem poder
autoritário sobre os liderados, pois sua obrigação é defender os interesses da
empresa. Já os líderes servem como “guias”, e possuem influência sobre os
membros da equipa.
Importa advertir que o líder deve ficar atento, pois entre as principais queixas a
respeito dos líderes de equipa estão à inaptidão desses elementos para
coordenar boas reuniões, envolver todas as discussões, resolver conflitos e
utilizar eficazmente todos os recursos humanos da equipa. O líder convence as
pessoas a seguir suas ideias, o chefe apenas ordena seus colaboradores a
atingir seus objectivos. Abaixo, seguem algumas diferenças entre chefe e líder:
Chefe Líder
Ordena Solicita
Impõe seu ponto de vista Está aberto as sugestões
Controla as actividades Confia ao delegar funções
É paternalista (protege uns e persegue Presta atenção em cada um de seus
outros) subordinados (sabe explorar as
habilidades)
É autoritário É democrático
Cria um clima negativo de insegurança e Conquista positiva de credibilidade
ameaça através da admiração e do respeito
mútuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem

Apesar de todas estas diferenças muitas das vezes o papel de líder e chefe se
confundem, porém, a cada dia que passa, essa diferença se torna cada vez mais
visível, sendo assim, o termo “chefe” está sendo substituído por: supervisor,
inspector, coordenador entre outros. 29
1.4.3 Tipos de líderes

Um bom líder deve ter entusiasmo, ser motivado e participativo, ter espírito de
equipa, saber delegar tarefas e cobrar resultados.
Passamos agora a considerar três tipos distintos de líderes:
 Líder Autoritário – o líder autoritário é dominador e determina o que será
executado pelo grupo, o que implica na obediência pelos demais; se
assemelha ao antigo “chefe”. É pessoal nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada um.
 Líder Democrático – este líder se preocupa com a participação do grupo,

estimulando e orientando. Ouve as opiniões da equipa e determina junto
com ela os objectivos desejados e as tarefas a serem realizadas. É
impessoal e objectivo em suas críticas e elogios.
 Líder Liberal – o liberal participa minimamente do processo. A equipa

possui total liberdade para definir directrizes e objetivos.
 Líder Situacional – o líder situacional assume seu estilo de liderar mais

de acordo com a situação do que com a personalidade. A postura deste
líder varia conforme as diferentes situações do dia-a-dia. Ele se adequa a
cada situação.
 Líder Técnico: é o tipo de líder em que as pessoas depositam grande

confiança e segurança devido a ele ser muito bom no que faz e ter um
alto nível de conhecimento técnico e científico nos assuntos do dia-a-dia
do trabalho. É o tipo de pessoa que sabe os caminhos para executar os
processos e atingir metas e objectivos que foram planeados. Na hora dos
momentos mais complicados, chame-o que ele resolve.
 Líder Carismático: é o tipo de pessoa que consolida uma liderança no

grupo por estar sempre colocando um semblante de alegria e bom humor
nos demais membros da equipe, na hora certa, no lugar certo, nas
pessoas certas, e por deixar o ambiente mais leve. Todos (ou quase
todos) na empresa têm apreço por ele. Não precisa ter um cargo da alta
hierarquia. Pode ser um porteiro, um motorista, um digitador, um
cozinheiro ou qualquer outro cargo sem necessariamente ser da alta corte
da empresa. Este tipo de líder possui grande influência, mesmo que a
empresa como um todo não perceba, mas ele traz um ambiente agradável

que faz as pessoas trabalharem com mais entusiasmo e mais
descontraídas, gerando assim resultados mais elevados.
 Líder Motivador: é o tipo de líder que consegue estimular os colegas a 30
seguir em frente na busca pelos resultados almejados pela empresa.

Pode ser qualquer pessoa da organização. Quando as coisas estão
desandando, ele consegue atrair a atenção dos colegas e levar uma
mensagem positiva e de confiança que o trabalho vai dar certo, mesmo
em momentos tempestuosos. Além disto, muitas vezes, consegue "achar
uma brecha, uma saída" para os problemas, pois costuma ser muito
perspicaz.
1.4.4 Abordagens da Liderança (Tema para pesquisa de grupo)
1.4.5 Factores que Afectam a Escolha do Estilo de Liderança nas Empresas

A discussão das teorias da liderança parece levar a concluir que os gestores
decidirão logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas vezes mudando
de estilo para se adaptarem a diferentes situações. Mas a verdade é que mesmo
quando a situação que o líder enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do
estilo apropriado nem sempre é óbvia. Na prática, há três tipos de factores
importantes que geralmente estão na base da escolha do estilo de liderança a
adoptar por um gestor: os que se relacionara com o gestor, os relativos aos
subordinados e os que se referem à situação em presença.
1º. Factores relacionados com o gestor
Dois importantes aspectos relacionados com o gestor são fundamentais na

escolha do estilo de liderança. Em primeiro lugar, as suas convicções básicas
sobre as pessoas. Há quem pense que as pessoas devem ser coagidas para
obterem melhores resultados no seu trabalho. Outros pensam que a melhor
forma de obter bons resultados é encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores,
devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança adequado a cada
situação, obtém melhores resultados quando lideram de forma consistente com
as suas crenças pessoais.
Em segundo lugar, cada gestor tem a sua própria experiência e os seus
próprios conhecimentos e competências. De modo geral, os gestores mais
competentes são mais confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados têm
tendência a questioná-los menos.
Á primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a
ser mais autocráticos, mas de facto o que se verifica é que a sua competência
Ihe da maior flexibilidade na escolha do estilo de liderança. Assim, um gestor
competente pode ser gentil e apoiante em certas situações e actuar com mais
autoridade e disciplina noutras.

2º. Factores relacionados com os trabalhadores
As características dos subordinados devem também ser tidas em consideração

quando se vai decidir o estilo de liderança a adoptar. Fundamentalmente, há que 31
ter em conta:
 O seu sentido ético em relação ao trabalho. Alguns consideram que o
trabalho é agradável, da satisfação e realização; estes trabalhadores
geralmente são fáceis de liderar. Outros vêem no trabalho uma coisa
desagradável e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez remuneração e
castigos sejam os únicos motivadores destas pessoas;
 A atitude em relação á autoridade. Uns entendem que a função do gestor
é dizer-lhes o que há para fazer, não têm de os ajudar a tomar decisões.
Outros querem tomar todas as decisões e oferecem sempre resistência ao
exercício da autoridade pelos superiores;
 O grau de maturidade. Alguns trabalhadores têm iniciativas quanto á
forma de executar o seu trabalho e procurara desenvolver-se. Outros têm
de ser observados de perto mesmo quando o que se Ihes exige é
relativamente modesto;
 A experiência e aptidões. Como é óbvio, o estilo de liderança apropriado
para um aprendiz não deve ser o mesmo que é aconselhável para liderar
um profissional competente. Um estilo mais directivo, de comando,
resultará melhor com o aprendiz, enquanto o profissional pode não precisar
de qualquer forma de comando apertado.
3º. Factores relacionados com a situação
Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo
de liderança de um gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os
seguintes:
 Número de membros do grupo: Os gestores podem prestar uma
atenção mais individualizada aos seus subordinados quando o grupo é mais
pequeno. Com o aumento do grupo, a gestão por excepção, nomeadamente,
tenderá a ser mais utilizada;
 Tipo de tarefas. De modo geral, as tarefas que envolvem simples
repetições podem permitir um tipo de liderança mais autocrático. Quando as
tarefas a executar são mais complexas e criativas, mais liberdade deve ser
concedida;
 Situações de crise. Em situações de crise (por exemplo, dificuldades
financeiras da empresa), os gestores têm tendência a adoptar um estilo de
liderança mais autocrático, pressionando para o crescimento da produção e das
vendas, por exemplo;
 Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental é fazer o trabalho de
imediato, pode justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um
projecto a prazo, os subordinados estarão mais receptivos a aceitar
simplesmente que mês seja comunicado o que têm a fazer;

 Estilo de gestão do líder de nível superior. Os gestores dos níveis
intermédios têm tendência a liderar da mesma forma que são liderados. Se o
gestor de nível mais elevado é autocrático, os outros gestores naturalmente
inclinar-se-ão para o mesmo estilo. Numa situação destas, de facto prevalecerão 32
as comunicações descendentes, não tendo as comunicações ascendentes, e,

por conseguinte a participação nas decisões, campo fértil.
Mas infelizmente está listagem não responde à pergunta: Que estilo de liderança
deve ser adoptado? De facto, não há uma resposta absoluta. Nos anos 90, as
estruturas das organizações tornaram-se mais achatadas e mais
descentralizadas. Mas isso não anulou (pelo contrário, aumentou) a necessidade
de interdependência, colaboração e comunicação, o que implica flexibilidade no
estilo de liderança. Uma recente revisão crítica das teorias da contingência da
liderança realça que, para que a liderança situacional seja eficaz, o líder deve ter
um comportamento flexível, e deve reconhecer que os subordinados constituem
eles próprios uma das mais importantes determinantes situacionais.
Esta constatação envolve não só uma cuidadosa observação do comportamento
dos subordinados, mas também a capacidade para interpretar cuidadosamente
o significado desse comportamento.
O melhor que se pode sugerir é que os gestores comecem por se avaliar a si
próprios, depois aos seus subordinados e a situação concreta em que se
encontram, e depois escolham o estilo de liderança que se mostre mais
adequado. O estilo de liderança deverá mudar com a alteração da composição
do grupo e com as circunstâncias do momento.
1.4.6 O Futuro da Teoria de Liderança

O estudo sobre a liderança está a evoluir constantemente. Alguns tópicos, no
entanto, têm recentemente despertado mais atenção na literatura sobre
liderança.
Liderança transacional versus liderança transformacional

Foi Bass (1985) quem teorizou estes dois conceitos de liderança que se tornaram
uma referência no estudo das organizações.
A liderança transacional "envolve a atribuição de recompensas em troca da
sua obediência."
A liderança transformacional "é definida em termos dos efeitos sobre os
seguidores" e age inspirando, estimulando e, por esta razão é caracterizada por
um líder capaz de transformar a realidade de qualquer lugar onde passa.
Alguns autores sistematizam os dois tipos da seguinte forma:
Liderança transformacional
 Influência idealizada (carisma) - o líder adopta comportamentos (de
respeito e elevação moral) que activam fortes emoções nos seguidores,
suscitam confiança e identificação destes com ele, influenciam os seus
ideais e os aspectos "maiores do que a vida";

 Liderança inspiracional - o líder comunica uma visão apelativa, usa
símbolos para fomentar o esforço dos seguidores, actua como um modelo
de comportamentos, instila optimismo;
 Estimulação intelectual - o líder estimula nos seguidores a tomada de 33
consciência dos problemas, dos seus próprios pensamentos e

imaginação. Ajuda-os a reconhecer as suas próprias crenças e valores.
Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. Incita-os a questionarem
as suas assunções.
 Consideração individualizada - o líder atende às necessidades de
desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os, tenta
desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes
responsabilidades.
Algumas das características mais importantes desse tipo de líderes são:
Carisma: O Carisma pode ser entendido como uma atração natural para
envolver as pessoas e conquistar sua colaboração para realizar aquilo que foi
proposto. Com uma comunicação clara e efetiva, o gestor de mudanças
consegue a cooperação e o engajamento de seus liderados mais facilmente.
Visão: Esta habilidade é o que permite ao líder transformacional estar sempre
antecipar-se aos problemas, solucionando-os antes que causem maiores danos.
Desse modo, consegue o apoio de sua equipe e mantêm todos focados e
comprometidos com alcance dos resultados.
Inspiração: Seus exemplos, feitos e atitudes são fonte de inspiração para os
profissionais sob sua gestão. Isso cria um ambiente equilibrado, em que os
colaboradores têm um referencial positivo para seguir e um modelo em quem se
espelhar.
Busca por Desafios: Zona de conforto não combina com liderança. Seu foco
está em evoluir continuamente, sempre desenvolvendo ou encontrando novos
meios para fornecer oportunidades de desenvolvimento para as pessoas e de
crescimento para a empresa.
Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Steve Jobs são exemplos de líderes que
souberam transformar a realidade a seu redor e, com isso, inspirar pessoas a
mudar, inovar e engajar-se em prol de um objectivo comum, além de desafiar
todos a ir sempre um pouco mais além.
Liderança transacional
 Recompensa contingente - o líder clarifica ao seguidor o que este deve
fazer para ser compensado pelo esforço.
 Gestão por excepção activa - o líder monitoriza o desempenho dos
seguidores e adopta acções correctivas se eles não alcançam os padrões
estabelecidos.
 Gestão por excepção passiva - o líder aguarda que os problemas
ocorram para que, então, sejam tomadas acções correctivas.

Substituição e romantismo na liderança
Todos conhecemos situações em que o líder tem pouco ou nenhum impacto na
situação, o que pode dever-se a vários factores, incluindo aspectos que estão 34
fora do controlo do líder.
A teoria da liderança substituída tenta identificar situações em que a influência
do comportamento do líder é nula ou pouco significativa para o desempenho dos
subordinados.
Como exemplos são apontadas as situações em que os subordinados têm um
tão elevado nível de aptidões, experiência e educação, que não necessitam nem
desejam qualquer liderança pelo menos em grau significativo. Outras vezes são
a forte coesão do grupo e o elevado grau de formalização da organização que
reduzem essa necessidade.
Segundo os defensores desta teoria, uma das razões por que muitas vezes é
atribuído um valor mais elevado a importância da liderança tem muito que ver
com a tendência para, através da história, se rodear a liderança e os líderes de
um certo prestígio de romantismo, atribuindo ao tema uma importância superior
à que actualmente tem.
Grupos autogeridos e auto liderança

Precisamente porque em algumas organizações os conhecimentos, a
experiência, a educação e o tipo de tarefas levam os empregados a não
precisarem de líderes tradicionais, surgem os grupos de trabalho autogeridos.
Geralmente assumem a responsabilidade por uma tarefa completa, o que é
possível graças à composição do grupo, pois os seus membros possuem não só
as aptidões necessárias para realizar a tarefa, mas também o poder determinar
os métodos do trabalho, a atribuição de responsabilidades e a criação dos
próprios programas de trabalho.
Esta abordagem participativa encontra-se já em algumas organizações tanto

industriais como não industriais — por exemplo, nos Estados Unidos, na
Worthington Industries e na Chaparral Steel — e deu origem ao conceito de auto
liderança, isto é, a capacidade de os trabalhadores se motivarem a si próprios
para executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como tarefas
necessárias embora não atractivas.
A mulher na liderança
De acordo com estudos recentes, as mulheres adoptam, muitas vezes, um estilo
de liderança diferente do que é geralmente adoptado pelos homens nas mesmas
circunstâncias.
As mulheres tendem a adoptar um estilo mais democrático e encorajam mais a
participação, com partilha do poder e da informação, e o desenvolvimento dos
subordinados.
Enquanto os homens têm tendência para usar um estilo de comando e controlo
mais apertado, a actuação da mulher líder baseia-se mais no seu carisma,

competência, contacto e capacidade de relacionamento para influenciar o
comportamento dos subordinados.
No entanto, a tendência para uma liderança mais democrática do que a
usualmente seguida pelos homens declina quando a mulher líder se encontra 35
num ambiente de tarefas dominadas por homens.

Apesar de os homens historicamente terem vindo a deter a predominância de
posições de liderança nas organizações, não se pode concluir apressadamente
que os homens têm sempre vantagens sobre as mulheres para desempenhar
papéis de liderança. De facto, características essenciais para uma boa liderança
encontram-se por vezes mais facilmente nas mulheres do que nos homens. Em
situações em que é importante a capacidade de negociação, as mulheres
parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma vez que são menos inclinadas
a centrar-se demasiado nos ganhos e nas perdas e em competição do que fazem
os homens; antes encaram a negociação como uma relação de continuidade e
tentam até fazer com que a outra parte apareça como um vencedor aos olhos
dos outros e a si própria.

TEMA 2: O CONTROLO COMO FUNÇÃO GERAL DA GESTÃO

36
Introdução
Neste capítulo iremos enfocar a função do controlo na gestão.

Trataremos do controlo como a quarta função de gestão, a qual depende do
planeamento, da Organização e da Direção para formar o processo de gestão.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da
maneira como cada individuo e cada unidade organizacional desempenha seu
papel e se movem para alcançar objectivos e metas comuns. O controlo é o
processo pelo qual são fornecidas as informações sobre a execução dos
processos anteriormente planeados.
2.1 Definições
A palavra controlo pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala
em controlo, pensa-se em significados como travar, regular, conferir ou verificar,
exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou um critério. No
fundo, todas essas conotações constituem meias verdades a respeito do que
seja controlo. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os três significados
mais comuns de controlo serão:
 Controlo como função restritiva e coercitiva: Utilizada para coibir ou
restringir certos tipos de desvio indesejáveis ou de comportamentos não
acolhidos pela comunidade. Nesse sentido, o controlo assume um caráter
negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção,
delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controlo social aplicado
nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a
liberdade das pessoas.
 Controlo como um sistema automático de regulação: utilizado para
manter automaticamente um grau constante no fluxo ou no funcionamento
de um sistema. É o caso do processo de controlo automático de refinarias
de petróleo ou das indústrias químicas de processo continuo e
automático. O mecanismo de Controlo detecta possíveis desvios ou
irregularidades e proporciona automaticamente e regulação necessário
para voltar à normalidade. É o chamado controlo cibernético que é
inteiramente autossuficiente na monitoração do desempenho e na
correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob o controlo, significa
que está dentro do normal ou da expectativa.
 Controlo como função administrativa: é o controlo como parte do
processo administrativo, como o planeamento, a organização e a direção.
Trataremos o controlo sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como

parte do processo administrativo. Assim, o controlo é a função administrativa

que monitora e avalia as actividades e resultados alcançados para assegurar
que o planeamento, a organização e a direcção sejam, bem-sucedidas.
2.2 O Controlo nos 3 níveis organizacionais 37
Tal como o planeamento, a organização e a direcção, o controlo é uma função

administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controlo, queremos dizer que o nível institucional
efectua o controlo estratégico, o nível intermediário faz os controlos táticos, e o
nível operacional, os controlos operacionais, cada qual dentro de sua área de
competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo,
o processo é exactamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar
incessantemente as actividades e operações da organização.
O controlo está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas

de acção organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo
observado, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, unidades
organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos níveis
organizacionais.
2.3 O Controlo como Processo

A finalidade do controlo é assegurar que os resultados do que foi planeado,
organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objectos previamente
estabelecidos. A essência do controlo consiste em verificar se a actividade
controlada está ou não alcançando os objectivos ou resultados desejados.
Nesse sentido, o controlo consiste basicamente de um processo que guia a
actividade exercida para um fim brevemente determinado.

O processo de controlo apresenta quatro etapas ou fases:
1º. Estabelecimento de objectivos ou padrões de desempenho;
2º. Avaliação ou mensuração do desempenho actual;
3º. Comparação do desempenho actual com os objectos ou padrões 38
estabelecidos;
4º. Tomada de acção correctiva para corrigir possíveis desvios ou
anormalidades.
1º Estabelecimentos de objectivos ou padrões de desempenho

O primeiro passo do processo de controlo estabelecer previamente os objectivos
ou padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objectivos servem de pontos
de referência para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade
organizacional ou actividade individual. O padrão é um nível de actividade
estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenham
organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho
que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos
que determinam se a actividade organizacional é adequada ou inadequada ou
como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Existem
vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos
da organização.
 Padrões de quantidade: como números de empregados, volume de
produção, total e vendas, percentagem de rotação de stocks, índice de
acidentes etc;
 Padrões de qualidade: como padrões de qualidade de produção, índice
de manutenção das maquinas e equipamentos, qualidade dos produtos e
serviços oferecidos pela organização;
 Padrões de tempo: como permanência media do empregado na
organização, tempo padrão de produção, tempo de processamento dos
pedidos dos clientes etc;
 Padrões de custo: como custo de estocagem de matéria-prima, custo de
um processamento de um pedido, custo de uma requisição de um
material, custo de uma ordem de serviço, custos diretos e indirectos na
produção etc. Os padrões definem o que se deve ser medido em termos
de quantidade, qualidade, tempo e custos dentro de uma organização e
quais os instrumentos de medidas adequados.

39
2º Avaliação ou mensuração do desempenho actual

É a segunda etapa do processo de controlo, para se avaliar o desempenho,
deve-se conhecer algo a respeito dele e de seu passado. Todo o sistema de
controlo depende da informação imediata a respeito do desempenho. Bem como
a unidade de mensuração a ser utilizada, pois esta deve ser expressa de maneira
a facilitar uma comparação entre o desempenho e o objectivo ou padrão
previamente estabelecido. O propósito da avaliação do desempenho é verificar
se os resultados estão sendo obtidos e quais as correcções necessárias a serem
feitas. A mensuração pode ser tanto um motivador como uma ameaça as
pessoas.
Quando focalizada nas falhas e erros, a mensuração impede de ver o sucesso.
As pessoas prestam atenção naquilo que é mensurado. Obviamente, o sistema
de mediação do desempenho deve actuar como reforço do bom desempenho, e
não simplesmente como uma tentativa de correcção do mau desempenho.
3º Comparação do desempenho actual com os objectos ou padrões

estabelecidos
Esta etapa é necessária para comparar o que Chiavenato (2000) denomina
“desvios ou variações”. É um passo bastante interpretativo, sendo denominado
inclusive por alguns autores da ciência da administração como “avaliação”. É
este, por exemplo, o caso de Ferreira e Souza (2001, pág. 100). Os autores
reconhecem a necessidade de solidez nos passos anteriores para evitar
equívocos interpretativos.
“Mesmo possuindo acesso a dados de qualidade, podemos fracassar nos
esforços de controlo se não soubermos interpreta-los correctamente”. Sousa
(2001) compartilha desta mesma opinião ratificando a complexidade do

ambiente institucional, e defendendo que a análise comparativa deve ser
baseada em indicadores semelhantes ao longo do tempo.
No fundo, a comparação pode ser feita por meio de:
 Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita 40
depois de terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de

algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de
mostrar os acertos e faltas de uma operação já terminada, uma espécie
de atestado de óbito de algo que já aconteceu.
 Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita
paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a
execução da operação. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando,
actual, a mensuração é feita sobre uma operação em processamento e
ainda não terminada. Correspondente a uma espécie de monitoração do
desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecução.
4º Tomada de acção correctiva para corrigir possíveis desvios ou

Anormalidades
Segundo Chiavenato (2000, pág. 208), “a acção correctiva visa fazer com que
aquilo que é feito seja feito exactamente de acordo com o que se pretendia
fazer”.
Mas Ferreira e Souza (2001, pág. 101) têm uma visão mais actual sobre este
ponto. Segundo os autores, “uma decisão fundamental deve ser tomada no caso
da ocorrência de divergências entre os padrões adoptados e os resultados
alcançados:
 Buscar-se a melhoria dos resultados ou a revisão dos padrões de
desempenho adoptados”. Esta ideia de melhoria contínua também é
defendida por Sousa (2001), ao afirmar que “o objectivo da avaliação
institucional é estimular a ação”, mas não somente uma acção reativa. A
autora enfatiza a utilização dos resultados e recomendações inclusive
para estimular novos esforços de planeamento em decorrência de um
feedback. É esta a essência de ambos.
As principais correntes teóricas da administração e do campo da avaliação
institucional estão cientes que seus esforços devem gerar ação corretiva,
entretanto também reconhecem que neste processo podem existir deficiências
que atrapalham os resultados plenos do controlo e avaliação. É isso o que
pensam Ferreira e Souza (2001) a respeito da interpretação do desempenho
verificado, e Bastos Filho (2002) a respeito da inadequação de indicadores de
desempenho na avaliação institucional, conforme exposto a seguir:
“Para a implementação dos processos de avaliação o problema central tem sido

de natureza teórico-metodológica. O que se questiona é a adequação ou
inadequação dos indicadores e instrumentos de avaliação aos objetivos e
funções atribuídas à avaliação. Neste contexto, essa inadequação pode ser
atribuída desde a um fraco conhecimento pelos administradores universitários e
comissões de avaliação de como avaliar a efetividade de suas organizações,

passando pela ausência de definição clara das intenções do processo, até a
aderência a um único enfoque de avaliação, um método em busca de
circunstâncias, antes que visando intenções desejáveis”.
Entretanto tais problemas não devem ser uma barreira intransponível ao se criar 41
uma cultura de avaliação, que é uma ferramenta de grande valor estratégico na

gestão institucional. Entretanto deve-se ressaltar que tanto o controlo quanto a
avaliação institucional só têm sentido se contribuírem efetivamente para a
identificação de problemas existentes e melhoria contínua nos processos
organizacionais.
2.4 Tipos de Controlo

Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais se podem
agrupar fundamentalmente de acordo com três critérios de classificação:
 Critério da fase do processo,
 Critério da amplitude e;
 Critério da posição relativa do controlado em relação ao controlador.
De acordo com o primeiro critério: Fase do processo em que o controlo é

efectuado, podemos considerar três tipos de controlo:
 O controlo dos inputs: é feito em relação aos recursos utilizados no
processo produtivo; matérias-primas, pessoal, e etc., com a finalidade de
assegurar que eles podem e estão a ser utilizados eficazmente para
atingir os objectivos da organização. Processos de controlo estatístico
para as matérias-primas e de selecção do pessoal para os recursos
humanos são técnicas de que os gestores se servem para levar a efeito
este tipo de controlo. A importância deste tipo de controlo tem que ver
com a economia resultante do facto de se detectarem os problemas antes
do inicio do processo de produção, evitando assim incorrer em custos
adicionais com produção que viria a ser defeituosa. Também é designado
por pré-controlo ou controlo feed forward.
 O controlo do processo: é feito pela observação e análise do processo

de produção de bens e servidos e traduz urna oportunidade de detectar e
corrigir problemas antes que estes afectem os outputs, ou seja, os
produtos acabados ou os serviços. Este é o tipo de controlo típico dos
gestores dos níveis inferiores. Por exemplo, um supervisor numa área
fabril de urna empresa geralmente está tão familiarizado com o processo
de fabrico na sua especialidade, que qualquer ruido diferente numa
máquina, ou um comportamento Cora do normal de um dos operadores,
pode significar um sinal de alerta em relação a qualquer coisa que não
corre bem. O aspecto mais importante deste tipo de controlo talvez seja
mesmo a observação e a correcção do comportamento dos
trabalhadores.

 O controlo dos outputs: é o controlo à posteriori, isto é, em relação ao
que já ocorreu por isso também designado feedback. Centra-se na
qualidade e quantidade dos produtos ou serviços produzidos. É a
modalidade em que a maioria das pessoas pensa de imediato quando se 42
fala em controlo. No exercício deste tipo de controlo, os gestores analisam

a evolução histórica da empresa em relação a um determinado período
(mês, trimestre, ano) medem o seu desempenho e tentara tomar as
acções correctivas mais adequadas faces aos desvios encontrados. Esta
análise pode incidir apenas sobre um único aspecto, por exemplo, o nível
de stocks, ou sobre um conjunto de factores, volume de vendas, custos
de produção, resultados líquidos, etc.; ou sobre toda a organização.
O tipo de relatórios e outros elementos de informação usados para
suporte desta modalidade de controlo geralmente inclui gráficos,
tendências (em relação a períodos anteriores) e observações especiais
que ajudem a compreender a situação. De modo geral, são mais
sintéticos, mas mais abrangentes nos níveis superiores de gestão, e mais
analíticos e mais específicos nos níveis inferiores, pois enquanto o
director-geral tem necessidade de conhecer a evolução da globalidade da
empresa, o supervisor tem, acima de tudo, de se preocupar com o
desempenho da sua secção e propor as medidas correctivas especificas
que considere adequadas. Não se espera que o supervisor de uma
secção de manutenção tenha as soluções para corrigir os desvios
verificados nas vendas de um determinado produto numa determinada
zona.
A questão da amplitude conduz-nos, aliás, a uma outra classificação dos tipos

de controlo. Nesta perspectiva (grau da amplitude ou abrangência do controlo)
podemos considerar três tipos de controlo: Estratégico, táctico e operacional,
em sintonia com a mesma classificação para o planeamento como já vimos
anteriormente.
 O controlo estratégico processa-se no nível institucional da gestão
(conselho de administração, direção-geral, etc.), é genérico e sintético,
geralmente relacionado com períodos longos e abarca a globalidade da
empresa:
 O controlo táctico é levado à prática pelos gestores de nível intermédio
(directores funcionais, geralmente), é menos genérico, mais
pormenorizado, reporta-se a um prazo não tão longo como o anterior e
incide sobre urna área específica da empresa (direcção financeira,
produção, comercial, etc.).
 O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem por
horizonte o curto prazo, é executado pelos gestores operacionais,
supervisores, chefes de secção, etc. Incide sobre as tarefas ou operações
levadas a cabo numa determinada unidade operacional.

Tal como em relação ao planeamento (e convém recordar que o controlo é a
outra face da moeda em relação ao planeamento) há quem distinga apenas dois
tipos de controlo: estratégico e operacional, argumentando que os gestores
intermédios têm actuação que se enquadra algumas vezes na gestão estratégica 43
e outras vezes (eventualmente a maior parte das vezes) na gestão operacional

(que englobaria toda a acção de gestão que não é estratégica).
Uma outra classificação tem que ver com a posição relativa das pessoas ou
unidades (controlados e controladores). Nesta base, o controlo pode assumir
as modalidades de: autocontrolo, heterocontrolo e lateral.
 Autocontrolo é o tipo de controlo que, como a palavra diz, é feito pelo
próprio. Corresponde a uma situação ideal, poucas vezes encontrada na
vida real. Como exemplo podemos apontar o trabalho de um investigador
que se comprometeu a apresentar o relatório final em determinada data.
 Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente, em que o
controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Este tipo
de controlo pode ainda ser dividido em hierárquico e funcional. O controlo
hierárquico é executado por alguém que ocupa uma posição superior na
hierarquia das empresas, por exemplo, o director comercial controlando o
pessoal de vendas. O controlo funcional é feito por especialistas que
normalmente integrara órgãos de staff (auditoria, controlo de qualidade,
tempos e métodos) podendo também ser feito por elementos exteriores a
própria empresa.
 Controlo lateral é o controlo efectuado pela pessoa ou entidade que,
situando-se eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na
fase seguinte do processo. Por exemplo, numa linha de montagem em 5
fases, quando a equipa da 3ª fase reduz a quantidade de peças
produzidas abaixo de determinado montante obriga a uma paralisação da
equipa da 4ª fase e, em consequência, origina problemas nas fases
seguintes, ocasionando eventuais decisões quanto a acções correctivas.
2.5 Pontos estratégicos do Controlo

Os gestores das empresas, de modo geral, preocupam-se em controlar todo o
sistema de produção, isto é, os inputs, o processo e os outputs. A situação ideal
seria aquela em que os gestores pudessem controlar tudo, quer no que se refere
aos recursos utilizados quer quanto ao processo ou aos produtos finais ou
servidos. Mas como na prática isso é impossível, importa determinar quando
controlar e que actividades se revelam fundamentais para um controlo eficaz. Os
pontos estratégicos de controlo são precisamente os pontos críticos situados ao
longo do processo produtivo que são seleccionados para uma análise criteriosa
dos desvios. Ressalta a evidência que estes pontos devem ser bem escolhidos
para produzirem eficiência (o mínimo de custos para o máximo de resultados
conseguidos) e eficácia (a máxima aproximação aos objectivos pretendidos) no
sistema de controlo. A sua selecção deve portanto obedecer a determinados
requisitos dos quais se apontam de seguida os essenciais.

Assim, os pontos estratégicos de controlo devem, antes de mais, reportar-se a
operações ou acontecimentos-chave no processo. Uma dificuldade num ponto
vital pode conduzir (e as vezes conduz) a uma paragem de toda a fábrica, não
só pelas eventuais implicações na sequência do processo produtivo, mas porque 44
mesmo em termos de custos pode ser preferível interromper a produção a

continuar a produzir com os defeitos resultantes do referido problema.
Um segundo requisito dos pontos estratégicos de controlo é que eles devem
estar localizados de tal modo, que permitam a identificado dos problemas antes
da ocorrência de prejuízos graves (que poderiam vir a correr se nenhuma acção
fosse tomada).
Por outro lado é importante que os pontos estratégicos seleccionados para o
controlo, no seu conjunto, conduzam a uma ampla percepção do nível de
desempenho da empresa.
Por exemplo, os resultados líquidos conseguidos pela empresa num
determinado período constituem um indicador por excelência do nível de
desempenho da empresa em sentido amplo. Só que as técnicas contabilísticas
usadas na maior parte das empresas nem sempre permitem conhecer tão
atempadamente como seria desejável, e até necessário, aquela grandeza. O
conhecimento do nível de desempenho da empresa que aquele indicador
permitiria terá então de ser conseguido pela observação e análise de um
conjunto de «os cuja recolha seja possível em tempo útil.
Os pontos estratégicos de controlo devem ser em número relativamente
reduzido e produzirem informação sintética e rápida. Os gestores devem resistir
a tentação de controlar tudo, não obstante as possibilidades de controlo
acrescidas com o desenvolvimento das novas tecnologias. Não devem tentar ver
a árvore, perdendo a visão da floresta.
Por último, os pontos estratégicos de controlo devem ser estabelecidos numa
perspectiva de equilíbrio das diversas áreas controladas face aos objectivos
pretendidos.
Muitas vezes um controlo demasiado rígido sobre os saldos dos clientes pode
levar a uma redução de vendas, assim como a pressão exagerada sobre os
vendedores com vista ao aumento das quotas de venda pode conduzir a
prejuízos resultantes do crédito exagerado concedido aos clientes.
2.6 Técnicas de Controlo

O gestor recorre a várias formas de controlo para avaliar os resultados das suas
actividades.
Segundo o nível em que ele se situa o controlo é estratégico, táctico (de gestão)
e operacional.
a) Controlo estratégico e controlo táctico

Trata-se de assegurar a coerência dos objectivos de performance da
organização numa perspectiva a longo e médio prazo. Para o efeito, o gestor
recorre a técnicas específicas.

Uma destas técnicas é o benchmarking que é um instrumento de pilotagem que
permite confrontar e comparar a performance da organização com a dos
melhores de seus concorrentes, numa determinada função, actividade, produto
ou processo, a fim de detectar os domínios de inovação. O objectivo é de igualá- 45
los ou mesmo ultrapassá-los.
A dificuldade consiste na definição dos indicadores.
Indicadores de referências Empresas

Número total de pontos de vendas A B C
Número de agentes distribuidores 68 13 45
nas províncias
Existência de uma política de Sim Não Sim
marketing
Habilitações literárias do pessoal 12ªc C. 12ªc
do departamento l Superior l
Atendimento ao público no fim-de- Não Não Sim
semana
Tipos de benchmarking
 Benchmarking genérico: O benchmarking genérico ou multissectorial
procede à comparação de aspectos da funcionalidade das empresas para
determinar as melhores práticas para uma área.
 Benchmarking interno: Este tipo de benchmarking corresponde à
procura das melhores práticas dentro da própria organização, olhando
para os diversos departamentos e processos internos.
 Benchmarking competitivo: Fala-se em benchmarking competitivo
quando se tenta analisar as práticas dos concorrentes ao pormenor, para
de seguida os superar.
 Benchmarking funcional: Benchmarking relativo ao processo de
trabalho das empresas, mesmo que de sectores diferentes, analisando as
funções das organizações (como a distribuição das empresas, por
exemplo).
 Benchmarking de cooperação: Benchmarking resultante da cooperação
entre empresas, com troca de informação de processos entre empresas
que geralmente possuem pontos fortes diferentes.
b) Controlo operacional
Trata-se do controlo sobre a utilização dos recursos da organização.
A partir do orçamento, tradução, para um determinado período, em termos
quantitativos e financeiros, dos recursos necessários para a realização de
diferentes actividades (objectivos) planeadas.
Os orçamentos são uma ferramenta muito utilizada para este tipo de controlo. O
orçamento é um conjunto de elementos previsionais que também podem servir

de "standards". Portanto, o confronto entre o real e o orçamento coloca em
evidência os desvios. Note-se que existem duas categorias de orçamentos,
nomeadamente, o orçamento de exploração (Orçamento de vendas, Orçamento
de produção, Orçamento de serviços comercial e administrativo, Orçamento de 46
mão-de-obra, Orçamento de materiais, etc.) e o orçamento financeiro

(Orçamento de capital, orçamento de caixa, etc.)
Exemplo de orçamento de vendas:

A sua finalidade é determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender.
Todos os demais orçamentos parciais são desenvolvidos em função do
orçamento de vendas. Para se determinar as vendas futuras da empresa, é
necessário elaborar a previsão de vendas. A previsão do volume de vendas
dependente de vários factores, tais como acções dos concorrentes, condições
económicas, marketing, etc. Existem vários métodos para se estimar o volume
de vendas futuras. Kotler agrupa as diferentes formas de previsão de vendas,
em três métodos que são: o que se diz; o que se faz; e o que se fez.
• O método o que se diz: procura informações através de contactos com os
consumidores, vendedores, revendedores, etc. Tem como instrumento básico os
questionários e as entrevistas;
• O método o que se faz: é mais indicado quando se pretende lançar um novo
produto. Esta técnica consiste no lançamento do produto em pequena escala,
em determinada região escolhida como representativa do mercado total;
• O método o que se fez: utiliza conceitos matemáticos e estatísticos na
determinação de fórmulas que expliquem o comportamento das vendas
passadas da empresa, e que possam também ser explicadas para projecções
futuras. Pode-se aqui apontar a análise de regressão e análise das séries
cronológicas.
c) Controlo da qualidade
Sem entrar em polémica quanto a sua definição, podemos conceituar qualidade
como o grau de excelência de um produto ou serviço. Traduz o nível de
satisfação das especificações previamente definidas, ou seja, em que medida
um produto ou serviço faz aquilo que é suposto fazer.

De entre as técnicas de controlo da qualidade de um produto ou serviço podemos
destacar: a amostragem, o processo de controlo estatístico (SPC) e os
gráficos de controlo.
A amostragem consiste basicamente na inspecção de uma porção de output 47
(por exemplo, produto final) ou input (por exemplo, matéria-prima) de um

processo para determinar a sua aceitabilidade. Suponhamos que foi
estatisticamente definido que uma amostra de 15 elementos de um grupo
(população) de 100 é significativa e que se o número de defeituosos encontrados
for superior a 1, o lote será rejeitado. Neste caso, todos os lotes em que numa
amostra de 15 apareçam 2 ou mais elementos defeituosos serão devolvidos ao
fornecedor (se se tratar de inputs) ou as linhas de fabrico ou serão, então,
inspecionados um por um (se se tratar de output).
O processo de controlo estatístico, aplicado fundamentalmente no processo
produtivo, consiste na inspecção rigorosa da produção ao longo das diversas
fases do processo, tendo em vista detectar qualquer potencial defeito antes que
ele origine um produto final que não se confine nos limites de tolerância
previamente definidos.
Os gráficos de controlo são instrumentos que registam os valores assumidos
pelas amostras de um bem ou serviço durante um período de tempo e a sua
conformidade com os standards preestabelecidos.
Exemplo de um gráfico de controlo.
No que se refere a qualidade, deve ter-se presente que, não obstante a

maximização da qualidade ser o objectivo de qualquer gestor, há que ter em
conta não só os custos da falta de qualidade mas também os custos em que se
incorre para ter determinados níveis de qualidade. De facto, existe um nível
óptimo de qualidade para cada produto. A partir daí o aumento de nível de
qualidade implica um aumento de custo a uma taxa de crescimento não
compensadora.
d) Controlo de stocks
Em muitas empresas o volume dos seus stocks, ou seja, existências de
mercadorias, matérias-primas e subsidiárias, materiais, produtos intermédios e
produtos acabados, constituiu uma das verbas mais significativas do valor do

seu património. A falta de uma correcta gestão dos stocks é responsável por
ineficiências que muitas vezes se traduzem
em elevados e desnecessários encargos. A questão fundamental na gestão de
stocks é conseguir o equilíbrio entre o nível mais reduzido possível do volume 48
das existências em armazém (o ideal seria zero) e a ausência de rotura, assim

se conseguindo evitar «empates» de capital por um lado e problemas de
paragens de produção ou comercialização por outro.
De entre os vários métodos de gestão de stocks existentes vamos referir
sinteticamente três: o método ABC, o método da quantidade económica e o
JIT (just-in-time).
 Método ABC
O método ABC é uma aplicação do princípio de gestão por excepção e consiste
em dedicar mais atenção ao controlo das rubricas que pelo seu valor justifiquem
um controlo mais rigoroso, depois de uma divisão dos stocks em 3 grupos: A, B
e C. A repartição dos stocks pelas 3 categorias baseia-se no principio de Pareto,
segundo o qual, o grupo A representando 20% do número de artigos
corresponde a 75% do valor em stock, grupo B, 30%, isto é, a 20% do valor e
grupo C, 50%, isto é a 5% do valor em stock. É um princípio de selecção: um
pequeno número de actividades pode gerar uma parte maior de lucro).
A figura que se segue mostra como é feita a classificação ABC dos stocks
Aplicação do método ABC: dados sobre o valor anual de investimentos

Classificando os artigos tem-se:
49
 Método da quantidade económica

O método da quantidade económica a encomendar permite fixar, numa
situação definida, qual é a quantidade óptima a encomendar, ou a fabricar,
para que os custos originados pelos stocks sejam minimizados. Toma em
considerado a totalidade dos custos originados
pelos stocks, ou seja, além do preço de compra há que ter em conta o «custo
de posse» do stock (juros de capital investido, aluguer dos espaços, seguros,
etc.) e o seu «custo de passagem» (que representa fundamentalmente as
despesas administrativas originadas pelas compras e manutenção do stock,
como os custos de funcionamento do departamento de compras, das
recepções, análises, ensaios, das despesas de comunicação e de deslocarão
dos compradores, etc.).
Verifica-se que se o número de encomendas diminuiu, o custo de passagem
também diminui, mas o custo de posse aumenta. Pelo contrário, se o número
de encomendas aumentar, isso implica um aumento do custo de passagem
mas permite diminuir o custo de posse.
A fórmula de cálculo (designada por fórmula de Wilson) é a seguinte:
Exemplo 1: A padaria LM deseja adquirir 300.000 sacos de farinha ao ano (Q).

O custo de aprovisionamento (D) por unidade é de 120 kz e o custo de posse
(C) ser de 2 kz por unidade. Indique a quantidade e periodicidade das
encomendas.
A quantidade económica a encomendar será de:

𝐸 = (√2 ∗ 𝑄 ∗ 𝐷)/𝐶

√2∗300.000∗120
𝐸= = 6000 𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠
2
50
As encomendas serão processadas de 7 em 7 dias:
𝐸 6000
𝑇= = = 0,02 𝑎𝑛𝑜𝑠 = 0,02 ∗ 365 = 7,3 𝑑𝑖𝑎𝑠
𝑄 300.000
Exemplo 2: Um restaurante tem uma procura anual de 3800 caixas de um

refrigerante. Uma caixa de refrigerante custa 22 kz. O custo de uma encomenda
é de 20 kz e o custo de posse anual é de 50% do custo por caixa. O restaurante
trabalha 250 dias por ano.
Nesta situação o custo de posse por caixa e por ano é:
C= (50%) *22=11kz
A quantidade a encomendar de cada vez:

𝐸 = (√2 ∗ 𝑄 ∗ 𝐷)/𝐶
𝐸 = (√2 ∗ 3800 ∗ 20)/11 = 117,55 Caixas
O intervalo de tempo entre duas encomendas:

𝐸 117,55
𝑇 = 𝑄 = 3800 = 0,0309 Anos = 0,0309*250 = 7,73 dias de trabalho do
restaurante
 JIT (just-in-time)
Como a própria expressão o indica, o JIT é um método de controlo de stocks
que aponta para que se produzam as quantidades certas no tempo certo.
Mais do que um processo de controlo de stocks, o just-in-time, com raízes no
Japão, representa uma filosofia de gestão cujo objectivo é a eliminação do
todo e qualquer desperdício, incluindo desnecessários excessos de stocks.
Quando se fala em produção com stock zero (zero inventory ou stockless
production), está a pensar-se no just-in-time ou noutro método similar.
Aplicado à produção, o just-in-time assenta geralmente num sistema de
informações conhecido por kanban, palavra japonesa que significa cartão. Os
kanbans relativos as ordens de fabrico transitara em sentido inverso ao do
fluxo de produção. Como o número de kanbans é limitado (mediante estudos
prévios) e as ordens de fabrico são sempre emitidas pela fase do processo a
jusante (de acordo com as suas necessidades), isso evita o acumular de
produção ou stocks em qualquer fase do processo.


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I.1 Direcção e dinâmica de grupos.

2.1 Definições. Objectivos e funções do controlo. O controlo como processo e

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TEMA 1: A DIRECÇÃO COMO FUNÇÃO GERAL DA GESTÃO

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Âmbito de Controlo): Refere-se ao número ideal de subordinado que

1.2.1 Definições de comunicação

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sala onde as duas pessoas se encontram, a central telefônica etc.

1.2.3 Canais de comunicação

 Canais de comunicação formais: como a própria palavra diz,

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através de memorandos, ordens de serviço, reuniões, manuais de

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Canais de comunicação informais: transmitem informação em todas as

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Como se processa em todos os sentidos, a comunicação informal não

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA COMUNICAÇÃO INFORMAL

Os sistemas de comunicações informais têm quatro características

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comunicação em benefício da agilidade da gestão.

 Redes de comunicação em roda – Na rede de comunicação em roda,

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uma das redes de comunicação referidas.

1.2.5 Barreiras à comunicação

O processo de comunicação nem sempre funciona adequadamente. Ele

 Barreiras técnicas: estão relacionadas essencialmente com o tempo

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palavras, Interpretação do idioma, Translação do idioma; Significado de

Estes tipos de barreiras podem acorrer simultaneamente, fazendo com que a

Além da influência das barreiras citadas, o processo de comunicação ainda está

 Filtragem da informação: refere-se à manipulação da informação pelo

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 A empatia: habilidade de entender as razões que levam as pessoas a

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A Motivação é um poderoso instrumento de direcção. Um motivo é qualquer

1.3.1 Teorias sobre a natureza humana

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âmbito deste capítulo: a teoria de campo de Kurt Lewin, a teoria da dissonância

1.3.1.1 Teoria de campo de Kurt Lewin

O campo psicológico de cada pessoa é, por conseguinte, o seu espaço de vida

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1.3.1.2 Teoria da dissonância cognitiva (Leon Festinger 1956)

1.3.1.3 Teorias X e Y de Douglas MacGregor

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precisavam colocar a ênfase de sua gestão na satisfação dos factores higiênicos

 Os 3 princípios básicos da Teoria X são:

 Os princípios básicos da Teoria Y são:

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exige cada vez mais benefícios para compensar o incômodo de

Conclusão sobre a Teoria X e Y de McGregor

1.3.1.4 Teoria da maturidade de Argyris