00-Projetos, Gestão, Apostila-SEMAD

OBJETIVOS
Formação em Gerenciamento de Projetos segundo a abordagem do PMBOK

– Project Management Body of Knowledge do PMI – Project Management
Institute.
 Entender os conceitos e como é realizado o gerenciamento de
projetos;
 Conhecer ferramentas de planejamento e controle de projetos;
 Entender o que é e como elaborar uma metodologia de
gerenciamento de projetos;
 Estruturar e otimizar as ferramentas e instrumentos para a gestão de
projetos da atual metodologia de gerenciamento de projetos da
SEMAD/SUPRAM.
Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

I. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE
PROJETOS
 O trabalho nas organizações;

 Projetos e subprojetos, programas e
portfólios;
 Gerenciamento de projetos;
 Processos da gestão de projetos;
 Ciclo de vida e tipologia de projetos;
 Áreas de conhecimento;
 Stakeholders
O TRABALHO NAS EMPRESAS
O trabalho realizado nas empresas se encaixa em 2

categorias:
• Processos (rotina/operações),
• Projetos,
Trabalho
Rotina Projetos
Process Driven Project Driven

PROJETOS x ROTINA
• Semelhanças:
• Realizado por pessoas,
• Restrição de recursos,
• Planejado, executado e controlado.
• Diferenças:
Item Rotina Projetos
Ciclo de vida Contínuas Temporários
Execução Repetitivas Únicos (? repetitivos ?)
Objetivo Manter / melhorar Entregar / terminar

PROJETOS – DEFINIÇÕES
PMI – Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed – 2004)
 Projeto: Esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo;
 Subprojeto: projeto menor que implementa “partes completas” de um
projeto maior. Administrado em sintonia com o “projeto pai”, não têm
sentido se executado individualmente;
 Programa: Grupo de projetos relacionados, administrados e
coordenados de forma centralizada para se obter benefícios e
controles não disponíveis se administrados individualmente;
 Portfólio: Conjunto de projetos e/ou programas de uma organização,
entidade ou gerente;
 Processos:
Conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para
obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou
serviços.
EXEMPLOS DE PROJETO
1. Engenheiros criam um novo projeto para os controles do painel

de um automóvel;
2. Uma agência de publicidade produz propaganda impressa e
comerciais para a TV, para promover um barbeador;
3. Uma empresa de software desenvolve uma nova versão de seu
programa de processamento de texto;
4. Administradores de um hospital redefinem as tarefas das
enfermeiras da maternidade;
5. Engenheiros de fábrica documentam seus processos para obter a
certificação ISO 9000;
6. A NASA desenvolve uma estação espacial;
7. Uma instituição de ensino desenvolve um novo curso.

Fonte:
MEGA PROJETOS Revista Exame – Ed. 870

MEGA PROJETOS Viagem à Lua - 1969

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
1. Equipe competente;
2. Condução por meio de liderança reconhecida;
3. Plano que mostre um caminho e com responsabilidades claras;
4. Alinhamento com os objetivos da empresa;
5. Acordo entre os stakeholders com relação aos objetivos;
6. Controle eficiente de progresso, escopo, custo e prazo utilizando
ferramentas de gestão adequadas;
7. Comunicação constante e efetiva para todos os envolvidos;
8. Aplicação dos princípios da Qualidade;
9. Meta claramente definida
10. Comprometimento das partes envolvidas
11. Inexistência de item de alto risco
12. Estrutura organizacional adequada
Um projeto bem sucedido é aquele que
é concluído conforme o planejado!
CICLO DE VIDA DE PROJETOS
Conceituação
 Conjunto de atividades que caracterizam a seqüência de
desenvolvimento do projeto, organizadas em fases e etapas.
 Define o início e o fim de um Projeto.
 Contempla as características da Organização.
 O gerenciamento do projeto é executado ao longo das fases.
Características comuns
 Número de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início
do ciclo, aumentam à medida que se avança no desenvolvimento
do projeto e reduzem rapidamente ao final.
 Riscos, incertezas e a capacidade de influenciar as características
dos produtos e do custo são maiores no início.
 Custos decorrentes de mudanças aumentam à medida que o
projeto avança.
CICLO DE VIDA DE PROJETOS (TÍPICO)
CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO DESENVOLVIMENTO CONCLUSÃO
 Indicar equipe  Implantar:

 Obter dados  Fazer estudos • Organização do  Concluir produtos
 Identificar  Desenvolver escopo projeto  Revisar 
necessidades detalhado: • Procedimentos Entregar
 Estabelecer: • Produtos finais de comunicação  Transferir a
• Objetivos / Meta • Padrões de  Motivar equipe responsabilidade
• “Stakeholders” qualidade pelos produtos
 Detalhar requisitos e
• Atividades especificações  Avaliar projeto
• Análise de Risco
• Recursos  Estabelecer:  Documentar
• Estratégia
resultados
• Equipe Básica  Estabelecer: • Pacotes de
trabalho  Liberar /
 Ordem de grandeza • Planos redirecionar
dos recursos • Orçamento / • Sist.de inf. e recursos
 Identificar Fluxo de caixa controle
 Realocar equipe
alternativas • WBS  Diligenciar recursos
 Obter aprovação e serviços
• Políticas e
para Fase seguinte procedimentos  Executar os pacotes
de trabalho
 Confirmar
viabilidades  Dirigir, monitorar,
controlar:
• Mercadológica
• Escopo
• Técnico
operacional • Prazo
• Econômica • Custo
financeira • Qualidade
 Apresentar Plano do  Solucionar
projeto problemas
TIPOLOGIA DE PROJETOS
Todos os projetos são iguais e merecem o mesmo tratamento?

Não, e devem ser classificados de modo a receber o tipo de
gestão mais adequado.
 Objetivo: propiciar a escolha do nível de gerenciamento,

planejamento, controle, e documentação a ser utilizada;
 Permite: selecionar o GP, ciclo de vida, seleção de ferramentas
de planejamento e controle, e outros;
 Aprimora: base de conhecimentos, gestão de riscos, maturidade
em gerenciamento;
 Método: Complexidade x Valor

TIPOLOGIA – COMPLEXIDADE
FATORES DE COMPLEXIDADE
Grau de Nível de Pressão Importância
PROJETO
Incerteza Tecnologia por Prazos de Custos
Administrativo Baixo Baixo Baixa Baixa
Pesquisa Alto Alto Baixa Baixa
Design Médio Alto Média Média
Construção Baixo Baixo Baixa Alta
Des. Produto Alto Alto Alta Baixa
Software Alto Alto Média Baixa
Manutenção Alto Baixo Alta Baixa
Eventos Baixo Médio Média Média
Proj. SEMAD ?????? ????? ????? ?????
Lic. Ambiental ?????? ????? ???? ?????

TIPOLOGIA – COMPLEXIDADE
COMPLEXIDADE DE PROJETOS GRAU PONTOS
FATORES 1a3 4a5 6a7
Adequação do prazo de entrega
Influencias e Fatores Políticos
Know-how e Conhecimento da tecnologia utilizada
Número de clientes envolvidos
Número de organizações envolvidas
Número de pessoas da equipe envolvidas
Nível de interação
Valor Médio
GRAU DE COMPLEXIDADE
Grau de Complexidade
VALOR MÉDIO COMPLEXIDADE
1a3  A - Baixa
3a5  B - Media
5a7  C - Alta
TIPOLOGIA – CLASSIFICAÇÃO
VALORES (R$) CLASSIFICAÇÃO
Maior que
T3 T4 T4
R$ 200.000,00
T3
Entre R$ 200.000,00
T2 T3
e R$ 50.001,00
T2
T2
Entre R$ 50.000,00
T1 T2
e R$ 10.001,00
T1
Entre R$ 10.000,00
T1 T1 T2
e R$ 1,00
GRAU DE COMPLEXIDADE A B C
T1 – PEQUENO T2 – MÉDIO T3 – GRANDE T4 – MUITO GRANDE

II. GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
 Gerenciamento de Projetos;
 Áreas de Conhecimento;
 Processos do Gerenciamento de
Projetos;
 Processos x Ciclo de Vida;
 Processos x Áreas de Conhecimento;
 Recursos Humanos em Projetos.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades de projetos, visando a obtenção dos
resultados e requisitos definidos.
PMI – Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed – 2004)
Gerenciar um projeto inclui:

– Identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e
alcançáveis;
– Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo;
– Adaptar especificações dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas, os Stakeholders.

ÁREAS DE CONHECIMENTO
Escopo Custo Tempo
Recursos
Qualidade Integração Humanos
Comunicação Riscos Suprimentos

ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO
Conjunto de
Somente as 9 áreas específicas conhecimentos em
gerenciamento de projetos
do gerenciamento de projetos
não são suficientes
PMBOK
Conhecimento,
Habilidades normas e
regulamentos da
interpessoais área de aplicação
A equipe do projeto deve ter

estes conhecimentos Conhecimento Entendimento
e habilidades do ambiente
somados da adminis- do projeto
tração
geral

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
 O Gerenciamento de Projetos é uma rotina implementada também

pela aplicação e integração de processos;
 O PMI recomenda a utilização de 44 processos para realizar o
gerenciamento de projetos;
 Os processos do gerenciamento de projetos são executados pela
equipe do projeto;
 Os processos devem ser executados simultaneamente, tantas
vezes quantas necessárias, visando a administração do projeto;
 Os processos são executados ao longo do Ciclo de Vida do
projeto;
 Os processos devem considerar sempre as características internas
das organizações.

RELACIONAMENTO DOS PROCESSOS
Processos de
monitoração e controle
Processos de
planejamento
+ Processos de
iniciação
Processos de
encerramento
P
PDCA D Processos de
execução
A C

PROCESSOS E AS ÁREAS DE
CONHECIMENTO
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREAS DE
CONHECIMENTO MONITORAÇÃO
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
E CONTROLE
 “Desenvolver o Elaborar o Plano Orientar e Orientar e Encerrar o projeto
Termo de Abertura de Gerenciamento gerenciar a controlar o
do Projeto” do Escopo execução do trabalho do projeto
INTEGRAÇÃO  Desenvolver a Realizar o
projeto
Declaração do controle integrado
Escopo Preliminar de mudanças
Planejar e definir
ESCOPO Verificar escopo
escopo / EAP
Atividades –
Controle do
TEMPO duração, recursos,
cronograma
cronograma
Estimativa e
CUSTOS Controle de custos
orçamentação
Planejamento da Realizar a Controlar a
QUALIDADE
qualidade garantia qualidade
Contratar e
RECURSOS
Planejar RH desenvolver Gerenciar equipe
HUMANOS equipe
Distribuir Relatórios e gestão
COMUNICAÇÕES Planejar
informações de stakeholders
Identificar, analisar, Monitorar e
RISCOS
planejar respostas controlar
Planejar compras e Selecionar Administrar
AQUISIÇÕES Encerrar contrato
Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina contratações fornecedores contratos
PROCESSOS E O CICLO DE VIDA
Grupo Grupo Grupo Grupo de processos Grupo

de processos de processos de processos de monitoramento e de processos
de iniciação de planejamento de execução controle de encerramento
Início Término

RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS
“Toda ação gerencial é um ato político. Com isso eu quero dizer que
toda ação gerencial é uma maneira de redistribuir ou reforçar o poder.”
(SIMON; SCHUSTER, 1996)
 Stakeholders
 Gerente de Projetos
 Equipe
 Sponsor
 Gerentes
 Comitê, Usuários e
Fornecedores

STAKEHOLDERS
 Intervenientes em projetos (stakeholders) são pessoas,

órgãos, entidades ou empresas interessadas nos resultados
do projeto.
 Stakeholders estão diretamente envolvidos com o Projeto
ou podem ter seus interesses afetados positiva ou
negativamente em decorrência da execução ou conclusão
do Projeto.
 Stakeholders podem influenciar o Projeto, bem como os
seus resultados.
 O interesse dos stakeholders não é necessariamente
positivo / favorável à condução do Projeto.
 Stakeholders podem ser impulsores ou restritivos.
PARTES INTERESSADAS
(STAKEHOLDERS)
Cliente
Gerente Sponsor
Organização
Equipe Projeto executora
Governo Acionistas
Fornecedores

EQUIPES
Um pequeno número de pessoas com habilidades complementares,

comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagem
comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis.
Habilidades
Complementares

EQUIPES
Comprometimento
Responsabilidade mutua pelos resultados e

manutenção da equipe
EQUIPES EM PROJETOS
 Projetos de tamanhos diferentes têm maneiras e requisitos distintos

de organização das pessoas envolvidas.
 Um projeto pequeno, requer pouca estrutura de organização. Pode
existir um cliente, um Sponsor e um Gerente de Projeto e uma equipe
de técnicos especialistas dedicada ou não.
 Em um grande projeto há muitas pessoas envolvidas, normalmente
dedicados em tempo integral.
 É muito importante que todas as pessoas da equipe entendam o que
delas se espera, assim como qual função deve exercer no projeto.
 A equipe pode ser constituída por recursos de apenas um
departamento ou de membros de diversas áreas, uma equipe
multifuncional, interdisciplinar.

EQUIPES EM PROJETOS
SUPRAM
IGAM IEF FEAM COMUNICAÇÃO JURIDICO
GF 1 GF 2 GF 3 GF 1 GF 2 GF 3 GF 1 GF 2 GF 3 GF 1 GF 2 GF 3 GF 1 GF 2 GF 3
GP1
PRJ1
PRJ2 GP2
PRJ3
PRJ4
PRJ5 GP3

EQUIPES EM PROJETOS
Os principais componentes de uma equipe de projetos são:

 Gerente do Projeto
 Técnicos especialistas
 Sponsor
 Gerente de Riscos
 Gerente da Qualidade
 Comitê de Direção (Steering Committee)
 Usuários
 Fornecedores

GERENTE DE PROJETOS
 É o principal responsável pelo atingimento da meta do

projeto.
 Perfil e habilidades:
• Experiente
• Multidisciplinar
• Comunicação
• Organização
• Trabalho em equipe
• Liderança
• Fácil convivência
• Conhecimento de metodologia e tecnologia

GERENTE DE PROJETOS
RESPONSABILIDADES
 Produzir o produto / serviço dentro das especificações técnicas, no

prazo e custo orçados e com os recursos disponíveis.
 Alertar a alta administração, se achar que os objetivos técnicos,
prazos e custos não serão atingidos.
 Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que as
metas do projeto sejam atingidas.
 Recomendar o término do projeto ou solução alternativa, caso os
objetivos não possam ser atingidos e as obrigações contratuais
permitam.
 Ser o ponto focal de contacto do projeto com o cliente, a alta
administração e gerentes funcionais.
 Negociar com os outros departamentos da empresa de forma a
conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário.

GERENTE DE PROJETO
Gestão de Projetos Período de Maturidade da

Tradicional Evolução Gestão de Projetos
Perfil desejado Engenheiros Gerentes funcionais Líderes
Objetivos técnicos 75 / 25 50 / 50 10 / 90
/ empresariais
Resultado Técnicos Qualidade Valor e sustentabilidade
Foco Custo, prazo e

Funciona? Clientes e stakeholders
desempenho
 Conhecimento de
metodologia
Habilidades  Conhecimentos de
Técnica
do gerente gestão
Técnica +  Conhecimento do setor
Comportamental  Capacidade de
integração
 Gestão da mudança

TÉCNICOS ESPECIALISTAS
Os técnicos especialistas são responsáveis por:

 criar os deliverables do projeto;
 entender e compreender o trabalho que deve ser realizado;
 planejar as atividades designadas em maiores detalhes, se
necessário;
 completar o trabalho designado dentro do orçamento, do prazo
e da qualidade esperada;
 informar o gerente do projeto sobre as suas preocupações em
relação a incidências problemáticas, mudanças do escopo,
riscos e problemas relacionados a qualidade;
 comunicar proativamente a situação atual das atividades e
gerenciar adequadamente as expectativas de stakeholders.
SPONSOR
Sponsor (Patrono):
 Indivíduo ou Entidade que disponibiliza os recursos
financeiros para a execução do projeto
 Funções:
• caracterizar a demanda e os produtos esperados com o
projeto;
• apresentar a caracterização do projeto para todos os
participantes do programa;
• participar com a equipe na definição do escopo do projeto;
• aprovar o escopo definido para o projeto;
• garantir foco e direcionamento do projeto;
• promover as articulações com os outros stakeholders;
• analisar e aprovar as propostas.
GESTÃO DE STAKEHOLDERS
Stakeholder Management envolve os seguintes aspectos:

 Identificação dos stakeholders.
 Entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders.
 Análise do Projeto de forma a assegurar que as necessidades dos
stakeholders serão atendidas.
 Mobilização e envolvimento dos stakeholders no Projeto por meio
de:
• alocação de trabalho para os stakeholders;
• utilização deles como especialistas, mantendo-os informados
sobre o Projeto;
• envolvimento dos stakeholders em mudanças no Projeto;
• criação de lições aprendidas.
 Obtenção de aceitação formal do Projeto pelos stakeholders
quando do encerramento.

GESTÃO DE STAKEHOLDERS
 É uma gestão proativa.
 Necessidades x desejos.
 Divergências entre stakeholders.
 Expectativas de stakeholders são mais ambíguas do que

requisitos e podem estar “implícitas” de forma intencional ou
não intencional. As expectativas dos stakeholders devem ser
identificadas e gerenciadas ao longo do Ciclo de Vida do
Projeto, da mesma forma que os requisitos.

IV. GERENCIAMENTO
DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
GERENCIAMENTO
DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Escopo Projeto
de
Prazo Sucesso
Custo
Riscos
Qualidade
RH
Aquisições
Comunicações
Execução e
Concepção Planejamento Controle Encerramento

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE
INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Inclui os processos e atividades para identificar, definir,

combinar, unificar e coordenar os demais processos e
elementos do gerenciamento de projetos ao longo do
ciclo de vida.
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ÁREAS DE
CONHECIMENTO
MONITORAÇÃO E
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
CONTROLE
1. Desenvolver 5. Monitorar e
o Termo de controlar o
Abertura do 3. Desenvolver trabalho do
4. Orientar e
Projeto o Plano de projeto
gerenciar a 6. Encerrar o
INTEGRAÇÃO Gerencia-
execução projeto
2. Desenvolver mento do 6. Realizar o
do projeto
a Declaração Projeto controle
do Escopo integrado de
Preliminar mudanças

PROCESSO DESENVOLVER
O TERMO DE ABERTURA
 O Termo de Abertura é o documento que autoriza

formalmente o projeto, concede ao gerente de projetos
indicado a autoridade para aplicar os recursos
disponíveis e define a resposta para o “problema” tratado
com o projeto.
 O Termo normalmente é aprovado pelo sponsor principal
do projeto, baseado em uma análise de viabilidade, e é
utilizado como marco de decisão para continuidade do
projeto.
 O Termo aborda principalmente a documentação das
necessidades de negócios, as justificativas e a definição
do produto, serviço ou resultado solicitado pelo cliente do
projeto.
TERMO DE ABERTURA
Aborda:
 Stakeholders e sua influência
 Descrição inicial dos produtos
 Objetivo e justificativa
 Gerente do projeto
 Cronograma de marcos sumarizado
 Organizações e suas participações
 Premissas e restrições (organizacionais, ambientais e externas)
 Análise de retorno do projeto
 Estimativa de Custos

PROCESSO DESENVOLVER O PLANO DE
GERENCIAMENTO DO PROJETO
 O Plano do Projeto é um documento composto, basicamente, por
um cronograma de execução e por vários planos auxiliares e
específicos de áreas de conhecimento, a saber:
• Plano Organizacional;
• Plano Orçamentário (custo detalhado);
• Plano da Qualidade;
• Plano de Comunicação;
• Planejamento de Suprimentos;
• Plano de Resposta aos Riscos;
 O plano inclui ainda:
• as ações para definir, coordenar e integrar todos os planos
auxiliares de trabalho definidos para o projeto
• define como o projeto é elaborado, monitorado, controlado e
encerrado

PROCESSO ORIENTAR E GERENCIAR
 Processo voltado para executar as ações de desenvolvimento

estabelecidas no Plano de Gerenciamento do Projeto
 A equipe do projeto deve realizar as atividades e ações
estabelecidas nos diversos planos auxiliares para produzir as
entregas dos processos
 O Gerente de Projetos deve coordenar a equipe nas atividades, e
realizar a comunicação e interface com as demais áreas de apoio
da empresa
 O processo implementa também as ações corretivas e preventivas
identificadas visando reduzir as falhas do projeto

PROCESSO MONITORAR E CONTROLAR
 Processo voltado para executar as ações de acompanhamento do

progresso e desempenho do projeto, desde a fase inicial de
concepção até o seu encerramento;
 O gerente do Projeto é o principal responsável / iniciador destas
ações, coordenando a equipe nas atividades, na comunicação e na
interface com as demais áreas de apoio da empresa;
 O processo implementa ações para coleta, medição e disseminação
das informações, para avaliação do desempenho e para
determinação de tendências visando melhorias de processo.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
Inclui:
 Executar atividades,  Coletar as informações de
empreender esforços e recursos desempenho
para elaborar os produtos  Analisar desempenho real e
 Capacitar equipe comparar com o planejado
 “Realizar suprimentos”  Determinar ações corretivas e
 Gerenciar riscos preventivas
 Implementar mudanças  Acompanhar de riscos
 Realizar comunicação  Manter da base de informações
 Coletar dados  Fornecer informações para
 Documentar lições aprendidas relatórios
 Acompanhar mudanças
 Implementar ações corretivas e
preventivas

O QUE ACOMPANHAR E CONTROLAR ?
A RESTRIÇÃO TRIPLA
 Triple constraint – o conceito

iniciou-se com 3 itens: ESCOPO,
PRAZO e CUSTO.
 Atualmente, o conceito de triple
constraint envolve cinco aspectos:
• escopo;
• prazo;
• custo;
• qualidade;
• satisfação de stakeholders.
 E Ainda:
• Riscos
• Contratos
• Financeiro (ERP)
CICLO DE CONTROLE
Processos de
monitoração e controle
Processos de
planejamento
+
Processos de Processos de
iniciação encerramento
P
PDCA D Processos de
execução
A C

DO ESCOPO
Como o cliente explicou sua Como o gerente de projeto Como a equipe projetou O que foi executado A expectativa dos
necessidade entendeu stakeholders
Como o projeto foi docu- Quais os recursos que foram Como o cliente foi cobrado Do que o cliente realmente
Como o projeto foi
mentado alocados precisava
suportado
DO PRAZO
REPLANEJAMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8
PISO
PLANO DO PROJETO
PAREDES
1 2 3 4 5 6 7 8
TELHADO PISO
PAREDES
RELATÓRIO DE ANOMALIAS TELHADO

PLANEJADO REALIZADO CONSEQUENCIAS CAUSAS AÇÃO
PREVISÃO DE ACELERAR TAREFAS:

TERMINAR PAREDES PAREDES: 70%
AO FINAL DO MÊS 6 CONCLUÍDO
ATRASO NA OBRA DE FALTA DE MATERIAL * PAREDES EM DIA:
1 MES * TELHADO ATRASO < 15d
NORMAS: ATRASO > 15d
COLETA DE DADOS
ATUALIZAÇÃO DOS PLANOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
RELATÓRIO DE DESEMPENHO PISO
PAREDES
ATRASO = 1 MÊS
TELHADO

DOS CUSTOS
RELATÓRIO DE ANOMALIAS PLANO DO PROJETO

PLANEJADOEXECUTADO CONSEQ. CAUSAS AÇÃO PREV ISÃO DE GASTOS
R $ x 1000
2.000
Pr e vis to
1.500
FALTA DE COMPRAR
GASTO REALESTOURO DO
GASTAR $1.000
1.000
MATERIAL MATERIAL 500
ATÉ O FINAL R$1.200 ORÇAMENTO EM SP

0
EM BH 1 2 3 4 5 6 7 8
EM DIA:
NORMAS: EXCESSO < 10%
EXCESSO > 10%
COLETA DE DADOS
ATUALIZAÇÃO DOS PLANOS
ACOM PANHAMENTO DE GASTOS
2.000
R $ x 1000
Pre vis to
RELATÓRIO DE DESEMPENHO 1.500
Re alizado
EXCESSO = 20% 1.000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8

DA QUALIDADE
 Acompanhamento da qualidade de desenvolvimento do projeto

por meio dos indicadores e a qualidade de gerenciamento
analisando a conformidade e completude na utilização da
metodologia.

DE RISCOS
 O Controle das Respostas a Riscos envolve:
• acompanhamento dos riscos identificados;
• monitoramento dos riscos residuais;
• identificação de novos riscos;
• Implementação das ações do Plano de Respostas;
• avaliação da eficácia das ações executadas.
 O controle de respostas a riscos deve ser um processo contínuo ao
longo do ciclo de vida do projeto, uma vez que a gestão de riscos é,
naturalmente, um processo dinâmico.
 Principais produtos:
• Ações corretivas
• Atualização do Plano de Respostas
• Banco de dados de riscos em projetos.

PROCESSO REALIZAR O CONTROLE
INTEGRADO DE MUDANÇAS
 Projetos raramente seguem com exatidão o planejamento inicial. As

alterações são permitidas, desde que acordadas, aprovadas pelo
Sponsor e demais interessados e inseridas no Plano de
Gerenciamento
 Os impactos em custo, prazo, esforço e qualidade devem ser
analisados e as mudanças devem estar bem claras e aprovadas nas
instancias adequadas.
 O processo de controle de mudanças inclui as atividades para
identificar, controlar, rever as alterações necessárias, e incorporar e
atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto

CONTROLE INTEGRADO DE
MUDANÇAS
Inclui:
 Identificar mudanças
 Garantir a necessidade da mudança
 Revisar e aprovar mudanças solicitadas
 Gerenciar o processo de mudança
 Manter as linhas de base
 Revisar e aprovar as ações recomendadas
 Atualizar o Plano de Gestão do Projeto
 Documentar o impacto das mudanças
 Realizar o controle da qualidade

III. GESTÃO DE
ESCOPO, PRAZOS E CUSTOS
GESTÃO DE ESCOPO
 Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo

o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido, de modo a se concluir
o projeto com sucesso.
 O foco principal consiste em definir e controlar o que está e o que não está
incluído no projeto.
 Gestão de Escopo significa, em última análise:
1. Fazer uma constante verificação no sentido de assegurar que
todo o trabalho está sendo executado;
2. Dizer “não” a trabalhos adicionais, não incluídos no projeto ou
não constantes do project charter;
3. Prevenir trabalho adicional.

EAP – ESTRUTURA ANALITICA DO
PROJETO
 WBS - Work Breakdown Structure / EDT – Estrutura de

decomposição do Trabalho
 Grupamento de elementos do projeto, orientados a produtos, que
organiza e define o escopo total do trabalho;
 Representação gráfica da hierarquia do projeto;
 Identifica todo o trabalho a ser executado: trabalho que não está na
EAP, não faz parte do Escopo do Projeto;
 Base a partir da qual o projeto é construído;
 Leva as pessoas a refletir sobre todos os aspectos do projeto;
 Pode ser reutilizada em outros projetos.

NÍVEIS DA EAP
CASA
INFRA-ESTRUTURA ACABAMENTO
PISO PAREDES TELHADO MADEIRA HIDRÁUL. ELETRI.
 Primeiro: o projeto;
 Segundo / Terceiro: estratégia de execução;
 Terceiro / Quarto: Entregáveis, produtos do projeto (deliverables);
 Próximos níveis: pacotes de trabalho;
– Atividades para elaboração dos entregáveis;
– Possui um responsável pela execução;
– Possui limitações de prazo e custo;
 A partir do último nível são criadas as tarefas do cronograma;
EXEMPLO: CONSTRUÇÃO
CASA
DE UMA CASA
1.0
Nível
1
Nível
2
ESTRUTURA DA SUBSISTEMAS GESTÃO DO
TERRENO CASA PROJETO
2.1 2.2 2.3 2.4
Nível
3
AR
HIDRÁU- ELÉTRICO CONDICIO-
JARDIM ENTRADA QUINTAL LICO NADO
3.1 3.2 3.3 3.11 3.12 3.13
FIAÇÃO TUBULA. INTERIO- PORTAS E TELHADO ESTRUTURA CONCRETO

ELÉTRICA MECÂNICA RES JANELAS
3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10
CRONOGRAMA
GESTÃO DE PRAZOS
Gestão de Prazos envolve:
Definição das atividades
Seqüenciamento das atividades
Estimativa de recursos das atividades
Estimativa de duração das atividades
Desenvolvimento do cronograma do projeto
Controle do cronograma

DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
 Envolve identificar e documentar o trabalho a ser realizado;

 Decomposição dos pacotes de trabalho em componentes
menores, chamados de atividades ou tarefas do cronograma;
 Identificação de Marcos (Milestones): representam um evento ou
condição que marca a execução de um grupo de atividades
relacionadas entre si ou o término de uma etapa de trabalho;
 Identificam as entregas dos pacotes de trabalho;
 Não possuem duração (zero dias);
 Exemplos:
• Relatório de análise de escopo finalizado;
• Fundação finalizada;
• Recebimento da terceira parcela;

DEPENDÊNCIAS
 Uma dependência é um relacionamento entre o início ou o fim

de uma atividade (predecessora) e o início ou o fim de outra
atividade (sucessora).
 A dependência reflete uma relação de causa e efeito entre as
atividades.
 Dependências não representam relacionamentos cronológicos.
As palavras predecessora e sucessora confundem porque
realmente dão idéia de tempo.

TIPOS DE DEPENDÊNCIAS
 Dependências Mandatórias
– São inerentes ao trabalho que está sendo feito
 Dependências Arbitrárias
– São definidas pela equipe do projeto
– Visa a utilização das melhores práticas
 Dependências Externas
– Envolve relacionamento entre atividades do projeto e
atividades externas ao projeto

RELAÇÃO DE DEPENDÊNCIA
Dependência entre tarefas Descrição
Término-a-início (TI) A A tarefa (B) não pode iniciar antes que a tarefa (A) termine.
B (a instalação do aplicativo só pode ser feia após a do sistema
operacional
ou as paredes só podem ser levantadas após concluídas as
fundações)
Início-a-início (II) A A tarefa (B) não pode iniciar antes que a tarefa (A) seja
B iniciada.
(instalação física e lógica da rede de computadores ou o
fechamento de
de um terreno só pode começar após o início da sua
demarcação topográfica)
Término-a-término (TT) A A tarefa (B) não pode terminar antes que a tarefa (A) termine.
B
(a instalação de um computador só é concluída após o
backup concluído ou
o orçamento só é concluído após a definição dos planos)
Início-a-término (IT) A A tarefa (B) não pode terminar antes que a tarefa (A) seja
B iniciada.
(substituição de uma central elétrica antiga por uma nova)
ATIVIDADES - DICAS
1. Considere em suas estimativas o tempo de interrupções

(reuniões, suporte, compromissos);
2. Considere também o tempo gasto em e-mail, celular e
telefone, banheiro, cafezinho, lanche, médicos, etc.;
3. Trabalhe com mais de um tipo de estimativa;

4. Trabalhe as estimativas pessimista, mais provável e
Otimista;
5. Envolva o seu time e fornecedores;
6. Estimativas de executivos e clientes devem ser tratadas

como alvos não como certezas;
7. “Fale agora ou cala-se para sempre”;

CRONOGRAMA
GRÁFICO DE GANTT
• Origem: Henry L. Gantt (início do séc. XX);
• É a técnica quantitativa mais usada em gerência de projetos;
• Elimina a deficiência do Diagrama de Barras que não mostra claramente as dependências entre
tarefas.

GESTÃO DE CUSTOS
Envolve:
Estimativa de custos do projeto
Orçamentação do projeto
Controle de custos do projeto

ESTIMATIVA DE CUSTOS DO PROJETO
 Objetivo:
• Estimar o custos dos recursos alocados nas tarefas do
projeto (diretos e indiretos),
 Deve considerar as variações -> $x ± y%,
• Inflação, variação cambial, riscos.
 Pode considerar alternativas,
 Pode usar outras medidas além de $$$,
 Utilizado na fase de Concepção
 Custo mais preciso com o andamento do projeto,
• Iniciação: -25% ~ +50%
• Planejamento preliminar: -10% ~ +25%
• Planejamento detalhado: -5% ~ +5%

ORÇAMENTAÇÃO DO PROJETO
• Agregação de custos estimados dos pacotes de

trabalho,
• Bottom – up,
• Possibilita a medição de desempenho do projeto (e

pacotes de trabalho) em custos,

ORÇAMENTAÇÃO DO PROJETO
• Curva “S”

CONTROLE DE CUSTOS DO PROJETO
 Monitorar e/ou controlar o desempenho de custos

do projeto, para que os custos reais estejam
dentro de limites aceitáveis.
• Monitorar, controlar e registrar os fatores que
geram mudanças,
• Garantir acordo para mudanças solicitadas,
• Monitorar overun x financiamento,
• Evitar que mudanças incorretas, inadequadas
ou não aprovadas sejam incluídas nos custos
do projeto,
• Informar partes interessadas sobre
mudanças.
Controle Integrado!!!
ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
 Técnica criada pelo depto de defesa (DoD) americano em 1967.

 Tem como foco a avaliação e previsão de desempenho do projeto.
 Integra custo, tempo e escopo.
 Relaciona “o que você obteve com o que você gastou”.

EXEMPLO
Considere um projeto para levantar e documentar os processos de

uma empresa. O trabalho engloba 16 processos em quatro semanas
de levantamento (Previsão = quatro processos/semana) a um custo
de R$100,00 por processo.
No final da primeira semana o relatório de status do projeto indica
que até o momento foram gastos R$300,00 e levantou-se dois
processos.
Veja as análises e as conclusões.

EXEMPLO
Custos Data de corte Orçamento Visão Tradicional:

Planejados O Projeto economizou R$100
1600
1200 Mas quanto trabalho

800
(resultado) foi feito em
relação ao que foi gasto?
400
(*)
(**) Earned Value:
1 2 3 4  O Projeto está atrasado (agregou-se R$200
Tempo em resultados dos R$400 previstos).
(*) Custo Real = R$300 (semanas)  O Projeto está acima do orçamento
(gastou-se R$300 para agregar somente
(**) Earned Value = R$200
R$200 em resultados).

V. UTILIZAÇÃO DE SOFTWARE EM
PROJETOS
MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE
GESTÃO DE PROJETOS
 Sistema de Gestão de Projetos:
Conjunto de:
Pessoas;
Metodologias;
Plataforma de TI;
Plataforma de TI: ferramenta composta por conjunto de sistemas e
serviços de suporte ao uso das metodologias por parte das pessoas;
Plataforma de TI
Metodologias
SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS Pessoas
Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina Slide: 79

SOFTWARES COMO INSTRUMENTOS
PARA A GESTÃO DE PROJETOS
 Utilização nas Fases do Ciclo de Vida:

Ligação entre os Grupos de
Concepção; Processos
Planejamento;
Iniciação
Desenvolvimento;
Encerramento;
 Utilização nas Áreas de Conhecimento da Ger. de
Planejamento
Projetos:
Escopo;
Prazo;
Execução Controle
Custos;
Qualidade;
Suprimentos; Finalização
Recursos Humanos;
Riscos.
Comunicação;
Integração.
 Principais softwares do mercado:
Primavera Project Planer (P3) / Sure Track

www.primavera.com
Microsoft Project
www.microsoft.com/project
Superproject
www.ca.com
Project Builder
www.projectbuilder.com.br
RM Solum
Tudo em ordem
www.rmsistemas.com.br

O Microsoft Project:
 Pontos Positivos:
Custo;
Integração Office;
Interface Amigável;
Fácil Customização;
Possui GED, Banco de Dados (SQL) com BI, Central de Projetos e
Interface WEB;
Market Share;
 Pontos Negativos:
Desalinhamento com PMI;
Pacote de recursos gerenciais incompleto;
Pobre gerência de custos;
 www.microsoft.com/project

ARQUITETURA EPM DA MICROSOFT
Gerentes de Projetos,
Executivos, Alta gerentes e profissionais
Administração envolvidos no planejamento
Membros de Equipe e controle
Outros Sistemas da
Linha de Negócios Sistema de Gerenciamento de Projetos – SGP
FERRAMENTA EPM

ERP’s
Nacionais:
 Datasul
 RM Sistemas
 Microsiga
 Logocenter
Estrangeiros
 Bann (SSA Global)
 SAP
 Microsoft Solomon / Great Plans
 PeopleSoft / Oracle
 JD Edwards

IV. GESTÃO DE
COMUNICAÇÕES E RISCOS
“Comunicação é um Toda gestão de projetos é

esforço para tornar o um gerenciamento de
mundo menor” riscos.
David Acker
GESTÃO DE COMUNICAÇÕES
Inclui os processos necessários para assegurar oportuna e
apropriada geração, obtenção, disseminação, arquivamento e
utilização de informações necessárias à gestão do projeto.
Comunicações em projetos é dirigida aos Stakeholders.
Envolve:
Planejamento de comunicações
Distribuição das informações
Elaboração de relatório de desempenho
Gestão de partes interessadas

PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO
O Plano de comunicação deve incluir:

 que TIPO de informação precisa ser obtida, QUANDO e com que
FREQÜÊNCIA;
 QUEM receberá a informação;
 MÉTODOS a serem empregados para obtenção e armazenamento de
informações;
 limites, se for o caso, de “quem pode comunicar-se com quem”;
 formas para apresentação de informações (reporting);
 relação de contatos para todos os stakeholders;
 TÉCNICAS e CANAIS de disseminação;
 programação para distribuição de cada tipo de comunicação.

RESPONSABILIDADES NO PROCESSO
EMISSOR
 Clareza
 Completude
 Confirmação do apropriado entendimento
RECEPTOR
 Certificar-se de que a informação foi recebida e entendida.

INFORMAÇÕES
De uma maneira geral, devem ser disponibilizadas informações

relativas a:
 status;
 problemas;
 atualizações do Plano do Projeto ou de partes componentes
do Plano;
 resultados e sucessos;
 performance dos membros da equipe;
 programação de reuniões;
 novos riscos identificados;
 performance de fornecedores.

BARREIRAS
As comunicações podem ser bloqueadas ou afetadas por

fatores, tais como:
 barulho;
 distância;
 codificação inadequada de mensagens;
 reações à mudança;
 excesso de informação;
 hostilidade;
 idioma;
 cultura;
 processo ensino / aprendizagem.

CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Tecnologia baseada em computador
Áudio
Vídeo
Escrita tradicional
Comunicação verbal tradicional

RISCOS - CONCEITUAÇÃO
 Risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta

que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou
negativo nos resultados do projeto.
 Assim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto
obstáculos para o atingir os resultados.
 Um risco possui três componentes:
• um evento;
• a probabilidade de ocorrência do evento;
• o impacto decorrente do evento, caso aconteça.
“GESTÃO DE RISCOS é o processo sistemático de identificação,

análise e respostas a riscos de projetos.”
PMBOK 3rd Edition

IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
 A Identificação de Riscos requer uma clara compreensão da

missão, escopo e objetivos do projeto, sob a ótica de cliente,
Sponsor e Stakeholders.
 Na identificação, deve-se levar em conta aspectos tais como:

premissas para condução do projeto, restrições, escopo, WBS,
requisitos de qualidade, programação, orçamentos, origem e
qualificação dos integrantes da equipe do projeto e planejamento
de suprimentos.

NATUREZA DOS RISCOS EM
PROJETOS
Riscos
controláveis
Riscos
internos
Riscos
influenciáveis
Riscos
em projetos
Riscos Não-controláveis
externos e
Não-influenciáveis

FONTES DE RISCO
Escopo
Gestão Projetos Organizacionais
Equipamentos Tecnologia Mudanças
Pessoas Prazos
PROJETO
Contratações Políticas
Qualidade Tipologia Expectativas
Externos Stakeholders
Metodologia

ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
 A análise qualitativa de riscos em projetos é o processo que

consiste em analisar a probabilidade e o impacto dos riscos
identificados nos objetivos do Projeto.
 Este processo permite estabelecer uma priorização dos riscos em
função do seu potencial de influenciar os resultados do Projeto.
 A análise qualitativa de riscos (Probabilidade x Impacto) deve ser
feita para cada risco identificado.

 Probabilidade de ocorrência
Riscos tem probabilidade de 1% a 99% de ocorrer. Se um
evento tiver uma probabilidade de zero por cento, deverá ser
ignorado. Se tiver uma probabilidade de 100%, então é um fato
e talvez uma restrição.
Valores de referencia:
Grande chance de ocorrer 0,95
Provavelmente ocorrerá 0,75
Igual chance de ocorrer ou não 0,50
Baixa chance de ocorrer 0,25
Pouca chance de ocorrer 0,10

 Avaliação do impacto
Medida da conseqüência, que valoriza o efeito provocado
pela ocorrência do risco.
Valores de referencia:
GRAU DE IMPACTO PESO

Muito Grande 5,0
Grande 4,0
Moderado 3,0
Pequeno 2,0
Muito Pequeno 1,0

MATRIZ PROBABILIDADE x IMPACTO
0,95 0,95 1,90 2,85 3,80 4,75
0,75 0,75 1,50 2,25 3,00 3,75
0,50 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50
Probabilidade 0,25 0,25 0,50 0,75 1,00 1,25
0,10 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Impacto
Baixo risco: 0,10 a 0,75

Médio risco: 0,95 a 1,90
Alto risco: 2,00 a 4,75
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS
 Planejamento de Respostas a Riscos é o processo através do

qual são identificadas opções e determinadas as ações
necessárias à maximização das oportunidades e redução dos
obstáculos aos objetivos do Projeto.
 Tal processo visa assegurar que os riscos identificados,
priorizados e quantificados, sejam adequadamente tratados.
 O grau de eficácia das respostas é determinante para a
minimização de riscos inerentes a projetos.

ESTRATÉGIAS PARA RESPOSTAS
 Estratégias:
1. Evitar o risco.
2. Transferir o risco (para terceiros).
3. Mitigar (minimizar) o risco:
• reduzindo o seu valor esperado
• reduzindo a probabilidade.
• reduzindo o valor do impacto.
4. Aceitar o risco (assumindo as suas conseqüências).
5. Alavancar
6. Compartilhar
 Para cada risco priorizado deve-se definir uma estratégia
considerada mais adequada.
 Em função da estratégia definida, deve-se identificar o conjunto de
ações a ser desenvolvido, de forma a implementar-se adequadamente
à estratégia.

00-Projetos, Gestão, Apostila-SEMAD

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OBJETIVOS

Formação em Gerenciamento de Projetos segundo a abordagem do PMBOK

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

 O trabalho nas organizações;

O trabalho realizado nas empresas se encaixa em 2

Process Driven Project Driven

Ciclo de vida Contínuas Temporários

Execução Repetitivas Únicos (? repetitivos ?)

Objetivo Manter / melhorar Entregar / terminar

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

 Projeto: Esforço temporário empreendido para criar um produto,

1. Engenheiros criam um novo projeto para os controles do painel

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

MEGA PROJETOS Revista Exame – Ed. 870

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO DESENVOLVIMENTO CONCLUSÃO

 Indicar equipe  Implantar:

Todos os projetos são iguais e merecem o mesmo tratamento?

 Objetivo: propiciar a escolha do nível de gerenciamento,

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

COMPLEXIDADE DE PROJETOS GRAU PONTOS

FATORES 1a3 4a5 6a7

Adequação do prazo de entrega

Influencias e Fatores Políticos

Know-how e Conhecimento da tecnologia utilizada

Número de clientes envolvidos

Número de organizações envolvidas

Número de pessoas da equipe envolvidas

VALORES (R$) CLASSIFICAÇÃO

T1 – PEQUENO T2 – MÉDIO T3 – GRANDE T4 – MUITO GRANDE

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

Gerenciar um projeto inclui:

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

Escopo Custo Tempo

Comunicação Riscos Suprimentos

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

A equipe do projeto deve ter

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

 O Gerenciamento de Projetos é uma rotina implementada também

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

Grupo Grupo Grupo Grupo de processos Grupo

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Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

 Intervenientes em projetos (stakeholders) são pessoas,

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

Um pequeno número de pessoas com habilidades complementares,

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

Responsabilidade mutua pelos resultados e

 Projetos de tamanhos diferentes têm maneiras e requisitos distintos

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IGAM IEF FEAM COMUNICAÇÃO JURIDICO

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

Os principais componentes de uma equipe de projetos são:

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

 É o principal responsável pelo atingimento da meta do

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

 Produzir o produto / serviço dentro das especificações técnicas, no

Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina

Gestão de Projetos Período de Maturidade da

Perfil desejado Engenheiros Gerentes funcionais Líderes