Aprender a

Os conceitos, a filosofia, as ferramentas e as metodologias

que dão sustentação às organizações na busca permanente do
conhecimento. Por David A. Garvin, P. Ranganath Nayak,
Arun N. Maira e Joan L. Bragar

Para atender a suas necessidades de mudança, muitas empresas começam ção de conhecimento e aprendizado
a incorporar um poderoso modelo: a learning organization (organização organizacionais.
orientada para o aprendizado), ou seja, aquela com capacidade de adquirir Conhecimento e aprendizado
continuamente novos conhecimentos organizacionais.
Todas as empresas possuem um
Mas como tornar-se essa learning organization? A resposta é até simples: conhecimento organizacional, que é
aprendendo a aprender. Neste artigo, o professor David Garvin, de Harvard, a capacidade de executar coletiva-
descreve, junto com um grupo de profissionais da firma de consultoria mente tarefas que as pessoas não
Arthur D. Little, os conceitos, a filosofia, as ferramentas e as metodologias conseguem fazer atuando de forma
que dão sustentação ao aprendizado nas organizações, com base em mais isolada, tarefas essas projetadas para
de um século de trabalho com empresas bem-sucedidas de todo o mundo. criar valor para as partes interessadas
na organização. Ele pode se traduzir
em afirmativas como estas: “Sabemos
produzir CDs da maior qualidade a
David A. Garvin é professor de Administração de Empresas da Harvard Business School e pesquisa um custo competitivo”; “Sabemos
as áreas de administração geral e mudança estratégica. comprar empresas e integrá-las
suavemente, sem traumas e de forma
P. Ranganath Nayak é vice-presidente sênior da firma de consultoria Arthur D. Little, responsável
eficiente”; “Sabemos selecionar as
por consultoria de gerenciamento na área de operações internacionais e pela equipe de aprendizado
pessoas certas para os cargos-chave”.
organizacional.
O conhecimento organizacional
Arun N. Maira é vice-presidente da Arthur D. Little e diretor de consultoria de gerenciamento. deve ser explícito e tácito. Explícito
Joan L. Bragar é diretora do programa de Aprendizado de Liderança do Management Education como o conhecimento exibido em
Institute da Arthur D. Little, no qual é responsável pelo desenvolvimento e aplicação de programas desenhos técnicos, manuais de proce-
de formação de executivos. dimentos e memórias de computa-
dor, e tácito porque inclui o discerni-
mento, o instinto e a compreensão
profunda. O conhecimento tácito é
Um novo e poderoso conceito que merece, o processo de constru- fundamental para tornar o conheci-
está tomando forma: a organização ção de uma organização que apren- mento explícito útil, como explicam
que aprende (learning organization). de pode liberar a enorme força Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi,
É um conceito que envolve o cora- criativa que existe na motivação, na autores do livro Criação de Conheci-
DOSSIÊ

ção e a mente dos funcionários em
uma mudança contínua, harmoniosa
e produtiva, projetada para atingir
os resultados desejados pela organi-
58
zação. Se tratado com a atenção
curiosidade e no amor ao aprendiza-
do intrínsecos às pessoas e concen-
trar a inteligência e a energia dos
funcionários nas estratégias empre-
sariais. Vamos começar pela defini-
mento na Empresa (ed. Campus).
À medida que muda o ambiente
organizacional, como se diz no
jargão dos estrategistas, a organiza-
ção precisa aprender a executar

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 aprender
novas tarefas e dar conta das antigas
com mais rapidez e eficácia. Em
outras palavras, ela deve gerar um
novo conhecimento e colocá-lo
em prática.
Obviamente o aprendizado é algo
corriqueiro na organização. Ele
ocorre continuamente em todas as
empresas duradouras. Entretanto,
HSM Management 9 julho-agosto 1998
Gizé
raramente é planejado e administra-
do para que ocorra de maneira
rápida, sistemática e alinhada aos
objetivos estratégicos da empresa.
O perfil da organização
A learning organization é aquela
particularmente hábil no apren-
dizado do conhecimento organi-
zacional. Nessa organização:
O aprendizado não é meramente
reativo mas sim intencional, eficaz e
conectado ao objetivo e à estratégia
da organização.
O aprendizado é oportuno,
prevendo os desafios, as ameaças e
as oportunidades, e não simples-
mente reagindo às crises.
O aprendizado cria flexibilidade e
agilidade para que a organização
possa lidar com a incerteza.
Mais importante ainda, as pessoas
se consideram capazes de gerar
continuamente novas formas de
criar os resultados que mais desejam.
Por isso, as mudanças que cami-
nham lado a lado com o aprendiza-
do criam raízes, em vez de ser
transitórias.
Para adquirir essas qualidades
pró-aprendizado, as learning organi-
zations têm algumas práticas diferen-
ciadas, tais como:
1) Elas cultivam uma visão holística
das coisas que fazem com que as
organizações complexas funcionem,
das coisas que fazem a mudança
criar raízes e de como usar a lógica
dos sistemas para diagnosticar
necessidades e projetar novas ações
de modo que o aprendizado seja
eficaz e a mudança permanente.
2) Elas não reservam esses insights
somente para um pequeno grupo de
pessoas em cargos-chave. As learning
organizations sabem que somente
com uma participação ampla na
geração do conhecimento e na
criação da mudança é possível criar
o desejo e o entusiasmo pela mudan-
ça contínua. O amplo envolvimento
também melhora a eficácia das ações
porque insights múltiplos entram em
ação e aumentam a flexibilidade e a
agilidade da organização. ➙
59
3) Elas patrocinam programas para
 OS PROCESSOS DE APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
O Ciclo “Aprender a Aprender”
Conduzir a reflexão coletiva sobre o aprendizado
Iniciar ação alinhada
com estratégia
aperfeiçoar e diversificar continua-
mente as capacidades dos funcioná-
rios e aumentar sua capacidade de
mudar. As descrições de cargo são
relativamente fluidas e baseiam-se
nas tarefas que precisam ser executa-
das no momento.
4) Elas têm plena consciência de
que o aprendizado organizacional
ocorre por meio de processos
específicos e fazem esforços explíci-
tos e contínuos para melhorá-los.
Como aperfeiçoar o conhecimento
organizacional
Existem três tipos básicos de
aprendizado organizacional: apren-
der como melhorar o conhecimento
organizacional existente; aprender a
criar o novo conhecimento organiza-
cional (também conhecido como
inovação); e disseminar ou transferir
o conhecimento para as várias áreas
da organização.
Na primeira categoria, por exem-
plo, encaixam-se as empresas do setor
de equipamentos para informática,
que geralmente precisam melhorar
seus processos de criação de produ-
tos. A segunda categoria é mais bem
ilustrada pelo setor de software, no
60
qual é preciso inovar e elaborar um
HSM Management 9 julho-agosto 1998
O Ciclo “Aprender a Agir”
Conduzir análises
conjuntas
Criar conscientização
compartilhada
Desenvolver
a compreensão comum
O processo de
aprendizado
organizacional tem
quatro estágios:
conscientização,
compreensão, ação
e análise. Depois
vem a reflexão
processo de criação de produtos que
comece com uma folha de papel em
branco. Também são exemplos da
segunda categoria os setores de saúde
e multimídia, que precisam de
inovação para criar novas visões e
novos paradigmas. A terceira catego-
ria, por fim, é representada pelas
organizações de todos os setores de
atividade que necessitam de meios
para captar o aprendizado que
ocorre em uma área e transferi-lo
para outras áreas da organização.
Embora os três processos sejam
importantes, neste artigo estamos
preocupados apenas com o aprimora-
mento do conhecimento organizacio-
nal, a primeira categoria.
Antes de analisarmos o aprendiza-
do organizacional, talvez seja conve-
niente compreender como funciona
o aprendizado individual. Quando
intencional (e não acidental), ele
em geral começa com a conscientiza-
ção da necessidade de mudar. Por
exemplo, através do feedback de
seus subordinados, um gerente pode
chegar à conclusão de que precisa
melhorar suas habilidades de lide-
rança. Em seguida, esse gerente se
empenha em descobrir o que
significa tornar-se um líder mais
eficaz. Seu terceiro passo é empreen-
der alguma ação que o ajude a
melhorar a capacidade de liderança
–participando de um workshop, por
exemplo. No final, ele analisa os
resultados dessa ação para determi-
nar o que mais precisa fazer. Inicia
assim um novo ciclo de aprendizado.
Como ocorre com o aprendizado
individual, o processo de aprendi-
zado organizacional também tem
quatro estágios: conscientização,
compreensão, ação e análise. No
aprendizado organizacional, entre-
tanto, esses estágios representam
tarefas coletivas: criar uma conscien-
tização compartilhada da necessida-
de de aprender, desenvolver uma
compreensão comum do que precisa
ser feito, iniciar ações alinhadas com
a estratégia corporativa para melho-
rar o desempenho e conduzir análi-
ses conjuntas tirando conclusões.
Essas atividades refletem o caráter
singular da organização-aprendiz, na
qual o conhecimento é gerado pelas
pessoas que devem aplicá-lo e não
por um grupo de elite composto por
executivos seniores ou especialistas.
Com frequência isso acontece pela
importação de conhecimentos de
outras empresas, no chamado
benchmarking.
Essas tarefas coletivas também
indicam o desafio que é criar uma
learning organization, uma vez que
implicam qualidade nos relaciona-
mentos, algo novo para a maioria
das organizações. As pessoas terão
de aprender o que é trabalho em
 ➙
61

HSM Management 9 julho-agosto 1998

 equipe eficaz, para o qual um
requisito importante é a comunica-
ção franca e direta. Isso, por sua vez,
talvez exija algumas modificações
em comportamentos que atrapa-
lham a comunicação.
O que torna o aprendizado
particularmente eficaz? Como em
qualquer processo, a resposta é um
projeto de processo eficaz desde o
início acoplado à sua melhoria
contínua. Vamos voltar ao exemplo
do gerente que quer se tornar um
líder melhor. Depois de completar
os estágios de conscientização,
compreensão, ação e análise, ele
acrescenta uma fase de reflexão
independente e mais profunda
sobre o que se passou, para chegar
à melhoria contínua.
Ele começa esse quinto estágio
por se perguntar: “Eu poderia ter
me conscientizado da necessidade
O TESTE DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
Sempre
1. A organização “aprende com a
experiência” e não repete os erros.
2. Quando alguém sai da organização,
seu conhecimento permanece.
3. Quando conclui uma tarefa, uma
equipe dissemina e documenta o que
aprendeu.
4. O conhecimento gerado em todas
as áreas da empresa é investigado,
legitimado e disponibilizado para
toda a organização através de bancos
de dados, treinamento e outros
eventos de aprendizagem.
5. A organização reconhece e
recompensa o valor do conhecimento
criado e compartilhado por pessoas
e equipes.
6. A organização avalia
sistematicamente suas necessidades
futuras de conhecimento e desenvolve
planos para atendê-las.
7. A organização facilita a experimen-
tação como um modo de aprender.
8. A organização aprimora suas
capacidades de gerar, adquirir e
aplicar o conhecimento aprendendo
com os processos de aprendizado
62
de outras organizações.
HSM Management 9 julho-agosto 1998
de mudar há mais tempo? Como?
Como posso aumentar minha
sensibilidade a essas questões?”
Na reflexão, o gerente segue avalian-
do cada uma das fases anteriores.
Pensando na primeira parte, a
da conscientização, ele se pergunta:
“Será que eu deveria ter conversado
com outros líderes eficazes?” Refle-
tindo sobre o estágio de ação, ele se
questiona: “Por que levei nove meses
para efetivamente fazer algo? Será
que consigo descobrir uma maneira
de colocar as questões importantes
ao lado das questões urgentes?”
Debruçando-se sobre o estágio de
análise, ele diz: “Eu não deveria ter
adotado um modo mais inteligente
de fazer as análises retrospectivas?”
Fica claro que, por esse processo
de reflexão, o gerente e todas as
pessoas tendem a se tornar aprendi-
zes melhores ao longo do tempo. E
Com
frequência Às vezes Raramente
um processo semelhante pode ser
utilizado para aperfeiçoar o aprendi-
zado organizacional.
Na Xerox, a diretoria dedica uma
reunião anual inteiramente à refle-
xão. Na Rubbermaid, o processo de
reflexão levou a importantes melho-
ras na comunicação interna com o
fim de aumentar a conscientização
geral sobre as necessidades dos
clientes. A Ford se empenhou ao
máximo para aprimorar a atividade
de solução de problemas em equipe,
a fim de gerar ações alinhadas com a
estratégia de maneira mais eficaz. E,
hoje, a British Petroleum Exploration
analisa periodicamente suas “Regras
Não-Escritas do Jogo” com o fim de
facilitar a implementação dos planos.
O processo que leva à ação e o
processo de reflexão podem ser
ilustrados como ciclos (veja quadro
na página 60). Chamamos o ciclo
de baixo de “aprender a agir” e o de
cima de “aprender a aprender”.
Gostamos também de ilustrar o ciclo
“aprender a aprender” preso a um
helicóptero para simbolizar a “men-
Nunca te-helicóptero”, que é capaz de, a
qualquer momento, elevar-se e olhar
o campo de ação do alto para adqui-
rir uma perspectiva melhor de como
aprimorar o ciclo “aprender a agir”.
Como aperfeiçoar os processos de
aprendizado
O maior benefício de tornar
explícitos os processos de aprendiza-
do é que, a partir daí, a organização
pode melhorar e acelerar sua
capacidade de aprender. Em geral, a
reflexão revela oportunidades para
aperfeiçoar o ciclo “aprender a agir”
de uma ou mais maneiras:
Tornando o ambiente externo
mais saudável para o aprendizado.
Melhorando a infra-estrutura de
aprendizado.
Aperfeiçoando o conhecimento e
as habilidades de aprendizado das
pessoas.
Um ambiente de aprendizado
saudável. O trabalho da Arthur D.
Little com clientes mostra que
ambientes de aprendizado saudáveis
compartilham certas características.
Eles possuem uma hierarquia
relativamente menor, um excelente
 APRENDA A USAR O CAMPO DE APRENDIZADO COM TRÊS EXEMPLOS PRÁTICOS
O campo do aprendizado
O desafio da mudança
Visão
Paradigma
Processo
Procedimento
A tência médica que esteja elaborando
Individual
O desafio do aprendizado
A) Uma equipe de produção só
conseguirá elaborar procedimentos
de controle de qualidade adequados
se compreender o esquema do
processo de fabricação da empresa
no qual esses procedimentos deve-
rão se encaixar. Por exemplo: o
processo de fabricação precisa
responder a mudanças de última
hora na programação dos clientes
sem afetar os produtos em fabrica-
ção, portanto, os procedimentos de
clima de trabalho em equipe e
comunicação de primeira linha. Eles
também recompensam a troca de
conhecimento e estimulam todo
mundo a adquirir um conhecimento
amplo e aprofundado da empresa.
Há, nesses ambientes, um olhar
atento permanentemente voltado
para o que acontece fora da empre-
sa, estimulando assim a aquisição de
novos conhecimentos. Existe tam-
bém um processo de aprendizado
ativo a partir da experiência passada,
principalmente com as coisas que
não deram certo. O conhecimento e
o aprendizado são reconhecidos,
respeitados e recompensados tanto
quanto a iniciativa e as atitudes
empreendedoras.
Essas organizações que aprendem
estimulam os pontos de vista diferen-
tes. As pessoas são ouvidas com
respeito. Há diálogo aberto e deba-
te. Não se permite que hierarquia ou
política obstruam o trabalho em
equipe eficaz. As equipes são monta-
B C
Equipe Organização Comunidade de
organizações
controle de qualidade que exigirem
a retirada de peças da linha de
produção para ser inspecionadas
não funcionarão.
B) O processo de desenvolvimento
de produtos em uma empresa de
prestação de serviços deve ser
coerente com o seu paradigma de
administração. Se o paradigma for
dividir a empresa em unidades
autogeridas e avaliadas principal-
mente pelo lucro gerado, um
das e desmontadas com facilidade e
chegam ao consenso com competên-
cia. A diretoria dá o exemplo de
aprendizado em equipe.
As organizações-aprendizes estão
constantemente idealizando meca-
nismos práticos que superem os
inibidores do aprendizado organiza-
cional e tornem os estágios do
aprendizado mais eficazes.
A infra-estrutura de aprendizado.
Por facilitar o aprendizado organiza-
cional, uma sólida infra-estrutura
pode criar um considerável valor em
longo prazo. Os elementos dessa
infra-estrutura podem assumir as
seguintes formas:
Bibliotecas do conhecimento,
inclusive bancos de dados eletrôni-
cos que armazenem o conhecimento
sobre as coisas.
Mecanismos de sondagem para
monitorar tecnologias, concorrentes
e clientes.
Programas integrados de ensino,
treinamento e aconselhamento
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processo de desenvolvimento de
produtos que exija que as unidades
dividam os recursos disponíveis em
benefício de todas não funcionará. A
firma precisará aprender ou um
novo paradigma ou um novo proces-
so de desenvolvimento de produtos
que esteja de acordo com seu
paradigma atual.
C) Uma rede de empresas de assis-
um novo processo de prestação
conjunta de serviços deve começar
com uma visão comum do que um
bom serviço poderá significar para
os clientes no futuro. Por sua vez,
essa visão compartilhada poderá
exigir que as empresas repensem
suas próprias visões e decidam como
administrá-las.
Agora, monte um quadro seme-
lhante com os dados da sua organiza-
ção, incluindo os modelos mentais,
processos e procedimentos específi-
cos que você acredita devam ser o
foco do aprendizado, e, em seguida,
ouça a opinião de seus colegas.
que armazenem os conhecimentos
explícito e tácito de como fazer
as coisas.
Instalações para ensino, treina-
mento e aconselhamento.
Instalações e sistemas para testar
novas idéias (protótipos, simulações,
conceitos de teste de mercado etc.).
Sistemas de comunicação, como e-
mail, voice mail, videoconferência e
outros tipos de comunicação sem fio.
Sistemas que facilitem o trabalho
em equipe, como salas de groupware
e storyboarding.
Sistemas que facilitem o comparti-
lhamento do conhecimento tácito,
como transferências de pessoal,
centros de excelência e equipes
multifuncionais.
O conhecimento e a capacidade de
aprendizado das pessoas. No centro
da capacidade de aprendizado de
uma organização estão seus funcioná-
rios. Para aprender eficazmente, eles
precisam, antes de mais nada, estar ➙
63
profundamente engajados no proces-
 aquisições, o BancOne tinha como organizacionais (como fazer com que
so de definição de metas da organiza-
desafio aprender sobre processo: um processo multifuncional funcione
ção. Só assim podem definir metas
como criar um processo particular- adequadamente).
particulares de aprendizado alinha-
das àquele objetivo maior. mente eficaz para realizar muitas Teste de capacidade de aprendizado
Para esse fim, eles precisam ter aquisições com sucesso –identificar,
adquirir e integrar empresas que Para ajudar sua empresa a ter
um conhecimento profundo da
representassem um bom casamento uma noção de onde se encontra no
empresa e de suas principais tecno-
estratégico, operacional e cultural. processo de transformação em uma
logias, bem como o desejo e a
Quando abriu uma nova fábrica organização que aprende, criamos
capacidade de trabalhar em conjun-
para fazer seus carros na Índia, a um pequeno teste de capacidade de
to para criar o novo conhecimento.
Mercedes-Benz precisava aprender aprendizado (veja quadro na página
Especificamente, eles precisam ter
sobre procedimentos: adquirir e 62). Esperamos que o teste lhe dê
capacidade de aprendizado nas
utilizar o conhecimento explícito da uma noção vívida dos desafios e das
áreas de trabalho em equipe, criação
Mercedes para produzir os carros oportunidades de aprendizado para
de sistemas e reflexão, e a capacida-
Mercedes-Benz. A distinção entre sua empresa –se as respostas estive-
de de trazer à luz e discutir os vários
processo e procedimento, aliás, é rem mais concentradas à esquerda,
modelos mentais.
essencial. Os procedimentos contêm a capacidade é boa.
O campo do aprendizado apenas o conhecimento explícito, A motivação de aprender
O campo do aprendizado é um enquanto os processos abrangem os
procedimentos e o conhecimento O aprendizado pode ser impulsio-
modelo simples que faz a combina-
tácito. Muitos dos problemas enfren- nado pela curiosidade (“Existe um
ção entre o que precisa ser aprendi-
tados pela reengenharia podem ser modo melhor de fazer isso?”), pela
do (o desafio da mudança) e quem
atribuídos ao fato de que, em sua circunstância (“Eu estava visitando a
precisa aprender (o desafio do
metodologia, os processos eram fábrica de um cliente e adivinhe o
aprendizado). O que precisa ser
tratados como se fossem procedimen- que eu aprendi?!”) ou pela experiên-
aprendido? Visão, paradigma,
tos, ou seja, como se o conhecimento cia diária (“Eu tentei fazer uma
processo e procedimentos. Quem
tácito das pessoas não valesse nada. modificação no meu discurso de
deve aprender? Podem ser pessoas,
O que coíbe o aprendizado vendas, e funcionou!”).
equipes, a organização como um
organizacional é a capacidade de O aprendizado também pode ser
todo, duas ou mais organizações
aprender, principalmente das impulsionado por uma crise (“Esta-
trabalhando em conjunto.
pessoas e das equipes. Portanto, um mos perdendo participação de
Quando declarou, após a desregu-
bom ponto de partida é aperfeiçoar mercado e dinheiro. Precisamos nos
lamentação do setor de telecomuni-
a capacidade de aprendizado indivi- tornar uma empresa centrada no
cações, que queria se tornar uma
dual e em equipe. cliente, de maneira eficiente e
empresa centrada no cliente, a AT&T
O campo do aprendizado (veja rápida”). Entretanto, a transforma-
estava procurando aprender sobre
quadro na página 63) representa uma ção do tipo orgânico ou contínuo
visão. A visão engloba questões como:
estrutura bastante útil para discutir e só pode ser iniciada por uma com-
“Por que estamos nesse negócio?”,
definir as necessidades de aprendiza- preensão comum da realidade atual
“Aonde queremos chegar?” e “Quais
do mais importantes de uma organi- e por uma visão comum do futuro.
são os nossos valores essenciais?”
zação. Ele mostrará, por exemplo, A distância entre os dois fatores
Quando decidiu se descentralizar
que, para as empresas que já passa- –descontentamento com o presente
e criar unidades de negócios autôno-
ram do estágio da visão, o desafio se e o desejo de um futuro específico–
mas, a Asea Brown Boveri estava pro-
encontra no nível do processo. É cria a tensão que impulsiona as
curando aprender sobre paradigma
capaz de apontar ainda que, nesse pessoas durante o processo de
ou, como diz Peter Drucker, “a teoria
nível, há necessidades de aprendiza- mudança. Parte da arte da liderança
da empresa”: o conjunto de pressu-
do individuais (gerentes que resol- em uma organização-aprendiz, aliás,
postos que os executivos assumem
vem tudo dentro de seus “aquários”), está em criar essa tensão.
sobre a melhor maneira de competir.
em equipe (como ser uma equipe) e O aprendizado não é um fim em
Quando decidiu crescer com
si mesmo. O importante é construir
o futuro que você e outras pessoas
de sua organização desejam. Acredi-
O impulso para o aprendizado surge da tamos que os conceitos aqui delinea-
dos o capacitarão a fazer exatamente
tensão criada pela distância entre isso: desenvolver a inteligência
coletiva da organização e criar
o descontentamento com o presente e condições para que ela funcione. ◆
64
o desejo de um futuro específico © Prism

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