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Gerenciando 11'
desempenho em
logística de defesa
STUART JOVEM

Introdução
Neste capítulo iremos:

• definir a gestão de desempenho e por que precisamos dela;

• discutir os benefícios de uma boa gestão de desempenho;
• delinear o processo de gestão de desempenho;
• discutir as questões com a implementação de um sistema de gestão de desempenho;
• destacar questões específicas com a gestão do desempenho na defesa;
• identificar as ligações com as atividades de aquisição e gestão de contratos.

A gestão de desempenho, e sua atividade constituinte de medição de desempenho,

começou a ganhar destaque no final da década de 1990, com o foco do governo
trabalhista do Reino Unido na melhoria dos serviços públicos. No entanto, a gestão do
desempenho dos indivíduos existe há muitos anos, fornecendo um meio pelo qual o
desempenho de um indivíduo pode ser medido em relação a um conjunto de metas com
a intenção de incentivar o desempenho recompensando um indivíduo (por meio de
incentivos financeiros, promoção ou outro reconhecimento). para atingir ou superar as
metas. Essa abordagem tem valor limitado, pois, a menos que haja alinhamento de
metas individuais com objetivos de negócios, as pessoas podem ser recompensadas
sem qualquer impacto mensurável no desempenho geral dos negócios. De fato, como
será discutido com mais detalhes posteriormente, muitas vezes o desempenho geral
seria impactado negativamente à medida que os indivíduos procurassem maximizar seu
ganho pessoal. Implica também que o desempenho
 a gestão das atividades empresariais, como a logística, deve estar vinculada à

T gestão do desempenho dos indivíduos.

O Governo do Trabalho de 1997 estabeleceu um objetivo claro de melhorar os
serviços públicos. Em sua Revisão Abrangente de Gastos de 1998 (HM Treasury
and Cabinet Office, 1998: 28), identificou claramente a necessidade de garantir que
os recursos fossem usados de maneira eficaz e eficiente e iniciou um processo de
cascata do Tesouro para os departamentos, por meio de acordos de serviço público
, objetivos e metas mensuráveis de eficiência e eficácia. Exemplos dessas metas de
nível superior incluem:

• o Serviço Nacional de Saúde (NHS): melhorias na relação custo-benefício de

cerca de 3% ao ano;
• serviços sociais pessoais: metas de eficiência de 2-3% ao ano ao longo de três
anos;
• Ministério da Defesa: aumentando a eficiência em 3% ao ano nos custos
operacionais.

Essas metas introduzem os conceitos de eficiência e eficácia, e também o termo

'relação custo-benefício'; estes serão discutidos, juntamente com suas implicações,
mais adiante neste capítulo.
A gestão de desempenho tornou-se posteriormente uma ferramenta de negócios
chave, vital para manter e melhorar o desempenho da logística de defesa. Ele
sustenta as operações e os processos necessários para que uma organização atinja
seus objetivos estratégicos e, se adequadamente projetado e implementado, fornece
o alinhamento necessário em toda a organização. As metas e as alavancas
necessárias para alcançá-las evoluirão continuamente para atender ao ambiente
dinâmico em que a função logística opera. A boa gestão de desempenho também
depende de contribuições em todos os níveis de uma organização. Isso também está
relacionado à cultura organizacional. Uma organização que aprende, que se
concentra na identificação de oportunidades para melhorar o desempenho
organizacional em todos os níveis,
Hoje, a situação no campo da logística de defesa é ainda mais complicada.
Estruturas organizacionais complexas dentro dos ministérios militares e de defesa,
juntamente com a crescente prevalência de operações conjuntas e combinadas,
significam que os sistemas de gestão de desempenho precisam cruzar muitas
fronteiras; além disso, a crescente dependência de fornecedores logísticos
terceirizados significa que os sistemas também precisam ultrapassar as fronteiras
comerciais e contratuais.
 Este capítulo, portanto, começará definindo o gerenciamento de desempenho e
a medição de desempenho antes de identificar alguns dos principais atributos e
recursos de um sistema de gerenciamento de desempenho. As questões associadas
à implementação de um sistema de gerenciamento de desempenho além das
fronteiras comerciais serão discutidas em mais detalhes. Os sistemas de
gerenciamento de desempenho também precisam ser projetados adequadamente
para que funcionem de forma eficaz, de modo que o processo de projeto seja
considerado antes que os problemas de implementação sejam investigados mais
detalhadamente. Questões contextuais de defesa específicas serão então avaliadas
antes de concluir com uma discussão dos fatores de sucesso que contribuem para
um sistema de gestão de desempenho eficaz.

Gestão de desempenho - definição

Muitas definições de gestão de desempenho tendem a se concentrar na gestão de
indivíduos e equipes. O Chartered Institute of Personnel and Development
(Armstrong e Baron, 2004) define gestão de desempenho como “um processo que
contribui para a gestão eficaz de indivíduos e equipes de altos níveis de
desempenho organizacional. Como tal, estabelece um entendimento compartilhado
sobre o que deve ser alcançado e uma abordagem para liderar e desenvolver
pessoas que garantirá que isso seja alcançado.' Esta é uma definição útil na medida
em que reconhece que as metas só podem ser alcançadas se a liderança e o
desenvolvimento estiverem em vigor para melhorar os processos, habilidades e
comportamentos necessários para atingir a meta. Sem esse equilíbrio, o
gerenciamento de desempenho se torna medição de desempenho - deficiências em
relação às metas podem ser identificadas, mas sem os aspectos de gestão nada pode
ser feito para melhorar o desempenho. Essencialmente, o gerenciamento de
desempenho fecha o ciclo e fornece o aprendizado e o desenvolvimento necessários
para o sucesso.

O contexto logístico de defesa

Os princípios básicos do gerenciamento de desempenho são comuns para fornecer
desempenho logístico nos ambientes comercial e de defesa. No entanto, os
resultados necessários são muito diferentes. De fato, no contexto de defesa, os
resultados mudarão a cada imperativo operacional, e o sucesso só pode ser medido
retrospectivamente, muitas vezes após um longo período de tempo. Portanto,
medidas tradicionais relacionadas a resultados usadas no setor comercial, como
"satisfação do cliente", são de relevância limitada
 -na verdade, muitas vezes a natureza do cliente é incerta! De fato, nas últimas
décadas, as forças militares do Reino Unido têm sido usadas em cenários tão
diversos como socorro em desastres, febre aftosa, surto de Ebola, resgate de
refugiados, Afeganistão, segurança olímpica de 2012 e muito mais. Compare isso,
digamos, com uma companhia aérea internacional onde os resultados podem ser
medidos claramente em termos de satisfação do cliente, chegadas pontuais,
repetição de negócios e lucro/fluxo de caixa. Além disso, essa consistência
significa que o desempenho atual pode ser mais facilmente comparado com o
desempenho anterior para determinar tendências e tomar as medidas corretivas
apropriadas.
Portanto, no contexto de defesa, é de primordial importância identificar os facilitadores
que precisam estar em vigor para que os militares respondam às operações à medida que
elas surgem.

O processo de gerenciamento de desempenho

Definir metas
Um requisito principal de qualquer sistema de desempenho é que ele deve ser capaz de
demonstrar que as atividades e operações realizadas pela organização que os administra
alcançaram o valor do dinheiro. Em outras palavras, trata-se do uso otimizado dos recursos
para alcançar os resultados pretendidos (National Audit Office, 2014). O National Audit
Office (2014) também identifica os três componentes da relação custo-benefício:

• economia: minimizar o custo dos recursos (ou insumos) utilizados para uma atividade,
considerando a qualidade adequada;
• eficiência: a relação entre os produtos, em termos de bens, serviços ou outros resultados
e os recursos utilizados para produzi-los;
• eficácia: até que ponto os objetivos foram alcançados (os resultados).

Outra maneira de colocar isso é que economia é minimizar os recursos usados, eficiência é
maximizar os resultados e eficácia é alcançar os impactos ou resultados desejados. É
necessária uma análise mais aprofundada desse modelo de custo-benefício, pois ele nos
ajuda a projetar um sistema de gerenciamento de desempenho eficaz que realmente
impulsiona o desempenho aprimorado (Figura 11.1).
Se, em um contexto de gestão de desempenho, o foco estiver na economia, então os
recursos, como dinheiro, pessoas e material, serão medidos e gerenciados. Isso pode ter dois
efeitos. No interesse de alcançar a economia,
Figura 11.1Valorpordinheiro:aeconomia,eficiênciaeeficáciarelação

os recursos são reduzidos para resultar no padrão de desempenho mínimo

aceitável, ou qualidade. Muitas vezes, isso significa que a capacidade ociosa é
removida, o risco aumenta, a resiliência diminui e os resultados desejados nem
sempre são alcançados. Por outro lado, em resposta ao mau desempenho, a resposta
gerencial resultante é muitas vezes um aumento nos recursos utilizados sem a
devida atenção à eficiência e eficácia. Como resultado, a economia sofre e a
relação custo-benefício diminui. No entanto, os recursos são fáceis de medir e
podem ser controlados. Portanto, eles são uma métrica favorita em sistemas de
gerenciamento de desempenho, apesar de suas limitações. Eles também fornecem
uma resposta de curto prazo altamente visível sem ter que esperar pelo longo atraso
entre a mudança de recursos e o impacto na qualidade do serviço que está sendo
entregue.
Se a relação entre os recursos (ou entradas) sendo consumidos e as saídas do
serviço são medidas, o foco passa para a eficiência do processo. Isso é útil ao
gerenciar o desempenho de um elemento do processo logístico de ponta a ponta,
como uma atividade de fabricação ou uma atividade de armazenamento, mas não
se relaciona com a eficácia da atividade de ponta a ponta. Por exemplo, o processo
de fabricação pode ser altamente eficiente, mas se não tiver flexibilidade para
alterar rapidamente o produto que produz para atender
 uma mudança na demanda, o valor do dinheiro não está sendo alcançado. Além
disso, um sistema de gerenciamento de desempenho com um foco tão restrito pode
nem mesmo reconhecer a falha em alcançar os resultados desejados para o usuário
final. Novamente, porém, é relativamente fácil comparar os recursos de entrada e
as saídas, portanto, as métricas de eficiência são muito populares.

Resultados
Portanto, parece altamente desejável medir os resultados para avaliar se as necessidades do
usuário final estão sendo atendidas e o impacto desejado está sendo alcançado. No entanto,
isso tem uma série de problemas. Os resultados são muitas vezes subjetivos e difíceis de
medir. Além disso, os resultados são frequentemente atrasados em relação aos recursos
consumidos e aos processos que precedem sua entrega. Portanto, se os resultados estão
sendo medidos isoladamente, há pouca ou nenhuma oportunidade de tomar medidas
corretivas em tempo suficiente para corrigir os problemas antes que eles afetem os
resultados. Portanto, o feedback constante (o ciclo de aprendizado) é necessário para que as
métricas sejam medidas no início do processo para fornecer um alerta inicial dos problemas
para que as ações corretivas apropriadas da gestão possam ser tomadas, minimizando o
impacto nos resultados.
Portanto, é necessária uma abordagem equilibrada, que inclua uma série de métricas,
incluindo recursos/entradas, saídas e resultados, a fim de avaliar o custo dos recursos, a
eficiência dos processos dentro do ciclo logístico e a eficácia do produto final. atividade
logística final. As medidas escolhidas para cada elemento não devem ser selecionadas
isoladamente, mas devem ser selecionadas em relação umas às outras e aos objetivos gerais
da atividade de gestão de desempenho.
Muitas vezes, as métricas em um sistema de medição de desempenho são selecionadas
com base em sua disponibilidade e facilidade de medição. Isso tem a vantagem do baixo
custo e da rápida configuração do sistema de medição de desempenho, atendendo assim à
exigência da alta administração de ter um sistema implantado de forma rápida e barata. No
entanto, o resultado geralmente não é uma melhoria mensurável no desempenho geral. De
fato, em muitos casos, o desempenho sofre como resultado do foco na entrega de metas de
desempenho com métricas que têm pouca associação com os resultados desejados.
Um sistema de gestão de desempenho equilibrado e eficaz deve, portanto, colocar a
mesma ênfase nos três elementos-chave de identificar o que importa (os objetivos), coletar
as informações corretas e, em seguida, usar essas informações para aprender e melhorar o
desempenho. Esse processo é iterativo e o feedback é fundamental para melhorar a eficácia
do sistema (Figura 11.2).
Figura 11.2piocess de gerenciamento de desempenho de nível inferior

Portanto, o desenho de um sistema de gestão de desempenho deve começar com

um foco claro nos resultados desejados; quais são as metas e objetivos da atividade
ou processo que estamos gerenciando em termos significativos para o usuário final.
Como primeiro passo, isso significa envolver os principais interessados para
descobrir deles o que eles esperam que a atividade de logística e suporte forneça e
os benefícios que ela trará. Estes podem ser expressos em termos gerais e de alto
nível e devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização (para
mais informações sobre gerenciamento de desempenho organizacional, ver Marr
(2009)). Eles devem refletir os resultados que o cliente valoriza. Exemplos incluem
coisas como:

• Minimize a pegada logística.

• Obtenha reduções de custo de 10% ano a ano em termos reais, mantendo o
desempenho de entrega.
• Proporcionar uma operação logística eficiente e eficaz.
• Alcance 95% de disponibilidade de missão.

Embora o envolvimento com as partes interessadas seja essencial, isso também

pode causar problemas. Muitas vezes, o espaço do cliente ou do usuário final é
representado por várias partes interessadas, todas as quais podem ter expectativas
diferentes em termos de resultados. Isso pode resultar em múltiplos resultados, que,
se todos forem utilizados, podem resultar em um sistema de medição e
gerenciamento de desempenho altamente complexo, com utilidade restrita.
Múltiplos objetivos também podem entrar em conflito e ser mutuamente
incompatíveis, levando a problemas de gestão. Por exemplo, melhoria de
desempenho e economia de custos podem ser incompatíveis, pelo menos no curto
prazo. Esforços para reduzir a multiplicidade através do uso de resultados de nível
mais alto (por exemplo, 'Fornecer um serviço logístico de classe mundial') são
igualmente sem sentido, como ficará evidente à medida que o sistema de
gerenciamento de desempenho for desenvolvido.
 Portanto, após o envolvimento com as partes interessadas, o projetista do
sistema de gestão de desempenho precisará selecionar um pequeno número (três
de quatro no máximo) de resultados de alto nível, focados nos objetivos mais
valorizados e alinhados aos objetivos da organização.

Principais perguntas de desempenho

Tendo selecionado os resultados, ficará imediatamente evidente que eles não
podem ser facilmente medidos e, de fato, podem levar algum tempo para serem
alcançados. Assim, são de uso gerencial no dia-a-dia limitado, pois quaisquer
mecanismos de controle terão pouco impacto. Portanto, são necessários mais
passos para identificar as principais métricas alinhadas ao alcance mais longo dos
resultados. O próximo passo neste processo é desenvolver um conjunto associado
de Key Performance Questions™ (KPQs™), cuja finalidade é auxiliar na
identificação das necessidades de informação e levar à identificação de indicadores
chave de desempenho relevantes. O uso de KPQs foi desenvolvido por Marr (2010)
para uso no campo da gestão do desempenho corporativo, mas pode ser aplicado
igualmente na gestão do desempenho logístico. Os KPQs ajudam a definir as
principais informações necessárias para avaliar a obtenção dos resultados e,
portanto, auxiliam na identificação de indicadores de desempenho relevantes e
significativos. Os KPQs também ajudam a contextualizar os indicadores de
desempenho e assim auxiliam no suporte à sua análise, comunicação e atividades
de tomada de decisão associadas. Vale a pena nos lembrarmos, neste ponto, que a
lógica do gerenciamento de desempenho é obter informações de desempenho,
identificar deficiências e, em seguida, tomar ações e decisões para melhorar o
desempenho. Portanto, os KPQs têm um papel fundamental na identificação das
informações corretas que precisam ser coletadas para impulsionar o desempenho
aprimorado. Os KPQs também ajudam a contextualizar os indicadores de
desempenho e assim auxiliam no suporte à sua análise, comunicação e atividades
de tomada de decisão associadas. Vale a pena nos lembrarmos, neste ponto, que a
lógica do gerenciamento de desempenho é obter informações de desempenho,
identificar deficiências e, em seguida, tomar ações e decisões para melhorar o
desempenho. Portanto, os KPQs têm um papel fundamental na identificação das
informações corretas que precisam ser coletadas para impulsionar o desempenho
aprimorado. Os KPQs também ajudam a contextualizar os indicadores de
desempenho e assim auxiliam no suporte à sua análise, comunicação e atividades
de tomada de decisão associadas. Vale a pena nos lembrarmos, neste ponto, que a
lógica do gerenciamento de desempenho é obter informações de desempenho,
identificar deficiências e, em seguida, tomar ações e decisões para melhorar o
desempenho. Portanto, os KPQs têm um papel fundamental na identificação das
informações corretas que precisam ser coletadas para impulsionar o desempenho
aprimorado.
Há uma série de etapas envolvidas na identificação de KPQs apropriados.
Primeiro, eles devem estar ligados aos resultados que já identificamos. Seu número
deve ser restrito, pois cada KPQ levará posteriormente a uma multiplicidade de
indicadores. Se houver muitos KPQs, o número de indicadores aumentará, eles se
tornarão difíceis e caros de gerenciar e muitos terão pouca ou nenhuma relevância
para os resultados que se espera alcançar. As partes interessadas internas e externas
devem estar envolvidas no processo de seleção. Esta é uma oportunidade para testar
potenciais KPQs quanto à relevância e utilidade. De particular
 importância é o desenvolvimento de KPQs dentro de um ambiente multidisciplinar,
atravessando as fronteiras departamentais tradicionais. Isso ajuda a identificar o
que realmente importa e obter uma maior compreensão em toda a organização do
que se pretende alcançar. KPQs devem ser formulados como 'perguntas abertas'.
Perguntas abertas exigem mais informações em resposta, ao contrário de 'perguntas
fechadas', que muitas vezes podem ser respondidas com uma simples resposta
sim/não. Os KPQs formulados como perguntas abertas levarão, portanto, a
indicadores que fornecerão uma resposta mais detalhada e diferenciada. Uma
pergunta aberta geralmente será precedida por palavras como 'o que', 'por que',
'como' 01 'descrever' para encorajar uma resposta mais abrangente e útil.
Voltando aos nossos exemplos anteriores de resultados, vale a pena examinar
os potenciais KPQs associados a 'Alcançar 95% de disponibilidade da missão'. A
Tabela 11.1 mostra os potenciais KPQs que podem ser associados a este objetivo,
as possíveis respostas e a utilidade das informações geradas para apoiar as ações
corretivas apropriadas.

Tabela 11.1Perguntas-chave de desempenho e possíveis respostas

Objetivo estratégico: Alcançar disponibilidade da missão
95%
Potencial Possível Valor de suporte
KPQrespostasComentário de ação/decisão
A Sim/Não Este é um valor fechado de pouco. Não
disponibilidade pergunta;istodiz usar evidências éforneceu
de 95% da muito pouco, e podeApoio,
missão foi suportealgumtambémlevar à perversão para
alcançada? melhorar
intervenções. Para desempenho,
exemplo, issoédifícil de
definir'missãodisponibilidade' e, portanto, a
definição pode ser manipulada para atingir a
meta.Também mascara tendências.A
disponibilidade da missão pode ter caído de
99% para 95,1%,uma tendência
preocupante, mas com esta métrica a meta é
atingida enãoação é tomada.
Tabela 11.1(Contínuo")

Objetivo estratégico: Alcançar 95% de disponibilidade da missão

Possíveis Valor de suporte de
Potencial KPQ respostas Comente ação/decisão
Édisponibilidade Aumentando/Di Quase uma pergunta De valor limitado. A
da missão minuindo fechada. Isso dá uma ação pode ser
aumentando ou indicação de uma implementada com
diminuindo? tendência boa ou ruim, base em pequenas
mas não sua variações. Forma a
magnitude. Além disso, basedoum processo de
pode fornecer apenas tomada de decisão
uma comparação válido.
grosseira com relatórios
Quanto a % de alteração anteriores.
Uma questão mais Fornece evidências
disponibilidade em relação à aberta. Resulta em uma válidas para tomar as
da missão última linha de melhor compreensão da medidas apropriadas. É
mudou em base tendência, da taxa de necessária mais
relação à linha mudança e da investigação para
de base no magnitude da mudança. identificar as causas e
período do desenvolver planos de
relatório? ação apropriados.
Precisa
desermonitorado em
conhecimento de outros
KPQs.

Este exemplo demonstra que as perguntas fechadas têm, na melhor das hipóteses,
valor limitado e, em muitos casos, podem levar à tomada de ações ou decisões
inadequadas ou perversas. Perguntas abertas, que pedem mais informações,
fornecem uma imagem mais rica e sustentam ações ou decisões mais apropriadas.
No entanto, apenas um KPQ é provavelmente insuficiente por si só. Portanto, é
necessário um pequeno número de KPQs para verificar o progresso e fornecer
informações suficientes para tomar as medidas apropriadas. Muitos KPQs
resultarão em um sistema de gerenciamento de desempenho complexo,
possivelmente em muitas informações conflitantes e um trabalho potencialmente
inútil na captura e análise de dados que adicionam pouca ou nenhuma informação
relevante.
Portanto, retomando nosso objetivo de exemplo, uma faixa adequada de KPQs
está listada na Tabela 11.2.

Indicadores Chave de Performance

Tendo acordado as questões-chave de desempenho que nos permitirão avaliar quão
bem estamos alcançando os resultados desejados, o próximo passo no processo
Tabela 11.2Perguntas-chave de desempenho adequadas para apoiar o objetivo de
'95% de disponibilidade da missão'

Elemento de custo-benefício
KPQ associado ao objetivo avaliado
Alcançar Quanto alcançou 95% de Saída - eficiência
disponibilidade da missão da missão alterou a (quandorelacionadopara os
disponibilidade da linha de base no período do recursosconsumido).
relatório?
Quão satisfeitos estão os Resultado - eficácia.
operadores/usuários finais Esta é uma questão chave.
que a disponibilidade da Mesmo que a disponibilidade
missão alcançada permitiu de 95% fosse alcançada, o
que eles alcançassem o déficit de 5% poderia ter
sucesso operacional? impactado nas principais
Quão bem a disponibilidade operações.
de estoque atendeu às Saída - eficiência.
demandas do usuário? Inventárioéde pertoligado
Qual foi o custo real do apoio adisponibilidade.
logístico em comparação com
a dotação orçamentária? Entrada - economia. Esta é
uma métrica financeira bruta
etempouca relevância, a
menos queligado auma
métrica
é obter as informações que nos permitirão responder de perguntas.
a essas saída. Isso é feito
identificando os principais indicadores de desempenho (KPIs) ou métricas que nos
fornecem as respostas.
Há um grande número de métricas que podem ser usadas para responder aos
KPQs. Alguns estão prontamente disponíveis e são baratos e fáceis de medir.
Outros são mais difíceis e caros de obter. Alguns são altamente relevantes para o
KPQ; outros são menos. Portanto, é importante selecionar a medida certa. Os
principais fatores que afetam a seleção são:

• relevância para o KPQ;

• facilidade de medição;
• custo de medição;
• precisão e confiabilidade;
• pontualidade (a periodicidade da medição dos dados corresponde à
periodicidade do relatório de desempenho?).

Infelizmente, muitas vezes os dados que são fáceis de coletar são coletados,
independentemente de sua relevância, enquanto os dados associados a métricas
mais relevantes são ignorados. O resultado é que o sistema de gestão de
desempenho fica sobrecarregado por quantidades impressionantes de informações
irrelevantes.
 dados enquanto ochaveinformações quepermiteasistemapara identificarassuntos

chavenuma fase inicial e permitirapropriadodecisões a serem tomadas é EUignorado. A

Tabela 11.3 lista várias métricas de KPI em potencial categorizadas em atividades internas
(armazenamento e distribuição), externas (a cadeia de suprimentos mais ampla), financeiras
e focadas no cliente. Dentro dessas categorias as métricas foram agrupadas de acordo com
sua relevância estratégica de interesse da alta administração, sua relevância operacional ou
sua relevância funcional. Esses agrupamentos são importantes. A alta administração está
obviamente preocupada com a satisfação geral do cliente, mas não precisa conhecer os
detalhes do nível operacional e funcional. No entanto, a satisfação do cliente só pode ser
medida com pouca frequência e é de natureza retrospectiva. As métricas funcionais e
operacionais associadas à satisfação do cliente oferecem uma oportunidade para identificar
e corrigir problemas e questões antes que eles possam se acumular ao longo do tempo para
impactar significativamente na satisfação geral do cliente. Essas métricas se concentram nos
processos internos e estão relacionadas à economia e eficiência, em termos de custo-
benefício, mas, em última análise, levarão ao resultado que desejamos em termos de
satisfação do cliente ou eficácia.
Embora geralmente utilizado como uma ferramenta de gestão de desempenho
estratégico, o balanced scorecard (Kaplan e Norton, 1992) também pode ser
aplicado no

Tabela 11.3Indicadores-chave de desempenho típicos relacionados à logística

Armazenagem e Cadeia de Satisfação do
distribuição mantimento Financeiro cliente
Estratégico Utilização do s Rentabilidade Pesquisa de
Melhoria da
armazém /receita satisfação do
eficácia da
Semanas de estoque gestão de líquida cliente
Valor do estoque fornecedores Despesas vs
orçamento
Operacional Eficiência de coleta Recursos Atendimento do
Prazo de
de tempo de entrega do empregados pedido do cliente
inatividade do fornecedor - dentro do
sistema prazo/completo
Precisão da
Relatório de estoque Inconformidade
previsão-
envelhecido com a qualidade
demanda
real/previstap
orSKU
Funcional Número de recibos Custo por Recibo do pedido
processados no pedido para
mesmo dia processado despachado/entre
Lista de pedidos gue
pendentes
Tempo de
armazenamento
 níveis operacionais e funcionais. Usado em conjunto com o processo de gestão de
desempenho descrito, garante que os indicadores ou métricas utilizados fornecem
uma imagem equilibrada do desempenho da atividade logística.
Os quatro elementos medidos pelo típico balanced scorecard são:

• A perspectiva financeira: Normalmente, as medidas financeiras serão focadas

nos custos, lucro e margem de lucro (para organizações comerciais) e no uso
eficaz dos recursos financeiros. Essas medidas normalmente fornecem uma
visão estreita do desempenho da organização, mas ao incluí-las no balanced
scorecard elas podem ser relacionadas a objetivos estratégicos mais amplos.
• A perspectiva interna: Este elemento está focado no desempenho das funções e
processos dentro da organização e, portanto, está relacionado aos objetivos de
eficiência. Novamente, no entanto, a inclusão no balanced scorecard garante
que as medidas utilizadas estejam relacionadas aos objetivos estratégicos da
organização.
• A perspectiva do cliente: Este é um elemento-chave do balanced scorecard, pois
se concentra nos requisitos e na satisfação do cliente e, portanto, em quão bem
a atividade atende aos resultados. É, portanto, uma medida da eficácia da
atividade logística.
• A perspectiva de inovação e aprendizado: Este elemento se concentra em quão
bem a organização está se preparando para o futuro e incluirá metas de
desenvolvimento de pessoal, inovação técnica e comercial e metas de
desenvolvimento mais amplas.

A Tabela 11.4 lista os componentes de um balanced scorecard típico da cadeia de

suprimentos. Em essência, o balanced scorecard faz pouco que não possa ser
realizado por abordagens mais tradicionais de gerenciamento de desempenho. No
entanto, seu design força a organização a adotar uma abordagem equilibrada para
seus

Tabela 11.4Componentes de um scorecard balanceado típico da cadeia de suprimentos

Perspectiva Objetivos Medidas típicas
Financeiro Lucro ou economia de Lucro por unidade produzida ou
custos armazenada
Fluxo de caixa Dias de crédito
Retornar Retorno do capital investido
interno Custo de flexibilidade Taxa de rejeição
de tempo de Processo/tempo de ciclo
qualidade Tempo de mudança para um novo
produto Custo unitário de
produção, custo de
armazenamento por unidade por
(contínuo)
Tabela 11.4(Cont/nued)

Perspectiva Objetivos Medidas típicas

Cliente
Inoperante na entrega Falhas do
Qualidade produto Entrega no prazo Satisfação
Confiabilidade Prazo do cliente Custo de desembarque por
Flexibilidade Custo unidade
Inovação e Ameaças/substitutos Inovação técnica
Aprendendo Integração do sistema
de informações de
parceria de Desenvolvimentos de TI, qualidade
processo/produto de dados Aprendizado, inteligência de
mercado

gestão de desempenho e impede uma abordagem estreita que poderia ter um impacto
negativo no desempenho geral.

Qualidade e coleta de dados

No atual ambiente de negócios e operacional de hoje, os dados estão ao nosso redor
e muitas vezes estão disponíveis gratuitamente. No entanto, o processo estruturado
que foi descrito até agora neste capítulo nos permitirá focar nos dados-chave que
precisamos coletar para gerenciar e melhorar o desempenho logístico. Alguns dos
dados necessários já estarão disponíveis. Se assim for, então estes devem ser
utilizados preferencialmente. Em outros casos, os dados disponíveis podem não
corresponder totalmente aos nossos requisitos. Nesse caso, temos que tomar uma
decisão sobre o impacto na qualidade de nossos dados de desempenho em relação
ao custo adicional de coleta de dados que correspondam exatamente aos nossos
requisitos. No caso final, os dados adequados podem não estar prontamente
disponíveis, caso em que um sistema para coletar dados apropriados precisará ser
implementado do zero. Novamente,
Antes de tomar uma decisão final sobre quais dados coletar, é importante que os
dados propostos sejam avaliados quanto à viabilidade, qualidade e praticidade da
coleta. Portanto, é recomendado que os seguintes atributos de dados sejam
considerados:

• Disponibilidade: Os dados estão prontamente disponíveis, talvez por meio de

sistemas de monitoramento existentes, ou sistemas adicionais de coleta de dados
precisam ser configurados para coletar os dados?
• Custo da coleta de dados: Uma vez que o sistema de gestão de desempenho esteja
instalado, o principal custo contínuo será aquele associado à coleta de dados. É
necessária uma avaliação precisadentropara garantir que os benefícios superem
o custo de implementação e funcionamento do sistema.
• Confiança e confiabilidade: Esta é uma indicação de quão bem os dados
representam o indicador que está sendo medido e a confiabilidade, precisão e
consistência dos dados que estão sendo registrados.
• Possíveis disfunções: Por exemplo, os dados podem ser falsificados por meio de
trapaça? Nesse caso, pode ser necessária uma verificação adicional dos dados.
• Processo de coleta de dados: Como os dados são medidos e coletados (conjunto*
abaixo para uma discussão mais aprofundada desta questão).
• Fonte dos dados: De onde os dados são derivados ou de onde vêm. Isso pode
indicar que a disponibilidade dos dados depende de terceiros, o que pode resultar
em riscos e custos adicionais.
• Frequência de coleta: Estará relacionada ao tipo de dados que estão sendo
coletados e se estão relacionados aos níveis funcionais estratégicos, operacionais
01. Os dados financeiros relacionados ao desempenho estratégico podem precisar
ser coletados apenas mensalmente ou trimestralmente, enquanto os dados
funcionais relacionados a uma operação de armazenamento podemprecisoser
registrado diariamente, 01 mesmo de hora em hora.
• Pergunta-chave de desempenho: O KPQ ao qual o indicador de dados específico
está relacionado. Muitas vezes, os dados são coletados porque estão disponíveis
de forma fácil e barata. No entanto, eles são de pouco valor prático, a menos que
estejam relacionados a um KPQ relevante.

Os dados estão disponíveis a partir de várias fontes diferentes e isso afetará os meios
pelos quais os dados são coletados. Muitos dados são gerados automaticamente
através do uso de tecnologias como RFID (identificação por radiofrequência) e
dados de desempenho registrados diretamente do equipamento (como uso de saúde
e sistemas de monitoramento em veículos e outros equipamentos). Esses dados
podem então ser transmitidos diretamente para o software de monitoramento de
desempenho sem qualquer interferência externa. Em alguns casos, o registro manual
de dados (por exemplo, da observação) e a entrada podem ser necessários quando
os sistemas automatizados não estiverem disponíveis.
No entanto,dentromuitos casos, as informações podem ser mais subjetivas,
principalmenteE seestá relacionado com a satisfação do cliente. Nessas
circunstâncias, os dados podem precisar ser coletados por meio de pesquisas e
questionários, on-line ou em papel. O desenho da pesquisa e do questionário é uma
questão complexa devido à necessidade de garantir que as respostas sejam
representativas da população-alvo. As perguntas de verificação podem, portanto, ser
necessárias para garantir a consistência dos dados e evitar possíveis vieses na
arespostas da pesquisa. As respostas também podem ser classificadassobreum
Likertescalaou similar. Mais orientaçõessobreo design de questionários de
pesquisapossopode ser encontrada em Sue e Ritter (2012).

Comunicação de resultados
Uma vez que os dados tenham sido coletados e analisados, eles agora precisam ser
apresentados às partes interessadas relevantes. Antes de decidir sobre o formato de
apresentação, as necessidades dos interessados individuais precisam ser
consideradas.
Os stakeholders mais importantes são aqueles que tomarão decisões como
resultado das informações de desempenho que estão sendo apresentadas; esses
grupos são o público principal. Se o sistema de gestão de desempenho foi projetado
em torno de uma estrutura de perguntas-chave de desempenho respondidas por KPIs
relacionados, as informações de desempenho devem ser apresentadas no mesmo
formato. Onde os indicadores foram derivados de dados de nível inferior, o público
principal também deve ter a facilidade de detalhar os detalhes para entender
completamente o que está acontecendo para apoiar sua tomada de decisão. A
frequência dos relatórios também será determinada pelas necessidades de tomada de
decisão das partes interessadas e sua necessidade de informações oportunas. No
entanto, a frequência de relatório pode ser diferente da frequência de medição. Por
exemplo,
Além do público principal, haverá muitas outras pessoas dentro de uma
organização ou em toda a cadeia de suprimentos que também podem se beneficiar
do acesso às informações de desempenho; essas pessoas são o público secundário.
Em geral, o público secundário exigirá menos detalhes do que o público primário e
exigirá as informações com menos frequência. É particularmente importante que
esse público não seja sobrecarregado por informações que são de pouca relevância
para eles. No entanto, é importante ao mesmo tempo mantê-los engajados; avaliar
corretamente as suas necessidades e adaptar a prestação de informações em
conformidade é vital.
O último grupo a ser considerado é o público terciário, que compreende partes
interessadas externas (por exemplo, indústria, acionistas da empresa, público em
geral, outras nações e assim por diante). Essas partes interessadas podem precisar de
uma gestão cuidadosa, pois podem apoiar a atividade que está sendo realizada ou
podem se opor a ela. Além disso, eles terão diferentes graus de poder, influência,
legitimidade e interesse (Mitchell et al 1997), e isso determinará a apresentação e o
momento de qualquer informação fornecida.
 Hoje lásãomuitos canais de comunicação pelos quaisatuaçãoas informações de
gerenciamento podem ser distribuídas e diferentes canais serão apropriados para
diferentes membros do público. Por exemplo, um supervisor dentro de um centro de
distribuição provavelmente receberia informações emncaiem tempo real por meio de
um aplicativo dedicado em um smartphone ou tablet. Por outro lado, um executivo
sênior pode receber um relatório mensal de desempenhodentrodurocópia deou por e-
mail, enquanto os acionistas podem acessar informações resumidas sob demanda de
um site da empresa.
Embora uma equipe de gerenciamento de desempenho dedicada possa ser
necessária para reunir, processar e apresentar as informações de desempenho, sua
tarefa pode ser simplificada pelas muitas ferramentas de software disponíveis hoje.

Ação de gerenciamento
A principal razão para coletar dados de desempenho é identificar problemas e
questões em tempo hábil e tomar as medidas apropriadas para resolver esses
problemas no curto prazo e fornecer desempenho aprimorado no longo prazo.
Portanto, é importante que as questões sejam sinalizadas em tempo hábil para a
pessoa que está em melhor posição para tomar as medidas necessárias. Para o
supervisor do centro de distribuição, pode ser um alarme visual, sonoro ou vibratório
que chama a atenção para um problema que exige ação imediata. Para questões
menos urgentes, o sistema de gestão de desempenho pode gerar um e-mail
automatizado para a pessoa relevante, chamando a atenção para um problema
específico. Questões estratégicas podem ser levadas à atenção da alta administração
por meio de documentos informativos. Em todos esses casos,

Gestão de desempenho em logística de defesa

Os departamentos de defesa aceitaram a necessidade de utilizar cada vez mais o setor
privado para enfrentar os desafios da aquisição de defesa. Especificamente no que
diz respeito ao apoio logístico, há um argumento convincente para arranjos
apropriados para que as empresas privadas possam lidar com essa tarefa complexa.
Em muitos casos, essa é a opção mais econômica para os departamentos de defesa, e
tentativas excessivas de gerar recursos 'internos' parecem ser de valor questionável.
 No entanto, existem inúmeros obstáculos que podem impedir que os
departamentos de defesa recebam os resultados, resultados e benefícios previstos
desses acordos contratuais. Alguns desses obstáculos surgem da complexidade
inerente do suporte logístico, outros da pressão constante para reduzir custos à luz
das demandas globais concorrentes dos departamentos de defesa por recursos
financeiros escassos, e ainda outros de um grupo cada vez menor de recursos
humanos qualificados e qualificados para lidar com esses obstáculos. tarefas.
Além de todos esses fatores, muitos dos problemas enfrentados pelos
departamentos de defesa para gerenciar adequadamente o desempenho sob um
contrato surgem do fato de que eles não abordam os requisitos práticos para uma
estrutura eficaz para conduzir o gerenciamento de desempenho. As linhas de base
para o desempenho devem ser estabelecidas, uma consideração cuidadosa deve ser
realizada para determinar os dados específicos necessários para avaliar
adequadamente o desempenho, as provisões devem ser postas em prática para
garantir que esses dados sejam coletados e analisados, e áreas específicas de
responsabilidade para o departamento e a empresa em relação à gestão de
desempenho deve ser claramente estabelecido no contrato.
Caso o MOD também busque incentivar os negócios a melhorar o desempenho,
proporcionar economia ou gerar eficiência, as métricas pelas quais essas melhorias
são medidas e a recompensa específica para as empresas por realizar tais esforços
devem ser claramente estabelecidas no contrato. Além disso, acordos de
compartilhamento de ganhos, entre departamentos de defesa e negócios, que
modifiquem o contrato para capturar e incentivar melhorias no desempenho também
devem ser considerados. Finalmente, a coleta e análise de dados são de valor mínimo
por si só. Há necessidade de reuniões regulares e efetivas com as empresas para
discutir os achados a fim de gerar as mudanças necessárias, esclarecer ambiguidades
em relação às responsabilidades, promover o bom comportamento de ambas as partes
e (talvez o mais importante) desencorajar ou remover o mau comportamento de
ambas as partes.
Nesse sentido, pode-se afirmar que os elementos-chave da gestão de desempenho
dizem respeito à cultura, aos comportamentos e, em geral, à atitude. O
reconhecimento de que avaliar adequadamente o desempenho é importante para o
suporte logístico, ou mesmo para qualquer aspecto da aquisição de defesa, garante
que os funcionários do MOD que trabalham no espaço de negócios mantenham em
mente qualquer número das questões abordadas abaixo à medida que o contrato é
negociado e implementado. Esse comportamento é essencial para o gerenciamento
de desempenho e maximiza as oportunidades de melhorar o desempenho em
benefício dos departamentos de defesa e dos negócios.
Gestão de desempenho na contratação de
logística de defesa
Os requisitos críticos para o gerenciamento de desempenho dos arranjos de apoio
logístico devem ser incorporados no contrato entre o departamento de defesa e o
fornecedor da indústria. Esta é uma condição necessária, mas não rígida, para um
gerenciamento de desempenho eficaz. Embora uma lista de verificação de métricas a
serem abordadas no contrato possa parecer trivial, é essencial minimizar a chance de
uma omissão fatal de uma métrica-chave no monitoramento do desempenho sob o
contrato logístico. No entanto, como muitos contratos de suporte e logística baseados
em desempenho são de longo prazo, deve haver flexibilidade no contrato para alterar
e melhorar as métricas com a experiência.
Igualmente importante é o fato de que a produção de tal checklist deve auxiliar os
departamentos de defesa a gerar o rigor intelectual necessário para se preparar para
as negociações com as empresas. No mínimo, deve obrigar os departamentos a pensar
seriamente e em detalhes sobre as metas gerais e os produtos e resultados específicos
que desejam do contrato. Trata-se simplesmente de uma necessidade de suporte
imediato? É também para reduzir os custos? É um arranjo que espera incentivar a
indústria a gerar formas novas e inovadoras de fornecer suporte logístico?
No mínimo, parece razoável que os departamentos de defesa incluam disposições
específicas em relação a:

• as métricas de desempenho por negócio;

• os dados que devem ser coletados pela empresa e fornecidos ao departamento;
• os dados que devem ser fornecidos pelo departamento;
• identificação dos pontos de contato específicos no departamento e negócios
relativos ao desempenho sob o contrato;
• disposições sobre reuniões periódicas para avaliar o desempenho do contrato;
• provisões para reuniões ad hoc conforme necessário para tratar de quaisquer
preocupações que possam surgir;
• mecanismos e processos de resolução de disputas;
• potenciais multas e/ou penalidades.

Mais uma vez, embora esse processo de delinear métricas específicas seja necessário,
por si só não garantirá que os departamentos de defesa recebam o desempenho para
o qual estão contratando. A questão da implementação prática e a importância da
relação departamento de defesa-negócios são abordadas posteriormente. Também
vale a pena notar que, à luz das várias mudanças que podem ocorrer (evoluções
inesperadas em relação à política, financiamento ou processos) após a assinatura do
contrato, é importante que os departamentos de defesa avaliem quanta flexibilidade
eles podem precisar no contrato para abordar eventos imprevistos para que possam
modificar ou fazer alterações nos critérios de desempenho.
 O ponto geral é que incluir métricas de desempenho específicas faz parte do
desafio abrangente para os departamentos de defesa de construir um contrato de
suporte logístico adequado. Não há nada de único no aspecto de gestão de
desempenho, e o mesmo nível de due diligence é exigido para cláusulas relacionadas
a questões como pagamento, alteração ou rescisão. A esse respeito, a medida em que
os departamentos de defesa abordam a gestão de desempenho é apenas um reflexo da
atenção aos detalhes que devem ser aparentesdentroo esforço global de contratação.

Resumo
Neste capítulo mostramos a importância da gestão de desempenho para contribuir
para serviços logísticos eficientes e eficazes. Por meio de um processo de vinculação
de resultados a perguntas-chave de desempenho e KPIs, um sistema de gerenciamento
de desempenho pode ser desenvolvido com foco nos dados-chave que precisam ser
medidos para monitorar o desempenho e identificar oportunidades de melhoria. O
balanced scorecard é introduzido como um meio de garantir que quatro perspectivas-
chave de desempenho recebam igual destaque. Os atributos dos dados coletados são
discutidos, destacando a importância de equilibrar a facilidade de coleta, a confiança
nos dados e outros fatores com o valor da potencial melhoria de desempenho que
pode ser acumulada. Finalmente, destaca-se a importância de distribuir as
informações corretas para as partes interessadas que podem tomar as medidas
apropriadas. Também foram discutidas questões específicas relacionadas à gestão de
desempenho em logística de defesa, juntamente com a importância de se ter um
sistema de gestão de desempenho eficaz quando os principais aspectos dos serviços
logísticos forem terceirizados.
 Referências
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action, Chartered Institute of Personnel and Development, Londres
HM Treasury and Cabinet Office (1998) Modern Public Services for Britain: Investing
in reform, Cm 4011. TSO, Londres
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desempenho, Harvard Business Review, 70 (1), pp 71-79
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Marr, B. (2010) Quais são as questões-chave de desempenho? Gerenciamento de API
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Sue, V e Ritter, L (2012). Realização de pesquisas on-line, 2ª edição, SAGE
Publications, Thousand Oaks, CA
 Illllllil
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