PLANEJAMENTO NA

CADEIA DE
SUPRIMENTOS

PROFESSOR MESTRE
Adriano Aparecido de Oliveira

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: Planejamento da Cadeia de
Suprimentos • Transportes na cadeia de suprimentos • Estratégias de Armazenamento e distribuição
• Logística Reversa.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Compreender o planejamento na cadeia de suprimentos • Conhecer os principais modais de transportes
• Entender as estratégias de armazenamento e distribuição • Compreender a logística reversa.
INTRODUÇÃO

O planejamento é fundamental para o sucesso da cadeia de suprimentos.

Portanto, nesta unidade, trabalharemos com os principais conceitos que
te auxiliarão, aluno (a), a realizar um planejamento estratégico cujo foco
será toda a logística do supply.
O planejamento estratégico envolve a concepção da missão, análise das
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, a fim de se fazer conhecer o
ambiente no qual a empresa está inserida para, então, desenvolver uma estra-
tégia para lidar com todas as contingências do ambiente. Muitas são as opções
estratégicas para lidar com o ambiente. Desse jeito, você, enquanto gestor, de-
verá identificar qual é a melhor e como se enquadra nas atividades da empresa.
Um aspecto importante ao longo da cadeia de suprimentos é o transpor-
te. Assim, você, aluno(a), terá que conhecer quais são os modais disponíveis:
rodoviário, ferroviário, aéreo, dutoviário e marítimo. Entretanto, não basta co-
nhecer as suas especificidades; você terá que saber identificar em quais circuns-
tâncias um modal é indicado em razão do outro e isso dá-se principalmente
em função do tempo, disponibilidade, custo e infraestrutura disponíveis.
Um outro aspecto relevante na cadeia de suprimentos são os processos
que envolvem o armazenamento e a distribuição, aspecto fundamental
para a eficiência da cadeia, pois muitas empresas estão trabalhando atual-
mente com baixos níveis de estoques e logo a empresa terá que encontrar
maneiras ou formas para adequar-se a essa nova realidade, a fim de evitar
desperdício e otimizar os recursos à sua disposição neste processo.
Não basta mais ter um excelente produto para ser entregue e consu-
mido pelo cliente; as empresas, hoje, têm a responsabilidade de dar uma
destinação correta para o produto após o seu ciclo de vida, seja para ade-
quação às normas e às leis vigentes seja por questões éticas que envolvem
também a imagem que a empresa irá criar para o mercado.
Espero que esta unidade seja muito proveitosa. Abraço!
 PLANEJAMENTO DA
UNIDADE 3

CADEIA DE
SUPRIMENTOS

O planejamento estratégico, enquanto disciplina em diversos cursos de gradua-

ção, trabalha com o pressuposto da elaboração da missão, visão, valores, análise de
swot, implementação e execução da estratégica escolhida em função do cenário
que a empresa atua. Entretanto, apesar de utilizarmos os conceitos provenientes
da metodologia, o cerne será o desenvolvimento de estratégia com o foco na
gestão da cadeia de suprimentos, como veremos a seguir.
Grant (2013) explica que o planejamento estratégico é o processo pelo qual as
organizações elaboram os seus planos empresariais e operacionais. Esse processo
está baseado de acordo com a Figura 1 a seguir:

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Circuito de €€‚ƒ„… de controle

Figura 1 - Elementos do planejamento estratégico / Fonte: Grant (2013, p. 315).

82
 UNICESUMAR
Exemplificando a Figura 1, a empresa observará as suas estratégias por meio de
como ela se encontra no cenário atual, para então partir para uma estratégia que
lhe proporcione vantagens competitivas e verificar se tudo o que foi planejado
está sendo executado por meio do controle estratégico.
Basicamente esse processo que envolve o planejamento estratégico trabalha
com alguns propósitos. De acordo com Grant (2013):
■ Faz com que a empresa avalie de forma contínua as suas atividades à luz
das tendências do ambiente de negócio.
■ Faz com que a empresa tenha que determinar quais são os seus pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
■ Faz com que a empresa elabore as suas estratégia de acordo com o cenário
que ela atua.
■ Estimula a empresa a buscar vantagens competitiva.

Assim, o planejamento estratégico tem como objetivo definir um rumo para a

empresa, ou seja, uma visão em longo prazo depois de aplicado um diagnóstico
estratégico por meio da análise de Swot.

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Forças Fraquezas "#„ƒ#$%&‚$'

Fonte Fonte
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€‚ƒ„… Oportunidades Ameaças

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Figura 2 - Análise de Swot / Fonte: Grant (2013, p.316).

E para exemplificar o planejamento estratégico, a Figura 3 demonstra o planeja-

mento estruturado desde a missão, análise de swot e a implementação das estra-
tégias para se obter vantagem competitiva.
83
UNIDADE 3

Missão

Forças Oportunidades
internas externas
Estratégia

Fraquezas Ameaças
internas externas
Vantagem
competitiva

Figura 3 - Formulação do planejamento estratégico

Fonte: Gonçalves (2013, p. 30).

A missão é a razão da existência da empresa, isto é, contempla o seu propósito de

vida. Apesar de não estar contemplado na figura anterior, a visão também faz parte
do planejamento inicial, no qual é definido um rumo ou caminho para a empresa
perseguir. Em seguida, é aplicado o diagnóstico estratégico que contemple o ambien-
te externo: oportunidades e ameaças são fatores que a empresa não tem controle
(tecnologia, economia cultura etc) no ambiente interno; pontos fortes e pontos fra-
cos são fatores que a empresa tem total controle (funcionários, clientes, fornecedores
etc.). Diante dessa análise, a próxima etapa é a elaboração das estratégias pertinentes
à cadeia de suprimentos, considerando o resultado do diagnóstico estratégico.

Estratégico Planejamento integrado

Plano mestre de produção

Tático Gestão da
Gestão de Planejamento demanda
estoques da distribuição
Operacional Aquisições Programação Gestão do Prazos e
transporte e
dos armazéns entregas

Compras Produção Distribui- Vendas

ção

Figura 4 - Planejamento estratégico em logística / Fonte: Gonçalves (2013, p. 31).

Ballou (2006) explica que o planejamento logístico ou da cadeia de suprimentos

trabalha com três unidades temporais, que são:
84
 ■ Planejamento estratégico em longo prazo.

UNICESUMAR
■ Planejamento tático em médio prazo.
■ Planejamento operacional em curto prazo.

Desta forma, é necessário realizar um planejamento, considerando os três níveis

organizacionais e também aspectos da cadeia de suprimentos, conforme pode-
mos observar no Quadro 1 a seguir:

Nível estratégico
Área da decisão
Estratégica Tática Operacional

Quantidade, área
Localização das e localização de
instalações armazéns, plan-
tas e terminais

Localização de Níveis dos Quantidades e

Estoques estoques e nor- estoques de momento de
mas de controle segurança reposição

Leasing de
Seleção de Roteamento,
Transporte equipamento
modal despacho
periódico

Projeto do siste- Processamen-

ma de entrada to de pedidos,
Processamento de
transmissão de atendimento de
pedidos
pedidos e pro- pedidos pen-
cessamento dentes

Regras de
Padrões de pro- priorização Preparação de
Serviço aos clientes
cedimentos dos pedidos remessas
de clientes

Escolhas
Seleção do ma- de espaços Separação
terial de desloca- sazonais e de pedidos e
Armazenagem
mento, leiaute da utilização reposição de
instalação de espaços estoques
privados

85
 Nível estratégico
UNIDADE 3

Área da decisão
Estratégica Tática Operacional

Contratação
Desenvolvimen-
seleção de Liberação de pe-
to de relações
Compra fornecedo- didos e apressar
fornecedor-com-
res, compras compras
prador
antecipadas

Quadro 1 - Exemplos de decisões estratégicas / Fonte: Ballou (2006 p. 53).

No próximo tópico, veremos algumas estratégias genéricas para serem aplicadas

na cadeia de suprimentos.

ESTRATÉGIAS BÁSICAS

É fato! As estratégias não podem ser vistas como uma fórmula mágica que se aplica a
todas as cadeias de suprimentos da mesma maneira. É necessário considerar que todas
as empresas possuem as suas especificidades. Diante do diagnóstico estratégico, consi-
derando o ambiente no qual a empresa está inserida, serão elaboradas as estratégias cor-
porativas da empresa, de acordo com a sua cadeia de suprimentos e o relacionamento
com os integrantes ou parceiros. Gonçalves (2013) cita algumas estratégias genéricas:
Distribuição especializada: o foco ou propósito está no nível de serviço. Isso
significa dizer que o cliente tem uma expectativa em relação ao recebimento do
produto (indústria ou cliente final), por exemplo, tempo de entrega, acompanha-
mento, qualidade de atendimento entre outros. Assim, é necessário considerar o
nível de serviço prestado a cada cliente individualmente, e prezar, é claro, o seu
grau de importância na cadeia de suprimentos. É necessário observar ainda que
nem todos os produtos devem possuir o mesmo nível de serviço aos clientes. É
uma situação estratégica no planejamento logístico, pois o nível de cliente, de
produto, das características das vendas, entre outros, indicarão a conveniência
necessária em termos estratégicos para a distribuição de cada linha de produtos.
Adiamento: este tipo de estratégia é baseado no conceito de economia de
energia, ou seja, para reduzir os custos e aumentar a eficiência no processo, só
produzir ou movimentar um determinado produto quando realmente for algo
que não se pode esperar ou deixar para depois.
86
 UNICESUMAR
explorando Ideias

Algumas empresas têm procurado implementar diversos tipos de estratégias para pro-
porcionar uma experiência melhor aos seus usuários, como o caso da Dell Computadores,
Sherwin Williams e StarKist Foods, que citamos aqui.
• $'HOO&RPSXWDGRUHVID]HQWUHJDVSHORFRUUHLR3UDWLFDRDGLDPHQWRFRQȴJXUDQGRRV
microcomputadores para atender os pedidos dos clientes a partir das opções dispo-
níveis.
• $6KHUZLQ:LOOLDPVFULRXSDUDRVFOLHQWHVXPDLQȴQLWDYDULHGDGHGHFRUHV GHWLQWDV
misturando pigmentos com poucas cores básicas em vez de estocar todas as cores
pré-misturadas.
• A StarKist Foods estabeleceu uma operação de rotulagem avançada para atender ao
mercado. O peixe era colocado em latas sem rótulo e, conforme o mercado demanda-
va, as embalagens eram rotuladas, para evitar ter pouco ou excesso de produtos de
um único rótulo.
Fonte: Gonçalves (2013, p. 34).

Consolidação de cargas: realizar o planejamento dos embarques considerando

os pequenos volumes. A lógica é o seguinte: quanto menor a carga, proporcional-
mente serão maiores os benefícios, ou seja, a quantidade será maior a ser entregue
considerando diferentes produtos.
Localização: as unidades de apoio operacional e distribuição requerem um
planejamento destinado a atender determinadas regiões no escopo geográfico
do mercado consumidor. Em função da localização do mercado consumidor,
será necessário definir as estratégias acerca da localização, ou seja, onde serão
instalados os centros de distribuição ou depósitos.
Ballou (2006) complementa que a localização dos Cds cria um esboço do pla-
nejamento logístico. Será necessário ainda determinar a quantidade ou número
de instalações e o tamanho dessas instalações de acordo com os produtos que a
empresa trabalha. As atividades devem adequar-se às instalações e aos custos de
toda a movimentação por meio de produtos que advêm da fábrica ou de inter-
mediários de estoque até a sua chegada ou entrega ao cliente. Esse tipo de estra-
tégia demanda muita atenção para planejar as operações com um custo baixo ou
buscar uma alternativa que proporcione uma lucratividade maior.
Transporte: a questão de transportes veremos com mais detalhes mais adian-
te, entretanto, as estratégias estão ligadas ao tipo de modal que será utilizado, no
que se refere às características e à capacidade de carregamento.
Ballou (2006) ainda complementa com algumas outras decisões estratégicas:
87
 Decisões sobre estoques: o planejamento ou decisões sobre os estoques
UNIDADE 3

referem-se à forma com que serão gerenciados. É uma decisão que envolve
trade-off. É possível empurrar os estoques ou simplesmente puxá-los para
o local de armazenamento de acordo com as estratégias da empresa. A es-
tratégia a ser utilizada pela cadeia de suprimentos influenciará diretamente
na localização das instalações e, em função disso, deverá ser considerada na
estratégia logística (BALLOU, 2006).
Serviços ao cliente: os serviços aos clientes, no seu sentido mais genérico,
contemplam a rapidez, a agilidade e a precisão no processamento dos pedidos.
Na medida em que os serviços são melhorados, os custos também aumentam,
o que gera uma situação de trade-off, especialmente quando esse nível já estiver
em um nível de serviço alto.
Grant (2013) ainda pontua outras estratégias, como:
Sistemas de informação: a maneira ou forma como a empresa utiliza a
tecnologia da informação aplicada à gestão da cadeia de suprimentos.
Desenvolvimento de fornecedores e relacionamento entre fornecedores
e empresa: como serão as estratégias de relacionamento e nível de confiança en-
tre as partes. Esse relacionamento deve ser pautado na questão dos valores éticos.
Equipamentos: quais serão os equipamentos e recursos que a empresa uti-
lizará na execução das suas atividades.
A questão da aplicação da estratégia pode ir muito mais além, mas dependerá
das características da empresa ou do negócio. Isso posto, não temos a intenção de
esgotar todas as vertentes e, em função disso, você, aluno(a), poderá pensar e refletir:
o que você quer para o futuro da sua empresa? qual é o caminho a ser percorrido?
quais serão as metas e objetivos e quais são as atividades a serem executadas a
curto, médio e a longo prazo e em quais áreas da empresa, pois as possibilidades
são muitas, por exemplo, foco no relacionamento com clientes, redução de custos,
automatização dos processos, estoques. Enfim, são muitas as vertentes que podem
ser trabalhadas na cadeia de suprimentos no âmbito do planejamento estratégico.

pensando juntos

Como os fornecedores ou parceiros deverão alinhar-se acerca do planejamento estraté-

gico da empresa?

88
 TRANSPORTES NA

UNICESUMAR
CADEIA DE
SUPRIMENTOS

Um dos fatores mais importantes na decisão de implantação da Cadeia de Su-

primentos é o transporte, pois representa a maior parte dos custos logísticos e,
por isso, merece a nossa atenção. No entanto, com um olhar mais abrangente e
introdutório, você, aluno(a), terá outra disciplina específica para tratar deste tema
ao longo do curso.
A área de transportes é responsável pela movimentação de toda mercadoria
ou produtos em processo, por meio da cadeia de suprimentos de uma organização
para os clientes. Hoje, existe uma vasta gama de opções para ajudar a logística
da cadeia de suprimentos e a escolha mais importante que o gestor de logística
deverá fazer é preferir uma transportadora terceirizada ou contar com uma frota
própria (BOWERSOX et al., 2014). Nesse sentido, é fundamental compreender
que muitos gestores utilizam a combinação de serviços de transportes contrata-
dos e transportes próprios.
Quando a decisão é pautada em buscar serviços terceirizados, os gestores da
empresa possuem uma ampla gama de opções, pois além do serviço de trans-
portes, normalmente esses players logísticos possuem uma grande quantidade
de opções de serviços que ajudam agregar valor ao processo de movimentação
e de ter maior controle sobre as operações ao menor custo possível, garantindo
um sequenciamento correto e entrega just in time. A precisão na entrega ajuda a
empresa a trabalhar com um volume de estoque menor, o que reflete diretamente
89
 no espaço de armazenamento e no processo de manuseio. Dessa forma, o custo
UNIDADE 3

de transporte pode contemplar um custo além do processo de movimentação

de um lado para o outro, pois na medida em que as operações tornam-se mais
precisas, o ciclo de atividades fica menor e os gestores percebem, na verdade, que
não existe transporte que seja barato (BOWERSOX et al., 2014).
Desta forma, espero que você entenda que o custo de transporte pode ser
muito maior que o simples processo de movimentação do ponto A para o ponto
B. As decisões de transportes sofrem influência direta de ao menos seis partici-
pantes distintos: embarcados, destinatário, transportadoras, governo, internet e
o público alvo. A figura 5, retrata a relação entre tais participantes.

Público

Governo

Transportadora Destinatário
Embarcador
e agentes (Recebedor)

Internet

Figura 5 - Relação entre os participantes no transporte

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 202).

Assim veremos o papel de cada participante no transporte de acordo com Bo-

wersox et al (2014):
Embarcador: na verdade, o embarcador e o destinatário possuem interesses
em comum na movimentação do produto até que o mesmo chegue no período
estipulado ao menor custo possível. Os serviços relacionados a essa operação
estão ligados aos horários de coleta, entrega, tempo, trânsito, perdas e danos,
faturamento e informações complementares.
Transportadora: é uma empresa que realiza as operações de transporte, ma-
ximizando a utilização dos recursos por meio de uma movimentação adequada e,
ao mesmo tempo, reduzindo os custos na operação. As transportadoras geralmente
90
têm ganho de escala, pois trabalham agrupamento e consolidação de cargas de

UNICESUMAR
múltiplas empresas. Transportadoras possuem normalmente toda uma expertise
no setor, reduzindo os custos acerca da mão de obra dispensada nesses serviços.
Governo: o governo tem interesse nos transportes, devido à sua importância
criativa na economia de um país. Basta perceber que, recentemente, o governo
teve de intervir no Brasil, pois houve a paralisação de caminhoneiros, que afetou
toda a cadeia de abastecimento, além da própria economia do país. Desta forma,
o governo tem interesse que o transporte seja estável e ao mesmo tempo eficiente,
para apoiar o crescimento econômico.
Internet: os recentes avanços no setor de transportes, em termos de eficiên-
cia, tempo e acompanhamento da carga, são frutos dos avanços da tecnologia da
informação que, por meio da internet, colocou as nossas expectativas em outro
patamar de exigência. A internet mudou a forma com que as transportadoras se
comunicam, pois já existe a possibilidade de troca de informações entre empresa
e cliente em tempo real. Além disso, a troca de informações colaborou no sentido
de facilitar a coordenação da capacidade de carga da transportadora com car-
regamentos disponíveis. Além disso, facilita um controle maior sobre a compra
de combustíveis, equipamentos, peças e suprimentos. Com a internet, é possível
agregar valor aos processos; como você pode perceber, por exemplo, ao comprar
um novo Smartphone de uma rede de varejo pela internet, você conseguirá acom-
panhar toda a evolução do processo desde o pagamento até o exato momento da
entrega na sua residência. Isso é simplesmente fantástico, não?
Público: o último participante desse processo talvez seja o mais importante, afi-
nal, as empresas existem porque têm pessoas dispostas a comprar um determinado
produto. Por isso, esse participante deve receber atenção especial no que tange a alguns
requisitos: acessibilidade, custos do transporte, padrões de segurança e também am-
bientais. O transporte começa a partir da iniciativa do público, que cria indiretamente
a demanda de transportes ao comprar um produto, e logo ele tem interesse na maior
eficiência possível nesse processo em termos de custos, tempo, segurança entre outros.
Estrutura de transportes: acrescento ainda um fator fundamental a ser
analisado, que é a matriz de transporte, ou seja, toda a infraestrutura necessária
para utilizar determinado modal em razão de outro. No Brasil, sabe-se que temos
uma infraestrutura deficitária e que privilegia o modal rodoviário, mesmo que
muitas vezes sem qualidade. Desse jeito, é necessário realizar esse tipo de análise
de forma apurada, para decidir sobre a utilização ou não do modal. Veremos um
pouco mais sobre essas opções de modais a seguir.
91
 Modais de transporte na cadeia de suprimentos
UNIDADE 3

Existem cinco opções básicas de transportes aos usuários, podendo utilizar um

sistema conhecido como multimodal (um único documento de transporte) ou
intermodal, no qual substitui o documento de transporte a cada troca de inter-
mediador de transportes.

Modal Ferroviário

De acordo com Ballou (2006), o modal ferroviário é basicamente o tipo de trans-

porte utilizado em longas distância e de baixa velocidade, o qual é recomendado
principalmente para produtos de baixo valor agregado, como carvão, produtos
químicos, madeira, alimentos, papel e produtos florestais.
Bowersox et al. (2014) acrescenta, também, que alguns players do segmento
já estão trabalhando com ferrovias contemporâneas, as quais possuem equipa-
mentos de ponta e de alta tecnologia, com vagões fechados e de até três andares
para movimentar automóveis, eletrodomésticos, e vagões articulados com em-
pilhamento duplo de contêineres. O futuro desse modal reserva talvez a adoção
de tecnologias de trens de alta velocidade, ou seja, trens que se movimentam em
alta velocidade igual ao trem bala japonês.

Modal Rodoviário

No Brasil, esse modal é o mais utilizado, ocupando cerca de 60% das movimen-
tações de produtos. O transporte rodoviário é o mais adequado para transportes
que envolvem o chamado “porta a porta” e na distribuição de mercadorias em
grandes centros com um ciclo de 24 horas. Os pontos positivos desse modal,
de acordo com Grant (2013), incluem a alta flexibilidade, períodos de carga e
descarga menores, tempo de transporte baixo etc. Entretanto, os pontos negati-
vos envolvem o volume de transporte, que é limitado, efeitos meteorológicos no
decorrer da viagem, trânsito, impacto ambiental, em razão dos combustíveis, e a
emissão de poluentes.

92
Modal Aéreo

UNICESUMAR
Esse modal é relativamente novo, se comparado aos demais. Entretanto, ele tem
crescido muito nos últimos anos, embora seus custos sejam superiores aos do
transporte ferroviário, por exemplo, ou até 16 vezes mais caro que o transporte
rodoviário. Porém, é incomparável em relação ao tempo de transporte, princi-
palmente em longas distância (BALLOU, 2006).
Grant (2013) pontua, inclusive, que esse modal é mais indicado para produtos
de alto valor. Seus pontos positivos estão relacionados à frequência, à segurança
e aos transportes de peças leves e com um custo atrativo em termos de benefício.
No entanto, dependendo da especificidade do produto, como a granel, ou em áreas
remotas, torna-se muito caro, além de ser muito mais agressivo ao meio ambiente.

Modal marítimo ou hidroviário

A sua principal vantagem está relacionada à sua capacidade de transportar gran-

des carregamentos. Esse modal utiliza dois tipos de navios para carregamento:
navios de águas profundas e para grandes lagos e rios que operam em canais e
possuem mais flexibilidade (BALLOU, 2006). De acordo com Grant (2013), esse
modal normalmente deve ser combinado com outro através do transporte mul-
timodal ou intermodal, pois depende diretamente de toda uma infraestrutura
preparada para receber e enviar tais produtos.

Modal dutoviário

Esse modal tem as suas particularidades, por possuir uma limitada gama de produ-
tos que pode ser utilizada, incluindo gás natural, óleo, derivados de petróleo etc. Um
fator positivo é que o mesmo apresenta-se como uma opção econômica, segura e
ecológica. No Brasil, esse tipo de transporte é de certa forma até comum, mas a rede
é bem pequena se comparada principalmente com outros modais de transporte.
Desta forma, os modais possuem algumas particularidades que você precisa
compreender para tomar uma decisão correta, como veremos a seguir:

93
UNIDADE 3

FerroviárioDOWRFXVWRȴ[RGHHTXLSDPHQWRVWHUPLQDLVWULOKRVHWF%DL[R
FXVWRYDUL£YHO

RodoviárioEDL[RFXVWRHVWUDGDVSURQWDVHIRUQHFLGDVSHORGLQKHLURS¼EOL-
FR&XVWRYDUL£YHOP«GLRFRPEXVW¯YHOPDQXWHQ©¥RHWF

Hidroviário: FXVWRȴ[RP«GLRQDYLRVHHTXLSDPHQWRV%DL[RFXVWRYDUL£YHO

FDSDFLGDGHGHWUDQVSRUWDUJUDQGHTXDQWLGDGHGHFDUJD

Dutoviário: FXVWRȴ[RPDLVDOWRGHWRGRVGXWRVIDL[DVGHGRP¯QLRFRQVWUX-

©¥RQHFHVVLGDGHGHHVWD©·HVGHFRQWUROHHFDSDFLGDGHGHERPEHDPHQWR
&XVWRYDUL£YHOPDLVEDL[RGHWRGRVQ¥RK£FXVWRGHP¥RGHREUDVLJQLȴFDWLYR

Aéreo:EDL[RFXVWRȴ[RDHURQDYHVHVLVWHPDVGHPDQXVHLRHFDUJD$OWR

FXVWRYDUL£YHOFRPEXVW¯YHOP¥RGHREUDPDQXWHQ©¥RHWF

Quadro 2 - Estrutura de custos de cada modal / Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 210)

A Tabela 1 traz as características operacionais para cada modal apontando o

grau de importância de cada característica, de modo que se possa avaliá-la à
luz das necessidades da empresa e tomar uma decisão adequada ao propósito
da cadeia de suprimentos.

Características
Ferroviário Rodoviário Hidroviário Dutoviário Aéreo
operacionais

Velocidade 3 2 4 5 1

Disponibilidade 2 1 4 5 3

&RQȴDELOLGDGH 3 2 4 1 5

Capacidade 2 3 1 5 4

Frequência 4 2 5 1 3

Total 14 10 18 17 16

Tabela 1 - Características operacionais de cada modal / Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 210).

94
Assim os dados apresentados acima podem ser uma fonte de estudo para a to-

UNICESUMAR
mada de decisão acerca do modal mais adequado, considerando as necessidades
ao longo da cadeia de suprimentos e suas especificidades.

Danos e perdas

Conforme observado, todas as diferenças entre os tipos de modais, no tocante à

sua capacidade de movimentar cargas com o maior ou menor índice de perdas
e danos tornam-se um dos fatores que devem ser observados na opção por um
modal em razão de outro (BALLOU 2006).
A condição dos produtos é uma peça chave e importante para os clientes.
Portanto, os transportadores têm a obrigação de encontrar formas e maneiras de
movimentar os produtos com muita presteza e com muitos cuidados, a fim de se
evitar que haja perdas e danos nas operações de transportes. Por razões óbvias,
esse fator é anulado em termos de perdas e danos em decorrência de causas natu-
rais ou outros motivos que não estão ao controle do operador logístico. Embora
os transportadores, desde o momento da embarcação, tenham uma lista dos fatos
que podem incorporar nos prejuízos de responsabilidade do embarcador, existem
elementos determinados por custos imputáveis que devem ser analisados antes
da escolha do transportador (BALLOU, 2006).
As maiores perdas ou prejuízos estão relacionados com os serviços aos clien-
tes. As entregas de mercadorias podem destinar-se à reposição de estoque ou à
sua utilização imediata.

explorando Ideias

Certa vez um estudante do ensino presencial da Unicesumar relatou-me ter comprado um

notebook em uma grande rede de varejo. Após alguns dias de espera pelo produto – e para
a sua desagradável surpresa – no lugar do notebook comprado, veio uma telha de duplana,
que, em termos de tamanho e de peso e embalada em papel bolha, talvez contenha as mes-
mas características do notebook. A empresa, quando informada do ocorrido, correu para
solucionar o problema o mais rápido possível. Entretanto, essa conta de reenvio do produto
SRGHVHUFRORFDGDHPSHUGDVHGDQRVSRLVKRXYHXPDGHȴFL¬QFLDRXQHJOLJ¬QFLDQRSURFHVVR
Fonte: o autor.

95
 Ballou (2006) explica que as cargas atrasadas, ou que contenham condições que
UNIDADE 3

sejam incompatíveis com a sua utilização, também representam problemas, pro-

vavelmente em razão da elevação dos custos causados pela falha no processo. Os
processos que envolvem a reparação de danos são geralmente demorados, devido
à dificuldade relacionada à correção dos problemas, e exigem trabalho do embar-
cador para a elaboração de documentos, que acaba imobilizando o capital durante
o processamento das reclamatórias, o que representa uma elevação nos custos, isso
quando não vão parar na justiça, em que os custos vão além dos fatores naturais.
Desse modo, quanto menor for o número de reclamações contra um trans-
portador, melhor será para os clientes em relação à qualidade dos serviços. Isso
posto, muitas empresas têm buscado trabalhar com embalagens mais resistentes,
para evitar problemas relacionados à movimentação que, em um primeiro mo-
mento, pode até parecer um despesa; entretanto, se observada do ponto de vista
do cliente, é um excelente investimento.

Outro aspecto importante a ser analisado, em termos de perdas e danos, é a

movimentação de commodities no Brasil. Todos os anos, boa parte da safra bra-
sileira é movimentada por carretas e caminhões bitrens. Em razão da sua falta de
manutenção, uma parte significativa desses produtos acaba ficando à beira das
rodovias durante o processo de movimentação, por conta da falta de manutenção
adequada no modal rodoviário, além, é claro, da qualidade das rodovias, que, mui-
tas vezes, estão esburacadas e isso impacta na qualidade do transporte. Na região
de Maringá, no Paraná, é bem comum, no período das safras e safrinhas, você
observar, na beira das rodovias, muitos produtos como soja e milho espalhados.
Isso pode ser observado também com uma perda.
96
 ESTRATÉGIAS DE

UNICESUMAR
ARMAZENAMENTO
E DISTRIBUIÇÃO

Embora os sistemas logísticos não sejam montados, na maioria das vezes, para
manter um estoque elevado armazenado por longos períodos, existem situações
em que o armazenamento é necessário e justificável em função do custo e do ser-
viço. O armazenamento sempre foi visto como um aspecto importante na estraté-
gia das empresas. Todavia, ao longo dos últimos anos, em razão da modernização
dos processos de distribuição, tem sido menor esse ciclo de estocagem. Além do
mais, as empresas têm transferido essa responsabilidade para os fornecedores.
Grant (2013) explica que o processo de armazenagem é parte de um sistema
logístico no qual uma empresa ou a cadeia de suprimentos deverá abrigar produ-
tos e informar a disposição dos itens que são armazenados. Os armazéns podem
ser utilizados para apoiar as atividades nas instalações da empresa, assim como
organizar os produtos provenientes de várias unidades de produção e que são
expedidos para um único cliente, dividindo a carga em partes menores.
Bowersox et al. (2014) pontua que o processo de armazenamento no varejo
passou por muitas mudanças e novas práticas foram adotadas para reduzir o tempo
de permanência dos produtos, ou matéria-prima, e isso tornou-se parte de uma
estratégia integrante do conceito de just in time (JIT) e produção sem estoque.
Embora o JIT tenha como objetivo reduzir os estoques e eliminar os desperdícios,
essas estratégias precisam estar dentro de um processo em que haja confiabilidade.
Conseguir a eficiência nesse processo, considerando um mercado global, como
temos nos dias de hoje, normalmente exigirá depósitos bem localizados.
97
 Utilizar um estoque de matéria-prima, ou produtos em um depósito central,
UNIDADE 3

ajuda a reduzir a necessidade de grandes volumes de estoques em cada instalação de

montagem ou distribuição, mas desde que se tenha uma matriz de transporte consoli-
dada e confiável. No depósito, os produtos são separados sequencialmente e enviados
para os varejista ou indústrias quando necessário (BOWERSOX et al., 2014).
Em face ao alto volume de operações de armazenagem que se tem nos dias
de hoje, gerenciar os armazéns depende diretamente de um fluxo contínuo de
produtos que, muitas vezes, depende também de um sistema de informação que
facilite a identificação da localização para maximizar a utilização dos espaços e
também da mão de obra. Atualmente não se fala mais em questão só de arma-
zenar o produto, mas sim de entregar produtos de forma ágil e rápida nas mãos
dos clientes com um custo competitivo e em condições melhores, se comparado
aos principais concorrentes de mercado.
Nos armazéns com procedimento de movimentação de estoque mais modernos, os
estoques são vinculados ao conceito de SKU (Stock Keeping Unit). Todo produto indi-
vidual é uma SKU e possui um número individual que possibilita a sua identificação.

SKU ou Unidade de estoque

O uso da SKU aumenta à

Carga de palete medida que percorremos
e plano de palete a cadeia de suprimento
desde o fabricante até a
central de distribuição, a
Camada loja e o consumidor final.

Caixa de papelão O custo de manuseio de

ou caixote cada unidade SKU
aumenta
Item ou peça

Toda SKU tem seu próprio EAN que é

afixado a todo item na forma de um
código de barras de 13 dígitos
5 901234 123457 >

)LJXUD0XGDQ©DGD6.8GHVGHRJUDQHODW«ɤDXQLGDGH
Fonte: Grant (2013, p. 102).

98
Assim, basicamente, a função geral de um armazém poderá ser vista na figura 7,

UNICESUMAR
que, de acordo com Grant (2013), contempla as seguintes características:
■ Receber as remessas de estoque de uma forma organizada, que contempla
conferir a qualidade e a quantidade, entre outros requisitos, de acordo com
a ordem de compra, e então movimentá-las em contêineres ou paletes para
enviá-las a outros locais de utilização. O tipo de armazenamento dependerá
diretamente das especificidades do produto, tempo e do espaço disponível.
■ Realizar operações que possibilitem agregar valor aos processos, como por
exemplo, o cross-docking, como veremos a seguir.
■ Separar e despachar os pedidos de compra ou remessas de estoques.

Recebimento

Contêiner
ou palete
Contêiner
Recuperação, separação ou palete
de itens, embalagem e
acumulação de pedido de
compra

Montagem

Montagem

Figura 7 - Atividades de Armazém

Fonte: Grant (2013, p. 103).

Abaixo, veremos um modelo genérico de atividades que são executadas em um

processo de armazenagem, que obviamente depende diretamente das especifi-
cidades da empresa bem como dos produtos que ela trabalha.

99
 UNIDADE 3

Figura 8 - Atividades de Armazenagem

Fonte: Grant (2013, p. 103).

A Figura 8 apresenta um exemplo de um armazém geral, o qual como são as ati-

vidades e as finalidades de suas operações que contemplam os seguintes aspectos,
de acordo com Grant (2013):
■ Transferir as cargas que são recebidas para uma área de expedição ou
cross-docking.
■ Preparar, embalar e unitizar os produtos, quando recebidos a granel ou
em paletes, para utilização em outro local de montagem.

explorando Ideias

Cross-docking
Os cross-docking têm como objetivo combinar produtos de origens diversas. Os varejis-
tas, por exemplo, recebem produtos para reabastecer os seus estoques de alta rotativida-
de. Nesse modelo, é necessário que haja pontualidade por parte de cada fabricante. Na
medida em que os produtos são recebidos, eles já são também separados e despachados
por destinos. Desse jeito, o fabricante, que, na maioria das vezes, já sabe a exata quantida-
de, envia-os separados na proporção desejada para cada destino. Então o produto, após
ser recebido, é movimentado até chegar um caminhão dedicado ao destino de entrega.
3DUDTXHKDMDHȴFL¬QFLDQRSURFHVVR«QHFHVV£ULRTXHDRSHUD©¥RVHMDDPSDUDGDSHOD
WHFQRORJLDGDLQIRUPD©¥R‹LPSRUWDQWHHQIDWL]DUTXHGHVWDIRUPDRSURGXWRQ¥RȴFDHP
estoque no depósito, pois na medida em que chega, ele já é despachado.
Fonte: Bowersox et al. (2014).

100
 LOGÍSTICA

UNICESUMAR
REVERSA

As atividades relacionadas à logística reversa estão ligadas aos processos que en-
volvem as devoluções, remanufatura e reparo, revenda, reciclagem e disposição de
retorno dos produtos. O gerenciamento das devoluções é projetado para facilitar
o fluxo reverso de produtos que não foram vendidos ou para receber produtos
que são retirados do mercado. As instalações de remanufatura são ajustadas para
receber produtos depois da vida útil, ou seja, produtos que já foram utilizados,
como o retorno dos pneus, lâmpadas etc.
Basicamente, a logística reversa é a movimentação dos produtos ou merca-
dorias do seu ponto de consumo até o seu retorno à indústria, a fim de que seja
possível realizar a remanufatura ou restauração para dar um fim adequado ao
produto já utilizado (GRANT, 2013).
Desta forma, de acordo com Grant (2013 p. 285), as atividades relacionadas
à logística reversa contemplam as seguintes atividades:
■ Vigilância (gatekeeping) para triar mercadorias defeituosas e injustifi-
cadas de- volvidas no ponto de entrada no processo de logística reversa.
■ Tempos de ciclo de descarte curtos, relacionados a decisões, movimenta-
ção e processamento de produtos devolvidos, para evitar envelhecimento
do produto em situações de devolução.
■ Sistemas de informação de logística inversos para rastrear devoluções e me-
dir tempos de ciclo de descarte e desempenho do fabricante adequadamente.

101
 ■ Centros de devolução ou instalações de processamento centrais dedica-
UNIDADE 3

dos ao manuseio rápido e eficiente de devoluções.

■ Políticas de devolução zero que evitam aceitar quaisquer devoluções fí-
sicas e que, em vez disso, determinam o número máximo de produtos
devolvidos que serão pagos aos clientes.
■ Remanufatura e restauração de produtos que contam com cinco categorias:
conserto, restauração e remanufatura, para recondicionar ou atualizar pro-
dutos, e canibalização e reciclagem, para usar ou desfazer-se de produtos.
■ Recuperação de ativos, que classifica e dá fim a mercadorias devolvidas,
excedentes, obsoletas, a sucatas, a resíduos e ao excesso de materiais usa-
dos em produtos e outros ativos para maximizar devoluções ao proprie-
tário e minimizar custos e obrigações associadas ao descarte.
■ Negociação do valor do material devolvido sem quaisquer diretrizes de
preço. Essa tarefa é, em geral, executada por terceiros especialistas que
aconselham os principais participantes da cadeia de suprimento envolvi-
dos na transferência da posse do material de volta à fonte original.
■ Políticas de gerenciamento financeiro para tratar adequadamente das
questões contábeis e de reconciliação relacionadas a produtos devolvidos.
■ Terceirização do fluxo reverso de produtos a prestadores de serviços de
logística reversa que pode ser usado como padrão de comparação para
ajudar a determinar quais atividades reversas devem ser executadas, como
executá-las e quanto elas devem custar.

Assim, Gonçalves (2013) ressalta também que a logística reversa tem centrado
suas ações acerca dos produtos após a sua vida útil, como baterias, automóveis,
equipamentos eletrônicos etc. Fica cada vez mais claro que as gerações atual e futu-
ra não estão contentes com esse volume de produtos inutilizáveis que são gerados;
inclusive, a legislação mundial, no geral, tem caminhando também neste sentido.
A regra na logística reversa deverá, cada vez mais, funcionar da seguinte forma:
quem produz o produto deverá ser o responsável por ele após a sua vida útil e, dessa
forma, o gestor que atuará na cadeia de suprimentos deverá desenvolver estratégias
para se adequar a esse movimento. Muitas empresas já perceberam, há tempos, que

102
esse “problema” poderá ser convertido em vantagem competitiva, principalmente

UNICESUMAR
no que tange à própria imagem que a empresa transmite perante o mercado.
Deste modo, uma série de sugestões tem surgido nesse sentido e a cadeia de
suprimentos deverá adequar-se a essa questão que tem se qualificado rapidamente
e transformado em critério para entrar em mercados mais exigentes e, geralmen-
te, de maior poder aquisitivo. Isso não deixa dúvidas que essa agenda deverá ser
incorporada de forma urgente na gestão da cadeia de suprimentos em todos os
segmentos industriais (GONÇALVES, 2013).

Cadeia de
LOGÍSTICA distribuição direta
REVERSA de
pós-consumo LOGÍSTICA
REVERSA de
Consumidor pós-venda
• Reciclagem
industrial
• Desmanche • Seleção/
Bens de
industrial destino
pós-venda
• Reúso • Consolidação
• Consolidação • Coletas
• Coletas Bens de
pós-consumo

Figura 9 - Esquema do processo reverso de pós-consumo e pós-venda

Fonte: Pozo (2015, p. 166).

Como exposto, cada vez mais, os consumidores estão preocupados com essa
prática de logística reversa, pois a inutilização dos produtos e um descarte ina-
dequado tem causado muitos problemas ambientais para a sociedade. Assim, isso
contribui para que a logística reversa seja de fato implementada nas empresas e
que as mesmas se comprometam a resolver tais problemas para defender a sua
perenidade econômica e também a sua imagem corporativa, bem como o meio
ambiente. E, portanto, você aluno(a), enquanto gestor de logística, deverá elaborar
um plano ao longo da cadeia de suprimentos para adequar-se às boas práticas e
sobressair neste mercado (POZO, 2015).

103
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 3

Estimado(a) aluno(a), chegamos ao final de mais uma unidade. Neste capítulo,

iniciamos as considerações acerca do planejamento estratégico da empresa, pois
é necessário conhecer o ambiente no qual ela está inserida para então tomar uma
série de decisões posteriores acerca do tipo de comportamento ou estratégia que
a empresa utilizará para ser, de fato, uma empresa competitiva no mercado.
Para identificar os fatores que afetam as atividades da empresa no ambiente
em que ela está inserida, você percebeu que é possível utilizar a análise de Swot,
pelo qual, no ambiente externo, você realizará uma análise das oportunidades e
ameaças. No ambiente interno, você deverá analisar os pontos fortes e os fracos.
Ainda nesta unidade, você pôde conhecer, mesmo que de forma objetiva, os
principais modais disponíveis e suas características. Na logística, boa parte dos
custos logísticos estão elencados aos transportes. Logo, isso torna-se uma deci-
são que deve ser tomada com muito cuidado, a fim de proporcionar à empresa
o menor custo logístico de transporte e, para os clientes, a melhor experiência
possível, ou seja, garantir que o processo tenha de fato qualidade.
Os principais modais à disposição, considerando a infraestrutura existente,
são: rodoviário, ferroviário dutoviário, marítimo e aéreo. Cada um possui as suas
vantagens e desvantagens, além da indicação de acordo com as especificidades
que envolvem o transporte de produtos, sozinhos ou combinados ou através de
um transporte multimodal ou intermodal.
E fechamos essa unidade falando da logística reversa. Tão importante quanto
assegurar um bom produto e um excelente retorno para a empresa é a respon-
sabilidade que ela deve ter após o ciclo de vida do produto, ou seja, garantir um
retorno adequado, além, é claro, dos outros processos que envolvem o retorno
do produto em função de um defeito ou de uma característica que não atende às
expectativas dos clientes.

Um abraço e até a próxima unidade!

104
 na prática

 $FULD©¥RGDHVWUDW«JLDFRUSRUDWLYDFRPH©DFRPXPDGHȴQL©¥RPXLWRFODUDGRVRE-
MHWLYRVGDHPSUHVD‹LQGLVSHQV£YHOXPHQWHQGLPHQWRJHUDOGHTXDLVV¥RDVPHWDV
mais importantes – realização de lucros, retorno do investimento, participação no
PHUFDGRRXFUHVFLPHQWR$VVLPDHVWUDW«JLDSHUSDVVDSHODDQ£OLVHGH6ZRW%$//28
&RQVLGHUDQGRRIRFRGHFRQFHQWUD©¥RGDVYDUL£YHLVGDDQ£OLVHGH6ZRWQD
UHDOL]D©¥RGHXPGLDJQµVWLFRHVWUDW«JLFRDYDOLHDVDȴUPDWLYDVDEDL[R
I - 3RQWRV)UDFRV
II - 3RQWRV)RUWHV
III - 2SRUWXQLGDGHV
IV - Ameaças

‹FRUUHWRRTXHVHDȴUPDPHP

a) ΖDSHQDV
b) ΖΖDSHQDV
c) ΖΖΖDSHQDV
d) ΖΖΖHΖ9DSHQDV
e) ΖΖΖΖΖΖHΖ9

 2SODQHMDPHQWRORJ¯VWLFREXVFDVHPSUHUHVSRQGHUDVSHUJXQWDVVREUHRTX¬TXDQ-
GRHFRPRHVHGHVHQYROYHHPWU¬VQ¯YHLVHVWUDW«JLFRW£WLFRHRSHUDFLRQDO$SULQFL-
pal diferença entre eles é o horizonte temporal do planejamento: Estratégico, Tático
H2SHUDFLRQDO%$//28

(PUHOD©¥RDRTXHYLVDRSODQHMDPHQWRHPQ¯YHOHVWUDW«JLFRDVVLQDOHDDOWHUQDWLYDFRUUHWD

a) 'HWHUPLQDUDTXDQWLGDGHGHDUPD]«QVHDORFDOL]D©¥R
b) &RQWURODURVQ¯YHLVGHHVWRTXHVQRVGHSµVLWRV
c) 3URFHVVDUHDWHQGHURVSHGLGRVGRVFOLHQWHV
d) &RQWUDWD©¥RHVHOH©¥RGDVFRPSUDV
e) 5RWHDPHQWRGDVHQWUHJDVGRVSURGXWRV

 2XVX£ULRGHWUDQVSRUWHVWHPXPDDPSODJDPDGHVHUYL©RV¢GLVSRVL©¥RJLUDQGRHPWRUQR
GHFLQFRPRGDLVE£VLFRVKLGURYL£ULRIHUURYL£ULRURGRYL£ULRDHURYL£ULRHGXWRYL£ULR8P
serviço de transporte é um elenco de características de desempenho comprado a um de-
WHUPLQDGRSUH©R$YDULHGDGHGRVVHUYL©RVGHWUDQVSRUWH«TXDVHLOLPLWDGD%$//28

105
 na prática

Neste sentido, considerando um produto a ser transportado em longa distância

WHUUHVWUHHDJUDQHODVVLQDOHDDOWHUQDWLYDTXHUHSUHVHQWDRPRGDOPDLVDGHTXDGR

a) Rodoviário
b) Ferroviário
c) Marítimo
d) Dutoviário
e) Aéreo

 2VFLQFRPRGDLVE£VLFRVGHWUDQVSRUWHVRIHUHFHPVHUYL©RVGLUHWRVDRVXVX£ULRVΖVVR
RFRUUHHPFRQWUDSRVL©¥R¢XWLOL]D©¥RGRȊLQWHUPHGLDGRUGRWUDQVSRUWHȋSRUH[HP-
plo, o despachante de cargas, que vende serviços de transporte mas normalmente
WHPSRXFDRXQHQKXPDFDSDFLGDGHGHPRYLPHQWD©¥RGLUHWD2VHUYL©RGHPRGDO
H[FOXVLYRWDPE«PID]FRQWUDVWHFRPDTXHOHVTXHHQYROYHPGRLVRXPDLVPRGDLV
LQGHSHQGHQWHVGHWUDQVSRUWH%$//28

&RQVLGHUDQGRRH[SRVWRDVVLQDOHDDOWHUQDWLYDTXHUHSUHVHQWDRPRGDOPDLVXWLOL-
]DGRQR%UDVLO

a) Rodoviário
b) Ferroviário
c) Marítimo
d) Dutoviário
e) $«UHR

 2PXQGRHVW£FDGDYH]PDLVSUHRFXSDGRFRPDVD©·HVGRKRPHPTXDQWRDXWLOL]D©¥RGRV
recursos naturais e isto perpassa também pela responsabilidade que as empresas tem que
GDUDRVSURGXWRVGHSRLVGHXWLOL]DGRVSHORFOLHQWHRXVHMDQRȴQDOGRVHXFLFORGHYLGD

&RQVLGHUDQGRHVWHWLSRGHORJ¯VWLFDVXSUDFLWDGRDVVLQDOHDDOWHUQDWLYDFRUUHWD

a) Logística ambiental
b) Logística Reversa
c) Logística ética
d) Logística natural
e) Logística Rural

106
 aprimore-se

MATRIZ DE TRANSPORTES NO BRASIL

O Brasil é um país muito grande em termos de dimensões continentais, que apre-

senta uma larga extensão territorial, que vai de norte a sul, além de uma grande
distância de leste a oeste. Por esse motivo, é necessário que haja uma ampla
UHGHGHLQIUDHVWUXWXUDORJ¯VWLFDDȴPGHVHMDSRVV¯YHOWUDQVSRUWDURVSURGXWRVGD
melhor maneira possível.
Além disso, no ambiente das exportações e importações, é necessário que exista
XPDLQIUDHVWUXWXUDTXHRIHUH©DDVFRQGL©·HVP¯QLPDVHHȴFLHQWHVSDUDTXHRVHP-
presários, desde o meio agrário até o industrial, possam ter condições de movimentar
VHXVSURGXWRVFRPHȴFL¬QFLD
1R%UDVLORWUDQVSRUWHIHUURYL£ULRIRLSUHGRPLQDQWHDW«RȴQDOGRV«FXOR;Ζ;TXDQ-
do o país era muito forte no segmento cafeeiro. As ferrovias, apesar dos custos re-
lativamente elevados na construção da infraestrutura, possuem baixos gastos em
termos de manutenção. No entanto, isso não impediu que nossa malha ferroviária
viesse a tornar-se uma malha sucateada e, muitas vezes, desativadas.
Além disso, existe todo o um planejamento para construir várias ferrovias no Bra-
sil, mas são obras que, atualmente, encontram-se inacabadas e muito mal planejadas
por meio do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento). A principal ferrovia em
construção no Brasil é a norte-sul, que já possui uma parte concluída, mas que está
PXLWRORQJHGRVHXREMHWLYRHDOFDQFHȴQDO
Outro modal com muito potencial no Brasil é o hidroviário, porém ele possui
PHQRUUHSUHVHQWDWLYLGDGHQRVVLVWHPDVGHWUDQVSRUWHGRSD¯VFRQȴJXUDQGRGHV-
sa forma, uma grande contradição, pois não é novidade para ninguém que o país
tem uma ampla quantidade de rios navegáveis sem que seja necessário realizar
grandes investimentos.
O modal rodoviário é o modal mais utilizado na matriz de transporte do Brasil,
porém há o sucateamento das rodovias e, quando boas, são pedagiadas, o que re-
presenta custos adicionais às transportadoras. No Brasil, cerca de 60% dos trans-
portes são realizados através das rodovias, o que encarece muito o transporte da
nossa produção.

107
 aprimore-se

No geral, no Brasil, percebe-se a necessidade de grandes investimentos na matriz

de transportes para que realmente possa tornar-se uma potência mundial. Também
é necessário fortalecer o transporte multimodal, ou seja, combinar modais de trans-
portes em uma infraestrutura moderna e atualizada.
Portanto, caro (a) aluno (a), aqui temos uma direcionamento a respeito dos desa-
ȴRVTXHYRF¬WHU£SHODIUHQWH
Fonte: o autor, 2019.

108
 eu recomendo!

livro

Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Autor: Hamilton Pozo
Editora: Atlas
Sinopse: o livro aborda em sete capítulos os principais conceitos
relacionados à gestão da Logística e da Cadeia de Suprimentos
com enfoque voltado para os cursos de tecnologia no que tange
aos aspectos da logística administração de estoques armazena-
gem suprimentos distribuição transporte custos e a logística reversa.

109