Planejamento Estratégico

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Professor Me. Paulo Pardo
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Paulo Pardo
Design Educacional
Deborha Caroline Batista Rodrigues
Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; PARDO, Paulo. Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
Planejamento Estratégico. Paulo Pardo. José Jhonny Coelho
Arte Capa
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2016. Reimpresso em 2022.
Arthur Cantareli Silva
186 p.
“Graduação - EaD”. Editoração
Victor Augusto Thomazini
1. Planejamento. 2. Estratégico. 3. EaD. I. Título. Revisão Textual
Ana Caroline de Abreu
ISBN 978-85-459-0415-1
Talita Dias Tomé
CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Yara Martins Dias
Ilustração
Marta Sayuri Kakitani
Marcelo Goto
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Luis Ricardo Prado
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTOR

Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista
de Piracicaba. Mestrado em Administração pela Universidade Estadual
de Londrina. Atualmente, é coordenador dos cursos de Gestão Pública,
Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a Distância
da Unicesumar. Trabalhou na coordenação geral de polos de Educação a
Distância da Unicesumar, celebrando convênios de parceria entre polos
e a IES, bem como na gestão de relacionamento com os polos próprios e
parceiros. Trabalhou na coordenação do projeto de novos cursos de pós-
graduação na Unicesumar. Foi professor no CHSA - Centro de Ciências
Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar - Centro Universitário Cesumar.
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de
Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: sistema financeiro
nacional, bolsa de valores, mercado de ações, logística. É professor de pós-
graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá,
PR. É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas de Logística,
Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e Gestão Ambiental, Teoria Geral
da Administração.
APRESENTAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Nos últimos anos, temos nos deparado com algumas frases que já se tornaram jargões,
do tipo: “vivemos em um mundo altamente competitivo”. Bem, isso não é exatamente
uma novidade para você, não é mesmo? Assim como também não é novidade termos
como globalização, terceirização (ou outsourcing), inovação, empreendedorismo, estra-
tégia.
Quantas vezes você já ouviu ou leu a respeito disso nos últimos tempos? Torna-se claro
que são termos que ganharam força por algum motivo. E esse motivo talvez possa ser
resumido em uma palavra: sobrevivência. É isso mesmo! Sobrevivência de uma empresa
ou de um negócio tornou-se algo tão difícil, que é preciso pensar formas de se conseguir
vencer esse desafio.
Para comprovar como conservar um negócio realmente é complexo, dê atenção, na pró-
xima vez que caminhar pela rua, na quantidade de pontos comerciais fechados com pla-
cas de “aluga-se”. Exatamente nesses pontos comerciais havia um sonho, que se tornou
realidade e talvez tenha prosperado por um tempo, mas que agora não existe mais. O
sonho transformou-se em um pesadelo. Muitas famílias podem ter sido afetadas pelo
fechamento daquela empresa. Agora multiplique essa situação por uma cidade intei-
ra, um estado, um país. Quando pensamos que a sociedade depende das organizações
para atender suas necessidades, ver uma empresa – que é um dos exemplos mais evi-
dentes de organização – fechar suas portas é uma notícia ruim para todos.
Por outro lado, vemos também que muitas empresas abrem suas portas, talvez com
uma pequena instalação no início, mas, em um período curto de tempo, conseguem
prosperar, crescer e estão atuantes no mercado já há muitos anos, demonstrando soli-
dez e sendo a primeira escolha de um contingente importante de clientes.
Dessa forma, surge naturalmente a pergunta: por que algumas empresas prosperam e
mantêm-se no mercado enquanto outras fecham suas portas, talvez sendo do mesmo
segmento econômico?
A resposta está ligada a um dos termos mencionados no início: estratégia. Na verdade,
nenhum empreendimento humano deveria ser realizado sem uma estratégia claramen-
te definida. Desde empreendimentos pessoais (como casar, cursar uma universidade,
mudar de país etc.), até empreendimentos corporativos, deveriam ser amparados por
uma estratégia que direcione as ações a serem desenvolvidas.
Mas, afinal, o que é estratégia? Como está relacionada ao planejamento empresarial? O
que um gestor deve levar em consideração ao formular a estratégia de sua organização?
Esses são pontos importantes que consideraremos em nosso livro.
Ao longo de nossas unidades, trataremos dos seguintes assuntos:
Na unidade I, veremos a origem e os conceitos fundamentais da estratégia e planeja-
mento estratégico. Abordaremos como as organizações, desde cedo, incorporaram os
conceitos de estratégia para se manterem e prosperarem no mercado.
APRESENTAÇÃO
Na unidade II, trataremos de como se dá o planejamento estratégico nas organi-

zações nos seus diversos níveis, partindo do nível da alta administração (também
chamado de nível estratégico), passando pelo nível tático, até atingir o nível ope-
racional. Veremos, também, os impactos do ambiente no planejamento estratégico
das organizações.
A unidade III apresentará os diversos públicos interessados (stakeholders) de uma
organização. Nessa unidade, você verá a importância da definição de uma visão e
missão empresarial, traçando objetivos de longo prazo, respeitando-se os valores
organizacionais.
A unidade IV focará a natureza da vantagem competitiva e como as organizações
podem construir essa vantagem. Abordaremos como se processam as estratégias
no nível da Unidade de Negócio, fundamental para que a organização atinja os re-
sultados almejados.
Fechando nossas considerações, a unidade V tratará das ferramentas da gestão es-
tratégica, com recorte para as ferramentas mais populares e utilizadas. Apresentare-
mos, também, a abordagem da Visão Baseada em Recursos e o Balanced Scorecard
(BSC), uma das principais ferramentas da elaboração das estratégias pelas organi-
zações.
Aproveite esse conteúdo, não só para sua formação, mas também para aplicar os
fundamentos tratados em uma organização, fazendo diferença, contribuindo para
que essa organização se perpetue em suas atividades, beneficiando o público a que
se destina suas operações.
Não deixe de acessar os materiais complementares apresentados a você em cada
uma das unidades.
O tema Planejamento Estratégico possui uma literatura extensa e não é objetivo
desta obra esgotar o assunto, mas, sim, apresentá-lo a conceitos essenciais e des-
pertar em você o desejo de aprender mais.
Bons estudos!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS
15 Introdução
16 Estratégia – Origem do Conceito
22 Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional
26 Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações
34 Considerações Finais
39 Referências
40 Gabarito
UNIDADE II
IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
43 Introdução
44 O Planejamento nas Organizações
51 Os Princípios de Planejamento de Ansoff
55 A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional
62 Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional
76 Referências
77 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES
81 Introdução
82 Os Públicos Interessados nas Organizações
85 Definindo a Missão Estratégica da Organização
90 Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização
96 Propondo Objetivos Organizacionais
108 Referências
109 Gabarito
UNIDADE IV
PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
113 Introdução
114 Natureza da Vantagem Competitiva
127 Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações
140 Estratégias de Unidades de Negócio
148 Referências
149 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE V
FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
153 Introdução
154 Ferramentas Para Análise do Ambiente
169 A Cadeia de Valor e a Visão Baseada em Recursos (VBR)
175 O Balanced Scorecard (BSC)
184 Referências
185 Gabarito
186 CONCLUSÃO
I
ESTRATÉGIA –
UNIDADE
APRESENTANDO OS
FUNDAMENTOS
Objetivos de Aprendizagem
■ Apresentar as origens do conceito de estratégia.
■ Discutir uma visão alternativa de estratégia nas organizações.
■ Conhecer o histórico de estratégias nas organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Estratégia - origem do conceito
■ Estratégia segundo uma visão não convencional
■ Um breve histórico sobre estratégia nas organizações
15
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), os gestores estão cada vez mais preocupados e envolvidos

em formulações estratégicas em suas empresas, com o propósito de fazer com
que elas se mantenham, cresçam e se perpetuem no mercado. Seria mais um
modismo dos livros de pop management? A expressão pop management se aplica
a uma literatura cada vez mais abundante de autores que oferecem soluções pron-
tas para todos os possíveis problemas empresariais. Geralmente, está envolvida
uma nova e revolucionária ferramenta que se aplicará ao caso da empresa e que
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
será a solução definitiva para todos os problemas.

Embora considere interessante algumas dessas obras, exageros acontecem.
Em sua formação, é preciso não só conhecer as ferramentas principais, que são
utilizadas hoje em gestão estratégica, mas também serem apresentados os fun-
damentos conceituais e teóricos dessa importante disciplina.
É verdade que toda decisão, todo plano formulado envolve o futuro. Ninguém
toma uma decisão pensando em resultados no passado, nem ao menos no pre-
sente. Pensamos no futuro, em longo prazo, talvez vários anos à frente ou daqui
a apenas alguns meses ou dias. Para ter um certo grau de previsão do que se pre-
tende atingir, é preciso direcionar os esforços pessoais ou empresariais mirando
no objetivo a ser alcançado. É como tentar chegar com um grande navio a um
determinado porto. O navio não chegará ao destino se não for direcionado ao
rumo correto. Direcionar um grande navio em uma direção é bastante complexo,
não é como estacionar um carro. Assim, também, fazer uma organização chegar
a um objetivo requer que seus gestores envidem grandes esforços em pensar o
rumo e as estratégias que serão executadas para isso.
Por conta disso, nesta unidade, vamos conhecer os fundamentos da estraté-
gia. É um tema importantíssimo para esse início de consideração sobre a gestão
estratégica nas organizações.
Bons estudos!
Introdução
16 UNIDADE I
ESTRATÉGIA – ORIGEM DO CONCEITO
O ser humano é um ser social, ou seja, vive em grupo, em comunidade, pois entende
que é na comunidade que ele terá suas necessidades satisfeitas. Ao mesmo tempo
em que é um ser social, é também um ser beligerante. É só você analisar os livros
de história, que perceberá como a guerra parece estar em nosso DNA. Guerras
foram travadas por território, por poder, por riquezas e até por amor! Vencer
uma guerra é um objetivo que os comandantes militares precisam conquistar.
Há cerca de 2500 anos, por volta de 500 a.e.c., um filósofo chinês (alguns
livros de história também afirmam que ele era ao mesmo tempo general) escre-
veu um livro que se tornou muito famoso através das eras: “A Arte da Guerra”.
Esse livro é interessante para nós, pois ensina, pelo ponto de vista do general,
que é o principal responsável pelo resultado da batalha, como enfrentar inimi-
gos, lutando ou não. Isso mesmo! Por vezes, é possível vencer o inimigo sem luta!
Ribeiro (2012, p. 10) destaca uma das frases de Sun Tzu, que dizia “se você
se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de bata-
lhas”. Diz-se que o livro “A Arte da Guerra” era um livro de cabeceira de Napoleão
Bonaparte, considerado um dos maiores gênios militares de todos os tempos.
Napoleão, segundo alguns livros de história sugerem, utilizava as estratégias
aprendidas nesse livro para suas batalhas. Entre elas, estava a estratégia de cortar
as linhas de fornecimento de alimentos e armas de seus inimigos, que acabavam
se rendendo por não ter como manter a luta. Atribui-se a Napoleão uma frase
interessante: “os soldados caminham sobre seus estômagos”, ou seja, soldados
famintos têm seu moral abalado para travar batalhas.
Esse livro tornou-se referência para executivos modernos, pois esses enxer-
gam nos ensinamentos de Sun Tzu lições aplicáveis ao mundo empresarial,
especialmente quando trata de estratégia.
A palavra “estratégia”, de acordo com Ribeiro (2012), deriva do grego
“strategos”, que tem o significado de general no comando de suas tropas. Oliveira
afirma que o significado literal seria “a arte do general”, pois strategos significaria,
estritamente, general. Oliveira (2013, p. 188) destaca que

17
Estratégia, na Grécia antiga, significava aquilo que o general fez. Antes

de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças
militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota.
Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimen-
tos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória
militar. [...] de forma genérica, estratégia é a ciência dos movimentos
guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos
movimentos guerreiros dentro do referido campo.
Nas guerras do mundo real, os inimigos são conhecidos: é um país A lutando

contra o país B, ou um país A lutando contra um grupo terrorista B. No mundo
empresarial, quando aplicamos os conceitos de estratégia, as coisas são um pouco
mais complexas, mas os conceitos oriundos do mundo militar nos interessam,

pois há, no mundo organizacional, especialmente no segmento empresarial, uma
disputa, que pode ser bastante acirrada.
A disputa pode ser para a conquista de novos mercados, novos clientes,
manter os clientes atuais, ser a preferência na mente das pessoas. Podemos até
não aceitar o sentido de estratégia bélica, isto é, estratégia de guerra. Afinal, não
vemos armas, canhões ou bombas disparadas de uma empresa em direção à outra.
Mas a ideia de conhecer o “inimigo”, ou seja, o concorrente, além de conhecer a
si mesmo, está, sim, bastante presente no campo empresarial.
Por conta disso, vamos oferecer algumas definições de estratégia que podem
ser aplicáveis ao mundo organizacional, que carregam vários aprendizados das
guerras militares. Uma primeira definição poderia ser:
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o obje-
tivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a
futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis
para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a
consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o de-
sempenho de sua missão. (RIBEIRO, 2012, p. 11).
Outra definição bastante interessante é a de Oliveira (2013, p. 188), afirmando que

Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar, ade-
quadamente, os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos,
tendo em vista a minimização dos problemas internos e a maximização
das oportunidades que estão no ambiente empresarial, o qual não é
controlável.
Estratégia – Origem do Conceito

18 UNIDADE I
Mintzberg e Quinn (2001 apud SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 104)

colocam duas definições que, para nós, são bastante relevantes:
Estratégia - Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas
e sequência de ações em uma organização em um todo coerente. Uma
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de
uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas
competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes in-
teligentes.
Estratégia empresarial - O padrão de decisões em uma empresa que
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as prin-
cipais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala
de negócios em que a empresa deve se desenvolver, o tipo de organiza-
ção econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição
econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionis-
tas, funcionários e comunidades.
Um trabalho que gostaria especialmente de destacar é o de Alfred DuPont

Chandler, autor do livro “Strategy and structure”, publicado em 1962, que
apregoa que a estrutura da organização depende da estratégia e não o con-
trário, como se pensava até então. Por toda sua contribuição aos estudos
de estratégia como uma disciplina, Chandler é considerado o “pai da estra-
tégia”.
Fonte: adaptado de Sertek, Guindani e Martins (2012).
Outros autores, Hill e Jones (2012, p. 4), colocam esse conceito de uma forma
direta para o mundo organizacional, por afirmarem que estratégia é “[...] um
conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma
empresa em relação a suas concorrentes”.
Assim, para Hill e Jones (2012), quando uma empresa consegue ter uma
estratégia que lhe proporcione um desempenho superior em relação aos seus con-
correntes, pode-se afirmar que essa empresa possui uma vantagem competitiva.

19
Ter uma vantagem sobre concorrentes é algo fácil de nós abstrairmos, não
é verdade? Pense em uma corrida de 100 metros rasos nos jogos olímpicos. Um
atleta, como Usain Bolt, consegue uma vantagem sobre seus concorrentes por
estar à frente deles na linha de chegada. No caso de empresas, uma empresa tem
uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes quando consegue resultados
superiores e um desses resultados, sem dúvida, é a lucratividade.
Por lucratividade, entendemos o retorno financeiro que a empresa obtém
sobre o capital investido na sua atividade. Todo empresário espera que isso
aconteça. Afinal, ninguém coloca seu capital em risco para sofrer perdas, não é
verdade? Um empreendedor, um investidor, espera que o retorno que obtenha

com uma atividade seja positivo e mais, que ele seja superior a uma alternativa
de menor risco. Conforme Hill e Jones (2012, p. 5) bem destacam,
[...] uma empresa que usa seus recursos de maneira eficiente tem um
retorno positivo sobre o capital investido. Quanto mais eficiente for a
empresa, mais alta é a lucratividade e maior é o retorno sobre o capi-
tal investido. A lucratividade de uma empresa – o seu retorno sobre o
capital investido – é determinado pelas estratégias que seus gestores
adotam.
Perceba como a estratégia está envolvida no sucesso organizacional. E ela, con-

forme bem destacado, é responsabilidade de seus gestores. Ou, em uma analogia
com o que vimos de “A Arte da Guerra”, os gestores são como os generais de
uma empresa. A responsabilidade é imensa. Atribui-se a Abraham Lincoln uma
frase célebre: “quando o estrategista erra, o soldado morre” (OLIVEIRA, 2013,
p. 185). Poderíamos aplicar ao mundo organizacional por dizer que, quando o
gerente erra, a empresa morre. Estudar, entender e aplicar estratégias é vital para
a sobrevivência da organização.
É interessante pontuarmos que, como todo conhecimento, a forma como
entendemos atualmente estratégia organizacional foi construída ao longo do
tempo e recebeu a contribuição de diversos estudiosos.
De acordo com Souza (2011), na administração, os estudos sobre estraté-
gias contam com trabalhos importantes, como os de Alfred Chandler (1962),
Kenneth R. Andrews (1971), H. Igor Ansoff (1965) e Rumelt, Schendel e Teece
(1994). Além disso, outros pesquisadores e instituições contribuíram com fer-
ramentas estratégicas, destacando-se:

20 UNIDADE I
■ Michael Porter – com seu trabalho sobre o Modelo de 5 forças.

■ Consultoria Boston Consulting Group (BCG) – com a matriz Growth-
share, que ficou conhecida simplesmente como matriz BCG.
■ Strategic Management Society (SMS) – organização sem fins lucrativos,
fundada em 1981, que busca reunir acadêmicos, profissionais de empresa
e consultores, com o objetivo de promover a pesquisa na área de gestão
estratégica, reunindo mais de 1200 instituições em cerca de 80 países.
Os conceitos e estudos desenvolvidos sobre estratégia foram classificados de
acordo com suas abordagens, conforme demonstrado no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Perspectivas da estratégia organizacional
PERSPECTIVA ABORDAGEM REPRESENTANTES

Compreender o que é necessário sa-
ber para traçar a estratégia correta de Ansoff (1965); Rumelt
Do conteúdo
determinada organização, feito pela (1974); Porter (1980).
criação de tipologias analíticas.
Discute fatores internos e externos
Visão baseada Birger Wernerfelt
da organização, bem como a posse
em recursos (1984); Jay Barney
de recursos por parte da organização,
(Resource (1986); Andrews (1971);
recursos construídos ao longo dos
Based View – Edith Penrose (1959);
anos e que se tornam a vantagem
RBV) Philip Selznick (1966).
competitiva dessa organização.
Johnson (1987); Petti-
Foca a análise do cotidiano da forma-
grew (1985); Mintzberg
Abordagem ção estratégica. Busca compreender
e Waters (1985); Mintz-
processual como a estratégia é criada e realizada
berg e McHugh (1985);
na organização.
Mintzberg (1994).
Busca compreender a estratégia
como algo definido pela interação
das práticas de estratégia com profis-
Richard Whittington
sionais envolvidos em execução dos
(1996); Weick (1979);
planos no cotidiano. Propicia a obser-
Estratégia Jarzabkowski, Balogun,
vação da relação entre a perspectiva
como prática & Seidl (2007);
micro do cotidiano do estrategista e
Whittington (1996);
a perspectiva macro das práticas de-
Jarzabkowski (2008).
finidas para elaboração da estratégia,
o que possibilita explorar como essa
relação opera.
Fonte: adaptado de Souza (2011).

21
As pesquisas mais recentes, como ficou demonstrado no Quadro 01, estão vol-
tadas para a estratégia como prática.
A tabela 1 apresenta sinteticamente as abordagens demonstradas no Quadro 1.
Tabela 01 - Síntese das abordagens sobre estratégias
CONTEÚDO DE PROCESSO DE ESTRATÉGIA COMO

ABORDAGEM
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA PRÁTICA
Como a estraté-
gia é (re)definida
Qual é a estratégia Como a estratégia durante sua
Foco de Análise correta para uma é criada e realiza- execução pelos
organização? da? profissionais e

ferramentas en-
volvidas?
Observa a in-
Captura a dinâ-
ter-relação de
mica interna das
Fornece tipologias gerentes, práticas
Principal benefício organizações ao
analíticas úteis. e prática cotidiana
definir a estraté-
na construção da
gia.
estratégia.
Foco em macro-
processos, margi- Problemas na defi-
Ignora a complexi- naliza as ferra- nição de conceitos
Principal crítica dade da aplicação mentas, atividades fundamentais
da estratégia. práticas e o poder para a estrutura-
de agência dos ção dos estudos.
profissionais.
Fonte: Souza (2011, p. 5).
É importante salientar que, como qualquer outro estudo científico aplicado na

prática organizacional, as definições, conceitos e aplicabilidade da estratégia
nas organizações não são um produto acabado, ou seja, sempre haverá campo
para mais pesquisas, mais teorias e mais práticas relacionadas a esse tema tão
relevante.

22 UNIDADE I
ESTRATÉGIA SEGUNDO UMA VISÃO NÃO

CONVENCIONAL
Quando tratamos de qualquer teoria ou pensamento científico, é muito produ-

tivo que também procuremos verificar a existência de pensamentos discordantes
da corrente dita “tradicional”. É o caso de quando estudamos estratégia. De fato,
a imensa maioria dos estudos sobre estratégia apresenta teorias mais ou menos
próximas quanto aos conceitos, aplicações e ferramentas.
Por conta disso, aprenderemos, a partir de agora, algumas reflexões de um
dos autores mais respeitados na área de gestão da atualidade, Henry Mintzberg.
Mintzberg é, originalmente, do MIT (Massachusetts Institute of Technology) dos
EUA, uma das universidades mais importantes do mundo.
É interessante o trabalho de Mintzberg pela abordagem prática que ele procura
dar aos seus estudos, ou seja, ele busca o que de fato acontece no agir organiza-
cional. É o que acontece quando esse autor trata de estratégia. Mintzberg (2004,
p. 33) destaca o trabalho de outra pesquisadora, a professora Mariann Jelinek,
que estudou a forma como Taylor contribuiu para pensar as tarefas das organi-
zações de forma rotinizada.
[...] a contribuição de Taylor em suas famosas experiências no estudo
formal e rotinizado do trabalho manual não foi somente para melhorar
em muito os procedimentos, mas para iniciar uma verdadeira revo-
lução na maneira de organizar o trabalho - “a codificação das tarefas
rotineiras”. Taylor “tornou possível, pela primeira vez, a coordenação
de detalhes em larga escala - com uma política de planejamento e pen-
samento, acima e além dos detalhes da tarefa em si”. Isso levou a uma
divisão fundamental de trabalho - entre o desempenho da tarefa e sua
coordenação. E isso, por sua vez, capacitou a administração a ser “abs-
trata”, distante das operações do dia-a-dia, para que “pudesse se con-
centrar nas exceções.”
Conforme Mintzberg (2004) destaca, Jelinek concluiu que Taylor iniciou na

fábrica o que seria, mais tarde, repetido em níveis mais altos da hierarquia, che-
gando aos níveis gerenciais. Com a codificação de tarefas, com o planejamento
estratégico e controle, os gerentes agora poderiam administrar as exceções e dar
a verdadeira direção política que as organizações exigem e não ficar imersos nos
detalhes de suas tarefas.

23
Quando trata mais especificamente sobre estratégia, Mintzberg (2004) menciona

que, para a maior parte dos gestores, estratégia é um plano ou uma direção, um guia
para ação futura, como um caminho a ser trilhado. Porém essas mesmas pessoas, ao
descreverem a estratégia que adotaram nos últimos anos, teriam dificuldades para
isso, pois o que aconteceu no passado deixa de ser uma estratégia, segundo a pró-
pria definição de guia ou caminho a ser trilhado no futuro (MINTZBERG, 2004).
Então, outra definição possível para o termo é que estratégia é também um
padrão, entendida como um comportamento consistente ao longo do tempo, como
quando uma empresa decide trabalhar com produtos destinados a classes mais abas-
tadas, consolidando uma estratégia de segmentação superior. Dessa forma, teríamos

como igualmente válidas duas conceituações para estratégia, aquela que informa se
tratar de um plano e outra que diz se tratar de um padrão. Poderíamos classificar a
que a trata como um plano, como Mintzberg (2004) sugere, de estratégia preten-
dida, enquanto a que a coloca como um padrão seria corretamente chamada de
estratégia realizada. O ponto crucial a ser tratado aqui é se as empresas têm como
estratégia realizada sempre aquilo que um dia foi uma estratégia pretendida.
A resposta – óbvia – é que nem sempre isso acontece. Como Mintzberg (2004)
esclarece, se a pretensão fosse plenamente realizada, significaria previsão brilhante
ou, visto de maneira pessimista, uma previsão inflexível. O outro lado, se nada do que
fosse pretendido acontecesse, significaria negligência na elaboração, pois, no mundo
real, pensa-se, de fato, à frente, mas também se faz correções durante o percurso.
Na figura 1, a seguir, podemos ver uma ilustração dos argumentos de
Mintzberg (2004).
Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional

24 UNIDADE I
Figura 1 - Tipos de estratégia
Est
pre ratégi
ten a
did
a
Est
raté
gia
del
ibe
rad
a
Estratégia
não-realizada Estratégia
realizada
te
mergen
ia e
stratég
E
Fonte: adaptada de Mintzberg (2004, p. 35).
Você percebeu o que a figura 1 pretende demonstrar? A estratégia pretendida é

uma estratégia deliberada, ou seja, foi previamente concebida para ser efetivada,
tornando-se uma estratégia realizada. Porém nem toda estratégia pretendida se
torna realmente uma estratégia realizada, percebeu? No entanto também é per-
ceptível a entrada de outro tipo de estratégia, chamada de estratégia emergente.
Essa estratégia emergente acontece ou se torna uma estratégia realizada,
mesmo não tendo sido previamente pretendida. Como exemplo, Mintzberg
(2004) cita o caso de uma empresa que não segue inicialmente uma estratégia
(plano) de diversificação, porém, para teste de mercado, toma algumas decisões
de diversificação, como comprar um hotel, depois um resort, logo em seguida
um restaurante. Após, compra um hotel urbano com restaurante, depois mais
um, mais à frente um terceiro e assim sucessivamente, até que surge uma estraté-
gia (padrão) de diversificação para hotéis urbanos com restaurante. No exemplo,
não houve um plano prévio, mas acabou se estabelecendo um padrão de atuação,
uma estratégia realizada, que foi fruto de uma estratégia emergente.

25
Essa talvez seja uma grande diferenciação das explicações de Mintzberg sobre
o trabalho relacionado às estratégias que a maioria dos autores defende. Para esses
autores, a maior parte das estratégias são processos deliberados, não se levando
em conta as estratégias emergentes. Porém, para comprovar a existência e apli-
cação de uma estratégia emergente, Mintzberg (2004) traz uma estatística da
revista Fortune (uma das mais respeitadas revistas de negócio do mundo), que
dá conta de que menos de 10% das estratégias são implementadas com sucesso.
Esse fracasso muitas vezes é creditado aos níveis inferiores da hierarquia,
porém somente revela a falha da formulação estratégica, pois se essa fosse bem
pensada, levaria em conta a deficiência desses níveis hierárquicos subalternos.

Então, para Mintzberg (2004, p. 36), “todo fracasso de implementação também
é, por definição, um fracasso de formulação”. Interessante pensar isso, não é ver-
dade? Se há uma separação entre formulação e implementação da estratégia, essa
implementação deve ser levada em consideração na formulação.
Disso advêm algumas considerações muito interessantes de Mintzberg. Uma
delas é que não se pode forçar artificialmente uma separação entre formulação
e implementação de estratégia. Há uma possibilidade muito maior de sucesso
quando a implementação fica mais próxima à formulação, que é o que acon-
tece quando os empresários estão envolvidos nessas duas fases da estratégia ou
quando há um empoderamento maior dos colaboradores, como em processos
de intraempreendedorismo (MINTZBERG, 2004).
Outra consideração é a que sugere que a estratégia emergente não parte
sempre do centro “pensante” da organização. Pode perfeitamente emanar da
“periferia” da organização, como quando um colaborador implanta uma ação
que dá resultado e é seguida por outros, tornando-se um padrão, uma estraté-
gia. O padrão não foi planejado, mas foi assimilado em um processo coletivo
(MINTZBERG, 2004).
Mais uma consideração importante: a maioria dos livros de estratégia con-
sidera como estratégia as coisas importantes e como táticas o que se refere aos
detalhes. Pela abordagem da estratégia emergente, simples detalhes podem se
tornar estratégicos. A estratégia de um é a tática de outros, enquanto o que antes
foi um detalhe tático pode se tornar estratégico (MINTZBERG, 2004).
Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional

26 UNIDADE I
UM BREVE HISTÓRICO SOBRE ESTRATÉGIA NAS

ORGANIZAÇÕES
Vimos no início desta unidade que as organizações lutam a batalha da sobrevivên-

cia em um mercado competitivo ao extremo. Essa batalha pela sustentabilidade
organizacional já seria um bom motivo para pensar em estratégias que pudes-
sem dar conta de todos os desafios enfrentados atualmente. Porém precisamos
entender alguns fundamentos históricos que levaram esse campo de batalha a
ficar tão intensamente competitivo.
Um resgate importante é o que ocorreu com a intensificação da produção em
massa ocorrida no início do século XX. Como você talvez saiba, os métodos de
produção mecanizados, possibilitados pela Revolução Industrial, proporcionaram
um incremento da capacidade produtiva das fábricas, porém, com os trabalhos de
Frederick W. Taylor, no início do século XX, com seus estudos de padrões de traba-
lho e de tempos e movimentos, seguidos do resgate de Henry Ford dos conceitos da
linha montagem, as fábricas passaram a produzir uma quantidade de produtos muito
superior a qualquer outra época anterior. Estávamos agora em plena era industrial.
Os métodos de produção de Ford foram tão eficazes que ele chegou a do-
minar mais de 50% da produção mundial de automóveis, capitaneado pelo
seu famoso modelo “T”, um carrinho robusto e acessível. Afirma-se que Ford
foi um dos grandes responsáveis pelo surgimento da chamada “classe mé-
dia” americana.
Fonte: o autor.
A grande prosperidade proporcionada pelos novos sistemas industriais trouxe

um período de transformação para as organizações, mas que se revelou de
curta duração, pois, em 1929, houve a quebra da Bolsa de Valores de Nova York,
lançando os Estados Unidos (e vários outros países do mundo) em uma crise
econômica sem precedentes.

27
O que se seguiu a esse período foi que as indústrias tiveram que “forçar”
a aquisição de seus produtos, mesmo sem ter uma demanda consolidada. As
empresas passaram a adotar uma estratégia de vendas. Esse período, de acordo
com Sertek, Guindani e Martins (2012), abrange o período que vai da década
de 1920 até os anos 1950.
A próxima evolução nas estratégias das empresas envolveu despertar o desejo
de consumo em seus clientes. Elas tinham produtos, uma força de vendas, mas
não havia estratégias bem elaboradas de abordagem mercadológica. Entre os
anos de 1950 a 1990, o foco, então, passa a ser o Marketing.
A partir da década de 1990, o mundo mergulhou em uma nova fase de inter-

nacionalização de negócios, possibilitada em grande parte pelo uso de novas
tecnologias de informação e comunicação (TIC). Essa evolução tecnológica pos-
sibilitou que os clientes passassem a ser conhecidos pelas empresas, por meio
de técnicas de relacionamento incrementadas por sistemas de CRM (Customer
Relationship Management) e pessoal especializado. Estávamos, então, em plena
era da informação. Como Serket, Guindani e Martins (2012, p. 106) destacam,
“a era da informação possibilitou aos gestores a administração de seus negócios
com ênfase no perfil personalizado de cada cliente”.
Não bastasse essa evolução tecnológica, que, por si só, já provocava novos
modelos de negócio, a disponibilização cada vez maior de informações gerou
novos desafios aos gestores: como lidar com essa avalanche de dados e informa-
ções que trafegam na rede mundial de computadores e cobram atenção e tempo
das organizações? Pois bem, nosso século XXI inaugura mais uma fase da evolu-
ção nas relações sociais e de negócios: a era da gestão do conhecimento. Podemos
visualizar essa evolução na figura 2, a seguir.
Figura 2 - Evolução da definição do foco estratégico
Foco
estratégico Produção Vendas Marketing Informação Conhecimento
Até 1920 1920 a 1950 1950 a 1990 1990 a 2000 após 2000
Fonte: adaptada de Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 107).
Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações

28 UNIDADE I
Você tem ideia da capacidade de armazenamento de informações do Goo-

gle? Só os processos de busca consomem cerca de 20 petabytes todos os
dias! Um petabyte vale incríveis mil bilhões de bytes, ou 1015, ou ainda 1000
terabytes. Fantástico? Daqui a 10 anos, esses números parecerão ridículos
para você!
Evidentemente, esses cenários mutáveis, que acometeram o ambiente de negó-

cios e relacionamento com clientes e os públicos interessados, tiveram profundo
efeito sobre a forma de pensar o planejamento nas organizações.
Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 107-108) comentam sobre isso, ao
afirmarem:
Nas décadas de 1950 e 1960, o planejamento se restringia ao PLANE-
JAMENTO FINANCEIRO, no qual o controle era representado por
meio de orçamentos anuais. Tais atitudes eram assim realizadas porque
permitiam um controle em relação ao orçamento definido pela empre-
sa. A prática era justificada porque representava o dinheiro de que a
empresa dispunha em caixa, e o quanto ela poderia dispor para investir
durante o ano. Era um modelo aceitável, em razão de que, até então,
não havia diversificação de negócios.
Essa realidade só veio a sofrer alteração na década de 1970, quando o mundo

conheceu mais uma face das crises econômicas, dessa vez provocada pela crise
do petróleo, em 1973. Essa crise pôs à prova a capacidade de as empresas fazerem
previsões e de lidarem com mercados que se tornavam cada vez mais acirra-
dos em termos de competição. O planejamento, nessa época, deixa de ser tão
somente para controle financeiro e passa a exigir um PLANEJAMENTO DE
LONGO PRAZO, com análise de tendências e de lacunas, ou seja, de segmen-
tos que ainda não haviam sido explorados. As empresas que não se despertaram
para essa necessidade de pensar no longo prazo tiveram dificuldades de sobre-
vivência e a maioria realmente deixou de existir.
O quadro 2, a seguir, demonstra essa evolução da gestão estratégica pela qual
passaram as organizações de meados do século XX até o início do século XXI.

29
Quadro 2 - Evolução da gestão estratégica
ANOS 1950 E
ANOS 1970 ANOS 1980 ANOS 1990 APÓS 2000
1960
Planejamento Planejamento Planejamento Gestão Gestão do
financeiro a longo prazo estratégico estratégica conhecimento
Flexibilidade. Globalização.
Pensamento
estratégico. Ênfase na Mercado
informação. mundial.
Análise das
Abrangência
Projeção de Conhecimento
tendências. mudanças no Trabalhos
Orçamento como recurso
ambiente. gerais.
anual Análise de crítico.
lacunas. Análise das Era digital.

forças e das Integração
de procssos, Habilidades e
fraquezas da competências
organização. pessoas e
recursos.. gerenciais.
Integrar
Ênfase
Cumprimento Projetar o Definir a Poder da

estratégia e
do orçamento futuro. estratégia. informação.
organização.
Problemática
Orientação Dissociação
pela Não previsão entre Amplitude de Excesso de
disponibilidade de mudança. planejamento e controle. informação.
financeira implementação.
Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 109).
O acirramento da competição e a evolução dos mercados, a partir de 1980, obri-

garam as empresas não só a pensarem no longo prazo, mas também a definirem
estratégias para atuar nesse novo ambiente.
O pensamento estratégico, somado à análise das mudanças no ambien-
te, às forças e às fraquezas das organizações, permitiu às empresas de-
finirem sua estratégia como o diferencial no mercado em que atuavam
(SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 110).
Os autores apontam como uma grande dificuldade desse período não a formulação
da estratégia em si, mas, sim, a operacionalização dessa estratégia, pois, geralmente, o
planejamento se tornava complexo demais para ser traduzido em planos executáveis.

30 UNIDADE I
No final do século XX, especialmente a partir de 1990, torna-se evidente a

necessidade de uma GESTÃO ESTRATÉGICA que convergisse o planejamento
direcionado por objetivos e metas em um processo integrado, envolvendo recur-
sos, pessoas e os próprios processos. A informação, agora disponível em larga
escala, deveria se tornar acessível a todos, porém, com a compreensão de que os
esforços de cada pessoa, cada componente da organização, deveriam ser direcio-
nados para o benefício da própria empresa, dos colaboradores e da sociedade.
Houve a necessidade de capacitar e desenvolver os envolvidos nesse grande desa-
fio, para que o propósito maior das organizações fosse atingido.
O novo desafio, colocado para as organizações, a partir do século XXI, é jus-
tamente possuir em seus quadros as pessoas certas para realizar e fazer atingir
os objetivos das organizações. A gestão do conhecimento passa necessariamente
pelo alinhamento dos colaboradores à cultura organizacional, disseminada de
forma ágil pelos sistemas corporativos. Essa seleção assertiva de pessoas com
competências e habilidades compatíveis com as necessidades das organizações
tem se mostrado o grande diferencial dessas mesmas organizações. A sistemati-
zação dos processos corporativos por meio de softwares integradores e com cada
vez mais inteligência artificial tem proporcionado a oportunidade de potencia-
lizar o talento das pessoas que fazem a real diferença no mundo dos negócios.
Os autores que buscavam, por meio de seus estudos, compreender o ambiente
empresarial e negocial do final do século XX e início do século XXI fizeram alguns
diagnósticos que demonstraram ser verídicos, com o passar do tempo. Vejamos:
■ A evolução na tecnologia das comunicações.
■ A integração econômica mundial.
■ A elevação dos preços de algumas matérias-primas.
■ A intensificação da competição, era da hipercompetição.
■ O encurtamento do ciclo de vida dos produtos.
■ A concentração das empresas no chamado core business.
■ A preocupação acentuada com as questões relativas ao meio am-

biente, ética e justiça.

31
■ As alianças estratégicas, fusões e aquisições.
■ A globalização (GONÇALVES; GONÇALVES FILHO; REIS

NETO, 2006, p. 38).
Concorda que aquilo que eram tendências no final do século passado torna-
ram-se realidades em nossa época?
Entre as tendências, a internacionalização dos negócios pela globalização
certamente é apontada como uma das mais sérias e severas modificações no
ambiente de negócios. Planejar apenas focando o mercado local, o regional ou
mesmo o nacional não dá mais conta de atender à necessidade de sobrevivência
da empresa. Um produto pode entrar no mercado e destruir um planejamento

cuidadosamente elaborado e esse produto pode ter sua origem em algum dis-
tante país asiático, que não possua as amarras legais, trabalhistas e burocráticas
vividas por um empresário brasileiro.
Apesar de existirem muitos críticos da globalização – e eles têm razão em
muitas de suas colocações –, o fato é que a globalização também traz muitos
efeitos benéficos, como os apontados por Cardoso (1996 apud GONÇALVES;
GONÇALVES FILHO; REIS NETO, 2006, p. 44):
A globalização está multiplicando a riqueza e desencadeando forças
produtivas numa escala sem precedentes. Tornou universais valores
como democracia e a liberdade. Envolve diversos processos simultâne-
os: a difusão internacional da notícia, a internet, o tratamento interna-
cional de temas como meio ambiente e direitos humanos e a integração
econômica global.
Você concorda com essas colocações?

A movimentação do capital e do trabalho é indiscutível, bem como a con-
centração de renda e o aumento do poder das grandes corporações. Veja alguns
dados interessantes que coletei recentemente em uma simples busca de dados na
Internet. Nessa pesquisa, constatei um cenário já apontado por muitos autores,
de que as organizações multinacionais podem tomar dimensões econômicas tão
grandes que chegam a desestabilizar a economia de alguns países. Isso é demons-
trado no quadro 3 a seguir, que representa o faturamento de algumas das maiores
empresas do mundo em comparação com o PIB de várias nações.

32 UNIDADE I
Quadro 3 - Comparativo do faturamento de empresas mundiais com o PIB de países
FATURAMENTO 2010 PIB 2010

EMPRESA PAÍS
(EM BILHÕES US) (EM BILHÕES US)
Wal Mart 422 Noruega 414
Exxon Mobil 355 Tailândia 319
República
Chevron 196 192
Checa
Conoco Phillips 185 Paquistão 174
Fannie Mae 154 Peru 153
General Electric 152 Nova Zelândia 140
Berkshire Hathaway 136 Hungria 129
General Motors 135,5 Bangladesh 105
Bank of America 134,2 Vietnã 103,5
Ford 129 Marrocos 103,5
Fonte: o autor.
Até mesmo empresas brasileiras podem ter um poder econômico maior que
algumas nações, como o quadro 4 ilustra.
Quadro 4 - Comparativo empresa brasileira com faturamento maior que país latino
EMPRESA COM FATURAMENTO MAIOR QUE O PAÍS

EMPRESA PAÍS
BB Argentina
Itaú Unibanco Colômbia
Bradesco Venezuela
Petrobrás Chile
Santander Brasil Peru
Vale Equador
BTG Pactual Costa Rica
Oi Panamá
Telefônica Brasil Bolívia
Gerdau Paraguai
Fonte: adaptado de Economática ([2015], on-line) .
1

33
Esses números são realmente impressionantes, não concorda?

Agora, pense por um momento na forma como essas mega corporações pre-
cisam pensar suas estratégias para continuar sendo líderes em seus segmentos.
Para essas empresas, aplica-se o que Yip (1996 apud GONÇALVES; GONÇALVES
FILHO; REIS NETO, p. 60) pontua:
A estratégia global não deve ser equiparada a um único elemento -
produtos padronizados, ou cobertura mundial de marketing, ou rede
global de fabricação. A estratégia global, ao contrário, deve ser uma
combinação flexível de muitos elementos. A formulação de uma estra-
tégia competitiva global está centrada em:
■ desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de

core strategy;
■ internacionalizar a estratégia essencial;
■ globalizar a estratégia internacional.
Você percebe como isso é bem evidente em estratégias de empresas globais,

como McDonald’s, Subway, WalMart, Dell, Microsoft, Apple, entre tantas outras?
Essas considerações preliminares que fizemos nesta unidade abrem o cami-
nho para entendermos conceitos mais abrangentes de estratégia e planejamento
estratégico, que veremos mais adiante.

34 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), este estudo foi essencial para nos apresentar o conceito de
estratégia. Como quase toda evolução social, também no caso de estratégia, seus
fundamentos foram estabelecidos no calor das guerras, no meio militar.
Desde a obra “A Arte da Guerra”, temos um conceito de estratégia como arte,
a arte do general, que, aplicado às organizações, tem o sentido da arte de traçar
os rumos, os objetivos a serem perseguidos pelos gestores.
Evidentemente, somente essa apresentação seria uma simplificação demasiada
do conceito. Conforme percebemos em nossos estudos, as estratégias podem ser
formuladas, mas serão realinhadas ao longo do trajeto rumo aos seus objetivos.
Uma estratégia emergente pode ocupar um espaço importante no direciona-
mento de esforços da organização e essa estratégia emergente pode se originar
de qualquer setor/local/pessoa dessa organização.
Também percebemos que a estratégia pode ser considerada um padrão de
atuação da organização, que, basicamente, se constitui em uma estratégia reali-
zada. Uma estratégia formulada, pretendida, deve ter uma flexibilidade suficiente
para atender às novas variáveis que se apresentarão ao longo do tempo.
A falta de flexibilidade denota que os gestores dessa organização terão difi-
culdades de realinhar as estratégias diante de algum acontecimento inesperado
que, porventura, ocorra ao longo do caminho. Empresas inflexíveis tendem a
sofrer impactos negativos quando, por exemplo, uma tecnologia inovadora afeta
seus principais nichos de mercado. Deve-se tomar muito cuidado com relação
à inflexibilidade das estratégias.
Consideramos também a evolução da estratégia, especialmente o século XX
e início do século XXI. Em cada época, tivemos certas condições que direciona-
ram as estratégias das organizações ao longo do tempo, desde a era industrial até
nossa época, classificada como era da gestão do conhecimento.
Agora, certamente estamos mais preparados para compreender outras impli-
cações da estratégia organizacional. Em frente!

35
1. O conceito de estratégia não é novo. Podemos encontrar na história aplicações

práticas de estratégia, além de escritos antigos que tratam do tema, especial-
mente relacionados à área militar. Sobre estratégia, é correto afirmar:
I – Envolve planejar e colocar em ação os planos gerados, a fim de alcançar e
manter posições favoráveis.
II – Envolve a utilização adequada de recursos físicos, tecnológicos, financeiros e
humanos para minimizar problemas e maximizar oportunidades.
III – Envolve o padrão de decisões na organização que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas.
IV – Envolve um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o de-
sempenho de uma empresa em relação a suas concorrentes.
a. I, apenas.
b. I e II, apenas.
c. II e III, apenas.
d. I, III e IV, apenas.
e. I, II, III e IV.
2. Algumas abordagens não convencionais de estratégia a colocam em perspecti-

vas mais amplas. Por exemplo, alguns autores situam a estratégia como um pla-
no ou como um padrão. Explique a estratégia como um padrão.
3. No histórico da gestão estratégica, observamos vários momentos importantes,

que tornaram-se marcos na evolução do pensamento estratégico. Um desses
momentos é quando o planejamento focava tão somente aspectos financeiros.
Relate quais eram as características dessa fase do planejamento estratégico.
36
UMA MUDANÇA ESTRATÉGICA NA MICROSOFT

A internet existe desde os anos 1970, mas, antes dos anos 1990, era um ambiente te-
dioso, sem a cor, o conteúdo e a riqueza que tem hoje. O que transformou a internet,
levando-a de uma ferramenta científica a um ambiente de mídia voltado para o públi-
co, foi a invenção da Hypertext Markup Language (HTML) e a subsequente invenção de
um navegador que mostrou com riqueza gráfica páginas da web baseadas em HTML.
A combinação do HTML e dos navegadores criou, de modo efetivo, a World Wide Web
(www), ou apenas web, como viria a ser conhecida mais tarde. Esse foi um desenvolvi-
mento que não havia sido previsto.
Um jovem programador na Universidade de Illinois, Mark Andreesen, em 1993, tinha
desenvolvido o primeiro navegador, conhecido como Mosaic. Em 1994, ele saiu de Illi-
nois e se uniu a uma empresa que estava nascendo, a Netscape, a qual produziu um
navegador melhorado, o Netscape Navigator, junto com um software que possibilitava
a organizações criar páginas na web e as hospedar em servidores. Esses desenvolvi-
mentos levaram a um dramático e inesperado crescimento no número de pessoas co-
nectadas à internet. Em 1990, a internet tinha um milhão de usuários. No início de 1995,
o número excedia 80 milhões e crescia exponencialmente.
Antes do surgimento da web, a Microsoft tinha uma estratégia para explorar a internet,
mas dava ênfase a set-top boxes, vídeos sob demanda, TV interativa e um serviço on-
-line, o MSN, inspirado em um modelo da AOL e com base em padrões proprietários.
No início de 1994, Gates recebeu e-mails de dois jovens funcionários, Jay Allard e Steve
Sinofsky, que argumentaram que a estratégia da Microsoft da época estava errada e ig-
norava o rápido crescimento da web. Em empresas com uma cultura mais hierárquica,
uma ação desse tipo poderia ter sido ignorada. Mas na Microsoft, que opera com base
na meritocracia, e na qual as boas ideias são mais importantes do que a posição hierár-
quica, essa ação produziu uma resposta muito diferente. Gates convocou os executivos
sêniores para uma reunião e escreveu-lhes um memorando em que defendia que a
internet representava uma mudança na computação, e a Microsoft tinha de responder
a ela.
O que aconteceu, em última instância, foi uma virada de 180 graus na estratégia da
Microsoft. A TV interativa foi deixada de lado e o MSN foi relançado como um serviço
para web baseado em HTML. A Microsoft se comprometeu com o desenvolvimento
da própria tecnologia de navegadores e, em alguns meses, tinha nas mãos o Internet
Explorer para competir com o Netscape Navigator (a tecnologia de base foi obtida
por meio de uma aquisição). A Microsoft licenciou o Java, uma linguagem desenhada
para rodar programas na internet, de uma grande concorrente, a Sun Microsystems.
37
Protocolos de internet foram inseridos no Windows 95 e no Windows NT, e Gates in-

sistiu que, dali para frente, os aplicativos da Microsoft, tais como o universal Office,
estivessem prontos para a www e pudessem converter documentos para o formato
HTML. A nova estratégia recebeu a aprovação final em 7 de dezembro de 1995, dia da
celebração de Pearl Harbor, quando Gates discursou, defendendo que a internet esta-
va presente, desde então, em tudo o que a Microsoft estava fazendo. Naquela época,
a empresa vinha seguindo a nova estratégia havia um ano. Em resumo, a Microsoft
rapidamente passou de uma abordagem de padrões proprietários para outra, que
adotava os padrões públicos da www.
Fonte: Hill e Jones (2012, p. 22-23).
MATERIAL COMPLEMENTAR
O essencial da administração estratégica: casos reais e aplicação

prática da teoria
Charles Hill e Gareth Jones
Editora: Saraiva
Sinopse: estruturado para explicar, de modo claro e conciso, a importância
da administração estratégica para as pessoas, empresas e sociedade, o livro
discute os principais tópicos de gestão, fornecendo um panorama amplo do
que é a administração estratégica e de como a construção de uma estratégia
afeta o desempenho de uma empresa.
Troia
Sinopse: em 1193 a. C., Paris (Orlando Bloom) é um príncipe que provoca
uma guerra da Messência contra Troia, ao afastar Helena (Diane Kruger) de
seu marido, Menelaus (Brendan Gleeson). Tem início então uma sangrenta
batalha, que dura por mais de uma década. A esperança do Priam (Peter
O’Toole), rei de Troia, em vencer a guerra está nas mãos de Aquiles (Brad Pitt),
o maior herói da Grécia, e seu filho Hector (Eric Bana).
39
REFERÊNCIAS
ECONOMATICA. Disponível em: <https://economatica.com/>. Acesso em: 14 jul.

2016.
GONÇALVES, C. A.; GONÇALVES FILHO, C.; REIS NETO, M. T. Estratégia empresarial:
o desafio das organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.
HILL, C.; JONES, G. O essencial da administração estratégica: casos reais e aplica-
ção prática da teoria. São Paulo: Saraiva, 2012.
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. São Paulo:
Bookman, 2004.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 31.
ed. São Paulo: Atlas, 2013.
RIBEIRO, R. V. Estratégia empresarial. 1. ed. rev. Curitiba, PR: IESDE BRASIL, 2012.
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento estraté-
gico. Curitiba: Intersaberes, 2012.
SOUZA, C. M. L. de. Entre o Planejamento Estratégico Formal e Informal: um Estudo
de Caso Exploratório sobre a Prática de Estratégia nas Organizações. Revista de Ad-
ministração Contemporânea, v. 15, n. 5, p. 855, 2011.
GABARITO
1. E.
2. É um padrão quando envolve um comportamento consistente ao longo do tem-

po, como quando uma empresa decide trabalhar com produtos destinados a
classes mais abastadas, consolidando uma estratégia de segmentação superior.
3. O controle era representado por meio de orçamentos anuais. Tais atitudes eram
assim realizadas porque permitiam um controle em relação ao orçamento defi-
nido pela empresa. A prática era justificada porque representava o dinheiro de
que a empresa dispunha em caixa e o quanto ela poderia dispor para investir
durante o ano. Era um modelo aceitável, em razão de que, até então, não havia
diversificação de negócios.
II
IMPACTOS AMBIENTAIS
UNIDADE
SOBRE AS ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS
■ Apresentar como se processa o planejamento nas organizações.
■ Discutir a questão ambiental no planejamento organizacional.
■ Compreender os diferentes níveis do planejamento organizacional.
Plano de Estudo
■ O planejamento nas organizações
■ Os princípios de planejamento de Ansoff
■ A questão ambiental no planejamento organizacional
■ Os diversos níveis do planejamento organizacional
43
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), uma perspectiva bastante interessante quando consideramos

as organizações é que elas são sistemas abertos. A ideia de sistemas não é estra-
nha para nós, não é verdade? Temos dentro do nosso corpo diversos sistemas
(digestivo, nervoso, circulatório etc.) que basicamente são conjuntos de partes
que estão inter-relacionadas e que desempenham papéis importantes que, no
caso do nosso organismo, possibilitam a manutenção da vida.
Assim são também as organizações, que basicamente são entidades sociais,
ou seja, são constituídas por pessoas para cumprir determinados objetivos que
seriam inalcançáveis ou pelo menos muito difíceis de serem alcançados pelo
esforço individual do ser humano.
A Teoria dos Sistemas nasceu nas ciências naturais, especificamente na bio-
logia, mediante os trabalhos de Von Bertalanffy. Pela perspectiva da teoria dos
sistemas, as organizações como seres vivos interagem com seu ambiente, influen-
ciam e são influenciadas por ele. Porém o caso é que as organizações têm na sua
condução gestores que devem entender essas relações sistêmicas e agir de forma
assertiva, para que essas interações sejam as mais produtivas possíveis.
Pense então no desafio que os gestores estão inseridos. Algumas organiza-
ções são bastante complexas, algumas chegando a ter em seus quadros centenas
de milhares de colaboradores, comercializando produtos e vendendo seus servi-
ços a milhões de clientes. Organizações transnacionais podem atuar no mundo
todo, afetando até mesmo a economia de um país inteiro. Além disso, as orga-
nizações são também afetadas por decisões externas, que estão fora do controle
dos seus gestores.
Dessa forma, você pode concluir que existem muitas variáveis ambientais
que afetam as organizações e, assim, suas estratégias. Esse é o objetivo desta uni-
dade, visto que consideraremos também alguns dos principais fundamentos do
planejamento estratégico.
Ótimo estudo!
Introdução
44 UNIDADE II
O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Quando se menciona a palavra planejamento, o que lhe vem à mente? Usualmente,

as pessoas vinculam essa palavra a iniciativas como o casamento, comprar uma
casa própria, cursar uma universidade, férias ou outros sonhos pessoais. De fato,
alguns desses propósitos mencionados exigem uma preparação cuidadosa, afi-
nal, quem imaginaria o dia do casamento cheio de problemas, desencontros e
dores de cabeça, não é mesmo?
Muitos objetivos desses mencionados exigem dedicação e tempo, além de
recursos financeiros, alguns em grandes proporções, nem sempre possuídos
pelas pessoas.
No caso de empresas e organizações de forma geral, isso também é verdade.
Não se esqueça de que organizações são instituições sociais, cujas pessoas que as
compõem têm objetivos pessoais que são realizados por meio do seu trabalho
nessas organizações. As organizações, quando atingem os objetivos institucio-
nais, na forma de lucros e resultados, podem socializar essas conquistas na forma
de remuneração do capital aos proprietários e pagamento de salários e outros
benefícios para seus colaboradores. Dito dessa forma, significa que todos os
envolvidos com a organização, a princípio, desejam que ela seja bem-sucedida.
Para que esses resultados positivos aconteçam, o papel dos gestores é fun-
damental. Eles possuem a responsabilidade de conduzir os recursos que estão
disponíveis, utilizando as competências e habilidades dos trabalhadores que
estão sob sua hierarquia. Além disso, esses resultados devem acontecer não só no
curto prazo, mas também precisam ser sustentáveis no médio e no longo prazo.
Portanto, você já pode imaginar o tamanho dessa responsabilidade atribu-
ída aos gestores. Porém o nível dessa responsabilidade não é o mesmo em todos
os níveis da organização, conforme veremos mais à frente.

45
Neste início, precisamos entender plenamente como o planejamento pode afe-

tar o atingimento do propósito das organizações. Para isso, vamos compreender um
pouco mais dessa palavra que carrega uma carga de significados, bastante ampla.
Se você tivesse que formular um conceito da palavra “planejamento”, como
você a definiria? É bastante interessante um conceito oferecido por Barbosa e
Brondani (2005, p. 3), que definem assim:
Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alterna-
tivas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz
respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um proces-
so de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos
anteriormente estabelecidos.
Dessa forma, você pode concluir facilmente que planejamento pode, realmente, ser
aplicado a muitas atividades humanas. Barbosa e Brondani (2005) destacam algumas
considerações do trabalho de Hindle (2002), que mostram a ideia de planejamento
desde a pré-história, com os agrupamentos humanos tendo que planejar caça, pesca e
armazenar itens para sua sobrevivência. Até mesmo a primitiva “dona-de-casa” tinha
que se programar no preparo das refeições, pois não havia sistemas de conservação
como temos atualmente. Ainda, segundo Barbosa e Brondani (2005, p. 3), “assim
eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cientifica-
mente de planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística etc.”.
Imagine o nível de complexidade do planejamento para as grandes constru-
ções do passado, como as pirâmides do Egito, os suntuosos jardins suspensos
da Babilônia, as estradas pavimentadas de Roma, enfim, são grandes feitos que
envolveram formulação de objetivos, escolha entre alternativas, processos de
decisões, que culminaram na conclusão dessas obras monumentais.
Podemos também, nesse momento, resgatar alguns conceitos de Steiner
(1969 apud OLIVEIRA, 2013, p. 3), que estabelece o que ele denomina como
cinco dimensões do planejamento, resumidas no quadro 1, a seguir.
O Planejamento nas Organizações

46 UNIDADE II
Quadro 1 - As cinco dimensões do planejamento de Steiner
DIMENSÃO EXPLANAÇÃO
Está relacionada às funções desempenhadas pela empresa
ASSUNTO
e que tem a ver com produção, pesquisa, novos produtos,
ABORDADO
finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc.
ELEMENTOS DO São os propósitos, objetivos, estratégias, políticas, progra-
PLANEJAMENTO mas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.
TEMPO DO Definição se o planejamento é para o curto, médio ou
PLANEJAMENTO longo prazo.
Está relacionada à definição de onde o planejamento é
UNIDADES elaborado, ou seja, se é um planejamento corporativo, de
ORGANIZACIONAIS unidades de negócio, de subsidiárias, de grupos funcio-
nais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
É a definição do planejamento por suas características,
CARACTERÍSTICAS como complexidade ou simplicidade, qualidade ou quan-
DO PLANEJAMENTO tidade, planejamento estratégico ou tático, confidencial
ou público, formal ou informal, econômico ou caro etc.
Fonte: adaptado de Oliveira (2013, p. 3).
A maioria dos autores concorda que o planejamento é um processo, ou seja,

envolve a utilização de recursos de modo eficiente, eficaz e efetivo para a pro-
dução de um resultado desejado em um momento futuro.
Aqui vale uma observação importante, trazida à tona por Oliveira (2013),
que diferencia PLANEJAMENTO de outros conceitos muito utilizados em admi-
nistração, que são PREVISÃO, PROJEÇÃO, PREDIÇÃO, RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS e PLANOS.
Como podemos entender esses outros conceitos, de modo a ficar clara a dife-
rença em relação a planejamento? Vamos apresentar o significado desses termos
para marcar essa diferença. Dessa forma, temos o seguinte:
Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que
poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente
do passado, em sua estrutura básica.
Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente

do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu proces-
so e desenvolvimento.

47
Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procu-

ram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre
a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente exclusivos.
Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na con-
solidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de
planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão
estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus
benefícios deve ser observada. (OLIVEIRA, 2013, p. 4).
Mintzberg (2004) alerta contra a tendência de deixar o conceito de planejamento

amplo demais a ponto de se perder o real significado ou implicações dessa ideia.
Isso porque, segundo esse autor, pensar o futuro é amplo demais, bem como usar
a palavra para assuntos que estão fora do controle do planejador. Nesse alerta,
ele cita Wildavsky (1973 apud MINTZBERG, 2004, p. 23), que pontua:
Como praticamente todas as ações com consequências futuras são
ações planejadas, o planejamento é tudo, e mal se pode dizer que existe
a falta de planejamento. A falta de planejamento só existe quando as
pessoas não têm objetivos, quando suas ações são aleatórias e não diri-
gidas para metas. Se todos planejam (bem, quase todos) não é possível
distinguir ações planejadas de não planejadas.
Por conta disso, Mintzberg (2004, p. 24) adverte para a necessidade de que “preci-
samos de uma definição de planejamento que não nos diga que temos de pensar
no futuro, nem mesmo que devemos tentar controlá-lo, mas como fazê-lo”. Sua
linha de pensamento, então, vai para algo mais concreto, formal, por oferecer a
seguinte definição:
Planejamento é um procedimento formal para produzir um resulta-
do articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Para
nós, o que capta a ideia de planejamento acima de tudo - distinguindo
sua literatura mais claramente e diferenciando sua prática dos outros
processos - é sua ênfase na formalização, a sistematização do fenômeno
ao qual se pretende aplicar o planejamento. (MINTZBERG, 2004, p. 26).
Esse esforço que faz Mintzberg colocar o conceito de planejamento por seus
aspectos formais é importante, pois, caso isso não seja feito, pode-se perder a
força, a intensidade da ideia, por deixar o termo amplo demais, caindo em um
limbo, sem objetividade. Por conta disso, Mintzberg (2004) fala de três elementos
essenciais no que diz respeito ao planejamento: (1) decomposição; (2) articula-
ção e (3) racionalização.

48 UNIDADE II
Por racionalização, entende-se que o planejamento deve ser estruturado,

objetivo, racionalizando-se, dessa forma, os processos nos quais as decisões são
tomadas e posteriormente integradas na organização.
Na decomposição, é produzida uma análise dos processos, ou seja, decom-
põe-se o processo em partes para que possa ser compreendido em uma série de
passos que serão, posteriormente, articulados.
Na articulação, prevê-se que os processos, uma vez tendo sido decompos-
tos em estratégias, subestratégias, programas, orçamentos e objetivos, devem ser,
conforme Mintzberg (2004), rotulados de forma clara e explícita por palavras e
até mesmo em números em uma folha de papel.
Essa é uma clara referência ao termo em latim para planejamento, qual seja
planum, que significa, literalmente, uma “superfície plana”. Sua adoção no idioma
moderno tem a ver com o fato de que mapas ou plantas eram desenhados em
superfícies planas, remetendo ao fato de que planejamento refere-se a documentos
formais, conforme foi entendido nos idiomas modernos (MINTZBERG, 2004).
A ideia de haver um formalismo em planejamento é mais ou menos contem-
porânea ao início de uma produção mais robusta sobre a formação de estratégia
nas organizações, por volta da década de 1960, quando, especialmente, a eco-
nomia mundial estava crescendo e as empresas norte-americanas e europeias
experimentavam uma expansão em seus mercados.
Entre os modelos de formação de estratégia, está o que Mintzberg (2004)
classifica como escola do design, que tem algumas premissas básicas, como o
fato de que a organização deve se adaptar a fatores internos e externos. Assim,
a estratégia irá nascer de uma avaliação das ameaças e oportunidades externas
e de uma análise criteriosa das forças e fraquezas internas. “As oportunidades
externas são exploradas pelas forças internas, ao passo que as ameaças são evi-
tadas e as fraquezas, controladas” (MINTZBERG, 2004, p. 44).
Uma forma de representar essa avaliação interna e externa pode ser vista
na figura 1, a seguir.

49
Figura 1 - Modelo básico de formação de estratégia da escola do design
Avaliação Avaliação
externa interna
Ameaças e Forças e
oportunidades fraquezas da
no ambiente organização
Fatores-chave Competências
de sucesso distintivas
Criação
Responsa- de Valores
bilidade social estratégia gerenciais
Avaliação e
escolha da
estratégia
Implementação
da estratégia
Fonte: adaptada de Mintzberg (2004, p. 44).
Quando você se depara com a expressão “escola” na literatura, como “escola

clássica”, “escola das relações humanas”, “escola de planejamento”, e outras,
comuns em materiais científicos, estamos nos referindo a grupos de pesqui-
sadores, cientistas que compartilham a mesma orientação teórica e investi-
gam problemas semelhantes.
Fonte: o autor.

50 UNIDADE II
Resumindo as premissas dessa escola do design, podemos apresentá-las da

seguinte forma, de acordo com Mintzberg (2004):
1. A formação de estratégia deve ser um processo de pensamento contro-
lado e consciente.
2. A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal: essa
pessoa é o estrategista.
3. O modelo de formação de estratégia deve ser simples e informal.
4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo
de design criativo.
5. As estratégias devem resultar do processo de design plenamente
desenvolvido.
6. As estratégias devem ser explícitas e, se possível, articuladas, o que sig-
nifica que precisam ser simples.
7. Finalmente, depois de essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e
simples terem sido totalmente formuladas, devem então ser implementadas.
Essas premissas parecem bastante razoáveis em uma primeira avaliação e, de

fato, permeou uma importante literatura de estratégia que perdurou por muitos
anos, principalmente porque sua origem é da, altamente qualificada e renomada,
escola de negócios da Universidade de Harvard. Isso não é pouca coisa!

51
OS PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO DE ANSOFF
Quase na mesma época da Escola do Design ligada a Harvard, temos o lançamento

de um livro (Corporate Strategy) que foi um marco no tema de planejamento, de
Harry Igor Ansoff, matemático e engenheiro por formação, nascido na Rússia
(1918), mas que construiu a maior parte de sua carreira nos Estados Unidos,
militando no tema de administração estratégica de tal forma que é conhecido
como o pai da gestão estratégica. Na maior parte dos livros (senão todos) que
você ler sobre esse tema, com toda certeza encontrará referências ao trabalho de
Igor Ansoff (o primeiro nome, Harry, não é muito citado).

O trabalho de Ansoff se diferencia do trabalho da escola do design de Harvard
em alguns pontos muito importantes, mas pode-se dizer que ambos têm mais
pontos em comum do que divergências.
Enquanto que, para a escola do design, o planejamento é uma estrutura con-
ceitual mais solta, em que os elementos do planejamento estão no papel, mas são
separados somente na fase de implementação, na literatura do planejamento que
tem Ansoff como um dos seus principais pensadores, o planejamento passa a ser
um procedimento altamente formalizado, com uma decomposição muito bem
elaborada em etapas, sempre apoiada por técnicas e executadas quase mecanica-
mente. Um modelo inicial de Ansoff para planejamento estratégico, por exemplo,
contém 57 caixas. Ele pode ser observado na figura 2, que veremos a seguir.
Os Princípios de Planejamento de Ansoff

Fonte: Mintzberg (2004, p. 47).

II
UNIDADE
Figura 2 - O modelo Ansoff de planejamento estratégico
52
53
Essa escola do planejamento, que tem no trabalho de Ansoff sua âncora mais
importante, possui algumas premissas básicas, de acordo com Mintzberg (2004,
p. 48), que são:
1. A formação de estratégia deve ser um processo controlado e cons-
ciente, bem como formalizado e elaborado, decomposto em etapas
distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técni-
cas.
2. A responsabilidade por todo o processo compete, em princípio, ao

executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução é
da equipe de planejadores.
3. As estratégias provêm desse processo prontas, geralmente como

posições genéricas, devendo ser explicitadas para que possam en-
tão ser implementadas pela atenção detalhada e objetivos, orça-
mentos, programas e planos operacionais.
O foco do trabalho de Ansoff, em seu livro de 1965, não era o planejamento

estratégico em geral, mas, sim, considerava mais a questão da expansão e diver-
sificação das corporações, em um contexto chamado de produto-mercado.
Esses conceitos foram transformados em uma matriz, conhecida como Matriz
de Planejamento de Ansoff, ou, simplesmente, Matriz Ansoff, a qual você pode
visualizar na figura 3.
Figura 3 - Matriz de planejamento de Ansoff
PRODUTOS
Existentes Novos
Existentes
Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos

MERCADOS
Novos
Desenvolvimento de Mercado Diversificação
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 25).
Os Princípios de Planejamento de Ansoff

54 UNIDADE II
Como você pode perceber, a matriz possui duas dimensões, uma de MERCADOS
e outra de PRODUTOS. A dimensão MERCADO contempla mercados NOVOS
e EXISTENTES, da mesma forma que, na dimensão PRODUTOS, contemplam-
-se NOVOS e EXISTENTES. Na intersecção entre essas dimensões, nascem
quatro estratégias possíveis:
■ Penetração de mercado: a empresa investe na captação e fideliza-
ção dos clientes.
■ Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta introduzir e forta-

lecer seus produtos existentes em novos mercados.
■ Desenvolvimento de produtos: a empresa investe em pesquisa e
desenvolvimento e aposta na inovação para competir em merca-
dos existentes.
■ Diversificação: essa é a estratégia de maior risco, considerando

as incertezas dos novos produtos em novos mercados, mas com
certeza pode ser a que venha trazer melhores resultados. (LUCCA,
2013, p. 24-25).
Mintzberg (2004) ressalta que as proposições de Ansoff destacam dois conceitos

importantes: disparidade e sinergia. Por disparidade, entende-se a diferença entre
os objetivos e a posição atual da organização. Por sinergia, compreende-se uma
ação coordenada, cooperativa e combinada. Ansoff explicava o conceito como
efeito de “2+2 = 5”, ou seja, a postura de produto-mercado terá um desempenho
combinado maior que a soma de suas partes, ou “efeito que possa produzir um
retorno combinado dos recursos da empresa maior que a soma de suas partes”
(ANSOFF, 1979 apud MINTZBERG, 2004, p. 50).

55
A QUESTÃO AMBIENTAL NO PLANEJAMENTO

ORGANIZACIONAL
As considerações que fizemos até o momento nesta unidade demonstraram como

as organizações contemporâneas intensificaram sua preocupação com estratégia e
planejamento, e isso está acontecendo especialmente a partir da década de 1960.
Foi importante, também, logo nesta unidade, considerarmos as linhas de
pensamento da escola de Harvard (escola do design) e as contribuições de Igor
Ansoff para o planejamento, pois percebemos, de uma forma bastante evidente,
que as organizações se preocupam com o seu ambiente.

Você se lembra que falamos das organizações como sistemas? É impor-
tante fazermos uma relação clara de organizações, como sistemas e o ambiente.
Pontuando mais uma vez o conceito de sistema, Oliveira (2013, p. 24) o define
como “conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função”.
Planejar estrategicamente uma organização é planejar todo esse sistema, a
forma como atingirá seus objetivos. Podemos, visualmente, entender um sis-
tema conforme a figura 4.
Figura 4 - Elementos componentes de um sistema
Objetivos
Processos
Entradas Transformações Saídas
Retroalimentação
Controles e avaliações
Fonte: adaptada de Oliveira (2013, p. 26).
Considerando os elementos apresentados na figura 4, poderíamos apresentá-los

conforme o quadro seguinte.
A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional

56 UNIDADE II
Quadro 2 - Elementos componentes de um sistema
COMPONENTE EXPLANAÇÃO
Referem-se aos objetivos dos usuários do sistema e do próprio
Objetivos
sistema.
Forças que fornecem ao sistema os materiais, as informações e as
Entradas do
energias para a operação ou processo, o qual gera determinadas
sistema
saídas do sistema, que devem estar em sintonia com os objetivos.
Processo de Função que possibilita a transformação de um insumo (entra-
transformação da) em produto, serviço ou resultado (saída).
São os resultados do processo de transformação. São as fina-
lidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações
Saídas do
do sistema. Devem ser coerentes com os objetivos do sistema e
sistema
devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e parâmetros
previamente fixados.
Têm o objetivo de verificar se as saídas estão coerentes com os
Controles e objetivos estabelecidos. Para serem adequados, os controles e
avaliações avaliações devem ter uma medida ou padrão de desempenho
esperado.
Retroalimen- Reintrodução de uma saída sob a forma de informação, energia,
tação (reali- produto, serviço, ou, ainda, tecnologia. É considerada positiva
mentação ou quando a entrada faz aumentar o desempenho de saída. Caso
feedback) contrário, será negativa.
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
Você consegue já pensar que um sistema não está isolado do seu entorno, ou
seja, o sistema interage com um ambiente. Aí está a relação de sistema com o
ambiente que buscamos. Afinal, de onde o sistema obteria os recursos de entrada
que o sistema necessita? É do ambiente que são obtidos, por exemplo, os recur-
sos de matéria-prima, mão de obra, energia, recursos financeiros, entre outros.
Podemos usar a definição de ambiente fornecida por Oliveira (2013, p. 26).
Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite
específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a
operação do sistema. [...]. Ambiente de um sistema é o conjunto de
fatores ou elementos que não pertencem ao sistema, mas:
1. qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores

externos ou não controláveis; e
2. qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o

sistema.

57
Se você pensar nessa definição, evidentemente, que a segunda situação ocorrerá

muito mais frequentemente que a primeira. Buscando entender os fatores exter-
nos, entre os quais estão fatores controláveis e outros não controláveis, vamos
analisar a figura seguinte.
Figura 5 - Ambiente do sistema-organização
Mercado de
Governo mão de obra Concorrência
Fornecedores EMPRESA Consumidor
Sistema
Comunidade
financeiro
Sindicatos Tecnologia
Fonte: Oliveira (2013, p. 27).
A figura nos deixa claro quantos são os fatores que podem, de uma forma mais
ou menos intensa, afetar ou serem afetados pela organização.
Certo e Peter (2010) colocam esse relacionamento da organização com seus
diversos níveis.
Figura 6 - A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis
Componente Componente
social econômico
internacional fornecedor
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos de pessoal
Aspectos de produção
mão de obra ocorrência
Componente
Componente cliente Componente
tecnológico político
Componente
legal
Fonte: adaptada de Certo e Peter (2010, p. 31).

58 UNIDADE II
Detalhando o ambiente geral apresentado na figura 6, Certo e Peter (2010, p.

30) o definem como sendo um “ambiente externo à organização, formado por
componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a organização
não tem nenhum controle”. Assim, compondo esse ambiente geral, teríamos:
O componente econômico indica como os recursos são distribuídos
e usados no ambiente. Fazem parte desse componente econômico o
produto interno bruto (PIB), lucros do setor econômico, taxas de infla-
ção, produtividade setorial, taxas de emprego, balanço de pagamentos,
taxas de juros, tributos e receitas de consumidores, despesas e débitos
públicos.
O componente social descreve as características da sociedade na qual
se situa a organização. Níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de
vida, idade, distribuição geográfica e mobilidade de uma população fa-
zem parte do componente social. É importante lembrar que, embora as
mudanças em uma sociedade possam ocorrer de modo lento ou rápido,
elas acabam, inevitavelmente, acontecendo.
O componente político compreende os elementos relacionados a de-

cisões governamentais. Exemplos desses elementos incluem estilo de
governo, sua atitude diante de várias indústrias, esforços para tentar
obter aprovação de projetos por grupos interessados, progressos na
aprovação de leis, plataformas de partidos políticos e, algumas vezes,
predisposição dos candidatos de se empenhar no cargo.
O componente legal consiste na legislação aprovada, ou seja, as regras

ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir. No caso do
Brasil, como exemplos de legislações voltadas especificamente para a
operação de organizações, temos a Lei de Proteção do Consumidor n°
8.078, de 11 de setembro de 1990, a Lei de Defesa da Concorrência n°
8.158, de 8 de janeiro de 1991, e a Lei do Meio Ambiente n° 6.938, de
31 de agosto de 1981.
O componente tecnológico inclui novas abordagens para a produção

de mercadorias e serviços, como procedimentos e equipamentos no-
vos. Um exemplo é a tendência contemporânea de utilizar robôs na
tentativa de melhorar a produtividade. O aumento do uso de robôs fez
crescer em muito a eficiência das indústrias manufatureiras. (CERTO;
PETER, 2010, p. 30-31).
Veremos mais detalhadamente em outro momento de nosso estudo o que acon-

tece nos outros ambientes, como os ambientes operacional e ambiente interno.

59
Se fizéssemos uma comparação de um sistema social – como é o caso de uma

organização – com sistemas naturais, poderíamos também visualizar os níveis
de hierarquia dos sistemas, conforme demonstrado por Bernardes e Marcondes.
Figura 7 - Comparativo de um sistema organizacional com sistemas físicos e biológicos
NÍVEIS FÍSICA BIOLOGIA ADMINISTRAÇÃO

6º Ecosistema Sociedade
Complexidade
Intervenção
5º Ser vivo Ecossistema
Influência
Ordens
4º Aparelho Organização
3º Molécula Órgão Departamento

2º Átomo Tecido Seção
1º Partícula Célula Participante
Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p. 17).
É uma maneira interessante de ver as coisas, não concorda? Isso traz consequên-
cias práticas: um nível superior depende, evidentemente, da eficiência do nível
anterior, ou seja, um grupo depende dos seus constituintes individualmente. Um
departamento depende dos grupos que o formam. A organização depende de seus
departamentos, e assim por diante. Isso denota a necessidade de ordem e eficiência.
Observe que a divisão em níveis é útil para entendermos outra consequên-
cia desse arranjo sistêmico: a noção do cliente interno.
Na figura 8, Bernardes e Marcondes exemplificam esse conceito.
Figura 8 - Exemplo de divisão de um sistema organizacional
ORDENS METODOLOGIA
EXEMPLO
(ou níveis) SISTÊMICA
4º Suspersistema
Empresa Tecelagem
Síntese
3º Vendas Sistema
Departamento de Produção Demais Departamento
Subsistema
Análise
2º
Seção de Tinturaria Seção de Teares Seção de Estamparia Demais Seções
1º “Sub subsistema”
Demais participantes Tecelões Demais participantes
Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p. 17).

60 UNIDADE II
Nessa organização ilustrada na figura 8, há interações acontecendo o tempo todo,

tanto em sentido vertical como em sentido horizontal. Ao atender um pedido de
um cliente externo, por exemplo, disparam-se atividades e tarefas entre os níveis.
O departamento de vendas demanda da produção os itens vendidos e o departa-
mento de produção, por sua vez, demanda de outros setores no mesmo nível ou em
níveis inferiores o necessário para o atendimento do pedido. Assim, para o depar-
tamento de produção, o departamento de clientes torna-se o cliente interno, que
precisa ser atendido e satisfeito. Os níveis inferiores agora têm no departamento
de produção seu cliente interno, que igualmente precisa ter sua demanda satisfeita.
Esse arranjo sistêmico tem impactos administrativos óbvios: o cliente não é
apenas a figura externa, que adquire um produto ou serviço (seja com o paga-
mento em dinheiro, no caso das empresas, ou por ser o objeto de atendimento,
no caso de uma fundação ou ONG). Agora os clientes estão também “dentro”
das organizações, pelas interações entre os setores, departamentos e pessoas. A
compreensão desse fato faz com que os administradores precisem elaborar estra-
tégias de atendimento específicas e eficazes.
De acordo com Oliveira (2013), por serem sistemas abertos, as empresas
tendem a estabelecer um equilíbrio dinâmico com seu ambiente, com fluxos con-
tínuos de entradas e saídas de matérias, energias e/ou informações, o que acontece
quando se consegue essa relação equilibrada com o ambiente. No que diz respeito
a essa relação empresa/ambiente, se nos valermos do que acontece nos sistemas
naturais, explicado em grande parte pelo trabalho do biólogo Von Bertalanffy
(1972 apud OLIVEIRA, 2013, p. 28), temos algumas situações possíveis, como:
Equifinalidade: um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo
de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes;
Entropia negativa: empenho dos sistemas em se organizarem para a

sobrevivência, por meio de maior ordenação. É uma função que repre-
senta o grau de ordem existente em um sistema.
Esses tipos de interações mostram como é dinâmica essa relação empresa/ambiente

e, podemos dizer, praticamente obriga a empresa se tornar adaptável a esse ambiente.
Podemos entender que há uma adaptação quando o sistema dá uma resposta
a uma mudança que poderia reduzir a eficiência de comportamento desse sis-
tema. Essa mudança pode ser interna, ou seja, que ocorreria dentro do sistema,

61
ou externamente, ou seja, no ambiente externo. Considerando que a organiza-

ção tem à sua frente gestores que têm níveis de responsabilidade definidas, as
mudanças ou adaptações que a organização promoverá serão intencionais, pois
se vai buscar manter o comportamento desse sistema organizacional dentro de
parâmetros ou valores determinados.
A questão da adaptação para as empresas perante um ambiente mutável e ins-
tável é, com certeza, um dos principais desafios das organizações. Os motivos, já
consideramos em parte: globalização, avanços tecnológicos, novas configurações
de mercado, mudança do perfil do consumidor, questões sociais e ambientais,
crises econômicas sazonais de maior ou menor intensidade.

Se olharmos para o passado, veremos inúmeros exemplos de empresas que
tiveram que, literalmente, se adaptar ou morrer. Algumas literalmente morreram.
Lembro-me que, quando garoto, minha mãe praticamente me obrigou a fazer
um curso de datilografia (você sabe o que é isso?). Era comum na época (final
dos anos 1970 e início dos anos 1980) dizer que, sem curso de datilografia, não
haveria oportunidade de trabalho. E realmente eu fiz e me foi muito útil durante
um tempo. Quando trabalhei em escritórios, a datilografia era fundamental. Para
produzir cartas, memorandos, relatórios e uma infinidade de outros documen-
tos, usava-se a boa e velha máquina de escrever. E eu tinha uma preferência: as
máquinas de escrever Olivetti. Claro que havia outras, como Remington, Facit
e uma “nave espacial”, que era a IBM elétrica com sua esfera de caracteres, que
substituíam as barras das máquinas convencionais. Pois bem, onde está a Olivetti,
uma das empresas mais importantes da Itália? De uma das maiores companhias
do mundo, atualmente, pelo que pude apurar, restam somente algumas opera-
ções específicas, voltadas ao segmento de escritórios. Aliás, a última máquina
de escrever do mundo foi fabricada na Índia, em 2011.
O avanço da tecnologia tem decretado o fim de histórias de sucesso, como

a máquina fotográfica de filme, as videolocadoras, as máquinas de escrever.
Você já pensou quantos aparelhos não precisam mais ser usados desde que
os smartphones ganharam as funcionalidades atuais?

62 UNIDADE II
OS DIVERSOS NÍVEIS DO PLANEJAMENTO

ORGANIZACIONAL
A estrutura das organizações se divide em níveis hierárquicos, que possuem

diferentes níveis de responsabilidade, de acordo com atribuições que lhes são
conferidas. Essa hierarquia representa uma especialização vertical da organiza-
ção, formando uma cadeia de níveis hierárquicos que se sobrepõem, formando
uma estrutura muito parecida a uma pirâmide.
Basicamente, podemos compreender esses níveis hierárquicos por meio da
figura 9, a seguir.
Figura 9 - Os níveis organizacionais de uma empresa
Nível
estratégico
Presidente
e diretores
Nível
tático
Gerentes
Nível operacional
Supervisores e encarregados
Execução
Funcionários e operários
Nível não-administrativo no qual as tarefas
são executadas
Fonte: Chiavenato (2009, p. 22).
Esses níveis organizacionais também têm uma relação direta no planejamento

que é efetuado pelos gestores. Acompanhando os níveis de responsabilidade,
temos a seguinte representação:

63
Figura 10 - Planejamento por nível organizacional
• Foco na organização como um todo.

Nível Administradores • Forte orientação externa.
estratégico de topo • Orientação de longo prazo.
• Objetivos gerais e planos genéricos.
• Foco em unidades ou departamentos
da organização.
Nível Gerentes • Orientação de médio prazo.
tático • Definição das principais ações a
empreender para cada unidade.
• Foco em tarefas rotineiras.
Nível Supervisores • Definição dos procedimentos e
de 1ª linha processos específicos.
operacional
• Objetivos que especificam os resulta-
dos esperados de grupos ou indivíduos.
Fonte: Nogueira (2014, p. 13).
Oliveira (2013) coloca de forma bastante simples a seguinte relação:

Quadro 3 - Os níveis organizacionais e suas relações com os tipos de planejamento
NÍVEL ORGANIZACIONAL TIPOS DE DECISÕES TIPO DE PLANEJAMENTO

Estratégico Estratégicas Estratégico
Tático Táticas Tático
Operacional Operacionais Operacional
Torna-se evidente que o planejamento estratégico está relacionado com decisões e

objetivos de longo prazo e, para que sejam atingidos, poderão envolver o esforço
de todo o sistema, ou seja, de toda a organização. Já no planejamento tático, os
objetivos são de médio prazo e geralmente envolvem estratégias que afetam apenas
partes da empresa. Por exemplo, o gestor de uma unidade de negócio de uma grande
empresa pode traçar certas estratégias que envolverão tão somente essa unidade
de negócio, embora o resultado final possa ser desfrutado por toda a organização.
Os executivos e gestores de uma organização operam em suas respectivas
áreas de responsabilidade de forma integrada, seguindo um ciclo de planeja-
mento, conforme podemos visualizar na figura 11, a seguir.
Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional

64 UNIDADE II
Figura 11 - Ciclo básico dos três tipos de planejamento
Planejamento
estratégico
da empresa
Consolidação e Análise e controle
interligação de resultados
dos resultados
Planejamento
táticos da empresa
Análise e
controle de Análise e controle
resultados de resultados
Planejamento
operacionais das
unidades
organizacionais
Detalhando mais o que ocorre em cada nível de planejamento, o quadro 4 apre-

senta cada um deles.
Quadro 4 – Detalhamento do planejamento segundo o nível hierárquico
TIPO DE
DETALHAMENTO
PLANEJAMENTO
Abrange a organização como um todo, envolve objetivos
e estratégias de longo prazo e constitui o ponto de partida
para os planejamentos táticos e operacionais. Ao executar um
planejamento desse tipo, você precisará manter sua atenção
no ambiente externo à organização, focando o cenário eco-
Estratégico nômico, social e político, assim como os comportamentos e
preferências do cliente e as ações e posicionamento da concor-
rência. Os objetivos traçados nesse nível de planejamento são
gerais, não ficando restritos a questões específicas de alguma
área da organização. O planejamento estratégico costuma ser
executado pela alta administração.

65
Leva os objetivos gerais para o domínio de uma área especí-

fica da organização, como marketing, produção, finanças ou
gestão de pessoas. E, ao realizar um plano tático para o alcance
Tático de um objetivo para uma área específica da empresa, é natural
que esse plano seja feito com o horizonte temporal de um
ano. Geralmente, os gerentes são responsáveis por executar e
coordenar esse tipo de planejamento.
O plano operacional se refere a procedimentos e ações espe-
cíficas requeridos nos níveis de execução operacional da orga-
nização. Sua execução é um desdobramento do plano tático e
colocá-lo em prática é essencial para apoiar as atividades dos
Operacional
planos tático e estratégico. São orientados para o curto prazo

(dias, semanas ou meses) e são bastante adaptáveis às circuns-
tâncias que se apresentam no dia a dia. Sua gestão geralmente
é realizada por supervisores de primeira linha.
Fonte: adaptado de Nogueira (2014).
Fica bastante claro, também, que planejamento estratégico

é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos -
não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada.
(OLIVEIRA, 2013, p. 17).
Tendo esse enfoque sistêmico, de longo prazo, o planejamento estratégico é atri-

buição para os níveis da Alta Administração, o nível estratégico. No entanto há
outras funções na organização que têm papéis essenciais nas decisões e ações
estratégicas. A maior parte dos autores coloca as seguintes funções como essen-
ciais ao processo de planejamento estratégico:
1. Marketing.
2. Produção (ou Operações).
3. Finanças.

66 UNIDADE II
Alguns autores colocam em lugar de destaque uma quarta área, que é a área de
gestão de pessoas, por serem as pessoas as principais responsáveis pela condu-
ção de qualquer tipo de planejamento, em qualquer nível hierárquico.
Detalhando essas funções essenciais, Nogueira (2014, p. 14-15) explica cada
uma delas:
Marketing é o processo de atração e retenção de clientes e oferece su-
porte para a administração estratégica, principalmente em termos do
mapeamento das preferências do consumidor, análises de produtos dos
concorrentes e definições de preço.
A área de produção ou operações colabora no sentido de analisar cri-
ticamente o projeto de oferecimento de produtos ou serviços, com o
objetivo de oferecê-los a um menor custo e prazo e com uma maior
qualidade para o cliente.
A área financeira possui uma contribuição vital para a administração

estratégica ao fornecer medidas históricas e de tendência a respeito do
desempenho econômico da organização e ao traçar análises financeiras
que possibilitam uma melhor tomada de decisão.
A área de gestão de pessoas pode contribuir ao viabilizar processos de

mudança cultural em processos de readequação estratégica, ao realizar
gestão do conhecimento organizacional e ao atuar como parceiro es-
tratégico da organização na relação com os empregados. (NOGUEIRA,
2014, p. 14-15).
Apesar de focarmos mais destacadamente o nível do planejamento estratégico,

devemos sempre nos lembrar de que esse planejamento estratégico é desdobrado
ou decomposto em objetivos, estratégias e políticas que acontecerão nos níveis
inferiores, sendo o nível imediatamente inferior ao nível tático. Então, temos
no planejamento tático a ocorrência de um processo que se preocupará com
aspectos bastante concretos, como o planejamento mercadológico, financeiro,
de recursos humanos, produção e planejamento da estrutura organizacional.
Esse planejamento tático pode ser visualizado na figura 12, a seguir.

67
Figura 12 - Desenvolvimento de planejamentos táticos
Planejamentos
táticos
Mercadológico
Financeiro
Resultados
Planejamento Recursos Planejamentos esperados Planejamentos
estratégico humanos operacionais pelas unidades operacionais
organizacionais
Produção
Organizacional
Retroalimentação e avaliação
Após terem sido desdobrados no nível tático, passa-se para a fase de formali-
zação, no planejamento operacional. Essa formalização acontece por meio de
“documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação
de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa”
(OLIVEIRA, 2013, p. 13).
É justamente nesse planejamento operacional que encontraremos os pla-
nos de ação, em que teremos definidos os recursos que serão demandados para
o desenvolvimento e execução desses planos, quais serão os procedimentos que
serão adotados, os resultados finais esperados, o cronograma de execução, os
responsáveis pela condução desses planos.
Uma questão que pode ser levantada, já que consideramos os três níveis de
planejamento organizacional, é: como o planejamento estratégico é executado na
prática? Essa questão é relevante, afinal de contas estamos falando em pensar no
longo prazo e pensar o futuro não é uma ciência exata. Uma analogia bastante
simples para entendermos a complexidade de pensar o futuro é a previsão do
tempo que os meteorologistas emitem todos os dias. Vai chover? Fará sol? Quais
serão as temperaturas máximas e mínimas? Todos os usuários de serviços mete-
orológicos e o público que quer saber se leva ou não um guarda-chuva ao sair de

68 UNIDADE II
casa se interessam por essas questões. Mas será que eles acertam sempre o que
vai acontecer nos próximos dias ou até nas próximas horas? Se você saiu de casa
em um dia que amanheceu com sol e voltou para casa encharcado porque não
levou guarda-chuva, acreditando na previsão do tempo que disse que não cho-
veria, sabe que acertar o que acontecerá no futuro é uma tarefa difícil demais.
Assim, um planejamento estratégico pode ter sido muito bem elaborado,
com todo o cuidado e utilizando de ferramentas modernas, mas imprevistos
podem acontecer e jogar tudo, literalmente, no lixo. E isso é uma realidade no
mundo, o tempo todo.
Lembro da polêmica dos extintores de incêndio para veículos de passeio.
Houve, a princípio, uma determinação para que todos os veículos portassem o
extintor tipo ABC, considerado mais eficiente. No final do ano em que essa deter-
minação foi estabelecida, o órgão nacional de trânsito (CONTRAN) definiu que
o uso desse equipamento seria facultativo, pois, segundo aquele órgão, o uso sem
preparo do extintor ofereceria mais risco ao usuário do que o próprio incêndio,
que, aliás, aconteceria em raros casos. Agora pense nas empresas que se prepara-
ram para fabricar e fornecer o equipamento quando a obrigatoriedade estava em
vigor. Quanto foi planejado, investido, trabalhado, em todos os níveis das empre-
sas envolvidas e que, de repente, virou pó. Lidar com essas incertezas e mutações
que acontecem sem aviso prévio torna-se quase um exercício de futurologia.
Assim sendo, como as empresas podem lidar com isso? Hill e Jones (2012)
mostram que as empresas trabalham com planejamento de cenários, ou seja,
projetam cenários possíveis, alguns otimistas e outros pessimistas. Dentro dessa
visão, gestores são alocados para pensar estratégias para cada cenário. Conforme
Hill e Jones (2012, p. 25),
um conjunto de indicadores é selecionado e eles são colocados como
“sinalizadores” para rastrear tendências e identificar a probabilidade de
que algum cenário específico venha a ocorrer. A ideia é fazer que os
gestores entendam a dinâmica e a natureza complexa do seu ambiente,
que pensem como resolver problemas de uma maneira estratégica e
gerem um leque de opções estratégicas, as quais possam ser seguidas
em circunstâncias diferentes.

69
Algumas estatísticas, trazidas à atenção por Hill e Jones (2012), davam conta de
que 50% das 500 maiores empresas do mundo, do ranking da revista Fortune,
usam algum método de planejamento de cenários.
A dinâmica de como isso é processado está demonstrada na figura 13 a seguir.
Figura 13 - Planejamento de cenários
Identificar os Formular planos Investir em um

possíveis futuros para lidar com plano, mas ...
(cenários). esses futuros.
Trocar de
estratégia se o
rastreamento de Colocar parte de
sinais indicar suas fichas na
que outros preparação para
cenários se outros cenários
tornaram mais e...
prováveis.
Fonte: Hill e Jones (2012, p. 26).
Vale também pontuar um alerta que Hill e Jones (2012) trazem em relação à
formulação do planejamento estratégico. Apesar de ser responsabilidade da
alta administração, ou seja, do nível hierárquico estratégico, não se pode criar
uma “casta” de pensadores e outra de executores. Isso se mostra quase sempre
desastroso. Ilustrando essa afirmação, os autores resgatam um caso da GE, uma
grande corporação cujos planejadores não conseguiram fazer a leitura correta
da mudança demográfica que estava ocorrendo nas famílias, que diminuíam em
número de componentes (menos filhos ou nenhum filho). Esses planejadores
acreditaram que famílias menores iriam demandar eletrodomésticos menores e,
por conta disso, investiram tempo e recursos, desenvolvendo equipamentos den-
tro dessa suposta nova realidade. Acontece que essas famílias menores optaram
por ter geladeiras grandes para diminuir o número de idas ao supermercado.
Todo o planejamento elaborado foi por água abaixo.

70 UNIDADE II
Esse risco também se materializa por formar barreiras, em que os gestores

dos níveis táticos e operacionais se colocam “contra” os gestores do nível estraté-
gico, que não dão a importância necessária aos níveis inferiores. Assim, há ações
de “sabotagem” aos planos estratégicos quando não são envolvidos os demais
níveis na formulação estratégica. Para corrigir essas tendências,
[...] exige reconhecer que o planejamento estratégico inclui gestores de
todos os níveis da corporação. Uma grande parte do melhor planeja-
mento pode e deve ser feita por gestores de negócios e funcionais, que
estão mais próximos dos fatos - o planejamento deve ser descentraliza-
do. O papel dos gestores de nível corporativo deve ser o de facilitadores,
que ajudam os gestores de negócios e funcionais a fazer o planejamento
estabelecendo os objetivos estratégicos mais amplos da organização e
fornecendo os recursos necessários para identificar as estratégias que
podem ser mais adequadas para atingir esses objetivos. (HILL; JONES,
2012, p. 28).
Nem toda a literatura concordaria com essas colocações de Hill e Jones (2012),
mencionadas agora. Porém, mesmo para esses, sempre se pontua o fato de ouvir
aqueles que executam, que estão mais próximos dos fatos e, principalmente, dos
públicos interessados da organização, seus stakeholders.

71
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final desta unidade com algumas constata-

ções muito interessantes. Consideramos como se processa o planejamento nas
organizações e também alguns fundamentos do planejamento em suas escolas
iniciais: a escola do design e a escola do planejamento. A consideração dessas
escolas é interessante, pois nos apresenta a preocupação de entender a organiza-
ção em suas relações com o ambiente, que não é nova. Já se entende, há bastante
tempo, os efeitos que o ambiente pode exercer sobre as organizações e, é claro,
como as organizações também podem afetar o ambiente.

Dessa forma, o ambiente deve ser compreendido pelos gestores, uma tarefa
que já guarda um desafio muito grande, pois o ambiente não é estático, e, sim,
extremamente dinâmico.
Levar em consideração o ambiente nas estratégias organizacionais, portanto,
é vital para o sucesso de qualquer planejamento. Essas estratégias, conforme
vimos, acontecem nos diferentes níveis hierárquicos da organização, envolvendo
o nível estratégico, o nível tático e o nível operacional. Embora o nível hierár-
quico estratégico seja o mais requerido, quando se pensa no longo prazo, não
se pode relevar a importância dos níveis tático e operacional para formular o
planejamento estratégico, pois esses níveis inferiores conhecem em maior pro-
fundidade os fatos e até mesmo os públicos interessados na organização.
A maioria dos autores concorda que deve haver algum tipo de sinergia interna
à organização, que possibilite que ocorra uma troca de informações e experiên-
cias entre os diversos níveis hierárquicos, produzindo assim um efeito catalisador
que moverá a organização para o cumprimento de seus objetivos.
Espero que essas considerações lhe sejam úteis. Evidentemente, uma uni-
dade não é suficiente para esgotar todas essas temáticas consideradas e, por conta
disso, pesquisas adicionais da sua parte são sempre bem-vindas e necessárias.
Bons estudos!
Considerações Finais
72
1. Uma vertente de estudiosos de estratégia afirmam que o planejamento deve ser

formal, “colocando no papel” as estratégias, planos, programas, objetivos e até
orçamentos. Além dessa vertente, há outras escolas de planejamento que têm
suas próprias premissas. Relate quais são as premissas da chamada escola do
design.
2. Igor Ansoff é chamado por autores da área de pai da gestão estratégica. O seu
trabalho, no entanto, tem algumas diferenças de abordagem em relação à escola
do design. Pontue quais são as principais diferenças conceituais entre o tra-
balho de Ansoff e a escola do design.
3. Na chamada matriz de planejamento de Ansoff, as empresas podem construir

suas estratégias, envolvendo produtos e mercados novos e existentes. Apre-
sente as 4 estratégias possíveis, derivadas da matriz de planejamento de
Ansoff.
73
MAGAZINE LUIZA: VEM SER FELIZ!

Tudo começou em Franca, em 1957, quando Luiza Trajano e Pelegrino José Dourado
resolveram abrir um Magazine.
A trajetória de crescimento se deu de maneira paulatina até a década de 1990. Foram
entrando novos sócios e a empresa foi diversificando seus produtos e suas lojas foram
crescendo. Em 1966, a loja inicial já tinha 500 m² e novos sócios: Wagner Garcia e sua es-
posa, Maria Trajano Garcia, irmã de Luiza. Menos de dez anos depois, em 1974, o Maga-
zine se tornava uma típica loja de departamentos, com uma área dez vezes maior e com
crescente expansão de sua cadeia de clientes. Em 1976, foram agregados novos sócios,
dentre eles, Luiza Helena Trajano Rodrigues, que, anos mais tarde, tornou-se a executiva
responsável pela grande fase de crescimento do grupo.
O Magazine se caracterizou, ao longo dos anos, como uma empresa que implantava no-
vas ideias. Informatizou suas lojas ainda na década de 1980, o que era inovador no am-
biente empresarial da época. Implantou o primeiro modelo de loja eletrônica; tratava-se
de uma loja sem mercadoria exposta e sem produtos em estoque, tendo apenas vende-
dores e aparelhos eletrônicos que mostravam ao cliente, de modo virtual, os produtos
disponíveis. Hoje, a empresa opera com cinco canais de venda: as lojas convencionais, as
lojas virtuais, os shoppings, o sistema de televendas e as vendas pelo site.
A loja virtual é um dos canais mais criativos. Seu modelo de negócio é centrado na con-
fiança mútua entre vendedor e cliente. Em espaços pequenos, de cerca de 150 metros
quadrados (contra 1.500 de uma loja convencional de pequeno porte) e cerca de dez
funcionários, essas lojas estão instaladas em bairros com alta concentração populacio-
nal, aproximando um grande magazine a públicos de baixa renda que não teriam esse
tipo de loja presencial próximo às suas comunidades. Essas lojas virtuais também têm
outro papel social: oferecem à comunidade Internet grátis, cursos de idiomas e cedem
seu espaço para práticas de atividade em grupo. Esse canal de vendas foi amplamente
estudado no meio acadêmico e empresarial por sua importância social e criatividade.
Outra inovação do Magazine Luiza é seu sistema promocional. Começou com a campa-
nha “Só amanhã”, que anunciava que haveria nas lojas, apenas no dia seguinte, a venda
de um produto com preço bem abaixo do mercado. Essa campanha, instituída em 1992,
ainda existe, mas é anunciada em meio virtual e mudou para “Só hoje”, para compras em
meio virtual. Outra promoção que tem enorme sucesso, com grande destaque na mídia,
é a Liquidação Fantástica. O cliente sabe que, após a virada do ano, a empresa vende
todo o saldo de Natal de suas lojas por preços que chegam a ter até 70% de desconto.
Com duas condições: o cliente paga à vista e carrega o produto na hora. Formam-se filas
dias antes e o sucesso é comemorado por todos aqueles que conseguem comprar seus
eletrodomésticos, eletroeletrônicos, enfim, realizar seus sonhos. Carregar geladeiras,
máquinas de lavar e outros produtos ’no braço’ transforma-se numa verdadeira festa e,
por vezes, num trabalho em equipe que envolve toda a família.
74
A mudança do sistema de expansão e crescimento da rede para o modelo atual, de ex-

pressivo crescimento, começou com a criação da holding LTD e com a liderança do gru-
po na mão de Luiza Helena Trajano Rodrigues. Luiza ‘veste a camisa’ da empresa até no
nome. Sua visão inovadora tem como forte alicerce a confiança depositada nas pessoas,
sejam os clientes, os funcionários, os fornecedores, os terceirizados, enfim, todos que
em algum momento colaboram para a estratégia do negócio. Tem uma visão expansio-
nista forte, e sob sua liderança o grupo comprou várias redes ou lojas locais e chegou à
ousadia, em 2004, de fazer um lançamento histórico: integrar 76 lojas simultaneamente.
Os fatores de sucesso desse modelo são: agilidade nas decisões, preservação da cultu-
ra, ousadia e pioneirismo, funcionários fiéis e liderança forte. Todos esses fatores estão
fortemente alicerçados nas pessoas, o que mostra que o slogan do grupo “Vem ser feliz”
não é, para Luiza, mera retórica.
Há uma forte política de recursos humanos, visto que um dos credos da empresa é a
valorização do ser humano e sua possibilidade de evolução. Sua lista de benefícios é
ampla e focada em seu público-alvo, trazendo ainda algumas novidades: previdência
complementar para todos os empregados, de todos os níveis, auxílios especiais para
mães de crianças pequenas e auxílios especiais para mães ou pais de filhos portadores
de necessidades especiais de todas as idades. Não é à toa que a empresa é reconhecida
como uma das melhores para se trabalhar. A integração entre colaboradores é tão gran-
de que a cada dois anos são feitos encontros que reúnem desde colaboradores até ter-
ceirizados, como montadores e carreteiros. Segundo os participantes desses encontros,
seis palavras dão o tom: energia, vibração, sintonia, união, orgulho e inspiração.
O desafio do Magazine Luiza para seu futuro é muito grande, especialmente com a fusão
de grandes redes que são suas concorrentes. Sua política inicial era situar-se em cidades
do interior. Todavia, para crescer, a empresa entendeu que deveria buscar outros mer-
cados, como os grandes centros. O tom quase intimista das primeiras lojas já não existe
mais. Ainda que os vendedores sejam treinados para uma prática de relacionamento
cordial, de aproximação com o cliente, a vida no grande centro é diferente e, portanto, o
comportamento do consumidor também é.
Durante vários anos, a empresa se preparou para a abertura de seu capital, renovando
o quadro de executivos, reestruturando suas atividades, publicando balanços auditados
e tendo, inclusive, vendido cerca de 12% de seu capital para fundo de private equity. A
abertura de seu capital (IPO) foi vista como uma possibilidade de continuar com seu
agressivo plano de expansão, parcialmente interrompido com a crise financeira de 2008.
Fonte: adaptado de Certo e Peter (2010, p. 21-23).
Ascensão e queda do planejamento estratégico

Henry Mintzberg
Editora: Bookman
Sinopse: neste livro, Henry Mintzberg desvenda o processo do planejamento
estratégico. Um dos primeiros pensadores em Administração, Mintzberg
conclui que a estratégia não pode ser planejada, porque planejamento
é análise e estratégia é síntese. É por essa razão, assegura o autor, que o
processo fracassa de forma tão frequente e dramática. Essa é uma obra para
todos que são influenciados, em uma organização, pelo planejamento ou
pelo processo de elaboração da estratégia.
O plano perfeito
Sinopse: quatro pessoas vestidas com uniformes de pintor entram no
movimentado banco Manhattan Trust. Em poucos minutos, elas controlam
o local, para a realização de um assalto planejado em detalhes. Após a notícia
de o assalto ser divulgada, chegam ao local os detetives Keith Frazier (Denzel
Washington) e Bill Mitchell (Chiwetel Ejiofor), que têm a missão de fazer
contato com o líder dos bandidos, Dalton Russell (Clive Owen). Os detetives
trabalham com o auxílio do capitão John Darius (Willem Dafoe) e esperam
que a situação seja resolvida rapidamente. Porém eles não contavam com a
frieza e inteligência de Russell, que parece estar sempre um passo à frente
das ações da polícia. Quando a capacidade de Frazier começa a ser posta em
dúvida, surge Madeline White (Jodie Foster), uma poderosa jogadora que
solicita um encontro particular com Russell.
Material Complementar
76
REFERÊNCIAS
BARBOSA, E. R.; BRONDANI, G. Planejamento estratégico organizacional. Revista

eletrônica de contabilidade, v. 1, n. 2, p. 123, 2005.
BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Sociologia aplicada à Administração. 6. ed.
São Paulo: Saraiva, 2006.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação
de estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração geral. 3. ed. rev. atual. Barueri: Manole,
2009.
LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada: um enfoque nas boas práticas estraté-
gicas. São Paulo: Atlas, 2013.
MINTZBER, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. São Paulo:
Bookman, 2004.
NOGUEIRA, C. S. (Org.). Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2014.
77
REFERÊNCIAS
GABARITO
1. Tem algumas premissas básicas, como o fato de que a organização deve se adap-
tar a fatores internos e externos. Assim, a estratégia irá nascer de uma avaliação
das ameaças e oportunidades externas e de uma análise criteriosa das forças e
fraquezas internas.
2. Enquanto que, para a escola do design, o planejamento é uma estrutura concei-

tual mais solta, em que os elementos do planejamento estão no papel, mas são
separados somente na fase de implementação, na literatura do planejamento
que tem Ansoff como um dos seus principais pensadores, o planejamento passa
a ser um procedimento altamente formalizado, com uma decomposição muito
bem elaborada em etapas, sempre apoiada por técnicas e executada quase me-
canicamente.
3. Penetração de mercado: a empresa investe na captação e fidelização dos clien-

tes; desenvolvimento de mercado: a empresa tenta introduzir e fortalecer seus
produtos existentes em novos mercados; desenvolvimento de produtos: a em-
presa investe em pesquisa e desenvolvimento e aposta na inovação para com-
petir em mercados existentes; diversificação: essa é a estratégia de maior risco,
considerando as incertezas dos novos produtos em novos mercados, mas com
certeza pode ser a que venha trazer melhores resultados.
Professora Me. Paulo Pardo
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
III
UNIDADE
- DIAGNÓSTICO E
PROPOSIÇÕES
■ Demonstrar quais são os públicos interessados na organização.
■ Discutir a missão, visão e valores organizacionais.
■ Compreender como se estabelecem os objetivos organizacionais.
Plano de Estudo
■ Os públicos interessados nas organizações
■ Definindo a missão estratégica da organização
■ Definindo a visão estratégica e os valores da organização
■ Propondo objetivos organizacionais
81
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), você já deve ter visto dezenas de empresas abrirem suas portas
e, depois de algum tempo, fecharem o negócio. São muitos sonhos que se desfi-
zeram em situações assim, não é verdade? Eu já tive a oportunidade de trabalhar
em um grande conglomerado financeiro que, entre outros produtos, financiava
negócios iniciantes. Nas palestras que mantinha com futuros empreendedores,
dava para ver em seus olhos todos os sonhos que carregavam. Eu bem sabia que
aquele brilho nos olhos, pelo menos de boa parte daquelas pessoas, em pouco
tempo, estaria apagado.

Esse tipo de fracasso normalmente acontece porque os empreendedores não
têm um foco definido de atuação no mercado. Talvez até tenham boas ideias
– e boas intenções – mas estão desfocados quanto a quem seria o público que
seus negócios atenderão e quais estratégias adotarão para atrair, reter e expan-
dir seus mercados.
Afinal, em que a empresa se sobressai? Em quais perspectivas ela é diferente
do que outros empreendedores e empresas já fazem? Essa análise ou diagnóstico
é essencial para se direcionar um negócio ou uma organização. Fazer isso não é
tarefa simples, pois parece que temos uma tendência a somente destacar aquilo
em que somos muito bons e ignorar ou até esconder aquilo em que somos medí-
ocres. Esse é um erro fatal.
Nesta unidade, consideraremos elementos do diagnóstico estratégico, apre-
sentando quem são os públicos de interesse da organização, o estabelecimento
da missão organizacional.
A missão organizacional, conforme veremos ao longo da unidade, é composta
basicamente por quatro elementos: a missão, a visão, os valores e os objetivos
de uma organização.
Embora nosso maior foco seja as organizações empresariais, os princípios
que consideraremos aqui se aplicam igualmente a todo tipo de organização que
tenha objetivos e públicos de interesse a serem atendidos.
Bons estudos!
Introdução
82 UNIDADE III
OS PÚBLICOS INTERESSADOS NAS ORGANIZAÇÕES
Já entendemos que uma organização não surge por acaso, por geração espon-
tânea. O surgimento de uma organização é marcado pela identificação de uma
necessidade não satisfeita pelos agentes que estão no mercado e que, portanto,
abre um leque de possibilidades para os empreendedores atuarem.
E como as pessoas têm necessidades, não é verdade? O próprio fato de exis-
tirem organizações é um atestado de que temos necessidades não satisfeitas ou
que não conseguimos satisfazer isoladamente. O ser humano, frágil como é, se
comparado a outras criaturas do planeta, precisa de certas ferramentas e dis-
positivos para tornar sua vida possível e confortável. Além disso, temos outras
necessidades de natureza mais intimista, como necessidades de realização, de
status, de poder, enfim, o ser humano é complexo em sua natureza e muitas de
suas aspirações são atendidas por meio das organizações.
Quando um empreendedor decide atuar para atender necessidades não satis-
feitas, talvez até de forma inconsciente, está identificando um público interessado
em suas atividades empresariais. Esse público não ficará restrito somente aos
compradores e usuários de seus produtos e serviços. Há muito mais pessoas e
entidades que, igualmente, se interessarão pelas ações e resultados da organiza-
ção que ganhará vida. A esses públicos interessados, denominamos stakeholders,
palavra que, basicamente, significa partes interessadas.
Um empreendedor não age isoladamente e não consegue sobreviver em sua
atividade, se não tiver inúmeros laços de relacionamento com diversos públicos.
Quando a empresa ganha corpo e se torna uma grande corporação, esses laços
tornam-se ainda mais diversificados.
Basicamente, podemos dizer que há stakeholders – ou partes interessadas
– internos e externos.

83
Consegue identificar stakeholders internos? Os proprietários (em empresas

de capital aberto, os acionistas), sem dúvida, são um público interno muito inte-
ressado na organização. Os funcionários, os gestores, os executivos, membros
de um conselho de administração ou conselho fiscal, também são classificados
como público interno.
Os stakeholders externos poderiam ser, por exemplo, indivíduos e organi-
zações fora da empresa que possuem algum tipo de direito ou demanda sobre a
empresa, como bancos, credores, fornecedores, o governo, sindicatos, comunida-
des, entre outros. Sem nunca esquecer, é claro, do principal stakeholder externo,
que é o cliente ou consumidor.

Podemos apresentar essa ideia na figura 1.
Figura 1 - Os stakeholders e o empreendimento
Stakeholders Stakeholders
externos internos
• Consumidores Incentivos Contribuições • Acionistas
• Fornecedores A empresa • Funcionários
• Credores Contribuições Incentivos • Gestores
• Governos • Executivos sêniores
• Sindicatos • Membros do
• Comunidades locais conselho
• Público em geral
Fonte: adaptada de Hill e Jones (2012, p. 43).
Conforme Hill e Jones (2012) pontuam, todos os stakeholders têm algum tipo
de relação de troca com a organização. “Cada grupo de stakeholders fornece
importantes recursos (ou contribuições) para a empresa e, em troca, cada um
espera que seus interesses sejam satisfeitos (por meio de recompensas)” (HILL;
JONES, 2012, p. 43).
Os Públicos Interessados nas Organizações

84 UNIDADE III
Pense, por exemplo, nos acionistas que estão no grupo dos stakeholders
internos. Quais seriam seus interesses? Sem dúvida, por terem colocado capital
de risco na empresa, esperam um retorno sobre seus investimentos, ao máximo
possível. Quando esse grupo de interesse colocou à disposição da empresa, esse
capital, sem dúvida, sabia que esse recurso estaria sob risco, mas, conscientemente,
não espera perder o valor investido ou sofrer prejuízos. Portanto, deposita nos
gestores, que são seus representantes, um nível de confiança muito alto, certo de
que esses gestores tomarão as melhores decisões possíveis, não só para preservar
esse capital investido, mas também para multiplicá-lo. Mesmo que a empresa seja
de poucos sócios ou apenas um empreendedor, esses também requerem que o
capital investido retorne e alguns até têm expectativa de prazo para esse retorno,
o famoso payback, ou prazo de retorno do capital investido.
Outros grupos têm outros interesses, como é o caso dos credores, que que-
rem que seus empréstimos sejam quitados no prazo e aos juros combinados. Os
funcionários têm interesse de serem remunerados de forma justa, com estabili-
dade em seus empregos, bom ambiente de trabalho, em troca de seus talentos,
habilidades e comprometimento.
Os fornecedores abastecem a empresa de tudo aquilo que a empresa não
consegue produzir internamente. Podem ser matérias-primas, produtos semia-
cabados, insumos e serviços. Eles querem, em troca, receber os pagamentos por
esse fornecimento e fidelização nas compras.
Os governos estabelecem regras e ambiente de negócios para as empresas,
mantendo a competição em níveis justos e aceitáveis. Fornecem alguma espécie
de segurança contra fraudes e insegurança. Como contrapartida, os governos
esperam receber tributos e que as regras estabelecidas sejam obedecidas. As
comunidades onde as empresas se instalam ou pretendem se instalar fornecem
a infraestrutura necessária, mas também têm expectativas em relação ao com-
portamento socioambiental correto da organização.
E quanto aos consumidores ou clientes? Esse público, do ponto de vista da
empresa, tem expectativas em relação à qualidade dos produtos e serviços for-
necidos, que esses tenham uma relação de valor que lhes pareça compensadora.
Evidentemente, os gestores precisam levar em consideração os interesses
de todos esses públicos. Não é simples e, muitas vezes, nem é possível atender

85
os stakeholders no mesmo nível de expectativa. Isso se dá porque, muitas vezes,

os interesses são conflitantes. Hill e Jones (2012) destacam que os gestores con-
cluem que três grupos de stakeholders devem ser satisfeitos antes dos outros e
esses grupos são: consumidores, funcionários e proprietários (ou acionistas).
Sobre esses interesses, inúmeras vezes, conflitantes, não deixe de considerar a
“Leitura Complementar” ao final desta unidade.
Ao buscar formular um diagnóstico estratégico da organização, sem dúvida,
é preciso saber identificar quais são os públicos de interesse e quais são as suas
justas reivindicações.
Hill e Jones (2012, p. 44) esclarecem que a análise de impacto sobre os stake-
holders segue as seguintes etapas:
1. Identificação dos stakeholders.
2. Identificação de interesses e preocupações dos stakeholders.
3. Como resultado, identificação das reivindicações mais prováveis que

os stakeholders farão à empresa.
4. Identificação dos stakeholders mais importantes segundo o ponto de

vista da empresa.
5. Identificação dos desafios estratégicos resultantes.
Para que se possa, de fato, formalizar as demandas e expectativas dos stakehol-

ders, a empresa trabalhará sua missão estratégica.
DEFININDO A MISSÃO ESTRATÉGICA DA

ORGANIZAÇÃO
Conforme vimos no tópico anterior, os stakeholders têm legítimas demandas

sobre a organização. Para que a organização possa focar no atendimento das
expectativas desses públicos interessados, um indicador de que ela fará isso é
sua declaração de missão (HILL; JONES, 2012).
Definindo a Missão Estratégica da Organização

86 UNIDADE III
Segundo Lucca (2013), é também oriunda do meio militar a noção de mis-

são que foi incorporada pelas organizações. E, de fato, você talvez tenha assistido
a muitos filmes de guerra em que um grupo de soldados recebe uma missão. Até
um filme brasileiro de muito sucesso ficou famoso, entre outras coisas, por uma
frase: “missão dada, missão cumprida”.
A missão “descreve o que a empresa faz” (HILL; JONES, 2012, p. 45). Peter
Drucker (1975 apud LUCCA, 2013, p. 3, grifo nosso), considerado uma das maiores
referências na administração, declarou certa vez que “uma empresa não se define
pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente
uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possí-
veis, claros e realistas os objetivos da empresa”.
O nível de importância que uma missão bem formulada pode adquirir é expresso
muito bem por outro nome de referência, dessa vez no campo do Marketing, Philip
Kotler (2005 apud LUCCA, 2013, p. 3), para quem:
Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso co-
mum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão
bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários
para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização
dos potenciais da empresa.
Torna-se claro que a declaração da missão empresarial não deve ser um exercício
de marketing interno ou mesmo externo, em que uma bela frase é colocada no site
da organização ou emoldurada nas salas dos diversos departamentos. Deve, sim,
ter um significado profundo, sendo um direcionador dos esforços da organização
em atender os seus stakeholders.
Oliveira (2013, p. 50, grifo nosso), falando sobre missão da empresa, pontua que:
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou
seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e
serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.
Você talvez já tenha se deparado com a declaração de missão de muitas empresas.

Vamos apresentar algumas:
Gerdau: gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade,
atuando na indústria do aço de forma sustentável.

87
Gol Linhas Aéreas: aproximar pessoas com segurança e inteligência.

Petrobras: atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e ren-
tável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados
às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países onde atua.
Wal Mart Brasil: vendemos por menos para as pessoas viverem melhor.
Unicesumar: promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do
conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desen-
volvimento de uma sociedade justa e solidária.
Gosto muito da missão divulgada da Disney: “Fazer as pessoas felizes”. Bem,

pelo menos no meu caso, isso parece ser verdade. Eu gosto muito dos produtos
da Disney, especialmente depois que ela adquiriu a Marvel e passou a produ-
zir filmes baseados em histórias em quadrinhos, das quais sou fã desde criança.
Então, eu fico muito feliz quando consumo alguns produtos da Disney!
Tente pesquisar na Internet a missão declarada de outras empresas. Você
encontrará muitas declarações muito bem formuladas, que parecem expres-
sar realmente a vocação dessa organização perante seus públicos interessados.
Se você é gestor(a) ou empreendedor(a) e, ao fazer o diagnóstico estraté-
gico, percebeu que sua organização não tem uma missão clara e difundida, pode
trabalhar isso usando ferramentas que lhe auxiliarão nessa elaboração. Lucca
(2013) sugere o uso da ferramenta 5W2H. Você conhece essa ferramenta? Ela
é excelente para traçar planos de ação e faz parte das chamadas ferramentas da
qualidade, muito utilizadas pelas organizações. As letras “W” e “H” representam
iniciais em inglês para perguntas fundamentais. Então serão 5 questões come-
çando com a letra “W” e 2 questões começando com a letra “H”.
Basicamente, o 5W2H questiona:
What - O quê?
Who - Quem ou para quem?
Why - Por quê?
Where - Onde?
When - Quando ou por quanto tempo?
How - Como?
How much - Quanto custa?

88 UNIDADE III
Na aplicação prática, para uso da ferramenta como auxílio para elabora-

ção da missão empresarial, teríamos o que está expresso no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 - Aplicação dos 5W2H para declaração da missão
SIGLA QUESTÃO
WHAT O que a empresa faz?
WHO Para quem a empresa faz?
WHY Por que a empresa deve fazer?
WHERE Para onde a empresa faz?
WHEN Há quanto tempo se faz?
HOW Como a empresa faz?
HOW MUCH Quanto custa?
Fonte: Lucca (2013, p. 3).
Se você analisar com cuidado, perceberá que responder essas perguntas vai reque-
rer uma profunda análise dos processos empresariais em vigência ou aqueles que
se pretende implantar. Muitos gestores se surpreendem quando descobrem que
muitas coisas que se realizam na empresa contribuem muito pouco ou quase
nada para a realização da missão da organização.
Hill e Jones (2012, p. 45) pontuam que, na declaração de missão, deveria ser
possível responder às seguintes perguntas: “qual é o nosso negócio? Qual será o
nosso negócio? Qual deveria ser o nosso negócio?”.
Assim, para esses autores,
[...] a empresa deveria definir seu negócio em três dimensões: quem
está sendo satisfeito (que grupos de consumidores), o que está sendo
satisfeito (que necessidades dos consumidores) e como os consumido-
res estão sendo satisfeitos (por meio de que habilidades, conhecimen-
tos ou competências). (HILL; JONES, 2012, p. 45).
Na intersecção das respostas a essas questões, estabelece-se qual, de fato, é o

negócio da empresa. Isso pode ser ilustrado pela figura 2.

89
Figura 2 - Definindo o negócio
Quem está O que está

sendo satisfeito? sendo satisfeito?
Grupos de Necessidades dos
consumidores consumidores
Definição
de negócio
Como as
necessidades
dos consumidores
são atendidas?
Competência
distintivas
É muito importante, ao pensar na definição do negócio, não focar PRODUTOS,

e, sim, OS PÚBLICOS INTERESSADOS, especialmente, OS CLIENTES. Isso por-
que, conforme apresentamos em outros momentos neste livro, um produto é apenas
uma solução temporária para uma necessidade, que poderá, a qualquer momento,
ser satisfeita mediante outra alternativa mais criativa ou inovadora.
Definir uma missão em função de um produto é quase um atestado de prazo
de validade da organização: ela só durará enquanto o produto ainda for atrativo.
Dentre as empresas que você conhece ou consume produtos e serviços,

sem dúvida, haverá algumas que divulgam sua declaração de visão. Você
acredita que essa visão realmente direciona os esforços dos componentes
dessa organização?

90 UNIDADE III
DEFININDO A VISÃO ESTRATÉGICA E OS VALORES

DA ORGANIZAÇÃO
PENSANDO NA VISÃO EMPRESARIAL
Compondo a missão empresarial, outra parte muito relevante é a visão estraté-

gica da empresa. Muitas vezes, há certa confusão entre a declaração da missão
e da visão estratégica da organização. Para esclarecer esse assunto, Lucca (2013,
p. 5) informa que, “diferentemente da missão, que objetiva expressar a razão de
existir da organização somada aos seus valores e diferenciais competitivos, a visão
é um macro objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro”.
A visão declara para onde a organização deseja ir, para qual rumo ela dire-
cionará a empresa. Oliveira (2013, p. 65) estabelece que visão
[...] é conceituada como os limites que os proprietários e principais exe-
cutivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tem-
po mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão
proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a
empresa quer ser no futuro próximo ou distante, de acordo com o ho-
rizonte de tempo que os executivos da empresa conseguem visualizar,
com adequada competência estratégica.
Talvez você já tenha ouvido ou lido uma frase famosa na gestão da qualidade
total: “quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve”. A autoria dessa frase
é contestada, mas, de qualquer forma, ela guarda uma verdade fundamental:
é preciso ter um direcionamento, um rumo a seguir, de modo que os esforços
sejam realmente envidados para chegar nesse norte estabelecido.
Vamos apresentar algumas declarações de visão de empresas, presentes no
Relatório anual da Petroleum Intelligence Weekly – PIW, que você provavelmente
conhece.
CEMIG: consolidar-se, nesta década, como o maior grupo do setor elétrico
nacional em valor de mercado, com presença em gás, líder mundial em sus-
tentabilidade, admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e performance.
ORGANIZAÇÕES GLOBO: queremos ser o ambiente onde todos se encontram.

91
E encontram informação, diversão e cultura, instrumentos essenciais para uma

sociedade que busca a felicidade de todos e de cada um.
FIAT: estar entre os principais players do mercado e ser referência de exce-
lência em produtos e serviços automobilísticos.
PETROBRAS: Visão 2030: ser uma das cinco maiores empresas integradas
de energia do mundo (*) e a preferida de seus públicos de interesse.
(*) métrica: uma das cinco maiores produtoras de petróleo, dentre todas
as empresas, com ou sem ações em bolsa.
Pesquise na Internet outras declarações de visão empresarial. Anote e reflita
naquelas que você achou mais interessantes.

Das visões apresentadas anteriormente, vale destacar duas, que acredito que con-
tenham um elemento que pode passar despercebido, mas avalio como de máxima
importância. Veja que, na visão da CEMIG e da Petrobras, há uma referência a um
determinado horizonte de tempo, “nesta década”, “visão 2030”, respectivamente.
Por que isso é considerado importante? Porque a visão é um objetivo de longo
prazo, mas ainda é um objetivo. Só faz sentido traçar um objetivo se você tem
uma data para isso acontecer. Deixar isso solto, ao acaso, pode não servir como
um impulsionador ou catalisador de energia dos envolvidos em fazer com que
a organização torne-se aquilo que ela declarou em sua visão. Se minha empresa
declara que quer ser “reconhecida como a melhor empresa do ramo de...”, mas
não coloco uma data para isso acontecer, qualquer data serve, não é verdade?
Assim, estabelecer um marco de tempo no futuro, mesmo que seja um hori-
zonte de tempo de muitos anos, pode ter um efeito positivo sobre as pessoas da
organização. Poderíamos comparar isso a querer chegar ao alto de uma escada.
Não se chega ao topo de uma escada em apenas uma passada, concorda? É pre-
ciso galgar degrau a degrau até atingir esse topo. Nas organizações, o topo, o alto
da escada, é o objetivo de longo prazo estabelecido na visão. Cada ano ou cada
ciclo econômico poderia servir como um “degrau” a ser vencido, em direção ao
objetivo maior. Cumprindo-se as etapas intermediárias, ou seja, atingindo-se as
metas de curto e médio prazo, estaremos garantindo que a empresa está cami-
nhando para o cumprimento de sua meta ou objetivo maior do longo prazo. Ao
final, atingindo-se esse objetivo maior, a empresa estabelecerá outro objetivo que
a levará a mais alguns anos de esforço rumo a excelência.
Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização

92 UNIDADE III
DEFININDO OS VALORES ORGANIZACIONAIS
As pessoas possuem características peculiares que as diferenciam de todas as

demais, a ponto de podermos afirmar que não existem duas pessoas exatamente
iguais na face da terra. Podem ser idênticas fisicamente, mas são diferentes em
termos de personalidade.
Por terem características únicas, as pessoas consideram como preciosas certas
crenças e preceitos que dão sentido às suas vidas. Algumas pessoas consideram o
trabalho duro como um valor a ser cultivado, assim como talvez a honestidade,
respeito, ética, entre outros. No entanto nem todas as pessoas têm o mesmo sis-
tema de valores, justamente porque as pessoas são diferentes.
Como as organizações são construtos sociais, levam para dentro de si um
contingente de pessoas que possuem valores individuais, mas que, uma vez tra-
balhando em um mesmo ambiente, terão que cooperar para que os objetivos
da organização sejam atendidos. É razoável concluir que seria impossível que a
organização deixasse totalmente livre a expressão dos valores de cada indivíduo.
Na verdade, a organização estabelecerá um conjunto de valores corporativos,
segundo os quais ela espera que os indivíduos se adequem e respeitem. Como
Nogueira (2014, p. 43) bem pontua,
[...] ao restringir uma lista de valores desejados a serem praticados pe-
los seus membros, a organização determina um padrão esperado de
conduta. Esse padrão possui um forte poder de normatizar e padroni-
zar a maneira como as pessoas agem em uma organização. É como mis-
turar cores diferentes e analisar qual pigmento se sobressai na mistura.
Assim, ao analisar essa questão, encontramos valores que são cultivados e pra-
ticados pela organização de forma corporativa, que se sobrepõem aos valores
individuais de seus membros.
Oliveira (2013, p. 68) afirma que esses valores “representam o conjunto dos
princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como
fornecem sustentação para todas as suas principais decisões”.
Você pode concluir que os valores se constituem na base do que se conven-
ciona chamar de cultura organizacional, que expressa esse conjunto de valores

93
adotado pela organização, bem como suas normas e padrões que irão controlar
como os funcionários trabalharão para cumprir a missão estabelecida, bem como
atingir os objetivos traçados para essa mesma organização. Como afirmam Hill
e Jones (2012, p. 48), os valores de uma empresa “declaram como seus funcio-
nários e gestores devem se comportar, como devem fazer negócios e, ainda, que
tipo de organização deve construir para ajudá-la a cumprir sua missão”.
Reforçando essa ligação entre os valores adotados pela empresa com a mis-
são corporativa, Lucca (2013, p. 6) afirma que
Os valores são um conjunto de crenças e sentimentos que constroem
a cultura e as ações da empresa. É comum os valores estarem atrela-

dos à missão, como princípios morais ou políticas organizacionais. Os
valores representam um conjunto de crenças essenciais que regem as
pessoas em relação aos seus compromissos na organização.
Assim, podemos encontrar nos valores uma aplicação prática para atender a mis-
são da organização. Como Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 57) confirmam,
[..] os valores são critérios de ação que direcionam as decisões das pesso-
as entre várias alternativas que possam atender a missão, condicionando
ou orientando o seu modo de realização. A empresa, por exemplo, pode
definir sua missão como “prover alimentos saudáveis e diferenciados
aos seus clientes”, e o modo de realização define como valor a integrida-
de e o cumprimento dos requisitos da legislação alimentar pertinente.
Dessa forma, considerando que a missão deve levar em conta os interesses dos
stakeholders da organização, caso essa organização venha a atuar em locais ou
regiões que possuam uma cultura e um sistema de valores diferentes da empresa,
provavelmente haverá a necessidade de adaptação por parte da organização para
respeitar essas características locais. Isso pode até mesmo impactar na forma
como a organização fabrica seus produtos e nos processos de trabalho.
Por exemplo, em um abatedouro de aves da região onde moro, os gestores
contrataram vários funcionários que são muçulmanos. Para respeitar a prática da
crença religiosa de seus colaboradores, esse abatedouro disponibilizou uma sala
especial, com todos os itens necessários para que esses funcionários pratiquem
suas orações nas horas determinadas pelo Alcorão. Sem dúvida, um exemplo de
respeito a um dos seus principais stakeholders, que são os funcionários.

94 UNIDADE III
• Ter a preferência do CLIENTE.

• SEGURANÇA das pessoas acima de tudo.
A necessidade de• PESSOAS respeitadas,
adaptação comprometidas
da empresa e realizadas.
para respeitar a cultura dos seus
• EXCELÊNCIA
stakeholders pode com SIMPLICIDADE.
ser comprovada com o que o McDonald’s fez para atuar no
mercado da Índia.• Foco em RESULTADOS.
Segundo reportagem no portal do jornal O Estado de São
• INTEGRIDADE com todos os públicos.
Paulo, 80% dos 1,2 bilhão de habitantes da Índia são hindus, que consideram
• SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental.
a vaca como sagrada e proíbem o consumo de carne de porco. Respeitando a
cultura local, o McDonald’s, a maior
• Nosso trabalho rede de restaurantes
é importante do mundo, adaptou
para a sociedade.
seu cardápio, abrindo a primeira
• Temos lojatrabalhar
orgulho de vegetariana com a marca no planeta.
na Caixa.
• Juntos podemos mais.
Fonte: o autor.
• Nossas atividades são pautadas pela ética.
• Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a
sociedade.
• A liderança se faz pelo exemplo.
Algumas empresas fazem questão de publicar seu sistema de valores para todos
• Somos inovadores no que fazemos.
os interessados, por meio de seus portais na Internet.
Humanismo
Essa prática pode ser muito
bem avaliada pelos diversos
Valoriza aopúblicos
máximo asinteressados, denotando
relações e o potencial transparência
humano. Respeita e de
estimula a individualidade que enriquece a diversidade.
comportamento e açõesBusca por partepara
contribuir da organização.
o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade
Veja alguns exemplos:
das relações em cada uma de suas ações.
Criatividade
Figura 3 – Valores de algumas empresas
Ousar, inovar
•Busca
Ter a soluções inovadoras
preferência com alegria, ousadia, determinação e
do CLIENTE.
•paixão.
SEGURANÇA das pessoas acima de tudo.
•Objetiva
PESSOAS o aperfeiçoamento contínuo comeintuição,
respeitadas, comprometidas sensibilidade e
realizadas.
conhecimento.
• EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE. Equilíbrio
•Harmonia,
Foco em RESULTADOS.
interdependência
•Inspira-se
INTEGRIDADE com todos
no equilíbrio os públicos.
e dinâmica da natureza. Percebe o homem
•como
SUSTENTABILIDADE econômica,
parte da natureza, com a qualsocial e ambiental.
deve se harmonizar, e valoriza a
interação com ela.
• Nosso trabalho é importante para a sociedade.
Busca aliar consciência e competência, discurso e prática, saber e
• Temos orgulho de trabalhar na Caixa.
fazer, ética e estética.
• Juntos podemos mais.
Transparência
•Claro,
Nossas atividades
evidente, sãodeixa
que se pautadas pela ética.
conhecer
•Vive
Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças
seus processos abertamente. É franca, à vontade.de toda a
sociedade.
É contra ambiguidades, manipulações e discriminação em todas as
•relações.
A liderança
Buscasecom
faz pelo exemplo.a qualidade e reconhece suas
determinação
•imperfeições.
Somos inovadores no que
Compartilha suas fazemos.
dúvidas e a busca de respostas.
Humanismo
• A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que
Valoriza
fazemos. ao máximo as relações e o potencial humano. Respeita e
•estimula
Temos um a individualidade
compromissoque comenriquece
as nossasa pessoas.
diversidade.
Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade companhia
• Acreditamos no Sistema McDonald's: franquiados, e da qualidade
e fornecedores.
Criatividade
• Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética.
Ousar, inovar
•Busca
Retribuímos
soluçõesas nossas comunidades.
inovadoras com alegria, ousadia, determinação e
•paixão.
Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade.
•Objetiva
Procuramos melhorar continuamente.
o aperfeiçoamento contínuo com intuição, sensibilidade e
conhecimento.
Equilíbrio
Harmonia,
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL interdependência
- DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES
Inspira-se no equilíbrio e dinâmica da natureza. Percebe o homem
como parte da natureza, com a qual deve se harmonizar, e valoriza a
• Nosso trabalho é importante para a sociedade.
• Temos orgulho de trabalhar na Caixa.
• Juntos podemos mais. 95
• Nossas atividades são pautadas pela ética.
• Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a
sociedade.
• A liderança se faz pelo exemplo.
• Somos inovadores no que fazemos.
Humanismo
Valoriza ao máximo as relações e o potencial humano. Respeita e
estimula a individualidade que enriquece a diversidade.
Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade
Criatividade
Ousar, inovar
Busca soluções inovadoras com alegria, ousadia, determinação e
paixão.
Objetiva o aperfeiçoamento contínuo com intuição, sensibilidade e
conhecimento.
Equilíbrio
Harmonia, interdependência
Inspira-se no equilíbrio e dinâmica da natureza. Percebe o homem

como parte da natureza, com a qual deve se harmonizar, e valoriza a
interação com ela.
Busca aliar consciência e competência, discurso e prática, saber e
fazer, ética e estética.
Transparência
Claro, evidente, que se deixa conhecer
Vive seus processos abertamente. É franca, à vontade.
É contra ambiguidades, manipulações e discriminação em todas as
relações. Busca com determinação a qualidade e reconhece suas
imperfeições. Compartilha suas dúvidas e a busca de respostas.
Fonte: sites institucionais. • A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que
fazemos.
Muito interessante essas
• Temosdeclarações de valores,
um compromisso com asnão concorda?
nossas pessoas.
Quando cultivados, servem como um apoio para sustentar o companhia
• Acreditamos no Sistema McDonald's: franquiados, cumprimento
e fornecedores.
da missão organizacional.
• Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética.
Também os valores• Retribuímos as nossas
cultivados comunidades.
servirão como um freio para ações temerá-
• Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade.
rias que podem ocorrer no âmbito
• Procuramos das relações
melhorar de negócio de uma organização.
continuamente.
O mundo ficou chocado ao saber, por exemplo, que os CEOs (Chief Executive
Officer), ou presidentes, das companhias de seguro e dos bancos envolvidos no
escândalo financeiro que culminou com a crise imobiliária americana e mun-
dial de 2008, receberam polpudos bônus, de milhões de dólares, porque haviam
atrelado resultados de curto prazo às suas recompensas como gestores. Como
as operações realmente deram um grande lucro no curto prazo, esses executi-
vos embolsaram uma fortuna, enquanto que, logo em seguida, os acionistas e
o público em geral assistiram, impotentes, a quebra de grandes conglomerados
e viram suas ações virarem pó. Embora uma simples declaração de valores não
seja suficiente para forçar um comportamento ético, sua prática real, diária, pode
ter um efeito anticorrupção.

96 UNIDADE III
PROPONDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
A ideia de ter objetivos é tão comum em nossas vidas, está tão internalizada,
que às vezes nem pensamos muito nesse assunto. Os objetivos corriqueiros são
estabelecidos sem um grande esforço de planejamento. Na verdade, muitos
deles perseguimos “no piloto automático”. Quando pensamos em uma organi-
zação, principalmente no nível estratégico, o “piloto automático” não funciona
muito bem. É necessário um esforço consciente e a utilização de ferramentas
para atingir esses objetivos. Por exemplo, ao projetar um futuro desejado, um
gestor de uma organização está, de forma natural, estabelecendo objetivos. Mas
o que são objetivos? Oliveira (2013, p. 149) oferece a seguinte descrição para o
termo “objetivo”:
[...] é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e respon-
sável estabelecidos, que se pretende alcançar através de um esforço ex-
tra. [...] Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação
ou resultado futuro que o executivo pretende alcançar. Na realidade, o
termo objetivo relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim
ou resultado final.
Observe algumas expressões importantes na descrição do autor: “ponto quanti-

ficado”, “prazo”, “responsável”, “esforço extra”, “situação futura”.
Pois bem, torna-se claro que, ao pensar em objetivo organizacional, o gestor
tem a exata posição em que a organização se encontra no tempo atual e projeta
uma situação futura, em um tempo determinado e conhecido, com responsáveis
designados para tomar a liderança nos processos que conduzirão ao atingimento
dos números estabelecidos, pois, conforme vimos, o objetivo deve ser mensu-
rável, quantificável.
Como Hill e Jones (2012, p. 49) bem estabelecem, “um objetivo é um estado
futuro preciso e mensurável que uma empresa tenta atingir. Neste contexto, o
propósito de um objetivo é especificar com precisão o que deve ser feito, caso a
empresa queira cumprir sua missão e sua visão”.
Veja que os objetivos a serem estabelecidos pelos gestores precisam con-
tribuir para que a organização cumpra sua missão e visão. Na verdade, não faz
sentido o estabelecimento de qualquer outro objetivo, pois desfocaria o rumo
estabelecido quando a empresa concebeu sua missão e visão.

97
Muitos autores e literatura sobre objetivos também denominam de meta.

Oliveira (2013, p. 150) menciona que é possível entender meta de duas formas:
■ Meta é a quantificação do objetivo.
■ Meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo.
Na prática, os gestores usam muito a palavra meta para relacioná-la aos obje-
tivos organizacionais. Particularmente, gosto muito desse uso. Como gestor
em organizações por muitos anos, constatei que os colaboradores entendem
mais rapidamente seu significado e compreendem mais claramente os números
envolvidos. De qualquer forma, entendemos que meta ou objetivo é um ponto

numérico no tempo que a organização pretende alcançar. Mas o que seria uma
boa meta ou um bom objetivo? Hill e Jones (2012, p. 49) estabelecem que obje-
tivos bem formulados possuem quatro características:
1) São precisos e mensuráveis. Objetivos mensuráveis dão aos gestores
uma régua ou um padrão para medir e avaliar o desempenho.
2) Dizem respeito a questões cruciais. Para manter o foco, os gestores

devem escolher um número limitado de objetivos principais para ava-
liar o desempenho da empresa. Os objetivos selecionados devem ser
cruciais ou importantes.
3) São desafiadores, mas realistas. Dão aos funcionários um incentivo

para buscar maneiras de melhorar as operações de uma organização. Se
um objetivo não for realista nos desafios que propõe, os funcionários
podem desistir; em contrapartida, um objetivo muito fácil de ser atin-
gido pode falhar na motivação dos gestores e de outros funcionários.
4) Quando conveniente, especificam um período de tempo no qual de-

veriam ser atingidos. A restrição de tempo diz aos funcionários que o
sucesso exige que um objetivo seja atingido dentro de certo prazo, não
depois dele. Prazos podem dar um sentido de urgência para que um
objetivo seja atingido e podem funcionar como um elemento motiva-
dor.
Essas ponderações dos autores vêm ao encontro do que mencionei em outro

momento sobre a visão organizacional, você se lembra? Algumas organizações
colocam um horizonte temporal, ou seja, um marco no tempo em que suas visões
devem ser atingidas. Assim, essa visão de organização torna-se um objetivo a ser
perseguido, mediante o cumprimento de objetivos ou metas intermediários. É
Propondo Objetivos Organizacionais

98 UNIDADE III
evidente que atingir a visão da organização é um trabalho que leva muito tempo e
não é atingido de imediato. Por conta disso, as metas intermediárias servem como
“degraus” em uma escalada contínua rumo à meta maior da visão organizacional.
Porém não critico visões que não estabelecem esse ponto no tempo. São
maneiras diferentes de mostrar que a organização possui um objetivo de exce-
lência a ser atingido. Muito provavelmente, no caso de não estar declarado um
marco temporal na declaração da visão, esse marco está em outros documentos
que guiam o planejamento estratégico dos gestores.
As organizações – como já pontuamos diversas vezes – são formadas por
pessoas e as pessoas têm seus objetivos e valores individuais. Por conta disso,
Oliveira (2013) lembra que os objetivos organizacionais precisam guardar alinha-
mento com os objetivos dos indivíduos. Isso porque dificilmente uma pessoa se
engajará em atingir um objetivo se este não estiver alinhado minimamente com
os seus próprios objetivos individuais. Pense, por um momento, como ficaria o
comprometimento de um colaborador em atingir um objetivo organizacional
que vai resultar na extinção do setor em que esse colaborador trabalha! Seria
muito difícil, não concorda? A possibilidade de “sabotagem” seria bem grande.
Nos apontamentos de Hill e Jones (2012), que vimos anteriormente, das qua-
tro características que os objetivos devem possuir, notamos também a questão
de que os objetivos devam estar relacionados a questões cruciais. Você já deve
ter presenciado ou vivenciado situações em que vários objetivos estabelecidos
pelos gestores não tinham um grau de importância significativo, que, no final,
só resultaram em perda de tempo e dinheiro. Um desperdício inaceitável nes-
ses tempos de racionalização de recursos e alta competitividade, com certeza!
Geralmente, segundo pontua Oliveira (2013), os gestores têm dificuldade
em estabelecer ou diferenciar os objetivos em curto, médio e longo prazo. Não se
tem, segundo esse autor, na mente dos gestores, quais são claramente os objeti-
vos de longo prazo, ou seja, os objetivos estratégicos na organização. No entanto
os objetivos são essenciais, pois servem aos seguintes propósitos:
■ Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu
papel na empresa;
■ Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de di-

ferentes executivos;

99
■ Estimular empenho profissional e a realização baseada em resul-

tados esperados; e
■ Fornecer a base para o controle e as ações corretivas e de aprimo-

ramento (OLIVEIRA, 2013, p. 153).
Se você procurar saber quais objetivos cruciais uma organização deve atingir, a
resposta dependerá em muito do tipo de organização que estivermos conside-
rando. Se o caso for de uma organização empresarial, sem dúvida, o retorno ao
acionista ou proprietários é um objetivo crucial a ser atingido. Se a organiza-
ção for sem fins lucrativos, os objetivos provavelmente não estarão vinculados
a retorno financeiro, mas, sim, ao atingimento das finalidades para as quais a

organização foi criada, ou seja, sua missão estabelecida.
Quando falamos em retorno ao acionista, muitos gestores se veem pressio-
nados a conseguir um resultado expressivo no curto prazo, motivados, muitas
vezes, até por interesses de retorno em termos de remuneração. Isso é extrema-
mente perigoso e pode levar a um caminho antiético, com péssimos resultados
no longo prazo. Falamos um pouco sobre isso quando consideramos a questão
dos valores organizacionais, você se lembra?
As estratégias equivocadas envolvem desinvestimento em Marketing, Pesquisa
e Desenvolvimento e até corte de pessoal. No curto prazo, os resultados aparecem,
mas não são sustentáveis. Essa estratégia serve para impressionar os acionistas e
proprietários, que não perceberão que é, literalmente, “um tiro no pé”, no longo
prazo, pois implicará na perda de capacidade competitiva da organização (HILL;
JONES, 2012). Evidentemente, toda a organização precisa apresentar resultados
que a sustentem. O resultado positivo em relação ao retorno financeiro (leia-se,
lucro) é essencial para as organizações empresariais, mas a busca pelo lucro a
qualquer custo não é sustentável no longo prazo.
Visto isso, precisamos pensar em como se estabelecem esses objetivos na
prática. Você talvez se lembre de que consideramos, na unidade II, como se dá
o planejamento nos diversos níveis hierárquicos da organização (nível estraté-
gico, tático e operacional).
Quando se pensa uma situação desejada, no futuro, inicialmente, é pos-
sível apresentar vários propósitos que depois serão refinados por técnicas de
análise para verificar sua viabilidade e aderência com a missão organizacional.

100 UNIDADE III
Oliveira (2013) menciona que, nessa fase inicial, ainda não há uma grande
preocupação com mensuração, ou seja, ainda não estão estabelecidas as metas
exatas que se pretende atingir, mas há, sim, um direcionamento em relação
aos setores e recursos que serão envolvidos.
Veja como isso se dá na figura 4, a seguir.
Figura 4 - Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa
Missão da empresa
Postura
Propósito
Estratégica
Objetivos da empresa
Objetivos funcionais
Recursos
Marketing Produção Finanças
Humanos
Desafios Desafios Desafios Desafios
Fonte: adaptada de Oliveira (2013, p. 155).
Na proposta de Oliveira (2013), expressa na figura 4, nos objetivos da empresa

estão a identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação que são
estabelecidas no nível anterior, em que estão os propósitos e a postura estratégica.
Aqui ainda não há, de acordo com o autor, uma preocupação demasiada com
quantificação dos resultados esperados, embora exista uma verificação quanto à
disponibilidade de recursos e as responsabilidades que serão atribuídas às diver-
sas áreas que serão envolvidas. Nada impede, entretanto, que já se inicie por aqui
a quantificação, pois facilitará os demais níveis.
No nível dos objetivos funcionais, as áreas já serão comprometidas com a
implementação e execução, pois aqui estão os planejamentos tático e operacio-
nal da organização.
No nível em que lemos “desafios”, temos o detalhamento quanto aos prazos,
responsáveis, recursos, enfim, os planos estão formalizados e representam um
esforço extra para o atingimento das metas.

101
Precisamos agora entender como os objetivos podem ser estabelecidos, ou

seja, quais os critérios e análises que levam à construção dos objetivos organi-
zacionais. Podemos visualizar essas formas e critérios no quadro 2.
Quadro 2 - Critérios e formas de estabelecimento de objetivos organizacionais
FORMA OU CRITÉRIO DE
ESTABELECIMENTO DE DETALHAMENTO
OBJETIVOS
Considerado a forma ideal. Para isso, o diagnóstico
Cruzamento de fatores
estratégico da empresa deve ser muito bem realiza-
externos e internos
do.
Serve mais como um fator de ajuste para mais ou

Interação com os
para menos de variáveis, como tempo e quantifica-
cenários
ção do objetivo.
Forma mais utilizada. Não é exatamente um proble-
Intuição ma o uso da intuição. O problema é quando esse
método é usado em demasia.
O objetivo é identificado em uma situação precisa.
Determinístico Exemplo: “aumentar as vendas em 10% até o final do
próximo ano”.
O objetivo é apresentado como uma situação prová-
Probabilístico vel de acontecer. Exemplo: “Não ter mais de 2% dos
produtos em devolução por defeito”.
Exemplo: “melhorar a imagem da organização peran-
Qualitativo
te a comunidade”.
Exemplo: “adquirir o controle acionário do principal
concorrente”. Nesse critério logístico, considera-se a
Logístico interação da organização com outros fatores ambien-
tais ou externos, sendo, no exemplo citado, adquirir o
controle acionário do principal concorrente.
Quando a empresa deseja obter algo que ainda
não possui. Por exemplo, ingressar no segmento de
Obtenção
smartphones, no caso de uma indústria de eletroele-
trônicos.
Quando a empresa deseja manter uma situação ou
algo que já possui. Por exemplo, manter os atuais
Manutenção
20% de participação de mercado no segmento de
lavadoras domésticas.

102 UNIDADE III
Talvez você imagine como se dá esse fluxo no processo de estabelecimento de

objetivos. Podemos imaginar que tudo corre “top down”, ou seja, de cima para
baixo. Embora algumas organizações até trabalhem dessa forma, a prática tem
demonstrado que há um ganho significativo de sinergia e engajamento quando
o processo é mais interativo e até colaborativo. Então, podemos ter o início no
nível estratégico, em seguida o desdobramento para o nível tático e, após isso,
novamente o nível estratégico para realinhamento, voltando, logo após, para o
nível tático, para que desça ao nível operacional. No nível operacional, há o esta-
belecimento dos desafios e metas, que então são alinhados com o nível tático.
A dinâmica desse processo todo pode ser visualizada na figura 5, a seguir.
Figura 5 - Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na organização
Alta administração
• Objetivos da empresa
(1º nível)
AC G H
Média administração • Objetivos funcionais

(2º nível) • Desafios
B D F H
Baixa administração • Desafios

(3º nível) peracionais
E H
Percebemos que chegará o momento em que tudo o que foi proposto, os objeti-
vos que foram estabelecidos deverão ganhar o mundo real e ser acompanhados
passo a passo para se garantir sua efetivação, não descuidando, é claro, de even-
tuais ajustes e calibração que certamente ocorrerão ao longo do caminho.
Esse acompanhamento exigirá, então, um sistema de gestão de resultados,
que envolverá ferramentas administrativas, possibilitando ao gestor a tomada
assertiva de decisão.
Veremos mais a respeito desses sistemas de gestão nas próximas unidades.
Até lá!

103
Prezado(a) aluno(a), concluímos esta unidade com alguns aprendizados muito

importantes. Notamos que as organizações, como sistemas abertos, estão inseri-
das em um ambiente e, por conta disso, influenciam e são influenciadas por esse
ambiente, tendo diversos públicos interessados. Sem dúvida, aquele empreendedor
que iniciou um negócio é um grande interessado nos resultados da organização.
Aqueles que colocaram dinheiro, na forma de participação societária ou compra
de ações de empresas de capital aberto, também esperam ter resultados financei-
ros positivos resultantes da atuação dessas organizações no mercado.

E, além desses, vários outros públicos são listados, como o governo, a comu-
nidade, os clientes, os fornecedores, entre outros. Atender os públicos interessados
é um objetivo da organização e deve ser expresso na sua missão. A missão tem
um poder muito grande sobre os participantes da organização, sendo um fator
motivador para os que se engajam de fato no atingimento dos resultados. Essa
missão deve ser bem formulada e existem ferramentas que podem auxiliar os
gestores a formulá-la. Assim também, a visão institucional e os valores da orga-
nização não devem ser apenas letra morta, mas servir como direcionadores de
esforços e como orientadores de comportamentos esperados.
Ao pensar nos objetivos organizacionais, percebemos que eles devem ser
formulados por meio do esforço dos diversos níveis hierárquicos, apesar de ser
esperado que a alta administração lidere esse processo. Ouvir, no entanto, aque-
les que estão próximos às ações, ao cliente, ao mercado, é importantíssimo para
que se obtenha uma clara percepção do estado atual da organização e das ten-
dências que surgem a todo o momento.
Dessa forma, espero que agora você esteja preparado para estudar as fer-
ramentas que os gestores utilizam para a gestão estratégica. Esses temas serão
abordados nas demais unidades.
Bons estudos!
Considerações Finais
104
1. Ao buscar estabelecer a estratégia da organização, os gestores concebem a mis-

são e a visão organizacional. A visão tem um escopo diferente da missão empre-
sarial. Estabeleça a diferença entre missão e visão empresarial.
2. Cada pessoa é um indivíduo único, a ponto de podermos afirmar que não exis-
tem duas pessoas exatamente iguais no mundo, mesmo que fisicamente sejam
idênticas. Também as pessoas possuem valores próprios, exclusivos, porém as
empresas não podem deixar que ocorra a expressão livre dos valores de cada
indivíduo. Explique como os valores corporativos restringem os valores in-
dividuais dos componentes de uma organização.
3. As organizações geralmente têm estabelecidos objetivos que são perseguidos

pelos gestores. Esses objetivos são determinantes para o futuro das organiza-
ções. Liste as quatro características que marcam objetivos organizacionais
bem formulados.
105
JBS — A MAIOR EMPRESA DE PROTEÍNA ANIMAL DO MUNDO

Você vai ao supermercado e coloca em seu carrinho de compras: carnes selecionadas
para o churrasco com amigos; leite, iogurtes e manteiga; comida para seus animais de
estimação; sabonetes e outros tipos de sabão para limpeza doméstica; ervilha e milho
verde em lata. Se você não comprar mais nada, tudo isso que você comprou pode ter
uma origem comum: o grupo JBS. Esses e outros produtos são parte da proteína animal
que o grupo comercializa.
A JBS é a maior empresa de processamento de proteína animal do mundo. Está presen-
te em todos os continentes, oferecendo produtos em praticamente todas as áreas nas
quais a proteína animal entra na composição do produto, ou seja, o próprio produto.
Detém 140 unidades de produção no mundo e mais de 120 mil colaboradores, em 2010.
Mas esse gigante, hoje internacional, começou pequeno e no Brasil. Era o ano de 1953
quando a primeira unidade de abatedouro foi criada na cidade de Anápolis (GO), com
capacidade para abater cinco cabeças de gado por dia. Mas José Batista Sobrinho não
parou por aí. O negócio foi crescendo e na década de 1970, após aquisições de outros
abatedouros, a empresa já tinha capacidade de abater 500 cabeças de gado por dia.
O grande movimento expansionista se intensificou entre os anos 1980 e 2000, quando a
empresa incorporou unidades de produção de carne in natura e enlatada. Em termos de
política de expansão, o ano de 2005 foi histórico para a empresa: o grupo Friboi (marca
até então usada pelo grupo) foi reestruturado e foi criada a JBS. Nesse momento, come-
çou o processo de internacionalização da marca, com a compra de unidades primeiro
na Argentina, depois em outros países do mundo, multiplicando de forma assombrosa
a capacidade de abate de suas unidades que, somadas, atingiram a marca de 6 mil ca-
beças por dia.
Nos anos seguintes, o grupo continuou crescendo, incorporando unidades de abate e
de produção industrial, no exterior e no próprio Brasil, consolidando-se como líder mun-
dial no setor de carnes. Com a compra da Pilgrim’s Pride, em 2009, a JBS ingressou no
segmento de frangos. Ao incorporar o grupo Bertin (brasileiro), a empresa entrou no
segmento de lácteos, alimentos para animais domésticos e biodiesel.
Atualmente as operações da JBS estão estruturadas nos seguintes segmentos: Divisão
Alimentos de Proteína Animal, Divisão Lácteos, Divisão Couros, Divisão PET, Divisão de
Biodisel, Divisão de Transportes e Divisão de Limpeza.
A missão do grupo é “sermos os melhores naquilo que nos propusemos fazer, com foco
absoluto em nossas atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clien-
tes, solidez aos fornecedores, rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um
futuro melhor a todos os colaboradores”. A empresa tem como crença a capacidade no
ser humano e, portanto, a valorização desse tipo de capital, ainda mais importante no
ambiente no qual atua, de alta competitividade.
106
Também estão incorporados à gestão da JBS a busca pela modernização, qualidade dos
produtos e matérias-primas, construção de mais e melhores relações com parceiros,
clientes, colaboradores e sociedade, a satisfação de seus acionistas e o compromisso
com questões de responsabilidade socioambiental. Será possível manter esses objeti-
vos nos próximos anos?
Fonte: Certo e Peter (2010, p. 71-72).
Planejamento estratégico: conceitos – metodologia – práticas

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora: Atlas
Sinopse: a decisão de escrever este livro fundamentou-se na escassez de
material didático, principalmente em língua portuguesa, referente ao
assunto, bem como na necessidade de apresentar uma metodologia com o
nível de detalhes que proporcione ao executivo visão mais explícita do que,
efetivamente, representa esse importante instrumento de administração
que é planejamento estratégico.
A metodologia apresentada foi consolidada pelo autor como resultado
de aplicações bem-sucedidas em várias empresas. Essa metodologia
perfeitamente estruturada, interligando os aspectos estratégicos, táticos
e operacionais da empresa, mostra que o planejamento estratégico é algo
prático que auxilia fortemente o executivo em seu processo decisório, bem
como contribui diretamente para a alavancagem dos resultados da empresa.
Procurou-se não separar o planejamento estratégico de outros instrumentos administrativos
correlacionados, como, por exemplo, a administração estratégica, o que proporciona elevada
abrangência para o conteúdo deste livro. Em dez capítulos, o livro apresenta desde os conceitos
básicos e os tipos de planejamento e descreve e analisa os detalhes de cada uma das fases do
planejamento estratégico, até concluir com dicas para que o executivo possa melhor operacionalizar
o planejamento estratégico na empresa.
No transcorrer da obra, percebe-se a preocupação em tornar prático o planejamento estratégico,
por meio do estabelecimento dos planos de ação que são instrumentos administrativos que
possibilitam posicionar o planejamento estratégico no processo cotidiano da empresa.
O jogo da imitação
Sinopse: durante a Segunda Guerra Mundial, o governo britânico monta
uma equipe que tem por objetivo quebrar o Enigma, o famoso código
que os alemães usam para enviar mensagens aos submarinos. Um de seus
integrantes é Alan Turing (Benedict Cumberbatch), um matemático de
27 anos estritamente lógico e focado no trabalho, que tem problemas de
relacionamento com praticamente todos à sua volta. Não demora muito
para que Turing, apesar de sua intransigência, lidere a equipe. Seu grande
projeto é construir uma máquina que permita analisar todas as possibilidades
de codificação do Enigma em apenas 18 horas, de forma que os ingleses
conheçam as ordens enviadas antes que elas sejam executadas. Entretanto,
para que o projeto dê certo, Turing terá que aprender a trabalhar em equipe
e tem Joan Clarke (Keira Knightley) como sua grande incentivadora.
108
REFERÊNCIAS

NOGUEIRA, C. S. (Org.). Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2014.
109
REFERÊNCIAS
GABARITO
1. Diferentemente da missão, que objetiva expressar a razão de existir da organi-

zação somada aos seus valores e diferenciais competitivos, a visão é um macro
objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro.
2. A organização estabelecerá um conjunto de valores corporativos, segundo os

quais ela espera que os indivíduos se adequem e respeitem. Ao restringir uma
lista de valores desejados a serem praticados pelos seus membros, a organiza-
ção determina um padrão esperado de conduta. Esse padrão possui um forte
poder de normatizar e padronizar a maneira como as pessoas agem em uma
organização. É como misturar cores diferentes e analisar qual pigmento se so-
bressai na mistura.
3. As quatro características são:

1) São precisos e mensuráveis. Objetivos mensuráveis dão aos gestores uma ré-
gua ou um padrão para medir e avaliar o desempenho.
2) Dizem respeito a questões cruciais. Para manter o foco, os gestores devem
escolher um número limitado de objetivos principais para avaliar o desempenho
da empresa. Os objetivos selecionados devem ser cruciais ou importantes.
3) São desafiadores, mas realistas. Dão aos funcionários um incentivo para bus-
car maneiras de melhorar as operações de uma organização. Se um objetivo não
for realista nos desafios que propõe, os funcionários podem desistir; em contra-
partida, um objetivo muito fácil de ser atingido pode falhar na motivação dos
gestores e de outros funcionários.
4) Quando conveniente, especificam um período de tempo no qual deveriam ser
atingidos. A restrição de tempo diz aos funcionários que o sucesso exige que um
objetivo seja atingido dentro de certo prazo, não depois dele. Prazos podem dar
um sentido de urgência para que um objetivo seja atingido e podem funcionar
como um elemento motivador.
IV
PLANEJANDO
UNIDADE
AS ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
■ Demonstrar a natureza da vantagem competitiva.
■ Discutir a forma de construção da vantagem competitiva.
■ Conhecer as estratégias de Unidades de Negócios
Plano de Estudo
■ Natureza da vantagem competitiva
■ Construindo a vantagem competitiva nas organizações
■ Estratégias de Unidades de Negócio
113
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), neste ponto dos nossos estudos, é necessário pensar sobre
como as empresas constroem sua vantagem competitiva perante seus concor-
rentes. Essa vantagem competitiva segue a lógica de uma estratégia competitiva
bem formulada, levando em consideração uma análise do setor em que a orga-
nização está inserida.
Os setores apresentam uma lógica própria, o que significa dizer que a estratégia
competitiva de uma organização que atua, por exemplo, no setor de restaurantes
é bastante diferente de uma que atua no setor de sistemas para internet.

Outra questão a ser considerada é que os setores podem estar em diferentes
estágios de desenvolvimento. Podemos ter setores novos, emergentes, em que as
estratégias competitivas ainda estão se formando, assim como o próprio mercado,
enquanto que em outros, o setor já é bastante maduro ou pode até mesmo estar
em declínio. Diferentes posicionamentos estratégicos são requeridos nas unida-
des de negócio das organizações que estão diante dessas realidades diferentes.
Portanto, devemos pensar nessas questões, pois são fundamentais para a
consolidação das organizações nos seus ambientes e podem, inclusive, signifi-
car sua permanência ou desaparecimento no mercado.
Esta unidade, dentro dessa linha de pensamento, tratará das formas em que
se dá a construção da vantagem competitiva nas organizações. Abordaremos um
modelo muito utilizado, das 5 forças de Porter, que trata das estratégias genéricas
de competição. Vamos descer um pouco mais ao nível das Unidades de Negócio
e como elas elaboram suas estratégias em diferentes setores.
Como sempre, reforço aqui a ideia de que é impossível, em uma única obra,
tratar de todos os referenciais e nuances do planejamento estratégico. A ideia
não é essa e, sim, de apresentar-lhe os fundamentos e incitar que você reforce
suas pesquisas nos autores citados e nos materiais recomendados.
Ótimo estudo!
Introdução
114 UNIDADE IV
NATUREZA DA VANTAGEM COMPETITIVA
As organizações, nos ambientes em que estão inseridas, sem dúvida, buscam

manter-se em atividade, atendendo sua missão, de forma perene. No caso de
organizações sem fins lucrativos, elas desejam atender seus diversos públicos e
que seus resultados sejam reaplicados nas suas atividades. Já pelo lado das empre-
sas, os stakeholders esperam também que a empresa mantenha-se no mercado,
prospere, gere riquezas, emprego e renda, sendo que os proprietários podem
legitimamente usufruir de parte dos resultados em forma de remuneração do
capital que colocaram em risco.
Agora pense que, no caso das empresas, sua situação de atuação no mercado
pode ser bem variada. Se tomarmos como exemplo países capitalistas, é possível
esperar que encontremos diversas empresas atuando no mesmo segmento eco-
nômico, competindo pelos mesmos clientes. Como você já pode ter notado, essa
competição pode excluir do mercado diversos concorrentes. A pergunta é: por
que alguns competidores se saem melhor que outros? Sem dúvida, algum tipo de
vantagem se estabeleceu de uns competidores sobre os outros. Mas como pode-
mos entender o que é vantagem competitiva? Como ela se estabelece?
Primeiramente, temos que entender que a competição que ocorre acontece
por setores. Por setor, podemos entender como “um grupo de empresas que ofe-
rece produtos ou serviços que são substitutos próximos uns dos outros, ou seja,
produtos ou serviços que satisfazem as mesmas necessidades básicas do consu-
midor” (HILL; JONES, 2012, p. 86).
Dessa forma, a empresa compete em um setor que atende certas necessida-
des, em comum, de consumidores. Mas como saber em qual setor a empresa está
inserida? Hill e Jones (2012) recomendam que os gestores não façam essa análise
pelo produto e sim pela visão do consumidor. Dessa forma, teremos como fron-
teiras ou limites do setor, segundo esses autores, as necessidades básicas atendidas
por um mercado. Quando essa leitura não é feita adequadamente, esses limi-
tes podem ser estreitos demais ou amplos demais. Como exemplo, Hill e Jones
(2012) citam que a Coca-Cola, durante muito tempo, encarou que era líder do
mercado de refrigerantes.

115
No entanto, quando o consumo de bebidas mais saudáveis tornou-se mais intenso,

a empresa percebeu que não deveria focar simplesmente o mercado de refrigeran-
tes, mas o de bebidas não alcoólicas, o que inclui sucos de frutas e água mineral,
tirando o mercado de refrigerantes da própria Coca-Cola. A empresa reagiu rápido,
adquirindo companhias de produção de sucos e lançando marca própria de água
mineral. Mas, se a empresa não tivesse feito rapidamente essa leitura de um novo
cenário, poderia ter sofrido perdas difíceis de serem reparadas (HILL; JONES, 2012).
Sabendo-se o setor que a organização está presente, a próxima etapa é avaliar
a natureza de uma possível vantagem competitiva a ser obtida. Para nos ajudar a
entender como se expressa a competição no mercado e como a vantagem com-

petitiva se estabelece, vamos nos valer de um trabalho de Michael Porter, que se
tornou referência neste tema: trata-se da ferramenta que ficou conhecida como o
Modelo das 5 Forças de Porter. Michael Porter é considerado um dos mais respei-
tados teóricos da área de negócios da atualidade e está vinculado à Universidade
de Harvard, mais especificamente na Harvard Business School.
Esse modelo é apresentado na figura 1, a seguir:
Figura 1 - O modelo das 5 Forças de Porter
O modelo foi desenvolvido com o objetivo inicial de avaliar a competição entre indús-
trias, mas podemos pensar em aplicar também em outros segmentos econômicos. De
qualquer forma, precisamos distinguir, a partir de agora, essas cinco forças descritas
por Porter, para entender como se forma a vantagem competitiva das organizações.
Natureza da Vantagem Competitiva

116 UNIDADE IV
A lógica por detrás do modelo de 5 forças de Porter é relativamente simples:

quanto maiores as forças, as empresas terão mais dificuldade para agir livre-
mente no estabelecimento de seus preços, ou seja, haverá uma limitação nos
lucros que as empresas podem obter. Por outro lado, se as forças competitivas
forem fracas, estabelece-se uma oportunidade, com a empresa podendo obter
maiores lucros. Hill e Jones (2012) ressaltam que a intensidade das forças pode
se alterar ao longo do tempo, por fatores diversos, e o desafio para os gestores é
saber reconhecer como possíveis mudanças nessas 5 forças podem fazer surgir
ameaças e oportunidades e como reagir a essas mudanças. Isso tem tudo a ver
com a escolha da estratégia que será empregada.
ANALISANDO OS RISCOS DE ENTRADA DE NOVOS

CONCORRENTES
Um dos fatores que afetam a formação da vantagem competitiva e das estraté-

gias das organizações é o risco de entrada de potenciais concorrentes. Barney
e Hesterly (2011, p. 31) classificam esses novos entrantes como “empresas que
iniciaram operações recentemente em um setor ou que ameaçam começar opera-
ções em breve”. Hill e Jones (2012) procuram exemplificar esses novos entrantes,
classificando-os como empresas que ainda não operam em um setor, mas que
poderiam fazê-lo, se quisessem. Na prática, veja que interessante: na época em
que o livro de Hill e Jones (2012) foi escrito, um risco era empresas de TV a cabo
entrarem no mercado de telefonia, aproveitando-se da infraestrutura de transmis-
são de dados que já possuíam. E o que aconteceu? A realização dessa ameaça, ou
seja, atualmente, as empresas de TV a cabo oferecem o serviço de telefonia. Mas
como as empresas de telefonia reagiram? Fazendo o caminho inverso, ou seja,
quando notaram a entrada das empresas de TV a cabo na telefonia, as empresas
de telefonia também passaram a oferecer os serviços de TV a cabo.

117
Hill e Jones (2012, p. 89) destacam as estratégias que as empresas já estabe-

lecidas em um setor podem adotar:
Empresas estabelecidas que já operam em um setor precisam estar aler-
tas para desencorajar concorrentes potenciais a entrar no setor, pois,
quanto mais empresas entrarem, mais difícil se torna para as empresas
previamente estabelecidas proteger sua fatia do mercado e gerar lucros.
Um alto risco de entrada de potenciais concorrentes representa uma
ameaça à lucratividade de empresas estabelecidas. Se o risco de novas
entradas é baixo, empresas estabelecidas podem tirar vantagem dessa
oportunidade para aumentar os preços e ter maiores retornos.
Assim, as empresas estabelecidas podem formar uma barreira de entrada, que

são mecanismos que tornam pouco interessantes para uma organização tornar-
-se uma nova entrante em um setor. Hill e Jones (2012, p. 89) classificam essas
barreiras de entrada como “fatores que inviabilizam para empresas entrar em
um setor”.
Barney (2011, p. 31) explica que
Até que ponto a nova entrada representará uma ameaça ao desempe-
nho de uma empresa estabelecida dependerá do custo de entrada. Se
esse custo em um setor for maior do que o lucro potencial que um novo
entrante pode obter ingressando, então a entrada não será acessível e
novos entrantes não serão uma ameaça para as empresas estabelecidas.
Mas, se o custo de entrada for menor do que o retomo da entrada, esta
ocorrerá até que os lucros derivados da entrada sejam menores do que
os custos de entrada. A ameaça de entrada depende do custo de entra-
da, e este, por sua vez, depende da existência e da ‘altura’ das barreiras à
entrada. Barreiras à entrada são atributos da estrutura de um setor que
aumentam o custo de entrada. Quanto maior é esse custo, mais altas
são as barreiras. Com a existência de barreiras à entrada significativas,
entrantes potenciais não ingressarão em um setor, embora as empresas
estabelecidas ganhem vantagens competitivas.
Falar em estabelecer altas barreiras de entrada pode parecer simples, mas viabi-
lizar que isso ocorra requer competências bem específicas dos gestores. Vamos
conhecer algumas possíveis barreiras à entrada no quadro 1, a seguir:

118 UNIDADE IV
Quadro 1 - Tipos de barreiras à entrada de novos concorrentes
TIPO DE
BARREIRA DE DETALHAMENTO FORMAS DE OBTENÇÃO
ENTRADA
1) Redução de custos por meio da
produção em massa de produtos pa-
Economias de escala dronizados; 2) descontos em grandes
acontecem quando o cus- compras de matérias-primas e com-
Economias
to unitário cai, à medida ponentes; 3) diluição de custos fixos
de escala
que a empresa aumenta de produção por grande volume de
sua produção. produtos fabricados; 4) redução de
gastos com marketing na diluição
com um grande volume de produtos.
Publicidade contínua de produtos
com a marca e nome da empresa;
Estabelece-se quando os
patentes de produtos; inovação em
Fidelidade à consumidores têm prefe-
produtos com auxilio de Pesquisa
marca rência pelos produtos de
e Desenvolvimento: ênfase na alta
empresas estabelecidas.
qualidade dos produtos; bom atendi-
mento pós-venda.
1) Processos e operações de produ-
ção superiores, devido a experiência,
patentes ou processos; 2) controle
Estrutura de custos das de insumos necessários à produção,
Vantagens
empresas estabelecidas como mão de obra, materiais, equi-
absolutas em
muito superior a de po- pamentos ou habilidades de gestão,
custos
tenciais entrantes que existam em quantidade limitada;
3) acesso a financiamento mais bara-
to devido a oferecer risco menor aos
agentes financeiros.
Acontece quando o
consumidor precisa
gastar tempo, energia e Quando os custos mudança são tão
Custos de
dinheiro para mudar os altos, os consumidores podem ficar
mudança
produtos oferecidos por presos aos produtos oferecidos pelas
para o con-
uma empresa estabeleci- empresas estabelecidas. Exemplo:
sumidor
da para outros produtos sistemas para computadores.
oferecidos por uma nova
empresa.
Regulamen- Regulamentações go-
Acontece normalmente onde há mo-
tação gover- vernamentais protegem
nopólio estabelecido pelo governo.
namental setores já estabelecidos.
Fonte: adaptado de Hill e Jones (2012) e Barney (2011).

119
No mercado brasileiro, você já deve ter se deparado com situações como as rela-
tadas no quadro 1. O Brasil já teve um mercado altamente regulado pelo governo,
com alta concentração de setores inteiros nas mãos de poucas empresas ou até
mesmo de apenas uma. Esse foi o caso da telefonia de longa distância que era
dominada por uma única empresa estatal e, nos Estados, a maioria só possuía
uma única empresa telefônica de propriedade do Estado. Com a privatização do
setor, assistimos, em um primeiro momento, a entrada de várias companhias com-
petindo, mas, com o tempo, o mercado está sofrendo uma nova concentração,
não mais na forma de monopólios, mas com apenas poucos concorrentes diretos.
Na questão dos custos de mudança para o consumidor, esta realidade é bem

presente, como mostrado no quadro 1, especialmente em softwares corporativos,
quando a empresa tem seus sistemas baseados em uma determinada tecnolo-
gia e, para mudança, mesmo que o concorrente ofereça uma melhor solução, os
custos, riscos e transtornos são tão elevados que os gestores preferem continuar
com os sistemas atuais.
ANALISANDO OS RISCOS DE CONCORRENTES ESTABELECIDOS
Uma situação que exige uma gestão estratégica efetiva acontece quando a empresa
já atua há algum tempo no setor e enfrenta a concorrência de outras organiza-
ções que também estão consolidadas. Não se trata de ameaça de novos entrantes,
mas sim do equilíbrio de forças entre os players que já estão estabelecidos.
Nesse caso, acontece o que está previsto no modelo de 5 forças de Porter
como rivalidade entre empresas estabelecidas. Por rivalidade, Hill e Jones (2012,
p. 94) entendem como “a disputa competitiva entre empresas de um setor, que
buscam tirar participação de mercado umas das outras”. Barney (2011, p. 35)
indica que essa rivalidade entre empresas pode reduzir seus lucros econômicos:
Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados por ações como
cortes constantes de preços (por exemplo, descontos nos bilhetes aére-
os), lançamento frequente de novos produtos (por exemplo, introdução
contínua de produtos eletrônicos de consumo), campanhas de publi-
cidade acirradas (por exemplo, Pepsi versus Coca) e ações e reações
competitivas rápidas (empresas aéreas acompanhando rapidamente os
descontos das concorrentes).

120 UNIDADE IV
Dessa forma, “uma rivalidade mais intensa implica preços mais baixos ou maio-
res gastos com armas de competição não relativas ao preço ou ambas as coisas”
(HILL; JONES, 2012, p. 94). Essa competição pode rebaixar os lucros de todo o
setor com o rebaixamento dos preços e aumento dos custos. O caminho contrá-
rio também é verdade, ou seja, com a rivalidade pouco intensa, os preços tendem
a subir, os custos a se reduzir e os lucros se tornam maiores.
Barney (2011) lista os seguintes motivos para a intensa rivalidade:
Quadro 2 - Motivos para intensa rivalidade entre empresas estabelecidas
MOTIVOS EXEMPLOS
Grande número de empresas con-
Grandes empresas fabricantes de com-
correntes que são praticamente do
putadores pessoais e laptops.
mesmo tamanho.
Crescimento lento do setor. Redes de fast foods.
Falta de diferenciação do produto. Transporte aéreo de passageiros.
Adição de capacidade em grandes Aumento de um parque produtivo de
incrementos. uma indústria.
Fonte: adaptado de Barney (2011).
Hill e Jones (2012, p. 94) colocam que a intensidade da rivalidade está ligada a
quatro fatores:
1. Estrutura competitiva do setor.
2. Condições de demanda.
3. Condições de custos.
4. Altura das barreiras de saída do setor.
Detalhando como se dá a rivalidade entre empresas estabelecidas, pontuado por

Hill e Jones (2012), podemos visualizar os fatores no quadro 3, a seguir:

121
Quadro 3 - Fatores de intensidade da rivalidade entre empresas
FATOR DETALHAMENTO
Refere-se ao número e a distribuição do tamanho das empresas
que fazem parte da estrutura competitiva do setor. Pode-se
Estrutura apresentar um setor fragmentado, constituído por grande
competitiva número de pequenas e médias empresas, sem que nenhuma
do setor seja capaz de terminar os preços do setor ou setor consolidado,
dominado por um oligopólio ou por monopólio, no qual as
empresas conseguem determinar os preços do setor.
O crescimento da demanda pela chegada de novos consumido-
res ou pelo aumento das compras dos consumidores já presen-
Condições de tes no mercado tende a moderar a competição. O resultado é

demanda um setor com lucros altos. Demanda em queda provoca mais
rivalidade, pois as empresas brigam para manter sua participa-
ção no mercado e sua receita.
Em setores nos quais os custos fixos são altos, a lucratividade ten-
Condições de
de a ser bastante nivelada pelo volume de vendas e o desejo de
custo
aumentar esse volume pode desencadear uma intensa rivalidade.
Altura das
São fatores econômicos, estratégicos e emocionais que impe-
barreiras de
dem que empresas deixem um setor.
saída do setor
Fonte: adaptado de Hill e Jones (2012).
Ao explicar a questão das barreiras de saída do setor, Hill e Jones (2012) escla-
recem que elas incluem:
■ Investimentos em bens como máquinas, equipamentos e unidades ope-
racionais específicos que são de pequeno ou de nenhum valor para usos
alternativos ou que não podem ser vendidos. Se uma empresa quiser sair
do setor, ela precisa amortizar de seu patrimônio os valores de seus bens.
■ Altos custos de saída, como indenizações, benefícios de saúde e pensões,
que terão de ser pagos a empregados cujo trabalho se torna desnecessá-
rio quando uma empresa deixa de operar.

122 UNIDADE IV
■ Ligação emocional a um setor, como no caso em que os proprietários ou os

funcionários não querem sair do setor por razões afetivas ou por orgulho.
■ Dependência econômica de um setor porque a empresa baseia todos os
seus lucros e receitas em um único setor.
■ Necessidade de manter um conjunto caro de bens em um nível mínimo
ou acima dele para poder participar de um setor.
■ Regras de falências (HILL e JONES, 2012, p. 98-99).
Se buscarmos exemplos de barreiras à saída de que falam os autores, podere-
mos encontrar empresas que atuam em serviços muito focados, como entregas
de correspondência. A EBCT (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos), por
exemplo, tem o compromisso de entregar encomendas e correspondências em
todo o território nacional, independente de qual localidade for. Isso quer dizer
que a empresa não pode abandonar uma rota de entrega, mesmo que ela seja
deficitária, para cumprir sua função social. Muitas outras empresas igualmente
precisam manter estruturas de atendimento em locais distantes dos grandes cen-
tros, por imposição legal, como é o caso de postos de atendimento de empresas
distribuidoras de energia elétrica. Essas unidades são, quase sempre, deficitárias,
mas não podem ser abandonadas.
ANALISANDO O PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Na maior parte das vezes, as empresas não possuem uma estrutura totalmente
verticalizada, ou seja, não conduz, com os próprios recursos, todos os processos
relativos à sua produção. Na verdade, na atualidade, a tendência é pela horizon-
talização, quando a empresa se vale de diversos fornecedores para alimentar seus
processos. Assim, temos fornecedores de matérias-primas, insumos, produtos
semiacabados, entre outros bens. Barney (2011, p. 36) afirma que os fornece-
dores podem
ameaçar o desempenho de empresas em um setor aumentando o preço
ou reduzindo a qualidade de seus suprimentos. Quaisquer lucros que
estiverem sendo auferidos em um setor podem ser transferidos para
fornecedores dessa maneira.

123
Dessa forma, as empresas precisam conhecer sua estrutura de fornecimento e

quais itens são vitais para seus processos. Uma ameaça de fornecedores pode
ocorrer quando acontecem uma ou mais condições das listadas a seguir:
1. Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de em-
presas.
2. Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferen-

ciados.
3. Fornecedores não são ameaçados por substitutos.

4. Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente.
5. As empresas não são clientes importantes para os fornecedores.

(BARNEY, 2011, p. 36).
Quando o número de fornecedores for pequeno, a empresa pode se ver presa a

poucas alternativas e qualquer majoração de preços de fornecedores pode afe-
tar os custos da empresa cliente. Como exemplo, Barney (2011) cita a Microsoft,
que domina o mercado de sistemas operacionais de computadores. Apesar de
opções mais recentes, como o Linux, o Android e o iOS, a Microsoft permanece
dominando esse mercado e as empresas fornecedoras de equipamentos de infor-
mática se veem obrigadas a embarcar o sistema Windows em seus equipamentos
se quiserem ter boa aceitação por parte de seu público consumidor.
Hill e Jones (2012, p. 101) definem poder de barganha dos fornecedores como
“a habilidade dos fornecedores de aumentar o preço dos insumos ou de aumen-
tar os custos de um setor de outras maneiras”. Consequentemente, fornecedores
que detenham muito poder são uma ameaça para um setor. O contrário tam-
bém é verdadeiro: se os fornecedores forem fracos, as empresas que compõem
o setor podem forçar os preços para baixo e exigir maior qualidade nos produ-
tos (HILL; JONES, 2012).
Existem alguns fatores que tornam mais evidente a força dos fornecedores:
■ O produto que vendem tem poucos substitutos e é vital para as
empresas de um setor.
■ Sua lucratividade não é significativamente afetada pelas compras

das empresas de um setor específico; em outras palavras, quando
esse setor não é um consumidor importante dos fornecedores.

124 UNIDADE IV
■ Empresas em um setor teriam custos de mudança significativos se

decidissem mudar para o produto de um fornecedor diferente, em
razão de os produtos de um fornecedor específico serem únicos ou
diferentes. Em casos assim, a empresa depende de um fornecedor
específico e não pode jogar os fornecedores uns contra os outros
para reduzir preços.
■ Os fornecedores podem ameaçar entrar no setor de seus consumi-

dores e usar seus insumos para fabricar produtos que competiriam
diretamente com os das empresas que já estão no mercado.
■ Empresas de um setor não podem ameaçar entrar no setor de seus

fornecedores e fabricar os próprios insumos como uma tática para
reduzir os preços desses insumos. (HILL; JONES, 2012, p. 102).
Podemos pensar em exemplos de fornecedores cujos produtos são altamente

demandados, como a Coca-Cola, por exemplo. No caso do setor de varejo de
alimentos, as empresas quase “necessitam” ter o produto Coca-Cola em suas
prateleiras. Embora existam outras linhas de refrigerantes, pela grande procura
por parte dos consumidores, não ter o produto nas prateleiras pode resultar em
insatisfação do consumidor final, forçando os revendedores a obter o produto e
seus “agregados”, ou seja, outros produtos da indústria Coca-Cola que não ven-
dem tanto quanto a própria bebida Coca-Cola.
Barney (2011) também detalha a questão da força dos fornecedores quando
um setor não é um consumidor importante.
Siderúrgicas, por exemplo, não estão muito preocupadas em perder
negócios com um escultor ou uma pequena construtora. No entanto,
ficam muito preocupadas em perder negócios com grandes fabricantes
de latas, fabricantes de eletrodomésticos da linha branca (isto é, de re-
frigeradores, máquinas de lavar, secadoras etc.) e montadoras de auto-
móveis. Siderúrgicas, como fornecedoras, tendem a ser muito flexíveis
e mostram-se dispostas a reduzir preços e a aumentar a qualidade para
fabricantes de latas, fabricantes de eletrodomésticos da linha branca e
montadoras. Clientes pequenos ‘menos importantes’, no entanto, geral-
mente estão sujeitos a aumentos de preços e a serviços e produtos de
qualidade inferior. (BARNEY, 2011, p. 37).
Desse modo, esse componente do modelo de 5 forças de Porter deve ser seria-
mente considerado.

125
ANALISANDO O PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
As empresas sabem, desde sempre, que a figura mais importante em seus proces-
sos é o cliente - aquele que adquire os produtos ou serviços de uma organização.
Hill e Jones (2012, p. 100) definem o poder de barganha dos compradores como
“a habilidade dos compradores de baixar, por meio de barganha, os preços cobra-
dos por empresas de um setor e de aumentar os custos dessas empresas pela
exigência de maior qualidade de seus produtos e serviços”.
Podemos ter compradores na forma de consumidores finais de produtos
ou outras organizações que adquirem os produtos para seus processos de fabri-

cação ou para revenda. Os compradores tendem a forçar os preços para baixo,
reduzindo as margens dos vendedores.
De acordo com Barney (2011, p. 38), há uma tendência de ameaça dos com-
pradores quando:
■ Há um número pequeno de compradores.
■ Os produtos vendidos são indiferenciados e padronizados.
■ Os produtos vendidos são uma porcentagem significativa dos custos finais
de um comprador.
■ Os compradores não estão obtendo lucros econômicos significativos.
■ Os compradores ameaçam a integração vertical para trás.
O fato é que compradores com poder exigem estratégias do setor fornecedor

para preservar seus lucros. Alguns setores são historicamente muito fortes em
relação às suas compras, como é o caso das grandes montadoras de automóveis,
que costumam fazer parcerias com pequenas e médias empresas fornecedoras
de autopeças e componentes que dependem das compras das montadoras para
manutenção de seu negócio. Hill e Jones (2012, p. 100) mostram que os compra-
dores tendem a ser mais poderosos nas circunstâncias a seguir:
■ O setor que está fornecendo um produto ou serviço específico é com-
posto de muitas pequenas empresas e, ao mesmo tempo, tem compradores
grandes e em número pequeno. Essas circunstâncias permitem a esses
compradores dominar as empresas fornecedoras.

126 UNIDADE IV
■ Os compradores compram em grande quantidade. Nessas circunstâncias,

eles podem usar seu poder de compra como influência para barganhar
preços menores.
■ O setor que fornece depende dos compradores para uma importante par-
cela de suas vendas.
■ Os custos de mudança de fornecedor são baixos, o que permite que os
compradores joguem as empresas fornecedoras umas contra as outras
para forçá-las a baixar os preços.
■ É economicamente viável para os compradores adquirir um mesmo
material de várias empresas fornecedoras de uma vez só, de maneira que
eles possam jogar as empresas de um setor umas contra as outras.
■ Os compradores podem ameaçar entrar no setor e, assim, passar a pro-
duzir para atender as próprias necessidades, o que também é uma tática
para forçar uma baixa dos preços.
As grandes redes de hipermercados têm um poder enorme de compra. Alguns

pequenos fornecedores, ansiosos para ter seus produtos nas gôndolas dessas
mega redes de varejo, por vezes, se assustam com as condições para que elas com-
prem seus produtos. Já presenciei exigências como o fornecimento de lotes de
produtos a custo zero para que os consumidores “experimentem” os produtos e,
caso apreciem, então, a rede decidirá se compra ou não, qual a quantidade, qual
o valor estão dispostas a pagar e quais as condições de pagamento. Que força!
ANALISANDO O RISCO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
Todos nós, como consumidores, temos alguma preferência por certos produtos
e serviços que atendem alguma necessidade ou desejo que tenhamos. As tec-
nologias têm alterado a forma como satisfazemos nossas necessidades. Muitas
vezes, temos mais de uma opção para nosso consumo.
Cito o caso daqueles que amam música. Podemos ouvir música em rádio,
CD ou em algum serviço on-line, como o Spotify, por exemplo. Percebe como
essas opções podem representar uma ameaça para certos setores?

127
Não me lembro da última vez que comprei um CD de música, embora esse

produto ainda continue sendo ofertado e eu goste muito de música. E quanto
a você? É claro que podemos ter um apego meio sentimental a certas formas
de atender nossas necessidades. É o caso do cinema, que apesar de que muitas
formas de exibição de filmes tenham surgido nas últimas décadas, ainda é uma
indústria poderosa, por todo um apego a essa modalidade que o público possui.
Também podemos ver que o livro impresso resiste ao tempo, mesmo com
a opção dos livros digitais para serem lidos em smartphones, tablets ou equipa-
mentos exclusivos como o Kindle, da Amazon.
Por produtos substitutos, Hill e Jones (2012 p. 103) classificam aqueles “de
diferentes empresas ou setores que podem satisfazer necessidades semelhantes
dos consumidores”. Barney (2011, p. 36) complementa por afirmar que os subs-
titutos “impõem um teto aos preços que as empresas de um setor podem cobrar
e aos lucros que podem auferir. Em última análise, os substitutos tomam o lugar
de produtos e serviços de um setor”.
As empresas precisam avaliar se atualmente existem ofertas de substitutos
que podem ocupar o lugar daqueles produtos e serviços oferecidos por elas. Os
grandes laboratórios, por exemplo, têm produtos “similares” e “genéricos” que
podem ser a opção de compra para os clientes. O custo desses substitutos tende a
ser menor, pois os laboratórios não investem de forma tão intensa em pesquisa e
desenvolvimento como fizeram os laboratórios que produziram o medicamento
pela primeira vez. De qualquer forma, é uma ameaça que tem até mesmo o apoio
governamental, no caso do Brasil.
CONSTRUINDO A VANTAGEM COMPETITIVA NAS

ORGANIZAÇÕES
O modelo das 5 forças de Porter nos auxilia a pensar que as estratégias de uma
organização precisam levar em conta diversos fatores, muitos dos quais não estão
sob o controle direto dos gestores.
Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações

128 UNIDADE IV
Apesar disso, a organização não pode ficar à mercê do destino - é preciso

planejar e traçar estratégias que possam ser implementadas diante de diferentes
cenários que possam se apresentar.
Algo de extrema importância no planejamento estratégico da organização
é construir uma vantagem competitiva que a coloque em posição de destaque
no seu setor, tornando-a uma opção sempre considerada na decisão de compra
dos clientes. Como podemos saber se uma empresa conseguiu uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes?
Hill e Jones (2012, p. 128) afirmam que uma empresa “tem uma vantagem
competitiva quando sua lucratividade é maior do que a média da lucratividade
do setor, e tem uma vantagem competitiva sustentada quando é capaz de man-
ter essa lucratividade superior por vários anos”. Como exemplo, os autores citam
o Walmart, que tem conseguido uma vantagem competitiva sustentada já por
várias décadas, refletida em uma lucratividade em alta. O Walmart é, simples-
mente, o maior varejista do planeta.
Uma empresa conseguirá um lucro maior basicamente em duas situações:
pelo valor que os seus clientes atribuem aos bens e serviços adquiridos e se houver
uma boa gestão em relação aos seus custos de produção (HILL; JONES, 2012).
Aqui, vale um apontamento muito importante: o preço cobrado por um deter-
minado produto não é o mesmo que o valor percebido pelo cliente. Há diversas
teorias econômicas para explicar esse desalinhamento, mas podemos entender de
forma mais fácil de enxergarmos o seguinte: quando compramos um determinado
produto em qualquer canal de venda, desembolsamos um valor por ele, que é o
preço. No entanto, os benefícios que o produto pode nos proporcionar e que nos
traz a satisfação de uma necessidade ou desejo é uma expressão de valor subjetivo.
Em sendo um valor subjetivo, é diferente de uma pessoa para outra, ou seja,
pode ser que, ao adquirir um produto, esse trouxe uma sensação de satisfação
tão plena, que eu posso acreditar que o que me foi cobrado (preço) é inferior ao
que de fato aquele produto vale (conceito subjetivo). Para outra pessoa, a ava-
liação pode não ser tão positiva. Já pagou por algo um preço que você, ao final
das contas, chegou à conclusão de que o produto não valia?
Na figura 2, a seguir, temos uma noção de como se forma o valor, preço e
custo de um produto.

129
Figura 2 - Criação de valor para o consumidor

Na figura 2, temos diversas leituras a serem feitas, sendo algumas delas muito
importantes para a definição da estratégia. Quando se menciona, na figura, o
item excedente do consumidor, entende-se que é a diferença entre o preço
médio praticado no mercado pelo produto ou serviço e aquilo que o consumi-
dor avalia como sendo o valor real que o produto deveria valer. O conceito de
margem de lucro é relativamente fácil: basta deduzir o custo de produção do
preço cobrado. Toda vez que a empresa consegue ter um Preço (P) maior que
o custo (C), ela terá lucro, que será tanto maior quanto menor for o custo (C).
No mundo ideal (do ponto de vista da empresa, é claro!), ela deveria poder
cobrar um preço (P) idêntico ao valor (V) percebido pelo cliente. Mas, na prá-
tica, isso não acontece, pelo simples motivo das pressões da competição que o
setor exerce. Quanto maior a pressão, o preço (P) tende a se reduzir para alinhar-
-se com a concorrência, mesmo que o valor (V) continue elevado.
Como se forma o valor (V) de um produto? Hill e Jones (2012, p. 130) expli-
cam que
o valor criado por uma empresa é medido pela diferença entre V e C
(V – C). Uma empresa cria valor convertendo insumos que custam C
em um produto ao qual os consumidores atribuem um valor V. Uma
empresa pode criar mais valor para seus consumidores baixando C ou
fazendo o produto mais atraente por meio de design, funcionalidade,
qualidade ou outros atributos em nível superior, a fim de que os con-
sumidores atribuam um valor maior a ele (V aumenta) e, consequente-
mente, se disponham a pagar um preço maior (P sobe).

130 UNIDADE IV
Dessa forma, o grande “pulo do gato” para que as empresas criem e mantenham
uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, justamente, está na
criação de valor aos seus produtos e serviços. Quanto maior o valor (V) que os
clientes percebam naquilo que estão adquirindo, mais distância a empresa cria
em relação às ofertas de valor de seus concorrentes.
Tendo em vista essas questões, Porter (1986 apud SERTEK; GUINDANI;
MARTINS, 2012) oferece três estratégias para lidar com as forças competitivas
que se apresentam, quais sejam:
■ Liderança em custo.
■ Diferenciação e enfoque.
■ Nicho de mercado.
Essas estratégias são classificadas na literatura de gestão estratégica como estra-

tégias genéricas competitivas.
Vamos entender cada uma dessas estratégias, no quadro 4, a seguir:
Quadro 4 - Estratégias genéricas competitivas
ESTRATÉGIA DETALHAMENTO
A empresa visa oferecer o produto ou o serviço a um custo
mais baixo e tem escopo amplo, devendo atender a vários
Liderança em
segmentos empresariais. Ela ainda comanda os preços do setor,
custo
mas precisa de paridade ou proximidade com a diferenciação
relativa aos seus concorrentes.
A empresa objetiva ser a única em seu setor e em algumas dimen-
sões amplamente valorizadas pelos compradores, devendo esco-
lher atributos que sejam realmente diferentes. No entanto, precisa
Diferenciação de paridade ou proximidade de custos em relação aos seus
e enfoque concorrentes. Servindo a um mercado limitado, a empresa que se
utiliza da estratégia do enfoque pode buscar liderança em custos
ou em diferenciação nesse segmento, com as mesmas vantagens
e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores.
É a busca de um segmento específico do mercado total, que
Nicho de mer- pode ser definido pela singularidade geográfica, por exigências
cado especiais no uso do produto ou por atributos particulares do pro-
duto com força de apelo para um determinado e restrito público.

131
Podemos, visualmente, entender como se constituem essas estratégias na figura

3, a seguir:
Figura 3 - Estratégias competitivas genéricas
Diante de cada uma das estratégias escolhidas, decisões sobre produtos, mercados
e competências devem ser tomadas. Isso pode ser resumido no quadro 5, a seguir:
Quadro 5 - Decisões sobre produto/mercado/competências distintivas em estratégias competitivas genéricas
LIDERANÇA EM
DIFERENCIAÇÃO FOCO (NICHO)
CUSTO
Alta (principal-
DIFERENCIAÇÃO Baixa (principal- Baixa à alta (preço
mente pela singu-
DE PRODUTO mente pelo preço) ou singularidade)
laridade)
Alta (muitos
SEGMENTAÇÃO DE Baixa (mercado de Baixa (um ou pou-
segmentos de
MERCADO massa) cos segmentos)
mercado)
Pesquisa e desen- Qualquer tipo
COMPETÊNCIAS Produção e gestão
volvimento, vende competência
DISTINTIVAS de materiais
das e marketing distintiva
Essas decisões serão aplicadas conforme a estratégia que será adotada.

132 UNIDADE IV
Após apresentados os conceitos, vamos detalhar um pouco mais cada um

deles. Tente visualizar as decisões apresentadas no quadro 5, à medida que con-
siderarmos detalhadamente cada uma das estratégias.
LIDERANÇA EM CUSTOS
No caso de liderança em custos, a empresa terá como objetivo “a obtenção de melhor

desempenho que os concorrentes, considerando todas as ações para produzir pro-
dutos e serviços a custos mais baixos que os da concorrência, o objetivo central de
toda a estratégia” (CAMPOS, 2016, p. 176).
Com essa estratégia em andamento, todas as ações da empresa se voltarão para
uma gestão eficiente e eficaz dos seus custos, independente de que área se considere.
Essas ações poderão envolver economias de escala, combate aos desperdícios, eficiência
operacional, entre outras. De acordo com Campos (2016), isso confere a possibilidade
de a organização ser flexível em relação às suas margens, proporcionando vantagens
em relação aos concorrentes que têm estruturas de custo mais rígidas e inflexíveis.
As economias de escala obtidas permitem produzir mais a custos cada vez
menores. Nesse caso, temos uma quantificação da experiência medida pela chamada
curva de experiência que, conforme Campos (2016, p. 178), “indica a duplicação
do volume acumulado de produção e a redução a uma porcentagem constante e
previsível do custo de fabricação”.
Esse comportamento da curva de experiência é mostrado no gráfico 1, a seguir:
Gráfico 1 - Curva de experiência
Custo por
unidade
Os custos por unidade caem à medida

que a produção acumulada aumenta.
Produção acumulada
Fonte: Campos (2016, p. 178).

133
Para obter essa vantagem competitiva em custos, a empresa precisa ter uma
boa posição de participação no mercado e facilidade para obtenção de insumos
e matérias-primas. Além disso, a empresa precisa cuidar constantemente de
sua formação de custos de produção, investindo em máquinas e equipamentos
que possam continuar gerando essa redução de custos, bem como em pesquisa
e desenvolvimento. Como vantagens dessa estratégia, Campos (2016, p. 178)
elenca duas principais:
1. Como a empresa tem custos baixos, pode ser mais lucrativa que
seus concorrentes mais próximos.
2. Se a rivalidade no setor for grande e as empresas passarem a com-

petir pelo preço, a empresa líder em custos terá maiores vantagens
competitivas.
Um exemplo não muito antigo no Brasil é o da Gol Linhas Aéreas, que inves-
tiu em uma entrada de mercado baseada em uma estratégia por custo total.
De maneira rápida e eficaz, a empresa conquistou o nicho de duas outras
empresas comerciais que eram fortes no país – TAM e Varig. A organização
realizou essa estratégia com a otimização de rotas aéreas, a utilização de
vendas on-line e a redução dos serviços aéreos. A GOL conseguiu reduzir
a quantidade de funcionários e os custos operacionais, como manutenção
de aeronaves e pessoal em solo, posicionando-se como líder em custos na
aviação comercial no país.
Os produtos e serviços da empresa que compete em custos, geralmente, se desti-

nam a um tipo de consumidor médio, ou seja, pode não agradar a todos os tipos
de consumidor, mas devido ao preço ser mais baixo, torna-se atrativo para seus
consumidores de forma geral (CAMPOS, 2016).
Existem riscos, no entanto, nessa estratégia. Hill e Jones (2012, p. 189) aler-
tam que os principais riscos surgem

134 UNIDADE IV
[...] quando os concorrentes conseguem desenvolver novas estratégias

que reduzam sua estrutura de custos e com isso ganham da líder em
custos no próprio terreno. Por exemplo, se uma mudança tecnológica
torna as economias da curva de experiência obsoletas, novas empresas
podem aplicar tecnologias mais econômicas, que lhes deem uma van-
tagem de custo sobre a líder em custos.
Portanto, revisões constantes na estrutura de custos da empresa, bem como

estar atentos a novas tecnologias que possam substituir as tecnologias atuais
que proporcionam a vantagem competitiva em custos, torna-se fundamental
para os gestores.
ESTRATÉGIA DA DIFERENCIAÇÃO
Uma das estratégias genéricas que as organizações aplicam é a da diferenciação.

Por estratégia de diferenciação, podemos entender como “aquela que tenta obter
uma vantagem competitiva ao criar um produto que seja percebido pelos consu-
midores como único em algum aspecto importante” (HILL; JONES, 2012, p. 190).
Você, como consumidor, têm preferência por algum produto assim?
Vamos imaginar um produto comum na atualidade, que são os automóveis.
Você talvez possua um ou até mais de um. A função dessa máquina extraordiná-
ria é relativamente simples: possibilita que uma pessoa ou várias se desloquem
de um ponto A para um ponto B, concorda? Para fazer isso, você pode usar um
carro de qualquer marca, modelo, cor, enfim, as opções são inúmeras, desde um
carro popular até um carro de luxo.
Em que consistiria a diferenciação, nesse caso? Basicamente, em nada,
pois carros populares têm um alinhamento muito próximo uns dos outros e
o mesmo acontece com as outras faixas de automóvel, passando dos modelos
médios para os de luxo. Todas as indústrias procuram oferecer um “pacote”
de benefícios embarcados que faz com que os produtos se aproximem muito
uns dos outros.

135
Mas algumas organizações conseguem oferecer atributos tão distintos que as

colocam em uma posição diferenciada. Pense em um relógio diferenciado. Que
marca lhe vem à mente? Muito provavelmente um Rolex. Agora, em um automóvel
diferenciado, qual marca você imagina? Ferrari? Lamborghini? Que tal um Porsche?
Parece exagerado pensar que uma organização qualquer consiga fabricar
produtos de apelo tão forte quanto as que mencionamos acima, não é? Mas, certa-
mente, essas fábricas todas começaram em algum ponto, em algum momento no
tempo a distanciar-se de seus concorrentes com uma estratégia de diferenciação.
Também não podemos esperar que todas as empresas adotem a mesma estra-
tégia para diferenciar seus produtos e serviços. No caso das marcas mencionadas
anteriormente, a diferenciação coloca esses produtos naquilo que poderíamos
classificar como de categoria premium.
Mas há outras formas de diferenciação que poderíamos considerar para os
produtos e serviços de uma organização. Nesse ponto, diferentes autores ofere-
cem vários mecanismos de diferenciação. Por exemplo, Campos (2016, p. 181)
lista os seguintes tipos de diferenciação possíveis:
Diferenciação de preço – trata-se da maneira mais básica de diferen-
ciação de um produto: a cobrança de preço baixo.
Diferenciação na imagem – refere-se à criação, por meio de marke-

ting, de uma imagem para o produto, uma diferenciação que de outra
forma não existiria.
Diferenciação de suporte – consiste em uma opção mais visível, ape-

sar de não ter efeito direto no produto. Acompanhando o produto, a
empresa oferece base de suporte em caso de reparos, manutenção ou
troca de produto.
Diferenciação na qualidade – define a fabricação de um produto me-

lhor; não diferente, mas superior.
Diferenciação de projeto – busca a oferta de algo verdadeiramente di-

ferente, que rompe com o projeto tradicional, se existir um.
Não diferenciação – é a não existência de base de diferenciação como

estratégia.

136 UNIDADE IV
McKeown (2013, p. 89) destaca, sobre essa estratégia que

Há uma quantidade infinita de maneiras de ser diferente. Seu produto
pode ser menor, maior, mais rápido, mais lento, mais pesado, mais leve,
mais feio ou mais bonito. Permite encaixe perfeito com outros produ-
tos. Pode ser promovido por celebridades ou propagandas incríveis. Ser
mais conveniente ou mais prestigioso, vir em várias cores e padrões
diferentes, ser mais eficiente ou mais silencioso ou, ainda, ter qualquer
número de novas funções. O mais importante em relação à diferencia-
ção é que ela precisa ser valorizada pelo cliente mais do que exigências
que competem entre si pelo dinheiro e pelo tempo, e ser de maior valor
do que custa para você produzi-lo, permitindo-lhe ter lucro para con-
tinuar fazendo o produto ou fornecendo o serviço. A diferenciação é
determinada por adjetivos e é julgada por quem está lhe pagando.
Hill e Jones (2012) destacam que a diferenciação pode ocorrer em três segmen-
tos diferentes: qualidade, inovação e resposta ao consumidor. Vamos entender,
suscintamente, como se dá a diferenciação, considerando esses três segmentos
no quadro 6, a seguir:
Quadro 6 - Diferenciação por qualidade, inovação e resposta ao consumidor
TIPO DE DIFERENCIAÇÃO DETALHAMENTO

Atributos de qualidade do produto avaliados como
superiores pelos consumidores, como um produto
de beleza de apelo naturalista ou de pureza. Tam-
Qualidade
bém pode envolver atendimento de alta qualidade
oferecido pela equipe de vendas de uma organi-
zação.
Muito importante para produtos de alta tecnolo-
gia, nos quais as novas características são a fonte
de diferenciação, e muitas pessoas pagam um
Inovação preço diferenciado por produtos novos e inova-
dores, como um smartphone de última geração,
um console de videogame ou um carro, com alta
tecnologia embarcada.
Rápido, eficiente e eficaz serviço de pós-venda ou
assistência técnica ao consumidor. Em empresas de
Resposta ao consumidor serviços, atributos ligados à qualidade do serviço
também são importantes, incluindo conhecimen-
to, profissionalismo e reputação.
Fonte: adaptado de Hill e Jones (2012).

137
Conforme ressaltam Hill e Jones (2012, p. 191),

[...] uma empresa que adota uma estratégia de diferenciação luta para
se distinguir no maior número possível de dimensões. Quanto menos
se parecer com suas concorrentes, mais ela estará protegida contra a
competição e maior será o seu apelo de mercado.
Daí vem a ideia de oferecer uma imagem de status, realização e prestígio que
algumas marcas oferecem.
A inovação também traz uma sensação de realização aos consumidores de
certos produtos. Basta você notar o que acontece quando uma empresa como a
Apple anuncia o lançamento de um novo produto ou nova versão de um pro-

duto já existente. Alguns consumidores ficam dias em uma fila (às vezes debaixo
de chuva ou neve) para serem os primeiros a adquirir essa novidade. A Apple
não tem apenas consumidores; possui, isto sim, seguidores.
As desvantagens desse posicionamento estratégico por diferenciação estão
justamente em manter essa diferenciação em um horizonte muito extenso de
tempo. Como atestam Hill e Jones (2012, p. 193), “os problemas principais da
estratégia de diferenciação estão na capacidade de longo prazo de manter a sin-
gularidade percebida pelos olhos dos consumidores”. A própria tecnologia é
responsável por isso, em grande parte. Quando a Apple lança um produto ino-
vador, em tempo recorde outras empresas seguem a tendência e oferecem até
benefícios adicionais. E assim é com vários outros produtos, serviços e conceitos.
A onda dos food trucks mostra como uma ideia inovadora pode ter seguidores
muito rapidamente, retirando a vantagem de ser o pioneiro no lançamento do
diferencial. Não é fácil ser sempre diferente!
ESTRATÉGIA DE NICHO
A estratégia de nicho também é chamada por vários autores como estratégia de

foco. Como esclarecem Hill e Jones (2012, p. 195), a estratégia de foco é aquela
de “atendimento às necessidades de um ou de poucos grupos ou segmentos de
consumidores”, ou seja, define-se um nicho de mercado e o foco de atuação da
organização volta-se a esse nicho.

138 UNIDADE IV
Não faltam exemplos para ilustrar essa proposta estratégica. Veja o caso das
pessoas que valorizam uma alimentação saudável, por exemplo, para esses, há
alimentos orgânicos, alimentos e bebidas detox, alimentos com fibras, sem açú-
cares, isentos de adições químicas, entre outros.
Se você focar o nicho dos jovens e pessoas descoladas e atletas (mesmo que
amadores) há linhas variadas de produtos, como para skatistas, surfistas, ciclis-
tas, praticantes de running, esportes radicais e outras tantas atividades que se
vinculam a este estilo de vida.
Se o foco for para pessoas “da melhor idade”, temos cada vez mais empresas
ofertando um produto ou serviço como um benefício de bem estar, uma solu-
ção para uma dificuldade, uma opção de qualidade de vida, entre tantas outras
possibilidades.
Esse tipo de estratégia é, geralmente, vinculado a uma ou outra das duas
estratégias vistas anteriormente, que são a estratégia de diferenciação e a lide-
rança em custos. Isso porque, uma vez definido o nicho, muito provavelmente
a empresa não estará sozinha para atender esse segmento de consumidores, de
modo que será necessário aliar a estratégia de diferenciação ou de liderança em
custo para ganhar vantagem sobre os concorrentes (HILL; JONES, 2012).
Podemos visualizar esta estratégia em operação, comparada com as estraté-
gias de diferenciação e de liderança em custos, na figura 4, a seguir:
Figura 4 - Tipos de estratégias de nível de negócios
Oferece produtos apenas Oferece produtos para
para um grupo de muitos tipos de
consumidores consumidores
Oferece produtos de
Estratégia focada de Estratégia de
preço baixo para os
consumidores
liderança em custo liderança em custo
Oferece produtos únicos

Estratégia focada de Estratégia de
ou diferenciados para os
consumidores
diferenciação diferenciação
Fonte: adaptado de Hill e Jones (2012, p. 196).

139
Hill e Jones (2012, p. 196) frisam que, basicamente, “uma empresa focada é especia-
lizada em diferenciação ou em liderança em custos”, ou seja, a estratégia de nicho
quase em todas as situações está associada a uma ou outra estratégia genérica.
Já McKeown (2013, p. 89) coloca dessa forma a estratégia de nicho:
[...] é um tipo de diferenciação, já que você se concentra numa parte do
mercado e mantém os outros concorrentes longe. Isso pode se dever a
restrições geográficas naturais - tal como ser o único cabeleireiro na sua
área. Com frequência, o foco é alcançado porque você faz uma diferen-
ciação em relação a quem você tem como alvo ao elaborar propagandas
e processos de satisfação em torno dos clientes desse nicho. E, a longo
prazo, você começa a fazer mais mudanças no serviço ou no produto

para melhor satisfazer as necessidades e aspirações de seu nicho.
Na prática, ser o único a atender um determinado nicho é algo difícil de ser

alcançado.
Sem dúvida, focar em nichos específicos de mercado coloca a empresa mais
próxima de seus clientes, dando-lhe condições de acompanhar e entender quais-
quer mudanças nas necessidades e desejos desses clientes.
Como desvantagem desse tipo de estratégia, Hill e Jones (2012) mencionam
que, pelo fato de produzir em volume menor do que um grande fornecedor, os
custos de produção dessa empresa focada tendem a ser maiores e que, por sua
vez, podem impactar na lucratividade, especialmente se a empresa tiver que
constantemente investir em pesquisa e desenvolvimento e em equipamentos e
máquinas para manter-se diferenciada perante possíveis concorrentes. Em con-
trapartida, Hill e Jones (2012, p. 198) destacam que as empresas focadas podem
ser mais flexíveis e
[...] sistemas flexíveis de produção abrem novas oportunidades para
empresas focadas, pois ciclos pequenos de produção passam a ser viá-
veis a baixo custo. Cada vez mais, empresas pequenas e especializadas
estão competindo com empresas grandes em segmentos específicos de
mercado, nos quais suas desvantagens de custo são muito pequenas.
Por conta disso, os gestores de empresas focadas podem realmente obter vanta-
gens por atuar com esta estratégia.
Fechando este tópico, apresentamos, no quadro 7, a seguir, os principais ris-
cos associados a cada uma das estratégias genéricas:

140 UNIDADE IV
Quadro 7 – Riscos associados às estratégias genéricas
RISCOS DA LIDERANÇA DE RISCOS DA

RISCOS DO ENFOQUE
CUSTOS DIFERENCIAÇÃO
Liderança baseada em A diferenciação não é A estratégia de enfoque é
custo não se sustenta sustentada imitada
• os concorrentes imitam; • os concorrentes imitam; O segmento-alvo torna-
• a tecnologia muda; • bases da diferencia- -se estruturalmente não
ção tornam-se menos atraente
• outras bases para a
liderança nos custos importantes para os • erosão da estrutura;
são destruídas. compradores. • a demanda desaparece.
Concorrentes amplamen-
te visados dominam o
segmento
Perda da proximidade na Perda da proximidade de • as diferenças do seg-
diferenciação. custos. mento em relação a
outros se estreitam;
• as vantagens de uma li-
nha ampla aumentam.
Os que enfocam nos Os que enfocam na dife-
Novos concorrentes que
custos conseguem custos renciação conseguem di-
enfocam subsegmentos
ainda mais baixos em ferenciação ainda maior
da indústria.
segmentos de indústria. em segmentos.
Fonte: Certo e Peter (2010, p. 95).
Esse quadro nos reforça a ideia de que não há uma estratégia perfeita, livre de
riscos. Todas elas embutem algum tipo de risco para a organização que devem
ser avaliados com bastante critério por parte dos gestores.
ESTRATÉGIAS DE UNIDADES DE NEGÓCIO
Conforme vimos em nossa unidade II, após o planejamento estratégico ter sido
elaborado, há um desdobramento natural para o planejamento tático, onde consi-
deramos as Unidades de Negócio (UNs) das organizações. Uma organização pode

141
ter diversas Unidades de Negócios que, em seu âmbito de atuação, atendem diferen-
tes necessidades de mercado. Uma corporação pode ter várias unidades de negócio
que, sendo efetivas, trarão resultados positivos para a corporação como um todo.
As grandes corporações podem atuar em áreas bastante distintas, tendo,

para cada área, uma Unidade de Negócio dedicada. A Unilever, que é uma
das maiores corporações mundiais de bens de consumo, possui no Brasil

diversas unidades de negócio, para produção de itens como amaciantes,
sabonetes, desodorantes, creme dental, sorvetes, bebidas à base de soja,
maionese, mostarda, ketchup, temperos, amido de milho e tantos outros.
Conhece as marcas Maizena, Karo, Kibon, Omo, Comfort, Close Up, Arisco,
Knorr, Lux, Dove? São todas marcas da Unilever!
Fonte: o autor.
Pois bem, como se processam as estratégias para as unidades de negócio de uma

organização?
A resposta a essa pergunta dependerá, em grande parte, da fase ou do estado
em que o setor se encontra. Basicamente, o setor pode se apresentar nas seguin-
tes situações ou fases, de acordo com Kluyver e Pearce II (2007, p. 113):
• Setor emergente ou embrionário.
• Setor em crescimento e fragmentados.
• Setor maduro.
• Setor em declínio.
Vamos, primeiramente, entender cada um desses setores para, em seguida, ava-

liarmos quais as melhores estratégias.
Setor emergente ou embrionário: para Kluyver e Pearce II (2007), setores
emergentes ou embrionários podem ser resultado de inovações tecnológicas que
podem criar um setor novo ou provocar a reforma de setores antigos. Como exem-
plo, temos um setor tradicional, que é o de energia e uma derivação desse setor,
em fase embrionária, que é o de energias limpas, como a energia eólica ou solar.
Estratégias de Unidades de Negócio

142 UNIDADE IV
Setor em crescimento ou fragmentado: de acordo com Hill e Jones (2012, p.

201), muitos setores são “fragmentados, o que significa que são compostos por um
grande número de pequenas e médias empresas”. Como exemplo, temos os restau-
rantes, as academias de ginástica, escritórios de advocacia. As empresas grandes
não têm grandes vantagens sobre as pequenas, pois não há possibilidade de obter
grandes economias de escala. Além disso, podem existir vantagens de permanecer
pequeno, como o fato de estar mais próximo dos consumidores, ter um conheci-
mento ou expertise local, questões logísticas, entre outras (HILL e JONES, 2012).
Temos que avaliar quais seriam as principais estratégias para cada setor lis-
tado anteriormente. Podemos, de forma sintética, apresentar essas estratégias
no quadro 8, a seguir:
Quadro 8 - Estratégias para Unidades de Negócio
SITUAÇÃO OU FASE
ESTRATÉGIA
DO SETOR
Como as tecnologias ainda não estão maduras, os
concorrentes tentarão melhorar designs e processos já
existentes ou combiná-los com a próxima geração de
tecnologia. Ser pioneiro, ou seja, lançar o produto ou ser-
Setor emergente
viço antes dos concorrentes pode formar uma vantagem
pelo ineditismo. Os pioneiros podem conseguir lançar os
padrões dos produtos subsequentes. É preciso aproveitar
as janelas de oportunidade.
Setor fragmentado Montar cadeias, franquias, fusão horizontal, utilização da
ou em crescimento internet.
A estratégia gira em torno da compreensão de como as
grandes empresas tentar reduzir coletivamente a gran-
Setor maduro
deza das 5 forças da competição no setor para preservar
tanto a lucratividade do setor quanto da empresa.
Pode ser montada uma estratégia em 4 frentes: (1) estra-
tégia de liderança, em que a empresa busca ser a líder no
setor em declínio; (2) estratégia de nicho, concentrada em
bolsões de demanda que estão em declínio mais lento
Setor em declínio
que o restante do setor; (3) estratégia de aproveitamento
imediato dos resultados, também chamada de colheita,
que otimiza o fluxo de caixa; (4) estratégia de desinvesti-
mento, em que a empresa vende o negócio para terceiros.
Fonte: adaptado de Hill e Jones (2012) e Kluyver e Pearce II (2007).

143
Ao ler o quadro anterior, você pode ter pensado em várias empresas que adota-
ram essas estratégias. Pode-se afirmar que, em alguma medida, a Apple é uma
empresa que se posiciona em um setor ainda emergente, pois as tecnologias
estão em constante evolução e construção. O ineditismo é parte de seu negócio.
O setor de franquias é muito forte no mundo, especialmente no Brasil, mos-
trando que em setores fragmentados, podemos ter essa estratégia funcionando
muito bem. Um setor maduro, como é o caso da TV aberta, coloca os gran-
des players em constante embate por audiência, tentando levantar barreiras de
entrada para novos, como, por exemplo, por deter a maior parte da verba publi-
citária do setor. Finalmente, nos setores em declínio, você talvez se lembre de

que a IBM foi a pioneira nos computadores pessoais, mas vendeu sua unidade
de notebooks para a Lenovo, saindo do negócio.
A tecnologia tem impactado setores muito tradicionais, como o de jornais

e revistas impressas. Muitos títulos desapareceram e outros conservaram
apenas suas edições digitais. Você acredita que o setor de jornais e revistas
impressos finalmente desaparecerá?
Estratégias de Unidades de Negócio

144 UNIDADE IV
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa unidade, na qual tivemos a

oportunidade de considerar alguns temas muito importantes em planejamento
estratégico, que é justamente a formulação da vantagem competitiva para as
organizações.
Qualquer organização, grande ou pequena, deseja ser a preferida pelos seus
clientes para o fornecimento de produtos e serviços. Ser a preferida significa
que a empresa, de alguma forma, construiu essa imagem na mente do consumi-
dor, de ser a melhor, ou a mais em conta, ou a mais rápida, ou a mais inovadora,
enfim, podem ser diversos os fatores de preferência, mas que são pensados na
gestão estratégica da organização.
Além disso, uma organização pode competir em diversas áreas, por meio
de suas Unidades de Negócio. Podemos ter uma organização, como a Globo, no
Brasil, por exemplo, que tem unidades em TV aberta, TV fechada, revistas, jor-
nais, portais de internet, cinema, entre outros. Em cada Unidade de Negócio será
necessário que a organização estabeleça sua estratégia.
Devemos considerar também, como vimos, que os setores têm suas próprias
dinâmicas, por estarem, muitas vezes, em diferentes estágios de maturação do
negócio. Alguns podem ser iniciantes, outros mercados maduros, outros ainda
mercados fragmentados e, por último, mercados em declínio. Percebemos que
os gestores precisam elaborar estratégias para cada setor, de acordo com suas
características.
Esse conteúdo é fundamental, pois as organizações procuram estabelecer e
proteger suas posições perante seus concorrentes o tempo todo. Os movimentos
dos concorrentes também podem iniciar movimentos de reação das organiza-
ções, que inicialmente não estavam previstos. Enfim, é um tabuleiro de xadrez,
em um jogo extremamente complexo, mas desafiador! Por isso, o gestor deve ser
um eterno aprendiz, tanto com as experiências passadas em sua própria organi-
zação, como aprender pela experiência de outras organizações que enfrentaram
desafios semelhantes. Bons estudos!

145
1. Para a elaboração assertiva da estratégia organizacional, é imperativo que os

gestores compreendam perfeitamente a natureza do setor em que suas orga-
nizações atuam. Apresente a forma pela qual os gestores podem definir o setor
no qual a empresa atua.
2. As chamadas 5 forças de Porter apresentam-se como um modelo de análise da

vantagem competitiva de uma organização. Esse modelo é composto por 5 di-
mensões, quais sejam, risco de entrada de potenciais concorrentes, poder de
barganha dos fornecedores, poder de barganha dos compradores, ameaça de
substitutos e intensidade e rivalidade entre empresas estabelecidas. Consideran-
do essas dimensões, descreva como podemos entender o que são barreiras de
entrada.
3. A organização está diante de uma competição constante e cada vez mais inten-
sa. Para enfrentar essa realidade, ela pode valer-se de 3 estratégias, que são: lide-
rança em custo, diferenciação e enfoque e nicho de mercado. Relate como se dá
a vantagem pela estratégia de nicho de mercado.
146
SÉCULO XXI – VOCÊ AINDA LOCA FILMES?

Se você tem mais de 40 anos de idade, talvez se lembre da época de ouro das fitas VHS
para vídeo, que assistíamos nos nossos moderníssimos videocassetes de 4 cabeças
(nunca entendi muito bem esse negócio de “cabeças” para vídeo cassete!). Lembro que
paguei algumas multas por não ter “rebobinado” a fita ao devolver na locadora.
Com a evolução da tecnologia, o DVD passou a dominar a locação de vídeos e o prazer
(ou o sofrimento) de rebobinar o VHS desapareceu!
Em uma cidade maior que residi, cheguei a alugar diversos DVDs na rede que já foi a
maior do mundo em locação de vídeo: a Blockbuster. Um dado interessante sobre lo-
cadoras de vídeo é que, entre 2003 e 2005, o Brasil chegou a ter 14 mil locadoras. Era
possível encontrar mais de uma videolocadora em cada bairro de uma cidade de porte
médio. Alguns filmes você tinha que reservar!
Para os estúdios e distribuidoras, o negócio de locação era bem rentável: o filme saía por
R$5,00 da fábrica e era vendido para as locadoras por R$100,00.
Até que grandes redes de varejo começaram a vender os filmes, especialmente quando
a Internet ganhou força. Com o poder de compra da rede, conseguiam colocar o filme
para o consumidor por um valor 3 ou 4 vezes maior do que uma locação. O consumidor
começou a pensar: por que locar, quando eu posso comprar (ainda mais parcelado no
cartão de crédito)?
Esse movimento todo provocou um encolhimento no número de locadoras no país: o
Sindicato das Empresas Locadoras do Estado de São Paulo (Sindem Vídeo) calculou que
o número de locadoras no país em 2010 havia caído para menos de 2 mil.
A verdade é que o cenário para locadoras mudou muito. A pirataria (própria do Brasil, in-
felizmente), faz com que as pessoas possam comprar, nas calçadas, cópias de filmes que
acabaram de ser lançados no cinema (com qualidade duvidosa, além de ser um crime, é
claro!). Outros concorrentes de peso entraram em cena, como o barateamento das TVs
por assinatura, a cabo ou por antena, que oferecem combos com internet e telefonia,
enquanto outras oferecem somente os canais fechados por antena. Segundo dados da
ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), o Brasil tinha, em Janeiro de 2016, o
incrível número de 19 milhões de assinantes de TV paga.
Os serviços de filmes por streaming também se popularizaram muito no mundo e no
Brasil não é diferente. Em setembro de 2014, o Netflix, um dos maiores serviços de vídeo
por streaming do mundo, tinha mais de 2,2 milhões de assinantes no país, de um total
de 81 milhões que possui no mundo todo.
A pergunta a ser feita neste momento é: o que será das locadoras de vídeo? Ainda temos es-
paço para elas no mercado? Quais estratégias essas locadoras podem utilizar para se susten-
tar – pelo menos por mais algum tempo – neste cenário tão diferente dos anos 1980 e 1990?
Fonte: adaptado de Barney (2011).
Administração estratégica e vantagem competitiva

Jay B. Barney e William S. Hesterly
Editora: Pearson
Sinopse: após revolucionar o mercado com sua abordagem diferenciada,
baseada na metodologia VRIO desenvolvida pelos próprios autores,
“Administração estratégica e vantagem competitiva” chega a sua terceira
edição ainda mais moderno. Com aspectos novos e importantes, como
exemplos de estratégia em pequenas e médias empresas e perguntas
desafiadoras, a obra traz, também, diversos casos nacionais que mostram ao
leitor brasileiro como o modelo VRIO pode ser colocado em prática nos mais
diferentes cenários. Novo clássico da administração estratégica, este livro é
fundamental para a formação de estudantes dos cursos de graduação em
administração, marketing e ciências contábeis, além de ser um ótimo guia
para alunos de MBA.
Onze homens e um segredo

Sinopse: Danny Ocean (George Clooney) é um homem de ação. Apenas
24 horas após deixar a penitenciária de Nova Jersey ele já está pondo em
prática seu mais novo plano: assaltar três cassinos de Las Vegas em apenas
uma noite, em meio à realização de uma luta que vale o título mundial dos
peso-pesados. Para tanto, Ocean reúne uma equipe de 11 especialistas a
fim de ajudá-lo em seu plano, seguindo sempre três regras básicas: não ferir
ninguém, não roubar alguém que realmente não mereça e seguir o plano
como se não tivesse nada a perder.
148
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competiti-

va. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CAMPOS, L. M. F. Administração estratégica: planejamento, ferramentas e implan-
tação. Curitiba: InterSaberes, 2016.
HILL, C.; JONES G.,. O essencial da administração estratégica. São Paulo: Saraiva,
2012.
KLUYVER, C. A.; PEARCE II, J. A. Estratégia: uma visão executiva. 2. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
MCKEOWN, M. Estratégia do planejamento à execução. São Paulo: HSM Editora,
2013.
SERTEK, P.; GUNDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento estraté-
gico. Curitiba: InterSaberes, 2012.
149
REFERÊNCIAS
GABARITO
1. Hill e Jones (2012) recomendam que os gestores não façam essa análise pelo
produto e sim pela visão do consumidor. Assim, teremos como fronteiras ou li-
mites do setor, segundo esses autores, as necessidades básicas atendidas por
um mercado. Quando essa leitura não é feita adequadamente, esses limites po-
dem ser estreitos demais ou amplos demais.
2. São mecanismos que tornam pouco interessante para uma organização tornar-se
uma nova entrante em um setor. Hill e Jones (2011, p. 89), classificam essas barrei-
ras de entrada como “fatores que inviabilizam para empresas entrar em um setor”.
3. É a busca de um segmento específico do mercado total, que pode ser definido

pela singularidade geográfica, por exigências especiais no uso do produto ou
por atributos particulares do produto com força de apelo para um determinado
e restrito público.
V
FERRAMENTAS PARA
UNIDADE
O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
■ Apresentar as ferramentas para análise do ambiente.
■ Compreender a cadeia de valor e a visão baseada em recursos.
■ Conhecer a ferramenta Balanced Scorecard (BSC).
Plano de Estudo
■ Ferramentas para análise do ambiente
■ A cadeia de valor e a visão baseada em recursos (VBR)
■ O Balanced Scorecard (BSC)
153
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), esta última unidade tratará de alguns aspectos muito impor-
tantes para o planejamento estratégico e a gestão estratégica organizacional.
Vamos apresentar e discutir ferramentas para a formulação estratégica, análise
do ambiente e estratégias baseadas em perspectivas que vão além da simples
questão financeira.
As estratégias podem ser formuladas de diversas formas, levando-se em
consideração os recursos que a organização tem disponíveis. Dependendo do
setor em que a organização estiver inserida, os recursos podem ser utilizados de

uma forma que confira uma vantagem competitiva frente aos concorrentes. Em
um mesmo setor, conforme veremos, as organizações podem competir, porém
usando recursos diferentes, procurando fornecer atributos únicos e exclusivos
que se tornam fator de decisão de compra para seus clientes.
É notável como uma organização pode se destacar pelos seus processos
produtivos, enquanto outras podem ter como competência de valor superior a
capacidade de inovação. Apesar dessas diferenças, o objetivo de todas as orga-
nizações é manter uma posição única, que lhe possibilite conquistar ou manter
sua participação no mercado.
Por conta disso, o uso de ferramentas e práticas estratégicas confere aos
gestores a possibilidade de maximizar os resultados que tanto perseguem.
Evidentemente que não há uma única ferramenta que resolve todos os problemas
ou dê todas as respostas ao gestor. É na combinação e integração de diferentes
abordagens que pode residir a melhor forma de atuação gerencial.
Então, estude os conceitos e exemplos que apresentaremos. Tente vincular
esses conceitos com alguma organização que você conheça de perto. Procure
verificar a aplicabilidade dos modelos e ferramentas apresentadas com essa orga-
nização que você escolheu. Tenho certeza que isso será um excelente exercício
prático de gestão estratégica.
Ótimos estudos!
Introdução
154 UNIDADE V
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DO AMBIENTE
Ficou bastante claro, nas unidades anteriores, qual a importância da constru-

ção de estratégias para lidar com os desafios com os quais as organizações se
deparam, não é verdade? Para essa construção, faz-se necessário que os gestores
compreendam exatamente qual o cenário e o ambiente em que as suas organiza-
ções estão inseridas, pois é nesse ambiente que são implementadas as estratégias
competitivas e de sobrevivência dessas organizações.
Pois bem, mas como proceder a essa análise de ambiente?
Na unidade II, apresentei a você que um contingente importante (mais de
50% das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune) utiliza a análise de
cenários como um mecanismo de planejamento estratégico.
Zenaro (2002, apud SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 146) sugere
que os gestores elaborem um número máximo de 3 cenários possíveis, dentro
de uma lógica que seria:
1. CENÁRIO OTIMISTA: em que se imagina a melhor situação pos-
sível para o negócio.
2. CENÁRIO REALISTA: quando se detalha a real situação do negó-

cio, sem interferências externas otimistas ou pessimistas.
3. CENÁRIO PESSIMISTA: em que se prevê a pior situação possível

para o negócio.
É uma proposta interessante, mas o que tenho presenciado, em minha expe-

riência junto a empreendedores iniciantes, é que eles se prendem muito a um
cenário otimista, ou seja, colocam uma espécie de “óculos cor-de-rosa” e imagi-
nam que tudo vai conspirar a seu favor neste seu negócio nascente. Infelizmente,
isso nem sempre acontece, deixando frustrados esses corajosos, porém pouco
prudentes, empreendedores.
Os gestores, ao procederem essa análise ambiental, precisarão colher dados e
transformá-los em informações para a tomada de decisão estratégica. Esses dados
poderão ser obtidos de diversas fontes, conforme demonstra a figura 1, a seguir:

155
Figura 1 - Fontes gerais de informações para exames ambientais internos e externos
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
Fatores Fatores
Econômicos Ativos físicos

Tecnológicos Recursos humanos
Políticos Relações interpessoais
Sociais Inércia de decisões e
pontos de vista ultrapassados
Valores pessoais
Observados por meio de Observados por meio de

Experiências pessoais Experiências pessoais

Jornais Relatórios
Internet Internet
Relatórios ALTA Conferências
Livros ADMINISTRAÇÃO Comitês
Reuniões profissionais Estratégia da empresa
Conferências setoriais Memorandos
Colegas Gerentes operacionais
Membros de conselho Funcionários
Amigos Estranos
Funcionários Outros recursos
Respostas a dados
Respostas a dados
Outras fontes
Entender
Interpretar
Correlacionar
Extrapolar
Decidir
Estratégia da empresa
Evidentemente que, para se traçar a estratégia da organização, além de conhecer o

ambiente interno e externo, também é preciso compreender claramente questões
como o produto, a estrutura do negócio e o posicionamento da organização junto
ao seu público. Temos algumas ferramentas importantes para tratar essas ques-
tões. A partir deste momento, vamos considerar as mais utilizadas pelos gestores.
Ferramentas Para Análise do Ambiente

156 UNIDADE V
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Uma ferramenta frequentemente utilizada pelos gestores para traçar estratégias

de participação no mercado é a do ciclo de vida do produto. Podemos visuali-
zar na figura 2, a seguir, como se dá a dinâmica:
Figura 2 - O ciclo de vida de um produto
Rejuvenescimento
Introdução Crescimento Maturidade Declínio Lucro
Observe que o produto passa por fases específicas, desde sua concepção até que
seja retirado do mercado por deixar de ser atrativo para os clientes. Vamos enten-
der isso no quadro 1, a seguir:
Quadro 1 - Fases do ciclo de vida de um produto
FASE DO CICLO
EXPLANAÇÃO
DE VIDA
É caracterizada por elevados investimentos, sendo o plane-
jamento um fator crítico de sucesso. Nessa fase, a empresa
precisa fazer com que seus produtos e serviços se tornem mais
INTRODUÇÃO
rentáveis. Dessa forma, os investimentos ainda devem conti-
nuar elevados. É uma fase que pode tornar o mercado atrativo
para potenciais concorrentes.
O mercado se aproxima de sua capacidade máxima, crescendo
agora em um ritmo lento. Nesse estágio do ciclo de vida, o
MATURIDADE número de concorrentes é elevado e o marketing dever ser co-
locado como atividade central para conquistar novas parcelas
de mercado.

157
Significa inovar e reposicionar o produto, retornando à fase

inicial do ciclo: a introdução. Essa estratégia é muito utilizada
pelas montadoras de veículos, quando essas mudam algumas
REJUVENESCI-
pequenas características do carro (modelo dos faróis, cor dos
MENTO
estofamentos, leves modificações no design do carro etc.), ou
seja, atualizam o modelo para colocá-lo em uma fase primária
do desenvolvimento do ciclo de vida.
Nessa fase, o mercado começa a diminuir consideravelmente. A
DECLÍNIO empresa, levando em consideração as barreiras de saída, apenas
escolhe o melhor momento para abandonar esse mercado.
Não se pode esperar que esse modelo seja aplicável a qualquer segmento de negó-
cios. Alguns produtos não apresentam uma fase de declínio tão acentuada em
curto espaço de tempo. Há produtos muito longevos, como é o caso da Coca-
Cola, que está no mercado há mais de 100 anos e não mostra sinais aparentes de
declínio. Vez por outra, a empresa pode adotar estratégias de um setor maduro,
como vimos na unidade IV, para manter sua participação.
MATRIZ OU ANÁLISE SWOT
Já pontuamos em vários momentos a necessidade de se conhecer profundamente

o ambiente em que a organização está inserida, em todas as suas nuances. Uma
ferramenta que se tornou bastante popular na análise ambiental, sendo empre-
gada tanto no ambiente externo quanto no interno é a chamada análise SWOT.
De acordo com Lucca (2013, p. 25), essa ferramenta “foi desenvolvida pelo
engenheiro químico e consultor empresarial Albert Humphrey (1926-2005) espe-
cializado em gestão organizacional e em mudanças culturais nas organizações”.
Essa ferramenta, desenvolvida por Humphrey, data da década de 1960, mas está
em plena utilização em muitas empresas até os dias de hoje.
SWOT é uma sigla para quatro palavras em inglês (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, na
tradução dos termos. Alguns livros de graduação trazem essa ferramenta como
matriz FOFA, usando as iniciais das palavras em português. Eu, sinceramente,
não gosto muito, mas nada contra.

158 UNIDADE V
Veja na figura 3 a representação dessa ferramenta:

Figura 3 - Matriz SWOT de Albert Humphrey
DIMENSÃO DO ALCANCE DOS OBJETIVOS
Favorável Prejudicial
Forças Fraquezas
Ambiente
DIMENSÃO AMBIENTAL
Interno
S W
Oportunidades Ameaças
Ambiente
Externo
O T
Fonte: Lucca (2013, p. 26).
Para entendermos a aplicação dessa ferramenta, observe que existem duas dimensões
ambientais. Na dimensão do AMBIENTE INTERNO, a organização pode apre-
sentar forças e fraquezas, ou seja, pontos em que ela é muito boa, com performance
de processos ou qualidade superiores, ou um produto reconhecidamente melhor
frente aos concorrentes. Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 151) afirmam que os
pontos fortes “são os aspectos que correspondem às vantagens internas da empresa
em relação às concorrentes”. Já os pontos fracos são deficiências que se apresentam e
que podem prejudicar a performance da organização em um mercado competitivo.
No AMBIENTE EXTERNO, temos oportunidades e ameaças que Sertek,
Guindani e Martins (2012, p. 151-152) explicam da seguinte forma:
Oportunidades – referem-se aos aspectos positivos do ambiente que
envolvem a empresa e que possuem potencial para lhe trazer vantagem
competitiva.
Ameaças – referem-se aos aspectos negativos do ambiente que envol-

vem a empresa e que possuem potencial para comprometer a vantagem
competitiva que ela possui.
Podemos, para efetuar essa análise dos aspectos do ambiente externo e interno,
utilizar um guia dos fatores que impactam em ambos os ambientes, por meio
do quadro 2, a seguir:

159
Quadro 2 - Considerações para análise dos ambientes externo e interno

ANÁLISE EXTERNA
Oportunidades Riscos
• Entrar em novos mercados ou • Provável entrada de novos concorrentes?
segmentos? • Aumento das vendas de produtos substitutos?
• Aumentar a linha de produtos? • Crescimento mais lento do mercado?
• Diversidade de produtos relacio- • Política governamental restritiva?
nados?
• Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do
• Incluir produtos complementares? negócio?
• Integração vertical? • Crescente poder de barganha dos clientes ou
• Crescente presão competitiva? fornecedores?
• Capacidade de mudar para me- • Mudanças de necessidades e gostos dos com-

lhor o grupo estratégico? pradores?
• Convivência com empresas rivais? • Mudança demográfica relevante?
• Crescimento de mercado mais • Outros?
rápido?
• Outros?
ANÁLISE INTERNA
Pontos fortes Pontos fracos
• Uma fonte de competência dis- • Direção estratégica pouco clara?
tintiva? • Posição competitiva desvantajosa?
• Recursos financeiros adequados? • Instalações obsoletas?
• Boa habilidade competitiva? • Lucratividade baixa em virtude de...?
• Atitude positiva dos comprado- • Falta de talento e profundidade administrativa?
res?
• Falta de experiência ou competências-chave
• Líder reconhecido no mercado? bem concebidas?
• Estratégias de áreas funcionais? • Controles ruins na implementação da estratégia?
• Economias de escala e crescimen- • Contaminação por problemas operacionais
to? internos?
• Isolado (pelo menos um pouco) • Vulnerável a pressões da concorrência?
da forte pressão de concorrentes?
• Atraso em relação a pesquisa e desenvolvimento?
• Dono da tecnologia?
• Linha muito limitada de produtos?
• Vantagens de custo?
• Imagem fraca no mercado?
• Vantagens competitivas?
• Desvantagens competitivas?
• Capacidade de inovação de pro-
• Experiência de marketing abaixo da média?
dutos?
• Incapaz de financiar as mudançãs necessárias
• Administração competente?
na estratégia?
• Outros?
• Outros?

160 UNIDADE V
Uma observação sobre o guia de perguntas apresentado no quadro 2 é apontada

por Certo e Peter (2010, p. 77), a seguir:
Embora as questões listadas (no quadro 2) possam ajudar diretamente
na avaliação dos fatores internos e externos, boa parte do trabalho con-
siste em responder a elas de modo correto. Isso significa que a impor-
tância relativa de cada uma delas precisa ser determinada e seu impacto
potencial sobre a formulação da estratégia, avaliado. Por essa razão, a
importância relativa de cada questão pode variar de acordo com o nível
em que a estratégia é formulada (nível organizacional, de negócios ou
funcional).
Assim, a ferramenta pode ser um direcionador importante de análise, desde que
tomados os devidos cuidados quanto à importância relativa de cada questão.
O objetivo principal dessa análise é determinar o que se convenciona chamar
de FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO, que são aqueles essenciais, vitais, para
o sucesso das estratégias organizacionais. Sertek, Guindani e Martins (2012) lis-
tam alguns fatores críticos de sucesso, que os consumidores ou clientes atribuem
valor, quais sejam: preço, rapidez, confiabilidade, tradição, simpatia, atendimento e
exclusividade. Como exemplo, os autores citam um fast food que possui, em essên-
cia, cinco fatores críticos de sucesso: rapidez, preço, higiene, local e praticidade.
Um desdobramento prático da análise SWOT é mostrado na figura 4, a seguir:
Figura 4 - Modelo aplicado da análise SWOT
Análise interna
A B
Oportunidades
Análise externa
Capitalizar Melhorar
C D
Ameaças
Monitorar Eliminar
Pontos fortes Pontos fracos


161
No caso da figura 4, os gestores devem, conforme Sertek, Guindani e Martins

(2012, p. 154) “identificar o posicionamento dos produtos e da empresa no sentido
de capitalizar, melhorar, monitorar e eliminar os aspectos considerados em rela-
ção aos pontos fortes e fracos, bem como em relação às ameaças e oportunidades”.
Dessa forma, os gestores poderiam concluir o seguinte:
1. Pontos fortes + oportunidades (ponto A da figura)
Nesse quadrante, a empresa provavelmente obtém sucesso com

seus produtos, pois aproveita as oportunidades com base em seus
pontos fortes.
2. Pontos fracos + oportunidades (ponto B da figura)
As oportunidades, nesse quadrante, dificilmente são aproveitadas

em curto prazo. Para obter sucesso, devem-se converter as fraque-
zas em pontos fortes, o que demanda algum tempo.
3. Pontos fortes + ameaças (ponto C da figura)
Nessas condições, as ameaças podem ser tratadas pela organização

sem maiores problemas, pois os pontos fortes dão sustentação para
qualquer eventual ameaça.
4. Pontos fracos + ameaças (ponto D da figura)
Essa é uma zona de fragilidade e, para lidar com essa situação, a

empresa precisa traçar uma estratégia de eliminação de pontos fra-
cos, para que possa superar as ameaças. (SERTEK; GUINDANI;
MARTINS, 2012, p. 154).
Muito interessante, não acha? Uma ferramenta que aparentemente é simples, mas
cujos resultados podem ser extremamente úteis para a organização.
MATRIZ BCG
Quando pensamos em uma organização que fornece diversos produtos e serviços

ao mercado – que pode ser para nichos diferentes, por exemplo – podemos con-
cluir que nem todos apresentam a mesma performance de retorno para a empresa.
Para entender a participação e o posicionamento de um produto no mer-
cado, o BCG – Boston Consulting Group (empresa de consultoria empresarial,

162 UNIDADE V
fundada por Bruce Henderson na década de 1960) desenvolveu um modelo de

avaliação de participação relativa no mercado conhecida como matriz cresci-
mento-participação, ou, simplesmente, Matriz BCG.
Mintzberg (2010, p. 100) destaca sobre essa matriz:
A matriz de crescimento-participação fazia parte do “planejamento de
portfólio”, o qual tratava da questão de como alocar fundos para os dife-
rentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimen-
to, as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelha-
dos para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas.
A matriz de crescimento-participação procurava embutir essas opções
em uma estrutura sistemática. A intenção era nada menos do que uma
tentativa de análise estratégica - uma “aplicação de estratégia decisiva”,
para parafrasear um termo que se tornou popular posteriormente. Use
a matriz de crescimento-participação, insiste Bruce Handerson, fun-
dador do BCG e criador da matriz, e você não precisará de algo mais:
Um único diagrama, com uma posição projetada para cinco anos, é
suficiente para prever a lucratividade, a capacidade de endividamento,
o potencial de crescimento e a força competitiva da empresa.
Se você procurar nos livros didáticos sobre planejamento estratégico e em artigos

científicos, verá diferentes modelos da matriz BCG. Originalmente, conforme
foi concebida pelo próprio criador, Bruce Handerson, a matriz se apresentava
da seguinte forma:
Figura 5 - Matriz de crescimento-participação do BCG
Potencial de crescimento do negócio
* ?
Alto Estrela Criança-problema
Sequência de
Sucesso
Baixo $ X
Vaca leiteira Cão
Alta Baixa
Participação de mercado atual do negócio

Fonte: Henderson (1979 apud MINTZBERG, 2010, p. 101).

163
Mintzberg (2010) destaca que a empresa, para ter sucesso, precisa ter produ-
tos com diferentes taxas de crescimento e também diferentes participações no
mercado. É por meio da comercialização dos produtos e serviços que se geram
fluxos de caixa para a empresa. Por isso, Mintzberg (2010, p. 100) salienta que:
■ As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. Altas
margens e alta participação de mercado vão lado a lado. Este é um assunto
de observação comum, explicado pelo efeito da curva de experiência.
■ O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses
recursos são uma função das taxas de crescimento
■ Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada.

A compra de participação de mercado requer investimento adicional.
■ Nenhum produto e/ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno
do crescimento deve vir quando o crescimento fica mais lento, ou não virá,
O retorno é um dinheiro que não pode ser reinvestido naquele produto.
Por isso, precisamos identificar os produtos que compõem a matriz. Mas, antes,
vamos apresentar uma “versão” diferente da matriz BCG, que também é muito
utilizada. Veja na figura 6, a seguir:
Figura 6 - Matriz BCG
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
Baixa Alta
Quetionamento Estrela
CRESCIMENTO DE MERCADO
Alto
Abacaxi Vaca leiteira

Baixo
Fonte: adaptado de Lucca (2013, p. 27).

164 UNIDADE V
Identificando os produtos que compõem a matriz BCG, temos a explicação no

quadro 3, a seguir, pelo modelo apresentado por Lucca (2013):
Quadro 3 - Apresentação dos quadrantes da Matriz BCG
QUADRANTE EXPLICAÇÃO
Também conhecido como “ponto de interrogação” ou
“criança-problemática”, tem uma situação delicada quanto
ao retorno sobre o investimento. Produtos nesse quadran-
te precisam receber investimentos para aumentarem sua
participação em mercado promissor e crescente e neste
Questionamento
caso tornarem-se um produto “estrela”. Por outro lado, caso
a decisão seja a de não investir no produto para mudar sua
participação de mercado, o tempo de ciclo do mercado
poderá expirar e o produto terá absorvido um grande inves-
timento, tornando-se um “abacaxi”.
Os produtos “estrela” são referências no mercado, possuem
alta participação em um mercado promissor e crescente.
São lucrativos, embora exijam grandes investimentos e com
taxas de crescimento potencialmente elevadas. A melhor
Estrela
decisão estratégica é garantir os investimentos para que o
produto não perca sua participação no mercado, pois quan-
do a potencialidade de crescimento do mercado perder sua
força com o tempo, ele pode se tornar uma “vaca leiteira”.
Nesse quadrante, estão os produtos mais lucrativos da em-
presa. Com o baixo crescimento do mercado, esses produtos
Vaca leiteira não exigem grandes investimentos e já detêm uma alta taxa
de participação no mercado. Geralmente, são esses produ-
tos que sustentam o desempenho atual da organização.
Também conhecido como “cão”, “vira-lata” ou “animal de es-
timação”, deve ser evitado e minimizado nas empresas. São
produtos que não são lucrativos, pois têm baixa participa-
Abacaxi
ção no mercado, e não possuem expectativa de crescimen-
to. Quando não houver mais rentabilidade, a melhor decisão
estratégica será abandonar o produto.
Fonte: adaptado de Lucca (2013).
Para o autor da matriz BCG, Henderson (1979 apud MINTZBERG, 2010, p.

102), a empresa que tem um leque de produtos diversificado pode ter um por-
tfólio equilibrado, aproveitando-se das oportunidades de crescimento. Para esse
autor, esse portfólio equilibrado é constituído por:

165
“Estrelas”, cuja alta participação e alto crescimento garantem o futuro;

“Vacas leiteiras”, que fornecem fundos para aquele crescimento futuro;
“Crianças-problema”, a serem convertidas em “estrelas” com os fundos
adicionais;
Os “cães” não são necessários; eles são evidências de fracasso, tanto na
obtenção de uma posição de liderança, durante a fase de crescimen-
to, quanto para sair e cortar os prejuízos. (HENDERSON, 1979 apud
MINTZBERG, 2010, p. 102)
As decisões quanto a manter ou excluir um produto do portfólio da organiza-

ção deve levar esses fatores em consideração.

Complementando, McKeown (2013, p. 224-225) faz a seguinte recomenda-
ção sobre como utilizar esta ferramenta:
Descubra qual é o crescimento do mercado e a participação dos produ-
tos (ou divisões ou subsidiárias) em que você está focado. Uma estima-
tiva relativa é suficiente nesse estágio inicial. O objetivo é ser capaz de
organizar o que você tem em quatro grupos, para que possa decidir onde
priorizar o esforço e o investimento.
Em geral, investe-se mais em produtos estrela para fazer com que se
mantenham crescendo, mas menos investimento é feito em vacas-lei-
teiras porque elas não precisam do dinheiro e não podem crescer. Da
mesma forma, nenhum investimento é leito em abacaxis, já que não têm
futuro. E longas horas são gastas debatendo se interrogações podem ser
transformadas em estrelas com a quantidade certa de investimento.
Tente visualizar em uma organização produtos que poderiam ser enquadra-

dos em cada um desses quadrantes. É fácil e simples fazer essa identificação?
McKeown (2013) afirma que, apesar das vantagens da matriz BCG, é preciso
tomar cuidado, pois mercados não são definidos de forma tão clara e participa-
ção de mercado não é sinônimo de lucratividade e, por conta disso, esse autor
recomenda que é muito mais interessante analisar o crescimento da receita e o
lucro gerado por cada produto comercializado.

166 UNIDADE V
MATRIZ DE MCKINSEY OU MATRIZ GE
Uma ferramenta interessante de avaliar a participação de produtos no mercado

e, a partir disso, elaborar as estratégias organizacionais é a matriz de McKinsey
ou matriz GE. Há outros nomes pelos quais essa ferramenta é conhecida, como
“matriz de nove células da GE, matriz de carteira de negócios das nove célu-
las da GE e matriz de pontos de negócios e atividades de mercado” (CERTO;
PETER, 2010, p. 86).
Os nomes alternativos da Matriz de McKinsey, conforme o que a denomina
como matriz de nove células da GE, são compreensíveis, pela própria estrutura
que se apresenta visualmente na figura 7, a seguir:
Figura 7 - Modelo da matriz McKinsey ou Matriz GE
Participação
no mercado
Alta
A A M Avançar e defender
A
a posição
Média
Manter-se na
A M D M
posição
D Deixar de investir
Baixa
M D D
Atração
do setor
Alta Média
Para entendermos como se aplica esse modelo, é relativamente simples: é na

intersecção entre o eixo horizontal de atração do setor com o eixo vertical de
participação no mercado que se traça a estratégia a ser adotada.
Basicamente, seria assim:
■ Ao relacionarmos cada eixo da matriz, horizontal e vertical, temos o
posicionamento do produto. Se estivermos em um mercado pouco atra-
tivo, que não cresce e que possui escassa participação, devemos deixar
de investir no negócio.
■ No outro extremo da matriz, aparecem as situações de sucesso estraté-
gico: os mercados com altas oportunidades. Nessa situação, a estratégia
ideal é defendermos essa posição privilegiada em relação aos concorrentes;

167
■ Na zona intermediária, a empresa não tem uma posição privilegiada em

mercados atrativos. Assim sendo, devemos adotar uma ação estratégica
que melhore nossa participação e, consequentemente, aumente nossos
rendimentos (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 158).
Observe que, em cada decisão, há resultados financeiros envolvidos, seja de dei-

xar de investir, seja de investir para manter, defender ou avançar na posição.
Exemplificando a utilização, observe no quadro 4, a seguir:
Quadro 4 - Fatores que contribuem para a atratividade e pontos fortes de negócio do setor
ATRATIVIDADE DO SETOR PONTOS FORTES DO NEGÓCIO

Fatores de mercado
Tamanho (dinheiro, unidade ou ambos) Sua participação (na mesma medida)
Tamanho dos segmentos-chave Sua participação nos segmentos-chave
Taxa de crescimento por ano Sua taxa de crescimento anual
Total Total
Segmentos Segmentos
Diversidade de mercado Diversidade de sua participação
Sensibilidade a preços, características Sua influência sobre o mercado
Repetitividade Atrasos e adiantamentos de vendas
Sazonalidade
Poder de barganha de fornecedores Poder de barganha de seus fornecedo-
poderosos res
Poder de barganha de fornecedores
Poder de barganha de seus clientes
“amigos”
Concorrência
Onde você está, como você se com-
para no que diz respeito a produtos,
Tipos de concorrentes capacidade de marketing, serviços,
pontos fortes na produção e finanças, e
administração
Grau de concentração
Mudanças no tipo e no mix
Segmentos em que você entrou ou dos
Entradas e saídas no mercado
quais saiu

168 UNIDADE V
Mudanças na participação Mudança em sua participação relativa

Sua vulnerabilidade a novas tecnolo-
Substituição por nova tecnologia
gias
Graus e tipos de integração Seu próprio nível de integração
Fatores econômicos e financeiros
Margens de contribuição Suas margens
Fatores de alavancagem, tais como
Sua escala a experiência
economias de escala e experiência
Barreiras à sua entrada ou saída (tanto
Barreiras à entrada e saída
financeiras como não financeiras)
Utilização da capacidade Sua utilização da capacidade
Fatores tecnológicos
Maturidade e flexibilidade Sua capacidade de enfrentar mudanças
Complexidade Seu grau de experiência
Diferenciação Tipos de sua experiência tecnológica
Patentes e direitos Sua proteção de patentes
Processo tecnológico de manufatura
Sua tecnologia de manufatura
exigido
Fatores sociopolíticos em seu ambiente
Atitudes e tendências sociais Resposta e flexibilidade de sua empresa
Capacidade de sua empresa em com-
Leis e regulamentos de agências
petir
Influência sobre grupos de pressão e
Agressividade de sua empresa
representantes do governo
Fatores humanos, tais como sindicaliza-
Relacionamento de sua empresa
ção e aceitação pela comunidade
Há desdobramentos importantes no uso dessa ferramenta, como a comparação,

por meio de pesos, do que temos como pontos de atratividade do negócio com
os pontos fortes do negócio.

169
A CADEIA DE VALOR E A VISÃO BASEADA EM

RECURSOS (VBR)
A CADEIA DE VALOR
Estamos tão habituados a ter nossas necessidades e desejos atendidos por organi-
zações que, por vezes, não percebemos qual papel uma determinada organização
desempenhou para tornar aquele produto ou serviço disponível. Em um exem-

plo simples, imagine-se em um grande supermercado, fazendo suas compras
para o final de semana. Você tem vários corredores, com gôndolas e prateleiras,
em que são expostos produtos dos mais diversos, além de áreas como açougue,
padaria, hortifrútis, entre outras. Você enche seu carrinho, paga no caixa e vai
embora. Mas, se pudesse voltar até a origem dos produtos que você adquiriu,
veria que há diversos processos envolvidos, em que não uma única organização
participou, mas, muito provavelmente, uma cadeia de organizações, que captou
a matéria-prima, transformou-a por meio de um parque produtivo de máqui-
nas e equipamentos, colocou para distribuição, armazenagem, até chegar aos
pontos de venda.
A cada intervenção e participação de um membro de uma cadeia de supri-
mentos, temos a agregação de um valor ao produto, até que chegue ao ponto de
consumo final. Essa sequência de participação e intervenção de diversas organi-
zações no fluxo de um produto ou serviço até seu ponto de consumo é chamada
de cadeia de valor. Gerenciar uma cadeia, de modo a proporcionar o melhor
resultado a todos os participantes da cadeia e que seja reconhecido como de valor
para o cliente é o grande desafio dos gestores (CAMPOS, 2016).
Uma organização, inserida em uma cadeia de valor, deve avaliar como sua
estrutura contribui para essa geração de valor esperada. Campos (2016, p. 92)
observa que
A Cadeia de Valor e a Visão Baseada em Recursos (VBR)

170 UNIDADE V
Porter (1985) dividiu a empresa em nove áreas ou elos, sendo cinco

atividades principais - logística de entrada, manufatura, logística de
saída, marketing e vendas - e quatro atividades de suporte - infraes-
trutura, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e com-
pras transversais à empresa. As atividades principais estão diretamente
ligadas ao fluxo dos produtos ou serviços até o cliente, enquanto as
atividades de suporte servem para apoio às atividades principais. A
ideia de Porter, ao estabelecer essas áreas, é a de que a soma do valor
agregado que cada um desses setores gera com uma margem estabele-
cida resulta no valor agregado que a empresa fornece aos seus clientes.
Podemos visualizar uma cadeia de valor na figura 8, a seguir:
Figura 8 - Composição de uma cadeia de valor
Infraestrutura da empresa
Atividades de apoio
Contabilidade ambiental. Base de dados ambientais (por exemplo: análise de

ciclo de vida e requisitos legais).
Gerência de recursos humanos
Treinamento ambiental. Desenvolvimento de cultura e consciência ambiental.
Desenvolvimento de tecnologia
Desenvolvimento de processos limpos. Projeto voltado ao meio ambiente natural.
Aquisição
Margem
Menos uso de matérias-primas prejudiciais. Especificações ao meio ambiente
natural. Escolha de fornecedores com operações menos poluidoras.
Serviço
Logística Operações Logística Marketing
Atividades primárias
interna Redução de externa & Vendas Taxa de

Armazenamen- descarga de Procedimentos Promoção dos retorno de
to. poluentes. de transporte. aspectos produto.
Transporte. Minimização de Armazenamen- ambientais do Reciclagem.
resíduos. to. produto.
Redução da Embalagem. Imagem
quantidade de corporativa.
energia exigida.
Considerando as atividades primárias e de apoio da cadeia de valor, podemos

entender seu papel no quadro 5, a seguir:

171
Quadro 5 - Atividades primárias e de apoio na cadeia de valor
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
ATIVIDADE EXPLANAÇÃO
Constitui-se nas atividades associadas às operações
Logística de entrada de recebimento, armazenamento, controle e distri-
buição interna dos insumos.
Refere-se às ações de transformação dos insumos em
Manufatura
produto acabado para os clientes.
Diz respeito às operações associadas à manipulação
dos produtos finais destinados aos clientes, como os
Logística externa registros de pedidos, embalagens, armazenamento,

montagem e desmontagem, manutenção e transpor-
te até a entrega aos consumidores.
São as ações de promoção dos produtos e serviços
Marketing e vendas
aos clientes.
Consistem nas ações relacionadas às atividades de
Serviços de pós-venda
pós-venda de produtos.
ATIVIDADES DE APOIO (OU SUPORTE)
ATIVIDADE EXPLANAÇÃO
São as atividades referentes à elaboração de planos
Infraestrutura da
de controle contábil, financeiro, legal e de gestão em
empresa
geral.
Consistem nas atividades relacionadas ao recru-
tamento e seleção de pessoas, à contratação, ao
Recursos humanos
treinamento, à capacitação e ao desenvolvimento
dos colaboradores.
Referem-se a atividades de desenvolvimento de no-
Pesquisa e
vos produtos, melhoria dos existentes e incremento
desenvolvimento
dos processos internos da empresa.
São ações relacionadas às operações de compra de
Compras institucionais insumos, máquinas e equipamentos utilizados na
fabricação e no suporte das operações fabris.
Fonte: adaptado de Campos (2016).

172 UNIDADE V
Com a visão da cadeia de valor, os gestores podem tomar decisões importantes, como
focar nas atividades primárias e terceirizar certas atividades de apoio, por exemplo. É
claro que isso não é uma receita aplicável a qualquer organização, mas muitas seguem
por esse caminho. Ou, ao menos, procuram tornar eficientes as áreas de apoio com uso
adequado e racional dos recursos de modo que os custos sejam os menores possíveis.
Dentro da lógica de uma cadeia de valor, temos outro fundamento importan-
tíssimo para a gestão estratégica que é o de competências. As atividades em que a
organização demonstra grande força e habilidade são chamadas de competências
essenciais. São chamadas assim aquelas competências que trazem alguma vantagem
competitiva para a organização (CAMPOS, 2016).
Conceitualmente, definem-se competências essenciais como “um conjunto de
recursos que, articulados de forma adequada, são difíceis de imitar, são versáteis
e contribuem para o desempenho do empreendimento” (CAMPOS, 2016, p. 96).
O exercício, de acordo com Campos (2016), é realizar análises periódicas das
competências da organização, visando assegurar que essas ainda são essenciais para
o negócio. As perguntas a serem feitas, para realizar essas análises, são:
• Nossa competência essencial provê acesso a mercados variados?
• Nossa competência essencial traz uma significativa contribuição

ao valor percebido do produto pelo cliente?
• Nossa competência essencial é difícil de ser imitada pelos concor-

rentes? (CAMPOS, 2016, p. 96).
É prudente essas reavaliações, pois o exame pode revelar necessidades de ajustes na

gestão estratégica da organização.
As empresas fazem uma avaliação de sua cadeia de valor para assegurar que essa
contribui de fato para a geração de valor para o cliente. O Banco do Brasil, por exem-
plo, tem a seguinte postura em relação à sua cadeia de valor: “trabalhar com a visão
de cadeia de valor significa considerar todas as etapas dos processos de produção
e de distribuição que agregam valor a produtos e serviços até o consumidor final”.
Fonte: adaptado de Campos (2016, p. 97).

173
A VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR)
Como vimos no item anterior, as organizações possuem certas competências

essenciais que, se bem utilizadas, proporcionam uma vantagem competitiva em
relação aos concorrentes.
Seguindo essa lógica, Barney (2007) trata do uso dos recursos que a organiza-
ção tem à sua disposição para estabelecer o alicerce de sua vantagem competitiva.
Essa é a ideia por detrás da VBR, a Visão Baseada em Recursos, conceito que
ganhou força nos estudos sobre estratégias organizacionais.
Como podemos entender recursos pela Visão Baseada em Recursos? Barney

(2007, p. 58) explica que
Recursos, no modelo VBR, são definidos como ativos tangíveis e in-
tangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e
implementar estratégias. Entre os exemplos de recursos, podemos citar
as fábricas (um ativo tangível) de uma empresa, seus produtos (um ati-
vo tangível), sua reputação entre os clientes (um ativo intangível) e o
trabalho em equipe entre seus gerentes (um ativo intangível).
Para as organizações, os recursos podem ter as seguintes origens:

Recursos financeiros – dinheiro de qualquer fonte, incluindo lucros reti-
dos, que a empresa pode utilizar para formular e sustentar suas estratégias. Entre
essas fontes estão os proprietários (ou acionistas), bancos, credores, entre outros.
Recursos físicos – trata-se da tecnologia utilizada pela empresa, incluindo
planta ou parque de produção, localização geográfica, acesso a matérias-primas,
hardware e software.
Recursos humanos – envolve treinamento, experiência, inteligência, relacio-
namentos, dos gerentes e colaboradores de uma organização. Algumas empresas
dependem quase exclusivamente desse recurso, como é o caso de empresas de
tecnologia de ponta, cujas inovações são fruto dos seus recursos humanos.
Recursos organizacionais – referem-se a atributos de grupos de pessoas,
incluindo a estrutura hierárquica da empresa, sistemas formais e informais de
planejamento, coordenação e controle, cultura organizacional e sua imagem e as
relações informações entre grupos internos e externos à empresa (BARNEY, 2007).
Barney (2007) destaca muito bem que as organizações, mesmo compe-
tindo em um mesmo setor, não possuem necessariamente os mesmos recursos

174 UNIDADE V
em proporções idênticas. Essa discrepância de recursos é chamada de hetero-

geneidade de recursos. Como exemplo, o autor lista a Toyota como tendo uma
competência de produção maior que outras montadoras, superioridade conse-
guida pelo uso de recursos diferenciados em relação aos concorrentes, enquanto
a Apple destaca-se pelo design inovador de seus produtos, também fruto de com-
petências distintas obtidas pelo uso exclusivo de certos recursos, diferentemente
dos demais competidores.
Uma forma de classificar os recursos da uma organização é o modelo VRIO,
uma sigla para VALOR, RARIDADE, IMITABILIDADE e ORGANIZAÇÃO.
Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 167-168) explicam, assim, os recursos
no modelo VRIO:
Recursos valiosos: atendem à necessidade de a empresa ter uma es-
tratégia de criação de valor, ou seja, um recurso deve possibilitar essa
valoração do produto ou da empresa por meio da superação de seus
concorrentes ou reduzindo suas próprias fraquezas. Uma coisa relevan-
te nesse critério é que os custos para obter esse recurso não podem ser
superiores aos benefícios futuros que serão trazidos por ele.
Recursos raros: para possuir valor, um recurso deve ser, por definição,
raro.
Recursos não imitáveis: sendo um valioso recurso, controlado por

apenas uma empresa, ele pode ser uma fonte de vantagem competitiva.
No entanto, essa vantagem só pode ser sustentável se os concorrentes
não são capazes de duplicar esse ativo estratégico de maneira perfeita.
Recursos não substituíveis: mesmo que seja um recurso raro, poten-

cialmente gerador de valor e não imitável, um aspecto igualmente im-
portante é que ele não seja substituível. Esse aspecto é muito impor-
tante, pois, se os concorrentes são capazes de criar um similar ou um
produto com base em um recurso substituto mais barato, a empresa
vê-se obrigada a baixar seus preços até o limite, podendo resultar em
nenhum lucro econômico.
Para compreendermos como é realizada a análise dos recursos de uma orga-

nização pelo modelo VRIO, dentro da Visão Baseada em Recursos (VBR), o
quadro 6 nos auxilia:

175
Quadro 6 - Análise da vantagem competitiva sustentável pelo modelo VRIO
A EMPRESA
NÃO NÃO IMPLICAÇÕES
POSSUI O VALIOSO RARO
IMITÁVEL SUBSTITUÍVEL COMPETITIVAS
RECURSO?
Desvantagem
Não – – – –
competitiva
Desvantagem
Sim Não – – –
competitiva
Pariedade
Sim Sim Não – –
competitiva
Vantagem
Sim Sim Sim Não – competitiva
temporária
Pariedade
Sim Sim Sim Sim Não
competitiva
Vantagem
Sim Sim Sim Sim Sim competitiva
sustentável
Obter a vantagem competitiva sustentável, como pode ser percebido pelo qua-
dro 6, é responder afirmativamente a todos os requisitos quanto aos recursos
no modelo VRIO.
O BALANCED SCORECARD (BSC)
Durante muitos anos, as organizações utilizavam-se, para formulação de suas

estratégias e acompanhamento de sua performance, apenas indicadores relacio-
nados às perspectivas financeiras e contábeis. Apesar da importância que essas
dimensões têm para as organizações, elas não davam conta dos desafios crescen-
tes que as organizações enfrentavam em ambientes competitivos.
O Balanced Scorecard (BSC)

176 UNIDADE V
Avaliando essa necessidade, surgiu, na década de 1990 (mais especificamente

em 1992), uma das principais ferramentas para formulação estratégica utilizada
na atualidade, que é o Balanced Scorecard (BSC). Essa ferramenta foi desen-
volvida por dois professores da Harvard Business School, os doutores Robert
Kaplan e David Norton.
Campos (2016, p. 257) pontuam que o BSC surgiu pela necessidade de analisar
as organizações em sua complexidade, e tem como objetivo principal “traduzir a
missão e a estratégia da empresa na forma de objetivos e indicadores e resume-se
a um único documento, dividido em quatro diferentes perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento”.
Alves e Vieira (2011, p. 3) explicam, dessa forma, essas quatro perspectivas:
1. Perspectiva Financeira: com o BSC as medidas financeiras deixam
de ser o foco principal, mas são preservadas devido à importância que
têm no que se refere às consequências econômicas imediatas de ações
consumadas;
2. Perspectiva do Cliente: envolve a identificação de segmentos de

clientes e mercados nos quais a organização competirá e as medidas de
desempenho nesses segmentos-alvo;
3. Perspectiva dos Processos Internos: envolve a identificação dos

processos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência, ofe-
recendo propostas de valor que atraiam e retenham clientes em seg-
mentos-alvo de mercado e satisfaçam às expectativas financeiras dos
acionistas;
4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: envolve a identificação

da infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria no longo prazo, que têm como fontes as pessoas, os sistemas
e os procedimentos.
A evolução que se deu nessa ferramenta, ao longo dos anos, sendo inserida para
a gestão empresarial, possibilitou novos usos e aplicações ao BSC, tornando-se
um verdadeiro “modelo organizacional e um processo de mudança organizacio-
nal voltado para o alinhamento e foco estratégico” (ALVES; VIEIRA, 2011, p. 4).

177
O alinhamento do BSC às estratégias organizacionais deve ser realizado

observando-se três princípios:
as relações de causa e efeito (o scorecard deve traduzir a estratégia
através de uma sequência de relações de causa e efeito), os vetores de
desempenho (o scorecard deve ser uma combinação de medidas de
resultados e vetores de desempenho, pois estes comunicam como se
alcançar aqueles) e a relação com os fatores financeiros (as relações
causais de todas as medidas incorporadas ao scorecard devem estar
vinculadas a objetivos financeiros) (ALVES; VIEIRA, 2011, p. 4).
Podemos exemplificar essas relações de causa e efeito, que integram as perspec-

tivas do BSC, na figura 9, a seguir:

Figura 9 - A relação de causa-e-efeito no BSC
Lucro
Perspectiva Aumentar o desempenho

financeira financeiro
Implantar sistema de
Perspectiva Melhorar o atendimento
relacionamento com
dos clientes aos clientes
clientes
Perspectiva dos Melhorar os processos Implantar novas

processos internos internos tecnologias
Perspectiva da Assegurar treinamento e

aprendizagem e capacitação para a
do crescimento força de trabalho

178 UNIDADE V
Percebe, na figura 9, que toda a estratégia converte para o lucro, que é, em última
análise, um dos principais objetivos de uma organização empresarial, mas que
somente poderá ser assegurado, de forma sustentável, na integração de todas as
perspectivas do BSC.
Na figura 10, a seguir, conseguimos visualizar essas perspectivas abarcadas
pelo BSC:
Figura 10 - Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Financeiro
Para ter sucesso financeiro,
como nós devemos
aparecer para os nossos
investidores?
Processos internos
Cliente do negócio
Para alcançar nossa visão, Visão e
como devemos ser vistos Para satisfazer os clientes,
estratégia
pelos nossos clientes? em quais processos
devemos nos sobressair?
Aprendizado e
Crescimento
Para alcançar nossa visão
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Fonte: Martins et al. (2010, p. 24).
O BSC sai de uma abordagem puramente de processos e grandezas financeiras

– embora, é claro, busque a sustentabilidade da organização no tempo – para
abordagens mais sistêmicas, dos ativos intangíveis, que envolvem, na visão de
Kaplan e Norton (2000 apud MARTINS et al., 2010, p. 25), “relacionamentos com
os clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco
de dados, vão além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados”.

179
A ideia é uma integração das perspectivas, estabelecendo-se indicadores em

cada uma delas, de modo tal a que se possa atingir a visão e cumprir a missão
organizacional. Esses indicadores podem ser visualizados na figura 11, a seguir:
Figura 11 - Perspectivas para o BSC
Para sermos Financeiro

bem sucedidos Objetivos Medidas Metas Iniciativas
financeiramente,
quais resultados
devemos
Clientes Para satisfazermos Processos Internos

Para realizarmos
nossa visão, o Objetivos Medidas Metas Iniciativas Visão nossos clientes e Objetivos Medidas Metas Iniciativas
que devemos stakeholders,
apresentar aos quais processos
nossos clientes? devem ser
Estratégia melhorados?
Para realizarmos Aprendizado e crescimento

nossa visão, o Objetivos Medidas Metas Iniciativas
que devemos
mudar ou
melhorar?
Ao pensar nas perspectivas do BSC, apresentadas na figura 11, é lógico pensar-

mos que, em cada uma delas, os gestores irão estabelecer os objetivos a serem
atingidos, métricas para o acompanhamento desse objetivos, as metas desejáveis
(que podem ser originadas, por exemplo de um processo de benchmarking) a as
ações e iniciativas que deverão ser implementadas para o atingimento.
Há muitos livros, artigos e portais na internet que visam apresentar diver-
sas aplicações ao BSC. É muito recomendável que você busque esses materiais.

180 UNIDADE V
Prezado(a) aluno(a), finalizamos esta unidade e, com toda certeza, foi bastante
proveitosa para nós, não é mesmo?
Estudar a respeito de ferramentas e práticas de gestão estratégica nos habilita
a conhecer como as organizações se mantêm no mercado, estabelecendo um posi-
cionamento que lhes dá uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.
Muito já se escreveu sobre esse tema. A literatura é abundante. Há também
diferentes perspectivas quando falamos em planejamento e gestão estratégica.
Isso só comprova que é necessário sempre avançarmos em nossas pesquisas e
estudos, não é mesmo?
Porém foi possível verificar que certas ferramentas auxiliam, de forma bastante
significativa, para que os gestores promovam uma análise ambiental abrangente,
tanto do ponto de vista interno quanto externo. Também são fundamentais para
a decisão estratégica quanto aos produtos de seu portfólio em relação ao mer-
cado. Essas decisões podem envolver, por exemplo, o investimento mais intenso
em produtos com boas perspectivas de crescimento e participação no mercado,
enquanto que outros produtos, por não apresentarem retorno, terão sua oferta
descontinuada.
Também pudemos avaliar a ferramenta BSC, talvez uma das mais usadas e
populares ferramentas de formulação estratégica e estabelecimento de indica-
dores que estão vinculados à missão e visão organizacional. Muitas empresas
que foram agraciadas com prêmios de Qualidade (tal como o PNQ, no Brasil),
implantaram com bastante sucesso o BSC. Há muitas vantagens na utilização
dessa ferramenta, pois se torna, além de uma ferramenta de formulação estra-
tégica, também um mecanismo gerencial, que possibilita o acompanhamento
das ações que impactam no retorno financeiro e no atendimento às expectati-
vas dos stakeholders da organização.
Acesse bons materiais sobre os temas que abordamos aqui nesta unidade.
Você só tem a ganhar! Sucesso!

181
1. Um produto ou serviço geralmente apresenta um ciclo de vida, tal qual um orga-

nismo da natureza, que nasce, torna-se maduro e, com o tempo, desaparece. O
conceito de ciclo de vida impacta na formulação das estratégias da organização.
Apresente qual(is) estratégia(s) a organização pode adotar para um produto ou
serviço que está em sua fase de Maturidade.
2. A ferramenta que ficou conhecida como análise ou matriz SWOT foi desenvolvida
por Albert Humphrey e tem, entre os seus propósitos, nortear a análise do am-
biente interno e externo à organização. Assim sendo, pela matriz SWOT, relate o
que pode ser entendido como OPORTUNIDADES e AMEAÇAS.
3. Avaliar o portfólio de produtos e serviços que a organização oferta ao mercado,

entendendo a participação relativa no mercado de cada um deles, pode ser uma
tarefa facilitada pela utilização da chamada matriz BCG. Por essa matriz, os qua-
drantes são, para alguns autores, compostos por produtos classificados como
ponto de interrogação, produtos estrela, produtos abacaxi e produtos vaca lei-
teira. Considerando essa classificação, qual seria a ação recomendada para os
produtos classificados como “abacaxi”?
182
ESTRATÉGIAS MILITARES PARA COMBATES NO SETOR DE NEGÓCIOS

Os autores Al Ries e JackTrout afirmam que as estratégias militares dão uma perspectiva
útil sobre a competição na indústria. Eles sugerem que existem quatro tipos de comba-
tes e que cada um deles é apropriado para determinado competidor em certa indústria.
Combate defensivo
As estratégias defensivas somente devem ser usadas por líderes de mercado, como a
General Motors e a IBM. O combate defensivo é a ação de se manter no mercado, apesar
dos concorrentes, por meio de estratégias que introduzam novos produtos e serviços
que substituam aqueles que se tornaram obsoletos. Os líderes de mercado bloqueiam
as tentativas de inovação dos concorrentes, copiando seus produtos e lançando-os no
mercado antes deles.
Combate ofensivo
As estratégias ofensivas devem ser usadas pelas empresas que ocupam o 2º e o 3º lu-
gares no setor, empresas que são grandes o suficiente para sustentar um ataque contra
a líder do mercado. O combate ofensivo se concentra em dissecar os pontos fortes do
líder e descobrir seus pontos fracos, onde é vulnerável a ataques. O ataque deve ter
como alvo um único produto. Por exemplo, a Federal Express tornou-se líder do merca-
do e ultrapassou as demais concorrentes ao enfatizar o serviço Prioridade Um e sua alta
confiabilidade.
Ataque ao flanco
As estratégias de flanqueamento envolvem a ocupação de áreas não ocupadas (onde
não existe mercado) e o acompanhamento de perto das inovações dos concorrentes,
para surpreendê-los. Essa estratégia é ideal para empresas com menor capacidade com-
petitiva, não para as líderes. Por exemplo, a Miller flanqueou o setor de bebidas com a
cerveja Lite e dominou o mercado de cervejas suaves. Frequentemente, o flanqueamen-
to é uma estratégia de alto risco, porque os líderes podem reagir, mas, quando bem-su-
cedida, pode resultar em uma estratégia altamente lucrativa.
Ataque guerrilheiro
As estratégias de guerrilha requerem a descoberta de um nicho de mercado pequeno o
suficiente para ser defendido, mas pronto para uma rápida retirada se necessário. Essa
estratégia é ideal para empresas com pequena participação no mercado.
Administração estratégica – planejamento e implantação de

estratégias
Samuel C. Certo e J. P. Peter
Editora: Pearson Education do Brasil
Sinopse: em sua terceira edição, Administração estratégica mantém a
característica que faz da obra um sucesso há quase duas décadas: uma
primorosa estrutura didática que, ao abordar o processo como ele de fato
ocorre nas organizações, facilita a compreensão do tema. Com estudos de
caso atualizados, que tratam desde empresas como Banco do Brasil, Magazine
Luiza, Kopenhagen e Grupo Abril até a escola de samba Beija-Flor de Nilópolis,
a obra evidencia os desafios enfrentados pela empresa em todos os seus
níveis organizacionais, o que a torna indispensável a todos os graduandos em
administração
Truque de mestre
Sinopse: trata-se de um filme do gênero thriller centrado em uma equipe de
ilusionistas que começa executar roubos espetaculares durante os seus shows.
Em Truque de Mestre, quatro profissionais juntam as suas forças para criar o
mais impressionante espetáculo ilusionista já visto. O grupo que se intitula
“Os Quatro Cavaleiros” ganha notoriedade ao praticar roubos considerados
impossíveis durante as suas apresentações. O agente do FBI Dylan Rhodes
(Ruffalo) ao lado da oficial da Interpol Alma Dray (Laurent) tem que perseguir
e prender esses criminosos com habilidades fora do comum.
REFERÊNCIAS
ALVES, A.; VIEIRA, M. G. Balanced Scorecard: Uma ferramenta estratégica e de con-

trole das empresas. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Anais...
Belo Horizonte, 2011. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ene-
gep2011_tn_sto_141_894_17591.pdf>. Acesso em: 14 jul. 2016.
BARNEY, J. B. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pe-
arson Prentice Hall, 2007.
CAMPOS, L. M. F. Administração estratégica: planejamento, ferramentas e implan-
tação. Curitiba: InterSaberes, 2016.
MARTINS, T. S., et al. Incrementando a Estratégia: uma Abordagem do Balanced
Scorecard. Curitiba: IBPEX, 2010.
MCKEOWN, M. Estratégia do planejamento à execução. São Paulo: HSM Editora,
2013.
MINTZBERG, H. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estra-
tégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
SERTEK, P.; GUNDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento estraté-
gico. Curitiba: InterSaberes, 2012.
185
GABARITO
1. Nesse estágio do ciclo de vida, o número de concorrentes é elevado e o marke-

ting dever ser colocado como atividade central para conquistar novas parcelas
de mercado.
2. Oportunidades – referem-se aos aspectos positivos do ambiente que envolvem

a empresa e que possuem potencial para lhe trazer vantagem competitiva.
Ameaças – referem-se aos aspectos negativos do ambiente que envolvem a em-
presa e que possuem potencial para comprometer a vantagem competitiva que
ela possui.
3. Deve ser evitado e minimizado nas empresas. São produtos que não são lucrati-
vos, pois têm baixa participação no mercado e não possuem expectativa de cres-
cimento. Quando não houver mais rentabilidade, a melhor decisão estratégica
será abandonar o produto.
CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a), ao final desta obra, podemos refletir sobre alguns pontos re-
levantes que consideramos ao longo das cinco unidades. Você percebeu como as
organizações – independente de seu porte ou setor de atuação – precisam definir
propósitos para sua atuação, ou seja, precisam ter uma missão claramente definida,
que vai guiar os esforços dos gestores em direção ao cumprimento dessa missão e
da realização da visão de longo prazo.
Nenhum empreendedor inicia um novo negócio para fechar as portar depois de
apenas alguns anos (em alguns casos, meses!) de atuação. A ideia sempre é que a
organização se mantenha ao longo do tempo e, de preferência, que prospere, ge-
rando, assim, benefícios para os seus diversos públicos atendidos, bem como aos
seus controladores.
A realidade, porém, é que muitos empreendimentos não conseguem obter êxito,
pois as forças externas, provenientes do ambiente, podem ser contrárias à atuação
da organização e os gestores não tiveram a competência de reverter esses obstácu-
los e aproveitar das oportunidades que esse mesmo ambiente oferece. Isso pode
decorrer de uma análise deficiente das próprias forças e fraquezas da organização,
que são aspectos internos, muitas vezes, despercebidos.
Assim, consideramos a importância da gestão e do planejamento estratégico para
que a organização possa concorrer nesse ambiente cada vez mais competitivo.
Ao longo das 5 unidades, tratamos de conceitos fundamentais, como a origem e
aplicação da estratégia nas organizações, a importância da definição de uma missão
e visão empresarial, a formulação das estratégias nos diversos níveis da estrutura
organizacional, a natureza e o estabelecimento da vantagem competitiva, as ferra-
mentas mais usuais e conhecidas da gestão estratégica, entre tantos outros tópicos
relevantes.
Espero que a disciplina tenha lhe sido de proveito, que tenha despertado em você o
interesse de conhecer ainda mais esses fundamentos apresentados.
Foi uma honra trabalhar essa disciplina com você! Sucesso!
Professor Me. Paulo Pardo.

Planejamento Estratégico

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planejamento Estratégico

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

PLANEJAMENTO

Professor Me. Paulo Pardo

Professor Me. Paulo Pardo

Na unidade II, trataremos de como se dá o planejamento estratégico nas organi-

ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS

16 Estratégia – Origem do Conceito

22 Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional

26 Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações

IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

44 O Planejamento nas Organizações

51 Os Princípios de Planejamento de Ansoff

55 A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional

62 Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

82 Os Públicos Interessados nas Organizações

85 Definindo a Missão Estratégica da Organização

90 Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização

96 Propondo Objetivos Organizacionais

103 Considerações Finais

PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

114 Natureza da Vantagem Competitiva

127 Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações

140 Estratégias de Unidades de Negócio

144 Considerações Finais

FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

154 Ferramentas Para Análise do Ambiente

169 A Cadeia de Valor e a Visão Baseada em Recursos (VBR)

175 O Balanced Scorecard (BSC)

180 Considerações Finais

Prezado(a) aluno(a), os gestores estão cada vez mais preocupados e envolvidos

será a solução definitiva para todos os problemas.

ESTRATÉGIA – ORIGEM DO CONCEITO

ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS

Estratégia, na Grécia antiga, significava aquilo que o general fez. Antes

Nas guerras do mundo real, os inimigos são conhecidos: é um país A lutando

mais complexas, mas os conceitos oriundos do mundo militar nos interessam,

Outra definição bastante interessante é a de Oliveira (2013, p. 188), afirmando que

Estratégia – Origem do Conceito

Mintzberg e Quinn (2001 apud SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 104)

Estratégia empresarial - O padrão de decisões em uma empresa que

Um trabalho que gostaria especialmente de destacar é o de Alfred DuPont

ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS

verdade? Um empreendedor, um investidor, espera que o retorno que obtenha

Perceba como a estratégia está envolvida no sucesso organizacional. E ela, con-

Estratégia – Origem do Conceito

■ Michael Porter – com seu trabalho sobre o Modelo de 5 forças.

PERSPECTIVA ABORDAGEM REPRESENTANTES

ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS

CONTEÚDO DE PROCESSO DE ESTRATÉGIA COMO

organização? da? profissionais e

É importante salientar que, como qualquer outro estudo científico aplicado na

Estratégia – Origem do Conceito

ESTRATÉGIA SEGUNDO UMA VISÃO NÃO

Quando tratamos de qualquer teoria ou pensamento científico, é muito produ-

Conforme Mintzberg (2004) destaca, Jelinek concluiu que Taylor iniciou na

ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS

Quando trata mais especificamente sobre estratégia, Mintzberg (2004) menciona

tadas, consolidando uma estratégia de segmentação superior. Dessa forma, teríamos

Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional

Figura 1 - Tipos de estratégia

Fonte: adaptada de Mintzberg (2004, p. 35).

Você percebeu o que a figura 1 pretende demonstrar? A estratégia pretendida é

ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS

16 Estratégia – Origem do Conceito

22 Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional

26 Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações

44 O Planejamento nas Organizações

51 Os Princípios de Planejamento de Ansoff

55 A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional

62 Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional

82 Os Públicos Interessados nas Organizações

85 Definindo a Missão Estratégica da Organização

90 Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização

96 Propondo Objetivos Organizacionais

103 Considerações Finais

114 Natureza da Vantagem Competitiva

127 Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações

140 Estratégias de Unidades de Negócio

144 Considerações Finais

154 Ferramentas Para Análise do Ambiente

169 A Cadeia de Valor e a Visão Baseada em Recursos (VBR)

175 O Balanced Scorecard (BSC)

180 Considerações Finais