UNIVERSIDADE WUTIVI

Faculdade de Ciências Sociais e Humanas

Curso de Licenciatura Gestão de Recursos Humanos
4◦ Ano – Laboral
Cadeira: Orientanção Vocacional e Profissional

TEMA: ETAPAS E INDICADORES DO DESENVOLVIMENTO NA INFANCIA ,

ADOLESNCIA E NA VIDA ADULTA

Discente: Charon Zuleica

Claudência Magossa
Maria Armando
Yeda Arrone

Docente: Gilda

Boane, Maio de 2022

 UNIVERSIDADE WUTIVI
Faculdade de Ciências Sociais e Humanas
Curso de Licenciatura Gestão de Recursos Humanos
4◦ Ano – Laboral
Cadeira: Orientanção Vocacional e Profissional

TEMA: ETAPAS E INDICADORES DO DESENVOLVIMENTO NA INFANCIA ,

ADOLESNCENCIA E NA VIDA ADULTA

Discente: Charon Zuleica

Claudência Magossa
Maria Armando
Yeda Arrone

Docente: Gilda
 Boane, Maio de 2022

ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................3

1.1. Objectivos.............................................................................................................................3

1.1.1. Objectivo Geral.................................................................................................................3

1.1.2. Objectivos Específicos......................................................................................................3

1.2. Metodologia..........................................................................................................................3

1.3. Justificativa...........................................................................................................................4

1.4. Contextualização...................................................................................................................4

2. VISÃO INICIAL SOBRE NEGOCIAÇÃO.............................................................................5

2.1. Os estilos de negociação.......................................................................................................5

2.2. Os estilos de negociação como diferencial entre os negociadores.......................................5

3. CARACTERIZAÇÃO DOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO..................................................7

3.1. Classificação dos estilos.......................................................................................................7

3.2. Estilos básicos de negociação...............................................................................................8

3.2.1. Modelo de Jung.................................................................................................................8

3.2.2. Modelo de LIFO de Bergamini.......................................................................................10

3.2.3. Modelo de Marcondes.....................................................................................................10

3.2.4. Modelo de Gottschalk.....................................................................................................11

3.2.5. Modelo de Matos............................................................................................................12

3.2.6. Modelo de Márcio Miranda............................................................................................13

3.2.7. Modelo de Junqueira.......................................................................................................14

4. CONCLUSÃO........................................................................................................................16

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................17
 1. INTRODUÇÃO

Negociar é um hábito do ser humano já muito registrado ao longo da História, sendo percebido
desde as civilizações mais antigas. Mas, com o actual processo de globalização, esse fator tem se
demonstrado cada vez mais essencial nas relações humanas.

Isso se dá porque, com os acelerados avanços tecnológicos, o mundo tem se tornado mais
interligado, fazendo com que seja muito mais frequente a necessidade de negociações. Assim, é
imprescindível para todo empresário aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto.

Conhecer com quem se está negociando é fundamental para traçar quais serão suas melhores
abordagens de negociação e até mesmo prever ações da outra parte. Por isso, muitos autores
buscaram compreender o comportamento humano na hora de se negociar.

1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo Geral

 Conhecer os estilos de negociações existentes.

1.1.2. Objectivos Específicos

 Identificar estilos básicos de negociação;

 Caracterizar a diferença entre os negociadores e estilos básicos de negociação;
 Classificar os Estilos de Negociação.

1.2. Metodologia
Para a elaboração deste trabalho académico foi realizada uma pesquisa bibliográfica por este
mostrar-se eficiente para este tipo de estudo, visto que permite a combinação de ideias e
pensamentos de vários autores. E, para efectivação deste estudo recorreu-se a uma pesquisa
exploratória e descritiva, pois esta mostrou-se mais usual para a pesquisa em questão e busca se
familiarizar com os fenómenos surgidos durante a pesquisa

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 1.3. Justificativa

Segundo Martinelli (1998), o uso dos estilos de negociação é conveniente para se buscar a
resposta para certas questões fundamentais: O que é um comportamento efetivo de negociação?
Seria um tipo de comportamento de negociação mais bem-sucedido ou mais efetivo do que
outro? Um entendimento do conceito dos estilos de negociação e de seus limites pode ser útil,
tanto em termos conceituais quanto em termos práticos, no que se refere ao desenvolvimento de
suas habilidades ou para enfrentar uma situação corrente de negociação.

1.4. Contextualização

A vasta literatura sobre negociações internacionais tem indicado que a compreensão da cultura
para a realização de transações internacionais é da mais elevada importância para vendedores e
compradores no processo de negociação.

Este trabalho se propõe a revisar a literatura sobre classificação do estilo de negociação, entre os
quatro estilos básicos propostos por Junqueira e outros autores mencionados. Através dessa
abordagem, as diferenças comportamentais reais entre as culturas podem ser supostas como
estilos aprendidos, que devem ser levados em consideração antes dos gerentes e empresários
brasileiros iniciarem as negociações internacionais.

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 2. VISÃO INICIAL SOBRE NEGOCIAÇÃO
A negociação é um fato diário e inevitável na vida de todo o ser humano. Ela é produto de uma
situação contraditória, em que é necessário tomar uma decisão sobre algo em que os direitos de
outros estão envolvidos. Negociar não significa enfrentamento, mas harmonização de uma
situação entre as partes, para que todos os envolvidos possam obter benefícios.

Miranda (2000: 18), afirma que há dois tipos de negociação: “as que nunca mais se repetem e as
que apontam para um relacionamento duradouro. No primeiro, pode prevalecer a competição; no
segundo, porém, a cooperação é igualmente importante.”

2.1. Os estilos de negociação

A negociação é um processo natural pelo qual todos passam. Todo ser humano em algum
momento da vida, se viu frente a uma situação que exigiu algum tipo de negociação. Porém,
deve estar claro que nenhuma negociação é igual à outra, visto que seu objeto principal – o ser
humano – apresenta características e comportamentos que o tornam diferente. Essas
características e comportamentos, quando evidenciados no momento da negociação, revelam o
que a literatura denomina de estilo de negociação.

A literatura contempla vários autores que desenvolveram modelos de “estilos de negociação”, os

quais diferem pouco entre si, como poderá ser visto. Dentre os modelos analisados estão os
propostos pelos autores: Carl Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, Márcio Miranda e
Junqueira.

2.2. Os estilos de negociação como diferencial entre os negociadores

A negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao

melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação,
conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e
que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. Segundo JUNQUEIRA
(1988), substituindo a palavra negociação por comunicação, vê-se que os conceitos se
equivalem.

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Nos processos de negociação, ou de comunicação, destacam-se principalmente as habilidades
técnicas (processos e métodos); as habilidades associadas ao conhecimento interpessoal dos
negociadores (estilos, pontos fortes e fracos, necessidades, motivações, etc., de cada uma das
partes); e o conhecimento do negócio, que é específico de cada transação, envolvendo o
entendimento mínimo do assunto objeto da transação, fundamental até para se saber se a
negociação foi boa ou não. Sem dúvida, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a
habilidade interpessoal, provavelmente, a dimensão mais esquecida no processo.

Segundo ROJOT (1978), em ALBRECHT E ALBRECHT (1995), o ponto de partida para a

análise dos estilos de negociação é a personalidade, apesar de não suficiente. Por outro lado, a
condução da negociação ou comunicação, poderá ser facilitada de acordo com o grau de
confiança existente no relacionamento que, por sua vez, dependerá do uso que se faça dos quatro
elementos da confiança:

 Credibilidade cumprir o que promete, fazer o que diz.

 Coerência dizer o que pensa e não aquilo que a outra parte gostaria de ouvir.
 Receptividade ou aceitação aceitar os outros como são, com respeito a ações,
sentimentos, valores ou necessidades; procurar não julgar o próximo.
 Clareza ou sinceridade dividir com as outras pessoas, não esconder o jogo; abrir o jogo
quanto a sentimentos, fatos, informações não confidenciais, etc.

Também a flexibilidade capacidade de considerar as necessidades alheias pelo menos tão

importantes quanto as suas próprias, bem como a predisposição para mudanças, inovações etc. é
fundamental ao processo de negociação, na medida em que tende a fazer com que a outra parte
se predisponha a dialogar.

Embora baseados nos mesmos princípios e premissas que envolvem os comportamentos e as

atitudes gerenciais, os autores consultados apresentam versões distintas para os estilos de
negociadores, destacando-se JUNQUEIRA (1988), SPARKS (2002), ALBRECHT E
ALBRECHT (1995), ATKINS E KATCHER (1973) em MARTINELLI (2002), e
GOTTSCHALK (1974) em MARTINELLI (2002).

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 3. CARACTERIZAÇÃO DOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

3.1. Classificação dos estilos

Os negociadores, ou comunicadores, segundo JUNQUEIRA (1988), podem ser agrupados em

quatro estilos básicos, segundo o seu comportamento dominador ou condescendente, formal ou
informal: catalisador, apoiador, controlador e analítico, utilizando os quatro elementos da
confiança, dentro do processo de negociação e comunicação. Por exemplo, o negociador
controlador, em termos de confiança, tem como ponto forte a coerência e como problema a
aceitação; o catalisador tem na clareza o ponto forte na clareza e o problema da credibilidade; o
analítico tem na credibilidade o ponto forte e o problema da sinceridade; e o apoiador tem como
ponto forte a receptividade e como problema a coerência.

Baseando-se no modelo de personalidade desenvolvido pelo psiquiatra suíço Carl Jung,

SPARKS (2002) apresentou uma abordagem enfatizando os impulsos que dirigem as ações das
pessoas controle (dominar e governar os outros), desconsideração (rebaixar os outros),
deferência (deixar os outros assumirem o comando), e confiança (colaborar), e discutindo as
táticas usadas normalmente, e propôs os quatro estilos seguintes restritivo, confrontador, ardiloso
e amigável.

Qualquer negociador, segundo ALBRECHT E ALBRECHT (1995), já tratou com pessoas de

todos os tipos ao longo da vida profissional: algumas mais duras, enérgicas e obstinadas; outras,
mais reservadas; e outras, ainda, dóceis e passivas. Esses são comportamentos reconhecidos
mediante avaliação do grau de abertura ou sinceridade dos indivíduos (disposição para se
comunicarem livremente e sem segredos, compartilhando informações importantes sobre as
transações); e o grau de receptividade ou aquiescência (disposição para serem influenciadas por
aquilo que esteja sendo dito, oferecido ou sugerido pela outra parte). As combinações dessas
variáveis identificam os quatro estilos de negociação: buldogue, raposa, veado e o construtor de
negócios.

ATKINS E KATCHER (1973), em MARTINELLI (2002), criaram e patentearam o sistema

LIFO que registra as orientações comportamentais, e seus respectivos estilos, na maneira de agir
dos executivos no contexto organizacional receptiva (estilo dá e apóia, que aceita), exploradora

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(estilo toma e controla, de tomar ou assumir), acumuladora (estilo mantém e conserva, de
conservar) e a mercantil (estilo adapta e negocia, de permutar, trocar).

Baseado na prática de negociações, GOTTSCHALK (1974), em MARTINELLI (2002),

reconhece quatro diferentes estilos: o duro, o caloroso, o estilo de números e o estilo negociador.
Por outro lado, sugere que cada estilo em uma mesa de negociação é a combinação de um estilo
negociador individual (para o qual é atraído naturalmente) e do estilo adaptado (o que acredita
ser o que se adapta melhor à negociação em curso).

3.2. Estilos básicos de negociação

3.2.1. Modelo de Jung

O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a capacidade que
o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação ao outros com o grau que ele tende
a considerar ou desconsiderar nos outros indivíduos com os quais se relaciona.

Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivíduos combinam o controle com a
desconsideração com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas conforme
seus interesses.

Parece sábio quando é fundamental se chegar a um acordo.

Táticas de negociação
 Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o oponente
sem revelar sua posição.
 Rebaixar o oponente: em posição inferior descreve negativamente o outro para obter
igualdade.
 Tática do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar seu
pensamento da questão.

Estilo Confrontador: O confrontador combina controle com confiança no outro. Trabalha em

colaboração.

É o mais adequado em questões que exijam o melhor ou envolvam altos interesses.

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Táticas de negociação
 Tática dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens desnecessários à
negociação.

Estilo Ardiloso: a desconsideração aliada à deferência pressupõe que os negociadores devem ser
evitados ou mantidos a distância, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso
a negociação é sempre com base em regras e procedimentos.

Trabalha bem com questões rotineiras com muitos detalhes ou quando se chegar a um acordo
não é prioridade.

Táticas de negociação

 Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiança do outro.
 Informações seletivas: apresenta um número grande de informações com excesso de
detalhes para disfarçar a ausência de dados específicos.
 Virtudes para encobrir fraquezas: em posição de fraqueza em relação ao outro atribui
qualidades a sua posição.

Estilo Amigável: O negociador amigável combina a consideração com a confiança para manter
um relacionamento cooperativo e simpático com seu oponente, independente do fato de alcançar
ou não seus objetivos.

É aplicável em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como para acalmar irritações.

Táticas de negociação
 Formação de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteção
 Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que não fazem parte da agenda.

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 3.2.2. Modelo de LIFO de Bergamini

Bergamini apresenta um modelo de estilo de negociador composto por quatro formas que
mostram o comportamento do indivíduo diante de situações de alto e baixo desempenho
produtivo. Esse modelo compreende o sistema LIFO (Life Orientation) em que cada estilo possui
uma orientação diferente.
• Estilo dá e apóia (D/A) – orientação receptiva – o negociador desse estilo apresenta alto poder
de desempenho nos processos de negociação. É comprometido com o que lhe é atribuído e busca
aprimorar seu desempenho sistematicamente. É alguém com quem se pode contar nos momentos
difíceis. Sob pressão torna-se perfeccionista e é incapaz de uma negativa independentemente da
situação em que se encontra.
• Estilo toma e controla (T/C) – orientação exploradora – age para atingir metas e alcançar
objetivos. Em situações de desempenho produtivo, lidera e dirige com espírito aberto e inovador
de forma rápida e cooperativa. Em queda de desempenho torna-se coercitivo e chama para si a
responsabilidade de fazer inclusive o trabalho dos outros, pois a ele compete fazer com que as
coisas aconteçam.
• Estilo mantém e conserva (M/C) – orientação acumuladora – seu estilo lento prioriza mais a
qualidade do que a quantidade. Em fase produtiva é meticuloso. Em crise torna-se frio e ausente,
analisa profundamente uma questão passando às vezes do momento ideal de tomar a decisão. É
antigo e avesso a inovações.
• Estilo adapta e negocia (A/N) – orientado para trocas – voltado para relacionamento, procura
sempre a aceitação do grupo. Em situações de bom desempenho aborda os problemas, porém
recua mediante argumentos convincentes. Em baixo desempenho torna-se inconveniente e até
mesmo infantil. Sob pressão abre mão de suas convicções para evitar maiores conflitos.

3.2.3. Modelo de Marcondes

Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987), Marcondes (1993) identificou quatro estilos de
negociadores. Para Gilles Amado “negociar é adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente é
aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor”, enquanto
que para Marcondes, o negociador, além de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre
ele.

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Segundo análise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificações de análise de
comportamento para construir seu modelo de estilo de negociadores:

 Os negociadores são considerados ativos quando empreendem ações em relação ao outro,

convencendo-o e impondo-lhe seu ponto de vista.
 Os negociadores são receptivos quando incitam o outro à participação, fazendo com que se
envolvam e se comprometam com a questão.
Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmação e persuasão são considerados activos.

• Estilo Afirmação – o negociador alcança seus objetivos usando a assertividade.

• Estilo Persuasão – caracteriza-se pelo uso da informação e do raciocínio para atingir metas e
alcançar objetivos.

São considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligação e atração.

• Estilo Ligação – o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro.

• Estilo Atração – o negociador usa vários comportamentos para envolver o oponente. Esses
comportamentos consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus
erros e limitações perante o outro e enfatizar as qualidades do outro.

Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer
um deles pode prejudicar a negociação, quando o negociador peca pela carência ou pelo excesso.
Desse modo:

 Afirmação demais se torna imposição; e de menos, indefinição.

 Persuasão demais se torna rigidez; e de menos, inconsistência.
 Ligação demais se torna altruísmo; e de menos, egoísmo.
 Atração demais se torna sedução; e de menos, frieza.

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 3.2.4. Modelo de Gottschalk

Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de negociação:

• Estilo Duro – O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e orientado para o
poder. Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto está convencido de que é necessário que
os outros mudem. Para esse estilo os resultados têm que ser atingidos num tempo específico.

• Estilo Caloroso – Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos, o

negociador com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e fortalecer os
relacionamentos, evitando perdas mútuas.

• Estilo dos Números – Negociadores com esse estilo são analíticos, conservadores, reservados
e orientados para a resolução de questões complexas. Apreciam que os acontecimentos sigam
certa ordem e previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metódica e apresentam
análises detalhadas, buscando serem percebidos como competentes pelos outros. Preferem
pertencer a grupos em que a consideração em relação aos outros é muito alta.

• Estilo Negociador – É flexível, comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca

reconhecimento e apreciação pela sua capacidade de resolver situações difíceis. Como
negociador aprecia ter o controle da situação e procura estabelecer relacionamentos
fortalecedores que levem a resultados satisfatórios para ambas as partes.

3.2.5. Modelo de Matos

• Estilo Racional – centrado em idéias e orientado para os objetivos que espera alcançar, discute
as questões levantadas e usa os fatos para convencer. Geralmente está atento a fixação de pontos
convergentes que dêem objetividade a discussão e levem ao acordo.

• Estilo Sociável – motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em equipe, busca
estabelecer laços afetivos e confraternizadores. Corre o risco da negociação se desviar para
assuntos aleatórios, causando perda de tempo, saturação e desgaste.

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• Estilo Metódico – centrado no processo de discussão, está sempre atento aos regulamentos e a
legislação específica, o que o torna pouco flexível às mudanças. É o comportamento típico do
tecnocrata. Na negociação reserva o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais,
passando depois para a essência do problema com propostas claras e incisivas.

• Estilo Decidido – voltado para a solução rápida dos problemas, não costuma perder tempo com
detalhes. Ataca os pontos sensíveis da questão para solucioná-la prontamente, porém, o excesso
de objetividade pode levar a omissão de pontos importantes, percepção desviada e
consequentemente a um diagnóstico equivocado.

3.2.6. Modelo de Márcio Miranda

Para o autor Márcio Miranda (2000), “na negociação não existem regras” e “tudo é negociável”.
Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociação.

• Estilo Diretivo ou “empresarial”: Negociadores com esse estilo são orientados para metas,
não gostam que tirem proveito dele, nem gostam de perder tempo. Interessam-se por aspectos
relacionados a eficiência, rentabilidade e economia de recursos. Valorizam bastante o
cumprimento eficaz e pontual dos acordos estabelecidos.

• Estilo Sociável ou superstar: Gostam de se sentirem prestigiados e reconhecidos. Para esses

negociadores a imagem pública é muito importante, pois apreciam se sentirem influentes. Ao
negociar com esse tipo deve-se ser amigáveis e interessar por sua pessoa e suas conquistas,
compartilhando de seu entusiasmo e sua agitação contagiante.

• Estilo Afável ou o bem-relacionado: Aprecia soluções que propiciem estabilidade,

tranqüilidade e melhor relacionamento entre as pessoas e setores do grupo ou organização a qual
está ligado.

• Estilo Metódico ou perfeccionista: Dão ênfase para dados, fichas e registros precisos de tudo
que diga respeito ao assunto que está sendo tratado. Valorizam provas e evidências constatáveis,
testemunhos de outras pessoas ou empresas, desde que sejam importantes e tenham peso na
decisão a tomar.

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 3.2.7. Modelo de Junqueira

Para Junqueira (1994), todas as pessoas possuem um estilo de negociação predominante que é
necessário saber identificar, para que possa ser aperfeiçoado e utilizado com maior eficiência.

Por intermédio da análise de características do comportamento dominante, condescendente,

informal e formal o autor identifica quatro estilos: catalisador, apoiador, controlador e analítico.

Catalisador: Também chamado de influenciador, expressivo, indutor e sociável. Esse estilo é

orientado para idéias. Pessoas com esse perfil são empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes
e persuasivas. Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pessoas e
conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O lado
negativo desse estilo é que muitas vezes pode ser visto como superficial, exclusivista e difícil de
crer, pois costuma prometer coisas que não pode cumprir, pois algumas vezes traça metas que
não pode cumprir. Sob tensão, fala alto e rápido; agita-se e explode.

Apoiador: Também conhecido por cordial, afável e estável. Esse estilo está voltado para
relacionamentos. É visto como uma pessoa amável, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que
sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio às outras pessoas, é leal e de confiança. Não gosta
de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam de receber atenção e apreciam ser
aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador pode ser encarado como
dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade para dizer não e
dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impressão que está sendo “levado na conversa”.
Porém, sob tensão, concorda, mas depois não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou não
se manifestar.

Controlador: Também designado por dirigente, diretivo e realizador. Geralmente são pessoas
decididas, eficientes, responsáveis, rápidas e objetivas, que assumem riscos calculados.
Valorizam os resultados e o cumprimento de metas, não se importando com as pessoas. Muitas
vezes são vistos como insensíveis impacientes e “mandões”. Quando submetidos à tensão
costumam ameaçar e tornam-se tirânicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender a conviver

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com as diferenças individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam aprender agir com mais
naturalidade e escutar os outros.

Analítico: Também denominado metódico, complacente e escrupuloso. Geralmente, são pessoas

sérias, organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crítica. Gostam de
estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e procuram
aprofundar o conhecimento se especializando. Têm habilidade para avaliar pessoas e situações.
Estão voltados para procedimentos. Costumam tomar decisões somente depois de sentirem-se
plenamente seguros e com garantias de que vão ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos
como detalhistas, teimosos e pessoas que escondem o jogo não revelando informações relevantes
que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois adiam as decisões na
esperança de fazer melhor e com mais segurança. Quando submetidos à tensão, calam-se e se
retiram.

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 4. CONCLUSÃO

Após o conhecimento dos diversos modelos e estilos de negociação deve-se compreender que
são tentativas de enquadrar os indivíduos, por meio da análise dos comportamentos que eles
apresentam. A classificação dos negociadores não deve ser rígida, pois é possível que uma
mesma pessoa apresente em diferentes momentos características que contemplem mais de um
estilo.

Todos os autores citados classificam o comportamento do negociador em quatro estilos básico,

que quando comparados apresentam muitas semelhanças.

Percebe-se que os estilos: Restritivo (Jung), Toma e Controla (Bergamini), Diretivo (Márcio
Miranda), Controlador (Junqueira) e Duro (Gottschalk) são muito similares.

Os estilos Confrontador (Jung), Dá e Apóia (Bergamini), Racional (Matos), Sociável (Márcio

Miranda), Catalisador (Junqueira) e Negociador (Gottschalk), são muito semelhantes.

Os estilos Ardiloso (Jung), Mantém e Conserva (Bergamini), Metódico (Matos), Metódico

(Márcio Miranda), Analítico (Junqueira) e Dos Números (Gottschalk), mantêm uma identidade
em comum.

Os estilos Amigável (Jung), Adapta e Negocia (Bergamini), Sociável (Matos), Afável (Márcio
Miranda), Apoiador (Junqueira) e Caloroso (Gottschalk) também apresentam praticamente as
mesmas características.

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 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ACUFF, Frank L. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em qualquer lugar do
mundo. São Paulo: SENAC, 1998.

ALBRECHT, Karl & ALBRECHT, Steve. Agregando valor a negociação. São Paulo: Makron
Books, 1995.

CATEORA, Philip R. & GRAHAM, John L. Marketing internacional. 10. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 2001.

FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de
acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

GRAHAM, J. L. & SANO, Y. Across the negotiation table from the Japanese. International
Marketing Review, v. 3, n. 3, autumn 1986.

MARTIN, Miguel Angel. Estilos de negociar. Buenos Aires: IANCA, 1982.

MARTNELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica.

Barueri: Manole, 2002.

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