Gestão por competências e seus componentes

ADMINISTRAÇÃO
GERAL
Gestão por Competências
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
Sumário
Gestão por Competências............................................................................................................................................3
1. Origem, Conceito e Componentes da Competência...................................................................................3
2. Classificação das Competências........................................................................................................................5
2.1. Classificação de Gramigna..................................................................................................................................5
2.2. Classificação de Chiavenato.............................................................................................................................5
2.3. Classificação de Ruas...........................................................................................................................................6
2.4. Classificação de Sparrow e Bognanno........................................................................................................7
2.5. Classificação de Prahalad e Hamel...............................................................................................................8
2.6. Classificação de Zarifian.....................................................................................................................................8
2.7. Classificação de Mills...........................................................................................................................................9
3. Gestão por Competências.................................................................................................................................... 10
3.1.Conceito........................................................................................................................................................................ 10
3.2. Etapas segundo Brandão e Guimarães.......................................................................................................11
Resumo.................................................................................................................................................................................16
Mapa Mental......................................................................................................................................................................19
Questões de Concurso................................................................................................................................................20
Gabarito...............................................................................................................................................................................36
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................37
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Adriel Sá
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

1. Origem, Conceito e Componentes da Competência
O termo competência possui sua origem de estudo na teoria das relações humanas, cujo en-
foque é o comportamento humano no desenvolvimento organizacional. O conceito de relações
humanas pressupõe que cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que in-
fluencia e é influenciada pelo comportamento e atitudes de outras pessoas com quem interage.
O conceito de competência, em seu sentido mais simples, diz respeito à capacidade de
realizar determinado trabalho, por meio da mobilização e ativação de conhecimentos, habili-
dades e atitudes. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante das
situações com as quais se defrontam e, no contexto organizacional, as competências ligam
condutas individuais às estratégias da organização.
Desse modo, temos as competências individuais, profissionais ou humanas, relacionadas
às competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na organização, e
as competências organizacionais, que são as competências referentes à cultura corporativa e à
estrutura da organização e estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
Os elementos que compõem a competência são o conhecimento, a habilidade e a atitude
- o chamado CHA.
• O conhecimento é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. É a dimensão
que abrange “saber o que fazer” e “porque fazer” (know-what e know-why).
• A habilidade envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimensão que alcança
o “saber como fazer” (know-how).
− A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipa-
mentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiên-
cia e educação. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o
trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. Por
isso, são as habilidades mais requeridas no nível operacional.
− A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capacidade e fa-
cilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e moti-
vações e liderar grupos de pessoas. Possui importância em qualquer nível organiza-
cional. São imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional; logo,
requeridas em todos os níveis.
− A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de com-
preender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do compor-
tamento de suas partes. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar,
com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alterna-
tivas de solução dos problemas. Busca relacionar o ambiente externo ao ambiente
interno da organização. Logo, são imprescindíveis ao nível estratégico, ou seja, uma
habilidade importante aos níveis mais elevados da organização.
Adriel Sá
Perceba que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias
aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos
os níveis é a habilidade interpessoal ou humana.
• A atitude se refere à escolha de curso de ação pessoal. É a dimensão que alcança o

“saber agir” ou o “querer fazer”.
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) Jul-

gue o item, relativo à gestão de pessoas.
O fato de um servidor público demonstrar, durante a realização de uma palestra, pleno conhe-
cimento dos assuntos do seu trabalho basta para confirmar que ele possui as competências
requeridas para o cargo técnico que ocupa em seu órgão de lotação.
Quando falamos em competências, temos que lembrar de seus componentes: conhecimento,

habilidade e atitude. Logo, o fato de um servidor público demonstrar pleno conhecimento dos
assuntos do seu trabalho não basta para que ele possua as competências requeridas para o
cargo técnico que ocupa.
Errado.
002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GES-

TÃO PÚBLICA/2019) A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e estru-
turas organizacionais no planejamento estratégico, julgue o item.
Os conhecimentos e as habilidades dos integrantes do núcleo estratégico de um órgão público
são suficientes para a elaboração de um plano estratégico exequível e eficiente.
Nem vem com essa! Fique ligado(a)! Qualquer coisa que resuma a suficiência de uma forma
tão simples está equivocada!
Adriel Sá
Quer dizer que eu ter conhecimento e a habilidade para fazer algo, isso, por si só, é sufi-
ciente para a elaboração de um plano estratégico exequível e eficiente?
Nunca!
De nada adianta eu ter, por exemplo, o conhecimento de como fazer algo, e também ter a habi-
lidade de saber fazer, mas não tenho a menor intenção (atitude) para realizar. Poderíamos dar
outros exemplos, mas fiquemos apenas com esses conhecimento sobre competência!
Errado.
2. Classificação das Competências

Existem diversas tipologias e possibilidades para a classificação das competências. Essas
diversas fontes de classificação e os diferentes termos utilizados em suas categorizações
contribuem para a necessidade de revisão de alguns autores mais abordados pelas bancas.
2.1. Classificação de Gramigna

A classificação elaborada por Gramigna (2007)1 opta por trabalhar com o grupo das com-
petências de suporte, ou seja, aquelas que dão sustentação às competências técnicas exi-
gidas para cumprir funções específicas. São elas: competências diferenciais, competências
essenciais e competências básicas.
• As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas, que
estabelecem a vantagem competitiva da organização. São identificadas no estabeleci-
mento da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo constituídas por um
conjunto de capacitações que auxiliam a organização a alcançar seus resultados e fazer
o diferencial no mercado.
• As competências essenciais são aquelas identificadas e definidas como as mais impor-
tantes para o sucesso do negócio, e devem ser percebidas pelos clientes.
• As competências básicas são aquelas necessárias para manter a organização funcio-
nando, e são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e alicerçam o clima
de produtividade.
2.2. Classificação de Chiavenato

Pela tipologia de Chiavenato (2006)2, temos as seguintes nomenclaturas: competências
essenciais, competências de gestão, competências pessoais e competências organizacionais.
• Competências essenciais são as competências necessárias para o sucesso de uma
organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem
àquilo que cada organização sabe fazer de melhor.
1
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
2
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Adriel Sá
• Competências de gestão são as competências relacionadas à gestão de recursos finan-

ceiros, comerciais, produtivos e outros. Refere-se a como os recursos organizacionais
são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.
• Competências pessoais são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve
em suas atividades na organização. As competências pessoais conduzem às compe-
tências organizacionais.
• Competências organizacionais são as competências referentes à cultura corporativa
e à estrutura da organização. Estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da
organização.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-SP/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA ORGA-

NIZACIONAL/2012) As competências consideradas essenciais para uma organização ou
core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua área de especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem com-
petitiva sobre as demais.
Como vimos, as competências essenciais da organização (core competences) são as compe-

tências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem
competitiva sobre as demais.
Letra e.
2.3. Classificação de Ruas

O autor Ruas (2001)3 apresenta o modelo de competências em três categorias definidas:
essenciais, organizacionais ou core competences; funcionais; e individuais. Com efeito, é a
partir das competências essenciais ou organizacionais que se definem as competências fun-
cionais, que por sua vez, subsidiam as competências individuais.
• As competências essenciais, organizacionais ou core competences consideram as
competências como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
físicos e gerenciais da organização. São recursos intangíveis da organização, que dife-
renciam de seus concorrentes e clientes e apresentam três características:
3
RUAS, R. L. Gestão das competências gerenciais e a aprendizagem nas organizações. Escola de Administração da Univer-
sidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001.
Adriel Sá
− Dificuldade de imitação pelos concorrentes;

− Recursos essenciais para que a organização possa prover produtos ou serviços dife-
renciados; e
− Fatores fundamentais que permitem a exploração de diferentes mercados.
Em longo prazo, as competências essenciais transformam-se em vantagem competitiva

para a organização, ou seja, uma capacitação básica que permite que a organização possa
competir e crescer.
• As competências funcionais são as competências específicas a cada uma das áreas
vitais da organização, como, por exemplo, vendas, produção, desenvolvimento de pro-
dutos, etc.
• As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual de co-
nhecimentos e capacidade numa situação específica, na qual se apresentam recursos e
restrições próprias.
2.4. Classificação de Sparrow e Bognanno

Sparrow e Bognanno (1994)4 inserem um ciclo de relevância ao longo do tempo, classifi-
cando as competências em quatro categorias distintas: emergentes; declinantes; estáveis,
essenciais ou perenes; e transitórias.
• As competências emergentes são aquelas que, mesmo não sendo muito relevantes no
momento presente, têm grau de importância tendente a crescer ao longo do tempo.
• As competências declinantes incluem aquelas que foram importantes no passado, mas
se tornaram menos relevantes para a organização devido às mudanças na tecnologia ou
na estratégia organizacional.
• As competências estáveis, essenciais ou perenes são aquelas competências funda-
mentais para o funcionamento da organização e que permanecem relevantes ao longo
do tempo.
• As competências transitórias são aquelas que, embora imprescindíveis em momentos
críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização.
004. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATI-

VA/2010) No que se refere à gestão por competências, julgue o item abaixo.
Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se em emergen-
tes, estáveis, declinantes ou transitórias.
4
SPARROW, P. R.; BOGNANNO, M. Competency requirement forecasting: issues for international selection and assessment.
In: Managing Learning. Edited by Christopher Mabey & Paul Iles. London: Routledge, 1994.
Adriel Sá
As competências que estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo sofre
alterações são: emergentes, estáveis ou essenciais, declinantes e transitórias.
Certo.
2.5. Classificação de Prahalad e Hamel

Prahalad e Hamel (1990)5 classificam as competências em essenciais, organizacionais e
individuais.
• As competências essenciais possuem a mesma definição traçada pelo autor Ruas, ou
seja, são aquelas consideradas recursos intangíveis da organização que diferenciam a
organização de seus concorrentes e oferecem vantagens competitivas.
• Segundo os autores, o estudo das competências essenciais permite direcionar o foco e
concentrar energias no desenvolvimento de tarefas que gerem vantagens competitivas,
aglutinem valor e aumentem a capacidade de expansão da organização com padrões
de excelência.
• As competências organizacionais são aquelas necessárias para cada função.
• As competências individuais são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e
que lhes possibilitam gerar os resultados esperados pela organização.
2.6. Classificação de Zarifian

Para Zarifian (2001)6, as competências são classificadas em cinco tipos: competências de
processo, competências técnicas, competências de organização, competências de serviço e
competências sociais.
• As competências de processo envolvem conhecimentos sobre o processo de trabalho.
• As competências técnicas são conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser reali-
zado.
• As competências de organização envolvem saber organizar os fluxos de trabalho.
• As competências de serviço envolvem saber o impacto que o produto ou serviço terá
sobre o consumidor final.
• As competências sociais envolvem saber ser e o grau de autonomia, responsabilidade
e comunicação.
5
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston, p.79-91, May/
June 1990.
6
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
Adriel Sá
2.7. Classificação de Mills

Mills et al. (2002)7 classificam as competências em essenciais, distintivas, organizacio-
nais ou das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais se referem a competências e atividades mais elevadas no
nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da organização e centrais para
sua estratégia.
• As competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como diferencia-
doras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
• As competências organizacionais ou das unidades de negócio são as competências e
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organização.
• As competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e necessá-
rias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização.
• As competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adaptação con-
tínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão relacionadas aos re-
cursos importantes da organização.
005. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO SP/PSICOLO-

GIA/2014) O olhar atento sobre as competências organizacionais revela uma série de ques-
tionamentos sobre a organização. Para tanto, na implantação de um modelo de gestão por
competências, de forma geral, as empresas classificam suas competências em categorias
distintas, tais como: essenciais; distintivas; de unidades de negócios; de suporte e capacidade
dinâmica. As competências distintivas conferem à organização
a) a segmentação por unidade de negócios.
b) vantagens competitivas.
c) condições de adaptação rápida e contínua às exigências de mercado.
d) condições de um melhor processo de aprendizagem.
e) foco nas estratégias centrais.
As competências distintivas são percebidas pelos clientes como diferenciais da empresa com
relação as concorrentes. Por isso, conferem à organização vantagens competitivas.
a) Errada. As competências de unidades de negócio conferem à organização a segmentação
por unidade de negócios.
c) Errada. As competências dinâmicas conferem à organização condições de adaptação rápi-
da e contínua às exigências de mercado.
7
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde University
Press, 2002.
Adriel Sá
d) Errada. As competências de suporte ou dinâmicas, dependendo do contexto, conferem à

organização condições de um melhor processo de aprendizagem.
e) Errada. As competências essenciais conferem à organização foco nas estratégias centrais.
Letra b.
3. Gestão por Competências

3.1.Conceito
A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das compe-
tências exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função
precisa. Portanto, esse modelo de gestão realiza um cruzamento de informações quanto às
competências exigidas pela função versus competências do colaborador, traçando um plano
de desenvolvimento específico para cada colaborador e gerenciando os conhecimentos de
forma eficiente e eficaz.
Discorre Chiavenato (2008)8 que a gestão por competências procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades
futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à organização.
Afirma-se que a gestão por competências moderna é aquela que possui uma visão ou
perspectiva processual, ou seja, que focaliza um desenvolvimento contínuo de competências,
um processo dinâmico inserido nas organizações.
Com efeito, na abordagem pela competência, as estruturas centralizadas e verticalizadas
cedem espaço às estruturas amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho
mental e manual tende a ser eliminada, tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se inte-
grais e complexas, exigindo, em todos os níveis da organização, pessoas com capacidade de
pensar e de executar diversas tarefas ao mesmo tempo.
006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL/MPE-CE/2020) A respeito de aspectos da

gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
A gestão de competências é um processo unilateral, uma vez que os empregados colocam
seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes a serviço da organização, mas não re-
cebem outra contrapartida além de recompensas financeiras.
A gestão de competências é um processo bilateral, e não unilateral, pois enquanto os indivíduos

colocam à disposição da organização conhecimentos, habilidades e atitudes, as organizações
elas atuam nos processos de desenvolvimento de pessoas, na capacitação, nos treinamentos,
na aprendizagem corporativa, nos programas de mudança organizacional, etc.
Errado.
8
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Adriel Sá
3.2. Etapas segundo Brandão e Guimarães

A sequência mais cobrada em provas é a proposta por Brandão e Guimarães (2001)9, para
quem a gestão por competências envolve as seguintes fases:
3.2.1. Formulação da Estratégia Organizacional
A formulação da estratégia organizacional é a oportunidade em que são definidas a mis-

são, a visão de futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores de
desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos.
Obs.: É certo que essa etapa nem sempre dará o start para o modelo de gestão por com-
petências! Basta considerarmos uma organização que, inicialmente, não adotou esse
modelo e opte por migrar de um outro modelo para a gestão por competências. Nesse
caso, nem sempre será necessário reformular ou alterar a estratégia organizacional.
3.2.2. Mapeamento das Competências
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências,

isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada
e as competências internas já disponíveis na organização.
O mapeamento ocorre, então, pela descrição das competências laborais no trabalho. Para
tanto, existem basicamente dois sistemas de descrição de competências:
• aquele que se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conheci-
mentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profis-
sional possa apresentar determinado desempenho no trabalho; e
• aquele que se utiliza de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissio-
nal demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comporta-
mentos passíveis de observação no trabalho.
Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas de com-
petências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização de um
diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desen-
volvimento profissional.
De acordo com Carbone, Brandão e Leite (2005)10, o passo inicial desse processo consiste
em identificar as competências (organizacionais e profissionais) necessárias à consecução
dos objetivos da organização. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma
pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos ob-
jetivos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
9
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumen-
tos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.
10
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Funda-
ção Getúlio Vargas, 2005.
Adriel Sá
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas chaves da organização, para que tais
dados sejam confrontados com a análise documental. Nesse processo, podem ser utilizados,
ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como, por exemplo, as entrevistas, os grupos
focais, a observação e os questionários estruturados com escalas de avaliação.
Vamos aos detalhes essenciais de cada uma dessas técnicas:
• Análise documental é a análise dos documentos da organização, procurando interpretar
seu conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores textuais que per-
mitam fazer deduções a respeito de competências relevantes para concretização dos
objetivos da organização. Normalmente é a primeira etapa do mapeamento de compe-
tências.
• Entrevista individual é uma técnica de comunicação bilateral na qual o entrevistador
busca obter informações ou conhecer a percepção do entrevistado acerca do objeto de
investigação, mediante a formulação de perguntas.
• Grupo focal é uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), que esti-
mula e coordena uma discussão objetiva sobre as competências relevantes à organiza-
ção (ou ao setor), com um grupo de participantes que conhecem mais profundamente
os processos de trabalho da organização.
• Observação é a análise e o registro detalhados das competências relevantes ao trabalho
das pessoas. A observação é uma técnica que deve ser usada com outros métodos para
se descrever competências.
• Questionários são instrumento de coleta de dados com questões que são lidas e preen-
chidas pelos próprios respondentes, sem a intervenção de terceiros (mapeadores).
Obs.: Agora, sim! É quase consensual entre os autores que o mapeamento é o “disparo ini-
cial” do modelo de gestão por competências. Sugiro levar esse raciocínio para a prova!
3.2.3. Captação das Competências
A captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua integração ao am-

biente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de recru-
tamento e seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou alianças
estratégicas.
3.2.4. Desenvolvimento das Competências
O desenvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das competências inter-

nas disponíveis na organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no
nível organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa.
Adriel Sá
3.2.5. Acompanhamento e Avaliação
O acompanhamento e avaliação trata do monitoramento da execução de planos operacio-

nais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho, visando identificar e corrigir
eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados
com os que eram esperados.
Na prática, tanto as técnicas utilizadas no mapeamento quanto na avaliação de competên-
cias se complementam entre si. As particularidades de cada organização não nos permitem
inferir que umas são mais fidedignas em termos de resultado quando comparadas a outras.
Como se pode notar, as competências podem ser utilizadas como instrumentos de avalia-
ção do desempenho no trabalho. Assim, por exemplo, as competências são descritas sob a
forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que
o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que ele
adota no trabalho.
Nesse sentido, Carbone, Brandão e Leite (2005)11 sugerem que a descrição das compe-
tências deve ser feita sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, comportamentos
observáveis e sempre que necessário, pode ser acrescentado uma condição e critério para
a competência. Assim, as competências descritas devem refletir desempenhos esperados,
passíveis de observação e devem ser claras, para que todas as pessoas tenham o mesmo
entendimento.
Para obter boas descrições de competências, sugere-se as seguintes ações:
• Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem compor-
tamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, como analisar, organizar,
selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver, formular, entre outros.
• Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas chaves da organização,
visando a identificar inconsistências e inadequações.
• Realizar validação semântica das competências descritas, visando a garantir que todos
os funcionários compreendam da mesma forma o comportamento descrito.
Os autores indicam que a descrição pode utilizar-se de um verbo e um objeto de ação,

evitando-se:
• utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão;
• abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades, duplicidades e redundâncias;
• uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação, como
saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros.
11
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P. & LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fun-
dação Getúlio Vargas, 2005.
Adriel Sá
3.2.6. Retribuição
Pela retribuição, a organização poder reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferencia-

da, pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contribuem para a consecu-
ção dos resultados planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos
desejados e à correção de eventuais desvios.
Os autores esquematizam essas etapas da seguinte forma:
007. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-

DOR/2020) Uma organização que pretenda introduzir a gestão por competências como meto-
dologia aplicada para gerenciamento de seus recursos humanos, deverá cumprir como etapa
necessária de tal metodologia,
a) revisão do organograma da organização, com redução de níveis intermediários e menor
verticalização da estrutura funcional.
b) mapeamento de todas as etapas dos processos de trabalho da organização, com elabora-
ção de um fluxograma completo.
c) identificação das habilidades técnicas e comportamentais necessárias para os cargos da
organização.
d) identificação da lacuna (gap) entre as competências disponíveis na organização e aquelas
disponíveis no mercado, mapeando os melhor profissionais a serem contratados.
e) classificação (“raqueamento”) dos profissionais da organização de acordo com níveis de
desempenho e desligamento dos 10% pior qualificados.
Uma das principais etapas do modelo é a de mapeamento das competências, que consiste em
fazer um levantamento das competências necessárias para a realização das atividades em
uma organização e compará-las com as competências já disponíveis na organização.
Adriel Sá
A partir desse mapeamento é identificado o gap ou lacuna de competências, sendo possível

verificar a real situação da organização em relação às competências e acionar os demais sub-
sistemas de gestão de pessoas, como por exemplo, promovendo treinamentos adequados,
recrutando novos colaboradores com as competências requeridas, entre outras ações.
a) Errada. Trata-se de elementos da estrutura organizacional, e não da gestão por competências.
b) Errada. Na gestão por competências, o foco é o mapeamento das competências necessá-
rias para a realização de uma atividade, e não os processos de trabalho.
d) Errada. O gap ou lacuna de competências ocorre entre as competências necessárias para a
organização e as que já estão disponíveis, por meio das pessoas que fazem parte dela.
e) Errada. A alternativa trouxe uma informação totalmente desassociada do assunto.
Letra c.
008. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-

CURSOS HUMANOS/2019) A respeito de gestão por competências e das tendências na ges-
tão de pessoas no setor público, julgue o item a seguir.
Mapear competências implica tanto identificar estratégias de captação dessas competências
quanto desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nas organizações.
Mapeamento das competências é uma coisa; captação é outra coisa; e, ainda, desenvolvimen-
to é outra, diferente também!
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências, isto
é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização.
A captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente
organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e
seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou alianças estratégicas.
O desenvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das competências internas
disponíveis na organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no
nível organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa.
Note que são etapas subsequentes e sucessivas, e não sinônimas!
Errado.
Adriel Sá
RESUMO
• Competência: capacidade de realizar determinado trabalho, por meio da mobilização de
conhecimentos, habilidades e atitudes.
− Conhecimento: o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. Saber o que
fazer e porque fazer.
− Habilidade: utilizar os conhecimentos em uma ação. Saber como fazer.
− Atitude: escolha de curso de ação pessoal. Saber agir e querer fazer.
• Classificação das principais competências
− Competências diferenciais: competências estratégicas, que estabelecem a vanta-
gem competitiva da organização.
− Competências essenciais: as mais importantes para o sucesso do negócio, que de-
vem ser percebidas pelos clientes.
− Competências básicas: necessárias para manter a organização funcionando, percebi-
das apenas no ambiente interno.
− Competências essenciais: necessárias para o sucesso de uma organização em rela-
ção aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.
− Competências de gestão: relacionadas à gestão de recursos financeiros, comerciais,
produtivos e outros.
− Competências pessoais: as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve
em suas atividades na organização.
− Competências organizacionais: as competências referentes à cultura corporativa e à
estrutura da organização.
− Competências essenciais, organizacionais ou core competences: conjunto de conhe-
cimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais da organização. Di-
ferenciam a organização de seus concorrentes.
− Competências funcionais: competências específicas a cada uma das áreas vitais da
organização.
− Competências individuais: mobilização e aplicação individual de conhecimentos e
capacidade numa situação específica.
− Competências emergentes: mesmo não sendo muito relevantes no momento presen-
te, têm grau de importância tendente a crescer ao longo do tempo.
− Competências declinantes: foram importantes no passado, mas se tornaram menos
relevantes com o passar do tempo.
− Competências estáveis, essenciais ou perenes: fundamentais para o funcionamento
da organização e que permanecem relevantes ao longo do tempo.
− Competências transitórias: embora imprescindíveis em momentos críticos de transi-
ção, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização.
Adriel Sá
− Competências essenciais: consideradas recursos intangíveis da organização que di-

ferenciam a organização de seus concorrentes.
− Competências organizacionais: são aquelas necessárias para cada função.
− Competências individuais: são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e
− Competências de processo: conhecimentos sobre o processo de trabalho.
− Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser realizado.
− Competências de organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
− Competências de serviço: saber o impacto que o produto ou serviço terá sobre o
consumidor final.
− Competências sociais: saber ser e o grau de autonomia, responsabilidade e comuni-
cação.
− Competências essenciais: competências e atividades mais elevadas no nível corpo-
rativo.
− Competências distintivas: são aquelas que os clientes reconhecem como
diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
− Competências organizacionais ou das unidades de negócio: são as competências e
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organização.
− Competências de suporte: atividades imprescindíveis na organização e necessárias
para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização.
− Competências dinâmicas: possuem a capacidade de adaptação contínua ao longo
do tempo.
− Competências para o negócio: entendimento dos objetivos, relação com o mercado,
conhecimentos dos competidores, etc.
− Competências técnico-profissionais: conhecimento do produto, finanças, dese-
nho etc.
− Competências sociais: trabalho em equipes, comunicação, etc.
• Gestão por competências: modelo que permite uma visão mais ampla das competên-
cias exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função
precisa.
• Etapas da gestão por competências
− Formulação da estratégia organizacional: oportunidade em que são definidas a mis-
são, a visão de futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indi-
cadores de desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos estabele-
cidos.
− Mapeamento das competências: objetiva identificar o gap ou a lacuna de competên-
cias, isto é, a diferença entre as competências necessárias e as competências inter-
nas já disponíveis.
Adriel Sá
− Captação das competências: seleção de competências externas e à sua integração

ao ambiente organizacional.
− Desenvolvimento das competências: aprimoramento das competências internas dis-
poníveis na organização.
− Acompanhamento e avaliação: monitoramento da execução de planos operacionais
e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho.
− Retribuição: reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, pessoas, equi-
pes de trabalho e unidades produtivas.
Adriel Sá
MAPA MENTAL
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FGV/ANALISTA/DPE-MT/ADMINISTRADOR/2015) O planejamento e a gestão estra-
tégica de instituições e empresas demandam cuidados especiais com as pessoas que com-
põem o seu corpo vivo, pelo fato de eles serem os responsáveis, em última análise, pelo seu
sucesso ou fracasso.
Assim, o processo de escolha dessas pessoas deverá refletir, com clareza, o que se espera
de cada uma no desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis deverão definir
claramente o perfil de competências requerido para os cargos e funções.
Assinale a opção que indica a definição correta de competência.
a) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho.
b) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
c) Conjunto adequado de informações e habilidades.
d) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa.
e) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas.
002. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREF-

-SP/2015) A gestão por competências é
a) um instrumento voltado a promover eficiência, produtividade e redução de custos nas orga-
nizações públicas.
b) um instrumento operacional que pode ser traduzido pela ideia de gestão por desempenho.
c) uma ferramenta gerencial que envolve processos como seleção, promoção e avaliação de
desempenho.
d) um instrumento operacional que avalia conhecimentos e habilidades dos indivíduos e sua
relação com as equipes.
e) uma atividade administrativa conduzida pelo setor de recursos humanos das organizações.
003. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/HMDCC/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015)

As competências são conhecimentos, atitudes, habilidades necessárias para que uma pessoa
possa desenvolver determinadas atividades. Existem algumas competências básicas para que
um bom administrador desempenhe suas funções: competências intelectuais, interpessoais,
técnicas, intrapessoais. Sobre algumas destas competências que compreendem o papel do
administrador, leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I – Uma capacidade interpessoal importante para os administradores é conseguir entender o
processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa.
II – As competências ou habilidades intelectuais são utilizadas para elaborar conceitos, fa-
zer análises, planejar, definir estratégias, tomar decisões. Referem-se basicamente à forma de
raciocinar.
Adriel Sá
Estão corretas as afirmativas:

a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
004. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/CM ITATIBA/2015) A fase atual em

gestão de pessoas vivenciada por uma boa parte das organizações modernas tem sido cha-
mada, também, de fase estratégica em recursos humanos. Um dos modelos contemporâneos
dessa fase é o de “gestão por competências”.
Das alternativas a seguir, assinale a que apresenta características desse modelo.
a) Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos funcionários são vinculados à missão,
à visão e aos valores organizacionais.
b) As relações de trabalho são regulamentadas, em quaisquer casos, por normas e re-
gulamentos.
c) A comunicação é vertical, seguindo rigorosamente a hierarquia dos cargos e funções.
d) Os funcionários devem exercer, precipuamente, as funções para as quais foram contratados.
e) A eficiência do trabalho é objetivo primordial e todos os esforços da organização devem
estar voltados para essa eficiência.
005. (CESGRANRIO/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANP/2016) Uma empresa que atua no se-

tor de gás e energia está reestruturando sua política de pessoal de forma a sustentá-la com
base na noção de aprendizagem organizacional e de gestão do conhecimento.
Uma característica da nova política de pessoal deve ser a(o)
a) abordagem prescritiva e normativa das tarefas
b) construção conjunta de habilidades e competências
c) garantia do princípio de autoridade e responsabilidade
d) organização racional e científica do trabalho
e) desenho prévio de cargos e procedimentos
006. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Leia a situação hipotética

abaixo para responder à questão.
Um assistente administrativo desempenha suas atribuições em uma autarquia que está imple-
mentando novos modelos de gestão, em busca da eficiência e melhoria do atendimento das
necessidades dos clientes.
Essa autarquia acompanha a reforma administrativa iniciada em 1995, que veio à tona com o
intuito de pôr fim às práticas clientelistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração
pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management).
Adriel Sá
A reforma envolveu a delimitação mais precisa da área de atuação do Estado; a distinção entre
as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a formulação de políticas e sua execução;
maior autonomia para as atividades executivas exclusivas do Estado que adotará a forma de
“agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e científicos que o Estado presta;
a descentralização dos serviços sociais para estados e municípios etc. (c.f. Bresser Pereira, 1999).
A elaboração de mecanismos efetivos de motivação dos servidores, assim como o alinhamen-
to das atividades de gestão de pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes traçadas
pelos governos passam a configurar emergentes desafios para a política de gestão de recur-
sos humanos no setor público. Propõe-se, então, a orientar os esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam,
os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de seus objetivos (c.f.
Brandão e Guimarães, 2001).
De acordo com conhecimentos básicos de Gestão de Pessoas, o último parágrafo caracteriza
qual tipo de gestão?
a) Escala gráfica
b) 180 graus
c) Escolha forçada
d) Por competências
007. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

AS/2016) Alguns modelos de gestão de competências, especialmente os derivados dos traba-
lhos de McCLelland, são operacionalizados via identificação de competências diferenciadoras
associadas ao desempenho de profissionais bem sucedidos. Essas competências tornam-se
então o padrão de referência para os demais funcionários da empresa e orientam os proces-
sos de gestão de pessoas.
Esse tipo de modelo tem como vantagem:
a) tornar transparentes os elementos para especialização do trabalho;
b) favorecer a capacitação, ao identificar comportamentos desejáveis;
c) promover a diversidade organizacional;
d) promover uma cultura voltada para a inovação;
e) vincular a competência ao contexto em que é expressa.
008. (COM. EXAM./MPE-RS/AGENTE ADMINISTRATIVO/MPE-RS/2016) A gestão acontece

com base num conjunto de quatro competências pessoais que são essenciais para o bom de-
sempenho da organização. Essas competências são:
a) gerenciais, de coordenação; interativas; e sociais.
b) técnicas; interpessoais; conceituais; e políticas.
c) políticas; integrativas; cooperativas; e sociais.
d) de intermediação; técnicas; de articulação; de atenção.
e) negociais; conceituais; relacionais; e transacionais.
Adriel Sá
009. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2016) O modelo de gestão por

competências baseia-se em um conjunto de três propriedades correlacionadas resumidas na
sigla C.H.A. É correto dizer que o elemento H (habilidade) refere-se ao domínio do
a) prático, o saber fazer.
b) conhecimento, o saber.
c) pensamento analítico, o analisar.
d) talento proativo, o agir.
e) comportamento, o querer fazer.
010. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) Considerem-se os

seguintes tipos de competências organizacionais: as básicas e as essenciais.
A respeito de suas características, tem-se que as
a) essenciais descrevem as atividades diárias e eventuais a serem executadas pelos profissio-
nais; e definem os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à sua função.
b) essenciais constituem um conjunto de conhecimentos, habilidades, que permitem aos funcio-
nários desenvolverem suas funções alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.
c) básicas são pré-requisitos para manterem a organização no mercado, e são suficientes para
garantir liderança e diferencial competitivo.
d) básicas garantem o diferencial competitivo: têm valor percebido pelos clientes; contribuem
para a diferenciação entre concorrentes e aumentam a capacidade de expansão.
e) básicas são as capacidades indispensáveis das quais a empresa necessita para administrar
com eficácia o seu negócio.
011. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HUAP/2016) Leia as afirmações abai-

xo e assinale a alternativa correta.
I – Conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o administrador deve domi-
nar e que são necessárias para o desempenho do seu cargo.
II – Habilidades referem-se exclusivamente à compreensão das pessoas, seus interesses e
suas atitudes.
III – Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a
si próprios.
a) Todas as afirmações estão corretas
b) Nenhuma das afirmações está correta
c) Somente as afirmações I e III estão corretas
d) Somente a afirmação II está correta
e) Somente a afirmação I está correta
012. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) A gestão por com-

petências tem sido apontada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicio-
nalmente utilizados pelas organizações e surge como um meio de aproximar os objetivos in-
dividuais e organizacionais, apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenário
moderno e competitivo das organizações atuais.
Adriel Sá
Analise as afirmativas a seguir, relativas ao modelo de gestão por competência nas organiza-
ções, marcando V ou F, conforme sejam verdadeiras ou falsas.
( ) Mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais
que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da organização.
( ) Cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupa-
do por profissionais que apresentem um determinado perfil.
( ) As pessoas que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades
que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
( ) A avaliação de desempenho deve ser episódica, tornando-se um mecanismo de identifica-
ção de debilidades, comparando-se os resultados alcançados com os esperados.
A alternativa que indica a sequência correta, de cima para baixo, é a
a) V F V F
b) V V F V
c) V V V F
d) F F V V
e) F V V F
013. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRES PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016)

A agregação de valor das pessoas constitui uma forma de contribuição efetiva ao patrimô-
nio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no
tempo. Essa afirmação refere-se a uma estreita relação entre
a) estratégia organizacional e inovação em produtos.
b) conhecimentos e habilidades dos trabalhadores.
c) volume de vendas e excelência operacional.
d) perfil do cargo e características de seus ocupantes.
e) competências individuais e organizacionais.

Alguns autores procuraram categorizar os recursos e competências importantes para a orga-
nização. As competências consideradas fundamentais para a sobrevivência da organização e
centrais em sua estratégia são denominadas:
a) essenciais.
b) de suporte.
c) de capacidade dinâmica.
d) específicas.
e) de unidades de negócio.
015. (CCC IFCE/TECNÓLOGO/IF-CE/GESTÃO DE RH/2016) O mapeamento e a mensura-

ção por competências é a base de toda a gestão por competências. São instrumentos utiliza-
dos para mapeamento das competências técnicas e comportamentais necessárias para um
cargo, exceto
Adriel Sá
a) investigação de vida pregressa.

b) entrevista.
c) questionário.
d) grupo focal.
e) análise documental.
016. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECUR-

SOS HUMANOS/2016) Segundo Dutra (2004) citando Mills et al (2002) é importante criar
categorias distintivas sobre as competências da organização, pois, mesmo que elas sejam
importantes, em determinados momentos podem não apresentar nada de especial.
Numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I, fazendo a relação de competências propos-
tas por Mills et al (2002) citadas por Dutra (2004) com seu respectivo conceito.
COLUNA I
1. Competências essenciais
2. Competências distintivas
3. Competências de unidades de negócio
4. Competências de suporte
COLUNA II
( ) Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à
organização vantagens competitivas.
( ) Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das
unidades de negócio.
( ) Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização.
( ) Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 2 3 4 1
b) 3 2 4 1
c) 2 4 3 1
d) 4 1 2 3
017. (FUNDEP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRO MG/2016) Assinale a alternativa que apre-

senta apenas características de personalidade que fazem parte da área das habilidades com-
portamentais.
a) Conhecimento técnico, coordenação para operação de máquinas e veículos.
b) Equilíbrio emocional, humildade, simpatia, gentileza e força de vontade.
c) Formação acadêmica, experiências profissionais e pessoais.
d) Habilidade de redação e comunicação em idiomas.
Adriel Sá
018. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IGP-RS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Con-

siderando que o conceito de competência é baseado em três dimensões (conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes), analise as assertivas a seguir:
I – A dimensão conhecimento está ligada aos conceitos de informação: “saber o quê” e “saber
o porquê”.
II – A dimensão habilidade está relacionada à identidade e determinação e a “querer fazer”.
III – A dimensão atitude envolve “saber como” e a capacidade técnica de uma pessoa.
Quais estão corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
019. (VUNESP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA/TCE-SP/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Um Tribunal de Contas (TC.) de um estado da região Nordeste do Brasil realizou um concurso
público em 2015 para preencher 36 vagas do cargo de analista de controle. Considerando as
limitações de um certame baseado em provas objetivas para aferir a vocação e habilidades
profissionais dos candidatos, o responsável pela área de recursos humanos do TC propôs a
aplicação de instrumentos de gestão de pessoas entre a posse e o exercício dos aprovados,
objetivando uma alocação estratégica dos novos funcionários da organização.
Assinale a alternativa que descreve uma prática condizente com esse objetivo.
a) Conduzir uma pesquisa de clima organizacional com os 36 novos funcionários no primeiro
mês de exercício profissional, aplicando técnicas de coaching para aqueles que apresentarem
baixos níveis de motivação nessa fase inicial de ingresso.
b) Reorientar a gestão de conhecimento no TC com base no perfil dos 36 novos profissionais,
considerando o natural choque geracional entre novos e antigos funcionários.
c) Efetuar um mapeamento de competências dos novos funcionários com o uso de técnicas
adequadas que permitam caracterizar os conhecimentos, habilidades e atitudes/valores de
cada um deles.
d) Realizar uma capacitação na Escola de Contas sobre ética no serviço público para toda a
nova turma de funcionários antes dos demais treinamentos operacionais, uma vez que muitos
concurseiros não têm um ethos para o serviço público.
e) Identificar os estilos de liderança dos novos funcionários a fim de agrupá-los em equipes de
trabalho no TC que favoreçam bons resultados no período de estágio probatório.
020. (PUC PR/ADMINISTRADOR JUCEPAR/2017) A gestão de competências tem sido am-

plamente adotada pelas organizações com visão estratégica. Dentre as opções propostas,
selecione a única que está CORRETA, conforme o modelo de Gestão de Competências.
Adriel Sá
a) Ajustes na descrição de cargos, principalmente quanto à nomenclatura, sendo irrelevante a

descrição propriamente dita.
b) Ao mudar para o foco de Competências, deve-se contratar pessoas no novo modelo e man-
ter os já contratados no modelo antigo.
c) Deve-se compartilhar a mudança para toda a organização, tendo uma preocupação de inte-
grar os novos conceitos à cultura da empresa.
d) A gestão de competências é um modelo único, que pode ser aplicada em toda e qualquer
organização independentemente da sua estratégia.
021. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) No âmbito da gestão por

competências, o Processo de Mapeamento de Competências consiste em
a) realizar o inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de iden-
tificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes.
b) relacionar as competências dos membros da organização, a fim de identificar aquelas que
devem ser adquiridas para exercício do cargo.
c) identificar as competências essenciais já disponíveis na organização, a fim de identificar a
lacuna entre as necessárias e as já existentes.
d) elaborar plano de desenvolvimento de competências para complementar as lacunas exis-
tentes no capital intelectual da organização.
022. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Muitos gestores e colaboradores de organizações
de vários tipos e tamanhos consideram a avaliação de desempenho praticada por suas orga-
nizações como uma ação contaminada por fatores subjetivos e por vieses que distorcem seu
propósito.
Modelos tradicionais vêm sendo substituídos por modalidades que estimulam a busca de in-
formações atualizadas sobre as competências dos colaboradores, conceituadas como um
conjunto de:
a) responsabilidades; atribuições; autoridade;
b) técnicas; vocações; crenças;
c) conhecimentos; habilidades; atitudes;
d) motivações; características de personalidade; aspirações;
e) metas; objetivos; resultados.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) De acordo com Joel Dutra (2011), organizações e
pessoas que delas participam encontram-se em um processo contínuo de troca de experiên-
cias: do lado da organização, há transferência de conhecimentos e de patrimônio cultural para
as pessoas e, do lado das pessoas, há transferência do seu aprendizado, individual e coletivo,
para a organização.
Adriel Sá
Assim, de acordo com a gestão por competências, considera-se que as competências huma-
nas no trabalho são:
a) capacidades de adaptação ao status quo em função das constantes mudanças que ocor-
rem nas organizações e no mercado de trabalho como um todo;
b) capacidades indicadas pelos posicionamentos hierárquicos dos colaboradores e gestores
na estrutura da organização;
c) capacidades direcionadas ao cumprimento do que está definido no contrato de trabalho
estabelecido entre o funcionário e a organização;
d) capacidades necessárias para dar suporte ao alcance dos objetivos estratégicos organiza-
cionais e manutenção de suas vantagens competitivas;
e) capacidades de articulação com as políticas organizacionais, por meio da assimilação dos
valores propiciados pelos negócios da organização.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O termo “espaço ocupacional” designa o conjunto
de atribuições e responsabilidades das pessoas no seu trabalho nas organizações. Além dis-
so, significa o estabelecimento de correlações entre a complexidade do trabalho e sua entrega.
O espaço ocupacional reflete a possibilidade de o indivíduo ampliar o nível de complexidade
de suas atribuições e responsabilidades, sem, necessariamente, mudar a posição dentro da
organização.
Em razão disso, duas variáveis são determinantes para a ampliação do espaço ocupacional:
a) necessidades da organização; competências individuais e coletivas;
b) carreiras sem fronteiras; integração das equipes;
c) ambiente físico adequado; arquitetura organizacional;
d) perenidade dos parâmetros de avaliação; certificação organizacional;
e) estrutura do grupo de coordenação; competências essenciais.
025. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA/PC-BA/2018) Os modelos de excelência em

gestão colocam como um dos mais importantes objetivos a valorização das pessoas que com-
põem a organização. Uma das formas de praticar essa valorização é por meio da utilização de
uma forma de gestão que contribua para o aprimoramento de habilidades técnicas, operacio-
nais e comportamentais dos funcionários, a fim de cumprir com os objetivos e os resultados
organizacionais. O nome desse modelo é gestão
a) Compartilhada.
b) por Desenvolvimento Organizacional.
c) Participativa.
d) por Resultados.
e) por Competências.
Adriel Sá
026. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-

TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) No edital de concurso de uma sociedade de eco-
nomia mista existe a exigência de que o candidato possua 6 meses de experiência mínima na
área do cargo especificado. Conforme a perspectiva da gestão por competências, essa exigên-
cia está relacionada à competência
a) habilidade, associada à ideia de conhecimento prático.
b) conhecimento, associado à ideia de conhecimento teórico.
c) atitude, associada à ideia de proatividade.
d) formação, associada à ideia de desempenho acadêmico.
e) ambientação, associada à ideia de assimilação da atividade.
027. (QUADRIX/ASSISTENTE/CODHAB/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com relação à

administração geral e pública, julgue o item.
A propósito da gestão por competências, é correto afirmar que a competência constitui um
conjunto de comportamentos inatos, comuns a todas as organizações.
028. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) O envolvimento e adesão de

pessoas estratégicas da organização, e das pessoas que serão objeto da implantação de mo-
delo de gestão por competências, faz parte da fase de
a) capacitação.
b) definição de indicadores das competências.
c) diagnóstico de competências.
d) sensibilização.
e) definição de perfis.
029. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) Quando a organização

tem por foco mapear todas as suas necessidades em termos de conhecimentos, habilidades
e comportamentos para sua sobrevivência e seu sucesso e desenvolver essas aptidões nos
seus funcionários, pode-se afirmar corretamente que ela pratica a gestão
a) comportamental.
b) com foco em resultados.
c) por competência.
d) departamentalizada.
e) com foco na cadeia de valor.
030. (INSTITUTO AOCP/TECNÓLOGO/UFRB/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2019)

Em relação à competência interpessoal, assinale a alternativa correta.
Adriel Sá
a) A competência interpessoal é uma competência que não pode ser treinada, visto que o de-
senvolvimento da competência interpessoal precisa ser em três níveis: o individual, o grupal e
o organizacional.
b) A competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com as relações interpesso-
ais. Também é saber lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada
um e de acordo com a situação.
c) A competência interpessoal tem componentes relacionais, mas não compreende a dimen-
são emocional- afetiva.
d) A competência interpessoal não precisa ser considerada, em funções de liderança, visto que
a competência técnica é suficiente para um desempenho total e eficaz.
031. (QUADRIX/ANALISTA ADMINISTRATIVO/IDURB/ADMINISTRAÇÃO/2020) Julgue o

item, relativo às modernas técnicas de gestão.
As competências podem ser definidas pela sigla CHA, que designa o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e aptidões que um colaborador deve possuir para desenvolver seu trabalho.
032. (FAPEC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFMS/2020) A identificação de compe-

tências perpassa todo o contexto da gestão de pessoas de uma organização. Nesse sentido,
motivação e liderança fazem parte do grupo de competências:
a) organizacionais.
b) funcionais.
c) gerenciais.
d) individuais.
e) sinérgicas.
033. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL SUPERIOR/2020)

As competências são definidas como o conjunto de habilidades necessárias para que a pes-
soa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
Geralmente, em uma organização, é exigido que os profissionais tenham competências téc-
nicas, gerenciais e comportamentais. Sobre as características das competências, analise as
afirmativas abaixo.
I – As competências técnicas capacitam o profissional em expressão, raciocínio quantitati-
vo e lógico, visão crítica e analítica e se relacionam à especialização na área de atuação do
colaborador.
II – As competências gerenciais estão estreitamente ligadas às técnicas e às comportamen-
tais, transformando-se em indispensáveis ferramentas de trabalho que capacitarão os colabo-
radores na entrega de resultados.
III – As competências comportamentais envolvem atitudes de liderança estratégica e planeja-
mento na tomada de decisão para gerenciamento e para o alcance dos objetivos.
Adriel Sá
Assinale a alternativa correta.

a) Apenas as afirmativas I e III estão corretas
b) Apenas as afirmativas I e II estão corretas
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas
d) Apenas a afirmativa II está correta
e) Apenas a afirmativa I está correta
034. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH-HUAP/2016) Leia as afirmações abai-

suas atitudes.
si próprios.
035. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH-HUGG/ADMINISTRAÇÃO/2017) Leia a

frase a seguir e assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. _________________
é a capacidade de transformar o conhecimento em ação e que resulta em um desempe-
nho desejado.
a) Conhecimento
b) Habilidade
c) Atitude
d) Técnica
e) Perspectiva
036. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/2017) Competências integram um conjunto denominado

CHA, respectivamente composto por conhecimentos, habilidades e atitudes. A esse respeito,
assinale a alternativa correta que refere-se a dimensão de conhecimentos.
a) Capacidade de gerenciar projetos
b) Autocontrole
c) Boa comunicação
d) Domínio do inglês
e) Bom relacionamento interpessoal
Adriel Sá
037. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/2017) Sobre competências individuais, assinale a alterna-

tiva incorreta.
a) Estão intimamente relacionadas às habilidades, traços, qualidades, ou seja, características
que farão com que o profissional tenha um desempenho adequado nas atividades que lhe são
designadas
b) Estão relacionadas estritamente ao fazer de cada profissional-colaborador
c) Advém da análise dos processos organizacionais ou das responsabilidades que são espe-
radas em cada cargo
d) São observadas a partir dos conhecimentos, habilidades e atitudes
e) Devem ser identificadas para cada cargo, antes mesmo do processo de recrutamento e se-
leção para preenchimento da vaga
038. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/HUPEST/UFSC/2016) Assinale a alternativa incorreta

quanto ao mapeamento de competências:
a) Levantar as competências esperadas para cada cargo
b) Descrever as competências técnicas e comportamentais de cada área e de funcioná-
rios em geral
c) Diagnosticar lacunas de aprendizagens para melhor direcionamento das ações de treina-
mento e desenvolvimento
d) Padronizar meios de execução de tarefas e conteúdos atitudinais obrigatórios para todos
os colaboradores
e) Mapear competências exige articulação com outros subsistemas do RH
039. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/HU/FURG/2016) Podemos afirmar que o mapeamento de

competências é considerado uma excelente ferramenta estratégica. O(s) benefício(s) do ma-
peamento de competências é (são):
I – Identificar a lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências ne-
cessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na
organização.
II – Avaliar se o nível de proficiência dos funcionários em relação a cada competência neces-
sária para a boa execução das atividades da função está adequado.
III – Desenvolver a aprendizagem e treinamento das competências cujos níveis de proficiên-
cia encontram-se abaixo das necessidades técnicas e comportamentais exigidas pelos car-
gos/função.
IV – Monitorar constantemente os efeitos que o processo de desenvolvimento produziu e ini-
ciar novamente o ciclo do mapeamento.
Das afirmações acima:
a) Somente a I está correta.
b) Somente a I e II estão corretas.
Adriel Sá
c) Somente a III está correta.

d) Somente alie III estão corretas.
e) Somente a IV está correta.
040. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HU/FURG/2016) Um administrador

necessita desenvolver algumas competências. Aquela competência que trata de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes necessárias para uma pessoa desempenhar suas atividades e de-
senvolve-se por meio da experiência profissional, educação formal, informal e convivência fa-
miliar e social denomina-se:
a) Competência intelectual.
b) Competência gerencial.
c) Competência técnica.
d) Competência interpessoal.
e) Competência intrapessoal.
041. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/2016) O mapeamento de competências deve estar atrela-

do à estratégia da organização e ser definido a partir da missão, da visão, dos valores e do
negócio. Tornou-se a base para tomada de decisões na gestão de pessoas. Podemos afirmar
que o mapeamento de competências é considerado uma excelente ferramenta estratégica. Os
benefícios do Mapeamento de Competência são:
I – Clareza nas definições de critérios para avaliação de desempenho, de acordo com as com-
petências – chave do negócio.
II – Movimentações e promoções externas maximizadas, utilizando como base as competên-
cias exibidas.
III – Aproveitamento mínimo do potencial das pessoas para atingir as metas corporativas.
IV – Suporte ao Recrutamento e Seleção de novos talentos para a empresa, de acordo com as
competências essenciais ao negócio.
V – Programas de treinamento e desenvolvimento focados nas competências que os colabo-
radores efetivamente necessitam aprimorar, otimizando os custos.
a) Todas estão corretas.
b) Somente I, IV e V estão corretas
c) Somente II, III e IV estão corretas.
d) Somente III, IV e V estão corretas.
042. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2019) A respeito da Gestão por Competência, analise

as afirmativas a seguir:
I – Duram (1999) divide as competências nas seguintes dimensões: Conhecimentos (informa-
ção, saber o quê, saber o porquê) e Habilidades (técnica, capacidade, saber como).
Adriel Sá
II – As competências podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indivíduo) ou

organizacionais (relacionadas à organização).
III – O conjunto de competências profissionais sustenta a competência organizacional; haverá
competência organizacional onde houver competência profissional.
Assinale
a) se todas as afirmativas estiverem corretas.
b) se apenas a afirmativa I estiver correta.
c) se apenas a afirmativa II estiver correta.
d) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se apenas a afirmativa III estiver correta.
043. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A sociedade atual é marcada por aspectos

como a globalização, a rápida produção e circulação de informações, o intenso desenvolvi-
mento científico e tecnológico, entre outros. Essa conjuntura demanda, cada vez mais do indi-
víduo, o desenvolvimento de competências diversas. A esse respeito, entre as competências
requisitadas comumente pelas organizações, identificam-se:
a) aprender a aprender; expressar afeto; saber se comunicar; ser irresoluto; saber solucionar
problemas; dominar conhecimentos tecnológicos; saber colaborar.
b) saber colaborar; aprender a aprender; dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso;
ser criativo.
c) ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; possuir liderança.
d) saber colaborar; saber se comunicar; saber solucionar problemas; ser criativo; dominar co-
nhecimentos tecnológicos.
e) ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; expressar afeto; possuir liderança;
dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso.
044. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/ADMINISTRATIVA/2012) O papel das

pessoas nas organizações passa por mudanças em função do foco crescente nas competên-
cias. Nesse sentido, NÃO faz parte do papel de um gerente de hoje
a) enfatizar a eficácia.
b) dividir o trabalho entre as pessoas.
c) focalizar melhoria contínua.
d) descentralizar as decisões.
045. (CONSULPLAN/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/ESTATÍSTICA/2011) Mary Parker

Follet afirmou que a administração é a arte de fazer coisas por meio das pessoas. Para tanto,
o Supervisor de Pesquisas desenvolverá em seu perfil determinadas habilidades. A habilidade
para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto
integrado é
Adriel Sá
a) técnica.
b) humana.
c) conceitual.
d) financeira.
e) estrutural.
046. (CONSULPLAN/ANALISTA/COFEN/DE PESSOAL/2011) Para desempenharem os dife-

rentes papéis pelos quais são responsáveis, os administradores devem possuir certas habili-
dades. Marque a alternativa que contempla corretamente as habilidades necessárias para o
bom desempenho de um administrador:
a) Conceituais, Informacionais, Financeiras.
b) Conceituais, Humanas, Técnicas.
c) Estratégicas, Humanas, de Controle.
d) Financeira, Técnica, de Controle.
e) Técnicas, Consultivas, Humanas.
Adriel Sá
GABARITO
1. b 37. b
2. c 38. d
3. c 39. a
4. a 40. b
5. b 41. b
6. a 42. c
7. b 43. d
8. b 44. b
9. a 45. c
10. e 46. b
11. c
12. c
13. e
14. a
15. a
16. a
17. b
18. a
19. c
20. c
21. a
22. c
23. d
24. a
25. e
26. a
27. E
28. d
29. c
30. b
31. E
32. c
33. b
34. c
35. b
36. d
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (FGV/ANALISTA/DPE-MT/ADMINISTRADOR/2015) O planejamento e a gestão estra-
tégica de instituições e empresas demandam cuidados especiais com as pessoas que com-
põem o seu corpo vivo, pelo fato de eles serem os responsáveis, em última análise, pelo seu
sucesso ou fracasso.
Assim, o processo de escolha dessas pessoas deverá refletir, com clareza, o que se espera
de cada uma no desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis deverão definir
claramente o perfil de competências requerido para os cargos e funções.
Assinale a opção que indica a definição correta de competência.
a) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho.
b) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
c) Conjunto adequado de informações e habilidades.
d) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa.
e) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas.
Os elementos que compõem a competência são o conhecimento, a habilidade e a atitude - o

chamado CHA.
• Conhecimento: corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas
pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo da vida. É algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a
alguma coisa armazenada na memória da pessoa. Esta dimensão abrange o SABER O
QUE e PORQUE FAZER (know-what e know-why).
• Habilidade: está relacionada ao saber como fazer algo, à capacidade de fazer uso pro-
dutivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação.
Este componente refere-se ao SABER COMO FAZER (know-how).
• Atitude: refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As atitudes são
estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas,
coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Está relacionada à
dimensão do SABER AGIR ou QUERER FAZER.
Letra b.
002. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREF-

-SP/2015) A gestão por competências é
a) um instrumento voltado a promover eficiência, produtividade e redução de custos nas orga-
nizações públicas.
b) um instrumento operacional que pode ser traduzido pela ideia de gestão por desempenho.
Adriel Sá
c) uma ferramenta gerencial que envolve processos como seleção, promoção e avaliação de
desempenho.
d) um instrumento operacional que avalia conhecimentos e habilidades dos indivíduos e sua
relação com as equipes.
e) uma atividade administrativa conduzida pelo setor de recursos humanos das organizações.
O modelo de gestão por competências é o modo de conduzir pessoas a fim de atingirem os

objetivos da organização por meio de suas capacidades técnicas e comportamentais. Esse
modelo é de aplicação estratégica, visando maximizar a capacidade no planejamento de pes-
soas, em especial no captar e desenvolver os recursos humanos necessários à conquista de
melhores resultados operacionais.
Logo, percebe-se que é um modelo de gestão estratégica, e não um simples instrumento ope-
racional. As letras A, B e D estão corretas.
A banca indicou o gabarito a letra C, o que obviamente se traduz numa resposta adequada,
se não fosse a redação da letra E. É que não há como negar que a gestão por competências,
ainda que aplicada em âmbito estratégico, faz parte do planejamento de recursos humanos, e
necessariamente conduzida pela área de gestão de pessoas.
A necessidade de se gerenciar de forma mais eficaz a tríade CHA (conhecimento, habilidades
e atitudes) não pode desconsiderar que esse modelo seja conduzido pelo setor ou área de re-
cursos humanos das organizações.
Letra c.
003. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/HMDCC/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015)

As competências são conhecimentos, atitudes, habilidades necessárias para que uma pessoa
possa desenvolver determinadas atividades. Existem algumas competências básicas para que
um bom administrador desempenhe suas funções: competências intelectuais, interpessoais,
técnicas, intrapessoais. Sobre algumas destas competências que compreendem o papel do
administrador, leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I – Uma capacidade interpessoal importante para os administradores é conseguir entender o
processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa.
II – As competências ou habilidades intelectuais são utilizadas para elaborar conceitos, fa-
zer análises, planejar, definir estratégias, tomar decisões. Referem-se basicamente à forma de
raciocinar.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
Adriel Sá
I – Certa. A capacidade interpessoal ou humana consiste na capacidade e facilidade para

trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos
de pessoas.
II – Certa. A habilidade intelectual está relacionada ao saber como fazer algo, à capacida-
de de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los
em uma ação.
Letra c.
004. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/CM ITATIBA/2015) A fase atual em

gestão de pessoas vivenciada por uma boa parte das organizações modernas tem sido cha-
mada, também, de fase estratégica em recursos humanos. Um dos modelos contemporâneos
dessa fase é o de “gestão por competências”.
Das alternativas a seguir, assinale a que apresenta características desse modelo.
a) Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos funcionários são vinculados à missão,
à visão e aos valores organizacionais.
b) As relações de trabalho são regulamentadas, em quaisquer casos, por normas e re-
gulamentos.
c) A comunicação é vertical, seguindo rigorosamente a hierarquia dos cargos e funções.
d) Os funcionários devem exercer, precipuamente, as funções para as quais foram contratados.
e) A eficiência do trabalho é objetivo primordial e todos os esforços da organização devem
estar voltados para essa eficiência.
Quando falamos em gestão por competências, falamos em conhecimentos, habilidades e ati-

tudes alinhados à estratégia organizacional.
O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo
indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. A habilidade está relacionada ao saber como
fazer algo, à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhe-
cimentos e utilizá-los em uma ação. A atitude se refere a aspectos sociais e afetivos relacio-
nados ao trabalho.
A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das competências
exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função precisa.
Portanto, analisa as competências que o colaborador possui e, posteriormente, realiza um cru-
zamento de informações quanto às competências exigidas pela função versus competências
do colaborador, traçando um plano de desenvolvimento específico para cada colaborador e
gerenciando os conhecimentos de forma eficiente e eficaz.
Adriel Sá
b) Errada. Relações de trabalho burocráticas, regidas por normas e regulamentos, apresentam-

-se contrastantes ao modelo de gestão por competências, uma gestão flexível e inovadora.
c) Errada. A comunicação na gestão por competências é multidirecional, e não vertical, basea-
da em hierarquia de cargos e funções.
d) Errada. A formalidade de atribuições é o oposto da sistemática de desenvolvimento de com-
petências. A gestão por competências é aquela que focaliza um desenvolvimento contínuo de
competências, um processo dinâmico inserido nas organizações.
e) Errada. A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das com-
petências exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma fun-
ção precisa.
Enfim, as alternativas incorretas destacam a forma tradicional de gestão de pessoas, que re-
flete o descompasso existente entre as práticas de gestão e as necessidades da organização
moderna e das pessoas. Ou seja, é necessário substituir, como unidade básica de gestão, o
cargo pelo indivíduo.
Letra a.
005. (CESGRANRIO/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANP/2016) Uma empresa que atua no se-

tor de gás e energia está reestruturando sua política de pessoal de forma a sustentá-la com
base na noção de aprendizagem organizacional e de gestão do conhecimento.
Uma característica da nova política de pessoal deve ser a(o)
a) abordagem prescritiva e normativa das tarefas
b) construção conjunta de habilidades e competências
c) garantia do princípio de autoridade e responsabilidade
d) organização racional e científica do trabalho
e) desenho prévio de cargos e procedimentos
Segundo Takahashi e Fischer (2010)12, os gestores preocupados em desenvolver e compreen-

der os processos de aprendizagem que ocorrem na, pela e em função de sua organização de
trabalho, devem estar atentos também ao modo como a gestão do conhecimento (GC) vai se
processando.
A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento exigem dos profissionais da ges-
tão de pessoas não apenas conheçam os processos de aprendizagem, mas também as de-
mandas do mundo corporativo, a fim de que possam atender às necessidades de treinamen-
tos internos, contribuindo para um melhor desempenho da equipe e consequente aumento da
produtividade e dos lucros.
12
TAKAHASHI, A. R. W.; FISCHER, A. L. Processos de aprendizagem organizacional no desenvolvimento de competências em
instituições de ensino superior para a oferta de Cursos Superiores de Tecnologia [CSTS]. Revista de Administração Contem-
porânea, 14, 818-835, 2010.
Adriel Sá
Assim, a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento podem contribuir no ga-

nho de vantagens competitivas, pois suas atividades se relacionam diretamente com as habi-
lidades e conhecimentos das pessoas envolvidas na organização, permitindo também que as
experiências e conhecimentos gerados durante as atividades possam ser difundidos, favore-
cendo o diálogo e a melhoria contínua em seus processos.
a) Errada. Temos que a abordagem prescritiva e normativa caracteriza-se pela preocupação
em prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as
circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Percebe-se, aqui, uma ca-
racterística mais tradicional, e não contemporânea de política de pessoal.
c) Errada. O princípio de autoridade e responsabilidade é um dos 14 elencados por Fayol. Am-
plamente utilizado em organizações mecanísticas. Logo, uma característica mais tradicional,
e não contemporânea de política de pessoal.
d) Errada. A organização racional e científica é aquela preconizada pelas abordagens clássicas
da Administração. Logo, uma característica mais tradicional, e não contemporânea de política
de pessoal.
e) Errada. O desenho prévio de cargos e procedimentos é justificado nas organizações burocrá-
ticas. Logo, uma característica mais tradicional, e não contemporânea de política de pessoal.
Letra b.
006. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Leia a situação hipotética

abaixo para responder à questão.
Um assistente administrativo desempenha suas atribuições em uma autarquia que está imple-
mentando novos modelos de gestão, em busca da eficiência e melhoria do atendimento das
necessidades dos clientes.
Essa autarquia acompanha a reforma administrativa iniciada em 1995, que veio à tona com o
intuito de pôr fim às práticas clientelistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração
pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management).
A reforma envolveu a delimitação mais precisa da área de atuação do Estado; a distinção entre
as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a formulação de políticas e sua execu-
ção; maior autonomia para as atividades executivas exclusivas do Estado que adotará a forma
de “agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e científicos que o Estado
presta; a descentralização dos serviços sociais para estados e municípios etc. (c.f. Bresser
Pereira, 1999).
A elaboração de mecanismos efetivos de motivação dos servidores, assim como o alinhamen-
to das atividades de gestão de pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes traçadas
pelos governos passam a configurar emergentes desafios para a política de gestão de recur-
sos humanos no setor público. Propõe-se, então, a orientar os esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam,
os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de seus objetivos (c.f.
Brandão e Guimarães, 2001).
Adriel Sá
De acordo com conhecimentos básicos de Gestão de Pessoas, o último parágrafo caracteriza

qual tipo de gestão?
a) Escala gráfica
b) 180 graus
c) Escolha forçada
d) Por competências
a) Certa. Já que escala gráfica e escolha forçada são métodos tradicionais de avaliação de
desempenho, e não tipos de gestão.
b) Errada. Não sabemos do que se trata, já que é a avaliação 360 graus, e não 180 graus, um
outro tipo de avaliação de desempenho.
Já sabemos que quando falamos em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), estamos
tratando da gestão por competências.
A gestão por competências é o modelo de gestão de pessoas que busca a aquisição de Conhe-
cimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), por parte do indivíduo, para o exercício das funções de
sua responsabilidade.
indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou
ao longo da vida. É algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a alguma coisa ar-
mazenada na memória da pessoa. Essa dimensão abrange o “saber o que” e “porque fazer”.
A habilidade está relacionada ao saber como fazer algo, à capacidade de fazer uso produtivo
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. Esse compo-
nente refere-se ao “saber como fazer”.
A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As atitudes são es-
tados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas
e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Está relacionada à dimensão do
“saber agir” ou “querer fazer”.
Letra a.
007. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

AS/2016) Alguns modelos de gestão de competências, especialmente os derivados dos traba-
lhos de McCLelland, são operacionalizados via identificação de competências diferenciadoras
associadas ao desempenho de profissionais bem sucedidos. Essas competências tornam-se
então o padrão de referência para os demais funcionários da empresa e orientam os proces-
sos de gestão de pessoas.
Esse tipo de modelo tem como vantagem:
a) tornar transparentes os elementos para especialização do trabalho;
b) favorecer a capacitação, ao identificar comportamentos desejáveis;
Adriel Sá
c) promover a diversidade organizacional;

d) promover uma cultura voltada para a inovação;
e) vincular a competência ao contexto em que é expressa.
David McClelland publicou, em 1973, o artigo “Testing for competence rather than intelligence”,
focando o conceito de competência pela perspectiva do indivíduo. De acordo com essa abor-
dagem, a competência proporciona à pessoa que a possui condições para manter um elevado
desempenho na realização de suas tarefas produtivas.
Em seus estudos, McClelland buscou identificar os comportamentos que caracterizavam o
sucesso e, consequentemente, a competência das pessoas em determinadas situações, defi-
nindo competências como as características pessoais que podem levar ao desempenho supe-
rior. Essas características pessoais são aptidões (talento natural, passível de aprimoramento),
habilidades (aplicação prática de um talento) e conhecimento (o saber necessário para rea-
lizar algo).
Em suma, a gestão de competências tem como vantagem favorecer a capacitação, ao identifi-
car comportamentos desejáveis. Na prática, levanta-se as competências de que a organização
necessita, buscando essas competências já presentes nos indivíduos ou por meio de ações de
T&DE (capacitação). Daí o nosso gabarito ser a letra B.
Letra b.
008. (COM. EXAM./MPE-RS/AGENTE ADMINISTRATIVO/MPE-RS/2016) A gestão acontece

com base num conjunto de quatro competências pessoais que são essenciais para o bom de-
sempenho da organização. Essas competências são:
a) gerenciais, de coordenação; interativas; e sociais.
b) técnicas; interpessoais; conceituais; e políticas.
c) políticas; integrativas; cooperativas; e sociais.
d) de intermediação; técnicas; de articulação; de atenção.
e) negociais; conceituais; relacionais; e transacionais.
A questão cobra o entendimento do autor Robbins (2005)13. No entanto, o autor não usa o
termo “competências”, mas sim “habilidades”. Assim, a questão merecia ser anulada, o que
não ocorreu.
Conforme Robbins (2005), as habilidades gerenciais identificam os comportamentos ou habi-
lidades indispensáveis ao sucesso em um cargo gerencial. Essa abordagem pode ser distin-
guida por meio das habilidades gerais e das habilidades específicas relacionadas à eficácia.
13
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Adriel Sá
• Habilidades gerais: os gerentes eficazes devem ser proficientes em quatro áreas gerais
de habilidades:
− habilidades conceituais - aptidão mental para analisar e diagnosticar situações com-
plexas;
− habilidades interpessoais - capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar
as outras pessoas;
− habilidades técnicas - capacidade de aplicar conhecimento especializado ou experi-
ência; e
− habilidades políticas - a busca em ampliar sua posição, construir uma base de poder
e fazer contatos corretos.
− Habilidades específicas: são distinguidas através de seis conjuntos de comporta-
mentos que explicam mais de 50% da eficácia de um gerente.
− Controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões preventivas;
− Organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes;
− Tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e comunicá-las;
− Provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários;
− Motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho;
− Solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do incentivo às
decisões por parte dos seus funcionários.
Letra b.
009. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2016) O modelo de gestão por

competências baseia-se em um conjunto de três propriedades correlacionadas resumidas na
sigla C.H.A. É correto dizer que o elemento H (habilidade) refere-se ao domínio do
a) prático, o saber fazer.
b) conhecimento, o saber.
c) pensamento analítico, o analisar.
d) talento proativo, o agir.
e) comportamento, o querer fazer.
As competências dizem respeito à mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).

• O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas
pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo da vida. É algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a
alguma coisa armazenada na memória da pessoa. Esta dimensão abrange o “saber o
que” e “porque fazer” (know-what e know-why).
Adriel Sá
• A habilidade está relacionada ao saber como fazer algo, à prática, à capacidade de fazer
uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em
uma ação. A definição operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o indiví-
duo pode buscar, em suas experiências anteriores, conhecimentos, sejam eles de fatos
ou princípios ou de técnicas apropriadas, para examinar e solucionar um problema qual-
quer. Este componente refere-se ao “saber fazer” (know-how).
• A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As atitudes
são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a
pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Está rela-
cionada à dimensão do “saber agir” ou “querer fazer”.
Letra a.
010. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) Considerem-se os

seguintes tipos de competências organizacionais: as básicas e as essenciais.
A respeito de suas características, tem-se que as
a) essenciais descrevem as atividades diárias e eventuais a serem executadas pelos profissio-
nais; e definem os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à sua função.
b) essenciais constituem um conjunto de conhecimentos, habilidades, que permitem aos funcio-
nários desenvolverem suas funções alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.
c) básicas são pré-requisitos para manterem a organização no mercado, e são suficientes para
garantir liderança e diferencial competitivo.
d) básicas garantem o diferencial competitivo: têm valor percebido pelos clientes; contribuem
para a diferenciação entre concorrentes e aumentam a capacidade de expansão.
e) básicas são as capacidades indispensáveis das quais a empresa necessita para administrar
com eficácia o seu negócio.
A questão trata da classificação elaborada por Gramigna (2007)14, que ao definir as compe-
tências de uma organização, opta por trabalhar com o grupo das competências de suporte,
ou seja, aquelas que dão sustentação às competências técnicas exigidas para cumprir fun-
ções específicas. São elas: competências diferenciais, competências essenciais e competên-
cias básicas.
• As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas, que es-
tabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento
da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo constituídas por um con-
junto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o
diferencial no mercado.
14
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
Adriel Sá
• As competências essenciais são as identificadas e definidas como as mais importantes

para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
• As competências básicas são aquelas necessárias para manter a organização funcio-
nando, e são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e alicerçam o clima
de produtividade.
Em suma, temos:
Competências diferenciais = competências estratégicas
Competências essenciais = importantes para o sucesso do negócio
Competências básicas = necessárias para manter a organização funcionando
Logo, nosso gabarito é a letra E.
Letra e.
011. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HUAP/2016) Leia as afirmações abai-

suas atitudes.
si próprios.

indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Esta dimensão abrange o “saber o que” e
“porque fazer” (know-what e know-why).
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. Este compo-
nente refere-se ao “saber como fazer” (know-how).
A atitude se refere a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Está relacionada à
dimensão do “saber agir” ou “querer fazer”.
Portanto:
I – Certa.
II – Errada. A afirmação descreve apenas um tipo de habilidade, a habilidade interpessoal.
III – Certa.
Letra c.
Adriel Sá
012. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) A gestão por com-

petências tem sido apontada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicio-
nalmente utilizados pelas organizações e surge como um meio de aproximar os objetivos in-
dividuais e organizacionais, apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenário
moderno e competitivo das organizações atuais.
Analise as afirmativas a seguir, relativas ao modelo de gestão por competência nas organiza-
ções, marcando V ou F, conforme sejam verdadeiras ou falsas.
( ) Mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais
que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da organização.
( ) Cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupa-
do por profissionais que apresentem um determinado perfil.
( ) As pessoas que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades
que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
( ) A avaliação de desempenho deve ser episódica, tornando-se um mecanismo de identifica-
ção de debilidades, comparando-se os resultados alcançados com os esperados.
A alternativa que indica a sequência correta, de cima para baixo, é a
a) V F V F
b) V V F V
c) V V V F
d) F F V V
e) F V V F
• O Mapeamento das competências objetiva identificar o “gap” ou lacuna de competên-

cias, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
formulada e as competências internas já disponíveis na organização.
• De fato, pela definição de perfis, levanta-se as competências essenciais e básicas para
o perfil de cada cargo.
• Nada mais correto que o gerente, aquele que tem o conhecimento de cada colaborador,
perceber a necessidade de competência e ofertar a corresponde ação de melhoria.
• Pelo contrário, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempe-
nho do indivíduo no cargo, sendo, portanto, um conceito dinâmico, permanente, dotada
tanto de caráter formal como informal. Aqui é importante entender o sentido da palavra
“informal”. A informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando
um funcionário, por exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados monitorados
no dia a dia da organização.
Letra c.
Adriel Sá

A agregação de valor das pessoas constitui uma forma de contribuição efetiva ao patrimô-
nio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no
tempo. Essa afirmação refere-se a uma estreita relação entre
a) estratégia organizacional e inovação em produtos.
b) conhecimentos e habilidades dos trabalhadores.
c) volume de vendas e excelência operacional.
d) perfil do cargo e características de seus ocupantes.
e) competências individuais e organizacionais.
A expressão competência alcança tanto o nível individual como também as equipes de traba-
lho e a organização como um todo.
Desse modo, temos as competências profissionais ou humanas - aquelas relacionadas a in-
divíduos ou a equipes de trabalho - e as competências organizacionais - aquelas inerentes à
organização como um todo ou a uma de suas unidades produtivas.
A gestão por competências estuda isso: alinhar esforços para que competências humanas
possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à consecução de objeti-
vos estratégicos.
Letra e.

Alguns autores procuraram categorizar os recursos e competências importantes para a orga-
nização. As competências consideradas fundamentais para a sobrevivência da organização e
centrais em sua estratégia são denominadas:
a) essenciais.
b) de suporte.
c) de capacidade dinâmica.
d) específicas.
e) de unidades de negócio.
A questão trata da classificação de Mills et al. (2002)15, que classificam as competências em

essenciais, distintivas, organizacionais ou das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais referem-se competências e atividades mais elevadas no
nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua
estratégia.
15
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde University
Press, 2002.
Adriel Sá

atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da empresa.
Logo, as competências consideradas fundamentais para a sobrevivência da organização e
centrais em sua estratégia são denominadas essenciais.
Letra a.
015. (CCC IFCE/TECNÓLOGO/IF-CE/GESTÃO DE RH/2016) O mapeamento e a mensura-

ção por competências é a base de toda a gestão por competências. São instrumentos utiliza-
dos para mapeamento das competências técnicas e comportamentais necessárias para um
cargo, exceto
a) investigação de vida pregressa.
b) entrevista.
c) questionário.
d) grupo focal.
e) análise documental.
Na gestão por competência são utilizados alguns instrumentos para o mapeamento das com-
petências técnicas e comportamentais para um cargo, como: questionário, entrevistas, grupo
focal, análise documental e observação.
Logo, a investigação de vida pregressa não constitui um instrumento para mapeamento de
competências. Geralmente é utilizada no processo de seleção. O mapeamento de competên-
cias visa as competências do cargo, e não a investigação de vida da pessoa.
Letra a.
016. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECUR-

SOS HUMANOS/2016) Segundo Dutra (2004) citando Mills et al (2002) é importante criar
categorias distintivas sobre as competências da organização, pois, mesmo que elas sejam
importantes, em determinados momentos podem não apresentar nada de especial.
Numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I, fazendo a relação de competências propos-
tas por Mills et al (2002) citadas por Dutra (2004) com seu respectivo conceito.
Adriel Sá
COLUNA I
1. Competências essenciais
2. Competências distintivas
3. Competências de unidades de negócio
4. Competências de suporte
COLUNA II
( ) Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à
organização vantagens competitivas.
( ) Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das
unidades de negócio.
( ) Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização.
( ) Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 2 3 4 1
b) 3 2 4 1
c) 2 4 3 1
d) 4 1 2 3
Mills et al. (2002)16 classificam as competências em essenciais, distintivas, organizacionais ou

das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais referem-se competências e atividades mais elevadas, no
nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua
estratégia.
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da empresa.
Assim, a sequência correta na coluna II é:
2, 3, 4, 1.
Letra a.
16
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H.. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde University
Press, 2002.
Adriel Sá
017. (FUNDEP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRO MG/2016) Assinale a alternativa que apre-

senta apenas características de personalidade que fazem parte da área das habilidades com-
portamentais.
a) Conhecimento técnico, coordenação para operação de máquinas e veículos.
b) Equilíbrio emocional, humildade, simpatia, gentileza e força de vontade.
c) Formação acadêmica, experiências profissionais e pessoais.
d) Habilidade de redação e comunicação em idiomas.
Habilidade significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, em saber transformar

a teoria em prática, em aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos
problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; torna-se
necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas situações.
De forma ampla, as habilidades podem ser técnicas ou comportamentais. As habilidades técni-
cas são aquelas obtidas com a faculdade, cursos, treinamentos, palestras, congressos, livros,
entre outras fontes de conhecimento. Já as habilidades comportamentais são conquistadas a
partir do autoconhecimento, caminho que proporciona a compreensão e domínio sobre suas
próprias habilidades, capacidades, oportunidades de melhoria e potencialidades.
Assim, temos:
a) Errada. Conhecimento técnico (habilidade técnica), coordenação para operação de máqui-
nas e veículos (habilidade técnica).
b) Certa. Equilíbrio emocional (habilidade comportamental), humildade (habilidade comporta-
mental), simpatia (habilidade comportamental), gentileza (habilidade comportamental) e força
de vontade (habilidade comportamental).
c) Errada. Formação acadêmica (habilidade técnica), experiências profissionais e pessoais
(habilidade técnica).
d) Errada. Habilidade de redação (habilidade técnica) e comunicação em idiomas (habilida-
de técnica).
Letra b.
018. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IGP-RS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Con-

siderando que o conceito de competência é baseado em três dimensões (conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes), analise as assertivas a seguir:
I – A dimensão conhecimento está ligada aos conceitos de informação: “saber o quê” e “saber
o porquê”.
II – A dimensão habilidade está relacionada à identidade e determinação e a “querer fazer”.
III – A dimensão atitude envolve “saber como” e a capacidade técnica de uma pessoa.
Adriel Sá
Quais estão corretas?

a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
Os elementos que compõem a competência são o CONHECIMENTO, a HABILIDADE e a ATITU-

DE - o chamado CHA. Vejamos cada um desses elementos!
De acordo com Durand (2000)17, o conhecimento corresponde a uma série de informações
assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se
ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. É algo relacionado à lembrança de ideias
ou fenômenos, a alguma coisa armazenada na memória da pessoa. Esta dimensão abrange o
“saber o que” e “porque fazer” (know-what e know-why).
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. A definição
operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o indivíduo pode buscar, em suas expe-
riências anteriores, conhecimentos, sejam eles de fatos ou princípios ou de técnicas apropria-
das, para examinar e solucionar um problema qualquer. Este componente refere-se ao “saber
como fazer” (know-how).
O último componente da competência é a atitude, que se refere a aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). As atitudes são estados complexos do ser humano
que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a esco-
lha de curso de ação pessoal. Está relacionada à dimensão do “saber agir” ou “querer fazer”.
Logo, temos:
I – Certa.
II – Errada. A dimensão habilidade (ATITUDE) está relacionada à identidade e determinação e
a “querer fazer”.
III – Errada. A dimensão atitude (HABILIDADE) envolve “saber como” e a capacidade técnica
de uma pessoa.
Letra a.
019. (VUNESP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA/TCE-SP/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Um Tribunal de Contas (TC.) de um estado da região Nordeste do Brasil realizou um concurso
público em 2015 para preencher 36 vagas do cargo de analista de controle. Considerando as
limitações de um certame baseado em provas objetivas para aferir a vocação e habilidades
profissionais dos candidatos, o responsável pela área de recursos humanos do TC propôs a
aplicação de instrumentos de gestão de pessoas entre a posse e o exercício dos aprovados,
objetivando uma alocação estratégica dos novos funcionários da organização.
17
DURAND, T. L’alchimie de La compétence. Revue Française de Gestion. Paris, n. 127, p. 84-102, 2000.
Adriel Sá
Assinale a alternativa que descreve uma prática condizente com esse objetivo.
a) Conduzir uma pesquisa de clima organizacional com os 36 novos funcionários no primeiro
mês de exercício profissional, aplicando técnicas de coaching para aqueles que apresentarem
baixos níveis de motivação nessa fase inicial de ingresso.
b) Reorientar a gestão de conhecimento no TC com base no perfil dos 36 novos profissionais,
considerando o natural choque geracional entre novos e antigos funcionários.
c) Efetuar um mapeamento de competências dos novos funcionários com o uso de técnicas
adequadas que permitam caracterizar os conhecimentos, habilidades e atitudes/valores de
cada um deles.
d) Realizar uma capacitação na Escola de Contas sobre ética no serviço público para toda a
nova turma de funcionários antes dos demais treinamentos operacionais, uma vez que muitos
concurseiros não têm um ethos para o serviço público.
e) Identificar os estilos de liderança dos novos funcionários a fim de agrupá-los em equipes de
trabalho no TC que favoreçam bons resultados no período de estágio probatório.
Trata-se da gestão por competências, que é o modelo de gestão de pessoas que busca a aqui-
sição de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), por parte do servidor, para o exercício
das funções públicas de sua responsabilidade e envolve as seguintes fases, resumidamente:
• Mapeamento: identifica as competências necessárias para garantir a competitividade
da organização e a adequação do perfil dos colaboradores ao perfil exigidos pelas fun-
ções ou cargos.
• Avaliação: analisa se o nível de proficiência dos funcionários em relação a cada compe-
tência necessária para a boa execução das atividades da função está adequado.
• Desenvolvimento: promove a aprendizagem e treinamento das competências cujos ní-
veis de proficiência encontram-se abaixo das necessidades técnicas e comportamen-
tais exigidas pela função ou cargo.
• Monitoramento: Verifica constantemente os efeitos que o processo de desenvolvimento
produziu e inicia novamente o ciclo da Gestão por Competências.
a) Errada. Não faz sentido avaliar o clima organizacional, os aspectos motivacionais dos novos
servidores. O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem uma com as
outras, como clientes e fornecedores externos e internos. Não haveria tempo suficiente para
os recém chegados perceberem de forma integral o clima no órgão.
b) Errada. Não parece ser cabível uma mudança radical de toda a gestão do conhecimento do
órgão por conta de novos colaboradores, não é?
c) Certa. O mapeamento de competências serve para definir as competências necessárias
para cada cargo dentro da empresa.
d) Errada. Por óbvio, a realização de capacitação ética é importante, mas não é o instrumento
principal para a definição e alocação de competências dos novos funcionários na organização.
Adriel Sá
e) Errada. A afirmativa se refere à fase do DESENVOLVIMENTO da gestão por competências.

Porém, não há a necessidade de definição dos estilos de liderança já na fase inicial e de inte-
gração dos novos servidores, pois o desenvolvimento de competências tem a perspectiva de
desenvolvimento contínuo e crescimento na organização.
Letra c.
020. (PUC PR/ADMINISTRADOR JUCEPAR/2017) A gestão de competências tem sido am-

plamente adotada pelas organizações com visão estratégica. Dentre as opções propostas,
selecione a única que está CORRETA, conforme o modelo de Gestão de Competências.
a) Ajustes na descrição de cargos, principalmente quanto à nomenclatura, sendo irrelevante a
descrição propriamente dita.
b) Ao mudar para o foco de Competências, deve-se contratar pessoas no novo modelo e man-
ter os já contratados no modelo antigo.
c) Deve-se compartilhar a mudança para toda a organização, tendo uma preocupação de inte-
grar os novos conceitos à cultura da empresa.
d) A gestão de competências é um modelo único, que pode ser aplicada em toda e qualquer
organização independentemente da sua estratégia.
A gestão por competências tem sido utilizada como modelo gerencial alternativo aos instru-
mentos tradicionalmente utilizados pelas organizações, tendo a capacidade de ser utilizado de
forma estratégica pelas organizações, por meio do gerenciamento dos gaps ou das lacunas de
competências, que se refere à diferença entre as competências necessárias à consecução dos
objetivos organizacionais e às competências já disponíveis na organização.
a) Errada. A gestão por competência, ao realizar a descrição dos cargos, lista as competências
necessárias para aquele cargo. Logo, é relevante, sim, a descrição.
b) Errada. A gestão por competência considera todas as pessoas, sem fazer distinção se novo
contratado ou não!
c) Certa. Como já podemos deduzir, na gestão por competência toda a organização passa a
ser moldada pelas competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais, sendo
necessário um movimento de toda ela para integrar essa nova gestão à cultura da empresa.
d) Errada. A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional,
que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recruta-
mento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e
o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
Letra c.
Adriel Sá
021. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) No âmbito da gestão por

competências, o Processo de Mapeamento de Competências consiste em
a) realizar o inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de iden-
tificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes.
b) relacionar as competências dos membros da organização, a fim de identificar aquelas que
devem ser adquiridas para exercício do cargo.
c) identificar as competências essenciais já disponíveis na organização, a fim de identificar a
lacuna entre as necessárias e as já existentes.
d) elaborar plano de desenvolvimento de competências para complementar as lacunas exis-
tentes no capital intelectual da organização.
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências, isto

é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização.
A letra C precisa ser lida com atenção. Note que a opção destaca competências essenciais,
quando na verdade, o mapeamento não trata dessas competências, mas das competências
como um todo, em especial, as competências individuais. As competências essenciais se re-
ferem a competências e atividades mais elevadas no nível corporativo, que são chaves para a
sobrevivência da organização e centrais para sua estratégia.
Letra a.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Muitos gestores e colaboradores de organizações
de vários tipos e tamanhos consideram a avaliação de desempenho praticada por suas orga-
nizações como uma ação contaminada por fatores subjetivos e por vieses que distorcem seu
propósito.
Modelos tradicionais vêm sendo substituídos por modalidades que estimulam a busca de in-
formações atualizadas sobre as competências dos colaboradores, conceituadas como um
conjunto de:
a) responsabilidades; atribuições; autoridade;
b) técnicas; vocações; crenças;
c) conhecimentos; habilidades; atitudes;
d) motivações; características de personalidade; aspirações;
e) metas; objetivos; resultados.
A questão pede o conceito de competência!
Adriel Sá

chamado CHA. Vejamos cada um desses elementos!
o “saber como fazer” (know-how).
• O último componente da competência é a atitude, que se refere à escolha de curso de
ação pessoal. É a dimensão que alcança o “saber agir” ou o “querer fazer”.
Letra c.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) De acordo com Joel Dutra (2011), organizações e
pessoas que delas participam encontram-se em um processo contínuo de troca de experiên-
cias: do lado da organização, há transferência de conhecimentos e de patrimônio cultural para
as pessoas e, do lado das pessoas, há transferência do seu aprendizado, individual e coletivo,
para a organização.
Assim, de acordo com a gestão por competências, considera-se que as competências huma-
nas no trabalho são:
a) capacidades de adaptação ao status quo em função das constantes mudanças que ocor-
rem nas organizações e no mercado de trabalho como um todo;
b) capacidades indicadas pelos posicionamentos hierárquicos dos colaboradores e gestores
na estrutura da organização;
c) capacidades direcionadas ao cumprimento do que está definido no contrato de trabalho
estabelecido entre o funcionário e a organização;
d) capacidades necessárias para dar suporte ao alcance dos objetivos estratégicos organiza-
cionais e manutenção de suas vantagens competitivas;
e) capacidades de articulação com as políticas organizacionais, por meio da assimilação dos
valores propiciados pelos negócios da organização.
A expressão “competência”, em seu sentido mais simples, diz respeito à capacidade de realizar
determinado trabalho, por meio da mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Desse modo, temos as competências individuais, profissionais ou humanas, relacionadas às
competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na organização, e as
competências organizacionais, que são as competências referentes à cultura corporativa e à es-
trutura da organização e estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
Assim, gerir essas competências significa alinhar esforços para que competências humanas
vos estratégicos e a manutenção das vantagens competitivas.
Adriel Sá
Nesse sentido, a letra D é a que mais se aproxima do conceito de gestão por competências
(observe os destaques): “capacidades necessárias para dar suporte ao alcance dos objetivos
estratégicos organizacionais e manutenção de suas vantagens competitivas”.
Letra d.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O termo “espaço ocupacional” designa o conjunto
de atribuições e responsabilidades das pessoas no seu trabalho nas organizações. Além dis-
so, significa o estabelecimento de correlações entre a complexidade do trabalho e sua entrega.
O espaço ocupacional reflete a possibilidade de o indivíduo ampliar o nível de complexidade
de suas atribuições e responsabilidades, sem, necessariamente, mudar a posição dentro da
organização.
Em razão disso, duas variáveis são determinantes para a ampliação do espaço ocupacional:
a) necessidades da organização; competências individuais e coletivas;
b) carreiras sem fronteiras; integração das equipes;
c) ambiente físico adequado; arquitetura organizacional;
d) perenidade dos parâmetros de avaliação; certificação organizacional;
e) estrutura do grupo de coordenação; competências essenciais.
O conceito de espaço ocupacional é decorrente da entrega e da complexidade. Ou seja, uma

pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais comple-
xas, mesmo sem mudar de cargo. A capacidade de atender às necessidades da organização
em função das suas competências leva a pessoa a ampliar o espaço ocupacional.
Esquematizando:
Letra a.
Adriel Sá
025. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA/PC-BA/2018) Os modelos de excelência em

gestão colocam como um dos mais importantes objetivos a valorização das pessoas que com-
põem a organização. Uma das formas de praticar essa valorização é por meio da utilização de
uma forma de gestão que contribua para o aprimoramento de habilidades técnicas, operacio-
nais e comportamentais dos funcionários, a fim de cumprir com os objetivos e os resultados
organizacionais. O nome desse modelo é gestão
a) Compartilhada.
b) por Desenvolvimento Organizacional.
c) Participativa.
d) por Resultados.
e) por Competências.
A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e

carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as
pessoas poderão agregar valor à organização.
A gestão por competência, portanto, é o modelo que permite uma visão mais ampla das com-
petências exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função
precisa. Portanto, esse modelo de gestão realiza um cruzamento de informações quanto às
competências exigidas pela função versus competências do colaborador, traçando um plano
de desenvolvimento específico para cada colaborador e gerenciando os conhecimentos de
forma eficiente e eficaz.
Letra e.
026. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-

TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) No edital de concurso de uma sociedade de eco-
nomia mista existe a exigência de que o candidato possua 6 meses de experiência mínima na
área do cargo especificado. Conforme a perspectiva da gestão por competências, essa exigên-
cia está relacionada à competência
a) habilidade, associada à ideia de conhecimento prático.
b) conhecimento, associado à ideia de conhecimento teórico.
c) atitude, associada à ideia de proatividade.
d) formação, associada à ideia de desempenho acadêmico.
e) ambientação, associada à ideia de assimilação da atividade.
Questão que aborda o, sempre presente em provas, CHA.

chamado CHA. Vejamos cada um desses elementos!
Adriel Sá

o “saber como fazer” (know-how). As habilidades podem ser classificadas em habilida-
des intelectuais e habilidades motoras, manipulativas ou físicas.
− As habilidades intelectuais envolvem, essencialmente, processos mentais, como por
exemplo, uma conversa ou uma operação matemática.
− As habilidades motoras, manipulativas ou físicas envolvem a coordenação neuro-
muscular, como um desenho ou um transporte de carga.
• O último componente da competência é a atitude, que se refere à escolha de curso de
ação pessoal. É a dimensão que alcança o “saber agir” ou o “querer fazer”.
Verifica-se, assim, que a exigência de experiência mínima no edital de concurso está relaciona-
da ao “saber como fazer”, ou seja, à competência habilidade.
Letra a.
027. (QUADRIX/ASSISTENTE/CODHAB/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com relação à

administração geral e pública, julgue o item.
A propósito da gestão por competências, é correto afirmar que a competência constitui um
conjunto de comportamentos inatos, comuns a todas as organizações.
Um programa de gestão por competências visa estabelecer perfis profissionais que propor-
cionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência
e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critérios objetivamente mensuráveis.
Então, você acha que esse perfil é universal, comum a todas as organizações?
Não, mesmo! Isso porque cada organização possui suas competências essenciais definidas
com base no seu modelo de negócio.
Errado.
Adriel Sá
028. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) O envolvimento e adesão de

pessoas estratégicas da organização, e das pessoas que serão objeto da implantação de mo-
delo de gestão por competências, faz parte da fase de
a) capacitação.
b) definição de indicadores das competências.
c) diagnóstico de competências.
d) sensibilização.
e) definição de perfis.
A autora Maria Rira Gramigna (2007)18 destaca que a implantação do modelo de gestão por
competências passa por 5 etapas de intervenção:
• Sensibilização: busca obter o envolvimento e adesão de pessoas estratégicas da orga-
nização, a fim de facilitar a implantação do modelo.
• Definição de perfis: define as competências essenciais e básicas para o perfil de cada
cargo;
• Avaliação do potencial e formação do banco de talentos: ocorre por meio de entrevistas
e diagnósticos que resultam no Banco de Talentos;
• Plano Individual de Capacitação: capacitação individualizada conforme as informações
obtidas e os objetivos de competências a serem alcançados;
• Gestão do Desempenho: verificação do desempenho por meio de indicadores definidos.
Letra d.
029. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) Quando a organização

tem por foco mapear todas as suas necessidades em termos de conhecimentos, habilidades
e comportamentos para sua sobrevivência e seu sucesso e desenvolver essas aptidões nos
seus funcionários, pode-se afirmar corretamente que ela pratica a gestão
a) comportamental.
b) com foco em resultados.
c) por competência.
d) departamentalizada.
e) com foco na cadeia de valor.
O enunciado destaca a denominada gestão por competências.

Por meio da gestão por competências, as organizações buscam o desenvolvimento das com-
petências humanas, mediante a qualificação e o aperfeiçoamento das capacidades para a exe-
cução das atividades. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante
das situações com as quais se defrontam. Os elementos que compõem a competência são o
conhecimento, a habilidade e a atitude (comportamento) - o chamado CHA.
18
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson, 2007.
Adriel Sá
Por fim, podemos afirmar que quando o ato de encontrar e desenvolver conhecimento, habili-
dades e atitudes está no centro e os processos são estruturados para realizar essa prioridade,
a empresa está gerindo por competências.
A dica é: falou em “CHA”, falou em gestão por competências!
Letra c.
030. (INSTITUTO AOCP/TECNÓLOGO/UFRB/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2019)

Em relação à competência interpessoal, assinale a alternativa correta.
a) A competência interpessoal é uma competência que não pode ser treinada, visto que o de-
senvolvimento da competência interpessoal precisa ser em três níveis: o individual, o grupal e
o organizacional.
b) A competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com as relações interpesso-
ais. Também é saber lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada
um e de acordo com a situação.
c) A competência interpessoal tem componentes relacionais, mas não compreende a dimen-
são emocional- afetiva.
d) A competência interpessoal não precisa ser considerada, em funções de liderança, visto que
a competência técnica é suficiente para um desempenho total e eficaz.
Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de

lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências
da situação.
Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital: a percepção e
a habilidade propriamente ditas.
O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpes-
soal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepção e
autoaceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros
e da situação interpessoal.
Esse treinamento perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer treina-
mento especial, demorado, é muitas vezes sofrido. O autoconhecimento só pode ser obtido
com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para autoaceitação
de componentes do eu cego. Se o indivíduo tem percepção mais acurada de si, então pode,
também, ter percepção acurada da situação interpessoal, primeiro passo para poder agir de
forma adequada e realística.
Um terceiro componente da competência interpessoal refere-se ao relacionamento em si e
compreende a dimensão emocional-afetiva, predominantemente.
Adriel Sá
Vamos analisar as alternativas apresentadas na questão:

a) Errada. Pode ser treinada e aprimorada.
b) Certa. É exatamente o conceito de competência interpessoal.
c) Errada. Abrange, também, a dimensão emocional-afetiva.
d) Errada. A competência interpessoal é fundamental em funções de liderança. Os grupos hu-
manos necessitam líderes competentes para sobreviverem, crescerem e desenvolverem seus
recursos e potencialidades na consecução de seus objetivos.
Letra b.
031. (QUADRIX/ANALISTA ADMINISTRATIVO/IDURB/ADMINISTRAÇÃO/2020) Julgue o

item, relativo às modernas técnicas de gestão.
As competências podem ser definidas pela sigla CHA, que designa o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e aptidões que um colaborador deve possuir para desenvolver seu trabalho.
A sigla CHA se refere ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que um colabora-

dor apresenta. A letra “A” se refere a atitudes, e não aptidões.
Errado.
032. (FAPEC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFMS/2020) A identificação de compe-

tências perpassa todo o contexto da gestão de pessoas de uma organização. Nesse sentido,
motivação e liderança fazem parte do grupo de competências:
a) organizacionais.
b) funcionais.
c) gerenciais.
d) individuais.
e) sinérgicas.
Segundo Chiavenato (2014)19, as competências organizacionais se organizam em uma hierar-

quia (com quatro grupos distintos), cujo desdobramento começa pelas competências organi-
zacionais e vai até a base, ou seja, as competências individuais de cada funcionário.
Nesse contexto, as competências gerenciais são aqueles em que cada gerente ou executivo
precisa construir e desenvolver para atuar como gestor de pessoas. São elas: liderança, comu-
nicação, motivação, criação de equipes, gestão de conflitos, foco em resultados.
19
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
Adriel Sá
A identificação de competências perpassa todo o contexto da gestão de pessoas de uma

organização. Nesse sentido, motivação e liderança fazem parte do grupo de competências
gerenciais.
Letra c.
033. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL SUPERIOR/2020)

As competências são definidas como o conjunto de habilidades necessárias para que a pes-
soa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
Geralmente, em uma organização, é exigido que os profissionais tenham competências téc-
nicas, gerenciais e comportamentais. Sobre as características das competências, analise as
afirmativas abaixo.
I – As competências técnicas capacitam o profissional em expressão, raciocínio quantitati-
vo e lógico, visão crítica e analítica e se relacionam à especialização na área de atuação do
colaborador.
II – As competências gerenciais estão estreitamente ligadas às técnicas e às comportamen-
tais, transformando-se em indispensáveis ferramentas de trabalho que capacitarão os colabo-
radores na entrega de resultados.
Adriel Sá
III – As competências comportamentais envolvem atitudes de liderança estratégica e planeja-

mento na tomada de decisão para gerenciamento e para o alcance dos objetivos.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas as afirmativas I e III estão corretas
b) Apenas as afirmativas I e II estão corretas
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas
d) Apenas a afirmativa II está correta
e) Apenas a afirmativa I está correta
I – Certa. As competências técnicas visam o desenvolvimento de conhecimentos e habilida-

des relacionadas a aspectos técnicos do trabalho, tais como a manipulação de ferramentas e
instrumentos de trabalho. Promovem a especialização do trabalho em sua área de trabalho.
Aqui podemos citar a utilização adequada dos sistemas informacionais (softwares), que de-
mandam raciocínio e visão analítica de quem os manipulam.
II – Certa. As competências gerencias estão ligadas ao gerenciamento e à gestão dos recur-
sos organizacionais. É a competência gerencial que permite, por exemplo, que um gestor guie
adequadamente os seus colaboradores, gerando comprometimento e engajamento com o tra-
balho e os objetivos.
III – Errada. As competências comportamentais estão fortemente vinculadas às relações hu-
manas no trabalho e envolvem temas como motivação, liderança, administração de conflitos,
relacionamento interpessoal, entre outros. As competências comportamentais não se relacio-
nam diretamente com a atividade de planejamento e de tomada de decisões.
Letra b.
034. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH-HUAP/2016) Leia as afirmações abai-

suas atitudes.
si próprios.
Adriel Sá

indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Esta dimensão abrange o SABER O QUE e
PORQUE FAZER (know-what e know-why).
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. Este compo-
nente refere-se ao SABER COMO FAZER (know-how).
A atitude se refere a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Está relacionada à
dimensão do SABER AGIR ou QUERER FAZER.
Portanto:
I – Certa.
II – Errada. A afirmação descreve apenas um tipo de habilidade, a habilidade interpessoal.
III – Certa.
Letra c.
035. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH-HUGG/ADMINISTRAÇÃO/2017) Leia a

frase a seguir e assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. _________________
é a capacidade de transformar o conhecimento em ação e que resulta em um desempe-
nho desejado.
a) Conhecimento
b) Habilidade
c) Atitude
d) Técnica
e) Perspectiva
A habilidade envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimensão que alcança o

“saber como fazer” (know-how).
Destaca-se que as habilidades podem ser classificadas em habilidades intelectuais e habilida-
des motoras, manipulativas ou físicas.
• As habilidades intelectuais envolvem, essencialmente, processos mentais, como por
exemplo, uma conversa ou uma operação matemática.
• As habilidades motoras, manipulativas ou físicas envolvem a coordenação neuromuscu-
lar, como um desenho ou um transporte de carga.
Letra b.
Adriel Sá
036. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/2017) Competências integram um conjunto denominado

CHA, respectivamente composto por conhecimentos, habilidades e atitudes. A esse respeito,
assinale a alternativa correta que refere-se a dimensão de conhecimentos.
a) Capacidade de gerenciar projetos
b) Autocontrole
c) Boa comunicação
d) Domínio do inglês
e) Bom relacionamento interpessoal

chamado CHA.
O conhecimento é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. É a dimensão que
abrange “saber o que fazer” e “porque fazer” (know-what e know-why).
A habilidade envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimensão que alcança o
“saber como fazer” (know-how).
A atitude se refere à escolha de curso de ação pessoal. É a dimensão que alcança o “saber
agir” ou o “querer fazer”.
Ou seja:
Assim, considerando o exposto e as alternativas, podemos fazer a seguinte correlação:

a) Errada. Capacidade de gerenciar projetos – envolve colocar o conhecimento sobre projetos
em ação, ou seja, envolve HABILIDADE!
b) Errada. Autocontrole – envolve colocar o conhecimento de características pessoais (como
paciência, empatia, domínio próprio, dentre outras) em ação, ou seja, envolve HABILIDADE!
c) Errada. Boa comunicação - envolve colocar o conhecimento sobre comunicabilidade em
ação, ou seja, envolve HABILIDADE!
d) Certa. Domínio do inglês – ter o domínio de uma língua não significa pôr em prática, logo,
estamos tratando de CONHECIMENTO adquirido!
e) Errada. Bom relacionamento interpessoal - envolve colocar o conhecimento sobre relação
interpessoal em ação, ou seja, envolve HABILIDADE!
Letra d.
Adriel Sá
037. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/2017) Sobre competências individuais, assinale a alterna-

tiva incorreta.
a) Estão intimamente relacionadas às habilidades, traços, qualidades, ou seja, características
que farão com que o profissional tenha um desempenho adequado nas atividades que lhe são
designadas
b) Estão relacionadas estritamente ao fazer de cada profissional-colaborador
c) Advém da análise dos processos organizacionais ou das responsabilidades que são espe-
radas em cada cargo
d) São observadas a partir dos conhecimentos, habilidades e atitudes
e) Devem ser identificadas para cada cargo, antes mesmo do processo de recrutamento e se-
leção para preenchimento da vaga
As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual de conhe-

cimentos e capacidade numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restri-
ções próprias.
Em suma, competências individuais são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e
Assim, as competências individuais estão relacionadas estritamente ao fazer de cada profis-
sional-colaborador.
Letra b.
038. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/HUPEST/UFSC/2016) Assinale a alternativa incorreta

quanto ao mapeamento de competências:
a) Levantar as competências esperadas para cada cargo
b) Descrever as competências técnicas e comportamentais de cada área e de funcioná-
rios em geral
c) Diagnosticar lacunas de aprendizagens para melhor direcionamento das ações de treina-
mento e desenvolvimento
d) Padronizar meios de execução de tarefas e conteúdos atitudinais obrigatórios para todos
os colaboradores
e) Mapear competências exige articulação com outros subsistemas do RH
a/c) Certas. O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de com-
petências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
b) Certa O mapeamento ocorre, então, pela descrição das competências laborais no trabalho.
Adriel Sá
e) Certa. Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas de
competências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização de
um diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e de-
senvolvimento profissional.
d) Errada. o mapeamento é ferramenta de diagnóstico, e não de padronização. Os meios de exe-
cução de tarefas e conteúdos atitudinais são desenvolvidos em etapa posterior ao mapeamento.
Letra d.
039. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/HU/FURG/2016) Podemos afirmar que o mapeamento de

competências é considerado uma excelente ferramenta estratégica. O(s) benefício(s) do ma-
peamento de competências é (são):
I – Identificar a lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias
para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.
II – Avaliar se o nível de proficiência dos funcionários em relação a cada competência neces-
sária para a boa execução das atividades da função está adequado.
III – Desenvolver a aprendizagem e treinamento das competências cujos níveis de proficiên-
cia encontram-se abaixo das necessidades técnicas e comportamentais exigidas pelos car-
gos/função.
IV – Monitorar constantemente os efeitos que o processo de desenvolvimento produziu e ini-
ciar novamente o ciclo do mapeamento.
a) Somente a I está correta.
b) Somente a I e II estão corretas.
c) Somente a III está correta.
d) Somente alie III estão corretas.
e) Somente a IV está correta.
I – Certa. O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de compe-

tências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
II – Errada. Trata-se não do mapeamento, mas do acompanhamento e avaliação. O acompanha-
mento e avaliação trata do monitoramento da execução de planos operacionais e de gestão e dos
respectivos indicadores de desempenho, visando identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final
do ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados com os que eram esperados.
III – Errada. Trata-se não do mapeamento, mas do desenvolvimento das competências. O de-
senvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das competências internas dis-
poníveis na organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no nível
organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa.
IV – Errada. Mais uma vez, trata-se não do mapeamento, mas do acompanhamento e avaliação.
Letra a.
Adriel Sá
040. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HU/FURG/2016) Um administrador

necessita desenvolver algumas competências. Aquela competência que trata de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes necessárias para uma pessoa desempenhar suas atividades e de-
senvolve-se por meio da experiência profissional, educação formal, informal e convivência fa-
miliar e social denomina-se:
a) Competência intelectual.
b) Competência gerencial.
c) Competência técnica.
d) Competência interpessoal.
e) Competência intrapessoal.
Segundo leciona Maximiano (2004)20, as competências gerenciais são conhecimentos, habi-

lidades e atitudes necessárias para uma pessoa desempenhar uma atividade. Essas compe-
tências desenvolvem-se por meio de experiência profissional, educação formal e informal e
convivência familiar e social.
a) Errada. Competência intelectual é a capacidade de combinar raciocínios e associar ideias e
conhecimentos para encontrar soluções e resolver problemas.
c) Errada. Competência técnica envolve conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser
realizado.
d) Errada. Competência interpessoal consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com
pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas.
e) Errada. Competência intrapessoal é a capacidade de conhecer a si mesmo e utilizar plena-
mente as próprias competências.
Letra b.
041. (IBFC/PEDAGOGO/EBSERH/2016) O mapeamento de competências deve estar atrela-

do à estratégia da organização e ser definido a partir da missão, da visão, dos valores e do
negócio. Tornou-se a base para tomada de decisões na gestão de pessoas. Podemos afirmar
que o mapeamento de competências é considerado uma excelente ferramenta estratégica. Os
benefícios do Mapeamento de Competência são:
I – Clareza nas definições de critérios para avaliação de desempenho, de acordo com as com-
petências – chave do negócio.
II – Movimentações e promoções externas maximizadas, utilizando como base as competên-
cias exibidas.
III – Aproveitamento mínimo do potencial das pessoas para atingir as metas corporativas.
IV – Suporte ao Recrutamento e Seleção de novos talentos para a empresa, de acordo com as
competências essenciais ao negócio.
20
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Adriel Sá
V – Programas de treinamento e desenvolvimento focados nas competências que os colabo-

radores efetivamente necessitam aprimorar, otimizando os custos.
a) Todas estão corretas.
b) Somente I, IV e V estão corretas
c) Somente II, III e IV estão corretas.
d) Somente III, IV e V estão corretas.
I – Certa. Com o mapeamento, temos a descrição das competências laborais no trabalho. Isso
possibilita definições objetivas de critérios para avaliação de desempenho, de acordo com as
competências levantadas.
II – Errada. Com o mapeamento, temos como etapa posterior a captação, que diz respeito à
seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional. Observe
que estamos falando de captação, e não de movimentação e promoções externas.
III – Errada. O mapeamento busca o aproveitamento máximo, e não mínimo, do potencial
das pessoas.
IV – Certa. Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas
de competências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização
de um diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e
desenvolvimento profissional.
V – Certa. Etapa que depende do mapeamento prévio, o desenvolvimento das competências
se refere ao aprimoramento das competências internas disponíveis na organização, que ocor-
re, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por intermédio de
investimentos em pesquisa.
Letra b.
042. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2019) A respeito da Gestão por Competência, analise

as afirmativas a seguir:
I – Duram (1999) divide as competências nas seguintes dimensões: Conhecimentos (informa-
ção, saber o quê, saber o porquê) e Habilidades (técnica, capacidade, saber como).
II – As competências podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indivíduo) ou
organizacionais (relacionadas à organização).
III – O conjunto de competências profissionais sustenta a competência organizacional; haverá
competência organizacional onde houver competência profissional.
Assinale
a) se todas as afirmativas estiverem corretas.
b) se apenas a afirmativa I estiver correta.
c) se apenas a afirmativa II estiver correta.
d) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se apenas a afirmativa III estiver correta.
Adriel Sá
Análise das afirmativas:

I – Errada. O conceito de competência é baseado em três dimensões (e não apenas duas):
conhecimentos, habilidades e atitudes.
II – Certa. As competências são reveladas quando as pessoas agem diante das situações
com as quais se defrontam e, no contexto organizacional, as competências ligam condutas
individuais às estratégias da organização. Assim, de modo geral, temos as competências indi-
viduais, profissionais ou humanas, relacionadas às competências que cada indivíduo aprende
e desenvolve em suas atividades na organização, e as competências organizacionais, que são
as competências referentes à cultura corporativa e à estrutura da organização e estão relacio-
nadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
III – Errada. Essa afirmativa é um tanto estranha, já que se trata de uma citação. E, colocada
assim, fora de perspectiva, não diz muita coisa. Infelizmente, temos que conviver com esses
tipos absurdos de cobranças.
O fato é que Durand (2000)21 diz que é o conjunto de competências profissionais que sustenta
a competência organizacional. Para esse autor, não haverá competência organizacional onde
não houver competência profissional.
Letra c.
043. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A sociedade atual é marcada por aspectos

como a globalização, a rápida produção e circulação de informações, o intenso desenvolvi-
mento científico e tecnológico, entre outros. Essa conjuntura demanda, cada vez mais do indi-
víduo, o desenvolvimento de competências diversas. A esse respeito, entre as competências
requisitadas comumente pelas organizações, identificam-se:
a) aprender a aprender; expressar afeto; saber se comunicar; ser irresoluto; saber solucionar
problemas; dominar conhecimentos tecnológicos; saber colaborar.
b) saber colaborar; aprender a aprender; dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso;
ser criativo.
c) ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; possuir liderança.
21
DURAND, T. L’alchimie de La compétence. Revue Française de Gestion. Paris, n. 127, p. 84-102, 2000.
Adriel Sá
d) saber colaborar; saber se comunicar; saber solucionar problemas; ser criativo; dominar co-
nhecimentos tecnológicos.
e) ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; expressar afeto; possuir liderança;
dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso.
A questão é meramente conceitual, abordando aquelas características que são positivas e re-
comendas! O autor Chiavenato (2008)22 resume essas características da seguinte forma:
1. Aprender a aprender: as pessoas precisam ter condições de utilizar um conjunto de
técnicas, como analisar situações, questionar, procurar conhecer o que não compreendem e
pensar criativamente para gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude de aprender a
aprender faça parte natural do modo como as pessoas pensam e se comportam no trabalho.
2. Comunicação e colaboração: as equipes constituem o fundamento das organizações
flexíveis e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua habilidade interpes-
soal de comunicação e colaboração.
3. Raciocínio criativo e solução de problemas: espera-se que as pessoas no nível operacio-
nal descubram por si próprias como melhorar e agilizar seu trabalho. Para isso, elas precisam
pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução de problemas e analisar situações,
indagar, esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias.
4. Conhecimento tecnológico: a ênfase está em usar o equipamento de informação que o
conecte com os membros de sua equipe ao redor do mundo (...) compartilhando as melhorias
e recomendando-as em seus processos de trabalho.
5. Conhecimento global dos negócios: as pessoas deverão aprender novas habilidades
técnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global. (...) a capacidade de
ver o todo sistêmico (gestalt) em que a organização opera torna-se indispensável para cumprir
a exigência de se agregar continuamente mais valor à organização.
6. Liderança: a criação de líderes de líderes será vital. E o segredo do sucesso estará cada
vez mais nas pessoas.
7. Autogerenciamento de carreira: as organizações estão transferindo para as pessoas
o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas possam assumir o controle de
suas carreiras e gerenciar seu próprio desenvolvimento pessoal.
Mesmo não conhecendo essa literatura, poderíamos identificar os erros das demais al-
ternativas:
a) Errada. aprender a aprender; expressar afeto; saber se comunicar; ser irresoluto; saber solu-
cionar problemas; dominar conhecimentos tecnológicos; saber colaborar.
b) Errada. saber colaborar; aprender a aprender; dominar conhecimentos tecnológicos; ser ini-
mistoso; ser criativo.
22
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2008.
Adriel Sá
c) Errada. ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; possuir liderança.
e) Errada. ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; expressar afeto; possuir lide-
rança; dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso.
Letra d.
044. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/ADMINISTRATIVA/2012) O papel das

pessoas nas organizações passa por mudanças em função do foco crescente nas competên-
cias. Nesse sentido, NÃO faz parte do papel de um gerente de hoje
a) enfatizar a eficácia.
b) dividir o trabalho entre as pessoas.
c) focalizar melhoria contínua.
d) descentralizar as decisões.
Primeiramente, devemos nos ater que a questão está situada no contexto da gestão por com-
petências. Observe trecho do enunciado: “O papel das pessoas nas organizações passa por
mudanças em função do foco crescente nas competências.”
A banca destaca o papel do gerente nas organizações atuais. Na verdade, a questão apresenta
alternativas que precisam ser avaliadas sob esse prisma: o papel do gerente na atualidade em
função da gestão por competências.
Um dos aspectos discutidos na atualidade é o trabalho em equipe, onde cada integrante deve
ter competências e conhecimentos que agreguem conhecimentos por parte de todos os cola-
boradores. Competências dizem respeito à mobilização de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes (CHA’s), e esses aspectos devem ter o âmbito mais amplo possível.
A Gestão por Competências estuda isso: alinhar esforços para que competências humanas
vos estratégicos. E daí tiramos a ideia de que, quanto mais amplo for o leque de competências
de cada integrante da equipe, menor será a necessidade de dividir o trabalho entre as pessoas.
Letra b.
045. (CONSULPLAN/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/ESTATÍSTICA/2011) Mary Parker

Follet afirmou que a administração é a arte de fazer coisas por meio das pessoas. Para tanto,
o Supervisor de Pesquisas desenvolverá em seu perfil determinadas habilidades. A habilidade
para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto
integrado é
a) técnica.
b) humana.
c) conceitual.
d) financeira.
e) estrutural.
Adriel Sá
A questão trata da classificação mais usual e cobrada em provas, que é aquela que particiona
a habilidade em:
• técnica;
• humana, interpessoal ou de comunicação; e
• conceitual ou de tomada de decisões.
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos
necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação.
As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”,
como processos materiais ou objetos físicos e concretos. Por isso, são as habilidades mais
requeridas no nível operacional.
A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capacidade e facilidade
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar
grupos de pessoas. Possui importância em qualquer nível organizacional. São imprescindíveis
para o bom exercício da liderança organizacional; logo, requeridas em todos os níveis.
A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de compreender a
complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas par-
tes. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diag-
nóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. Busca re-
lacionar o ambiente externo ao ambiente interno da organização. Logo, são imprescindíveis ao
nível estratégico, ou seja, uma habilidade importante aos níveis mais elevados da organização.
Letra c.
046. (CONSULPLAN/ANALISTA/COFEN/DE PESSOAL/2011) Para desempenharem os dife-

rentes papéis pelos quais são responsáveis, os administradores devem possuir certas habili-
dades. Marque a alternativa que contempla corretamente as habilidades necessárias para o
bom desempenho de um administrador:
a) Conceituais, Informacionais, Financeiras.
b) Conceituais, Humanas, Técnicas.
c) Estratégicas, Humanas, de Controle.
d) Financeira, Técnica, de Controle.
e) Técnicas, Consultivas, Humanas.
Já sabemos que a classificação mais usual e cobrada em provas é aquela que particiona a
habilidade em:
• técnica;
• humana, interpessoal ou de comunicação; e
• conceitual ou de tomada de decisões.
Adriel Sá
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos

necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação.
As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”,
como processos materiais ou objetos físicos e concretos. Por isso, são as habilidades mais
requeridas no nível operacional.
A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capacidade e facilidade
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar
grupos de pessoas. Possui importância em qualquer nível organizacional. São imprescindíveis
para o bom exercício da liderança organizacional; logo, requeridas em todos os níveis.
A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de compreender
a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas
partes. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com
o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas.
Busca relacionar o ambiente externo ao ambiente interno da organização. Logo, são impres-
cindíveis ao nível estratégico, ou seja, uma habilidade importante aos níveis mais elevados da
organização.
Perceba que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias
aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos
os níveis é a habilidade interpessoal ou humana.
Letra b.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

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ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

• A atitude se refere à escolha de curso de ação pessoal. É a dimensão que alcança o

001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) Jul-

Quando falamos em competências, temos que lembrar de seus componentes: conhecimento,

002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GES-

2. Classificação das Competências

2.1. Classificação de Gramigna

2.2. Classificação de Chiavenato

• Competências de gestão são as competências relacionadas à gestão de recursos finan-

003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-SP/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA ORGA-

Como vimos, as competências essenciais da organização (core competences) são as compe-

2.3. Classificação de Ruas

− Dificuldade de imitação pelos concorrentes;

Em longo prazo, as competências essenciais transformam-se em vantagem competitiva

2.4. Classificação de Sparrow e Bognanno

004. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATI-

2.5. Classificação de Prahalad e Hamel

2.6. Classificação de Zarifian

2.7. Classificação de Mills

005. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO SP/PSICOLO-

d) Errada. As competências de suporte ou dinâmicas, dependendo do contexto, conferem à

3. Gestão por Competências

006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL/MPE-CE/2020) A respeito de aspectos da

A gestão de competências é um processo bilateral, e não unilateral, pois enquanto os indivíduos

3.2. Etapas segundo Brandão e Guimarães

3.2.1. Formulação da Estratégia Organizacional

A formulação da estratégia organizacional é a oportunidade em que são definidas a mis-

3.2.2. Mapeamento das Competências

O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências,

3.2.3. Captação das Competências

A captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua integração ao am-

3.2.4. Desenvolvimento das Competências

O desenvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das competências inter-

3.2.5. Acompanhamento e Avaliação

O acompanhamento e avaliação trata do monitoramento da execução de planos operacio-

Os autores indicam que a descrição pode utilizar-se de um verbo e um objeto de ação,

Pela retribuição, a organização poder reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferencia-

007. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-

A partir desse mapeamento é identificado o gap ou lacuna de competências, sendo possível

008. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-

− Competências essenciais: consideradas recursos intangíveis da organização que di-

− Captação das competências: seleção de competências externas e à sua integração

002. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREF-

003. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/HMDCC/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015)

Estão corretas as afirmativas:

004. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/CM ITATIBA/2015) A fase atual em

005. (CESGRANRIO/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANP/2016) Uma empresa que atua no se-

006. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Leia a situação hipotética

007. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

008. (COM. EXAM./MPE-RS/AGENTE ADMINISTRATIVO/MPE-RS/2016) A gestão acontece

009. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2016) O modelo de gestão por

010. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) Considerem-se os

011. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HUAP/2016) Leia as afirmações abai-

012. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) A gestão por com-

013. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRES PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016)

014. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRES PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016)

015. (CCC IFCE/TECNÓLOGO/IF-CE/GESTÃO DE RH/2016) O mapeamento e a mensura-

a) investigação de vida pregressa.

016. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECUR-

017. (FUNDEP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRO MG/2016) Assinale a alternativa que apre-

018. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IGP-RS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Con-