1

Traduzido do Inglês para o Português - www.onlinedoctranslator.com

Aquisição para apoio

logístico de defesa de
10'
STUART JOVEM

Neste capítulo iremos:

• definir compras e aquisições;

• identificar os princípios-chave da contratação;
• discutir o ciclo de compras;
• analisar uma série de estratégias de aquisição e discutir sua seleção;
• discutir seleção de fornecedores e gestão e desenvolvimento de fornecedores;
• discutir a terceirização e sua aplicabilidade, benefícios e riscos;
• introduzir uma série de estratégias de contratação de apoio logístico.

Introdução
A aquisição é uma atividade logística fundamental e, na defesa, incluirá a compra de
uma ampla gama de bens e serviços, incluindo:
• equipamento de capital
• sobressalentes
• combustível e lubrificantes
• manutenção
• suporte de design
• Serviços de utilidade pública
• infraestrutura e serviços de apoio
• e assim por diante.
Normalmente, qualquer organização precisará tomar decisões sobre realizar uma
atividade por conta própria ('Fazer') ou comprar esse serviço de um fornecedor externo
('Comprar'). A tendência ao longo de muitos anos tem sido reduzir o escopo das
atividades 'Fazer' e aumentar o elemento 'Comprar'. Essa tendência industrial é
mostrada na Figura 10.1 e é refletida em muitas forças armadas em todo o mundo, onde
a indústria está realizando muitas tarefas que antes eram realizadas por funcionários e
instalações militares e governamentais.
(Nota: Aquisição direta, às vezes conhecida como 'Bens para Revenda', abrange a
aquisição de material (por exemplo, matérias-primas, componentes, etc.) que é utilizado
diretamente no produto que está sendo produzido. Aquisição indireta descreve a
aquisição de outros bens e serviços que apoiar as atividades de negócios associadas (por
exemplo, marketing, TI, instalações, serviços públicos, manutenção, etc.)).
Essa tendência significa que a atividade de compras de qualquer organização está
se tornando estrategicamente mais importante. As organizações estão cada vez mais
dependentes de seus fornecedores e torna-se vital que sejam tomadas decisões corretas
sobre o que é comprado, quanto custa, de quem é comprado e o tipo de estratégia de
compras. As más decisões de aquisição podem ter um impacto severo nas atividades
operacionais de uma organização e sua viabilidade financeira, seja no setor militar ou
comercial. A Figura 10.1 também mostra que as organizações estão cada vez mais
comprando produtos e serviços acabados, em vez de matérias-primas e, como resultado,
a porcentagem da receita de uma organização (seja derivada de vendas ou de um
orçamento alocado pelo governo) alocada para salários e salários está diminuindo.
Portanto,

Figura 10.1A cara de mudança das compras

década de 1950 Hoje

40% da receita total gasta em compras Mais de 70% da receita total gasta em compras
indiretas e diretas, a maioria em indiretas e diretas, incluindo produção
matérias-primas e componentes terceirizada, serviços logísticos e outras
atividades terceirizadas
 Para ilustrar a importância das compras no contexto militar, o Ministério da
Defesa do Reino Unido (2016), em seu Boletim Anual de Finanças e Economia,
afirma que em 2016/17 o MOD pagou um total de £ 17,7 bilhões à indústria
por meio de ações competitivas e não contratos competitivos. Cinquenta
empresas receberam mais de £ 50 milhões e três empresas mais de £ 500
milhões durante este período. Este negócio foi concretizado através de um
total de 1.950 novos contratos. Com esse nível de negócios, fica evidente que
pequenas mudanças na eficiência de compras podem ter um benefício
financeiro positivo ou negativo significativo e que questões comerciais podem
ter um impacto direto nas atividades operacionais. A aquisição é, portanto,
uma atividade estratégica para todas as agências que apoiam diretamente a
entrega de capacidade militar à linha de frente.

Definições
O termo 'compra', embora ainda em uso comum, está sendo substituído em muitas
áreas por 'aquisição'. Compras descreve uma atividade transacional em que bens e
serviços são comprados quando necessário, provavelmente pelo preço mais barato
que atende às especificações e requisitos de entrega. Além do processo de compra
real (veja mais adiante), também incluirá previsão de demanda, seleção de
fornecedores, seleção da estratégia de contratação adequada, gerenciamento do
relacionamento cliente-fornecedor e desenvolvimento de fornecedores. É, portanto,
uma atividade transacional que, se realizada profissionalmente, melhorará o
desempenho geral da logística.

Princípios-chave da contratação
Um contrato é um meio formal para estabelecer uma relação entre o fornecedor e
o cliente para o fornecimento de bens e serviços especificados em troca de um
pagamento. Em um extremo, para itens de baixo valor que requerem apenas uma
descrição mínima, o contrato pode assumir a forma de um pedido de compra. Um
pedido de compra será gerado pelo cliente e incluirá uma breve descrição do
produto, quantidade, preço e detalhes de entrega. Normalmente terá um número de
ordem de compra, o que facilitará o pagamento
uma veza ordem éentregue.A aceitação do pedido pelo fornecedor constituirá então
um contrato. O pedido de compra normalmente incluirá ou fará referência a um
conjunto padrão de termos e condições .1 que especificarão quaisquer condições
legais adicionais do contrato além da lei contratual padrão. Um pedido de compra
é, portanto, uma forma simples de contrato.
No outro extremo, compras complexas e de alto valor exigirão uma
documentação contratual muito mais detalhada para especificar e formalizar o
fornecimento dos bens ou serviços, abrangendo todos os aspectos dos direitos e
obrigações do cliente e do fornecedor. O grau de complexidade provavelmente
exigirá alguma forma de negociação para pactuar esses direitos e obrigações; essas
negociações podem levar muitos meses para serem concluídas para aquisições de
defesa altamente complexas. É vital que o tempo e o esforço sejam colocados em-
eunegociação para obter o contrato ideal, pois um contrato ruim pode levar ao
aumento de custos, atrasos e desempenho inadequado no longo prazo.
Um contrato pode assumir várias formas. Normalmente os contratos são
escritos, especialmente para aquisições de alto valor ou complexas, mas também
podem ser estabelecidos verbalmente ou por conduta (por exemplo, licitação em
leilão ou pela prestação de um serviço regular em troca de dinheiro). Obviamente,
deve-se tomar cuidado para evitar a colocação inadvertida de um contrato verbal.
É sempre aconselhável que, ao entrar em qualquer forma de discussão entre cliente
e fornecedor relacionada ao fornecimento de bens e serviços, a discussão seja
precedida pelas palavras 'sem compromisso'. Se apenas duas partes estiverem
presentes em uma negociação, qualquer desacordo posterior sobre o
estabelecimento de um contrato seria difícil de atribuir corretamente. Portanto, é
altamente recomendável que sejam tomadas notas claras e contemporâneas durante
tais discussões.
Uma série de condições básicas devem ser atendidas antes que um contrato
possa ser estabelecido. Estes estão listados na Tabela 10.1.

Tabela 10.1Condições necessárias para estabelecer um contrato legal

Doença Descrição
Intenção Ambas as partes devem pretender celebrar um contrato cientes
de que haveria consequências legais se uma das partes não
cumprisse.
Oferta e Se uma parte fizer uma oferta, a outra parte deve aceitar
aceitação a oferta para estabelecer um contrato. Se a outra parte fizer
uma contra-oferta, então esta terá que ser aceita pela primeira
parte.

(contínuo)
Tabela 10.1 (Contínuo)

Doença Descrição
Consideração
Os bens ou serviços são fornecidos em troca
deumaconsideração. Essa consideração deve ter um caráter
econômicovalor(normalmente dinheiro, mas também podem ser
bens ou serviços).oo valor económico a ser trocado não tem
derepresentaracheiovalordobensouServiçossendo fornecido.
Contratual Normalmente, qualquer pessoa ou empresa pode celebrar um
capacidade contrato.
No entanto, os menores, os portadores de algum tipo de
deficiência mental e outras pessoas vulneráveis são protegidos
por regras especiais para evitar que sejam aproveitados.
Genuinidade O acordo para celebrar um contrato não deve ter sido
de obtido da outra parte por fraude, engano, coação ou má
consentimento interpretação, independentemente de intenção deliberada ou
Legalidade não.
Um contrato não deve ser celebrado para fins ilegais ou imorais.

Além de uma descrição detalhada dos bens e/ou serviços a serem fornecidos,
preços e detalhes de entrega, muitos contratos incluirão uma série de cláusulas
adicionais em seus termos e condições. As cláusulas mais comuns estão listadas na
Tabela 10.2.

Tabela 10.2 Principais cláusulas do contrato

Cláusula Descrição
Responsabili
dade
Uma obrigação que obriga legalmente um indivíduo ou empresa
a liquidar uma dívida ou ato ilícito que possa ter cometido em
relação à entrega do contrato. Por exemplo, isso pode ser um
dano causado no site de um clientecomo resultado detrabalho
que está sendo realizado, ou o impacto financeiro no negócio de
um cliente como resultado de entrega atrasada. Podem surgir
negociações sobre o que cada parte é responsável e se deve
haver um limite de responsabilidade. O nível de responsabilidade
pago deve refletir o impacto financeiro causado pelo ato ilícito.
garantia Um acordo em relação ao desempenho dos bens ou serviços que
resulta em uma reclamação por danos, mas não o direito de
rejeitar os bense trataro contratoComorepudiado. O cliente terá
direitos estatutários, portanto, o cliente deve ter cuidado para
que esses direitos não sejam afetados negativamente pela
garantia. A garantia terá um custo adicional. O cliente deve se
certificar de que o custo reflete o nível de risco e benefícios que
ele oferece.

(contínuo)
Tabela 10.2 (Contínuo')
Cláusula Descrição
Seguro Uma cláusula, por uma contraprestação específica, em que uma
parte se compromete a compensar a outra parte por perdas
incorridas comoResultado deum particularperigoocorrendo. A
natureza desses riscos e seu impacto podem ser particularmente
graves no ambiente de defesa e, portanto, os prêmios associados
são correspondentemente altos. Portanto, os Ministérios da
Defesa podem decidir se auto-segurar em vez de pagar esses
altos prêmios e fornecerafornecedor comumindenizaçãoem
relação aas consequências, se incorridas.
Indenização
Uma cláusula que estabelece um acordo onde uma parte assume
a responsabilidade pelas perdas da outra parte. Isso poderia criar
um passivo contingente e, portanto, o cliente do Ministério deve
garantiresterepresenta valor para o dinheiro. A indústria
naturalmente preferiria que o cliente os indenizasse.
Garantia da
Muitos contratos são firmados com empresas que são subsidiárias
empresa-
de uma empresa-mãe. Muitas vezes essa empresa-mãe pode
mãe
estar no exterior. Uma garantia da empresa-mãe garantirá o
desempenho do contratante em relação ao contrato.
oMinistériode Defesa normalmente iria querer uma garantia
ilimitada cobrindo todo o custo da retificação do problema. A
indústria gostaria de limitar a sua responsabilidade. As garantias
da empresa-mãe podem adicionar custos adicionais e podem
levar algum tempo para negociar e aprovar.
Direito de Direitos de propriedade intelectual (1 PR) são concedidos aos
propriedade criadoreseproprietários do trabalho que é o resultado da
intelectual criatividade intelectual. DPI inclui direitos autorais, patentes,
marcas registradas, direitos de design e proteção de informações
confidenciais. Normalmente, os DPI seriam retidos pela indústria,
que está em melhor posição para explorá-los. No entanto,acliente
pode querer manter algunsDPI empara aumentar o seu poder
negocial futuro. DPI é um assunto complexo e recomenda-se que
seja obtido aconselhamento especializado em relação a quaisquer
Força maior questões de DPI.
A cláusula de força maior estabelecerá que, quando certas
circunstâncias inesperadas fora doqualquercontrole das partes, as
partes serão dispensadas de cumprir suas obrigações contratuais
sem qualquer responsabilidade. Isso normalmente se aplica a
coisas como 'atos de Deus' ou agitação civil.
Saída A cláusula de saída estabelecerá a estratégia para o término
planejado do contrato.Istoé particularmente importante para
contratos de prestação de serviços de longa duração, onde as
atividades realizadas pelo contratante podem precisar ser trazidas
de volta para a empresa ou transferidas para um novo
contratante.
(contínuo)
Tabela 10.2 (.Contínuo)
Descrição da Cláusula
Terminação/Uma rescisão ou interrupçãocláusula estabelecerá aprocessoPararde
encerrar antecipadamente o contrato,Porquedoumaviolação significativa do
contrato, um evento significativo queimpedeentrega do contrato ou por mútuo
consentimentodoas festas. Esta cláusula seria de particular importância para
odefesacliente em contratos de longo prazo em que a política do governo pode
mudar durante sua vigência, exigindo que o contrato seja rescindido.

O ciclo de compras
Embora o contrato estabeleça formalmente o relacionamento entre o cliente e o
fornecedor e especifique o que deve ser entregue, muito trabalho é necessário antes
da colocação do contrato para garantir que o melhor contrato seja acordado e, em
seguida, outras atividades são necessárias para garantir que o contrato entrega o
que é necessário. Essas atividades adicionais constituem o ciclo de compra ou
aquisição dentro do escopo geral de uma atividade de gerenciamento de contrato.
Um ciclo de compra típico é mostrado na Figura 10.2.
Os elementos do ciclo de aquisição serão agora discutidos com mais detalhes.

Identifique a necessidade
O ciclo será iniciado identificando a necessidade de um determinado bem ou
serviço. Isso pode ocorrer por vários motivos. Pode haver um novo requisito e um
contrato para sua provisão teria que ser estabelecido pela primeira vez.
Alternativamente, um contrato existente pode estar chegando ao fim, seja porque
chegou ao fim de sua vida especificada ou porque foi rescindido por vários
motivos. Antes de prosseguir, o cliente também precisa verificar, por meio de um
processo interno de aprovação, se o requisito é válido e se os fundos apropriados
estão disponíveis no
Figura 10.2UMAtípicacomprandoou ciclo de compras

orçamento. Não seria ético avançar para estágios posteriores do ciclo, com a indústria
incorrendo em custos de licitação, se o cliente não tivesse orçamento para continuar.

Selecione a estratégia de compras

Uma vez estabelecida a necessidade ou requisito, a primeira decisão a ser tomada é realizar
a atividade por conta própria ou contratar um fornecedor externo, normalmente conhecido
como decisão 'Fazer ou Comprar'. Em muitos casos essa decisão é óbvia, pois o cliente não
terá capacidade ou capacidade de realizar a tarefa. Em outros casos, pode ser uma atividade
que o cliente está realizando atualmente e a terceirização está sendo considerada por vários
motivos - estes são discutidos mais adiante neste capítulo.
Assumindo que é tomada a decisão de comprar os bens ou serviços de um contratado
externo, uma estratégia de aquisição apropriada deve ser selecionada. A estratégia
tradicional de compras no setor público é a competição. Espera-se que o processo de
competição, pelo qual os fornecedores em potencial produzem propostas orçamentárias de
acordo com uma especificação (o Edital de Licitação (ITT)) e o fornecedor vencedor seja
normalmente a proposta compatível com o menor preço, deverá oferecer o melhor custo-
benefício. No entanto, nem sempre é assim,
particularmente para requisitos de alto valor, complexos, de longo prazo ou novos. Para
obter uma conclusão efetiva, o requisito deve primeiro ser escrito em termos claros e
concisos, com base nos quais as propostas possam ser avaliadas. Esta é uma atividade
importante e de uso intensivo de recursos, mas pode resultar em um requisito inflexível que
não reflete oportunidades para economias de custos significativas por meio de relaxamentos
relativamente menoresdentroo requerimento.
A competição só será bem sucedida se houver fornecedores potenciais suficientes
preparados para licitar. Muitas vezes isso não acontece, devido a fatores como a natureza
especializada do trabalho exigido ou o alto nível de risco associado à atividade e a falta de
remuneração financeira adequada. Sem concorrência suficiente, é improvável que o valor
pelo dinheiro seja alcançado. A preparação de uma proposta em resposta a um ITT complexo
também é um negócio demorado e complexo. Uma empresa pode se recusar a investir
recursos significativos na preparação de sua resposta, a menos que perceba que tem uma
chance razoável de vencer a competição, caso contrário, recusará participar.
O processo de competição também é inflexível. Uma vez que a especificaçãonoO ITT
foi emitido e os fornecedores responderam, oportunidades para alterar o
requisito,vencimentoà experiência ou mudança de circunstâncias, são limitados, sem ter que
repetir a competição ou introduzir alterações no contrato após a celebração do contrato.
Ambas as opções provavelmente resultarão em aumento de custos e atrasos.
Estratégias de compras outrasdo quea concorrência deve, portanto, ser considerada.
Kraljic (1983) introduziu pela primeira vez o conceito de uma abordagem estratégica para
compras por meio da categorização.doo produto ou serviço que está sendo adquirido. Essa
categorização levou em contaaseguintes fatores:
• o custo ou impacto no lucro do produto;
• o risco de disponibilidade;
• análise de mercado e o poder de barganha relativo do cliente e do fornecedor.
A análise desses fatores pode levar à seleção de uma estratégia de aquisição adequada,
conforme mostrado na Figura 10.3.
Para itens de rotina, é provável que haja vários fornecedores e pouca diferenciação, em
preço, qualidade ou desempenho, dos bens ou serviços fornecidos entre os fornecedores. As
decisões de seleção de fornecedores são, portanto, provavelmente baseadas em coisas como
facilidade de compra (como por meio de um catálogo eletrônico) e velocidade e
confiabilidade de entrega. Uma vez que um fornecedor é selecionado, eleéprovável que
fosse estabelecido um contrato de habilitação que permitiria a colocação de pedidos quando
necessário, sabendo que o preçoéA entrega justa e pontual, no local certo e na quantidade
certa é garantida.
 Figura 10.3Matriz de categorização de aquisições

Alto Gargalo Crítico

Produtos exclusivos com Sistemas de alto valor e longa
fornecedores restritos e/ou vida útil, por exemplo,
restrições de DPI, por exemplo, plataformas de navios ou
peças de reposição aeronaves, motores de
proprietárias, TI especializada, propulsão
Risco para técnicas de fabricação
as especializadas
operações Rotina
do cliente Itens de baixo valor ou
Aproveitar
commodities prontamente
Itens de maior valor, mercado
disponíveis, por exemplo, artigos
competitivo com vários
de papelaria, fixadores, produtos
fornecedores em potencial, por
de limpeza
exemplo, serviços de catering,
veículos de transporte
Baixo

Baix Alto
o Impacto de custo para o
cliente

Com itens de alavancagem, é provável que haja vários fornecedores em potencial, mas seus
produtos serão diferenciados por vários fatores de preço, qualidade e desempenho. É,
portanto, um mercado competitivo (As Cinco Forças de Porter descrevem os fatores que
influenciarão a concorrência no mercado (Porter, 2008)), o que coloca o cliente em uma
posição forte para negociar um acordo de 'valor por dinheiro'. Nessa posição é fundamental
que o cliente identifique os fatores que podem alavancar seu poder de compra para melhorar
o negócio. Isso pode incluir comprar em quantidades maiores, concordar com um acordo de
exclusividade (embora isso traga riscos) ou identificar áreas onde a exigência pode ser
relaxada para gerar mais concorrência. Manter a concorrência e, portanto, o poder de compra
nessas circunstâncias é importante.
Os itens de gargalo apresentam um conjunto diferente de problemas. Devido à sua oferta
restrita, representam um risco significativo para as operações, independentemente do valor.
A redução deste risco requer, portanto, dispêndio de recursos. Isso pode significar um
requisito para modificar o projeto de um equipamento para eliminar uma parte obsoleta ou
proprietária. A compra de um suprimento vitalício de peças sobressalentes, se disponível,
seria outra opção. No extremo, a empresa que produz o item pode ser comprada. Isso coloca
a cadeia de suprimentos sob o controle direto do cliente e tem a vantagem adicional de
controlar o fornecimento para um cliente concorrente.
Os sistemas críticos serão complexos, com alto custo de desenvolvimento e longa vida
útil. Para estes, um relacionamento próximo cliente-fornecedor é fundamental. Uma
colaboração
O relacionamento permitirá que as informações sejam compartilhadas, os riscos sejam
gerenciados em conjunto e os problemas sejam gerenciados e resolvidos em conjunto.
Muitas vezes, o relacionamento será sustentado por um acordo de divisão de ganhos, que
permitirá que os benefícios de um melhor desempenho ao longo da vida sejam
compartilhados. Muitas vezes o fornecedor deumasistema crítico será selecionado por meio
de competição, mas com a intenção de moverparaum acordo de colaboração uma vez que o
contrato tenha sido colocado,O potencial para um relacionamento colaborativo cliente-
fornecedor bem-sucedido será, portanto, uma consideração importante no processo de
seleção de fornecedores.

Especificar o requisito
Nesta fase, o requisito também será desenvolvido. A exigência pode assumir várias
formas. Para requisitos relativamente simples, para os quais o cliente tem um bom
entendimento e onde há escopo limitado paraafornecedor para agregar valor, o
requisito pode ser escrito em termos específicos. Isso pode especificar um produto
específico, se disponível 'na prateleira', ou pode detalhar especificações técnicas em
relação às quais o produto pode ser produzido com pouca ou nenhuma margem de
variação. Para requisitos mais complexos, ou para serviços, o requisito pode ser
escritodentrotermos de desempenho. Isso dá ao fornecedor maior margem para
desenvolver uma proposta, desde que possa ser demonstrado que atende às metas
de desempenho-essa abordagem será discutida em maior profundidade mais adiante
neste capítulo.

Identifique fornecedores potenciais, selecione o

fornecedor preferido
O nível de concorrência no mercado já terá sido avaliado como parte do processo
de seleção da estratégia de compras. Supondo que hajaévários fornecedores
potenciais, é ineficiente envolvercomtodos os fornecedores durante o processo de
seleção. Portanto, é necessário um processo para reduzir o número de fornecedores
potenciais a um nível gerenciável. O primeiro passo é emitir um pedido de
Manifestação de Interesse (Eol). As empresas interessadas podem responder em
conformidade e posteriormente serão enviadas mais informações sobre o próximo
requisito. Um outro filtro pode ser aplicado através da emissão de um Questionário
de Pré-Qualificação (PQQ) para potenciais licitantes. Isso solicitará informações
sobre a capacidade, capacidade e experiência da empresa e permitirá que o cliente
avalie se a empresa é capaz de realizar o tipo de trabalho necessário em um nível
de risco apropriado. As empresas que atingirem o limite exigido serão então
convidadas a licitar por meio da emissão de um ITT ou Solicitação de Propostas
(RfP). estevaiespecificar o requisito, as informações que o licitante deverá incluir
em sua resposta e os meios pelos quais as propostas serão avaliadas. É vital que este
documento seja preparado minuciosamente para garantir que o que está sendo
solicitado atenda plenamente ao requisito pretendido pelo cliente e para minimizar
qualquer litígio futuro dos licitantes se, por exemplo, os critérios de avaliação de
propostas usados posteriormente não corresponderem aos estabelecidos no
documentos do concurso.
 A fim de realizar um concurso eficaz, obviamente tem de haver um mínimo de
dois licitantes. No entanto, se houver mais de cinco ou seis licitantes, o processo
de avaliação pode ser longo, complexo e intensivo em recursos. Portanto,
recomenda-se que o processo PQQ seja usado para filtrar o número de licitantes
até esse número.
Muitas vezes, em contratos relacionados à defesa, não é possível realizar uma
competição, pois pode haver apenas um único fornecedor. Isso podeserdevido a
questões de DPI, com apenas uma única empresa possuindo o conhecimento
intelectual apropriado necessário para realizar o trabalho.Dentrooutros casos, pode
haver apenasumaúnica empresa com capacidade ou capacidade para realizar o
trabalho. Nesses casos, cuidados adicionais devem ser tomados ao fazer o contrato
para garantir que ele ofereça valor ao dinheiro, pois o fornecedor provavelmente
manterá o equilíbrio de poder no relacionamento (consulte a categoria de gargalo
na Figura 10.3).
Uma vez recebidas as propostas, é importante que o cliente as avalie de forma
justa e oportuna. A avaliação deve ser realizada com base em uma matriz de avaliação clara,
onde as pontuações são ponderadas para refletir a importância relativa dos critérios de
avaliação. Os critérios de avaliação refletirão todos os aspectos do requisito e a capacidade
da empresa em atendê-los. Além dos aspectos técnicos, eles incluirão qualidade, habilidades
e experiência, gerenciamento de projetos, gerenciamento de desempenho, preço, risco e
assim por diante, conforme apropriado ao escopo e complexidadedoo trabalho necessário.
Normalmente, a decisão final de seleção será feita com base no equilíbrio da qualidade da
proposta em relação ao custo e risco associados. Uma oferta impressionante com baixo custo
pode ter níveis de risco inaceitáveis e, portanto, seria rejeitadadentrofavor de uma oferta de
preço mais alto e risco mais baixo, desde queesteos elementos essenciais do requisito sejam
atendidos. Registros completos e detalhados da avaliação1necessidade de processoparaser
mantido em caso de problemas futuros e para fornecer feedback aos licitantes não
aprovados.

EU Negociar eFormatocontrato
Para requisitos simples, pode ser possível colocar o contrato imediatamente
após a seleção do licitante vencedor. No entanto, para requisitos mais complexos,-
umafornecedor preferencial será selecionado e mais negociações serão necessárias
para refinar os detalhes do contrato, sua entrega ea
requisito. Estas devem ser questões de detalhe. II há grandes mudanças I
a exigência como resultado da negociação, o processo licitatório pode ter que ser
reaberto, pois as empresas vencidas poderiam alegar que foram injustamente
desfavorecidas. Uma vez que todos os problemas tenham sido resolvidos, o
contrato pode
então ser formalmente colocado.

Gerenciar contrato
Uma vez que o contrato é feito, este não é o fim do assunto. O contrato deve então
ser gerenciado ao longo de sua duração até a entrega e saída final. Considera-se
que o termo 'gestão de contratos' abrange todas as atividades contratuais
relacionadas ao longo do ciclo de aquisição, embora com foco nas atividades pós-
adjudicação, e é definido por Elsey (2007) como: 'o processo de gestão sistemática
e eficiente da criação de contratos, execução e análise para maximizar o
desempenho operacional e financeiro e minimizar o risco'.

Ciclo de pedidos
Muitos contratos podem ter apenas uma única entrega definida. No entanto, muitos
contratos logísticos, por exemplo, para o fornecimento de peças sobressalentes ou
consumíveis, constituem um grande número de pedidos por um período
prolongado, muitas vezes anos. O processo de pedido, recebimento, faturamento e
pagamento desses itens é conhecido como ciclo do pedido. Um ciclo de pedido
eficiente é importante, especialmente no caso de itens de baixo valor, onde o custo
das atividades de administração em relação ao pedido é alto em comparação com
o valor do pedido. Uma parte fundamental disso é a verificação da correspondência
de três vias entre o pedido, o que é realmente recebido e a fatura necessária antes
que o pagamento seja autorizado.
A introdução de sistemas baseados em linha, suportados por código de barras e
etiquetagem de identificação por radiofrequência (RFID), pode melhorar
significativamente a eficiência do ciclo de pedidos e deve ser considerado quando
justificado pelo caso de negócios associado.

Necessidade atendida
Uma vez que todos os aspectos do contrato tenham sido atendidos, o contrato pode
ser considerado completo e a 'saída' do contrato pode ocorrer. Isso deve ser
planejado com bastante antecedência. Pode ser pretendido estender ainda mais o
contrato com o fornecedor existente, caso em que um novo contrato precisa ser
negociado com bastante antecedência para evitar lacunas no serviço prestado. A
oportunidade também pode ser aproveitada para otimizar o novo contrato para
oferecer melhor desempenho e benefícios para ambas as partes. Alternativamente,
pode-se pretender transferir o serviço prestado pelo contrato existente de volta para
a empresa ou para um novo fornecedor. Nesse caso, é necessário uma preparação
avançada para garantir a transferência adequada de informações, dados,
suprimentos e equipamentos para o novo fornecedor. Isso obviamente
 temdificuldades, pois pode depender da boa vontade do fornecedor atual, cujo
contrato está chegando ao fim.

Gestão e desenvolvimento de fornecedores

Para um contrato complexo e de longo prazo, é altamente improvável que o desempenho
ideal seja alcançado desde o primeiro dia do contrato. Além disso, o ambiente no qual o
contrato está sendo entregue também provavelmente mudará com o tempo, e as atividades
realizadas em apoio ao contrato precisarão mudar de acordo. Para conseguir isso, é
importante que o cliente e o fornecedor trabalhem juntos para resolver problemas e questões
para entregar melhor desempenho ao longo da vida do contrato; isso é conhecido como
gerenciamento e desenvolvimento de fornecedores.
A gestão de fornecedores é uma atividade que consome muitos recursos e, portanto, deve
ser aplicada onde os benefícios forem significativos. É improvável que contratos simples e
de curto prazo se beneficiem de uma atividade estruturada de desenvolvimento de
fornecedores. No entanto, contratos de maior duração, onde há um alto grau de
complexidade, e também incerteza, quanto à natureza e desempenho das entregas,
provavelmente obterão benefícios consideráveis de tal programa. Além disso, o
gerenciamento e o desenvolvimento de fornecedores provavelmente serão mais apropriados
e bem-sucedidos quando o relacionamento tiver aproximadamente a mesma importância
estratégica para o cliente e o fornecedor. Tradicionalmente, o desenvolvimento de
fornecedores provavelmente teria sido aplicado quando o desempenho de um fornecedor era
deficiente. No entanto, hoje,
Se o desenvolvimento do fornecedor for necessário, existem três opções que podem ser
tomadas:
• Mudar de fornecedor, se o desempenho do fornecedor atual for inadequado. Isso tem vários
problemas. O contrato atual precisaria ser rescindido, o que poderia incorrer em custos
legais. Um fornecedor alternativo também precisaria ser contratado, novamente
incorrendo em custos adicionais e uma lacuna inaceitável na entrega à medida que o
serviço é transferido de um fornecedor para outro. Esta abordagem pode, portanto, ser
vista como um último recurso após o fracasso de outras opções.
• controle mais próximo adquirindo o fornecedor ou trazendo a capacidade de
volta internamente. Novamente, essa é uma opção cara, mas pode ser apropriada
se a atividade for de importância estratégica para as operações do cliente e
houver poucos ou nenhum fornecedor alternativo.
• Trabalhar com o fornecedor para elevar o desempenho a um nível aceitável. Isso
pode assumir duas formas; desenvolvimento de fornecedores indiretos e
desenvolvimento de fornecedores diretos (Wagner, 2010).

Desenvolvimento de fornecedores indiretos

Com o desenvolvimento indireto de fornecedores, o cliente compromete pouco ou
nenhum recurso para desenvolver um fornecedor específico. Em vez disso, busca-
se melhorar o desempenho oferecendo incentivos para o bom desempenho,
aplicando penalidades pelo mau desempenho e simplesmente solicitando que os
fornecedores melhorem seu desempenho. Isso pode ser feito por:

• avaliação de fornecedores;
• comunicação de relatórios de avaliação de fornecedores;
• estabelecimento e aumento de metas de desempenho;
• aumento do nível de competição pelo uso de múltiplos fornecedores;
• incentivando prometendo negócios futuros.

Por meio da comunicação e das forças externas do mercado, o cliente está

incentivando a melhoria do desempenho. No entanto, cabe ao fornecedor formular
planos e tomar as medidas cabíveis. Assim, a maior parte do custo é arcada pelo
fornecedor e a disposição do fornecedor em realizar essas ações depende da
importância estratégica do negócio. O cliente pode tentar influenciar o fornecedor
através da aplicação de pressão crescente em etapas (Frazier e Summers, 1984):

• Prestação de informações. As informações de desempenho são fornecidas pelo

cliente sem nenhuma ação específica identificada.
• Recomendação. O cliente recomenda que uma ação específica seja tomada para
melhorar o desempenho.
• Solicitar. O cliente solicita que uma ação específica seja realizada, mas não
indica nenhuma sanção positiva ou negativa posterior.
• Promessa. O cliente fornece um incentivo específico se o fornecedor
implementar a recomendação e o desempenho melhorar.
 • Ameaça. 1'eleclienteindica (o descumprimento, oudegradadodesempenho,
resultará em uma penalidade.
• Apelo legalista. O descumprimento resultará na tomada de medidas legais.

Desenvolvimento direto de fornecedores

Com o desenvolvimento direto do fornecedor, o cliente investirá no processo de
melhoria. Nesse caso, o cliente assume um papel mais ativo e investirá dinheiro e/ou
recursos humanos para melhorar o desempenho do fornecedor. As ações típicas
podem incluir:

• investir diretamente na melhoria das instalações do fornecedor;

• prestação de consultoria e aconselhamento no local;

( • implementação de programas de educação e treinamento;

•
organizações.
transferência temporária de pessoal entre ambas as

Essa abordagem sugere um relacionamento muito mais próximo entre o

cliente e o fornecedor, indo além de um relacionamento transacional tradicional para um
relacionamento de trabalho muito mais colaborativo. O espectro de relacionamentos,
mostrando o aumento do nível de cooperação entreEUo cliente e o fornecedor à medida que
avançamos para a direita do espectro, é mostrado na Figura 10.4.

Figura 10.4ofornecedor do clienteespectro de relacionamento

Contratos Internos
-
Fusões, Aquisições
Estratégicas
Parcerias, -------------------------
Aumentando a & Articulação:
colaboração e Empreendimentos:
a integração
Fonte
única
Fornecedor preferido

TradicionalTransacional

Núcleo de Relações Comerciais Colaborativas da Arm's Length

Competências
A esquerdamãoNo final do espectro, o relacionamento é de natureza transacional e
há muito pouca colaboração. Com fornecedores preferenciais, fornecedores de fonte
única e parcerias estratégicas, o grau de investimento no relacionamento
porAmbaspartes aumenta, e os benefícios a serem obtidos com o aumento da
colaboração e integração também aumentam. Finalmente, por meio de aquisições
ou fusões, as duas empresas tornam-se totalmente integradas e seu sucesso é
interdependente.

Terceirização
Acabamos de discutir uma maior integração entre clientes e fornecedores, a
abordagem oposta, a terceirização, deve agora ser destacada. A terceirização é
quando uma atividade que foi anteriormente realizada internamente é contratada
para um provedor externo. Isso normalmente é feito por razões econômicas e de
desempenho. No entanto, a terceirização resultou em vários graus de sucesso e há
muitos problemas associados à sua implementação.
O conceito de 'cadeia de valor' dentro de uma organização foi introduzido por
Porter (1985). A cadeia de valor é constituída por todas as atividades realizadas por
uma organização para produzir seus produtos ou serviços (ou seja, seus resultados
de valor). Isso inclui atividades primárias, que estão diretamente associadas à
fabricação e entrega do produto final, e atividades de suporte. As atividades de
suporte são as outras atividades que uma empresa ou organização deve realizar para
facilitar seus resultados, incluindo compras, instalações, pessoal e assim por diante.
Algumas atividades que a organização realiza ajudam a diferenciá-la de seus
concorrentes e resultam em vantagem competitiva. Essas atividades são conhecidas
como atividades principais e devem ser mantidas pela organização e nutridas e
desenvolvidas para manter ou melhorar seus produtos. Outras atividades são
igualmente essenciais para a entrega do produto final. No entanto, a organização não
tem capacidade suficiente nessas áreas para se diferenciar. Essas são atividades não
essenciais. Atividades não essenciais são aquelas que uma organização pode
considerar terceirizar para outro provedor que se destaque nessas atividades. Por
exemplo, uma empresa pode ter recursos básicos de design e fabricação, mas ser
menos eficiente e eficaz em logística. Pode, portanto, considerar a terceirização de
suas atividades logísticas para um provedor de logística terceirizado especializado,
a fim de melhorar o desempenho geral da logística. Este conceito pode ser aplicado
tanto a empresas privadas como a atividades governamentais de defesa. A análise
da cadeia de valor é apenas um primeiro passo no processo de tomada de decisão
para terceirizar;
 Algumas atividades são mais facilmente terceirizadas do que outras. Atividades

T discretas, onde as entradas e saídas dos processos são relativamente poucas e

facilmente identificadas, podem ser especificadas mais facilmente nos termos do
contrato e, portanto, mais fáceis de terceirizar. As atividades que têm padrões de
carga flutuantes podem resultar em ineficiências quando realizadas internamente.
Ao terceirizar para uma organização especializada, essas flutuações podem ser compensadas
com uma base maior de trabalho e, assim, serem realizadas de forma mais eficiente. Se um
processo de negócios ou atividade de fabricação precisar de um novo investimento
significativo em tecnologia ou equipamento, pode ser financeiramente vantajoso terceirizar
isso para uma empresa que já fez esse investimento e é amortizado em uma base de produção
mais ampla. Uma atividade terceirizada também pode exigir pessoal especializado e o
investimento necessário no recrutamento e treinamento desse pessoal não garante a retenção
da capacidade interna. Para cada uma dessas circunstâncias, uma avaliação de investimento
e uma análise de risco devem ser realizadas antes de tomar uma decisão final de terceirizar.
A terceirização pode ser categorizada como 'estratégica' ou 'tática'. A
terceirização estratégica é onde:

• A organização está se concentrando em suas atividades principais.

• É necessário um nível significativo de investimento na atividade.
• Toda uma 'capacidade' está sendo terceirizada, que inclui infraestrutura,
conhecimento e habilidades.
• Existem benefícios de desempenho significativos.
• O risco é reduzido.

A terceirização tática é onde o trabalho é terceirizado porque:

• A demanda flutuante torna impossível realizar tudo internamente, mesmo que

essa seja a opção preferida.
• A indisponibilidade temporária de recursos internos resulta na terceirização do
trabalho.

A principal coisa a notar é que a terceirização tática é normalmente temporária,

enquanto a terceirização estratégica é permanente e de longo prazo. Os riscos
associados à terceirização estratégica devem, portanto, ser considerados no
processo de tomada de decisão.

Riscos associados à terceirização

Os riscos associados à terceirização podem ser categorizados como riscos de
desempenho, associados à entrega dos produtos e serviços da organização,
Tabela 10.3Riscos associados à terceirização
Riscos de desempenho Riscos organizacionais ■
Curto prazo Curto prazo
Aumento dos custos operacionais Perda de conhecimento do negócio Perda de
Menor qualidade de serviços, funcionários leais e capazes Menor moral dos
principalmente durante a fase de funcionários Redução da produtividade
transição
Aumento das reclamações dos
clientes
Potencial desligamento nas
operações durante a transição
Longo prazo
Suspensão do contrato - aumento Longo prazo
do escopo do contrato Dependência operacional de prestador de serviço
Aumento de preço - terceirizado
principalmente como resultado de Perda de ativos e/ou perda de controle de ativos
alterações de contrato estratégicos
Inovação reduzida, devido à falta Bloqueio de processo
de incentivos em contrato para
Adoção da arquitetura empresarial do fornecedor
melhoria de desempenho
Dá sinais errados aos concorrentes sobre o
engajamento de longo prazo no mercado
Perda da capacidade de inovação
Perda de flexibilidade estratégica

e riscos organizacionais, que têm o potencial de impactar a viabilidade de longo prazo

da organização. Os riscos de curto e longo prazo estão listados na Tabela 10.3.
Os riscos associados à terceirização são significativos e qualquer decisão de
terceirizar deve ser acompanhada de uma análise de risco completa. É essencial que o
aumento da sobrecarga de gerenciamento associado à terceirização seja totalmente
reconhecido. Ao terceirizar, a organização está perdendo o controle direto sobre as
atividades que são componentes essenciais de sua operação. O fornecedor deve ser
gerenciado e um regime de melhoria de desempenho implementado, conforme discutido
anteriormente neste capítulo, para que a terceirização seja um sucesso.

Contratação de apoio logístico

Uma variedade de estratégias de contratação está disponível para fornecer serviços
logísticos e de suporte no ambiente de defesa. A escolha da estratégia dependerá do nível
de complexidade do requisito, do grau de compreensão
Figura 10.5Variarde opções de contrato de suporte

Aumento do Contratação
nível de de
complexidade Capacidade
de requisitos-
Cliente Contratação
Inteligente de
Disponibilidad
e
__________
Peças Incluídas

Tradicional

---------- ►
Disposição Interna Provisão Externa
Aumento do nível de provisão da contratada

que o cliente deve ter do requisito, e o grau em que o cliente está preparado para
contar com provisão externa, reconhecendo os benefícios e riscos da terceirização.
A gama de estratégias é mostrada na Figura 10.5.
À medida que a complexidade e o escopo do requisito de suporte aumentam, há
oportunidades para níveis crescentes de envolvimento e responsabilidade do
contratado alinhados com uma estratégia de contratação baseada em desempenho.
Isso implica a necessidade de um cliente inteligente que entenda completamente o
requisito de suporte e possa definir metas de desempenho adequadas, trabalhando
em colaboração com o fornecedor para atingir essas metas. As principais
características e aplicabilidade das estratégias serão agora discutidas.

Arranjos de apoio tradicionais

Tradicionalmente, a aquisição de equipamentos de capital e seu suporte
subsequente eram atividades gerenciadas separadamente, muitas vezes com pouca
consideração dos requisitos de suporte realizados durante as fases iniciais de
aquisição. O suporte era gerenciado e muitas vezes realizado fisicamente pelos
operadores militares dos equipamentos e sistemas. Peças de reposição e itens
consumíveis foram adquiridos e gerenciados 'conforme exigido' pelos militares
para atender aos requisitos operacionais. Sob esse tipo de arranjo, há pouco
incentivo para o fabricante do equipamento original (OEM) focar na melhoria da
confiabilidade, disponibilidade e manutenibilidade do equipamento que produz.
Para ganhar o contrato de aquisição, considerações de suporte
são negligenciadosdentroa fim de contabilizar os custos em antecipaçãoesteisso
será compensado pelos lucros obtidos com a venda de peças sobressalentes quando
o equipamento estiver em serviço. Assim, esta estratégia de contratação de suporte
tem o impacto negativo de aumentar os custos de suporte e reduzir a
disponibilidade em serviço deo equipamento.
No entanto, ainda é uma estratégia adequada em determinadas circunstâncias.
Por exemplo, ao adquirir equipamentos para atender a requisitos operacionais
urgentes de prazo relativamente curto (UORs, consulte o Capítulo 4), não é
econômico estabelecer arranjos caros de suporte de longo prazo. Nessas
circunstâncias, pode ser apropriado comprar peças sobressalentes 'quando
necessário'. Também pode ser apropriado ao comprar novas tecnologias inovadoras
de empresas menores com experiência limitada no campo de defesa e sem
capacidade de fornecer suporte em serviço. Portanto, o suporte pode ser melhor
gerenciado diretamente pelos militares, comprando peças sobressalentes conforme
necessário para atender aos requisitos de disponibilidade.

Contratos com sobressalentes

Para superar alguns dos problemas associados aos acordos de suporte tradicionais,
um acordo com peças sobressalentes transfere parte do risco e da responsabilidade
para a indústria. Os acordos iniciais de aquisição também incluirão o fornecimento
de peças sobressalentes a um preço fixo por um período de tempo, talvez com a
opção de prorrogação por mais um período. Isso tem o incentivo pretendido para a
indústria de aumentar os lucros reduzindo o consumo de peças de reposição
aumentando a confiabilidade dos equipamentos. No entanto, o consumo de peças
de reposição também pode ser reduzido por meio de outras abordagens, que têm
um impacto operacional negativo. Por exemplo, ao reduzir a manutenibilidade, os
reparos demoram mais, a disponibilidade do equipamento é reduzida e as horas de
funcionamento são reduzidas, o que, por sua vez, reduz o consumo de peças de
reposição.
Essa abordagem pode ser apropriada para sistemas relativamente simples, onde
as taxas de consumo de peças e estoque são bem conhecidas e pouco benefício é
obtido por meio de uma abordagem baseada em desempenho. Na maioria das
outras circunstâncias, uma abordagem com inclusão de peças sobressalentes é
melhor vinculada às metas de desempenho para evitar que o desempenho seja
sacrificado.

Contratação por Disponibilidade (CfA)

Essa estratégia também é comumente conhecida como contratação baseada em
desempenho (PBC). As metas são definidas para os critérios de desempenho mais
valorizados pelo cliente. Normalmente estão associados a equipamentos, sistemas
ou
plataformadisponibilidade, comoisso está diretamente ligado à capacidade de estar
disponível para cumprir a missão e completar a missão (veja o Capítulo 8). Essas
metas são então especificadas no contrato e o contratado é pagoumasoma fixa para
atingir as metas, muitas vezes com penalidades se uma meta não for atingida, e
incentivos para entregar melhor desempenho além das metas. Como resultado, o
fornecedor é incentivado a otimizar tanto o projeto do equipamento quanto seus
arranjos de suporte ao longo da vida, a fim de cumprir as metas da maneira mais
eficiente, proporcionando benefícios operacionais e de custo.DentroPara entregar
esses benefícios, o contratado deve ter controle da maioria dos arranjos de suporte
e precisa trabalhar em estreita colaboração com o cliente em relação aos elementos
que não estão sob o controle direto do contratado, mas que ainda contribuem para
as metas de desempenho. Assim, um arranjo de trabalho colaborativo é a chave
para o sucesso da estratégia.
Para definir metas de desempenho realistas, o cliente deve ter um bom
entendimento do desempenho atual e dos arranjos de suporte atuais e dos dados
associados. Ele também deve estar disposto a compartilhar essas informações com
o fornecedor. Sem esse entendimento mútuo, o contratado não estará disposto a
licitar ou adicionará um prêmio de risco significativo aos custos estimados de
suporte.
Também é impossível transferir toda a responsabilidade e risco para o
fornecedor. O cliente também deve reconhecer suas responsabilidades em relação
ao contrato. Por exemplo, se o contratado for solicitado a fornecer uma resposta no
local 24 horas por dia, 7 dias por semana, o cliente deverá permitir o acesso ao
local da mesma forma. Isso requer uma relação de trabalho próxima, onde os riscos
são compartilhados e os problemas e questões são resolvidos de forma
colaborativa. Isso pode ser particularmente difícil ao fazer a transição de um
arranjo de suporte mais tradicional, onde esse nível de compartilhamento e
colaboração entre cliente e fornecedor é frequentemente desencorajado. Portanto,
a cultura e os comportamentos compartilhados desempenham um papel importante
no sucesso desta estratégia.

Contratação de capacidade
O próximo passo é a contratação de capacidade, onde a prestação de um serviço
completo é transferida para a indústria e as metas são definidas em relação aos
resultados de alto nível exigidos. Por exemplo, no Reino Unido, a indústria é
contratada para fornecer um Serviço de Treinamento de Voo Militar (MFTS) onde
o desempenho é especificado em termos de pilotos treinados por ano (de acordo
com os padrões especificados). Dentro deste amplo escopo, o contratante
especificará suas próprias metas de desempenho em
respeito dos equipamentos e sistemas de que necessita para prestar o serviço, cilhei
gerenciando-os diretamente ou subcontratando.
Para ser bem sucedido, o contratante deve ser capaz de demonstrar a capacidade
de gerenciar um programa complexo por um longo período de tempo. Novamente,
o cliente precisa entender claramente o requisito e também pode ter que transferir
a responsabilidade pela operação de algumas infraestruturas e equipamentos
existentes para o fornecedor. Esta abordagem é mais adequada para áreas onde se
espera que o nível de fornecimento permaneça relativamente constante, para que o
contratado possa otimizar o serviço e os processos associados de acordo. Se houver
expectativa de que a demanda varie significativamente, o empreiteiro precisará
fazer concessões para quaisquer requisitos de excesso de capacidade em seus
custos. Quaisquer alterações subsequentes à demanda fora daquela originalmente
exigida também provavelmente serão custeadas.
Essa abordagem é mais fácil quando o requisito é relativamente discreto,
permitindo que seja especificado em termos contratuais. À medida que o número
de interações externas aumenta, aumenta também a complexidade e o risco,
tornando o gerenciamento de um contrato baseado em capacidade muito mais
difícil e caro.

Resumo
Nos últimos anos, a aquisição tornou-se uma atividade mais estratégica e agora é
fundamental para o sucesso operacional. Este capítulo identificou as principais
características de um contrato e discutiu alguns dos termos e condições que serão
aplicáveis aos contratos de suporte no ambiente de defesa. O ciclo de compras foi
analisado com mais detalhes, focando em alguns dos fatores que influenciam as
decisões-chave, como a seleção de uma estratégia de compras e a posterior seleção
de fornecedores. A importância, particularmente para contratos complexos, de
trabalhar em estreita colaboração com os fornecedores para oferecer melhoria de
desempenho ao longo da vida do contrato deve ser reconhecida. Muitas estratégias
de compras agora envolvem a transferência de maior responsabilidade para os
fornecedores por meio de acordos de terceirização. Os tipos de atividades que
podem ser melhor terceirizadas foram discutidos e alguns dos principais riscos
associados à terceirização foram identificados. Finalmente, uma série de estratégias
de suporte foram analisadas e colocadas em um espectro que demonstra que, à
medida que o nível de envolvimento do fornecedor aumenta, torna-se cada vez
mais importante para um cliente inteligente entender completamente o requisito e
trabalhar em estreita colaboração com o fornecedor para entregar valor de forma
colaborativa.
Referências
I'.lsey, RD (2007) Contract Management Guide, Chartered Institute of Procurement
and Supply [Online]https://www.cips.org/documents/CIPS_KI_Guia de
Gerenciamento de Contratov2.pdf
Frazier, GL e Summers, JO (1984) Estratégias de influência entre empresas e suas
aplicações nos canais de distribuição, Journal of Marketing, 48 (3), pp 43-55
Kraljic, P (1983) A compra deve se tornar gestão de suprimentos, Harvard Business
Review, 61 (5), pp 109-17
Boletim Anual de Finanças e Economia do Ministério da Defesa (2016): Comércio,
Indústria e Contratos
[Online]https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/
file/607707/20161026-NS_Commentary_ related_to_Finance—
Economics_Annual_Statistical_Bulletin— Trade_Industry—Contracts—2016_-
_Apr_update.pdf [acessado em 14 de novembro de 2017]
Porter, ME (1985) Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho
superior, Simon & Schuster, Nova York
Porter, ME (2008) As cinco forças competitivas que moldam a estratégia, Harvard
Business Review, 86 (1), pp 78-93
Wagner, SM (2010) Desenvolvimento de fornecedores indiretos e diretos:
implicações de desempenho de efeitos individuais e combinados, IEEE
Transactions on Engineering Management, 57 (4), pp 536-46