Joana Francisco Macamo

Estratégia Empresarial

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Universidade Pedagógica de Maputo

2021
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Joana Francisco Macamo

Ciclo de Vida do Produto

Trabalho por apresentar na disciplina de

Estratégia Empresarial.

Docente: Rute Macave

Universidade Pedagógica de Maputo

2021
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Índice

1 Introdução.................................................................................................................................1

1.1 Objectivos 1

1.1.1 Objectivo geral...........................................................................................................1

1.1.2 Objectivos específicos...............................................................................................1

1.2 Metodologia 1

2 O que é um produto e um serviço.............................................................................................2

3 Ciclo de vida do produto..........................................................................................................2

3.1 Fases do ciclo de vida do produto 2

3.1.1 Primeira fase – Introdução.........................................................................................3

3.1.2 Segunda fase – Crescimento......................................................................................4

3.1.3 Terceira fase – Maturidade........................................................................................4

3.1.4 Quarta fase – Declínio...............................................................................................5

3.2 Importância do conhecimento do ciclo de vida do produto 6

3.3 Orientação estratégica/ciclo de vida do produto 6

4 Matriz do BCG (Boston Consulting Group)............................................................................7

4.1 Matriz do BCG, negócio e fluxos financeiros 8

5 Curva de experiência................................................................................................................9

6 Conclusão...............................................................................................................................10

7 Referências bibliográficas......................................................................................................11
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1 Introdução

O presente trabalho é elaborado no âmbito da cadeira “Gestão Empresarial”, do 2º ano do Curso

de Gestão de Recursos Humanos, na Universidade Pedagógica de Maputo.

Durante a vida do produto, uma empresa normalmente reformulará a sua estratégia de marketing
diversas vezes, não apenas em função das mudanças das condições económicas e de novos
lançamentos imprevistos realizados pelos concorrentes. Além disso, o produto passa por novas
fases de interesse e de exigências do comprador. Consequentemente, uma empresa deve planear
sucessivas estratégias adequadas a cada fase do ciclo de vida do produto. A empresa espera
estender a vida e a rentabilidade do produto, mesmo sabendo que ele um dia se extinguirá.

1.1 Objectivos

1.1.1 Objectivo geral

Fazer um estudo sobre cada uma das diferentes fases do ciclo de vida do produto.

1.1.2 Objectivos específicos

 Apresentar fases do ciclo de vida do produto;

 Falar da importância do conhecimento do ciclo de vida do produto;

 Relacionar orientação estratégica/ciclo de vida do produto;

 Discutir sobre Matriz do BCG (Boston Consulting Group) e seus pressupostos quanto ao
ciclo de vida do produto.

1.2 Metodologia

Para a elaboração do presente trabalho recorreu-se a leitura de artigos bibliográficos de modo a

obter bases teóricas que sustentem o assunto em abordagem. Foi feita a revisão da literatura
sobre ciclo de vida do produto.
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2 O que é um produto e um serviço

O produto e um serviço é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer um desejo ou
necessidade. É o conjunto de benefícios ou satisfação que os compradores percebem que obterão
se o adquirirem. É a soma de todos os atributos físicos, psicológicos, simbólicos e de serviço.

3 Ciclo de vida do produto

Assim como os consumidores, os produtos também atravessam ciclos de vida. O ciclo de vida de
um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente medido em volume de
vendas que por norma tem uma evolução, e este descreve as fases que um novo produto
atravessa, do início ao fim.

3.1 Fases do ciclo de vida do produto

Cox (1967) diz que o ciclo de vida consiste na evolução do produto, em termo de vendas durante
um certo período. Porter (1991) considera as seguintes fases do ciclo de vida do produto:

 Introdução;

 Crescimento;

 Maturidade;

 Declínio.

Christensen et all., chamam a atenção para o fato de que a vida de um produto não é eterna, mas
passa por diferentes níveis de venda, e como os seres vivos: nascem, crescem, chegam à
maturidade e morrem.

Diversos autores como Clifford (1971), Dean (1976) chamam a atenção para o ciclo de vida dos
produtos e, afirmam que as empresas devem traçar estratégias compatíveis com os diferentes
estágios em que se encontram.
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Segundo Kotler (1994), o produto tem ciclo de vida quando:

 Os produtos têm vida limitada;

 As vendas do produto passam por estágios distintos e cada um coloca desafios diferentes;

 Os lucros do produto crescem e diminuem ao longo dos diferentes estágios do ciclo de

vida do produto;

 Os produtos requerem estratégias diferentes de marketing, finanças, produção, compras e

de pessoal nos diferentes estágios de seu ciclo de vida.

3.1.1 Primeira fase – Introdução

A fase de introdução começa quando o novo produto é lançado. Caracteriza-se por ser um
período de crescimento lento de vendas, devido à demora da deslocação do produto para os
diversos mercados e à demora da contextualização com os distribuidores.

Assim sendo, é preciso uma visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente nesta fase, já
que são necessárias grandes despesas de lançamento.

No caso de novos produtos cujo preço é elevado, o crescimento de vendas é retardado ainda, pelo
facto de um pequeno número de compradores o poder comprar. Nesta fase, o lucro é negativo ou
baixo em função do pequeno volume de vendas e das altas despesas de distribuição e promoção,
porque é necessário muito dinheiro para atrair os distribuidores e convencê-los a criar stocks do
produto.

Assim, a empresa focaliza a venda naqueles compradores que estão dispostos a comprar,
geralmente grupos de rendimento mais alto.

Os preços tendem a ser mais elevados porque:

 Os custos são maiores devido ao baixo volume de produção;

 Os problemas tecnológicos de produção podem ainda não estar totalmente resolvidos;

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 São necessárias margens altas para enfrentar as elevadas despesas de promoção exigidas
para o crescimento do produto no mercado.

3.1.2 Segunda fase – Crescimento

Nesta fase há uma rápida aceitação do mercado e melhoria significativa no lucro. O mercado
apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Os consumidores começam a gostar
do produto e a comprá-lo. Novos concorrentes entram no mercado, atraídos pelas oportunidades
decorrentes da produção em larga escala e lucro, introduzem novas características nos produtos e
expandem o número de canais de distribuição.

Os preços permanecem constantes ou caem lentamente, na medida em que a procura aumenta

rapidamente.

As empresas mantêm os seus gastos promocionais ou aumentam-nos lentamente para

acompanhar a concorrência. As vendas crescem com muita rapidez, causando uma redução na
relação gastos promocionais/receita de vendas.

Durante esta fase, os lucros aumentam à medida que os custos promocionais se diluem sobre o
maior volume de vendas. Os custos de produção caem mais rápido do que a redução do preço,
em decorrência do efeito “curva de experiência”.

Eventualmente, a taxa de crescimento passa a desacelerar e as empresas têm que observar o

início dessa queda para preparar novas estratégias.

3.1.3 Terceira fase – Maturidade

É o momento de redução no crescimento de vendas, porque o produto já foi aceite pela maioria
dos consumidores potenciais. Este público deve ser mantido fiel. Geralmente, a duração desta
fase é mais longa que a anterior e apresenta grandes desafios para os gestores. O lucro estabiliza-
se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de marketing em defendê-lo da
concorrência.

A fase de maturidade pode ser dividida em três fases:

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 Na primeira, maturidade do crescimento, a taxa de crescimento de vendas começa a

declinar. Agora, não há novos canais de distribuição para serem atendidos, embora alguns
compradores retardatários ainda entrem no mercado.

 Na segunda fase, maturidade estabilizada, as vendas nivelam-se numa base per capita
devido à saturação do mercado. A maioria dos compradores potenciais já experimentou o
produto e as vendas futuras são governadas pelo aumento da população e substituição da
procura.

 Na terceira fase, maturidade decadente, o nível absoluto de vendas começa a declinar e os

consumidores começam a mudar para outros produtos ou substitutos.

A lentidão da taxa de crescimento de vendas começa a gerar excesso de produção no sector

industrial, que leva a uma concorrência intensa. Os concorrentes lutam entre si, procurando
encontrar nichos de mercado. Geram-se frequentemente “guerras” de redução de preços.
Aumenta a publicidade, as negociações com os intermediários e as concessões para os
consumidores. Crescem também os orçamentos de pesquisa e desenvolvimento para a promoção
de melhorias nos produtos e criação de produtos de flanco. As empresas fazem acordos para
fabricar marcas particulares. Estas providências ocasionam alguma erosão nos lucros. Começa
um período de movimentação intensa e os concorrentes mais fracos retiram-se do mercado.
Apenas permanecem as empresas bem implementadas cujo impulso básico é conquistar
vantagem competitiva.

3.1.4 Quarta fase – Declínio

Período de forte queda nas vendas e no lucro. É o momento de desaceleração, eliminação ou

revitalização com a introdução de um novo produto. A queda nas vendas ocorre por diversas
razões, incluindo avanços tecnológicos, mudanças nos gostos dos consumidores e aumento da
competição doméstica pela entrada de concorrentes estrangeiros.

As empresas remanescentes podem reduzir o número de produtos. Podem retirar-se dos

segmentos menores e abandonar os canais de distribuição mais fracos. Podem reduzir o
orçamento de promoção e baixar os preços. Por vezes, a administração acredita que as vendas do
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produto melhorarão com a recuperação da economia, quando a estratégia de marketing for

revista ou o produto for melhorado.

A não ser que haja razões para a retenção dos produtos fracos, a sua manutenção custa muito
para a empresa e pode consumir tempo desproporcional à administração. Fugir à eliminação de
produtos fracos pode atrasar a busca agressiva por produtos substitutos. Os produtos fracos
afectam negativamente a rentabilidade actual da empresa e enfraquecem a sua posição futura.

3.2 Importância do conhecimento do ciclo de vida do produto

O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um produto é importante porque, por um lado,

nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases, e, por outro lado, o
conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva de vida permite que os gestores
possam decidir quando é importante lançar um novo produto, quais são as áreas funcionais
prioritárias em termos de actuação e prever com maior precisão as alterações futuras do mercado.

Os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase ou mesmo em fases próximas. Tentam
definir a sua estratégia de tal modo que, quando uns estão a morrer, outros novos já estão em fase
de crescimento. Assim, os fundos necessários para desenvolver e fazer crescer os que se
encontram nas fases iniciais serão compensados pelos meios líquidos gerados por aqueles que,
em fases de vida mais avançadas, não necessitam de investimentos significativos.

3.3 Orientação estratégica/ciclo de vida do produto

As orientações estratégicas a definir com base no ciclo de vida dependem também da posição
relativa da empresa em relação à concorrência, isto é, se a empresa é líder ou seguidora.

LÍDER (grande participação) SEGUIDOR (reduzida

participaçã)
INTRODUÇÃO  Investir em pesquisa e  Ir no “vácuo” da
desenvolvimento empresa líder
 Lançar novos
CRESCIMENTO  Reduzir preços para  Investir para aumentar
desencorajar a participação no
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concorrentes mercado
 Utilizar toda a sua  Concentrar-se num
capacidade segmento que pode ser
denominado
MATURIDADE  Manter a participação  Retirar-se do mercado
no mercado, ou manter a quota
melhorando a sustentando preços e
qualidade, aumentando custos abaixo dos
o esforço de vendas, líderes
divulgando
DECLÍNEO  Maximizar o fluxo de  Retirar-se do mercado
caixa, reduzindo o
investimento e as
despesas de
desenvolvimento

4 Matriz do BCG (Boston Consulting Group)

O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, é o mais divulgado e foi
pioneiro na análise estratégica da carteira de produtos. Foi desenvolvido por Bruce Anderson,
membro do grupo acima referido, no início da década de 70.

Análise de carteira – forma de análise e formulação de estratégia numa empresa diversificada,

por exemplo a matriz do BCG.

É uma grelha bidimensional com quatro divisões.

Eixo dos xx – valor assumido por cada negócio em termos de quota relativa de mercado, a qual
representa a proporção do respectivo mercado, não em relação ao mercado total, mas sim em
relação ao concorrente mais próximo. Os valores dos diferentes negócios crescem da direita para
a esquerda. O quadro geralmente é construído com os valores 0,1 e 10 como limites.
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Eixo dos yy – taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negócios em causa concorre.
Um negócio que está a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer mais do que a média do
sector, ficará representado acima da linha média que, na matriz, divide os dois quadrantes
superiores dos dois inferiores.

Cada negócio é representado por um círculo colocado na matriz numa posição relativa
subjacente aos valores x e y assumidos.

O tamanho do círculo é função do volume de vendas de cada negócio em relação ao volume total
das vendas da empresa na sua globalidade.

4.1 Matriz do BCG, negócio e fluxos financeiros

Para usar este modelo, deve-se primeiro traçar uma matriz entre a participação dos produtos no
mercado e o crescimento deste mercado. Forma-se então os quatro quadrantes onde os produtos
podem estar: Cães rafeiros, Interrogações, Estrelas e Vacas leiteiras.

Cães rafeiros – são negócios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo
crescimento é reduzido. Geralmente dão origem a lucros pouco significativos ou a prejuízos.

Interrogações – são negócios com reduzida quota relativa de mercado mas actuando num
mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos negócios arrancam como interrogações
quando entram no mercado de alto crescimento já dominado por um líder. Requer geralmente
uma injecção de fundos.

Estrelas – são negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam
uma elevada parcela do mercado. São as interrogações que foram bem sucedidas. Por vezes as
organizações têm de despender nas estrelas elevadas quantias para acompanhar a taxa de
crescimento do mercado e combater os ataques da concorrência. No entanto, a prazo,
representam as melhores oportunidades de investimento.

Vacas leiteiras – são negócios saturados em mercados com taxas de crescimento reduzidas mas
que ainda têm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido crescimento, não têm
grandes necessidades de investimento; habitualmente têm significativas economias de escala e
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geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo ser mungidas para a
obtenção de liquidez que será aproveitada nos outros negócios, nomeadamente nas estrelas e nas
interrogações.

A matriz BCG tem como pressuposto o ciclo de vida do produto e a curva da experiência (ou
aprendizagem) que aponta para uma redução dos custos unitários associados a uma acumulação
de volume da produção, tem também presente a vantagem das economias de escala.

5 Curva de experiência

Segundo Sebastião Teixeira, as estratégias aconselhadas devem fazer com que os negócios que
geram maior volume de fundos contribuam (pelo investimento) para o crescimento daqueles que
representam boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver.
Uma carteira equilibrada deve ter suficientes vacas leiteiras que gerem os fundos necessários
para desenvolver as estrelas e as interrogações que representam promissoras oportunidades de
negócios.
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6 Conclusão

O conceito de ciclo de vida de produto é especialmente importante para o planeamento

estratégico de uma empresa. Mostra que a empresa necessita de diferentes compostos de
estratégias, à medida que um produto se movimenta durante o ciclo de vida. Este constitui um
ponto importante, pois o lucro altera-se durante o ciclo de vida e a maior parte vai para os
inovadores ou para copiadores ágeis. Devido à importância dos novos produtos para a
sobrevivência dum negócio, as empresas necessitam de um processo organizado para os
desenvolver. O fracasso destes produtos poderá ser vencido pelas empresas mais bem
administradas e que reconhecem o desenvolvimento e a administração como processos vitais.

Pode-se considerar, que a referida pesquisa de revisão do ciclo de vida dos produtos, possibilita a
criação de melhores produtos, com melhores projetos e de melhor qualidade.

Dentro do contexto apresentado, a presente pesquisa conclui que o ciclo de vida dos produtos
relaciona-se a factores económicos como renda e emprego, tecnológicos como informação
processo e qualidade, negociais, como estratégias, custos e entendimento das organizações,
sociais como comportamento humano, hábitos e preferências e científicos como a evolução da
sociedade e seres vivos.
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7 Referências bibliográficas

TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das organizações. Lisboa. Escolar. 2011

Kotler, P. - Administração de Marketing - análise, planejamento e controle, Volume 2, São

Paulo, Editora Atlas S.A., 1991, pp. 571-584.

Mira Amaral, L. - “O ciclo de vida dos produtos e a gestão estratégica das empresas”, Texto
adaptado de um artigo originalmente publicado na revista SERS, 8 pág., 1984, nº.11.