CURSO GP + MSP 32 H 2020 FL - v02

Gestão de Projetos + Project 2016 02/01/2020
DIGICAD
Curso de
Gestão de Projetos
+ MsProject
Roberto O Simões, PMP Jan/20
Bom Dia !
Apresentação
Roberto O Simões, PMP

 Certificado PMP pelo PMI (Set/2005)
 Especialista em Gestão de Projetos - FCAV
 Professor da Fundação Carlos Alberto Vanzolini - Unidade
Paulista do curso CCGP.
 Professor do curso Gerência de Projetos, Metodologia PMI
no SENAC-Penha
 Bacharel em Estatística, IME-USP.
 Empresas:
 Fundação SEADE, IBGE, Banco Itaú, Anderson Clayton, Gessy Lever, Axioma Informática,
Fundação Faculdade de Medicina - USP, Cooperativa Agrícola de Cotia, Unibanco–União de
Bancos Brasileiros, TVA Sistemas de Televisão, BCP Telecomunicações, RDZ Sistemas, Boxfile,
Rotatek, NCR do Brasil, TecBan Tecnologia Bancária, Expertise, Banco Nossa Caixa, Visanet,
Telemática Sistemas Inteligentes, CHESF, Hewitt Associates entre outras...
robertosimoes@nucleoconsultoria.srv.br
duvidas@digicad.com.br Roberto O. Simões, PMP

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DIGICAD
Programa
 Objetivos
 O que é Gestão de Projetos
 Vantagens e desvantagens
 O início de um projeto
 Planejamento do Projeto
 O uso do MsProject
 Execução e Controle do Projeto
 Encerramento do Projeto
Objetivos
Objetivos
Descrever e discutir o que é a

Gestão de Projetos e como
podemos iniciar a construção de
um plano de projeto. Utilizar a
ferramenta MsProject no plano.

2
DIGICAD
O que é Gestão de Projetos ?
O que é Projeto ?
Projeto é um esforço
temporário empreendido para
obter um resultado único,
envolvendo diversas pessoas e
departamentos, com objetivos
previamente estabelecidos e
com foco em prazos, custos e
qualidade.
Característica de um Projeto
Unicidade – Resultado Único

Todo projeto é único.
Não existem dois projetos idênticos, mesmo que tenhamos a
repetição do projeto inicial.
Temporariedade – Esforço Temporário

Um das principais características de um projeto é ter início e fim
claramente definidos
Porte – Diversas Pessoas e Departamentos

As proporções do projeto variam conforme o tipo de produto do
projeto
Poucas ou muitas atividades
Prazo curto ou longo
Prioridade na organização

3
DIGICAD
Principais Elementos de um Projeto
• Escopo – Tudo o que deve (e o que

não deve) ser realizado no projeto.
• Prazo – Normalmente representa
do em um cronograma.
• Custo – Normalmente
representado em uma planilha
orçamentária.
• Qualidade – Representado por um
conjunto de especificações.
• Risco – Situação adversa que pode
• Partes Interessadas
impactar no escopo, prazo e custo.
• Comunicação
• R. H. – Quem deverá realizar e ga
• Aquisição
rantir a execução do projeto. • Integração
Característica de um Projeto
Elaboração progressiva
Em passos sucessivos,
por incrementos
Desenvolvido com controle detalhado
Conceitos e Definições
Subprojeto Programa Portfólio
Subdivisão de um Grupo de projetos Somatória de

projeto, criada gerenciados de programas e
para tornar o modo integrado, projetos de uma
projeto mais para obter organização,
facilmente benefícios que não consolidados em
gerenciável. seriam obtidos se uma única base de
Frequentemente cada um dos comparação e
são designados a projetos fosse gerenciamento.
terceiros ou a gerenciado
unidades isoladamente.
específicas dentro
da empresa.

4
DIGICAD
Projeto como Modelo de Gestão
TRABALHO conduzido por pessoas,

com recursos limitados, sob a referência de um plano
que define o planejamento do que deve ser
executado e de como será controlado
OPERAÇÕES PROJETOS
Resultados esperados
Resultados em
projetos são
Visão positivos quando Visão
existe complementaridade
Técnica e equilíbrio entre as Gerencial
duas visões
Resultados esperados
Visão Técnica Visão Gerencial
Conhecer a situação Fazer articulação política do projeto

Definir objetivos Selecionar os membros-chave da equipe
Fixar estratégia Estabelecer esquema de comunicação
Identificar atividades Levantar necessidades de entrosamento
Sequenciar atividades e treinamento
Identificar recursos Preparar e executar programas de
Estabelecer tempo para cada atividade treinamento
Fixar datas Efetivar monitoramento
Rever tudo Tomar medidas corretivas
Monitorar aspectos comportamentais
Realizar “coaching” (aconselhamento)

5
DIGICAD
Plano Estratégico
Plano Implantação e
Plano de Ações
Estratégico Revisões
E
T Plano de Avaliação de
A Análise Fixação de Plano de
Ações desempenho
P Estratégica objetivos Ações
Corretivas (previsão)
A
S
A CORPORAÇÃO ALTA E MÉDIA Todos os níveis

G ADMINISTRAÇÃO da organização
ALTA envolvidos.
E ADMINISTRA
N ÇÃO
T
E
S
S Planos de Ação
Previsões
A Ações estratégicas em cascata
complementares
Í
PA
O PA
Plano de
O
D Plano de Ações
PA
negócios
A Corretivas
S
Fonte - Luís Cesar de Moura Menezes - PMP
Gestão de Projetos
Gerenciar projetos é combinar

pessoas, recursos, sistemas e
técnicas gerenciais apropriados
para atingir objetivos
estabelecidos.
Gestão de Projetos
qualificações ferramentas
conhecimento PROJETO
metodologia
técnicas

6
DIGICAD
Recursos de um Projeto
 Em Gestão de Projetos chamamos recursos:
 Pessoas e técnicos
 Máquinas
 Ferramentas
 Sistemas
 Custo
 Tempo por Recurso Humano
 Salas
 Transportes
 Treinamentos
Exemplos de Projetos
• novo produto ou serviço

• mudanças na estrutura organizacional
• implementação de uma nova cultura
empresarial
• novo veículo de transporte
• sistema de informação
• construção de um edifício ou instalações
• campanha política
• implementação de um novo processo
O que não é Projeto
Rotinas administrativas e operacionais são

essencialmente repetitivas e constantes.
Esta característica é a principal diferença

entre um projeto, que é finito, e uma
rotina, que se desenvolve mas não se
interrompe.

7
DIGICAD
Avaliação das Iniciativas
incerto conteúdo de
trabalho
conhecido
pontual
atividade
contínua
finito
horizonte
ilimitado
PROJETO ROTINA
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Projeto X Operação
CARACTERÍSTICAS OPERAÇÃO PROJETO
Novos objetivos e continua com o
Objetivos Quando atendidos o projeto para
seu trabalho
Horizonte temporal Contínuo Limitado
Segurança de permanência Existe Indefinidamente Inexistente
Cronologia Contínua Datas de Início e Término
Conhecimento prévio do trabalho Conhecidas e dominadas Conteúdo inovador
Abrangência Singular Interdisciplinar
Prazos Flexíveis Rígidos

Tipo e ritmo de gastos muitos
Orçamentação Tipo e ritmo de gastos uniforme
variáveis.
Controle de qualidade Estático Caso a caso
O PMI
Estabelecido em 1969 e sediado na

Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI -
Project Management Institute® é a
principal associação mundial, sem fins
lucrativos, em Gerenciamento de
Projetos.
Na Internet
www.pmi.org - EUA
www.pmi.org.br - Todos os Capítulos no Brasil

8
DIGICAD
PMBOK
 PMBOK - Project Management Body

of Knowledge
 É um guia composto pelos processos
reconhecidos como os mais
adequados ao gerenciamento de
projetos, em âmbito global.
PMBOK
 Dados Mundiais
 Membros filiados ao PMI®: 463.858
 Project Management Professional (PMP)®: 658.523
 Certified Associate in Project Management (CAPM)® : 28.280
 Program Management Professional (PgMP) : ® 1.281
 PMI chapters: 274

 Filiados nos chapters: 237.611
Fonte: PMTech - PMI REP Update, publicação do PMI exclusiva

para os R.E.P.s (Registered Education Providers) - Abr/2015
PMBOK - No Brasil
América Latina Brasil

Membros do
32.518 13.118
PMI
PMP®s 33.108 16.426
CAPM®s 2.119 667
Capítulos do
33 15
PMI
Fonte: PMTech - PMI REP Update, publicação do PMI exclusiva
para os R.E.P.s (Registered Education Providers) - Abr/2015

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DIGICAD
O PMBOK – Áreas de Conhecimento

ÉTICA
Riscos RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Prazo Qualidade
Escopo
Partes Recursos
Interessadas Humanos
Integração
Aquisição Custo
Comunicação
PMBOK x Outras Áreas
Processos de Gestão de Projetos – 5ª Ed

MONITORAMENTO E
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO
CONTROLE
Realizar analise
Coletar Estimar Identificar Verificar
Desenvolver qualitativa de
os requisitos os custos os riscos o escopo
termo de riscos
Monitorar e
abertura
controlar o
Planejar as Realizar analise escopo
Definir Determinar
respostas aos quantitativa de Controlar
o escopo o orçamento riscos riscos o escopo
Realizar controle
integrado de
Identificar as mudanças
Criar Planejar as
partes Controlar engaja
a EAP partes
interessadas mento das par
interessadas
tes interessadas
Planejar
Definir Estimar os Controlar Controlar
recursos
as atividades recursos o cronograma os custos
humanos
das atividades Desenvolver o
plano de gestão
de projeto Realizar
Estimar as Planejar Reportar
Sequenciar controle de
durações das aquisições o desempenho
as atividades qualidade
atividades
Planejar a Monitorar e
Desenvolver Planejar as Conduzir
qualidade controlar os
ESCOPO CUSTO TEMPO o cronograma comunicações as aquisições
riscos
COMUN
QUALI
EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
R. H. I
DADE
CAÇÕES
Realizar a Orientar e geren
Conduzir ar Gerenciar as
garantia da ciar o trabalho
aquisições comunicações
qualidade do projeto
Encerrar
RISCOS
AQUISI INTEGR Encerrar
ÇÕES A ÇÃO o projeto
as aquisições
ou fase
Mobilizar a Desenvolver a Gerenciar a Gerenciar as

PARTES INTERESSADAS equipe do equipe do equipe do partes
projeto projeto projeto interessadas

10
DIGICAD
PMBOK – Processos – 6ª Ed.
Grupo de processos de iniciação

1. Desenvolver o termo de abertura do 12. Estimar custos (7.2)
projeto (4.1) 13. Determinar o Orçamento (7.3)
2. Identificar os Stakeholders (13.1) 14. Planejar o gerenciamento da qualidade
(8.1)
Grupo de processos de planejamento 15. Planejar o gerenciamento dos recursos
(9.1).
1. Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto (4.2) 16. Estimar os recursos das atividades (9.2)
2. Planejar o Gerenciamento do escopo (5.1) 17. Planejar o gerenciamento das comunica
ções (10.1)
3. Coletar os requisitos (5.2)
18. Planejar o gerenciamento de riscos (11.1)
4. Definição do escopo (5.3)
19. Identificar riscos (11.2)
5. Criar estrutura analítica do projeto (EAP)
(5.4) 20. Realizar a análise qualitativa de riscos
(11.3)
6. Planejar o gerenciamento do cronograma
(6.1) 21. Realizar a análise quantitativa de riscos
(11.4)
7. Definir atividades (6.2)
22. Planejar as respostas aos riscos (11.5)
8. Sequenciar atividades (6.3)
23. Planejar o gerenciamento das aquisições
9. Estimar duração da atividade (6.4)
(12.1)
10. Desenvolver cronograma (6.5)
24. Planejar o gerenciamento de Stakeholders
11. Planejar o gerenciamento do custo (7.1) (13.2)
PMBOK – Processos – 6ª Ed.

Grupo de processos de monitora- Grupo de processos de execução
mento e controle 1. Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (4.3)
(4.5) 2. Gerenciar o conhecimento do projeto (4.4)
2. Realizar o controle integrado de mudanças 3. Gerenciar a qualidade (8.2)
(4.6) 4. Obter os recursos (9.3)
3. Validar o escopo (5.5) 5. Desenvolver a equipe (9.4)
4. Controlar o escopo (5.6) 6. Gerenciar a equipe (9.5)
5. Controlar o cronograma (6.6) 7. Gerenciar as comunicações (10.2)
6. Controlar os custos (7.4) 8. Implementar as respostas aos riscos (11.6)
7. Realizar o controle da qualidade (8.3) 9. Conduzir as aquisições (12.2)
8. Controlar os Recursos (9.6) 10. Gerenciar o engajamento de stakeholders
9. Monitorar as comunicações (10.3) (13.3):
10. Monitorar os riscos (11.7)
11. Controlar as aquisições (12.3) Grupo de processos de encerramen-
12. Gerenciar o engajamento de stakeholders to
(13.3) 1. Encerrar o projeto ou fase (4.6)
Vantagens e Desvantagens

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DIGICAD
Vantagens e Desvantagens
Vantagens
Menor número de conflitos
Melhor informação dos envolvidos
Melhor identificação e condução dos riscos
Melhor coordenação entre as áreas
Previsibilidade de comportamento
Desvantagens
Maior número de envolvidos
Alguma burocracia
Projetos x Incertezas
Custo Custo Custo
Tempo Tempo Tempo
Custo Custo
Tempo Tempo
Archibald, R.D. - Managing High-Technoly Programs and Projects
O início de um projeto

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DIGICAD
Fluxo de Gerenciamento de Projetos

Alocação de Rede
Base Line
Recursos Calculada
Lista de Lista de Analise dos

Gantt Inicial Gantt Final
Atividades Precedências Gargalos
Idéia
Rede de Niv. de
Atividades Recursos
WBS Plano do
PC Projeto
Analise de
Stakeholders
Necessidade de Perfil de Matriz de Matriz de

Informação Recursos Responsabilidades Comunicação
Planos Auxiliares: Qualidade, Riscos, Comunicação, RH, Custos, Suprimentos , Partes Interessadas
Plano de Controle
Escala de Tempo
Grupos de Processos
Início Planejamento
Controle Execução
Fechamento
As setas representam fluxo de

documentos ou itens documentáveis
Processos de Gestão de Projetos

Seqüência típica da integração dos processos
do gerenciamento de projeto
atividade
Nível de
Y-Axis
Tempo è
Processos de iniciação Processos de execução Processos de conclusão
Processos de planejamento Processos de controle

13
DIGICAD
Fases do Projeto
O projeto pode ter sua duração

dividida em fases. Elas serão quantas
forem necessárias.
As fases podem ser definidas por
trabalhos semelhantes, grupos de
recursos, etc.
 Partida
 Estruturação
 Execução
 Encerramento
Fases do Projeto
Visão estática por fase
Fases
Recursos
I Concepção
II Planejamento
III Execução
IV Encerramento
I II III IV Tempo
Fases do Projeto
Visão com fases e portões
Projeto
Go
Concepção In ic ia ç ã o G a te Pla n e ja m e n to G a te E xe c u ç ã o G a te E n c e r r a m e n to
No Go
Monitoramento e Controle

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DIGICAD
Ciclo de Vida do Projeto
Uso dos processo no ciclo de vida do projeto

Recursos
Início Planejamento Início Planejamento Início Planejamento
Início Planejamento
Controle Execução Controle Execução Controle Execução
Controle Execução
Fechamento Fechamento Fechamento
Fechamento
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Prazo
Partida Estruturação Execução Encerramento

Fase I: Partida
identificação de necessidades
definição do problema
determinação dos objetivos, metas e escopo
análise do ambiente
análise dos recursos disponíveis
viabilidade dos objetivos e estimativa dos recursos
necessários
elaboração da proposta do projeto
decisão para execução.
Fase II: Estruturação
detalhamento do escopo
programação de atividades (tempo)
determinação de pontos de controle
programação de recursos
delegação de autoridade
estruturação formal
sistema de comunicação
decisão para o plano do projeto.

Fase III: Execução
execução das etapas previstas

utilização dos recursos dentro do programado
consideração de planos e programas como trilhas e não
como regras
ativação da comunicação entre os membros do projeto.
aprovação das entregas
Fase IV: Encerramento
realocação dos recursos para outras atividades

elaboração da memória do projeto
transferência dos resultados finais
informações sobre o desempenho
acompanhamento após o término do projeto
avaliação do produto final

15
DIGICAD
Produto do Projeto
Produto do Projeto é o resultado a ser

proporcionado pelo empreendimento,
seja este um bem ou um serviço.
Objetivo
É a definição das metas do projeto de forma claras

e concisa. Usualmente utiliza-se o conceito
SMART. Ou seja, eSpecífica, Mensurável, Atingível,
Relevante, Temporal.
 Ex.
Produzir um novo shampoo para cabelos lisos para
o público jovem em 8 meses ao custo total de US$
20.000, nas instalações da cidade de Nhandeara e
exclusivamente com a equipe de P&D.
Premissas
São pressupostos que serão adotados

no inicio do projeto e vão nortear o
planejamento do projeto.
 Ex.
Haverá disponibilidade de todo o recurso
financeiro estimado, até o segundo quarto
do período do projeto.
Todo o transporte de cargas do projeto será
feito por via terrestre.

16
DIGICAD
Restrições
 Fatores que limitam ou podem

dificultar o andamento do projeto.
Da mesma forma, serão usados
durante o planejamento do projeto.
 Ex.
O desembolso diário não pode ultrapassar a
R$ 50.000,00
O transporte deverá ser realizado somente
durante o dia por motivos de segurança da
carga e do profissional contratado.
Stakeholders
São as pessoas e organizações envolvidas no

projeto
 direta ou indiretamente
 cujos interesses podem ser afetados
 interna ou externamente a Empresa
– Investidores – Agências reguladoras
– Diretores – Governo
– Supervisores e gerência – Ambientalistas
– Clientes (externos e internos) – Comunidade
– Gerente do Projeto – Mídia
– Equipe do projeto – Familiares
Stakeholders
Alguns
stakeholders
muito especiais ...

17
DIGICAD
Articulação Política do Projeto
Patrocinador
Início do Gestor do Projeto

Projeto
Equipe Básica
Sponsor ou Patrocinador
 É a pessoa que dá cobertura política e apoio ao

projeto, junto a alta gerência.
 Possui interesse direto no sucesso do projeto.
 Arbitra conflitos e zela pelo equilíbrio de poderes
 Estimula negociações entre as partes
 É quem delega (transfere) poderes e autoridade
ao GP.
 Colabora com a manutenção da
prioridade do projeto.
Gerente de Projeto
• É quem conduz o projeto

• É a pessoa que mantém uma visão
integrada do mesmo.
• Assegura que os recursos para o projeto
estejam disponíveis
• Mantém poder de influência limitado a
coordenação do projeto
• Mantém relacionamento com todos os
participantes do projeto

18
DIGICAD
Habilidades do Gerente de Projetos
 Liderança
 Comunicação efetiva
 Habilidade de relacionamento interpessoal
 Resolução de problemas
 Influência na organização
 Negociação e solução de conflitos
 Motivação
 Flexibilidade para mudanças
O Gerente de Projeto
Influências Influências
Organizacionais Socioeconômicas
 Cultura e estilos da  Diversidades (cultura,
organização hábitos, raça, credo,
produtividade)
 Estruturas organizacionais  Pressões políticas e sociais
 Opinião pública
 Meio-ambiente
 Relacionamentos externos
O Gerente de Projeto
 Conhecimento técnico específico

 Execução
 Qualidade
 Escopo
 Garantias

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DIGICAD
Escolha da Equipe Básica
Considerações técnicas
 conhecimentos específicos
 habilidades técnicas
Considerações pessoais
 criativo e inovador
 orientado à resultados
 confiável e responsável
 automotivado
 perseverante
 ser jogador de equipe
Especialistas
 São aqueles que executam as tarefas do

projeto na sua especialidade técnica
 Equilibram interesses e demandas que

sejam conflitantes e que não tenham sido
absorvidas pelos Gerentes Funcionais
O Gerente Funcional
• É o principal responsável pela execução das

atividades de sua área de conhecimento
• Equilibra necessidades e prioridades entre os
projetos dos quais participa
• Distribui e compartilha recursos existentes
• Participa da execução e acompanha as
atividades de sua especialidade

20
DIGICAD
O Cliente
• É a pessoa para a qual está destinado o

resultado do projeto
• É quem demanda em função de suas
necessidades
• É quem aprova, parcial e/ou totalmente, o
resultado do projeto
Interação entre os Stakeholders
Cliente
Patrocinador
Gerente
do Projeto
Gerente
Funcional
Externos
Especialistas
Stakeholders Externos
• Estão envolvidos com o projeto, porém, de

modo não diretamente declarado
• Atuam ou influenciam no andamento do projeto
• Via-de-regra são influenciados pelos resultados
do projeto
Exemplos:
ambientalistas, líderes de comunidades, mídia,
grupos específicos, familiares de integrantes,
sindicatos e entidades de base

21
DIGICAD
Carta do Projeto (Project Charter)
 Documento que reconhece e formaliza a

existência do projeto.
 É a “certidão de nascimento” do projeto e
deve conter as informações básicas para o
detalhamento do projeto.
 O conteúdo deve deixar claro o produto que
o projeto irá realizar e qual a necessidade
este produto irá atender.
Carta do Projeto – Conteúdo sugerido

• patrocinador, especialidades e se possível o gestor
• objetivo do projeto
• escopo do projeto
• escopo do produto
• necessidades e requisitos este produto irá atender
• ligações com outros projetos
• estimativa de prazos e investimento
• riscos identificados
• premissas e restrições
• principais marcos do projeto
• principais envolvidos (stakeholders)
• indicadores de desempenho do projeto
• vantagens do resultado
Produto do Projeto
Produto do Projeto é o resultado a

ser proporcionado pelo projeto, seja
ele um bem ou um serviço.
Produto è Automóvel Compacto

Escopo do produto
 Popular, 5 passageiros, 4 portas, carroceria tipo
hatch, motor de 1000 cc, com custo final
máximo de R$20.000,00,
 O seu desempenho deverá ser superior ao
melhor concorrente atual em 30 % (velocidade
final, consumo e dirigibilidade)
 Deve atender às normas vigentes

22
DIGICAD
Produto do Projeto
 Produto
 Novo padrão visual para as lojas XPTO
 Escopo do produto
 Alinhado com o padrão global da Empresa.
 Implantação em seis meses
 Deve custar até EU$100,000,00 por loja.
 Deve ser reconhecido como o mais contemporâneo
do mercado.
 Deve possibilitar conforto visual e operacional à
clientes e colaboradores.
Escopo do Projeto
 Por definição, o Escopo do Projeto

determina a abrangência do trabalho
a ser realizado para atender às
necessidades que originaram o
projeto.
 É o limite de atuação do
empreendimento.
Declaração de Escopo
 Facilita o entendimento sobre o escopo

 Será referência para decisões futuras
 Base para controle.
 Poderá ser revisado e refinado para
refletir as eventuais necessidades ao
longo do projeto*
* A REVISÃO PODE TRAZER CUSTOS

ADICIONAIS E DANOS AO PLANEJAMENTO

23
DIGICAD
Planejamento do Projetos
Detalhamento do Escopo
O detalhamento do escopo (Scope

Statement) é produzido com a construção
da EAP - Estrutura Analítica do Projeto
(ou WBS Work Breakdown Structure).
Subdividir o produto do projeto (escopo

do produto) em partes menores, dando
visibilidade ao trabalho que será
realizado.
Detalhamento do Escopo
Sempre será elaborada em equipe e

representará o consenso dos membros desta
equipe em relação ao trabalho a ser realizado
Project
Charter
Declaração
do escopo
WBS
F1 F2
P1 P2 P3 P4

24
DIGICAD
EAP – Estrutura Analítica do Projeto

Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3
Rede local Projeto físico Projeto elétrico
Projeto cabeamento
Projeto lógico Estudo de necessidades
Especificações da rede Dimensionamento
Back-up
Segurança
Acesso
Equipamentos
Instalação física Elétrica Tubulação
Tomadas
Fiação
Tubulação
Cabos
Conectores
Equipamento Computadores
Impressoras
Hubs
Estabilizadores
Unidades de fita
Instalação lógica Habilitação de estações
Habilitação dos usuários
Instalação de software
Desenvolvimento de aplicativos Necessidades
Modelo/Protótipo
Instalação/testes
Treinamento Equipe técnica
Usuários Comunicação
Aplicativo
Suprimentos Equipamentos
Instalação física
Software

25
DIGICAD
Elabore a EAP
para o Projeto
Definição das Atividades
 Com a EAP já elaborada, os

membros da equipe deverão
determinar o conjunto das
atividades do projeto.
 Esta “Lista de Atividades” será a

base para os trabalhos de
programação do projeto.
Definição das Atividades
 Lista de atividades
 A definição desta Lista ocorre com o
uso das últimos níveis do EAP.
 Desta forma faremos de inicio a
determinação das ligações entre as
atividades.

26
DIGICAD
Sequenciamento das Atividades
 Seqüenciar as atividades do projeto é determinar

a ordem lógica de execução do empreendimento,
definindo quais atividades deverão ser
executadas antes de outras. Elas ligações podem
ser:
 Mandatórias:
– devem ocorrer numa ordem pré-determinada
 Lógicas:
– Baseadas nas lições aprendidas de outros
projetos
 Externas:
Definidas com base em políticas, outros
–
projetos, datas, normas
 Considera outras relações e milestones e será a
referência para a elaboração da Rede do Projeto.
 Métodos de Diagramação da Rede

 AON – Activity on Node
Método que representa as atividades nos Nós. É o
método mais usual e o mais simples de se usar.
Tipos de Ligação entre atividades:

 FS – Finish Start (TI)
 Com esta ligação as atividades serão iniciadas depois do termino
de sua antecessora.
 SS – Start Start (II)
 Nesta condição a atividade será iniciada apenas depois que a
antecessora também tenha seu trabalho começado.
 FF – Finish Finish (TT)
 A atividade será terminada depois que a antecessora também
estiver com seu trabalho todo executado.
 SF –Start Finish (IT)
 A atividade será terminada apenas depois do inicio de sua
antecessora.

27
DIGICAD
Duração das Atividades
 Duração das Atividades

 Com a mesma lista de atividades
usada para definir as ligações
entre as atividades e construir a
rede serão definidas as durações
de cada atividades do projeto.
 Esta definição normalmente é feita
com base em opiniões de
especialistas, históricos de outros
projetos ou pela experiências dos
membros da equipe.
Recursos
 Nesta mesma fase serão

definidos os recursos
necessários para a execução de
cada atividade do Projeto.
 Máquinas ou Ferramentas
(alugadas ou compradas)
 Computadores ou Sistemas
 Tempo por Recurso Humano
 Salas
 Transportes
 Necessidades de Treinamentos
Recursos
Estrutura
Relação entre Analítica
EAP e Organização (atividades)
WBS
$ $
OBS $ $
Organização $ $
(pessoas) $

28
DIGICAD
Recursos
Analogia ou Top Down
 A estimativa análoga pode usar a

experiência passada, fatores de escala,
curvas paramétricas ou capacidades
estimadas.
Recursos
Bottom Up
 Muito mais detalhada
 Estima custo das atividades (ou pacotes de
trabalho) individuais,
 Sumariadas ou totalizadas em cada nível da
estrutura (rolling-up).
 Os resultados dependem do tipo de projeto,

tamanho, duração e complexidade das atividades ou
pacotes individualmente.
 Quanto mais detalhada for a atividade maior será o

seu custo, no entanto a precisão da estimativa será
muito maior.
Recursos
Especialistas
 A consulta a especialistas é recomendada
sempre que o conhecimento sobre um
determinado assunto do projeto ou trabalho
específico não permita uma correta estimativa
de recursos.
 Caracteriza-se por agregar novos stakeholders

ao projeto de forma a trabalharem como
assessores ou consultores da equipe de
planejamento.

29
DIGICAD
Rede de Atividades
A construção da rede de atividades

possibilita a visão do conjunto do
projeto e a analise de diversos
fatores:
 Gargalos
 Possíveis riscos
 Dificuldades de alocação de recursos
 Necessidade de terceirização
 Visão do caminho critico
Rede de Atividades
4 12
7 16
1 13
I 3
11
F
14
6 2 10
8
9 15
Rede de Atividades
Identificar possíveis gargalos futuros

Ter a visão completa do projeto
Facilidade de visualização
Identificar os “caminhos” da rede
Caminho 1
Caminho 2
3
7
1
4
9 F
I
5
8
2 6 Caminho 3
Caminho 4

30
DIGICAD
Elabore a Lista
de Atividades
com Recursos
e a Rede do
Projeto
Programação
A programação do projeto consiste em

determinar as data de inicio e fim de cada
atividade
 Até agora estão definidas as durações de cada
atividade.
 A passo seguinte será colocar estas durações
em formato calendário, com “datas” definidas.
As ferramentas para esta Programação
são o PERT / CPM
Programação
PERT – Program Evaluation and Review Techinique

 Método para definição de durações mais prováveis para
cada atividade considerando as diversas opiniões sobre o
período necessário para a execução de cada atividade.
 Determinado pela fórmula;
T = To + 4Tm + Tp T = Tempo PERT

6 To = Tempo Otimista
Tm = Tempo mais Provável
Tp = Tempo Pessimista

31
DIGICAD
Programação
CPM – Critical Path Method

 Técnica de análise de rede usada para prever a
duração total da rede do projeto, tomando como
base a sequência definida na rede não calculada.
 Através do CPM é possível definir as datas de inicio

e término mais cedo e mais tarde para cada
atividade, bem como as folgas nos ramos da rede.
Cálculo da Rede
Folga
Atividade Duração
PDI UDI PDT UDT
Primeira Última Primeira Última

data de data de data de data de
inicio inicio término término
Cálculo da Rede
Cálculo e Análise da Rede

B 15 F 1
A 7 C 10 E 12 D 5
G 3
Legenda
folga
Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT

32
DIGICAD
Cálculo da Rede

B 15 F 1
1as. datas 7 22 22 23
A 7 C 10 E 12 D 5
0 7 7 17 17 29 29 34
G 3
Legenda 7 10
folga
Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT
Cálculo da Rede

B 15 F 1
7 13 22 28 22 28 23 29
A 7 C 10 E 12 D 5
0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34
G 3
últimas. datas
7 26 10 29
Legenda
folga
Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT
Cálculo da Rede

f=6 f=6
B 15 F 1
7 13 22 28 22 28 23 29
f=0
f=0 f=0 f=0
A 7 C 10 E 12 D 5
0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34
f=19
G 3
Legenda 7 26 10 29
folga
Ativ Dur A-C-E-D: Caminho Crítico
PDI UDI PDT UDT

33
DIGICAD
Cronograma
 O Cronograma é o principal
instrumento que mostra a
programação do projeto.
 As datas de início e término de cada

atividade são definidas pela rede de
precedência
Cronograma
Calcule a Rede
do Projeto

34
DIGICAD
Nivelamento de Recursos
É a “acomodação dos diversos

recursos do projeto na escala de
tempo de forma a não haver a super
alocação de recursos por período de
trabalho.
 Estabelece os níveis máximo, mínimo e
o ideal para o uso de recursos.
 Indispensável para recurso financeiros e
recurso humanos.
Ativ. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1.1 2
2.1 5 5
2.2 4 4
2.3 5 5 5 5
3.1.1 6
3.1.2 12 12 12 12
3.1.3 8 8
3.2 6 6
3.3. 4 4 4
3.4 4 4 4
3.5 2 2 2
4.1 9
$$$ 7 14 9 17 17 18 20 8 6 14 10 10 2 9
Máximo
Ideal
7 14 9 17 17 18 20 8 6 14 10 10 2 9
1.1 2
2.1 5 5
2.2 4 4
2.3 3 5 8
5 2
5 2
5
3.1.1 62 4
3.1.2 12 12 12 6
12 6
3.1.3 8 8
3.2 6 6
3.3. 4 4 4
3.4 4 4 4
3.5 2 2 2
4.1 9
$$$ 7 14 9 17 17 18 20 8 6 14 10 10 2 9
Máximo
Ideal
10 14 12 14 14 14 14 14 10 14 10 10 2 9

35
DIGICAD
Planos de Gerenciamento
Ou planos auxiliares, serão os guias

para a execução e o controle de todo
o projeto.
 Plano de RH
 Plano de Custos
 Plano de Riscos
 Plano de Contratações
 Plano de Qualidade
(Inclusive os planos de: Escopo, Prazo, Custos e Riscos)
Planos de Gerenciamento - Custos
Orçamentação
 É o Resultado da estimativa de custos do
projeto e deve conter todos os itens de
desembolso para cada atividade
 Com estas informações, será elaborado o

plano de custos do projeto.
 A principal “saída” deste plano é o baseline

de custos ou a Curva S planejada.
 Curva S de Custos
Curva S
Valores
Cumulativos
[$]
Incrementos de tempo [ t ]

36
DIGICAD

Empresa
Como montar o
orçamento? Custos de Outros Custos
- Custos por período
Produção
- Marketing, Vendas
Custos Diretos
Custos Indiretos Fixos Variáveis
- M.O. E materiais
Fixos Variáveis
ALOCADO AO PRODUTO NÃO ALOCADO AO PRODUTO
Os resultados do orçamento
Identificar os recursos Quantificar cada recurso
Colocar custo em Encaixar os recursos no

cada recurso cronograma
Valor total orçado Cronograma financeiro
Planos de Gerenciamento - RH
Plano de RH
 Define as equipes de trabalho para o
projeto.
 A estrutura organizacional do
empreendimento.
 As habilidades requeridas pelo projeto.
 Qualificações
 Formação acadêmica
 Especialidades inerentes aos trabalhos
 Habilidades e experiência profissional
 Organograma
 Tipo de estrutura organizacional

37
DIGICAD
Funcional
Coordenação dos
projetos
Presidente
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Staff Staff Staff Caixas em

evidência
representam
Staff Staff Staff pessoal alocado
em atividades
Staff Staff Staff dos projetos
Vantagens Desvantagens
Eficiente uso do pessoal técnico; Comunicação horizontal
Crescimento técnico Fraco interface com usuário
Transferência de tecnologia Fraca autoridade no projeto
Estabilidade Fluxo de trabalho mais lento
Expedidor
Presidente

Funcional Funcional Funcional

evidência
Gerente representam
Expeditor Staff Staff Staff pessoal alocado
em atividades
Staff Staff Staff dos projetos
Gerente de Projetos Expeditor

• Pouca autoridade formal
• Organização próxima à estrutura funcional
Matricial
Presidente
Gerente Geral de Gerente Gerente Gerente

Projetos Funcional Funcional Funcional
Gerente do
projeto Staff Staff Staff Caixas em
evidência
Gerente do
representam
projeto Staff Staff Staff pessoal alocado
em atividades
Gerente do dos projetos
projeto Staff Staff Staff
Coordenação do
projeto

38
DIGICAD
Matricial
• Visibilidade dos objetivos
• Membros da equipe têm mais que
• Controle sobre os recursos
um chefe
• Resposta rápida às contingências
• Controle é mais complexo
• Retorno dos membros da equipe
• Prioridades entre projetos
• Suporte obtido dos departamentos
• Políticas e procedimentos
• Melhor balanceamento entre prazo,
• Duplicação de esforços
custo e desempenho
• Conflitos são mínimos
• Treinamento em Gestão de Projetos
Projetizada
Coordenação do projeto Presidente

Projetos Projetos Projetos

evidência
representam
Staff Staff Staff pessoal alocado
em atividades dos
projetos
Staff Staff Staff
Bons controles de custos; Incerteza na direção técnica
Rápida reação do time Ineficiente uso de especialistas
Comunicação fácil Fraca troca de informações
Treinamento direcionado entre projetos
Fatores Chaves de Estruturas Organizacionais

Características Funcional Matriz Matriz Projeto
dos Projetos Fraca Forte
Incerteza Baixa Moderada Alta Alta

Complexidade Baixa Baixa Moderada Alta
Duração Curta Moderada Moderada Longa
Tamanho Pequena Pequena Média Grande
Importância Baixa Moderada Moderada Alta
Prazo (Crítica) Baixa Moderada Moderada Alta
Autoridade Gerente Pouca Moderada Moderada Muita
Dedicação Gerente Parcial Parcial Integral Integral

39
DIGICAD
Autoridade do Gerente de Projetos

Tipos de Estruturas Organizacionais X Autoridade do GP
Nenhuma Baixa Média Alta
Funcional Expeditor Coordenador Matriz Matriz Projetizado

Fraca Forte
Planos de Gerenciamento - Comunicação
A comunicação pode ser uma

grande aliada do Gerente do
Projeto se for bem planejada e
bem conduzida
Pode ser considerada o “elo” de

ligação entre os diversos planos
do projeto
Os comunicadores podem
expressar suas informações ou
sentimentos de algumas
maneiras
 Comunicação verbal
 Comunicação escrita
 Gestos
 Expressões faciais
 Postura
 Atenção ao comunicador

40
DIGICAD
Mapeamento dos Stakeholders
 Levantamento que determina quais são

os envolvidos ou os afetados pelo
projeto e quais são as necessidades em
termos de comunicação
 Estes indivíduos e organizações -

envolvidos direta ou indiretamente com
o projeto -são os geradores de todas as
necessidades de informação do projeto.
Resultados do Mapeamento do
Stakeholders
 Definições sobre as comunicações no

âmbito interno e externo ao projeto:
 Who: quem informar ?
 What: o que informar ?
 When: quando informar ? freqüência ?
 Where: em que localidade ?
 Why: porque ?
 How: como informar ?
Necessidades de Comunicação
 É preciso definir :
 Qual informação o stakeholder vai
enviar para o projeto.
 Qual informação ele vai receber do

projeto.

41
DIGICAD
Infraestrutura e Tecnologia de
Comunicação
 Telefonia móvel e fixa
 Distribuição de arquivos
 Distribuição de informações
 Internet
 Perfis de acesso e edição
Plano de Comunicação (sugestão)
Stakeholder Necessidade Informação Freqüência Responsável Mídia
Defina os
Planos de RH
e
Comunicação
do Projeto

42
DIGICAD
Planos de Gerenciamento - Qualidade
A qualidade em projetos deve ter três

dimensões
 Planejamento da Qualidade
 Definição dos Padrões de Qualidade e como
alcançá-los de maneira a satisfazer às
expectativas do cliente.
 Garantia da Qualidade
 Processo de avaliação regular do
desempenho geral do projeto para obter a
confiança de que os padrões relevantes de
qualidade serão realmente alcançados.
Planos de Gerenciamento - Qualidade
A qualidade em projetos deve ter três

dimensões
 Controle da Qualidade
 Monitoração de resultados
 Conformidade com os padrões
de qualidade e
 Como eliminar as causas
Planos de Gerenciamento - Riscos
 Todo e qualquer evento incerto que possa

causar impacto ao projeto na sua eventual
ocorrência
 Os impactos podem ser positivos ou

negativos conforme a natureza do risco

43
DIGICAD
Identificação do Risco
Escala de Tempo
Qualificação e Quantificação do Risco
Definição da Resposta ao Risco
Controle do comportamento do Risco
Evento ou sintoma
Manifestação indireta dos eventos de risco
Materialização
Momento em que o Risco se tona fato
Cronologia de Eventos de
Analise de Riscos Implementação da Resposta e
Controle
Consiste da identificação
completa de potenciais
eventos de riscos
utilizando uma abordagem
estruturada e consistente,
com vistas a reduzir a
ambigüidade e a descrição
de um evento que se esta
estudando.
Análise de Riscos
Duas formas da análise de riscos:
 Abordagem qualitativa è Expressa a probabilidade

e/ou o impacto usando um sistema de medição ordinal
 Adjetivos: alto, médio, baixo
 Cores: vermelho, amarelo, verde
 Abordagem quantitativa è Expressa a probabilidade

e/ou o impacto usando dados numéricos
 80 % de probabilidade de ocorrência
 Impacto de R$ 100.000,00
 Atraso de três meses

44
DIGICAD
Lembre-se probabilidade
1. identifique os riscos
2. quantifique-os x 5
alta EVITAR
3. desenvolva resposta x 2
MITIGAR
aos riscos x 3 x 6
baixa
4. mantenha controle DESCON-
x 1 x 4
SIDERAR
sobre eles baixo alto impacto
Exposição ao Risco
ER = Prob x Impacto
Ranking dos riscos

Escala do
Indicação Ação a ser adotada
Risco
Alto risco Vermelho Soluciona ou mitiga na base
Risco Mitiga ou desenvolve um

Amarelo
moderado plano de contingência
Deixa a solução com o time
Baixo risco Verde
do projeto
Adaptado de “Risk Management” de David Hulett, 2000
Avalia-se a Exposição ao Risco = E.R.

ER = Probabilidade x Impacto
Probabilidade e impacto são variáveis independentes
Total certeza que Escala de Total certeza que

não irá ocorrer Probabilidade irá ocorrer
0 1.0

45
DIGICAD
Exemplo de avaliação qualitativa do impacto sobre a programação
Impacto do risco sobre a programação total

Descrição do impacto potencial sobre a
Escala do impacto
programação
Término do projeto atrasado em mais de 20% Muito alto
Data final atrasada de 5 a 20% Alto
Data final atrasada em menos de 5% Alto
O atraso numa parte do projeto atrasa a chegada a
Moderado
um milestone intermediário, elimina todas as folgas
O atraso numa parte do projeto atrasa a chegada a
Moderado
um milestone mas o projeto ainda tem folgas
O atraso numa parte do projeto não afeta qualquer
Baixo
milestone
Atividades do projeto podem atrasar sem impactar
Muito baixo
grupos de atividades maiores
Aceitação aos Riscos

 Grau de tolerância que a
organização define sobre os riscos
 Pode variar em função de alguns
fatores
 Política de investimentos
 Valor de perda ou ganho de um risco
 Tipo de produto
 Mercado alvo
Respostas aos Riscos

Documentos que detalham ao riscos
listados e as respostas sugeridas.
 Descrição do Risco
 Causas Prováveis
 Probabilidade e Impacto
 Responsáveis pelas respostas
 Focos no monitoramento

46
DIGICAD

 Contingências
 Reservas monetárias
 Reservas de equipamentos
 Pré contratação de recursos humanos
 Contratos antecipados
 Seguros
Riscos Internos Riscos Externos

• Tecnologia • Fornecedores e Contratados
• Complexidade do Sistema • Financiamentos
• Concepção • Mercado
• Alterações • Riscos Gerais
• Produção (Fonte: Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)
• Serviços
• Custos e Prazos
(Fonte: Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)

nº Perigo Causa Consequência Salvaguarda Med. Mitigadora
Falta de material para greve ou burocracia Atraso na homologação e Usar frete aéreo Tentar antecipar a
montagem do protótipo alfandegária validação do protótipo, c/ compra dos componen-
1
e da pré-série consequente atraso na tes
entrega do produto.
Acidentes durante o a) falha no planejamen- a) Atraso na homologação e Fornecedores Contemplar cláusula no
transporte do material e to validação do protótipo, com capacitados e contrato com os
instalação do protótipo b) falta de tecnologia consequente atraso na qualificados fornecedores
2
e da pré-série adequada entrega do produto
c) pessoal não qualifi- b) acidente de trabalho
cado (fatalidade)
Alterações no escopo do a)Solicitação do cliente Aumento do custo e/ou Acompanhamento pelo Implementar plano de
produto durante a b) Sugestões de melho- prazo de entrega método de Earned controle de mudança de
3 execução do projeto ria pela equipe do Value; Monitoração e escopo
projeto controle rigoroso de
prazos e custos
Custo final do produto Avaliação de custo a) Prejuízo financeiro no Utilização de técnicas Consultar departamento
acima do previsto deficiente projeto e métodos estatísticos financeiro
4
b) diminuição da margem de controle
de lucro
Desempenho do produ- a) Capacitação técnica Prejuízo na imagem da Sistema de Gestão da Uso de métodos
to fora dos padrões deficiente empresa, com consequente Qualidade implantado quantitativos de análise
5 estabelecidos b) Falha nas etapas de perda de mercado de risco
homologação e vali-
dação do protótipo
Desvalorização do Real Balança comercial do Desbalanço no fluxo de Acompanhamento da Contratar seguro contra
6 perante o Dólar durante Brasil com outros países caixa do projeto balança comercial a desvalorização
a execução do projeto cambial
Acidentes elétricos com Falta de treinamento a) Atraso na entrega do Uso de EPI´s Adotar sistema de
7 o pessoal de instalação produto. adequados e detecção contra
e testes. b) acidente fatal treinamento choques

47
DIGICAD
Planos de Gerenciamento - Aquisições
Identificar quais das necessidades do

projeto podem ser melhor atendidas
através da aquisição de produtos e
serviços de fora da organização do
projeto.
O resultado esperado é o Plano de

Aquisições.
O Planejamento de Aquisições envolve

considerações sobre:
- o quê comprar
- se comprar
- quanto comprar
- quando comprar
- como comprar
Define a política e a estratégia de contratações e

aquisições no projeto.
Análise Make or Buy

 Make decision:
 Facilidade de integração com as operações de rotina
 Utilização de capacidade ociosa
 Controle direto
 Falta de fornecedores confiáveis
 Sigilo
 Buy decision:
 Fornecimento especializado
 Indisponibilidade de recursos internos
 Falta de know how
 Desenvolvimento de fornecedores

48
DIGICAD
Descrição dos Ítens de Fornecimento

 Descreve o item de fornecimento em detalhes
suficientes, que permitam ao fornecedor determinar
se ele é capaz de prove-lo;
 Deve ser revisado e refinado ao longo do processo de
suprimento; e
 Ser o mais claro, o mais completo e o mais conciso
possível
Produtos Objeto do Fornecimento

 SOW - Statement of Work
itens especificáveis, claramente definidos
 SOR - Statement of Requirements
itens não especificáveis, uma necessidade a ser
atendida
Modalidades de Contratação/Aquisição
mais tradicionais:
 Por Administração
(Reimbursable Cost / Cost Plus)
 Por Preços Unitários
(Unit Prices)
 Por Preço Global
(Fixed Price / Lump Sum)
 Chave na Mão
(Turn Key)
Modalidades de Contratação/Aquisição
Responsabilidade da Contratante
Administração Preços Unitários Preço Global Chave na Mão

Preço
Cost Plus Unit Prices Lump Sum Turn Key
Responsabilidade da Contratada

49
DIGICAD
Plano de Contratações/Aquisições
(Conteúdo sugerido)
Documento que descreve como serão administrados

os demais processos de contratações, definindo:
 Itens e Pacotes de Fornecimento
 Modalidades de Contratação a serem usadas
 Necessidade de Estimativas Próprias
 Atribuições no Processo (PM Team x Compras)
 Padrões de Documentos de Suprimento
 Coordenação de Múltiplos Fornecedores
 Coordenação com outros aspectos do projeto tais como

Controle de Prazo, Custo, Avaliação de Desempenho
Defina o Plano
de
Contratações
do Projeto
Plano do Projeto
Documento que agrega todos os planos

integrados no planejamento. Principais itens:
 Carta do Projeto – Project Charter
 EAP - WBS
 Programação (datas planejadas, custos, matriz de
responsabilidades)
 Sistema de Controle de performance de prazo e
custo
 Principais Stakeholders
 Riscos, premissas e restrições e como lidar com eles
 Planos Auxiliares escopo, prazo, custo, qualidade,
risco, contratos
 Questões a serem validadas ao longo do projeto

50
DIGICAD
Execução e Controle do Projetos
Execução e Controle do Projeto
Visa monitorar todo o processo de condução

do projeto e conforme a necessidade, intervir
neste andamento para retornar a condição de
planejamento.
Monitorar o progresso
Analisar distorções
Apresentar alternativas de solução
Replanejar o projeto
Critérios de Controle
Por
Documentos Por pontos chave Por período
atividades
Datas-Marco e Prazos Atividades

Cronograma Previsto x Realizado
críticos críticas
Itens c/desembolso
Atividades
Relatório de custo elevado - receita x Receitas x Gastos
onerosas
despesa
Aquisição/Fabricação
Acompanhamento Atividades
componentes e Produzido x Planejado
tecnológico conclusivas
montagens

51
DIGICAD
Foco de controle
Garantir condições para que sejam executadas...
... atividades críticas ( f=0 )

foco do
Gestor do Projeto
...atividades quase-críticas ( f ~ 0 )
foco do especialista
...atividades não críticas ( f > 0 ) +
auditoria sobre tarefa
Medidas de Controle de Projeto

 Atividades do caminho crítico não iniciadas no
tempo;
 Atividades do caminho crítico não terminadas no
tempo;
 Atividades que podem se tornar críticas;
 Insuficiência de caixa;
 Mudança de preços;
 Falta de informação técnica;
 Mudança no escopo do projeto;
 Diminuição na equipe, etc
Controle do Projeto - Custos

Earned Value Management (Gerenciamento do Valor Agregado)
 Integrar o escopo, o cronograma e os

recursos
 Medir o desempenho e o progresso do
projeto
Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA)

X
Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR)

52
DIGICAD

Envolve o cálculo de três valores chave para

cada atividade:
1. Valor Planejado (VP) =

custo orçado do trabalho agendado (COTA)
2. Custo Real (CR) =
custo real do trabalho realizado (CRTR)
3. Valor Agregado (VA) =
custo orçado para o trabalho realizado (COTR)

Visão gráfica sobre EVM avaliação e previsão no
projeto
$ acumulados ENT = EAC
Custo alvo do projeto VAC

CTC
RESERVA
BAC =ONT EPT
CR
VP VC
VP
VA
Hoje Tempo

AVALIAÇÃO
Variação do Custo (VC)
CV: Cost Variation
(VC) = VA - CR
Variação no Prazo
SV: Schedule Variation
(VP) = VA - VP
Índice de Desempenho do Custo (IDC)

CPI: Cost Performance Index
(IDC) = VA/CR IDC< 1 gastou mais
Índice de Desempenho do Prazo (IDP)

SPI: Schedule Performance Index
(IDP) = VA/VP IDP< 1 atrasado
Índice de Custo e de Cronograma (ICC)

CSI: Cost-Schedule Index
(ICC) = CPI . SPI = VA2/AC.VP
ICC< 1 temos um problema

53
DIGICAD

PREVISÕES
BAC: Budget At Completion ou

Orçamento no Término (ONT)
ETC: Estimate do Complete
(ETC) = (ONT-VA) / IDC
EAC: Estimated at Completion

Estimativa No Término
EAC (ENT) = ETC + CR
PCO: Projected Cost Overrun

Custo Adicional Projetado (CAP)
(CAP) = ENT - ONT

Relatório de acompanhamento
Elemento WBS Budget Ernead Custo Variância do Variância do
Value Atual Custo Cronograma
1.0 Planejamento Pré-piloto 63,000 58,000 62,5000 -4,500 -7.8 -5,000 -7.9
2.0 Minuta de Checklists 64,000 48,000 46,8000 1,200 2.5 -16,000 -25.0
3.0 Elaboração de Curriculum 23,000 20,000 23,5000 -3,500 -17.5 -3,000 -13.0
4.0 Avaliação Aproximada 68,000 68,000 72,5000 -4,500 -6.6 0 0.0
5.0 Suporte de Implementação 12,000 10,000 10,000 0 0.0 -2,000 -16.7
6.0 Manual da Prática 7,000 6,200 6,000 200 3.2 -800 -11.4
7.0 Plano Detalhado 20,000 13,500 18,100 -4,600 -34.1 -6,500 -32.5
TOTAL 257,000 223,700 239,400 -15,700 -7.0 -33,300 -13.0

 Resumo
 Situação atual do projeto (geral)
 Destaques
 Problemas atuais
 Próximos passos (ações)
 Prazo/Cronograma
 Previsto X Realizado
 próximos marcos

54
DIGICAD

 Custo
 Previsto X Realizado (em termos financeiros
e de homens-hora)
 Escopo
 Qualidade
 RH
Solicitação de Mudança
 Formas de ocorrência :
 Oral ou escrita
 Direta ou Indireta
 Iniciada externamente ou internamente
 Impostas ou opcionais

55
DIGICAD
Solicitação de Mudança
Os motivadores de mudanças:
– Eventos externos como planos econômicos, mudanças na gestão
governamental ou guerras.
– Falta de clareza na definição do escopo do produto ou do
escopo do projeto
– Novas tecnologias que agreguem valor ao empreendimento
– Falta de informação técnica;
– Mudanças no escopo do projeto
– Diminuição na equipe
– Corte no budget
– Tendência do cliente de melhorar o produto do projeto.
As solicitações de mudança e o controle
As mudanças
são inevitáveis,
portanto
Sistema de
devemos controle de
controlar o mudanças
processo de
mudança.
Sistema de controle de mudanças
Normas e procedimentos que regem o

caminho para a solicitação de mudanças de
documentos oficiais do projeto

56
DIGICAD
Funções do Sistema de Controle

 Revisar, Aceitar ou rejeitar as mudanças pedidas
 Identificar os impactos nas atividades
 Avaliar os Impactos nos custos, prazos, programação e
qualidade
 Avaliar os custo e benefícios das mudanças pedidas
 Gerar alternativas
 Assegurar a implementação das mudanças aprovadas
 Relatar e comunicar
 Definir o fluxo de informações do sistema de controle
 Manter a integridade da linha de base
 Assegurar que mudanças no produto sejam incorporadas no
projeto
 Coordenar mudanças nas áreas de conhecimento
Fluxo para controle de mudanças
Fatores Críticos de Sucesso
o Faça o Simples
o Facilite a coleta das informações
o Velocidade compatível com a dinâmica dos fatos
o Garanta a provisão antecipada para ações corretivas
o Apresentações direto aos fatos objetiva e sinteticamente

57
DIGICAD
Como controlar
o Projeto
Encerramento do Projeto
O encerramento do projeto é a última

etapa do gerenciamento
Principais saídas
 Aceite formal do cliente
 Documentação do projeto
 Encerramentos contratuais
 Encerramentos contábeis
 Auditoria dos resultados
 Relatório final do projeto

58
DIGICAD
Definir responsabilidades
Preparar arquivo com todos
Relatar o status do projeto os fornecedores, com os
produtos/serviços contratados
Reunião de encerramento
Preparar o relatório Final
Desmobilizar os sites do
Iniciar o encerramento projeto, equipamentos e
financeiro pagamentos, revisar os equipamentos
cauções e despesas.
Preparar relatório financeiro Auditoria pós-implementação
sobre o cumprimentos das
Iniciar o encerramento das metas e serviços. Fechar um
ordens de serviço, contratos e relatório final.
obrigações com forncedores /
clientes Obter aprovação do cliente
Documentar o encerramento e
a aderência de todos os Completar o encerramento de
contratos, consultores e todas as operações. Liberar o
serviços contratados e restante da equipe.
recebidos.
As lições aprendidas
Compartilhamento do que deu certo e do que deu

errado no projeto
Tudo o que foi bom, porque foi bom e como

manter
Tudo o que não foi bom, porque não foi bom,
como foi solucionado e como evitar
As lições aprendidas
Análise sobre:
R
•qualidade
E
C •custo
U
R
S
•prazo
O
S •equipe
•escopo
I II III IV TEMPO
•riscos
•gerência
Momentos de avaliação

59
DIGICAD
Relatório Final
 Desempenho do projeto
 Organização e administração do projeto
 Técnicas usadas para atingir os resultados
 Avaliação de pontos fortes e fracos
 Recomendações do gerente de projeto e da
equipe
Como Encerrar
o Projeto

60
DIGICAD
Boa Sorte e Sucesso em Seus

Projetos
OBRIGADO!
Roberto Oliveira Simões, PMP

robertosimoes@nucleoconsultoria.srv.br

61

CURSO GP + MSP 32 H 2020 FL - v02

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Estabelecido em 1969 e sediado na

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