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Sumário
Introdução 3
PDCA vs SDCA 3
Processo de melhoria contínua 5
Metodologias para Análises e Solução de Problemas 6
O significado de “Seis Sigma” e o chamado Nível Sigma 8
Decisões baseadas em dados e com foco no cliente 9
Fase Definir 10
Processos e Indicadores 10
Voice of Customer and Critical to Quality 11
Definindo um Baseline 13
Mapeamento de Processos 13
SIPOC 15
O Dono de Processo 16
Tollgate – Fase Definir 16
Fase Medir 18
Tipos de Dados – Contínuos e Discretos 18
Dados Discretos: Escala de Likert 19
Estatística Descritiva 19
Medida de Locação: Média 20
Medida de Locação: Moda 20
Medida de Locação: Mediana 20
Medida de Variabilidade: Amplitude 21
Medida de Variabilidade: Desvio Padrão 21
Revisão: a Distribuição Normal 21
Causas especiais e Causas Comuns 22
Cartas de Controle 23
Tipos de Cartas de Controle 24
Capabilidade de um processo 27
Avaliação gráfica de capabilidade de um processo 28
Avaliação de índices de capabilidade de processo 31
Custo da Qualidade 33
Tollgate – Fase Medir 34
Fase Analisar 36
A modelagem y=f(x) 36
Histograma 36

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 Gráfico de pizza 37
Gráfico de dispersão 37
Diagrama de Afinidades 38
Matriz de Priorização de Causas 39
Tollgate – Fase Analisar 41
Fase Melhorar 42
Matriz de Impacto x Esforço – Avaliação Quantitativa 42
Ações Preventivas e Corretivas 44
Tollgate – Fase Melhorar 45
Fase Controlar 46
Cálculo da nova capabilidade do processo 46
Gestão Visual de Objetivos 46
Tollgate – Fase Controlar 47
Liderança de Projetos 49
Formação de equipes e importância das habilidades com pessoas 49
Fatores Críticos de Sucesso 50
Um DMAIC Lean Six Sigma eficaz e desafios reais de projetos 51
Lean Manufacturing 53
O programa 5S 53
Seleção 53
Organização 54
Limpeza 54
Padronização 55
Autodisciplina 56
Poka-yoke 56
Sinergia entre o Lean e as metodologias de gestão: o conceito de valor 57
Referência Bibliográfica 60
Anexo 61
Tabela de Fatores para Construção de Cartas de Controle 61

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Introdução

A metodologia abordada durante o curso de Lean Six Sigma Yellow Belt se desenvolve a partir da
base construída do White Belt. Naquele primeiro, é possível ter o primeiro contato com a estrutura
de um projeto DMAIC, constituído por suas cinco fases, e principalmente com o propósito de cada
um desses cinco momentos durante a resolução de um problemas. Os desafios encontrados para um
profissional Yellow Belt no mercado são extremamente variados; isto porque, de uma certa forma,
os problemas mais simples – geralmente designados como projetos de White Belt – frequentemente
não demandam uma estrutura de projeto para ser resolvido. Isto sem desmerecer o primeiro degrau
da formação de um profissional de Lean Six Sigma; mas, na verdade, poucos projetos com escopo
simples necessitam de uma metodologia robusta para serem resolvidos, como o próprio senso
comum já nos propõe. Na prática, podemos perceber que estes problemas são resolvidos de outras
formas, seja por consulta a especialistas, benchmarkings ou pelo simples método empírico do
tentativa-e-erro. Qual seria a vantagem, pois, de estruturarmos projetos no nível de White Belt? Ao
fazermos, justamente preparamos as bases para formação mais avançada em ferramentas de análise
e solução de problemas. Com a estrutura vista neste primeiro degrau, os outros níveis da
metodologia Lean Six Sigma podem desenvolver ferramentas mais robustas de análise, sempre
convergindo ao propósito de cada fase como visto anteriormente.

Frequentemente, problemas mais complexos – aqueles que demandam de análise estatística e

coleta de dados mais apurada – tendem a ser delegados para equipes de consultoria ou mesmo a
não serem resolvidos, se tornando situações incômodas com as quais as empresas se acostumam no
seu dia-a-dia. Neste contexto, o profissional com conhecimentos relacionados à metodologia DMIAC
Yellow Belt tem especial destaque: este deve tratar os problemas de forma analítica e assertiva,
desafiando paradigmas em busca de melhores resultados da organização.

Assim, espera-se que a partir deste curso os profissionais estejam aptos a reconhecer situações de
desafio, analisá-las e propor ações para resolução dos problemas, mesmo que sejam de
complexidade estatística além do habitual do dia-a-dia.

PDCA vs SDCA

Como visto durante a formação Lean Six Sigma White Belt, dois conceitos muito utilizados na gestão
de processos – sejam eles de quais naturezas forem – são os conceitos de PDCA e SDCA. Cunhados
por Deming e Shewart, estes acrônimos correspondem às iniciais dos verbos Plan, Do, Check, Act e

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Standardize, Do, Check, Act. Estas duas metodologias, frequentemente ilustrada através de um ciclo,
ilustram as duas abordagens pelas quais podemos tratar um processo.

Quando há a necessidade de controlar a variabilidade do processo, comumente aplica-se o SDCA –

na prática, padronizamos atividades e tarefas, treinamos os envolvidos até que eles executem as
atividades da forma requerida, avaliamos os resultados de tais procedimentos e, em caso de desvio
do padrão esperado, atuamos de forma corretiva no processo. Um exemplo prático deste conceito
são os processos pelos quais consumidores passam ao solicitar a montagem de seu próprio lanche
em um restaurante. Não é raro termos que escolher os ingredientes na ordem em que estão
dispostos na lanchonete, deixando, por exemplo, vegetais para depois do processo de aquecimento,
que vem logo após a escolha de uma proteína... Mesmo com as possibilidades diversas de escolhas,
existe um processo – um passo-a-passo – que garante o lanche executado com qualidade esperada
e tempo reduzido. Qualquer ação que venha romper este padrão pode ter interferência nas entregas
do processo – imagine um caso de um cliente que opte por adicionar folhas antes do aquecimento
do lanche; a qualidade do produto seguramente não será a mesma e uma ação para reestabelecer o
processo será necessária.

De forma paralela, quando há necessidade de uma melhoria no processo, há diversas metodologias

que guiam por uma abordagem estruturada para incremento da percepção de valor do cliente do
processo. Mesmo assim, apesar de diferirem no passo-a-passo metodológico, a maior parte das
abordagens segue o modelo PDCA, em que se estuda a situação comum, planeja-se a melhoria do
sistema, atua para modificação do processo, avalia resultados e, caso as respostas não sejam as
esperadas, corrige-se o efeito observado. Inúmeras vezes tomamos essa postura no nosso dia-a-dia,
nas mais simples ações. Quando se propõe a mudança de layout de um quarto ou sala, por exemplo,
avalia-se a disposição inicial dos móveis, planeja-se (em papel ou mesmo através de discussões com
os envolvidos) qual seria uma melhor disposição para evitar movimentações desnecessárias ou fluxos
cruzados de pessoas e, por fim, faz-se as mudanças pretendidas, avaliando a cada móvel deslocado
a percepção final do ambiente como um todo.

Com estes exemplos práticos – e fora do contexto organizacional – busca-se mostrar que os conceitos
de SDCA e PDCA não são alcunhas meramente metodológicas e complexas do mundo corporativo,
mas conceitos práticos que estão ao redor de todos, mesmo que não seja tão evidente no dia-a-dia.

Vale ressaltar que um processo de melhoria é sempre precedido e seguido de um processo de

padronização e gestão contínua. Em outras palavras, um processo submetido a uma abordagem no
estilo PDCA sempre deve ser seguido de um período de estabilidade, gerenciado por abordagens no
estilo SDCA, antes de sofrer nova modificação ou melhoria. Esta alternância salutar cria o processo
de melhoria contínua nas empresas, como será visto na sessão a seguir.

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Processo de melhoria contínua

O processo de melhoria contínua, como designado anteriormente, é um processo que alterna

períodos de gestão da estabilidade (SDCA) e gestão da melhoria (PDCA). Esta abordagem contínua,
muitas vezes tomada como valor para algumas empresas, garante resultados cada vez mais atrativos
para o cliente interno ou externo de cada processo, tendo em vista que um ciclo de evolução só inicia
a partir da identificação de uma oportunidade para este mesmo cliente.

Processo de Melhoria Contínua

3,5

3 SDCA

2,5 PDCA

SDCA PDCA
1,5

0,5

Figura 1. Representação gráfica do processo de melhoria contínua

Diferente de um projeto de reengenharia ou de inovação, em que novas ideias são trazidas para a
concretude e novos processos são estabelecidos a partir de uma concepção teórica, o processo de
melhoria contínua engloba vários projetos sucessivos, que iniciam com a identificação de
oportunidades sob ótica do cliente a respeito de um processo já existente e modificação do processo
para atendimento dos requisitos adicionais.

Naturalmente, existe um limite até o qual um processo pode ser melhorado ou mesmo até o qual
seja viável a implementação de melhorias sobre um mesmo processo. Em outras palavras, é
importante avaliar até quando é necessário desafiar para mudarmos os paradigmas instituídos e
quando é necessário um projeto de maior nível de inovação, em que se encerra o processo atual e
um novo é criado para atender de forma mais satisfatória. Esta barreira pode ser tecnológica ou
mesmo financeira, tendo em vista que várias novas tecnologias surgem constantemente e a cada vez
mais em custos acessíveis.

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Mesmo assim, antes de optarmos por uma solução “drástica” de mudança de processos, é muito
comum perceber oportunidades de modificação dos sistemas já existentes. Neste caso, projetos de
melhoria sucessivos, intercalados de períodos de estabilidade e sustentabilidade de desempenho
são altamente viáveis e necessários para a competitividade de nossas organizações ano após ano.

Do Check

Melhorar padrões de
Standardize trabalho
Act
Plan

Padronizar e estabilizar
processos Check Do

Figura 2. Relação entre os ciclos SDCA e PDCA

Metodologias para Análises e Solução de Problemas

O mercado tem como alternativas várias metodologias para análise e resolução de problemas. Neste
caso, é necessário perceber que não há metodologia aplicável a todo contexto. Isto é, não é possível
eleger “a melhor metodologia”, visto que cada uma se aplica a um contexto diferente. Assim,
metodologia correta é aquela que gera os resultados esperados e é aplicada num contexto de forma
natural, sem que tentemos “moldar” o problema aos modelos e ferramentas disponíveis.

Para problemas simples, em que o efeito decorre principalmente de uma causa específica e de fácil
identificação, abordagens mais simples podem ser tomadas. Neste caso, pode-se utilizar técnicas de
benchmarking interno ou externo, ou mesmo ações direcionadas por um especialista ou por um time
de trabalho, sem muita complexidade de análise. Para efeitos que são derivados de múltiplas causas,
em que a relação de causa e efeito não é clara, aí sim podemos encontrar um espaço fértil para
utilização do DMAIC como modelo para estruturar e solucionar o desafio. Este panorama vai guiar a
equipe envolvida na descoberta da relação das causas para ocasionar o fenômeno estudado,
praticamente buscando desenhar a função que explica o efeito.

Existem casos em que as relações de causa e efeito ficam demasiadamente complexas e de quase
impossível identificação. Tomemos, por ilustração, o fenômeno de uma alta no cotação de uma ação
na bolsa de valores. Logicamente, eventos relevantes acerca da empresa podem ter influência direta

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em sua valorização ou desvalorização. Contudo, achar que todas as flutuações são explicadas única
e exclusivamente por questões internas de cada empresa seria uma abordagem muito simplista:
movimentos de mercado, um comentário feio por um influencer em redes sociais, ou simplesmente
um indício de mudança nas regulações em que a empresa está inserida pode mudar completamente
o cenário. Além da diversidade de fatores, considera-se inclusive a interação entre eles – se dois
fatores convergirem num mesmo momento do tempo, isso pode causar uma flutuação – por vezes
meramente especulativa – na cotação de um papel. Este é um típico caso em que existem tanto
fatores e eles são de tão complexa mensuração, em que utilizamos metodologias conhecidas no
mercado como métodos ágeis.

Ainda que não seja o foco deste curso, é importante saber a diferença entre uma metodologia ágil e
uma metodologia como o DMAIC. Na primeira, o contexto em que o problema está inserido é
completamente volátil e incerto, isto é, pode mudar a qualquer momento. Neste cenário, uma
abordagem de planejamento e testes, avaliação iterativa e replanejamento, pode ser mais assertivo
que uma abordagem que tenta encontrar matematicamente a relação entre as variáveis, mais
ilustrada pela segunda alternativa. Projetos que utilizam metodologias ágeis são muito comumente
encontrados em indústrias de desenvolvimento de software, sendo que teve neste cenário seu berço
e desenvolvimento inicial. Além disso, é possível sua utilização em ampla escala em situações que
dependem de feedback do público consumidor para desenvolvimento de um produto.

Como já destacamos anteriormente, não se trata de um caso de metodologia melhor ou pior. Antes,
é preciso que atuemos neste caso como um técnico que tem sua caixa de ferramentas pronta para
abordar qualquer tipo de problema. Um ditado muito comum neste contexto diz o seguinte: “se a
única ferramenta que tens é um martelo, tudo começa a se parecer com um prego” – daí a
importância de conhecermos e termos o discernimento de utilizar a metodologia correta para cada
situação, ao invés de tentar encaixar todas as situações em um único molde sem considerar cada
particularidade de um problema.

Por fim, faz-se necessário delinear em qual contexto o Lean Seis Sigma, mais particularmente
estruturado pelo modelo DMAIC, é melhor utilizado: para problemas cuja causa-raiz é desconhecida,
em que muitos fatores são influentes no efeito e sua relação pode ser matematicamente mensurada,
incluindo quando falta ao problema uma definição clara do que se relaciona ou não com o fenômeno.
Além disso, este método também é muito bem utilizado quando há custos significativos envolvidos
na tomada de ações para resolução de problemas, isto é, quando não há recursos para um método
iterativo de tentativa, análise e replanejamento, e é necessário ter um conjunto mínimo de ações
efetivas para atingimento do resultado.

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O significado de “Seis Sigma” e o chamado Nível Sigma

Quanto caracterizamos um processo em nível 6 Sigma, isto faz referência à quantidade de itens fora
da especificação (ou seja, defeitos) gerados por aquele processo. O processo seis sigma, como
conceito estatístico, denota um processo cuja taxa de produtos conformes é de 99,99966% - ou seja,
em um contexto de um milhão de saídas produzidas, em média ter-se-ia 3,4 unidades defeituosas.

Em primeira vista, um indivíduo pode pensar que esta taxa de defeitos é exagerada. Mas a tabela
abaixo mostra a quantidade de defeitos por Nível Sigma esperado. Percebe-se que não há uma
linearidade na consideração da taxa de defeitos – um processo 5 Sigma, por exemplo, corresponderia
a 2426 erros durante voos comerciais em um ano, ou mesmo 230 erros em cirurgias durante todas
as semanas em um ano. Acredito que, quando quantificadas assim, as grandezas se tornam
altamente relevantes e inaceitáveis. Estas mesmas taxas variariam para 35,41 erros em voos
comerciais e 3 erros por semana caso estes cenários fossem considerados em uma taxa de 6 Sigma.
Assim, é possível notar a criticidade de alguns processo e a importância de se manter
institucionalizado um processo de melhoria contínua.

Nível Sigma Defeitos por Milhões de Oportunidades

(DPMO) aproximado
1 Sigma 690.000
2 Sigma 308.000
3 Sigma 66.800
4 Sigma 6.200
5 Sigma 233
6 Sigma 3,4

Além disso, há de se considerar o impacto em custos operacionais que cada erro gera para uma
organização. Qualquer melhoria em nível sigma de um processo, isso é, melhoria na entrega de
produtos ou serviços de acordo com as especificações do cliente, corresponde a menor custo de
atendimento a consumidores insatisfeitos, menores custos de retrabalhos ou devoluções e menores
desperdícios de recursos durante a produção. Solidifica-se assim a relação próxima entre a
capacidade de um projeto entregar produtos conformes e seu resultado financeiro, podendo resultar
na sua vantagem competitiva frente a um concorrente. Um mesmo processo pode ter diferentes
níveis sigma para cada uma de suas características – isto é, para todas as características esperadas
de um produto ou serviço, cada uma delas carrega um nível sigma específico. Em caso de termos a
abordagem de melhorar a variabilidade de algum processo, sempre há a necessidade de, sob a ótica
do cliente, avaliar qual característica é mais relevante e pela qual é mais disposto a pagar um preço

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maior. Veremos mais adiante ferramentas para priorização que poderão ser utilizadas para este fim,
para termos assertividade também na escolha dos projetos e das características mais significativas
para melhoria.

O Nível Sigma, isto é, o valor que indica a quantidade de defeitos por milhões de oportunidades não
é um indicador de fim por si só. Ele pode ter relação com satisfação do cliente ou custos operacionais,
mas é uma taxa de importante para conhecimento da equipe de um projeto antes de iniciar os
trabalhos, visto que sua avaliação será vista no início e ao final do projeto como um indicativo de
melhoria do processo estudado.

Decisões baseadas em dados e com foco no cliente

Organizações sem um processo de melhoria contínua institucionalizado frequentemente utilizam de

experiências pessoais e profissionais de seus dirigentes para solucionar os problemas que enfrentam.
Neste tipo de abordagem, inicialmente justa se considerarmos o senso comum, reside um problema
que, dependendo do caso, pode iniciar um processo de tomada de decisão divergente daquele que
deveria ser o foco da organização.

Gestores das organizações devem se acostumar a assumir a posição de seu cliente para justificar suas
tomadas de decisão. Seja do consumidor final, seja dos clientes internos dos processos, um tomador
de decisão precisa sempre olhar o problema a montante, isto é, do fim para o início. Quando não se
conhece o ponto de vista do cliente, é preciso recorrer a coleta de dados e não ao senso comum da
equipe. Esta orientação permite que paradigmas sejam criados, novas formas de trabalho sejam
iniciadas e novas ideias de melhoria sejam contempladas pela equipe – se se considerar somente as
opiniões e pontos de vista daqueles que já estão envolvidos na rotina do dia-a-dia, qual o grau de
inovação devemos esperar?

Uma coleta de dados acerca do problema é fundamental para a racionalização de recursos

relacionados a experimentação. Em outras palavras, tentar inovações sob ótica da equipe de
trabalho, sem considerar os pontos de vista dos clientes, pode levar a sucessivos testes – que podem
apresentar resultados positivos ou negativos – o que demanda recurso da organização, que muito
frequentemente são escassos.

Projetos verdadeiramente inovadores assumem posturas diferentes ao olhar para a necessidade do

cliente. A medida que se tem sucesso de incorporar esta visão à revisão do processo, verificar-se-á
uma melhoria significativa sob ótica de quem recebe a saída do processo, além dos consequentes
impactos financeiros já discutidos anteriormente.

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Fase Definir

A Fase Definir, como o próprio nome sugere, objetiva delinear o escopo do projeto e a equipe
montada para resolução do problema encontrado. Dizemos que a grande entrega da Fase Definir é
o Contrato de Projeto, com detalhes sobre o escopo do projeto, equipe, impactos e restrições. No
Yellow Belt, fazemos adições de algumas ferramentas e conceitos para melhor suportar a
caracterização do problema e definição de seu escopo, como visto a seguir.

Processos e Indicadores

Via de regra, podemos caracterizar “processo” como uma sucessão de eventos, organizados de tal
forma a gerar um produto organizado ao final, utilizando-se recursos e materiais para esta
transformação. Em uma representação gráfica geral, podemos considerar a imagem a seguir.

Entradas (Insumos): Saídas (Produtos):

Processo
• Materiais • Materiais
• Serviços (Transformação) • Serviços
• Informações • Informações

Recursos (não consumíveis):

• Equipamentos
• Mão de Obra

Figura 3. Representação gráfica de um processo

Nosso dia-a-dia está rodeado de processos. Desde um simples atendimento ao consumidor em uma
loja, à compra online de algum produto, à produção de um bem de consumo, tudo pode ser
organizado através de processos. Até mesmo fenômenos naturais podem ser diagramados desta
forma, a fim de expressar a relação de causa-e-efeito de cada um dos eventos da natureza, além
logicamente de expressar seu desenvolvimento ao longo do tempo.

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A caracterização das situações-problema que encontramos na prática, e que muitas vezes são temas
de projetos de melhoria, podem ser caracterizadas em forma de processo, a fim de que fiquem mais
claras e que toda a equipe tenha o mesmo entendimento sobre a sequência de eventos envolvida.

Outra ferramenta, se assim pode-se chamar, muito útil para caracterização e estudo dos problemas
são os indicadores, que podem ser utilizados a dar indícios necessários durante os projetos para
conduzir análises de causa bem embasadas. Indicadores são dados coletados a respeito de respostas
dos processos, que servem como base para tomada de ações. Eles descrevem uma situação sob o
ponto de vista quantitativo, isto é, numérico ou em uma escala pré-determinada. Durante um
processo de assamento de um pão, por exemplo, podemos considerar como indicadores o tempo de
assamento ou a temperatura do forno. Vale ressaltar que indicadores podem e devem sempre ser
utilizados em conjunto, dando a possibilidade de mensurar a força da interação entre duas variáveis
independentes. Graus superiores do Lean Six Sigma têm ferramentas próprias para mensurar essa
interação que, em casos mais raros, pode influenciar a resposta de um processo.

Uma das frases mais comuns de Deming, a célebre “Não se gerencia o que não se mede”, ilustra a
justificativa principal para utilização destas métricas nos projetos. Por vezes, o que chamamos de
indicador final de um projeto pode ter um tempo grande para transmitir sua informação. Tome-se o
caso de um número de reclamações de consumidores de um bem de consumo – este é um indicador
final de um processo de produção, mas até que alguma mudança na fabricação realmente atinja as
prateleiras e os consumidores tenham chance de apreciar um novo produto que foi fabricado sob
características distintas do primeiro, pode-se levar dias ou mesmo meses. Assim, é salutar, nestes
tipos de projeto, criarmos um indicador de meio – um indicador que tem correlação com o indicador
final (isso é, um indicador que se comporta similarmente ao indicador final), mas com um tempo de
resposta reduzido. No caso do exemplo anterior, ao invés de controlarmos única e exclusivamente o
indicador de reclamações de consumidores, pode-se controlar algum parâmetro mensurável sobre
o produto, seja em termos dimensionais ou de composição – estes seriam dados que, se estivessem
devidamente correlacionados com a reclamação final, dariam uma resposta mais rápida acerca das
ações tomadas para melhoria do processo. Esta é uma das possibilidades para utilização muito
adequada e eficiente de indicadores em projetos que têm como objetivo uma alteração na opinião
pública, por exemplo.

Voice of Customer and Critical to Quality

Dentro do panorama de indicadores de processo e como eles podem auxiliar e guiar os projetos de
melhoria, cabem definições como os conceitos de Voice of Customer (Voz do Consumidor) e Critical
to Quality (Críticos para Qualidade), frequentemente denominados VOC e CTQ. Frequentemente o

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 consumidor ou cliente interno soará simplista ao resumir suas necessidades em relação a um
produto ou a um processo anterior. Em outras palavras, quando questionado sobre o que espera,
ele pode simplesmente dizer “quero um produto bom” ou mesmo “um serviço excelente, que me
faça sentir bem”. A natureza desta resposta, apesar de muito comum, não auxilia e nem direciona
projetos de melhoria de forma adequada – afinal, o que é bom? O que é adequado? Como medir?

Assim, faz-se necessário traduzir as expectativas do consumidor em parâmetros mensuráveis e

inteligíveis para os donos e envolvidos no processo. Tomemos, como exemplo, uma pizzaria no estilo
delivery. Qualquer consumidor – e todos conseguimos nos colocar neste papel – diria que espera
uma entrega rápida, uma pizza quente e saborosa. O que isso quer dizer para os donos do processo?

Se formos traduzir estas necessidades do consumidor para parâmetros críticos para qualidade,
poderíamos diagramas uma árvore como a figura a seguir.

Preparação em Tempo por etapa

tempo correto do processo

Entrega em tempo Disponibilidade de

adequado entregadores
Rápida

Estimativa de
tempo correta por
localização
Visibilidade correta
ao consumidor
Atualizações de
aplicativo de CTQ
entrega
VOC
Temperatura de Temperatura do
preparo forno
Quente
Forma de Isolamento térmico
armazenamento de caixas para
durante transporte transporte

Quantidade correta Proporção de

Saborosa
de ingredientes ingredientes

Figura 4. Tradução de VOC em CTQ - exemplo

Pelo exemplo anterior, percebe-se que a tradução da VOC em CTQ torna muito mais assertiva e clara
a contribuição esperada do projeto de melhoria para o processo como um todo. A partir desta
tradução, pode-se – na fase medir – mensurar com contribuição cada um dos CTQs teve na resposta
final do consumidor, através do gráfico de Pareto, e a partir daí desenvolver análises e ações para

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melhorar a percepção do consumidor em relação ao seu problema estudado. Salienta-se a
preferência por CTQs mensuráveis, de modo que a equipe do projeto possa conduzir análises gráficas
e estatísticas para maior assertividade das ações propostas, além de uma mensuração de eficácia
muito mais fundamentada.

Definindo um Baseline

Chama-se baseline – ou linha de base ou ainda referência – o valor inicial de um indicador, antes da
interferência do projeto de melhoria. A determinação do baseline é extremamente importante e
crítica para um projeto, visto que será o valor inicial utilizado em comperações para determinar o
sucesso do projeto, além de guiar as valorizações financeiras do mesmo após finalizado. Especial
atenção é necessária para fixação de um baseline pois, via de regra, este é o valor utilizado para
definição do projeto, ainda nos estudos preliminares na fase definir. Contudo, algumas
particularidades podem justificar a adoção de um valor anterior a este, principalmente quando uma
interferência específica causa “poluição” de dados imediatamente antes do projeto.

Independente de qual valor, o baseline precisa estar descrito desde o contrato do projeto e, na Fase
Medir, será ele o valor estudado em detalhes para identificação dos maiores ofensores ao indicador
final do projeto. Em grande maioria dos projetos, o baseline é um valor numérico, geralmente
calculado pela média histórica de períodos anteriores (em dados mensais, costuma-se considerar os
últimos doze meses para definição de uma referência).

Mapeamento de Processos

De acordo com Maranhão e Macieira (2004), “processos não possuem fronteiras perfeitamente
definidas: tanto os limites como o fracionamento de processo em outros é uma decisão
discricionária, de acordo com as finalidades da respectiva modelagem de processos”. Em outras
palavras, sempre que optarmos por fazermos um mapeamento de processo, olhamo-lo sob um nível
que nos seja útil – podemos mapear o processo desde sob detalhamento dos micro-movimentos dos
membros das pessoas envolvidas até a realização de um evento completo.

Existem diversas notações para executar um mapeamento de processos. Por notações, podemos
entender o “idioma gráfico” em que o mapa é criado. Dentre as mais conhecidas, podemos utilizar
as forma de fluxograma básico (também conhecida como BPD), a notação IDEF0 e a BPMN, muito
difundida com a utilização do software BizAgi. Como o intuito dentro do escopo do Yellow Belt não

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é automatizar ou digitalizar nenhum processo administrativo, pode-se ater ao fluxograma básico
como ferramenta mais intuitiva para iniciar as práticas de mapeamento de processo.

Tendo decidida a notação em que será executado e o nível de detalhamento necessário para o
mapeamento, a equipe foca para desenhar o processo tal como ele acontece no momento inicial,
mapa este chamado rotineiramente de As-Is. Traduzido literalmente do inglês, o mapa da situação
como ela é e funciona no primeiro momento é o ponto de partida para discussões de melhoria e
inovações. Após a rodada de levantamento de ações, na Fase Melhorar, a equipe pode desenhar um
novo mapa – chamado agora de mapeamento To-Be – que denota o estado do processo após
modificações propostas pela equipe.

A imagem abaixo traz os símbolos rotineiramente utilizados para compor um fluxograma básico. A
partir de um evento inicial, representado pela figura do oblongo, as atividades são denotadas por
retângulos, até que o processo finalize com um evento, também representado pelo segundo
oblongo. Etapas de decisão, em que frequentemente tem-se uma bifurcação nos fluxos, são
representadas por losangos. Todos os símbolos são ligados por setas que indicam a direção do fluxo,
facilitando o entendimento e a leitura dos diagramas produzidos.

Símbolos básicos para um fluxograma

FONTE: https://blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/

Idealmente, os mapas de processo devem ter um nível de detalhe suficiente para que se possa
localizar o momento ou local onde o problema estudado realmente acontece, quais são seus
antecedentes e eventos posteriores, quais recursos são utilizados e quais respostas poderiam ser
obtidas. Se um mapeamento torna muito genérico ou abstrata essa localização, isso indica a
necessidade de um nível de detalhamento maior; por outro lado, se um mapeamento carrega uma

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quantidade grande de informação que não necessariamente se é necessária para entendimento
completo do problema – ao contrário, acaba criando mais confusão devido a enorme quantidade de
dados – isso indica que o mapeamento deve ser feito em um nível maior, mais estratégico.

Vale lembrar que qualquer mapeamento é uma leitura de como um indivíduo vê determinada
situação. Neste caso, dois indivíduos podem descrever o mesmo processo de diferentes formas. Por
isso, se possível, é muito importante que a construção do mapeamento de processo seja um exercício
da equipe de trabalho, tornando mais rica a visualização dos eventos devido a participação de mais
integrantes da equipe.

SIPOC

Um dos diagramas de alto nível mais conhecidos entre os analistas de processo é chamado de SIPOC
– acrônimo para as palavras Supplier, Input, Process, Output e Customer (Fornecedor, Entrada,
Processo, Saída e Consumidor). Ele é utilizado frequentemente para um entendimento geral do
processo, suas relações de dependência e seus produtos esperados.

Apesar de construído de forma sequencial, como o próprio nome, geralmente o preenchimento é

dado de ordem diferente, devido à facilidade da equipe em estruturar o raciocínio:

1. Processo
2. Saída
3. Consumidores
4. Entradas
5. Fornecedores

O modelo a seguir exemplifica um quadro em que se pode registrar um SIPOC. Em cada quadro,
propõe-se algumas perguntas que podem auxiliar a equipe a preencher o quadro, de forma a criar a
visão única e macro do processo. Apesar da facilidade de se criar este tipo de quadro em softwares
comuns como Microsoft Word ou Excel, sugere-se a criação em quadro branco ou folha de papel
com utilização de notas adesivas, tornando mais fácil a possibilidade de movimentação de ideias.
Idealmente este mapeamento deve ser capaz de resumir o processo em poucos passos, seguramente
menos de dez.

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 Supplier Input Process Output Customer
S I P O C
De onde as O que o Qual atividade é O que o evento Quem utiliza a
entradas vêm? processo precisa executada? anterior gera? saída deste
Quem provê a para acontecer? Descrever no processo?
entrada para o formato
processo? “verbo+
substantivo”

Exemplo: Exemplo: Exemplo: Exemplo: Exemplo:

Divulgadores Revista de Escolher Cartão para Vendedores da

externos promoções produto venda loja

O Dono de Processo

Apesar de não figurar entre os elementos de um mapeamento de processo, é muito relevante

determinar quem são os donos de processo envolvidos na situação que se estuda. Isto porque estes
indivíduos detêm o poder de mudança dos processos ou, pelo menos, são os responsáveis da
organização pelas respostas geradas pela sequência de atividades. Muito frequentemente os donos
de processo são gestores relacionados à área envolvida no projeto, mas não é uma regra absoluta –
em fábricas, por exemplo, um operador ou técnico pode ser dono de um processo de trabalho que
realiza e tem poder de modifica-lo até certo grau.

Donos de processo, além de se ocuparem com a gestão das respostas e métricas, frequentemente
são responsáveis por procedimentos e recursos envolvidos nas tarefas, de tal modo que podem
analisar em primeira mão fenômenos e tratar causas mais básicas de problemas. São pessoas
estratégicas para se ter nas equipes de projetos de melhoria, pois muito comumente detêm
conhecimento especializado e prático das atividades relacionadas aos problemas.

Tollgate – Fase Definir

O tollgate constitui uma ferramenta poderosa para utilização em orientações de projetos. Isto
porque o tollgate tem a função de verificar os requisitos metodológicos da fase concluída, de tal
modo a garantir que todas as ferramentas foram utilizadas de forma adequada e, principalmente,

16 | Página
que o propósito da fase tenha sido alcançado com êxito. É comum em empresas com o programa
Lean Six Sigma mais definido que esta etapa seja feita através de um questionário, com pesos e notas
para cada questão, objetivando o atingimento de uma pontuação mínima para se iniciar a próxima
fase.

De forma análoga, nesta apostila serão expostas perguntas que devem ser feitas – necessariamente
– após o término de cada fase. Assim, garantiremos um questionário para análise crítica do líder do
projeto e sua equipe, para que estes façam uma reflexão acerca do trabalho desenvolvido e o
complementem, caso percebam a oportunidade.

1. O problema foi definido de forma clara? Está claro o que compõe e o que não compõe o
escopo do projeto?
2. Um mapa de processo foi criado para detalhar as interações entre as etapas, recursos,
insumos e participantes do processo?
3. Por que o projeto é relevante para a organização?
4. Foi feito um gráfico sequencial para analisar a evolução do problema?
5. A meta foi descrita de forma clara, com prazo e valores específicos? A meta é realista
considerando prazos e recursos disponíveis?
6. Foram definidos os indicadores relevantes para o problema e como o projeto pretende
influenciar estas métricas?
7. Os gestores envolvidos e outros colaboradores-chave foram envolvidos na aprovação do
projeto? Está claro quais benefícios serão esperados?
8. Uma equipe multidisciplinar foi criada para trabalhar no projeto? Esta equipe está ciente do
que será esperado dela?
9. Existe um cronograma suficientemente detalhado para as atividades que serão
desenvolvidas?
10. Existe uma rotina clara estabelecida para reuniões de gestão do projeto? Foi definida uma
forma adequada de comunicação com os stakeholders, com frequência adequada?

17 | Página
Fase Medir

A Fase Medir, que toma como início os indicadores e escopo definidos pela fase anterior, tem
objetivo claro de desmembrar o problema em problemas prioritários, utilizando como principal
ferramenta o Gráfico de Pareto, como visto na formação de White Belt. Consolida-se assim a visão
do método DMAIC de quebrar o indicador em métricas menores, que possibilitarão um
levantamento de ações mais assertivas para resolução de problemas durante as fases posteriores.

Além do Gráfico de Pareto, outras ferramentas poderão ser utilizadas para definir o problema
prioritário de forma mais clara e assertiva, sobretudo em situações mais complexas em que os
indicadores têm uma variação maior ao longo do tempo. Assim, apresenta-se no Yellow Belt algumas
ferramentas fundamentadas um pouco mais em conceitos estatísticos, a fim de auxiliar a equipe do
projeto na definição clara do foco de atuação.

Tipos de Dados – Contínuos e Discretos

Durante a fase de coleta de dados, obrigatória quando dados históricos não estão disponíveis para a
equipe do projeto, é necessário definir qual tipo de dado se coletará e quais as implicações desta
escolha. Na distinção mais básica, temos dados dos tipos discretos e contínuos, que vão definir quais
ferramentas de análise serão mais apropriadas a partir da Fase Medir.

Dados Discretos são aqueles dados coletados e organizados em categorias ou grupos. Em uma
definição mais técnica, entre dois dados ou grupos existe um número limitado de possibilidades.
Como exemplo, pode-se citar uma coleta de quantidade de carros de determinadas cores – preto,
prata, branco ou outros. As categorias estão previamente definidas e não há como ter uma categoria
intermediária entre elas, sendo que um dado – um veículo, no caso – só pode ser categorizado em
uma das classes disponíveis.

Por outro lado, dados contínuos são aqueles coletados de forma numérica, em que há infinitas
possibilidades entre um primeiro dado e outro. Como exemplo, pode-se tomar a coleta de
temperatura em uma câmara fria de um supermercado – num primeiro momento, pode-se registrar
a temperatura de 0C, num outro de -2C. Existem infinitas possibilidades entre uma temperatura e
outra (-0,1C, -0,101C...), o que caracteriza esta medição como um dado contínuo. Por vezes a
leitura deste dado pode ser limitada devido a resolução do instrumento de medição utilizado, mas
isso não significa que as infinitas possibilidades estejam ausentes no contexto real.

Dados contínuos propiciam análises muito mais ricas e detalhadas do que dados discretos, como será
visto na Fase Analisar e, inclusive, em ferramentas mais avançadas na formação de Green Belt.

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Somado a isso, dados contínuos podem ser agrupados em categorias e transformados em discreto,
dando maior flexibilidade de análise; o contrário, porém, não é verdade, o que deixa as análises com
dados discretos, embora possíveis, limitadas para a equipe. Ainda assim, o Lean Six Sigma tem
ferramentas que podem ser utilizadas com os dois tipos de dados, sendo importante à equipe do
projeto a escolha da ferramenta correta para os dados disponíveis.

Dados Discretos: Escala de Likert

Dentro das escalas mais comuns para dados discretos, apresenta-se uma escala criada na década de
30 nos Estados Unidos, muito utilizada para coleta de dados a respeito de opiniões de consumidores
e usuários de produtos e sistemas. A Escala de Likert, muito comumente composta por cinco níveis
de resposta (muito embora possa variar de acordo com a intenção e estratégia do pesquisador), varia
de níveis de discordância para níveis de concordância, utilizando dos graus de intensidade: “discordo
totalmente”, “discordo”, “não concordo nem discordo (neutro)”, “concordo”, “concordo
totalmente”.

A escala, amplamente empregada desde em pesquisas de marketing até em estudo sobre

comportamento humano, permite ao pesquisador avaliar inclinação e intensidade do usuário frente
a uma determinada proposição. Entre suas vantagens, cita-se a facilidade de entendimento do
usuário, visto que sua utilização é muito intuitiva. Por outro lado, além de ser uma escala para dados
discretos – como visto anteriormente, que permitem análises estatísticas limitadas se comparado às
de dados contínuos – esta carrega dificuldade quando se trata da opção neutra (“não concordo nem
discordo”), visto que esta informação agrega pouco valor às análises e pesquisas, sendo
praticamente nula na maior parte dos casos para a tomada de ação.

Ainda assim, a Escala de Likert é uma opção muito viável para utilização em pesquisas simples com
usuários e consumidores, tendo em consideração que a facilidade de resposta (coleta de dados para
pesquisa) é relativamente alta.

Estatística Descritiva

Dá-se o nome de estatística descritiva à parte da estatística que se ocupa a caracterizar um conjunto
de dados. Assim, os conceitos da estatística descritiva serão grandezas que auxiliarão na descrição
dos dados coletados pela equipe de projeto. Dentro das medidas que revisaremos, faremos distinção
entre as medidas de locação (aquelas que detalham a localização do centro da distribuição dos
dados) e as medidas de variabilidade (as que caracterizam a dispersão de dados).

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 Medida de Locação: Média

A média é uma medida de locação amplamente utilizada para caracterizar a posição do centro de
dados. Em termos práticos, a média pode ser descrita da seguinte forma:

𝑆𝑜𝑚𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑥̅ =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠

Como fraqueza para utilização da média, pode-se considerar a presença de outliers na amostra:
quando um valor é significativamente maior ou menor que o restante dos dados, ele pode distorcer
a média e dar uma visibilidade menos real do posicionamento da amostra. Assim, é importante a
avaliação de outliers antes do cálculo da média.

No Microsoft Excel, a média dos dados pode ser feita utilizado a função MÉDIA (ou AVERAGE, em
inglês).

Medida de Locação: Moda

A moda é o valor que, dentro de uma amostra de dados, mais se repete. Assim, dentro de uma
distribuição:

A = {4, 3, 6, 2, 4, 4, 1, 2, 7, 4, 1, 1, 8}

A moda é o número 4, visto que ele se repete mais que todos os outros.

Medida de Locação: Mediana

A mediana, por sua vez, é o valor que tem posição central em um conjunto de dados quando
ordenados do menor para o maior. Utilizando do mesmo exemplo anterior:

A = {4, 3, 6, 2, 4, 4, 1, 2, 7, 4, 1, 1, 8}

Ordenando-o, temos:

A’={1, 1, 1, 2, 2, 3, 4, 4, 4, 4, 6, 7, 8}

A mediana, neste caso será o número 4, pois este também ocupa uma posição central na distribuição,
como destacado acima. No caso de um conjunto de dados de quantidade par, a mediana será a média
dos dois valores no centro da amostra. A mediana, em contraste com a média, elimina o efeito dos

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outliers, visto que sempre vai considerar o valor central da amostra independente da grandeza de
outros valores no início ou fim da distribuição.

Medida de Variabilidade: Amplitude

A amplitude corresponde ao tamanho da faixa em que se distribuem os dados coletados. Assim,

pode-se descrever:

𝑅 = 𝑥𝑚á𝑥 − 𝑥𝑚í𝑛

Em outras palavras, esta é a variação máxima encontrada na amostra de dados coletados.

Medida de Variabilidade: Desvio Padrão

O desvio padrão de uma amostra pode ser caracterizada pela variação dos valores individuais em
relação à média em um conjunto de dados coletados. Em outras palavras, quando um desvio padrão
é alto, a média das distâncias entre cada valor e a média da amostra é muito significativa; de forma
análoga, quanto este valor é baixo, a média das distâncias entre os valores e sua média não é
significativa. Matematicamente expondo, temos:

∑𝑛 (𝑥𝑖 − 𝑥̅ )2
𝑠 = √ 𝑖=1
𝑛−1

A simples consideração de um desvio padrão – ou qualquer métrica de variabilidade – não é

suficiente para avaliar o resultado de um processo. Assim, são necessárias uma medida de locação e
uma medida de variabilidade para corretamente caracterizar uma amostra.

Revisão: a Distribuição Normal

A distribuição Normal, conforme visto na formação de White Belt, é uma distribuição que explica
uma infinidade de processos na prática. Sua característica principal – em que a maior parte dos dados
se distribui ao redor da média e, a medida que se afastam, congrega menor parte dos dados – confere
uma curva no formato de sino, conforme imagem a seguir. Com os conceitos da Estatística descritiva,
é possível detalhar ainda mais o entendimento desta distribuição: os dados se agrupam ao redor do
valor da média e se distribuem de forma simétrica dos dois lados. Quando calculado o desvio padrão
da amostra, a curva Normal apresenta uma propriedade importante: a de probabilidade de

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localização dos dados. Conforme a imagem a seguir mostra, sabe-se que aproximadamente 68% dos
dados estão no intervalo entre a média menos um desvio padrão e a média mais um desvio padrão.
Quando este intervalo se expande para dois desvios padrão a partir da média, a área da curva
congrega 95% de todos os dados. Similarmente, com 3 desvios padrão para cada um dos lados da
distribuição, tem-se capturado 99,7% de todos os dados da distribuição.

Este conceito é crítico para o entendimento dos conceitos de carta de control e da capabilidade de
processo, vistos a seguir.

Figura 5. Representação da Distribuição Normal

Fonte: https://www.inf.ufsc.br/~andre.zibetti/probabilidade/normal.html

Causas especiais e Causas Comuns

Como já discutido, variações são inerentes a todos os processos, sendo que é justo esperar que toda
característica varie em torno de seu valor esperado, chamado também de valor nominal. Dentre as
causas de variação, uma divisão é imprescindível para ser estudada: algumas causas são chamadas
de causas comuns, ou seja, esperadas e naturais, enquanto outras são chamadas causas especiais,
eventos pontuais que geram valores completamente fora do esperado estatisticamente.

A avaliação das causas se encontra na teoria com os cálculos de probabilidade. Quando a

probabilidade de um valor for muito esporádica, concluímos, por exemplo, que uma causa fora do
ordinário a causou. Da mesma forma, espera-se sempre que haja uma alternância aleatória entre os
valores de uma distribuição, coletados ao longo do tempo. Quando há a identificação de uma

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tendência constante nos dados, isto é indicativo que algo fora do comum está influenciando os
resultados do processo.

De forma prática, tome-se como ilustração a simples rotina de dirigir de casa ao trabalho todos os
dias. Existem causas diversas para que o tempo deste percurso varie naturalmente. – em alguns dias,
os semáforos estarão todos verdes e o tempo será menor; em outros, haverá maior quantidade de
semáforos vermelhos, e o tempo de espera aumentará. Em alguns dias teremos mais pedestres, o
que incorrerá em interrupções de rotina, em outros o caminho estará mais livre de impedimentos.
Todos estes eventos são esperados e aleatoriamente exercerão influência sobre o tempo de
percurso. Contudo, não se espera um acidente de trânsito – este caso, um evento totalmente
inesperado – gerará um tempo de percurso muito maior e diferente dos tempos rotineiros. Enquanto
espera-se uma variação de minutos no dia-a-dia, num caso de acidente o indivíduo levará horas para
concluir o percurso. Esta diferença entre causas comuns de variação e causas especiais, que serão
sempre identificados utilizando as ferramentas de Cartas de Controle como descritos a seguir.

Cartas de Controle

Cartas de controle são gráficos em que se plota, em tempo real, resultados do processo e se compara
os resultados aos limites de controle estatístico. Através desta ferramenta, é possível verificar se os
resultados são previsíveis e se a variação está dentro do controle esperado. O eixo horizontal, nestes
casos, corresponde ao tempo e o vertical, à característica que está sendo controlada. Três linhas
horizontais também constam no gráfico, representando os limites de controle e a média esperada.

O gráfico a seguir mostra um processo em controle estatístico, em que todos os seus valores
individuais se encontram entre os limites superior e inferior de controle.

Figura 6. Carta de controle de processo sob controle estatístico

Já o próximo gráfico denota uma situação fora de controle estatístico, tendo em vista que vários
valores estão acima do limite superior ou abaixo do limite inferior. Esta é uma – talvez a mais
conhecida – forma em que um processo pode se apresentar fora de controle estatístico. Além desta,

23 | Página
uma série de dados crescentes ou decrescentes, dados com alta variabilidade seguidos ou mesmo
muitos dados seguidos acima ou abaixo da média e outras condições também podem configurar e
caracterizar um processo fora de controle.

Figura 7. Carta de controle de processo instável

Em suma, um processo estável é um processo sob controle estatístico, em que somente causas
comuns de variação influenciam os resultados do processo. De forma contrária, um processo em que
perdas esporádicas são causadas por causas especiais formam um processo instável e fora de
controle estatístico.

Tipos de Cartas de Controle

As cartas de controle dependem do tipo de dados coletados. Assim, existem cartas específicas para
dados contínuos e cartas específicas para dados discretos (atributos). Para definição de limites de
controle e mesmo para aproximações do desvio padrão de uma população a partir de dados
amostrais, utiliza-se com frequência grandezas estatísticas tabeladas. Atualmente dispomos de
softwares que fazem os cálculos automaticamente, que também podem facilitar a criação das cartas
de controle.

O fluxograma a seguir pode auxiliar a escolher o tipo de carta correta de acordo com dados
disponíveis. Como usualmente estas cartas são feitas por ferramentas digitais, apresenta-se o nome
das cartas em inglês no fluxograma, mas o detalhamento e traduções serão mostrados adiante.

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 Figura 8. Fluxograma para decisão de tipo de Carta de Controle
Fonte: adaptado do software Minitab

Como escopo do treinamento de Yellow Belts, destaca-se principalmente os dois casos mais comuns
de Cartas de Controle: a carta de valores individuais e amplitude (I-MR) e a carta de médias e
amplitude (X-R). Outras cartas de controle, utilizadas em contextos mais específicos e complexos,
são cobertas na formação de Green e Black Belts.

• Carta de valores individuais e amplitude (I-MR ou x-AM)

As cartas I-MR sempre são analisadas em conjunto: são utilizadas para valores contínuos coletados
de forma individual. São construídas coletando-se amostras sequenciais do processo (inicialmente
indica-se coletar 30 pontos) e, para cada ponto, calcula-se a diferença entre ele e o anterior. A esta
diferença se chama amplitude móvel. Em segundo momento, calcula-se a média dos valores
individuais e das amplitudes móveis encontradas.

Os limites de controle das cartas X e AM se calculam com a seguinte fórmula:

Carta X Carta AM
̅̅̅̅̅
3𝐴𝑀 𝐿𝑆𝐶 = 𝐷4 ∗ ̅̅̅̅̅
𝐴𝑀
𝐿𝑆𝐶 = 𝑥̅ + = 𝑥̅ + 2,659 ∗ ̅̅̅̅̅
𝐴𝑀
𝑑2

𝐿𝑀 = ̅̅̅̅̅
𝐴𝑀
𝐿𝑀 = 𝑥̅

𝐿𝐼𝐶 = 𝐷3 ∗ ̅̅̅̅̅
𝐴𝑀
̅̅̅̅̅
3𝐴𝑀
𝐿𝐼𝐶 = 𝑥̅ − = 𝑥̅ − 2,659 ∗ ̅̅̅̅̅
𝐴𝑀
𝑑2

25 | Página
Nas fórmulas, os valores das constantes d2, D3 e D4 devem ser obtidos na Tabela de Fatores para
Cálculo de Limite de Controle (Anexo). Para d2, como a amplitude móvel considera n=2, já
considerou-se d2=1,128 para o cálculo da fórmula.

As cartas X representam e ilustram variações de longo prazo, isto é, tendências maiores nos valores
individuais. A carta AM representa variações de curto prazo, entre uma amostra e outra.

• Carta de médias e amplitude (𝑋̅-R)

As cartas 𝑋̅-R são utilizadas quando cada observação constitui uma média de pontos observados. Em
outras palavras, cada ponto plotado na carta de controle corresponde a uma média de um número
de observações na prática. Para uma avaliação de peso líquido em um processo de fabricação de
alimentos, por exemplo, pode-se optar por fazer uma média de itens de diferentes posições do
equipamento para consideração na carta de controle.

Neste caso, cada amostra terá valores de média e amplitude próprios, ou seja, caso se opte por
amostras de 5 unidades, ter-se-ia valores de média das 5 observações e sua amplitude. De forma
análoga a carta X-AM, calcula-se a partir daí a média global (média das médias) e a amplitude média.

Assim, os limites de controle serão calculados de acordo com as fórmulas:

̅
Carta 𝑋 Carta R
𝐿𝑆𝐶 = 𝑥̿ + 𝐴2 𝑅̅ 𝐿𝑆𝐶 = 𝐷4 ∗ 𝑅̅

𝐿𝑆𝐶 = 𝑥̿ 𝐿𝑀 = 𝑅̅

𝐿𝑆𝐶 = 𝑥̿ − 𝐴2 𝑅̅ 𝐿𝐼𝐶 = 𝐷3 ∗ 𝑅̅

Considera-se A2, D3 e D4 de acordo com a Tabela de Fatores para Construção de Cartas de Controle
(Anexo).

Na interpretação, avalia-se na carta 𝑋̅ a variação entre as amostras, com possibilidade de avaliação

de tendência e sequência, além da conformidade com os limites de controle. Já na carta R, avalia-se
a variação dentro de cada amostra, justamente para avaliação de tendência, sequência ou pontos
fora dos limites.

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Capabilidade de um processo

Capabilidade – ou capacidade – de um processo se refere à probabilidade de um processo atender

às especificações do cliente. Naturalmente, todo e qualquer processo, seja um processo natural ou
processo de trabalho (manufatura ou serviço), tem inerente o conceito de variabilidade: uma dada
característica ou resposta deste processo, avaliada pela ótima do cliente, nunca será perfeitamente
estável, isto é, uma variabilidade nos dados é sempre esperada.

Um exemplo prático é a fabricação de folhas de papel sulfite em tamanho A4. Apesar de

padronizadas, se avaliadas com instrumentos de medição altamente precisos, pode-se verificar que
as páginas têm uma variação na ordem de micrômetros, originadas por vários fatores: organização
das estruturas do material ou variação nas ferramentas utilizadas para corte das folhas, por exemplo.
Logicamente, uma variação tão pequena não é perceptível para o consumidor e não afeta na sua
aceitação ou não do produto, mas isto não quer dizer que não exista. Por outro lado, tome-se como
exemplo adicional uma farmácia especializada em produtos manipulados – qualquer menor variação
de um ingrediente da fórmula prescrita pode gerar efeitos indesejáveis para o consumidor. Em outras
palavras, variações na dosagem de microingredientes são suficientes para rejeição ou aceitação de
um produto e, por isso, a variabilidade deste processo deve ser controlada de forma minuciosa.

Para a avaliação de capabilidade de um processo, utiliza-se os chamados limites de especificação,

isto é, limites que refletem as necessidades reais dos clientes de produtos ou serviços. Os limites de
especificação são sempre avaliados de acordo com expectativas dos mais diversos clientes – sejam
eles, por exemplo:

• consumidores, quando estes destacam características sensíveis dos produtos;

• órgãos governamentais e regulatórios, quando estes definem limites máximos ou mínimos
de composição de um produto devido riscos de saúde;
• órgãos técnicos, quando declaram limites tecnológicos para utilização do produto;
• concorrentes, quando existe um claro limitante referente a um produto similar.
•

É fundamental destacar que os limites de especificação e os limites de controle estatístico não têm
nenhuma relação matemática. Não se deve utilizar os limites de controle de processo como limites
de especificação ou vice-e-versa, visto que têm fontes diferentes e propósitos distintos. Os limites
de controle são definidos a partir dos próprios dados do processo, quando coletados em um processo
sob condições normais de operação. Por fim, é importante perceber que os limites de especificação
são definidos por fonte externa ao processo – sempre com uma visão de cliente – e independem
primeiramente dos dados coletados.

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 Avaliação gráfica de capabilidade de um processo

Através de gráficos, podemos avaliar claramente quando um processo é capaz ou não de atender as
especificações dos seus clientes. Nos gráficos abaixo, denotamos:

• LIE: Limite Inferior de Especificação, identificado pela linha vermelha tracejada mais a
esquerda de cada gráfico
• LSE: Limite Superior de Especificação, identificado pela linha vermelha tracejada mais a
direita de cada gráfico
• VN: Valor Nominal

Estes conceitos representam expectativas do cliente: o VN indica o valor esperado pelo cliente para
determinada categoria (peso líquido de um alimento, por exemplo). Os valores de LSE e LIE definem
o intervalo aceitável de variação (o LIE, neste caso, pode ser definido por legislação, que garante que
o consumidor não seria lesado devido conteúdo líquido menor do que o indicado no rótulo. O LSE
pode ser definido como característica do processo de fabricação que, se for muito elevado, indica
sobrepeso no produto e, por consequência, uma perda de processo).

Temos as seguintes possibilidade de gráficos quando analisamos a variabilidade das distribuições

contra os limites de especificação:

• Situação 1: baixa variabilidade dos dados frente às especificações, valor nominal e média
coincidentes

Figura 9. Capabilidade: processo capaz

28 | Página
Neste caso, toda a distribuição cabe dentro do intervalo de especificação do cliente. Este é o caso
ideal e pretendido para o final de todo projeto de melhoria – um processo perfeitamente capaz de
atender às expectativas do cliente.

• Situação 2: deslocamento da média frente ao valor nominal, variabilidade baixa em relação

às especificações

Figura 10. Capabilidade: processo com deslocamento da média

O problema principal, neste caso, é o deslocamento da média frente a especificação. As ações devem
se preocupar em mudar a média dos resultados encontrados, mas não precisam se preocupar sobre
a variabilidade. Em termos gráficos, a distribuição “cabe” perfeitamente dentro do intervalo
pretendido, mas está deslocada do centro.

• Situação 3: valor nominal e média coincidentes, alta variabilidade em relação às

especificações

Este caso representa o desafio em relação a variabilidade – apesar de o centro do intervalo de

especificação estar coincidindo com os resultados reais do processo, este apresenta uma elevada
variabilidade, o que faz com que valores acima do limite superior ou abaixo do limite inferior
apareçam com frequência. Ações neste caso devem se preocupar com a redução da variabilidade
dos dados, ou seja, torná-los mais precisos em relação a média.

29 | Página
 Figura 11. Capabilidade: processo com alta variabilidade

• Situação 4: valor nominal e média diferentes, alta variabilidade de dados frente às

especificações

A última situação denota um misto entre as situações 2 e 3. O gráfico não só “não cabe” dentro do
intervalo pretendido, como também está deslocado de seu centro. Na prática, é o contexto mais
complexo e desafiador para a equipe de um projeto, visto que as ações devem se preocupar tanto
com a locação quanto com a variabilidade.

Na prática, ações para reduzir variabilidade são mais complexas que ações para corrigir um
deslocamento do gráfico frente a sua média. Estas últimas estão muitas vezes são relacionadas a
limite tecnológico de algum equipamento, o que pode tornar algumas ações de correção de alto
custo. Por isso, é imprescindível que a equipe se preocupe em analisar as situações de forma diligente
e minuciosa, a fim de propor ações assertivas e, quando possível, de menor esforço.

30 | Página
 Figura 12. Capabilidade: processo com alta variabilidade e deslocamento da média

Avaliação de índices de capabilidade de processo

Uma outra forma de se analisar a capabilidade de um processo é através de índices, grandezas

adimensionais que permitem a quantificação do desempenho de um processo frente aos limites de
especificação. Para utilização destes índices, entretanto, é importante que os processos avaliados
sejam estáveis sob ponto de vista estatístico e a distribuição de seus dados seja caracterizada pela
distribuição Normal.

• O indicador Cp

O índice Cp indica relação entre o comprimento da faixa de especificação, definida pelos limites
inferior e superior, e a amplitude do processo.

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝐹𝑎𝑖𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎çã𝑜 𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸

𝐶𝑝 = =
𝐴𝑚𝑝𝑙𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑅
𝑑2

Quanto maior o valor do índice, maior é o espaço de sobra entre a faixa de especificação e a
amplitude do processo. Um índice de valor 1 denota um processo que tem variação perfeitamente
igual a variação esperada pelo cliente.

Na fórmula, R denota amplitude do processo e d2 é uma constante tabelada para correção do valor
da amplitude em função do tamanho da amostra coletada. Apesar de fazermos, no Yellow Belt, este
cálculo através de softwares próprios (como Minitab), aprofundaremos os cálculos na formação para
Green Belts.

31 | Página
 • O indicador Cpk

O índice Cpk é mais robusto que o Cp, visto que considera o deslocamento do processo em relação a
média. Nos casos explicados como a Situação 2 vista anteriormente (variabilidade controlada,
deslocamento significativo em relação a média), devemos utilizar o Cpk como índice alternativo para
avaliação de capabilidade, segundo a fórmula:

𝐿𝑆𝐸 − 𝑥̅ 𝑥̅ − 𝐿𝐼𝐸 𝑅
𝐶𝑝𝑘 = 𝑚í𝑛 [ ; ] , 𝑒𝑚 𝑞𝑢𝑒 𝜎 =
3𝜎 3𝜎 𝑑2

Em compreensão da fórmula, o índice assumirá o valor mínimo entre a diferença do LSE e a média
ou da média e o LIE, divididos por três vezes o desvio padrão estimado, calculado pela amplitude
sobre a constante d2.

Em interpretação, quanto maior o valor de Cpk, mais capaz o processo. Se o índice for igual a 1, isto
quer dizer que o processo está “encostado” em dos limites de especificação, ou seja, a margem de
gerar produtos fora do especificado pelo cliente. Um Cpk igual a 0 denota um processo cuja média
está igualada a um dos limites de especificação, enquanto um índice de valor negativo corresponde
a um processo em que a média está fora dos limites de especificação.

Assim, com uma avaliação conjunta entre os índices Cp e Cpk podemos ter um direcionamento
assertivo quanto as ações para melhoria do processo:

Cp Cpk Ação
Alto Alto Manter o processo
Alto Baixo Centralizar o processo
Baixo Baixo Reduzir a variação e
Centralizar o Processo

Matematicamente, é impossível obter-se uma combinação de Cp baixo e Cpk alto, então esta
combinação pode denotar um erro de cálculo. Além disso, a equivalência dos dois índices indica que
a média e o valor nominal estão centralizados.

• Os indicadores Pp e Ppk

De forma paralela, temos os indicadores Pp e Ppk, de interpretação e cálculo muito similar aos
anteriores Cp e Cpk. A diferença em sua utilização é que os dois primeiros apresentados se utilizam
em condições em que o processo está sob controle estatístico, enquanto Pp e Ppk são utilizados
mesmo quando o processo não se encontra sob esta condição de estabilidade.

32 | Página
O cálculo é semelhante para os dois novos índices, com a diferença residindo na consideração do
desvio padrão. Enquanto para os índices Cp e Cpk utiliza-se valores estimados do desvio padrão, feitos
a partir da amplitude e da constante d2, no caso dos índices Pp e Ppk o desvio padrão é calculado
conforme a forma usual mostrado na sessão introdutória sobre Estatística Descritiva.

Em resumo, os indicadores Cp e Pp são medidas para avaliação da variabilidade em comparação aos

limites de especificação, enquantoo os valores de Cpk e Ppk indicam deslocamento da média em
relação ao valor nominal. Valores ótimos para os índices podem ser considerados quando estes estão
mensurados em 1,33, mas a relação entre os indicadores é tão importante para conclusão e tomada
de ação quanto seu próprio valor em si.

Em conclusão, para uma análise estatística inicial de dados, coletamos os dados e completamos a
carta de controle, a fim de avaliar se o processo está sob controle estatístico e investigar qualquer
causa especial necessária. A avaliação utilizando cartas de controle deve se tornar permanente no
processo, garantindo uma avaliação constante de estabilidade dos resultados. Após a atuação com
ações para mitigar causas especiais encontradas, procede-se com as analises de capabilidade de
processo, sejam de formas gráficas ou quantitativas (sugestão executar ambas), para identificação
de ações mais abrangentes para melhoria do processo de forma sistêmica.

Após estudar as características e, principalmente, calcular os índices de capabilidade do processo,

pode-se utilizar os gráficos já vistos para mensurar impacto e esforço das principais causas do
problema que o projeto se propõe a resolver. Com o gráfico de Pareto, pode-se avaliar qual
percentual do problema inicial é explicado por cada uma das vozes ou características mensuradas e,
através das análises do índice de capabilidade e das ações propostas, infere-se o esforço envolvido
para atacar cada um dos problemas prioritários. Assim, pode-se destacar numa matriz Impacto vs
Esforço qual problema prioritário deve ser analisado.

Custo da Qualidade

Apesar de, a primeira vista, todo o discurso de conformidade com a especificação dada pelo cliente
parecer muito técnico, principalmente quando nos atemos à cálculos relacionados a cartas de
controle ou capabilidade do processos, é importante perceber o cunho estratégico da preservação
da qualidade dos produtos e serviços, inclusive sob uma perspectiva financeira da empresa.
Começando inicialmente com as perdas visíveis devido a baixa qualidade, podemos citar:

• Elevado índice de reprocesso

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 • Quantidade de material desperdiçada devido a defeitos irrecuperáveis
• Maior utilização de recursos (energia, mão de obra, tempo) para um mesmo item quando
há necessidade de retrabalho

Além disso, vale ressaltar perdas relacionadas a negócios:

• Elevado índice de insatisfação dos clientes, podendo gerar perdas de receita

• Baixa moral da equipe, o que pode culminar em aumento de turnover
• Conflitos relacionados a prazos e entregas
• Riscos de conformidade legal, multas
• Custos administrativos elevados

Além disso, sob uma perspectiva de prevenção, ainda é possível citar:

• Custos de sistemas a prova de falhas e equipamentos especializados

• Contratação de especialistas para avaliação de características-chave
• Custos de equipe, treinamento e capacitação relacionada a requisitos de qualidade

O cálculo dos custos da qualidade, englobando custos da não-qualidade e custos de prevenção, é

muitas vezes complexo e difícil de gerenciar no dia-a-dia da organização. O fato por trás destes gastos
é que processos com maior capabilidade e monitorados de forma contínua exigem menos recursos
e, por isso, custam menos à organização. Sabe-se que, à medida em que se melhora o nível Sigma
dos processos, isto é, seu nível de conformidade em relação à especificação dos clientes, menos o
custos de qualidade representam uma parcela significativa da receita da empresa. Assim, verifica-se
a importância de – principalmente em apresentações a stakeholders – se desvencilhar dos cálculos
e conceitos estatísticos e traduzi-los em linguagem financeira, muitas vezes priorizadas no ambiente
corporativo; esta maneira endossa projetos de forma mais eficaz e eleva a prioridade dos projetos
de Lean Six Sigma no contexto organizacional.

Tollgate – Fase Medir

Para análise crítica da fase Medir, é importante que a equipe reflita nas seguintes perguntas antes
de avançar para a fase seguinte do projeto:

1. O problema foi estratificado de forma clara, permitindo foco em estratos principais?

34 | Página
2. Os dados coletados são confiáveis? Existe razões pelas quais se pode questionar a
adequação dos dados existentes?
3. O processo está sob controle estatístico?
4. O processo é capaz?
5. O problema prioritário foi definido de forma clara? Temos metas específicas para o
problema prioritário de modo a atingir a meta do projeto?
6. O mapa de processo foi atualizado com indicadores e controles trabalhados nesta etapa?
7. As rotinas de gestão do projeto estão funcionando adequadamente?
8. A equipe está envolvida e sendo integrada de forma adequada, à medida que conseguem
contribuir para o projeto?

35 | Página
Fase Analisar

A intenção principal da Fase Analisar é, a partir dos problemas prioritários identificados na Fase
Medir, avaliar causas-raízes dos principais contribuidores do problema que está se buscando
eliminar. Assim, toma-se as conclusões tiradas na Fase Medir, sobre variação e deslocamento do
processo e, nesta etapa, busca-se entender quais as razões pelas quais os dados não correspondem
à especificação do cliente.

A modelagem y=f(x)

Em análise última, o método DMAIC levará – mais especificamente a partir do Green Belt – a
descrever os fenômenos através de uma função matemática no estilo y=f(x). Em termos mais
práticos, isto quer dizer que haverá a definição de uma equação matemática que resumirá qual efeito
cada variável tem sobre o resultado final de uma característica, fazendo com que consigamos prever
e procurar os melhores resultados de um processo à medida de que controlamos suas variáveis.

Ainda no Yellow Belt utilizamos de ferramentas gráficas e intuitivas para tirar as conclusões acerca
das causas raízes dos problemas. Juntamente ao diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) e a Análise
dos 5 Por Quês, estas ferramentas gráficas podem ser aliadas da equipe do projeto para reconhecer
padrões nos dados e, a partir daí tecer conclusões a respeito dos pontos mais críticos a serem
controlados para resolução do problema.

Histograma

O histograma é um gráfico de colunas que organiza dados categorizados em classes ou intervalos.

Durante o desenvolvimento dos conceitos de capabilidade, utilizou-se amplamente de histogramas
para representar a distribuição dos dados, como o gráfico a seguir. Dados contínuos podem ser
representados através de histogramas, criando-se classes de acordo com o intervalo dos dados;
dados discretos, por sua vez, não são melhor representados através de histogramas, pois não têm
necessariamente ordenação de menor ou maior.

36 | Página
 Figura 13. Representação de um histograma utilizado em um Estudo de Capabilidade

Gráfico de pizza

Gráficos de pizza, chamados em inglês de Pie Charts, são ferramentas intuitivas e muito usadas para
denotar composição de determinada grandeza. São utilizados principalmente quando trata-se os
dados em formato percentual, fazendo com que a totalidade dos dados some 100%.

Tendo em vista sua natureza intuitiva, gráficos de Pizza são muito utilizados no ambiente corporativo
e requerem pouca explicação quando utilizados. Uma grande desvantagem deste tipo de gráfico é a
dificuldade de visualização quando se quer mostrar evolução dos dados de um período a outro,
sendo preferível outro estilo de gráfico para tal propósito.

Gráfico de dispersão

Já gráficos de dispersão são gráficos menos utilizados em ambiente corporativo se comparados aos
gráficos de Pizza, mas muito mais ricos em um conceito estatístico. Gráficos de dispersão são as
ferramentas utilizadas para plotar os resultados de uma grandeza versus outra, e são utilizados
principalmente para uma visualização de correlação entre indicadores.

Outra funcionalidade importante do gráfico de dispersão, apesar de não ser o gráfico mais indicado
para este fim, é a de identificação de outliers, como mostra a figura a seguir. Através de gráficos de
dispersão, podemos buscar uma relação entre duas variáveis e, de forma intuitiva, avaliar como
controlar uma variável dependente através da parametrização de outra independente. Tome, por
exemplo, o tempo de assamento de um bolo e a temperatura do forno: intuitivamente, pode-se

37 | Página
inferir que quanto maior a temperatura do forno, menor será o tempo de assamento (obviamente
isto funcionaria dentro de um limite especificado para não gerar produtos defeituosos).

Figura 14. Representação gráfica de um Diagrama de Dispersão

Fonte: https://www.learnbyexample.org/r-scatter-plot-base-graph/

Diagrama de Afinidades

Já para tratamento de dados qualitativos e discretos, pode-se utilizar o diagrama de afinidades. Este
diagrama, muito simples para ser utilizado, pode encontrar espaço logo após um brainstorming para
possíveis causas de problemas, por exemplo. Quando há a geração de muitas ideias e o volume de
informação começa a se tornar um obstáculo para avanço do projeto, o Diagrama de Afinidades
propõe o agrupamento de informações de acordo com suas afinidades e relações naturais.
Naturalmente, um agrupamento que contiver uma maior quantidade de ideias (muitas vezes
representadas pela maior quantidade de post-its gerados após um brainstorming) pode vir a ser uma
causa mais provável e mais relevante do problema, sob ponto de vista da equipe envolvida no
processo.

Apresenta-se o exemplo a seguir para um problema prioritário a respeito de um produto alimentício.

38 | Página
 Reclamações do produto

Variedade ruim Serviço ruim

Não tem Poucos Atendente Entrega

produto sem sabores para não sabe demora muito
lactose escolher orientar

Matéria-prima ruim

Enrola na
Muito doce Gosto artificial boca, difícil de
engolir

Figura 15. Representação gráfica de um Diagrama de Afinidades

Matriz de Priorização de Causas

A matriz de priorização de causas, utilizada geralmente ao final da fase Analisar, tem como finalidade
única filtrar e auxiliar a definição de foco da equipe para causas que têm maior relevância para o
problema. Após técnicas chamadas divergentes como o brainstorming e a Análise dos 5 Por Quês
utilizando o modelo do Diagrama de Árvore, é comum a equipe se achar em um cenário em que
muitas possíveis causas estão listadas e uma ferramenta de priorização se faz necessária. O Diagrama
de Afinidades, apresentado anteriormente, representa uma técnica qualitativa de agrupamento de
possíveis causas que, a princípio, pode reduzir o número de causas a serem tratados. Quando há
necessidade de ferramentas um pouco mais robustas e quantitativas, pode-se lançar mão da Matriz
de Priorização.

A matriz será formada através do cruzamento entre possíveis causas e problemas prioritários
identificados na Fase Medir. Um modelo é mostrado a seguir.

Primeiramente, para se compor a Matriz, preenche-se os pesos de cada um dos problemas

prioritários nas células destacadas em amarelo, com base no Gráfico de Pareto feito na fase Medir.
Através deste dado, sabe-se qual problema prioritário mais contribui para o problema geral que é
foco do projeto. Este peso pode variar de 1 a 10 e geralmente utilizam-se somente números inteiros.

Em segundo lugar, preenche-se as células destacadas em laranja com a correlação de cada causa
para aquele problema prioritário, de acordo com a interseção da tabela. Caso haja correlação forte,
atribui-se a nota 5, para correlações moderadas, atribui-se a pontuação 3, uma correlação fraca mas

39 | Página
ainda existe é pontuada com a nota 1 e uma correlação inexistente é valorizada com 0. Isto deve ser
feito para todas os pares de causas vs problemas prioritários, como mostrado no modelo.

Problemas Prioritários
Peso:
TOTAL
Problema Problema Problema
prioritário #1 prioritário #2 prioritário #3
Possíveis Causas
Causa #1
Causa #2
Causa #3
Causa #4
Causa #5

Por fim, calcula-se a pontuação total com a soma dos produtos da nota da correlação vezes o peso
de cada problema prioritário (em outras palavras, soma-se o produto de cada célula laranja com o
respectivo peso indicado na célula amarela). Este total será utilizado, ao final, para priorização da
causa – o maior total indica causa mais relevante para ser tratada, pois tem maior correlação geral
com os problemas prioritários identificados. Analogamente, causas com pontuação menor são
menos relevantes e não devem ser tratadas como prioritárias.

Abaixo tem-se um exemplo preenchido da Matriz para entendimento dos cálculos e da priorização.

Problemas Prioritários
Peso: 3 5 9
TOTAL
Problema Problema Problema
prioritário #1 prioritário #2 prioritário #3
Possíveis Causas
Causa #1 1 3 0 18
Causa #2 1 0 5 48
Causa #3 3 5 3 61
Causa #4 0 0 1 9
Causa #5 5 5 3 67

40 | Página
Tollgate – Fase Analisar

Abaixo segue o questionário para Análise Crítica da Fase Analisar:

1. As condições básicas do problema foram restauradas? Procedimentos estão claros,
equipamentos em condições ideias de operação e envolvidos treinados no processo que
executam?
2. Todas as pessoas com conhecimento do problema foram envolvidos no brainsotrming e nas
outras análises de causa?
3. As causas priorizadas referem-se diretamente aos problemas prioritários identificados? A
atuação sobre estas causas causará mudança significativa nos indicadores do processo?
4. As causas-raízes foram identificadas através da Análise dos 5 Por Quês e validadas no GEMBA?
5. Existe relevância estatística para as causas-raízes identificadas?
6. As rotinas de gestão do projeto estão funcionando de forma adequada? Toda a equipe tem
participado da evolução do projeto e os stakeholders estão sendo comunicados da forma
acordada no início do projeto?

41 | Página
Fase Melhorar

Tendo sido encontradas as causas raízes dos problemas prioritários na Fase Analisar, espera-se que
a equipe tenha informações suficientes para se propor ações para correção dos pontos encontrados,
além de padronizar soluções de modo a impedir que a situação se torne novamente crítica para a
organização. Na Fase Melhorar, em que toma lugar o Plano de Ação do projeto, espera-se que os
primeiros resultados sustentáveis se iniciem, a medida que as causas originadoras dos problemas
são mitigadas.

Matriz de Impacto x Esforço – Avaliação Quantitativa

Ainda deixando mais robusta uma análise já apresentada durante a formação de White Belt, tem-se
espaço para a utilização da Matriz Impacto versus Esforço que, a medida que a quantidade de ações
cresce, necessita de uma avaliação ainda mais robusta.
Alto

Quadrante 1 Quadrante 3
Impacto

Quadrante 2 Quadrante 4
Baixo

Baixo Alto
Esforço

Figura 16. Matriz de Impacto e Esforço

Como já discutido, as soluções são priorizadas a medida que têm maior impacto nos indicadores de
projeto e menor esforço de execução. Em primeira vista, pode-se utilizar uma avaliação subjetiva
para esta mensuração; porém, caso a quantidade de ações seja muito elevada e ataque diferentes
aspectos do problema, a equipe sentirá necessidade da definição de valores e limites mais claro para
determinação do grau de impacto e esforço de cada solução.

42 | Página
A tabela abaixo mostra um exemplo de como estes limites podem ser definidos. Naturalmente, a
escala e critérios para mensuração dependem do projeto e da organização em si, ficando a critério
da equipe – juntamente com seu sponsor – definir quais os critérios e valoers deverão ser utilizados
para caracterização de esforços e impactos alto e baixo.

Impacto Esforço
Critério Classificação Critério Classificação
Ação tem impacto Alto Ação custa mais do Alto
maior ou igual a 20% que R$ 5.000 para ser
no problema executada
prioritário
Ou

Ação demanda
contratação de mão de
obra especializada

Ou

Ação tem prazo de

implementação maior
que três meses
Ação tem impacto Baixo Ação custa menos que Baixo
menor que 20% no R$5.000
problema prioritário
E

Ação pode ser

executada com mão de
obra interna

Ação tem prazo de

implementação menor
que três meses

43 | Página
Ações Preventivas e Corretivas

Além disso, cabe na Fase Melhorar a discussão sobre tipologia de ações, conforme estabelecido em
várias normas internacionais e em sistemas de gestão comuns no mercado de trabalho. Durante a
evolução da Análise dos 5 Por Quês, fica claro à equipe que vários eventos se sucederam na linha de
causalidade – ou seja, o problema se originou após uma sucessão de acontecimentos. É muito
comum para um projeto ter-se a necessidade de aplicar ações corretivas para cada elo da cadeia de
causalidade – isto é, para cada “Por quê?” respondido, uma ação pode ser gerada para mitigar a
situação criada.

Inicialmente este é um caminho intuitivo para a equipe do projeto. Contudo, uma série de
questionamentos também precisa surgir após a listagem das ações corretivas:

• Após resolução pontual deste caso, o que podemos fazer para que este evento não mais
ocorra?
• Como posso mudar o sistema para garantir que esta falha tenha menor probabilidade de ser
reincidente?
• Como garantir que todos os envolvidos reconheçam este evento como sintoma de que algo
está errado e terá consequências para o processo?

Estes questionamentos levantam o conceito de ações preventivas – ações de cunho proativo que
visam impedir que a cadeia de causalidade se repita. Ações preventivas são chaves para que a
resolução do problema seja sustentável e os resultados sejam percebidos como permanentes para a
organização – um projeto que não se preocupa em impedir que a cadeia de causalidade se repita ao
longo do tempo é um projeto incompleto, que certamente terá seus resultados perdidos após
retorno dos eventos ao status quo. Como exemplo, pode-se tomar o seguinte contexto,
exemplificando uma análise de 5 Por Quês:

Alto número de reclamações relacionadas ao produto 'Bolo de

Laranja'da Padaria Por Quê?

Consumidores alegam que o bolo está amargo

Por Quê?

Laranja utilizada na fabricação era de diferente qualidade,

produzida por outro fornecedor Por Quê?

Produto ficava estocado a mais tempo antes de ser levado à

venda no mercado Por Quê?

Frequência de transporte era limitada

Figura 17. Representação gráfica de uma Cadeia de Causalidade

44 | Página
Ações corretivas, neste caso, podem ser dadas:

• Aumentar a frequência de transporte das laranjas, buscando os produtos com carro próprio
para fabricação de bolos na padaria;
• Reduzir impacto do tempo de estocagem colocando produtos em geladeiras ou câmaras
frias;
• Entrar em contato com fornecedor inicial para retomada do abastecimento da padaria;

Contudo, fazendo-se uma análise mais preventivas, podemos incluir ainda ações para impedir que
situações similares aconteçam:

• Padronizar compra de produtos naturais estocados a, no máximo, 3 dias;

• Utilizar transporte próprio para coletar produtos de origem natural, num sistema de “milk
run”;
• Implementar controle de qualidade com degustação de amostra dos produtos colocados
para a venda;

Todas as ações, naturalmente, deveriam passar por um filtro da equipe e dos gestores da empresa
para avaliar sua viabilidade. Contudo, é importante perceber que as ações preventivas tratam não
somente de casos específicos como o problema estudado, mas também podem impedir problemas
similares, praticamente sendo soluções mais abrangentes para a organização como um todo.

Tollgate – Fase Melhorar

A equipe deve se questionar, ao final da Fase Melhorar:

1. As ações definidas têm ligação clara com as causas identificadas na Fase anterior?
2. Toda a equipe foi envolvida na identificação de ações para mitigar o problema?
3. As ações de maior impacto e menor esforço foram priorizadas adequadamente?
4. O plano de ação foi comunicado a todos os envolvidos e os responsáveis pelas ações estão
cientes dos compromissos assumidos?
5. Há rotina de gestão capaz de fazer acompanhamento das ações, de modo que elas não se
percam ou fiquem esquecidas?
6. A área responsável pelo processo está envolvida na execução das ações e comprometida
com seus resultados esperados?

45 | Página
Fase Controlar

Por fim, a Fase Controlar deve ser a Fase de menor interferência da equipe no processo. Se
implementadas todas as ações com base nas análises feitas anteriormente, espera-se que o processo
atinja resultados esperados, identificados pela meta do projeto. Esta última fase é marcada também
pela transferência de responsabilidade da equipe do projeto para os gestores da área envolvida,
garantindo que as análises e novos controles se tornem peças integrantes da gestão da rotina. Assim,
alimenta-se a rotina de SDCA da gestão da área, para que esta sustente os ganhos obtidos durante a
iniciativa de melhoria.

Cálculo da nova capabilidade do processo

De forma análoga ao Gráfico Sequencial, costuma-se mostrar na Fase Controlar um antes e depois
da Carta de Controle e do estudo de Capabilidade de Processo. Espera-se, naturalmente, que a nova
carta de controle apresente menor quantidade de pontos fora de especificação, ilustrando um
processo mais estável do que o anterior às ações implementadas pela equipe. É comum, inclusive,
que os limites de controle do processo mudem a partir dos novos resultados do processo – é normal
que os novos limites sejam ainda mais restritivos que os primeiros, ilustrando uma maior
previsibilidade do processo após as melhorias.

Além disso, considerando as novas respostas do processo, os índices de capabilidade devem também
refletir uma melhora: índices acima de 1,0, com Cpk se aproximando de Cp, por exemplo, indicam
melhor controle da variabilidade e correção do deslocamento do processo em relação ao valor
nominal esperado pelo cliente.

A nova capabilidade de processo pode, inclusive, constituir um indicador de meio do projeto,

mostrando a eficácia das soluções implementadas sob um ponto de vista estatístico.

Gestão Visual de Objetivos

Ferramenta muito utilizada durante implementação de Lean, é comum e muito indicada que se
implementem formas de gestão visual de objetivos específicas para o projeto que está sendo
conduzido. Muito embora apresentado na Fase Controlar, muitos benefícios podem advir desta
prática desde o início do projeto. Na prática, cria-se quadros diretamente ao lado do lugar em que o

46 | Página
projeto tem foco de atuação, com gráficos mostrando a todos os envolvidos o desempenho dos
indicadores, as metas do projeto, as principais causas e ações que estão sendo desenvolvidas.

É como se se instalasse uma “sala de guerra”, visível a todos os colaboradores, claramente

identificando que a situação estudada está em desacordo com o que se espera pela organização. Os
efeitos deste tipo de implementação são, inclusive, psicológicos: ao perceberem que a situação está
sob foco da gestão da área, os colaboradores tendem a se preocupar mais e dar mais atenção a
detalhes e procedimentos envolvidos no processo. É comum, inclusive, que este tipo de resultado
apareça antes mesmo da fase implementar – alguns casos de projetos já mostram uma tendência
positiva do indicador fim do projeto desde a fase medir devido a este “efeito psicológico”. Apesar de
importante, este efeito precisa chamar a atenção da equipe: primeiramente, muito provavelmente
exista contribuição humana no problema estudado, que deve ser endereçada logo no início da fase
Analisar como “restauração das condições básicas”, incluindo procedimentos de trabalho. Em
segundo lugar, apesar de tendência positiva, a equipe não deve se enganar sobre este tipo de
resultado: frequentemente se apresentam sem sustentabilidade de longo prazo; uma vez que os
envolvidos se acostumem com a situação novamente, a forma de trabalho tende a retornar para
aquela mais comum.

Por fim, a gestão visual de objetivos também cumpre um papel auxiliar na replicação horizontal das
melhorias implementadas. Por replicação horizontal, entende-se um benchmarking interno de
soluções: caso alguma outra área da organização se apresente com situações-problema
semelhantes, a consulta a análises já executadas e melhorias colocadas em prática pode dar dicas
sobre como conseguir o mesmo êxito em outras áreas da mesma organização. Assim, os impactos
de um projeto DMAIC podem ser ainda maiores do que somente aquele primeiro escopo definido,
aumentando sinergia interna da empresa.

Tollgate – Fase Controlar

Ao final do projeto, os questionamentos internos da equipe devem ser focados de acordo com as
seguintes questões.

1. A meta do projeto foi atingida? As ações do Plano de Ação foram suficientes para atingir e
padronizar as novas soluções?
2. Os envolvidos no processo estão treinados nas novas formas de trabalho, de modo que
sustentem o novo nível de desempenho?

47 | Página
3. A gestão da área foi suficientemente envolvida, a ponto de entender como o problema
originário do projeto foi causado e quais novos controles devem ser implementados na gestão
da rotina?
4. As melhorias são avaliadas a um nível estatístico, com evolução visível nas cartas de controle e
no estudo de capabilidade?
5. Os ganhos do projeto foram capturados de forma adequada, principalmente as relacionadas a
reduções de custo?
6. Houve oportunidades de replicação das soluções para outras áreas semelhantes dentro da
empresa?
7. Há novas oportunidades de projeto identificadas pela equipe que podem aumentar o impacto
da iniciativa?
8. Foram identificados novos líderes futuros para projetos dentro da equipe?
9. Foram aproveitadas as oportunidades para reconhecimento do time envolvido pelo trabalho e
sucesso do projeto?
10. Os stakeholders estão satisfeitos com os resultados do projeto?
11. Quais novas oportunidades e lições aprendidas são identificadas a partir desta experiência?

48 | Página
Liderança de Projetos

O desafio na formação relacionada a metodologia Lean Six Sigma vai muito além da formação técnica
e do conhecimento de ferramentas estatísticas para resolução de problemas. A vivência prática
indica que a maior causa de falhas em projetos se devem não à utilização incorreta de uma
ferramenta ou erro em cálculos de indicadores, mas principalmente à falta de habilidade interpessoal
e carência de líderes informais dentro das equipes de projetos.

Ainda assim, este é um tema muito negligenciado na formação de Belts, independente de qual nível.
Mesmo na formação intermediária em Lean Six Sigma, representada pelo grau Yellow, espera-se que
a postura de líder de projeto seja efetivamente utilizada para influenciar pessoas e conseguir
resultados através dos recursos dispostos para atingimento das metas. Esta é uma habilidade que,
embora muitas pessoas tenham uma inclinação natural, pode e deve ser desenvolvida pela maior
parte dos colaboradores das organizações atuais.

Interessantemente, líderes de projetos bem sucedidos incrementam sua formação pessoal e seu
chamado “currículo profissional” com estas iniciativas. É reconhecida no mercado a habilidade de
liderar um projeto Lean Six Sigma, sendo este fato facilmente verificado com uma simples busca em
redes sociais voltadas ao âmbito profissional. Assim, roga-se para que os líderes de projeto se
importem tanto com as soft skills quanto com as competências mais técnicas da formação,
garantindo dois aspectos imprescindíveis do sucesso no contexto do Lean Six Sigma.

Formação de equipes e importância das habilidades com pessoas

É cada vez mais necessário que um líder reconheça o papel da diversidade dentro de uma equipe,
seja uma equipe de gestão de uma área em uma organização, seja uma equipe focada em uma
iniciativa de melhoria como um projeto DMAIC. A diversidade abre caminho para desafio de
paradigmas, muito raro em organizações altamente hierarquizadas, por exemplo. Ela é elemento
chave de várias ferramentas na fase Analisar: desde o brainstorming, a utilização de inúmeras
técnicas “divergentes” – que buscam levantar um número elevado de ideias diversas – é
imprescindível para que projetos tenham soluções inovadores e disruptivas.

Contudo, não se trata de uma tarefa fácil para o líder de uma equipe. Equipes diversas também têm
maior risco de conflito interpessoal, visto que é muito comum uma polarização de opiniões e a
influência do comportamento pessoal de cada membro. Assim, é fundamental que o líder saiba o
momento em que se posicionar, utilizando de técnicas de negociação para conseguir navegar entre
diferentes pontos de vista sendo respeitoso e garantindo a contribuição de cada membro da equipe.

49 | Página
Identificar o propósito de cada membro, aquela expectativa mais profunda e por vezes menos
declarada de cada membro, pode ser a chave para resolução dos principais conflitos dentro de uma
equipe. Inegavelmente, cada pessoa se posiciona em uma discussão com uma razão específica:
alguns valorizam ter sua opinião considerada acima das dos demais, outros valorizam não serem
impactados negativamente pelas resoluções da equipe, outros ainda esperam utilizar do projeto para
conseguir algo que sempre quiseram da organização. Seja qual o propósito mais real de cada um dos
membros, cabe ao líder não fazer juízo de valor de cada uma das posições, mas utilizar delas de
maneira estratégia, se questionando, por exemplo como cada vontade individual pode contribuir
com os resultados do projeto como um todo, como ele pode utilizar desta expectativa de cada
membro para garantir o engajamento da pessoa na equipe, e assim por diante.

Não fazer juízo de valor é, provavelmente, um dos maiores desafios do líder. Sendo também uma
pessoa como os outros membros da equipe, é naturalmente inclinado a julgar as percepções com
base no seu ponto de vista próprio. Assim, a autoconsciência deste desafio deve se fazer sempre
presente, garantindo uma imparcialidade justa no momento de permear as discussões da equipe
durante um projeto.

Fatores Críticos de Sucesso

É muito salutar, inclusive, garantir que toda a equipe liste – desde o início do projeto – os Fatores
Críticos de Sucesso do projeto que estão prestes a desenvolver. É comum, inclusive, esta informação
constar no contrato de iniciativas mais robustas e melhor definidas. Quando falamos de Fatores
Críticos de Sucesso (FCS), garantimos que todas as expectativas estejam claramente definidas,
preferencialmente inclusive com indicadores e metas claros.

Os FCS devem incluir, naturalmente, o indicador chave do problema a ser estudado mas podem
incluir também indicadores colaterais, que não devem sofrer modificações devido ao projeto. Tome-
se, como exemplo, um projeto para redução de perdas de processo durante fabricação de um
produto. Um FCS claro deve ser a quantidade de material perdida, com a redução expressa
diretamente pela meta do projeto. Outro FCS adicional pode ser o de reclamações de consumidores,
que deve permanecer inalterado devido a atuação deste projeto isoladamente – a mensagem
veiculada neste caso é clara: não é aceitável reduzir perdas de processo encaminhando ao
consumidor itens defeituosos somente para não contabilizá-los como perda.

Assim, esta definição deixa muito clara a contribuição esperada do projeto, principalmente para
stakeholders e envolvidos, que terão uma visibilidade clara do que se esperar com a dedicação de
seus recursos na iniciativa de melhoria.

50 | Página
Um DMAIC Lean Six Sigma eficaz e desafios reais de projetos

Saber qual ferramenta utilizar em qual contexto é, possivelmente, um dos maiores desafios para um
líder de projeto inexperiente. Com a gama de ferramentas e conceitos crescente a medida que se
eleva o grau da formação de um Belt, é muito comum a ânsia de querer utilizar todas as ferramentas
de maneira completa. Contudo, deve-se levar em conta sempre uma frase creditada a Leonardo Da
Vinci: “a simplicidade é o último grau da sofisticação”.

Em nenhum momento, este é um desestímulo a se utilizar as ferramentas mais robustas dentro do

contexto do Lean Six Sigma. Certamente nossas rotinas e empresas estão repletas de oportunidades
para utilizá-las de maneira plena; contudo, é ainda mais certo afirmar que nossas rotinas estão
repletas de problemas de fácil resolução, em que ferramentas simples e rotinas de gestão mais
focadas em disciplina do que propriamente em conceitos estatísticos são suficientes e eficazes para
atingimento dos resultados pretendidos.

O Lean Six Sigma, estruturado através do método DMAIC, deve ser utilizado quando há problemas
cuja causa raiz se desconhece – problemas com os quais a maior parte das pessoas já convive e que
tomam como sem resolução (geralmente escuta-se a frase “sempre foi assim”). Este é o contexto
mais propício e específico para o desenvolvimento de um DMAIC.

Projetos de novos produtos ou processos, bem como iniciativas que já têm suas ações definidas
mesmo no início do planejamento, não são situações formatadas para utilização do DMAIC como um
todo. Inegavelmente, pode-se utilizar nelas uma ou outra ferramenta de análise específica, visto que
as ferramentas em si não necessariamente devem ser utilizadas somente dentro de um projeto, mas
sim durante a gestão de processos rotineira. Ainda assim, não se deve confundir a utilização de uma
ferramenta com a estruturação de um projeto DMAIC completo. Para este último, é necessário que
se cumpra o propósito de cada fase, utilizando-se das melhores ferramentas para cumprir este
objetivo de acordo com o problema estruturado.

Outros dois comentários devem ser feitos a respeito das ferramentas de cada fase do DMAIC. A única
coisa que deve permanecer inalterada em um projeto DMAIC é o propósito de cada fase; o líder e a
equipe do projeto têm plena autonomia de utilizar quaisquer ferramentas que precisem para
cumprir este propósito. Logicamente, existem ferramentas que “combinam” muito mais com uma
fase específica, de modo que apresenta-se cada uma delas dentro de um contexto de uma fase.
Contudo, isto não quer dizer que uma ferramenta não possa ser utilizada na fase anterior ou
posterior, caso isso contribua com o propósito da etapa.

Além disso, não se deve encarar o método DMAIC como um grande checklist de ferramentas, em
que todas devem sem utilizadas para conclusão de um projeto. Nada mais longe da verdade: todas
as ferramentas estatísticas e de análise do Lean Six Sigma devem ser encaradas como uma grande

51 | Página
“caixa de ferramentas” – a medida que o problema se apresenta para a equipe, esta deve deliberar
sobre qual ferramenta mais adequada para aquele fim. Tome-se, novamente, o ditado costumeiro a
respeito da utilização de ferramentas metodológicas: “se a única ferramenta que tens é um martelo,
tudo começa a se parecer com um prego”. Fica claro, portanto, que o intuito para um bom líder de
projeto e especialista em Lean Six Sigma deve ser diversificar suas ferramentas, de tal forma que
consiga resolver a maior quantidade de problemas diversos possível.

52 | Página
Lean Manufacturing

O programa 5S

O programa 5S é frequentemente o primeiro passo na implementação do Lean Manufacturing,

principalmente (mas não limitado) na indústria. O que deve ser dito de antemão a respeito deste
programa é que não se trata de um “dia de faxina”, como muitas vezes é encarado no nosso dia-a-
dia. Além disso, não é um evento que acontece de forma periódica na organização, como um feriado
anual em que todos dedicam-se ao tema somente naquela ocasião. Antes disso, o 5S é uma
ferramenta poderosa para aumento de produtividade nos ambientes em que é empregado. Chama
a atenção devido sua natureza intuitiva, organizada em passos claros e prescritivos. Uma área que
implementa o programa 5S de forma séria nunca mais volta a ser a mesma, sendo que este é
incorporado a forma de trabalho e faz uma diferença vital e visual no ambiente.

O conceito foi cunhado no Japão pós-guerra e cada passo, na língua japonesa, é iniciado com a
correspondente da letra S no alfabeto ocidental. Contudo, para efeito de entendimento mais claro
dos envolvidos, opta-se por traduzir livremente cada um dos 5S, de modo que auxilie a
implementação dos conceitos em nossas rotinas.

Seleção

O primeiro conceito é o de Seleção, muitas vezes também traduzido como Utilização. Como o próprio
nome diz, busca-se separar aquilo que é útil do que não é mais útil para os trabalhos desenvolvidos
em determinado ambiente. É assustador quando paramos para perceber quantos itens, informação,
documentos acumulamos no dia-a-dia sem a real necessidade de ocuparmos espaço com eles. Assim,
logo no primeiro passo, busca-se descartar todos os itens que não são relacionados aos trabalhos
desenvolvidos naquele ambiente.

É frequente as discussões quando começamos a questionar a utilização de cada item. O que parece
ser inútil para uma área, pode ser útil a outra; assim, neste primeiro passo, cria-se também o conceito
de “área de quarentena” – uma área em que serão deixadas (de forma organizada) todos aqueles
itens que pode ser útil a uma pessoa ou área, mas que se resta dúvida. A quarentena deve ter data
de validade – se uma determinada área não recuperar o objeto até a data estabelecida, este será
classificado como inútil e aí sim descartado.

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 Organização

Após separar-se o que é útil do que é inútil, aplica-se o segundo passo dos 52: o de Organização.
Neste caso, vale o ditado muito comum para esta etapa: “cada coisa em seu lugar, cada lugar com
sua coisa”. Isto quer dizer que a organização dos itens úteis deve ser muito bem feita e identificada
– incentiva-se a identificar de forma intuitiva os locais corretos de todos os utensílios. Várias
maneiras são vistas nas organizações para execução desta etapa, sendo muito importante que todos
os envolvidos estejam presentes e cientes das regras adotadas.

Um conceito também bastante importante é o de organização conforme frequência de utilização.

Itens com utilização mais frequente devem estar o mais perto possível da pessoa que os utilizam;
itens com frequência baixa ou esporádica de utilização devem ser colocados mais distantes, assim
liberando espaço para aquilo que é mais essencial na rotina.

Figura 18. Exemplos de formas de organização de oficinas e ambientes administrativos

Limpeza

Após a organização, vem a etapa de limpeza – isto é, deixar todos os utensílios em condições ótimas
de uso, de tal forma que qualquer ponto de sujidade ou fora do padrão salte aos olhos dos
envolvidos. Esta etapa é a que mais produz efeitos visuais de mudança de ambiente nas
organizações, tendo em vista que após esta fase o ambiente já estará livre de itens inúteis,
totalmente organizado e limpo.

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Para que isso se mantenha, é fundamental que produtos de limpeza básicos sejam mantidos
próximos ao local. Assim, toda vez que algum item fugir ao padrão estabelecido, será fácil a limpeza
e restauração das condições.

Figura 19. Exemplos de formas de organização e limpeza em armários

Padronização

As organizações trabalham com formas de padronização diversas e, muitas delas, bastante criativas.
Controles visuais intuitivos, com imagens ou ícones representativos dos itens que devem estar nos
locais, são bastante eficazes para se manter os resultados obtidos nas fases anteriores. Outra forma
usual são fotografias do ambiente organizado e limpo, para servirem de referência aos envolvidos
no dia-a-dia.

Independente da forma, a padronização deve acontecer para garantia de uma referência clara sobre
o que é o correto e o que serão considerados desvios. Sem a padronização, a situação tende a se
perder e se aproximar do que era praticado anteriormente.

Figura 20. Forma intuitiva de padronização da organização em quadro de ferramentas

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 Autodisciplina

Talvez o maior desafio na implementação de um programa 5S seja a autodisciplina. Passado o

momento da euforia, em que se está organizando e limpando os itens que ficarão no ambiente de
trabalho, a autodisciplina deve ser fator chave para sucesso de implementação. Isto porque
tendemos a relaxar no propósito de organização durante a rotina, sempre deixando para depois a
manutenção da organização e da limpeza.

Programas como auditorias de 5S, em que membros do time ou mesmo membros de outras equipes
avaliam a aderência aos padrões estabelecidos são cruciais para que esta disciplina se forme e seja
incorporada à cultura da organização. É muito usada também uma forma de ranking interno da
organização relatando área com maior aderência aos padrões, gerando assim um sentimento de
competição interna positivo para efetivação do programa.

De forma geral, deve haver uma rotina de garantia da disciplina, através da avaliação das práticas
efetivas e dos padrões acordados entre todos. É sempre uma boa opção rotineiramente envolver
membros da administração da empresa para veicular a mensagem sobre a organização e limpeza,
garantindo que todos compreendam a mensagem de forma clara e prioritária.

Figura 21. Exemplo de formulário e disposição de informações acerca da manutenção dos 5S

Poka-yoke

Outra ferramenta do Lean muito comum no dia-a-dia se trata do Poka-Yoke, ou dispositivos a prova
de falhas. Estes dispositivos trabalham sob a premissa de que se um controle é deixado para controle
única e exclusivamente humano, este controle falhará eventualmente. Isso porque a atuação
humana está sujeita a interferências externas, como fadiga, pressão e distrações ocasionais. Assim,
busca-se garantir um sistema que torne que as falhas sejam impossíveis de acontecer ou, pelo
menos, automaticamente detectáveis.

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São inúmeros os exemplos de poka-yokes no nosso dia-a-dia. O fato de não ser possível a retirada da
chave do carro enquanto o motor está ligado, ou mesmo as luzes internas do veículo permanecerem
ligadas quando alguma porta está aberta são exemplos claros. Ao posicionar um pendrive em um
computador, não é possível coloca-lo na orientação invertida, pois há um componente interno do
dispositivo que barra esse movimento. Peças assimétricas, que permitem montagem somente
quando colocadas na orientação adequada, também são recursos utilizados para evitar erros
humanos muitíssimo comuns em montadoras.

Para implementação deste tipo de dispositivo nos processos, é necessário levantar quais são as
possíveis falhas de um processo e suas respectivas causas principais. A partir daí, a equipe pode ser
envolvida para ideação de um mecanismo que avalie a presença das causas listadas e, toda vez que
a causa se fizer presente, qual tipo de resposta esta poderá gerar no processo. Há casos de
dispositivos que somente alertam os colaboradores para atuação no processo, sem fazer nenhuma
intervenção direta; outros casos, retiram a unidade defeituosa de forma automática, com ajuda de
sensores e atuadores pneumáticos ou hidráulicos. Por fim, outros tipos de dispositivos interrompem
plenamente o processo para conferência ou atuação humana, não sendo possível a continuidade do
processo antes da eliminação da pendência.

O grande benefício gerado pelos poka-yokes se relacionam a independência de atuação de uma

figura humana. Com o avanço das técnicas de automação e a popularização da utilização de sensores
nas empresas, este tipo de equipamento se torna um aliado forte à prevenção de erros maiores,
sendo que muitas vezes blindam o negócio de possíveis exposições negativas frente a um
consumidor.

Dentro do método DMAIC, poka-yokes estão entre as possibilidades de ação que a equipe de projeto
pode lançar mão durante a construção do Plano na Fase Melhorar. Por serem dispositivos altamente
independentes da ação humana, são considerados de eficácia elevada – talvez somente inferior a
um processo de reengenharia (redesign) do processo como um todo.

Sinergia entre o Lean e as metodologias de gestão: o conceito de valor

Diferentemente do método DMAIC, o Lean Manufacturing não constitui uma metodologia de gestão.
Dito isto, fica evidente que não é possível a criação de um passo-a-passo para implementação do
Lean em uma empresa, visto que este conceito está categorizado como filosofia de trabalho. A
diferença reside, principalmente, nos propósitos de uma ou outra: enquanto uma metodologia lança
mão de ferramentas e procedimentos a serem seguidos para alcançar um resultado pretendido, uma
filosofia permeia todas as formas de trabalho e estimula uma nova abordagem das práticas atuais.

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Isto quer dizer, inclusive, que o Lean pode ser utilizado com diversas metodologias de gestão em
conjunto, sendo que muitos benefícios podem advir desta sinergia entre modelos. Como exemplo,
cita-se o programa TPM – Total Productive Maintenance – que dita regras e procedimentos para
aumentar confiabilidade e produtividade de linhas de produção, inclusive envolvendo os fluxos de
informação relacionados. Este programa é completamente compatível com a implementação do
Lean em uma empresa, sendo que na maior parte das vezes as ferramentas do TPM convergem para
os conceitos apresentados no Lean.

A filosofia do Lean se baseia, principalmente, na criação de valor para o cliente. Antes de se falar em
redução de desperdícios, este aspecto só faz sentido se antes se definir o que é valor agregado sob
a ótica do cliente e, a partir daí, avaliar quais atividades agregam ou não agregam valor.

Por exemplo, cita-se a companhia aérea Ryanair, muito famosa em países europeus. O cliente da
companhia – conforme definido pelo seu planejamento estratégico – valoriza passagens aéreas com
baixo custo acima de qualquer outro aspecto, fazendo com que a concorrência da companhia não
seja caracterizada por outras companhias aéreas, mas outros meios de transporte costumeiramente
mais baratos – meios rodoviários ou mesmo ferroviários. Isto conduziu o planejamento estratégico
da empresa a olhar todo o processo de interação do cliente com seu serviço e repensar em maneiras
de reduzir custo de operações, repassando esta redução aos usuários do serviço. Um cliente da
Ryanair não espera um serviço de bordo extravagante, nem poltronas extremamente confortáveis.
Este também abre mão de embarcar e desembarcar em aeroportos de alto fluxo, geralmente
localizados em áreas centrais de metrópoles. Todas estas ações vão no sentido de aumentar o que o
cliente entende como valor: a redução de custo das passagens aéreas. Assim, a companhia se
estabeleceu em um ninho de mercado específico e encontra clientes ano a ano para seus serviços,
cada vez mais otimizados sob a ótica do cliente.

Outro exemplo que pode se citar é o caso da empresa de moda inglesa Burberry, conhecida
mundialmente por seu padrão xadrez e cores características. Em determinado momento, no intuito
de aumentar a receita da empresa, os gestores tomaram a decisão de expandir seus produtos para
linhas de produto mais acessíveis, sendo que foram criados não somente roupas de alto padrão, mas
também acessórios como bonés e roupas casuais. O cliente da empresa naquele momento, ilustrado
pela figura da aristocracia inglesa, não estava acostumado a ver os mesmos padrões de suas
vestimentas em públicos de classe menor. Em outras palavras, era valor para este cliente a escasse
e o sentimento de exclusividade que a utilização da marca trazia. A crise se aprofundou ainda mais
quando o padrão xadrez da marca foi noticiado na mídia durante protestos de rua, em que grupos
específicos depredavam patrimônio público e, alguns de seus membros, utilizam bonés e gorros com
o padrão característico. Este fato atentou contra o sentimento de exclusividade que a marca até

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então veiculava e que, com uma decisão que não estava fundamentada nos valores dos clientes,
manchou a reputação da empresa diante de toda a sociedade inglesa.

Inúmeros exemplos – de sucessos e fracassos, inclusive – podem ser citados para ilustrar a
necessidade das empresas de entender o seu cliente e, acima de tudo, o que ele valoriza. Através
deste entendimento, pode-se olhar para todo o mapa de processo e para a experiência do usuário
de cada consumidor e – somente sob essa ótica – avaliar o que agrega ou não agrega valor. Assim
sendo, não existe dogma no Lean, no sentido de que determinada atividade “sempre” será
agregadora de valor ou “nunca” a será. Esta deliberação sempre deverá partir da ótica do cliente
que, a cada processo e produto, valoriza aspectos distintos de acordo com suas necessidades.

Este aspecto do Lean o torna maleável e conciliável com praticamente todas as metodologias de
gestão presentes nas organizações. Há sempre um cliente interno, ou consumidor, que define as
características necessárias de um produto/serviço, e sempre há espaço para analisar os processos e
otimizar atividades que não agregam valor para este cliente.

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Referência Bibliográfica

The Council for Six Sigma Certification. Six Sigma: a Complete Step-by-Step Guide. Edição Julho
2018. Buffalo: CSSC, Julho de 2018.

MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de
processos de trabalho. 2ª edição. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark Editora, 2014. 404p.

LOPES, Luis Felipe. Apostila – Controle Estatístico de Processo. UFSM, 2007.

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Anexo
Tabela de Fatores para Construção de Cartas de Controle

FONTE: LOPES, 2007.

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