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CASO PARA ANÁLISE

CLÍNICA DE CATARATAS CLEAREYES

No outono de 2015, a Dra. Julia Connors estava pensando se devia expandir seu negócio, a
Clínica de Cataratas ClearEyes, e, em caso positivo, como. Após refletir por um tempo, Connors
decidiu compartilhar algumas de suas ideias com Nieves Morales, uma de suas melhores
funcionárias e em cujo discernimento confiava. Ela recebeu esta resposta de Morales: “Dra.
Connors, não acho que isso vá funcionar. Expandir a clínica desse jeito, com horas extras e mais
dias de trabalho para todos nós, só criará um enorme problema. Penso que tudo de bom que
conseguimos fazer aqui estará correndo um sério risco”. Ao dizer isso, Morales virou as costas e
saiu andando. Connors ficou perto da recepção de sua clínica, sentindo-se surpresa, confusa e
preocupada.

Connors havia fundado a clínica, na área de Boston, em 2012, no bairro predominantemente

latino chamado East Boston, e havia sido a CEO e única proprietária desde então. Criar, possuir
e conduzir seu próprio negócio havia feito com que ela realizasse uma ambição antiga. Ao final
do primeiro ano de operação, a clínica estava financeiramente estável, e se tornara bastante
lucrativa, desde então.

Inicialmente, Connors havia feito com que o negócio crescesse aumentando o conhecimento do
público sobre cataratas e o interesse em sua clínica, através de anúncios em rádios locais e
jornais locais gratuitos. Ela não acreditava que a maior parte de seu público-alvo usasse a
Internet com muita frequência, e considerava anúncios na TV caros demais. A estratégia
publicitária criada por ela mesma, em combinação com propaganda boca a boca e indicações de
oftalmologistas locais, geravam tanta demanda quanto ela podia dar conta. Connors gastou
US$48.000 nessa publicidade em 2014, em comparação com US$62.000, em 2012. Perguntava
aos pacientes como haviam ficado sabendo da ClearEyes, mas a maioria respondia que não sabia
com certeza, ou mencionava diversas fontes. Na verdade, algumas dessas fontes eram mídias
que Connors nunca usava, então ela parou de tentar obter essa informação.

Connors acreditava que havia oportunidade de aumentar sua empresa, mas não sabia como
fazê-lo. Deveria expandir a quantidade de salas em sua clínica, e, em caso positivo, para
quantas? Deveria aumentar o horário de funcionamento? Tentar uma combinação dos dois?
Parecia-lhe que, além de instalações maiores ou um horário de funcionamento mais longo a
cada semana, devia haver um jeito de transformar mais pacientes potenciais em pacientes
efetivos, o que um de seus amigos descreveu como um “problema de rendimento". Ela não
fizera as contas, mas sentia que muitas ligações iniciais e visitas a eventos nunca se
transformavam em trabalho de verdade para a clínica.

Cataratas e Procedimentos para tratá-las

Uma catarata é uma deterioração progressiva do cristalino dentro do olho, que faz com que a
lente, que é normalmente transparente, fique embaçada. Se não for tratada, esta condição pode
levar à cegueira, visto que a luz que entra no olho é impedida de passar pelo cristalino e chegar
às células sensíveis à luz dentro da retina, no fundo do olho. A idade é a causa mais comum das

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cataratas; estima-se que cerca de 50% da população com 80 anos de idade

tem algum grau de opacidade do cristalino, ou já passou por uma cirurgia. Outros fatores de
risco para cataratas incluem obesidade, diabetes, tabagismo e exposição aos raios ultravioletas.

Havia diversos modos de se conduzir a cirurgia de catarata, mas o mais comum usado em 2015
era a facoemulsificação. Neste procedimento, o médico faz uma pequena incisão no olho e
insere uma espátula diminuta. A ponta da espátula quebra o cristalino opaco em pedaços
minúsculos, usando ultrassom, e depois os suga. Uma lente intraocular monofocal artificial (LIO)
é dobrada, inserida através da incisão e desdobrada no lugar. O procedimento também pode
ser usado para inserir uma lente para corrigir o astigmatismo. Suturas não costumam ser
necessárias para fechar a pequena incisão, e a operação inteira leva de 10 a 15 minutos.
Anestesia local entorpece o olho, e os pacientes recebem um soporífero fraco para ajudá-los a
ficar calmos e imóveis. Não há necessidade de preparativos pré-operatórios complicados. Os
pacientes podem ir para casa depois da operação, mas não podem dirigir carro imediatamente.
A maioria das pessoas sente algum grau de melhoria da visão imediatamente. Esta melhoria
continua até que o olho fique totalmente curado, geralmente dentro de um mês. Apesar de
muitos pacientes terem cataratas em ambos os olhos, são aconselhados a tratarem um só de
cada vez.

O Mercado de Cirurgias de Catarata

Em 2014, aproximadamente três milhões de operações de catarata foram feitas nos Estados
Unidos. Apesar de novos equipamentos e técnicas estarem sendo constantemente
desenvolvidos e testados, a cirurgia de catarata era um procedimento simples e bastante
maduro, com uma baixa taxa de falhas e complicações médicas.

Havia uma competição considerável pelos pacientes com catarata, pois o procedimento tinha
diversas características atraentes para as organizações de saúde. Primeiro, era reconhecido
como “necessidade médica”, sendo, portanto, reembolsado pelo programa Medicare e pelas
empresas de planos de saúde, embora algumas pessoas pagassem pelo procedimento com seus
próprios recursos. Em 2013, os preços da maioria dos procedimentos monofocais LIO iam de
US$1.500 a US$3.500; o preço médio era cerca de US$2.188.1 O diagnóstico de catarata era
relativamente rápido e fácil, e diagnósticos errados eram raros. A cirurgia era feita em sistema
ambulatorial. Em comparação com muitos outros consultórios médicos especializados, as
clínicas de cataratas eram relativamente simples de manter: instalações de atendimento
extensivo dos pacientes antes ou depois do procedimento não eram necessárias, a sala de
cirurgia só precisava de equipamentos que não eram caros, e o seguro contra erros médicos era
relativamente baixo, porque raramente havia complicações ou falhas.

Connors acreditava haver vários motivos pelos quais o mercado de cirurgias de catarata
continuaria a crescer bastante. Primeiramente, a geração de “baby boomers”, nascida entre
1946 e 1964, estava ficando idosa, e a catarata é atribuída principalmente ao envelhecimento.
Em segundo lugar, a imigração para os Estados Unidos continuava trazendo milhões de pessoas
para o sistema de saúde americano. Muitos imigrantes haviam trabalhado anos sem proteção
para os olhos, sob a luz do sol forte, cujos raios ultravioletas podem causar danos ao cristalino.
Em terceiro lugar, a cirurgia de catarata era barata o suficiente para que muitas pessoas
conseguissem pagar com seus próprios recursos, ainda que não tivessem plano de saúde. Em
quarto lugar, a aprovação, em 2010, da Lei de Proteção aos Pacientes e Cuidados de Saúde
Acessíveis (também conhecida como Obamacare) expandira o acesso a planos de saúde para

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milhões de americanos anteriormente não segurados, alguns dos quais

buscariam esse procedimento para melhorar sua visão. Em quinto lugar, obesidade e diabetes,
que aumentavam o risco de desenvolver catarata, continuavam a afetar muitas pessoas, e sabia-
se que a incidência dessas doenças aumenta conforme a idade. O tabagismo, outro fator que
levava à formação de cataratas, estava diminuindo, mas continuava sendo comum entre alguns
segmentos da população, inclusive muitos dos que haviam obtido acesso a planos de saúde pela
primeira vez.

Procedimentos na Clínica de Cataratas ClearEyes

Connors coletara informações detalhadas sobre as operações de sua empresa, para avaliar os
méritos de diferentes rotas de expansão. A descrição a seguir resume os dados que ela obteve.

Em 2014, a ClearEyes conduziu 5.283 procedimentos, pelos quais recebeu um pagamento médio
de US$1.338. Operou cinco dias por semana, 48 semanas por ano, das 9:00 às 18:00. Connors
analisava os concorrentes de perto e ajustava seus preços conforme necessário, para ser a
prestadora de serviços de preços baixos preferida. A ClearEyes fechava aos domingos e às
segundas, mas um único técnico trabalhava aos domingos, realizando check-ups pós-
operatórios. Todos os funcionários, exceto a cirurgiã, tinham meia hora para almoçar e duas
pausas de 15 minutos durante o dia. O almoço e as pausas da cirurgiã totalizavam duas horas.
O total de custos variáveis diretos, sem ser com os funcionários (principalmente suprimentos
médicos, incluindo as lentes LIO), era, em média, de US$480 por operação.

A clínica era proprietária de um prédio de 380 metros quadrados em East Boston. O

financiamento imobiliário, os impostos e as contas de serviços públicos (água, luz, gás) custavam
US$5.000 por mês. A clínica usava 60% do espaço e alugava o resto para uma pequena empresa,
por US$2.000 mensais. Connors acreditava que conseguiria rescindir o aluguel do inquilino e
usar o espaço adicional para sua expansão, se quisesse, com um aviso prévio de três meses e
um pagamento único de cerca de US$60.000.

O andar térreo da clínica continha uma área de espera de 55 metros quadrados, com 40 assentos
(com cada assento ocupando cerca de oitenta centímetros quadrados e equipado com uma tela
de 8 x 10 polegadas para visualização individual), uma área para as recepcionistas e duas salas
privadas de atendimento inicial (de 3m x 3m cada), onde os pacientes, acompanhantes e
parentes podiam se sentar com uma representante de atendimento ao paciente (RAP) que os
ajudava a preencher os formulários médicos e do plano. Enquanto esperavam, solicitava-se que
os pacientes assistissem a vídeos sobre cataratas e descrições estilizadas do procedimento e dos
cuidados pós-operatórios. As telas também ofereciam 40 canais a cabo. Veja no Anexo 1 o layout
da clínica.

Os pacientes geralmente ligavam para a clínica após terem sido encaminhados por um
oftalmologista ou outro médico que acreditava que os mesmos tivessem catarata, ou quando
os pacientes concluíam sozinhos que podiam ter catarata. Pelo telefone, uma das quatro RAPs
levava cerca de sete minutos para obter as informações do paciente, inseri-las no sistema de
registros e marcar uma consulta inicial para cuidar da papelada e do pagamento (veja abaixo).
As RAPs eram bilíngues, falando inglês e espanhol, e uma delas também falava português. A RAP
fazia algumas perguntas para tentar certificar-se de que a pessoa que ligou tinha catarata e
rejeitar os pacientes com condições médicas que causem complicações. Cerca de 22% de todos
os que ligavam eram rejeitados devido a essas condições ou, com frequência bem menor, por

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não terem nenhum sinal de catarata. Veja no Anexo 2 uma lista de tarefas e
tempos necessários para realizá-las, dividida por tipo de funcionário.

Se um oftalmologista encaminhasse o paciente, aquele médico já teria medido o paciente para

o novo cristalino artificial. Se o paciente não tivesse sido atendido por um médico, ou não tirou
as medidas para o novo cristalino, a ClearEyes explicava a necessidade de fazê-lo e dava à pessoa
que telefonou os nomes e as informações de contato de dois consultórios recomendados. A
cada dia, a recepcionista enviava para os consultórios listas das pessoas que telefonaram e
rastreava quantas delas voltaram para a ClearEyes depois como pacientes, o que tomava cerca
de dez minutos de seu dia. Era ilegal a ClearEyes oferecer ou receber “taxas de recomendação”
de outros consultórios, mas avisava aos consultórios que mantinha registros da rentabilidade de
suas recomendações e havia parado de recomendar pacientes a alguns devido à rentabilidade
baixa.

Uma semana antes da consulta inicial marcada, as RAPs enviavam os formulários médicos e do
plano de saúde para os pacientes, e depois telefonavam três ou quatro dias antes da consulta,
para lembrá-los. O envio levava um minuto por paciente, e a ligação, dois minutos. Cerca de 72%
dos pacientes compareciam, apesar de 40% deles remarcarem uma vez antes de finalmente
irem à clínica. As remarcações levavam mais dois minutos, em média.

Após a recepcionista fazer o check-in dos pacientes (levando cerca de dois minutos para cada),
uma RAP levava vinte minutos, em média, para conduzir o atendimento inicial, embora esse
tempo variasse, dependendo do paciente. O atendimento inicial consistia em discutir o
procedimento, responder a eventuais perguntas, extrair mais informações sobre o histórico de
saúde do paciente, receber o pagamento dos que pagavam em dinheiro (a ser devolvido, caso o
paciente não comparecesse ao procedimento) e preencher a papelada do plano de saúde, para
aqueles que pagariam, no todo ou em parte, através de plano de saúde particular ou do
Medicare. Em 2013, 74% dos pacientes da clínica usaram plano de saúde e 26% pagaram em
dinheiro. Durante o atendimento inicial, a cirurgia também era marcada. A clínica preferia
preencher os formulários dos planos de saúde e enviá-los pelo correio, mas alguns pacientes
não tinham todas as informações necessárias, ou queriam eles mesmos enviar o envelope.
Embora os pacientes que pagavam em dinheiro gerassem menos papelada naquele momento,
costumavam ter mais perguntas sobre a clínica e o procedimento, e sobre a possibilidade de
obter seu dinheiro de volta sob determinadas condições: se não tivessem catarata; se mudassem
de ideia e não quisessem fazer o procedimento; ou se ficassem insatisfeitos posteriormente.

Pacientes que pagassem em dinheiro podiam ter suas cirurgias marcadas relativamente rápido,
geralmente dentro de um mês. Os pacientes que usavam plano de saúde tinham de esperar que
a provedora do plano autorizasse o exame, o que costumava levar cerca de seis semanas. Nestes
casos, a cirurgia era marcada mais para a frente, para levar em conta esta demora.

As RAPs ligavam três dias antes da cirurgia (o que levava dois minutos) para lembrar o paciente,
caso a clínica tivesse sido informada de que a autorização foi concedida, ou para perguntar caso
a clínica não tivesse sido informada. Novamente, cerca de 40% de todos os pacientes
remarcavam a consulta, o que tomava mais dois minutos ao telefone.

A ClearEyes exigia que cada paciente estivesse acompanhado por um adulto que pudesse levá-
lo para casa depois da cirurgia, já que estaria com a visão comprometida. No dia da cirurgia, o
processo de dar entrada com a recepcionista (o que incluía confirmar a identidade do paciente,
as informações de pagamento e os dados de contato) levava dois minutos, em média.
Aproximadamente 70% dos pacientes que usavam plano de saúde e 53% dos pacientes que

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pagavam a cirurgia com seus próprios recursos acabavam comparecendo à

cirurgia. Connors tentara diminuir esta taxa de faltas, que bagunçava a agenda das operações
da clínica. Com a alta porcentagem de pacientes pagando através de planos de saúde, em vez
de dinheiro, e a grande relutância dos pacientes particulares em fazer qualquer depósito não-
reembolsável para cobrir as despesas da operação (a vasta maioria dos quais eram das classes
mais baixas), ela não conseguia criar facilmente qualquer sistema eficaz para compensar a falta
de depósitos.

Em um esforço para compreender o problema do não comparecimento, Connors pediu às RAPs

que conduzissem uma pesquisa telefônica com as pessoas que haviam ligado e marcado uma
consulta inicial, mas não compareceram, e também com as pessoas que haviam concluído o
atendimento inicial, mas não compareceram à cirurgia, para descobrir os principais motivos por
trás desta tendência. Umas poucas pessoas recusaram-se a falar. Contudo, Connors conseguiu
coletar as informações exibidas nos Anexos 3a e 3b.

Após uma sessão de brainstorming com seus funcionários, Connors e equipe desenvolveram,
testaram e refinaram, em conjunto, uma série de perguntas, a serem feitas durante a conversa
de lembrete com os pacientes, para avaliar a probabilidade de um paciente comparecer no dia
da cirurgia. Com o tempo, sua equipe aprendera a escutar cuidadosamente e depois classificar
cada conversa como boa, provável ou fraca. A clínica marcava consultas a mais, para compensar
a combinação diária de marcações prováveis e fracas. O processo estava funcionando de forma
eficaz o suficiente para que a cirurgiã contratada e Connors, que também operava, conforme
necessário, raramente estivessem ociosos. Os pacientes quase nunca esperavam mais de uma
hora além do horário marcado para sua chegada. As RAPs e a recepcionista tinham um estoque
de cestas de pedidos de desculpa, contendo vinho, café gourmet e chocolate, que entregavam
aos pacientes cujos horários eram atrasados.

Connors sentia que suas RAPs tinham capacidades variadas de fazer com que os pacientes
comparecessem ao atendimento inicial e, subsequentemente, aparecessem para a cirurgia.
Também reparou que algumas delas “saíam do roteiro”, mas não tinha certeza se isso era algo
ruim, visto que a “transgressora” mais frequente era Gabriela Herrera, que parecia fazer com
que mais pacientes comparecessem do que qualquer outra pessoa, apesar de trabalhar a mesma
quantidade de horas. Connors também acreditava que algumas RAPs faziam mais perguntas do
que outras. Devido ao fato de que todas as ligações e entrevistas iniciais registravam qual RAP
realizara tais tarefas, Connors descobriu que as taxas de pacientes que não compareciam eram
diferentes de uma RAP para outra, conforme indicado no Anexo 3c. Começou a imaginar o que
Gabriela estava fazendo melhor.

O procedimento médico em si começava quando um dos três técnicos levava o paciente para
uma das três salas de cirurgia, onde era preparado para a mesma. Isso levava 10 minutos, em
média. A cirurgiã contratada (ou Connors, que operou 672 vezes em 2013) entrava, se
apresentava e conduzia a operação. Após terminar, podia dizer a praticamente todos os
pacientes que o prognóstico era positivo. Então, passava para o próximo paciente. O tempo que
a cirurgiã levava dentro da sala era de cerca de 12 minutos, mas a clínica alocava 15. Ao sair da
sala, a cirurgiã levava mais cinco minutos para trocar de avental cirúrgico, lavar as mãos e
registrar a cirurgia. O técnico colocava o curativo sobre o olho do paciente e o levava de volta
para a área de espera, o que tomava cinco minutos. Entre cirurgias, um funcionário da limpeza
levava três minutos para preparar a sala para o próximo uso médico. Também eram necessários
três minutos para o preparo entre as visitas de acompanhamento, nas salas de exames,

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conforme mostra o Anexo 2. Veja no Anexo 4 uma amostra representativa de

duas horas de programação.

Se o técnico considerava que o paciente estava se sentindo bem ou calmo, fazia com que se
sentasse na sala de espera, entre os outros que estavam aguardando a cirurgia. Se o paciente
parecia estar nervoso ou abalado de qualquer forma, ele e qualquer acompanhante eram
conduzidos para outra área. Solicitava-se que os pacientes e quaisquer amigos ou parentes
acompanhantes esperassem 30 minutos, após os quais podiam ir embora, após uma RAP tê-los
ajudado a assinar a papelada que indicava que a operação foi concluída, marcado o retorno do
paciente para o dia seguinte e lembrado das medidas de cuidado pós-operatório. Isso levava
cerca de quatro minutos.

No dia seguinte, os pacientes voltavam para uma verificação do progresso de sua recuperação,
que exigia um minuto de conversa com a recepcionista. Depois disso, o técnico levava dez
minutos, em média, para levar o paciente para uma das salas de exames, verificar seu olho,
limpá-lo ou trocar o curativo, conforme necessário, conduzi-lo de volta para a recepcionista e
marcar a próxima consulta de acompanhamento. As salas de exames também eram limpas por
três minutos após o check-up. Para cirurgias que ocorriam aos sábados, um único técnico lidava
com essas tarefas (check-up e limpeza) aos domingos. Três semanas depois da operação, um
técnico repetia esse processo, em oito minutos (sem necessidade de marcar outra visita). Em
torno de 21% dos pacientes não voltavam para o check-up três semanas depois. Em casos raros,
os pacientes ligavam depois disso, reclamando de algum aspecto de sua recuperação ou de sua
visão, nestes casos, a ClearEyes pedia que viessem até lá, para verificar que problema podia
estar acontecendo, se houvesse.

Equipe da ClearEyes

A ClearEyes pagava salários a todos os seus funcionários, e arcava com custos tributários e com
benefícios de, em média, 28% do salário. As RAPs e a recepcionista recebiam salários de
US$38.000 por ano, em média. Os técnicos recebiam US$48.000 e o funcionário da limpeza
US$31.000. Connors estabeleceu esses níveis no quartil superior da área de Boston (75% dos
funcionários com estes cargos recebiam menos). Ela pagava à cirurgiã um salário de US$200.000
por ano, mais US$40 para cada operação, e benefícios calculados sobre a renda total da cirurgiã.

Connors remunerava suas RAPs, sua recepcionista (que também cuidava da papelada de
cobrança e das ligações de cobrança), seus técnicos e seu faxineiro acima do padrão para estes
cargos na área da Grande Boston. Ela acreditava que esta remuneração contribuía para a
rotatividade bastante baixa de sua equipe, boa motivação e uma gestão hábil das interações
com os pacientes. Os funcionários da equipe se sentiam à vontade uns com os outros, e bem
informados sobre a ClearEyes e suas tarefas. Através de treinamento, longa experiência e uma
atitude positiva em relação a seus funcionários, Connors desenvolveu uma mão-de-obra estável,
em quem podia confiar para lidar com praticamente todas as interações com os pacientes. Ao
longo do tempo, recebeu vários e-mails, mensagens telefônicas e bilhetes escritos à mão pelos
pacientes, que elogiavam a gentileza dos funcionários e o modo como eles haviam tratado os
pacientes e suas famílias, e acalmado os pacientes quanto a “alguém cortar seus olhos com um
bisturi”. Ela sabia que a maioria de seus funcionários gostava do expediente regular e normal de
um cargo em tempo integral, com bom salário e benefícios, ambos os quais eram muitas vezes
difíceis de encontrar.

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Connors também permitia que sua equipe entrevistasse candidatos a vagas de

emprego, e tivessem alguma influência sobre suas decisões de contratação. Acreditava que esta
abordagem havia funcionado bem para a equipe existente e para os que haviam sido
contratados, então tornou a prática permanente. Também pedia que dessem feedback anônimo
sobre seus colegas, nas avaliações de desempenho anuais, e descobriu que os resultados
costumavam ser ponderados, precisos e úteis. Acreditava que o fato de os funcionários estarem
cientes dessas avaliações ajudara no desempenho. Diversos membros da equipe disseram a
Connors que, se alguém saísse ou se ela planejasse expandir o negócio, tinham amigos ou
parentes bastante interessados em se candidatarem para algum cargo. Os funcionários criavam
o cronograma de seus próprios fins de semana, folgas e férias. Por exemplo, as RAPs cuidavam
de suas próprias ligações de lembretes durante o fim de semana, para consultas marcadas para
o meio da semana.

Connors deu atenção especial às entrevistas para o cargo de cirurgião contratado, e ficou
contente com a Dra. Regina Zinicola, que contratou em 2012, quando o volume de
procedimentos aumentou. Connors aplicara o teste de Myers-Briggs e outro, mais longo, a
Zinicola. Os resultados indicaram que Zinicola era bastante introvertida, o que é um tanto
incomum para um cirurgião. Não gostava de conversar com estranhos, ir a lugares novos, falar
sobre si mesma ou, pior de tudo, discutir sobre dinheiro. Connors e o resto da equipe sabiam
lidar bem o suficiente com os pacientes, para que a introversão de Zinicola passasse
despercebida, enquanto que sua forte ética de trabalho poderia contribuir com a produtividade
em geral. Connors decidiu que ela poderia ser ideal; e, realmente, Zinicola acabou sendo
exatamente o que Connors, a médica, receitara.

Expandindo a Clínica

Connors estava cogitando em três opções de expansão, mas compreendia que cada uma delas
impunha grandes obstáculos. Acreditava que, dentro de certos limites, a clínica conseguiria
preencher qualquer capacidade extra que ela criasse em seu local atual. Sua primeira opção era
expandir o expediente da clínica, para incluir segundas-feiras, e acrescentar duas horas ao dia
de trabalho. Foi a esta opção que Nieves Morales fez objeção.

Uma segunda opção era manter o horário de funcionamento atual da clínica, mas aumentar seu
tamanho. Esta proposta seria difícil e cara. A lista inicial de medidas necessárias para fazer isso
incluía o seguinte: tirar o inquilino; reformar o espaço; obter permissão da Prefeitura de Boston
para fazer as obras; e investir em decoração, telecomunicação, climatização e equipamentos.
Esta expansão também perturbaria as operações no espaço atual. Sua experiência com reformas
e acréscimos no prédio atual mostrara que podiam ser caros e levar muito mais tempo do que
inicialmente planejado. Ela poderia ter que fechar a clínica por pelo menos um mês, talvez mais.
Após todas essas considerações, ela acreditava que aumentar o horário de funcionamento da
clínica era a melhor opção.

Em qualquer um dos casos, Connors não queria que a Dra. Zinicola tivesse mais horas de
trabalho. Ainda que Connors expandisse a clínica, não teria trabalho suficiente para outro
cirurgião em tempo integral, e ela não gostava muito da ideia de contratar um cirurgião para
meio período. Contudo, acreditava que conseguiria encontrar um cirurgião mais velho, que
quisesse estar semiaposentado, ou uma cirurgiã com filhos pequenos, que receberia bem uma
oferta de emprego de meio período.

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Connors não gostava de sua terceira opção: expandir para um novo local,
dentro da área da Grande Boston. Já passava o máximo de tempo que podia dentro da clínica,
durante o horário das operações, e não queria passar mais tempo no trabalho. Ela mesma
conduzia cirurgias e contribuía conforme necessário. Os pacientes e/ou seus parentes
frequentemente insistiam em falar com “um médico” antes ou depois da cirurgia, e Connors
achava que a Dra. Zinicola raramente conseguiria ter a calma e o jeito de lidar com os pacientes
que essas conversas costumam exigir. Muitos pacientes e suas famílias também ficavam
contentes em falar com a dona e “chefe” da clínica, especialmente se estivessem aborrecidos
ou preocupados. Além desses deveres, ela estava sempre ocupada com as decisões, tarefas,
emergências, comunicações, reuniões com fornecedores e vendedores, análise de dados,
gerenciamento do pessoal e afazeres diários com os quais qualquer dono de uma empresa
pequena e movimentada tinha que lidar. Não achava que conseguiria reproduzir seu sucesso
atual em outro prédio.

Connors sentia-se incomodada pelo fato de tantas pessoas telefonarem demonstrando

interesse na clínica, e de que tinham, com certeza, uma necessidade médica de se submeterem
à cirurgia de catarata, mas ainda assim acabava atendendo menos de metade delas. Perguntava-
se se poderia haver algum jeito de aumentar a porcentagem das pessoas que seguissem do
telefonema inicial para o primeiro atendimento, e a porcentagem de pessoas que chegavam até
a cirurgia, depois do primeiro atendimento. Seria uma questão cultural ou linguística, um
problema com sua equipe, alguma coisa a ver com o prédio da clínica, uma questão de
marketing, um problema de produção, ou um caso relacionado à qualidade? Seria somente uma
parte inevitável de atender uma população relativamente pobre? Era frustrante. Ela se
perguntava até mesmo se conseguiria lidar com mais pacientes sem a expansão do horário ou
do tamanho da clínica, que tanto temia.

Enquanto Connors estava postada diante do balcão de recepção, pensando sobre sua conversa
com Nieves, visualizou as paredes sendo derrubadas, os trabalhos na parte elétrica, a poeira da
obra, as conversas com os empreiteiros sobre problemas inesperados, as despesas e os atrasos,
e odiou a ideia. Foi trazida de volta ao presente por Gabriela Herrera, uma de suas RAPs. Apesar
de só trabalhar na ClearEyes há cerca de um ano, Herrera era inteligente, ativa, querida e
respeitada pelos outros funcionários. Era uma líder nata, extrovertida e comunicativa. Connors
gostava dela. Herrera disse: “Nieves me contou que a senhora está cogitando em nos fazer
trabalhar mais horas e aos fins de semana, ou talvez contratar mais pessoal, que teríamos de
treinar. É verdade? ” Connors fez uma pausa, pensando em como responderia.

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Anexo 1 Layout das Instalações da Clínica ClearEyes

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Anexo 2 Fluxo de Processo, Demanda, Capacidade e Utilização da ClearEyes

Equipe
Tarefa, Demanda Anual Minutos Demanda Recepcionista RAPs Técnicos Cirúrgica* Connors Faxineiro
e Cargos
Ligação inicial do 7 14.345 100.415
paciente
22% desistem após este
ponto
Envio da papelada 1 11.189 11.189
Ligação de lembrete 2 11.189 22.378
40% remarcam a consulta 2 4.476 8.952
28% não aparecem depois
deste ponto
Dar entrada na clínica 2 8.056 16.112
Consulta inicial 20 8.056 161.120
74% com plano de saúde,
26% em
dinheiro
Ligação de lembrete 2 8.056 16.112
40% remarcam a consulta 2 3.222 6.444
30% dos com plano de
saúde e 47% dos
que pagam em dinheiro
não aparecem
Dar entrada na clínica 2 5.283 10.566
Preparativos para a 10 5.283 52.830
cirurgia
Cirurgia, limpeza, 20 5.283 92.220 13.440
registros
(Cirurgiã contratada
4.611; Connors 672
operações)
Curativos, caminhada até
a sala de 5 5.283 26.415
espera
Limpeza da sala 3 5.283 15.849
RAP libera o paciente 4 5.283 21.132
Primeiro
acompanhamento (no dia 10 5.283 52.830
seguinte)
Limpeza da sala de terça
a sábado 3 4.226 12.678
(80%)
Limpeza da sala aos 3 1.057 3.171
domingos (20%)
Acompanhamento após 3 8 4.174 33.392
semanas
21% não comparecem
após o primeiro
acompanhamento
Limpeza da sala
após o 3 4.174 12.522
acompanhamento
de 3 semanas

Total de minutos das tarefas

anualmente/porcargo 26.678 347.742 168.638 92.220 13.440 41.049
Nº de funcionários por cargo 1 4 3 1 1 1

2 salas de consultas iniciais

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2 salas de exame
3 salas de cirurgia

* A cirurgiã contratada conclui (5.283 - 672) = 4.611 operações por ano; Connors conclui 672

Anexo 3a Respostas da Pesquisa sobre o Não-Comparecimento ao Atendimento Inicial

Motivos após a ligação:

Custo razoável, mas não tem recursos 89 33%
Custo alto demais 61 23%
Medo de operação no olho, dor, recuperação 32 12%
Medo de não melhorar muito 24 9%
Medo do Serviço de Imigração (imigrantes
ilegais) 22 8%
Familiares não querem 12 4%
Não é um problema de verdade 8 3%
Tentará um remédio caseiro primeiro 6 2%
Outros 14 5%
Total de respostas: 268

Anexo 3b Respostas da Pesquisa sobre o Não-Comparecimento à Cirurgia

Motivos após o atendimento inicial:

Falta de recursos, precisa da devolução do
depósito 45 27%
Dificuldade de conseguir transporte para ir e
voltar da clínica 38 22%
Planeja fazer no futuro 22 13%
Dia ruim para problemas de dor ou médicos não
relacionados 20 12%
Medo de operação no olho, dor, recuperação 18 11%
Foi chamado para trabalhar inesperadamente 8 5%
Esqueceu do horário marcado 7 4%
Outros 11 7%
Total de respostas: 169

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Anexo 3c Porcentagem de pacientes que não comparecem, divididos por RAP

Atendimento
Nome da RAP: Inicial Cirurgia
Camila Colon 32 45
Nieves Morales 17 32
Filipa Avelino 27 38
Gabriela Herrera 12 23

Anexo 4 Exame da Programação das Salas de Cirurgia e Funcionários

Sala Início Término Tempo Funcionário

Cirurgia 1 9:00 9:10 10 Técnico 1
Cirurgia 1 9:10 9:25 15 Cirurgiã
Registros 9:25 9:30 5 Cirurgiã
Cirurgia 1 9:25 9:30 5 Técnico 1
Cirurgia 1 9:30 9:33 3 Faxineiro
Cirurgia 2 9:20 9:30 10 Técnico 2
Cirurgia 2 9:30 9:45 15 Cirurgiã
Registros 9:45 9:50 5 Cirurgiã
Cirurgia 2 9:45 9:50 5 Técnico 2
Cirurgia 2 9:50 9:53 3 Faxineiro
Cirurgia 1 9:40 9:50 10 Técnico 1
Cirurgia 1 9:50 10:05 15 Cirurgiã
Registros 10:05 10:10 5 Cirurgiã
Cirurgia 1 10:05 10:10 5 Técnico 1
Cirurgia 1 10:10 10:13 3 Faxineiro
Cirurgia 2 10:00 10:10 10 Técnico 2
Cirurgia 2 10:10 10:25 15 Cirurgiã
Registros 10:25 10:30 5 Cirurgiã
Cirurgia 2 10:25 10:30 5 Técnico 2
Cirurgia 2 10:30 10:33 3 Faxineiro
Cirurgia 1 10:20 10:30 10 Técnico 1
Cirurgia 1 10:30 10:45 15 Cirurgiã
Registros 10:45 10:50 5 Cirurgiã
Cirurgia 1 10:45 10:50 5 Técnico 1
Cirurgia 1 10:50 10:53 3 Faxineiro

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