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A estrutura organizacional;
À medida que firmas brasileiras - especialmente
aquelas com vários produtos e/ou vários mercados -
2. Planejamento de mercado e
constroem organizações mercadológicas modernas,
processamento de informações;
3. Como o estudofoi conduzido; várias perguntas devem ser respondidas:
4. Discussão
a) De que forma o gerente de produto, o executivo de
marketing, que tem responsabilidade específica pelo
desenvolvimento Sadio do mercado para um produto es-
pecífico, ou grupo de produtos, funciona como parte da
organização? Os tipos de estruturas de administração de
mercado, caracteristicamente usados em países mais in-
dustrializados, terão boa aceitação no desenvolvimento
industrial brasileiro? Até que ponto poder-se-ão esperar
modificações?
Departamento de Gerentede
E,porta~/mporfoplo vendasindustriais
/ I H""", dados
MIrctHItIs aJllsumidDm /: I. DadaI primdria •• 5.c:undórias do OIpIo.dI ~ di MIraJdo M"cados industriois
/ I 2. RllatóriOs di VIIICIIdanI
I. ViSOOgeraldamenxJda
/ I 3. VIndas históricas
I,
I,
/
// I.Fornece dOdos
I I. Eslinativas di ma'éricJ.prina
2. Mercados priafitárias/Cansurnidafes
3. Relat6rias de vendedores
4. Estimativas de matéria-primo
I'
I ,
.- L-__~ ~12_.~~__dl~~ ~ 5_ Copacidadt da fooriCII I \
1-2 \
I. VIndas anteriores
2.T••••••• ias
3.~devenda
Gen!nte de produto
faz ••• iSOO II Político atual da canpatoia
~ra previsoes - - - - -.., 2.lmpIicoçOes de lucra
1-5 13.Sit~demotéria-primo
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I. ~ inOOstlcansum I
~=~crescinorrto 1- _
4. Alternativaseslratégicas 1
Planejamento mercadológico
teressante, por várias razões. As para prazo mais curto visões são então revistas pelo gerente de marketing in-
são em verdade projeções para planejamento de pro- dustrial (1-5), que verifica sua conformidade com a
dução, e o método de preparo é geralmente uma versão política de preços e prioridade de serviço ao cliente. Nes-
simplificada e condensada dos sistemas usados anual- se ponto os planos-previsões das divisões industrial e de
mente. O período compreendido na previsão anual, em consumidor são coordenados, e as implicações de lucro
contraste, é bastante longo para envolver questões tanto da combinação antecipada de produtos e possíveis con-
de estratégia como de mudanças radicais em táticas de flitos das previsões são resolvidos (1-1). Em algumas
mercado. E também, o uso virtualmente universal (em companhias esse passo é minimizado pelo diretor de
produtos, companhias, indústrias e países) de ciclos marketing que prepara uma linha de planejamento,
anuais de orçamento de marketing significa que pre- traçando políticas da companhia a respeito de preço,
visões anuais fornecem uma base particularmente boa crescimento, etc., para o ano seguinte, como base para o
para comparação de sistemas de planejamento em si- planejamento. Mas essa prática não é observada aqui.
tuações diferentes.
O quadro 2, visão geral desses sistemas anuais de
previsão, indica algumas diferenças entre os métodos 3.1.2 Consumidor
usados no desenvolvimento de previsões para consu-
midor e industrial, de modo que nossa descrição deve ser Como é geralmente o caso de produtos para o consu-
dividida em duas partes. Os elementos do quadro 2 es- midor, a responsabilidade primária pelo preparo da
tão codificados de tal forma que um dado passo pode ser previsão anual é do gerente de produto, uma vez que as
referido através de um número de código - 13 por previsões são agregadas, em vez de por cliente-chave e as
exemplo, refere-se ao passo da preparação de previsões colaborações de vendedores são menos importantes do
industriais, que envolve uma reunião entre o gerente de que no caso de produtos industriais. Pesquisas de mer-
vendas e o de produtos com o de marketing para saber cado também tem uma função mais importante na parte
quais são as estratégias de preço antecipadas. de produtos ao consumidor, em razão do grande poten-
cial de compradores, em comparação com o mercado de
3.1.1 Preparação de previsões para produtos industriais produtos industriais. A pesquisa de mercado está-se tor-
nando cada vez mais complexa e sofisticada à medida
O processo de desenvolvimento de previsões anuais de que os mercados respectivos desenvolvem consumidores
vendas para produtos industriais é essencialmente sin- cada vez mais sofisticados, produzindo desta forma
tético ....:...
isto é, é formado de elementos de vendas es- necessidade de dados mais complexos a respeito das
peradas de produtos-chave a clientes-chave. ~ de res- características dos compradores, freqüência de compra,
ponsabilidade conjunta do gerente de vendas industriais etc. Dados são colhidos de documentos internos, de
e do gerente de produtos industriais. Informações gerais dados comerciais e de estudos especiais. Na parte do
sobre condições de oferta e procura, níveis competitivos consumidor essas previsões "de cima para baixo" ten-
de preços, e consideração cuidadosa de clientes e mer- dem chegar a níveis cada vez mais baixos de agregamen-
cados individuais, baseada em dados recebidos de ven- to por marca e produto. O primeiro passo é elaborar
dedores e outras fontes, são informações importantes previsões preliminares por amplas classes de produtos, e
para a previsão de volumes esperados (1-1 e 1-2). Cla- cada gerente de produto reúne-se com o gerente na-
ramente volumes de previsão devem sempre refletir al- cional de vendas (Cvl) para obter sua concordância com
gumas expectativas de níveis de preço; e volumes em as estimativas, ajustadas se necessário, para essa con-
mercados industriais, para produtos homogêneos, são cordância. A preocupação principal do gerente de ven-
sempre mais sensíveis ao preço a curto prazo do que em das é quanto à capacidade - isto é, se sua força de ven-
mercados de consumidor, refletidos em freqüentes das poderá manter o nível previsto; ele também se
negociações de transação-a-transação. As políticas an- preocupa se as estimativas são razoáveis em vista das
tecipadas de preço para o ano seguinte são fornecidas vendas passadas e de sua perspectiva dos negócios.
pelo gerente de marketing (1-3), constituindo uma con- Quando as previsões para as classes de produtos ob-
tribuição-chave para o processo de planejamento. Esse têm concordância, o gerente de produto designa partes
passo - de tornar as políticas de preço explicitamente da previsão agregada para cada marca de sua linha
10 disponíveis - é uma força particular desse sistema de (C-2). Antes de enviar as previsões resultantes ao seu ge-
previsão, sendo freqüentemente ignorado nos estágios rente de marketing, ele é responsável por certificar-se
iniciais ou em níveis mais baixos de outras organizações de que a capacidade de produção necessária também
por causa da preocupação com a possibilidade de escape estará disponível (C-3). O gerente de marketing para
de dados para os competidores. Mas, freqüentemente, produtos ao consumidor (C-4) também faz ajustes, para
previsões de vendas de produtos industriais são desen- assegurar consistência às previsões dos outros gerentes
volvidas sob suposições ceteris paribus implícitas, que de produto, e então, estas estão prontas para serem
podem até variar entre os participantes no processo, al- combinadas com as previsões para produtos industriais.
gumas vezes com conseqüências infelizes sobre a
exatidão das previsões e planos associados. 3.1.3 Combinação de previsões para produtos
Após tomarem conhecimento da política de preços os industriais e ao consumidor
gerentes de produtos e o de vendas desenvolvem esti-
mativas de volume para cada produto por cliente-chave, O fato de muitas instalações de produção serem usadas
as quais são depois aprovadas para assegurar que a tanto para produtos industriais como para o consumidor
capacidade de produção está disponível (1-4). As pre- significa que a combinação e reconciliação das previsões
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individuais, revistas conjuntamente pelos gerentes de serem servidos, de acordo com condições de demanda,
marketing dos dois grupos, é essencial (1-1). Nesse pon- particularmente porque a companhia, sempre que pos-
to, naturalmente, a maior parte dos conflitos interor- sível, prefere vender a mercados consumidores. Um
ganizacionais (tais como o uso das instalações) ou de- fluxograma não pode captar tais detalhes sutis, embora
sacordos (como entre as estimativas dos vendedores e as possa dar uma boa idéia das atividades em cada nível do
dos gerentes de marketing) já foi basicamente solu- processo.
cionada, e os volumes estão muito mais próximos de um Sugestões que iniciam considerações a respeito de
nível planejado do que, simplesmente, de um nível de ajuste de preços (parte 1-1), podem envolver caracterís-
previsão. A preocupação principal do diretor de mar- ticas tanto do produto quanto do consumidor - con-
keting é com relação às implicações das previsões para dições gerais do mercado do produto e ofertas dos com-
a estratégia de crescimento da firma. objetivos de lu- petidores, a visão própria do cliente a respeito de ne-
cratividade (1-2), e alternativas estratégicas para aqueles gócios ou seu padrão de pagamentos, por exemplo. O
englobados na previsão. Esta é uma revisão de máxima vendedor é, desta forma, a fonte principal de infor-
importância, já que é o ponto em que estratégia e po- mações sobre preços; a aquisição de dados para a to-
lítica de operação se encontram e, também, uma vez que mada de decisão sobre preços envolve a coordenação da
a previsão de vendas é o principal componente que adnfl.nistração e da gerência de vendas. O gerente de
determina os níveis de vendas empregados nas ativi- produto e o de vendas, conjuntamente, avaliam a va-
dades de orçamento que se seguem. Se o diretor não está lidade de uma mudança de preço (ou termos de crédito
satisfeito por alguma razão, as previsões são devolvidas ou outra variável tática, como termos de entrega) (parte
aos gerentes de marketing para revisão. Quando o 1-2),sendo o gerente de produto, primeiramente respon-
diretor aprova a previsão, o diretor de divisão faz outra sável pelo desenvolvimento de uma recomendação (parte
revisão contra estratégias de longo prazo; após sua 1-3). Para o preparo dessa recomendação, discute com
aprovação, orçamentos são determinados e cotas de ven- seu gerente de marketing a respeito de políticas gerais
das para gerentes e vendedores são distribuídas para o de preço/crédito e política com respeito a um cliente em
próximo ano. De certa forma é incomum que a parti- particular (parte 1-4). Essa discussão ajuda a evitar con-
cipação da força de vendas seja limitada aos estágios flitos óbvios - por exemplo, entre preços industriais e
iniciais do processo de planejamento e que disponha de para o consumidor e/ou volumes oferecidos em com-
pouca margem para revisão nesse passo final tão impor- paração ao que pode ser produzido - que podem
tante de determinação de cotas, que a afeta tão dire- ocorrer quando a recomendação é avaliada mais tarde.
tamente. O gerente de marketing industrial reexamina a
proposta aplicando critérios semelhantes na avaliação
da recomendação. Isso ilustra o princípio de redundân-
3.2 O sistema de preços cia no processamento de informação, que foi observado
em outros lugares, particularmente em conexão com os
Um segundo componente importante da maioria dos sistemas de decisão relacionados à determinação de
sistemas de planejamento de vendas é que projete níveis preços. 10 Tal redundância é, de modo geral, uma carac-
esperados ou "normais" de preços. Entretanto, o es- terística desejável em decisões táticas arriscadas com
tabelecimento de preços deve incluir também provisões impacto potencialmente amplo, tais como preço, que
para mudanças a curto termo, táticas, ou "ajustadoras", devem ser freqüentemente tomadas sob grande pressão
para melhorar as vendas a curto prazo se o desempenho de tempo. A redundância ajuda a evitar erros e também
não acompanha o plano; ou para aumentar os preços, a assegurar conformidade de táticas de preços com a
ou ser mais seletivo na aceitação de pedidos quando as política de preços mais ampla e com uma avaliação
condições de mercado são favoráveis. Este sistema é realista das condições do mercado. O gerente de mar-
basicamente um mecanismo de feedback, uma vez que keting também é responsável pela consideração da
responde às mudanças sugeridas pelo meio-ambiente, capacidade de provisão de matéria-prima, ao avaliar a
em contraste com o sistema de previsões, que é basi- 'recomendação, caso volumes substanciais de vendas,
camente um sistema de planejamento iniciado repe- maiores do que o planejado, estejam contidos na re-
tidamente de acordo com métodos prefixados. comendação.
Como ocorre com a maioria dos oligopólios indiferen- 11
ciados, preços e termos do crédito são modificados mais
3.2.1 Preços industriais freqüentemente no mercado industrial do que no de
consumidor devido a negociações de transação-a-tran-
Certas características qualitativas do processo tomam o sação, comuns em marketing industrial. Conseqüen-
sistema de preços industriais mais complicado do que temente, o gerente de marketing industrial e o de
parece ser. Em primeiro lugar, listas de preços variam produto tendem a ter maior responsabilidade em tática
muito menos em quantidade, e menos freqüentemente, de preços do que os encarregados por produtos para o
do que as condições de vendas equivalentes - por consumidor. No setor industrial preço e termos de
exemplo, termos de crédito associados a uma oferta e crédito diferem substancialmente entre uma venda e
cliente particular que geralmente oferecem meios efi- outra, mas aumentos e modificações na lista de preço
cientes, embora invisíveis, de manipulação de preços são pouco freqüentes, o que sugere o motivo pelo qual
"reais", transação por transação. Em segundo, preços normalmente se encontra maior descentralização em
(e/ou crédito) são usados como um instrumento de decisões sobre preços em operações industriais do que
política para reduzir ou aumentar a lista de clientes a ao consumidor.
Planejamento mercadológico
3.2.2 Preços para produtos ao consumidor principalmente tentando alcançar objetivos para os seus
pr6prios produtos, requerem coordenação para evitar
Grande parte das atividades de preço no setor industrial subotimízação. Esse papel é desempenhado pelo gerente
toma a forma de ajustes em preços e/ou termos para de marketing (produtos ao consumidor). À medida que
clientes individuais - em outras palavras, é um tipo organizações como esta amadurecem, a necessidade de
"refinado" de sistema de ajuste de preços. 11 No setor do coordenação mais especializada pode surgir - para es-
consumidor, mudanças de preço tendem a ser amplas, pecialistas, por exemplo, cuja única responsabilidade é
refletindo mudanças percebidas em condiçõesagre- conservar os volumes planejados e capacidade dispo-
gadas de mercado e que afetam igualmente tanto os nível de produção na linha certa.13
consumidores intermediários como os finais. O sistema Quando o gerente de marketing (produtos ao con-
de preços, para produtos ao consumidor é dessa forma sumidor) finalmente concorda com uma proposta
análogo a um sistema de mudança na lista de preços, adequadamente revisada, o diretor de marketing deter-
que afeta de maneira semelhante amplas classes de mina o preço através de aceitação ou rejeição das re-
clientes. Apesardisso, a estrutura do sistema é de várias comendações. Os critérios usados por ele são idênticos
formas bastante comparável àquela usada para ajustes àqueles que usa para decisões sobre preços de produtos
de preços no setor industrial. industriais; nesse nível, as relações entre os grupos de
Em mercados consumidores, as dicas mais importan- marketing ao consumidor e. industrial, e as inter-re-
tes na consideração de uma mudança de preços são as lações entre os vários produtos são as preocupações
modificações indicadas no volume de vendas da com- principais.
panhia e de suas concorrentes, ou mudanças nos preços
das concorrentes. Preços e volumes são observados ao 4. DISCUSSÃO
nível de vendas a varejo através de relatórios dos ven-
dedores, bem como através de serviços de dados exter-
Essas descrições rápidas dos sistemas de preço e pre-
nos, como as auditorias varejistas de A. C. Nielsen. Se
visão usados por uma firma sediada no Brasil, com
ocorre uma mudança em um desses dados, o gerente de
multiplicidade de produtos, mostram paralelos impor-
vendas imediatamente reúne as informações mais recen-
tantes com os sistemas preparados para servir aos mes-
tes sobre preços e volumes de venda da firma e dos con-
mos propósitos, estudados nos Estados Unidos e Reino
correntes (Cd). Embora haja considerâvel urgência, esse
Unido. Além disso, os papéis dos executivos de mar-
passo de coleta dê dados não envolve extrema pressão de
keting nesses sistemas são, claramente, semelhantes
tempo, como ocorre freqüentemente no setor industrial.
àqueles descritos em estudos anteriores; e a estrutura da
Por outro lado essa coleta de dados é absolutamente es- organização de marketing é também bastante seme-
sencial, uma vez que, sem dados corretos os preços para
lhante. Apesar de diferenças significativas devido à
varejo podem sair da linha e assim permanecerem por natureza dos mercados servidos, mesmo as organizações
longos periodos de tempo.
de marketing ao consumidor e industrial dessa firma em
A natureza do processo pelo qual o gerente de pro- particular, passaram por planejamento e decisões de
duto avalia a necessidade de mudança de preço (C-2) preços usando sistemas bastante semelhantes. Coor-
difere se para mais ou para menosPor exemplo, quan- denação entre produtos é aqui, como em outros casos,
do as vendas da companhia estão a frente dos níveis uma das responsabilidades mais importantes da or-
planejados ainda hâ suficiente capacidade de produção ganização de marketing industrial. Neste caso, a si-
para atender à procura superior ao plano, raramente ela tuação é mais complexa porque os produtos industriais
lideraria uma elevação de preços. Em verdade, a com- da firma são constituintes intermediários de produtos
panhia geralmente lidera essa elevação apenas quando vendidos ao consumidor e, conseqüentemente, utilizam
age de maneira preemptiva baseada em informações o mesmo equipamento de produção. O risco de subo-
fidedignas de que um concorrente importante está timização dentro de mercados ou produtos é minimi-
planejando um aumento (C-3). Se a companhia não zado através da certeza de que todas as decisões impor-
prevê tal fato e se vê frente a um aumento concretizado tantes a respeito de preços e volumes são examinadas
por um concorrente, é quase certo que ela acompanhará pelo diretor de marketing que é responsável por ambos
o concorrente (C-4). Tal preconceito estrutural contra os setores, o que ajuda a evitar o problema de um dos
12 liderança em aumento de preços certamente não é in- gerentes de marketing ou qualquer um dos de produto
comum entre grandes oligop61ios, e um estudo docu- tentar alcançar seus próprios objetivos independen-
mentou a tendência em detalhes.P temente dos outros. O diretor de marketing tem sorte,
A recomendação do gerente de produto é revisada entretanto, porque mercados estabelecidos para pro-
pelo de marketing (produtos ao consumidor) (C-S) para dutos industriais permitem-lhe aplicar critérios de
avaliar o efeito provável de modificação proposta de lucratividade de mercado a decisões relacionadas com o
utilização de capacidade, bem como as implicações da setor, para as quais deve dirigir esforços de produtos e
recomendação nas vendas e preços de subprodutos e vendas a um certo tempo. Para muitas firmas apenas
outros produtos relacionados. Este passo é mais com- preços de transferência parcialmente. artificiais são dis-
plexo do que no setor industrial, onde um gerente de poniveis para a realização dessa escolha.
produtos é responsável por todos os produtos e dessa A coleta e processamento de dados para sistemas de
forma é capaz de considerar as inter-relações entre preços e previsão são de certa forma mais simples para o
produtos ao tomar uma decisão de preço. Os gerentes setor industrial do que para o setor de produtos ao con-
de produto para o consumidor, responsáveis apenas sumidor, onde a hierarquia de distribuição mais com-
por uma parte da linha de produtos ao consumidor, e plexa ea extensa distribuição geográfica de clientes
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aumentam as necessidades de .dados, tanto para a necessários para decisões de preços no setor do con-
previsão como para decisões de preços. De certa forma, sumidor, onde mudanças de preços tendem a ser unifor-
entretanto, o número e a variedade de consumidores in- mes e infreqüentes. Para ambos os setores, no entanto, é
termediários e finais significam que uma politica de essencial a presença de informações de marketing para a
preços mais uniformes é possível e, de certo modo, uma obtenção de feedback rápido e correto a respeito de
necessidade para propósitos administrativos em mer- preços competidores. Um número de fatores sugere não
cados de consumidor. Em contraste, o menor número de ser muito viável depender unicamente dos vendedores,
consumidores-chave de grande porte e bem informados, executivos e dados internos como fonte exclusiva de tal
e uma estrutura mais simples de distribuição de muitos informação,14 e a companhia (quadro 3) aumenta essa
mercados industriais tornam possível e competitiva- fonte através de relatórios da agência de publicidade,
mente necessário um sistema tâtico flexível de preços pesquisa. de mercado e fontes de pesquisa comercial. A
encontrado em quase todos os mercados industriais, responsabilidade do diretor de marketing é muito gran-
particularmente aqueles com poucas firmas fabricando, de em ambos os sistemas apesar de essas atividades
essencialmente, produtos semelhantes. Os complexos representarem apenas pequena parcela de suas múl-
dados históricos contendo informação de preços al- tiplas obrigações; é portanto vital que ele tenha acesso
tamente desagregada - muitas vezes transação-por- fácil a. dados recentes, corretos, parcialmente proces-
transação que são provadamente necessários para o sados para uma decisão, e às pessoas responsáveis por
deliberador de preços industriais, são muito menos tal processamento.
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o processo giratório usado para previsão provê um exemplo interessante de um dos efeitos de especialização
sistema, visando ao futuro, para assegurar que a pre- na responsabilidade pelo manuseio de informação. No
visão e o plano sejam revisados freqüentemente. Embora setor do consumidor encontram-se vários gerentes de
isto pareça elementar, não é incomum descobrir-se que produto, cada um com número limitado de marcas na
o processo não está presente em sistemas de planeja- mesma classe de produtos. O setor industrial tem um
mento de marketing, de modo que os planos de mar- gerente de produto responsável por todos os produtos.
keting freqüentemente se tornam obsoletos progres- Tanto na previsão e nas decisões de preço, o gerente de
sivamente à medida que o tempo passa. marketingpara produtos ao consumidor se preocupa de
As paralelas na organização de marketing de pro- maneira vital com a interação entre elementos da linha
dutos para o consumidor e industriais deram também de produtos. eertífíeandc-se de que recomendações de
Planejamento mercadológico
gerentes de produto individuais não tenham efeitos ad- 2 Ver, por exemplo, Farley, John U.; Howard, John A. & Hulbert,
versos nos outros produtos. No setor industrial, essas James. Organizational approach to an industrial marketing infor-
mation system. Sloam Management Review, v. 13, p. 35-54; outono,
tarefas de coordenação são executadas pelo gerente de 1971, e Hulbert, James; Farley, John U. & Howard, John A. Infor-
produto antes do preparo de urna recomendação, e o mation processing and decision making in marketing organizations.
gerente de marketing (produtos industriais) se preocupa Journal ofMarketing Research,v, 9, p. 75-7, Feb.1972.
mais com a possibilidade de que preços diferentes pos- 3 Churchman, C. West; Ackoff, Russel L.; & Amoff, E. Leonard.In-
sam levar à degeneração de preços entre produtos, mer- troduction to operations research, New York, John Wiley & Sons,
1957.
cados, clientes ou classes de usuários. 4 Strauss, George. Tactics of lateral relationship: the purchasing
À medida que o mercado brasileiro aproxima-se mais agent. Administrative Science Quarterly, v. 7, p. 161-86.
das características de um mercado comprador, em 5 Ver Farley, Howard e Hulbert, J. op. cit.; Capon, Noel e Hulbert, J.
Decision systems in industrial marketing: an empirical approach.
oposição a um mercado vendedor, a importância da Proceedings, American Institute for Decision Sciences (Instituto
função de marketing provavelmente continuará aumen- Americano de Ciências de Decisão), p. 112-7, Nov. 1972; E Capon;
tando. Firmas, corno a estudada, continuarão a crescer Noel, Farley; John U. & Hulbert, James. Pricing and forecasting in
em direção a urna mais completa orientação de mar- oligopoly. Trabalho apresentado na Universidade de Colúmbia, 1973.
keting e ainda maior especialização de funções. Esta Brandes, Ove & Zackrisson, Uno. A model for evaluation consulting
firms. Industrial Marketing Management, v. 2, p, 25-34, 1972.
por sua vez, leva a maior ênfase em sistemas de co- 6 Howard, John A.; Hulbert, J. & Farley, John U. Planning and feed-
municação e informação dentro da organização de back responses to the market: behavioral perspectives on information
marketing. Nossas comparações dessa organização com system designo Trabalho apresentado na Universidade de Colúmbia,
outras estudadas nos Estados Unidos e Reino Unido in- 1972. Howard, John A. & Morgenroth, WilJiam M. Information
processing model of executive decision. Management science, V. 14,
dicam que modelos de organizações de marketing e p.416-28. .
processos de decisão de países mais industrializados têm 7 Bratz, Valmor A. Sistemas de informação gerencial. Revista de Ad-
clara relevância na função de guia desses desenvolvi- ministração de Empresas, V. 11, n. 3, p, 21-9, set. 1971. Lima, Alberto
•
mentos. de Oliveira. Sistemas de informações. Revista de Administração de
Empresas, v.l0, n. 3, p.193-301, set.1970 .
8 Bertero, Carlos O. A evolução do poder nas organizações. Revista de
Administração de Empresas, v. 8. n. 29, p. 24-44, dez. 1968. Lima,
Alberto de Oliveira & Power, Andrew F. Pesquisa mercadológica no
Brasil, estágio atual e tendências. Revista de Administração de Em-
presas. V. 11, n.l, p, 65-74, mar. 1971.
9 Hulbert; Farley & Howard, op. cito
10 Id., ibid.
11 Id., ibid.
12 Howard e Morgenroth, op. cito
1 Amstutz, Arnold E. The marketing executive and management in- 13 Ver Capon, Farley e Hulbert, op. cit., ou Farley, Howard e Hulbert,
formation systems. Proceedings, Conferência de Outono, Associação op. cito
Americana de Marketing, p. 69-86, 1966. 14Howard e Morgenroth, op. cito
emcacla4
I delH4
político e homem de ",!presas Georges-André Piecbter viveu em
país de 1964 a 1972. E exatamente este período que ele analisa
14 em QEgime modernizador do Brasil, cuja primeira edição foi pu-
blicada na Suíça. Testemunha e intérprete, Piecbter estuda as
transformações sofridas pela sociedade brasileira a partir de
1964. Quando 114 de nossa população ainda não tinha nas-
cido. Uma oportuna meditação sobre o chamado milagre
brasileiro.
Livrarias da FGV:
Praia de Bota/ogo, 188
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