PLANEJAMENTO E GESTÃO DO PROCESSO INDUSTRIAL

INDÍCE
1 Introdução
1.1 Considerações Iniciais
2 Economia
2.1 Aspectos Gerais
2.2 Fundamentos da Economia Considerações Iniciais
Leis da Economia
Sistemas Econômicos
Classificação dos Bens
Tipos de Estruturas Mercados
Barreira à Entrada e Saída de Mercado
3 Administração
Conceitos de Administração
Teorias da Administração
Função da Administração
Estruturas Organizacionais
Tipos de Organogramas
Fluxogramas
Cronogramas
Manuais de Procedimentos
4 Administração e Controle da Produção
Administração da Produção
Produtividade x Qualidade
Eficiência e Eficácia no Processo Produtivo
Sistema de Produção
Quadro de Características dos 3 Sistemas
Planejamento e Controle da Produção
Aspectos Gerais
Conceito de Controle
Conceito de PCP
Princípios Fundamentais do PCP
Fases do PCP
Conceito de Planejamento da Produção
Finalidade do Planejamento da Produção
Organização do Planejamento da Produção
As 4 Fases do Planejamento da Produção
Elaboração do Plano de Produção
Programação da Produção
Conceito de Programação da Produção
Técnicas de Programação da Produção
Fases da Programação da Produção
Emissão de Ordens de Produção
Liberação da Produção
Controle da Produção
Finalidade do Controle da Produção
Fases do Controle da Produção
Métodos de Controle da Produção
Principais Tipos de Controle da Produção
5 Administração e Controle da Manutenção
Conceitos Básicos
Políticas e finalidades
Manutenção de Máquinas e Equipamentos
Organização da Manutenção
Organograma da Manutenção
Sistemas Básicos de Manutenção
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 Manutenção por Área
Manutenção por Departamento
Manutenção Centralizada
Manutenção Combinada
Planejamento da Manutenção
Documentos da Manutenção
Ordem de Serviço
Back-Log da Manutenção
Programação da Manutenção
Diagrama Espinha de Peixe
Diagrama de Gantt
Método Pert-COM
Custos de Manutenção
Histórico da Manutenção
Tipos de Manutenção
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Planos de Manutenção
Planos de Lubrificação
Planos de Inspeções
Parâmetros para Manutenção Preditiva
Técnicas para Manutenção Preditiva
6 Administração dos Recursos Humanos
Relacionamento Interpessoal
Comunicação
Verdade
Autoconhecimento
Percepção x Feedback
Liderança
Grupos x Equipes
Transmissão de uma Mensagem
Como participar ou Desenvolver uma Reunião

2
 PLANEJAMENTO E GESTÃO DO PROCESSO INDUSTRIAL

1. INTRODUÇÃO

O processo de industrialização tem tido importância significativa na promoção do

desenvolvimento sócio-econômico de uma nação. De modo geral, a industrialização
tem implícito o acirramento da concorrência e, como conseqüência, o processo de
concentração.

Este fato dá origem à formação de oligopólios (na estrutura industrial dos tempos
atuais predominam os grandes grupos nacionais e internacionais que buscam
uma exploração aos diversos pontos do globo terrestre, dividindo a área de
atuação de cada participante, determinando o preço e criando técnicas que
subtraem as possibilidades de algum industrial poder atuar de acordo com as
suas condições econômicas. A estes são chamados de oligopólios que utilizam a
ditadura do poder para formarem as big corporations, que vivem numa constante
guerra, quer preço ou extra-preço, para sua sobrevivência e fortaleza, na
predisposição de usurpar e dominar os mercados concorrentes. Inegavelmente,
as grandes empresas, ou multinacionais levam vantagens sobre as médias e as
pequenas, ao considerar os ganhos de escala que elas possuem, em primeiro
lugar, pelo seu tamanho, e, em segundo, por facilidades adquiridas, pelo volume
de escala da produção que é gerada na atividade industrial que trabalha com a
técnica da padronização, ou standart.), que são as estruturas de mercado mais
comuns nas indústrias atualmente.

Na prática, o mecanismo oligopolista tende a privilegiar as maiores empresas em

detrimento das concorrentes de menor porte.

Dentro desta perspectiva, conceitua-se indústria como sendo um conjunto de

empresas dedicadas às mesmas atividades ou à atividades estreitamente
relacionadas. Por outro lado, a empresa ou firma representa as unidades produtoras
que compõem uma indústria.

2 - FUNDAMENTOS DE ECONOMIA

2.1 – Definição de Economia

Economia (a palavra economia deriva do grego oikonomía: oikos - casa, moradia; e

nomos - administração, organização, distribuição. Deriva também do latim oeconomìa:
disposição, ordem, arranjo); 1. Arte ou ciência de bem administrar uma casa ou um
estabelecimento público ou privado; 2. Poupança, moderação ou contenção nos
gastos.

2.1 - Aspectos Gerais

Economia é o estudo do processo de produção, distribuição e consumo dos bens e

serviços, para alguns autores neoclássicos, ela é definida também como uma ciência
de trocas e escolhas.

É uma área que dentre as várias abordagens, se preocupa em analisar, sob um

enfoque gerencial, como as pessoas e as empresas se relacionam entre si e com
seus concorrentes no mercado.

3
2.1.2 - Objetivos principais da Economia

- Alto nível de emprego;

- Estabilidade de preços;

- Eficiência produtiva;

- Distribuição eqüitativa de renda;

- Crescimento sócio-econômico do país.

2.2 - Classificação dos Bens

Sabemos que o objetivo de uma empresa é produzir bens e serviços para que
possam ser vendidos e assim, fazer com que a empresa obtenha lucro.

Os bens e serviços podem ser divididos de acordo com a sua categoria em:

Raridade: Natureza: Destino:

Bens Econômicos Bens Materiais Bens de consumo
e Bens não Econômicos e Bens Imateriais e Bens de Produção

Os bens e serviços podem ser classificados em:

Bens livres (Bens não Econômicos): São aqueles bens intangíveis, de livre acesso a
todos e que não possuem valor, Ex: o ar, o mar, a luz solar.

Bens econômicos: Diferentemente dos bens livres, estes são aqueles bens úteis que
possuem preços, são relativamente escassos e são atribuídos a algum esforço
humano.

Os bens econômicos, ou seja, aqueles que possuem um valor ou preço se dividem em:

Bens materiais: São aqueles que como o próprio nome diz, são materiais e tangíveis.
Ex: roupas, carros, alimentos, etc.

Os bens materiais podem ser divididos em:

Bens de consumo: São destinados à satisfação das necessidades humanas, podendo

ser duráveis, como no caso de imóveis, ou não-duráveis, como gasolina, alimentos,
bebidas, etc.

Serviços (Bens Imateriais): São aqueles que possuem preço, porém são intangíveis,
como por exemplo: um serviço de advogado, uma consulta de médico, etc.

Bens de capital (Bens de Produção): Empregados para provocar o surgimento de

novos bens, como no caso de equipamentos, maquinários, instalações, edifícios, etc.

4
2.3 - Leis da Economia

2.3.1 - Demanda

Em economia, Demanda ou Procura é a quantidade de um bem ou serviço que os

consumidores desejam adquirir por um preço definido em um dado mercado, durante
uma unidade de tempo.

A demanda pode ser interpretada como procura, mas nem sempre como
consumo, uma vez que é possível demandar (desejar) e não consumir (adquirir) um
bem ou serviço.

A quantidade de um bem que os compradores desejam e podem comprar é chamada

de quantidade demandada. Ela depende de variáveis que influenciam a escolha do
consumidor pela compra ou não de um bem ou serviço:

- O seu preço;

- o preço dos outros bens substitutos ou complementares;

- a renda do consumidor e o gosto ou preferência do indivíduo.

A demanda pode ser influenciada por vários fatores, como:

- O gosto do consumidor;

- a relação entre o preço do bem - quanto maior, menor será a procura pelo mesmo;

- a relação de seu preço com o preço de bens substitutos. Ex.: o preço da manteiga e
da margarina;

- a relação de seu preço e o poder de compra do consumidor.

2.3.2 – Oferta

Oferta é a quantidade de bens ou serviços que os produtores dos mesmos desejam

vender em determinado espaço de tempo.

Depende de algumas variáveis:

- A quantidade ofertada de um bem;

- o preço deste bem;

- o preço dos bens concorrentes a este;

- o custo de produção destes bens;

- a tecnologia empregada na fabricação destes produtos.

5
2.3.3 - Mercados

Mercado é definido como um produto ou um grupo de produtos em uma área

geográfica na qual ele é produzido ou vendido tal que uma hipotética firma
maximizadora de lucros, não sujeita a regulação de preços, que seja o único produtor
ou vendedor, presente ou futuro, daqueles produtos naquela área, poderia
provavelmente impor pelo menos um ‘pequeno mas significativo e não transitório’
aumento no preço, supondo que as condições de venda de todos os outros produtos se
mantêm constantes.

2.3.4 - Tipos de Estruturas de Mercados

Quando se emprega o termo estrutura de mercado, três sentidos diferentes vem

à tona:

O primeiro diz respeito às características mais aparentes do mercado. Onde este é

definido de acordo com o número de empresas concorrentes entre si e pela oferta de
produtos diferenciados ou homogêneos.

O segundo ponto de vista diz respeito ao modelo Estrutura - Conduta - Desempenho,

onde as características das firmas estão ligadas a aspectos relacionados ao grau de
concentração, às barreiras à entrada e à existência de produtos substitutos, entre
outros.

A terceira maneira de se enfocar estrutura de mercado é semelhante ao segundo ponto

de vista, acrescido de aspectos que dão à estrutura de mercado um caráter dinâmico.

2.3.5 - Equilíbrio de Mercado

Quando há aumento do preço de um produto, maior é o estimulo para a fabricação

deste bem. Quando a quantidade deste bem se normaliza no mercado, há a redução
de seu preço, estimulando a demanda e desestimulando a vontade dos fabricantes de
produzi-lo.
Essas forças de mercado vivem em conflito, fazendo com que o preço dos produtos
seja regido pela oferta, que oferecerá pouco para o mesmo elevar-se, e pela demanda,
que almejará muitos produtos para ele chegar a preços mais acessíveis. E esta lei
econômica serve para qualquer produto. Como exemplo, podemos citar o vídeo-
cassete, que no início da década de 80 custava muito caro. Seu preço foi declinando
com a chegada de marcas diferentes, e também de produtos concorrentes (como o
DVD) no mercado – ou significa, sua oferta aumentou para uma demanda estabilizada.

O grau de concorrência depende de cinco forças competitivas básicas, a saber:

 Ameaça de entrada de novas firmas na indústria;

 poder de negociação dos fornecedores;
 ameaça de produtos ou serviços substitutos;
 poder de negociação dos clientes; e
 rivalidade entre as empresas existentes.

Um bom exemplo que encontramos em nosso dia-a-dia é o supermercado. Em épocas

especificas como Páscoa, Natal, etc., os produtos de época tendem a ficarem mais
caros, pois a demanda pelos mesmos aumenta em uma proporção muito maior
que o aumento de sua oferta.
6
2.3.6 - Barreira à Entrada e Saída de Mercado

As barreiras à entrada de novas firmas representam uma importante magnitude da

estrutura de mercado. As condições de entrada podem determinar até que ponto as
firmas que já operam no mercado podem agir de forma monopolística, sem induzir a
uma reação de concorrentes em potencial.

Uma das mais conhecidas barreiras à entrada é a existência de economias de escala.

Caso o tamanho mínimo requerido para que uma firma entre no mercado seja muito
grande em relação ao tamanho do próprio mercado e, se houver muita desvantagem
em termos de custo em operar abaixo do tamanho ótimo, haverá um significante
obstáculo à entrada de outras firmas.

Uma segunda barreira à entrada refere-se às vantagens absolutas de custos que as

firmas já existentes têm sobre as entrantes em potencial. Assim, operando com níveis
de custo menores, as firmas entrantes são desestimuladas a participar do mercado.

Outro tipo possível de barreira à entrada diz respeito à diferenciação do produto aliada
à promoção agressiva das vendas.

O governo também pode atuar como promotor de barreiras à entrada através da

legislação de patentes, permite que uma única firma fabrique um dado produto ou
utilize um determinado processo. Outro exemplo de caráter institucional refere-se à
concessão, por parte do estado, a uma firma o direito de exploração, fabricação ou
fornecimento de um dado bem.

Outra dimensão também importante no estudo das estruturas de mercado é a

integração vertical e horizontal. Além do mais, a integração vertical das firmas já
estabelecidas pode funcionar como barreiras à entrada.

O volume de tecnologia em determinadas indústrias pode provocar um aumento no

capital mínimo necessário para o ingresso de outras firmas nestes mercados, criando
um obstáculo natural à entrada de novas firmas.

As barreiras á saída dos mercados estão vinculadas aos ativos especializados,

dificuldade de desmobilização, custos fixos de saída, acordos trabalhistas, manutenção
de componentes, inter-relações estratégicas, restrições governamentais.

2.3.7 - Sistemas Econômicos

Um sistema econômico pode ser definido como a forma política, social e econômica de
organização de uma sociedade.

É um particular sistema de organização da produção, distribuição e consumo de

todos os bens e serviços que as pessoas utilizam, buscando uma melhoria no
padrão de vida e bem-estar.

2.3.8 - Principais Formas Econômicas

- Economia de Mercado (ou descentralizada, tipo capitalista), economia

descentralizada, alicerçada em mercados competitivos à base de um sistema de
preços, com objetivo de lucro;

7
- Concorrência pura (sem interferência do governo);

- Sistema de concorrência mista, combinação de mecanismos de mercado com

acentuada intervenção governamental. - Economia Planificada (ou centralizada, tipo
socialista)

.2.4 - Competitividade Empresarial

O processo, denominado de globalização, permitiu um crescente aumento do

relacionamento entre empresas e clientes, rompendo as barreiras entre os países.

Os consumidores ficam cada vez mais expostos ao assédio de produtos de empresas

localizadas em diversas partes do planeta, fazendo com que haja cada vez mais
concorrentes disputando um mesmo cliente.

A competitividade está intimamente relacionada com a disputa pelos clientes e,

em nosso contexto, a empresa, para ser considerada competitiva, deverá ter
vantagens sobre as outras na conquista e manutenção dos clientes.

Existem diversos fatores que influenciam na competitividade de uma empresa, entre

eles a excelência e a satisfação dos stakeholders (palavra, que significa depositários,
pessoa ou grupo com interesse na performance da organização e no meio ambiente
na qual opera).

A excelência se traduz em produtividade, qualidade, agilidade, flexibilidade e

inovação. A satisfação dos stakeholders implica na criação de valor para os clientes, o
retorno sobre o investimento dos acionistas, a humanização do trabalho, as relações de
parceria com os fornecedores e a constante preservação do meio ambiente.

Nos últimos anos o Brasil recuperou a competitividade em diversos setores,

após sucessivas dificuldades decorrentes do início da abertura da economia em
1991. Para citar alguns exemplos: siderurgia, agro-industrial, calçados, tecelagem,
aeronáutico, cítrico, entre outros. Mesmo que seja grande a importância destes setores
para a economia, sob diversos aspectos, estes mercados são regulados, na maioria
das vezes, pelos negócios internacionais.

No momento atual é evidente que a melhoria da posição competitiva das empresas

brasileiras e, conseqüentemente, do nosso país, passa por mudanças significativas no
modelo de administração centrado na racionalidade, no enfoque de padronização
e escala para um contexto bem mais complexo de entendimento e profunda
compreensão de novos mercados. O que significa conhecer necessidades e
expectativas de clientes talvez bem mais exigentes do que aqueles aos quais nos
acostumamos.

3 - ADMINISTRAÇÃO

3.1 – Conceitos

Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou

obediência), designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo.
É utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo
no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos
governos (administração pública).
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A essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das
pessoas que ele coordena. "Gestor Administrativo" é aquele que com sua capacidade
de gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.

Administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar.

3.2 - Organização

Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. Organizar é o

processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos
objetivos de uma empresa. Uma organização é uma combinação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.

Em administração Organização é: Grupo de indivíduos associados com um objetivo

comum.

Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que
seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos
exemplos de organizações.

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos,

recursos financeiros e outros.

A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados

a um objetivo comum.

Sobrevivência e crescimento (metas e objetivos) é o que a maioria ambiciona.

Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles
relações de cooperação, ações formalmente coordenadas e funções diferenciadas,
hierarquicamente.

3.3 - Conceito Tradicional de Empresa

O ambiente estável e previsível que moldou o mundo até algumas décadas atrás
permitiu as condições ideais para o aparecimento de dois modelos de organização
empresarial. O primeiro deles, o chamado modelo clássico, surgiu de diferentes
movimentos gerados por dois pioneiros da teoria administrativa: Taylor nos Estados
Unidos e Fayol na França.

Partindo da racionalização das tarefas, Taylor provocou o aparecimento da chamada

Administração Científica, que estabelecia princípios de organização racional do
trabalho com aplicação específica nas fábricas.

Na Europa, Fayol preferiu partir da totalidade empresarial para as suas partes,

estabelecendo princípios universais de administração para a organização global das
empresas. O modelo clássico proposto por esses dois pioneiros era nitidamente
prescritivo e normativo de modo a adaptar a organização aos princípios universais da
administração que estabelece aprioristicamente a melhor maneira de fazer as coisas
dentro das empresas. A racionalidade do modelo clássico reside no alcance da máxima
eficiência possível com os recursos disponíveis.

9
No decorrer das quatro primeiras décadas do nosso século, o modelo clássico
pontificou tranqüilamente como o figurino único da administração das empresas.

O segundo modelo invadiu a teoria administrativa no início da década de 1940, quando

alguns sociólogos industriais americanos traduziram as obras de Max Weber para a
língua inglesa e perceberam a sua enorme aplicação para a explicação das estruturas
empresariais da época. Weber se ocupara em descrever minuciosamente o modelo
burocrático de organização com todos os seus resultados previstos e imprevistos. Na
realidade, Weber não se enganara em sua profecia: o século XX seria o século da
burocracia.

As pessoas – com as suas diferenças individuais – devem se restringir

totalmente à execução das tarefas do cargo. Aliás, para o modelo burocrático as
pessoas constituem um mal necessário.

3.4 - Novos Tempos

O sinal de que havia alguma coisa diferente no horizonte apareceu em 1961. Naquele
ano, dois sociólogos ingleses publicaram o resultado de uma pesquisa feita em 20
indústrias da Inglaterra, focalizando a relação entre as práticas administrativas
utilizadas e alguns aspectos específicos do ambiente externo em que essas indústrias
operavam. Impressionados com os resultados, classificaram as indústrias em dois
tipos: as organizações mecanísticas e as orgânicas.

3.4.1 - As organizações mecanísticas apresentam as seguintes

características:

Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho dentro

da empresa;

- Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas, com atribuições fixas,
definidas e delimitadas;

- Centralização das decisões, geralmente tomadas na cúpula da organização;

- Hierarquia de autoridade rígida, com pouca permeabilidade entre os diferentes níveis

hierárquicos;

- Sistema rígido de controle, com estreita amplitude administrativa pela qual cada
supervisor tem um número determinado de subordinados;

- Sistema simples de comunicação, em sentido vertical, onde as decisões descem

através de uma sucessão de amplificadores enquanto as informações ascendentes
sobem através de uma sucessão de filtros;

- Predomínio vertical entre superior e subordinado;

- Ênfase nas regras e procedimentos formalizados por escrito e que servem para definir
o comportamento das pessoas de maneira prévia, definitiva e estável. As
comunicações devem ser formalizadas por escrito para poder comprovar e documentar
sua existência. As comunicações verbais têm pouca importância, geralmente não são
aceitas e precisam ser confirmadas por escrito;

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- Ênfase nos princípios universais de administração, tal como foram formulados através
do conceito tradicional;

- Na realidade, a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico,

fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando
totalmente o que ocorre no ambiente externo que envolve.

3.4.2 - Por outro lado verificaram que as organizações orgânicas

apresentam as seguintes características:

- Estrutura organizacional flexível e adaptável a mudanças e inovações, sem uma nítida

divisão de trabalho, nem fragmentação muito definida de funções e cargos;

- Os cargos são continuamente modificados e redefinidos por interação com outros

indivíduos que participam da tarefa como um todo e de acordo com a situação ou
circunstâncias;

- Descentralização das decisões para os níveis organizacionais mais baixos. As

decisões são delegadas aos níveis inferiores da empresa mais próximos da operação e
são tomadas pelas empresas que têm conhecimento do assunto e não pelas pessoas
que detêm a posição hierárquica. As decisões são tomadas ad hoc, isto é, baseadas no
aqui-e-agora da situação e não em regras e procedimentos previamente estabelecidos
e válidos para todas as situações;

- Hierarquia flexível e com muita permeabilidade entre os diferentes níveis hierárquicos.

O conhecimento tem mais importância do que a posição hierárquica.

- A competência e habilidade individual é que definem a autoridade de cada pessoa.

Como a organização e os cargos se modificam, diferentes competências e habilidades
individuais são necessárias a cada situação;

- Amplitude de comando do supervisor é extensa e ampla, tendo cada supervisor um

número maior de subordinados;

- Maior confiabilidade nas comunicações informais entre as pessoas. A comunicação

verbal prevalece sobre a comunicação formalizada por escrito. O trabalho em grupo e
em equipe é preferido ao trabalho individual e isolado.

- A informação é altamente valorizada e distribuída por toda a organização;

- Predomínio da interação lateral e horizontal sobre a vertical;

- Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano. As relações entre as pessoas,

o espírito de equipe e as comunicações são intensamente privilegiadas para alcançar
plena interação e coesão das pessoas;

- Na realidade, a organização orgânica funciona como um sistema vivo, aberto e

complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente
externo. A adaptação e ajustamento às demandas ambientais provocam constantes
mudanças internas dentro da organização. Daí a flexibilidade que permite relativo
grau de liberdade para as pessoas se comportarem dentro da organização.

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A adlocracia constitui exatamente a antiburocracia, ou seja, o oposto da burocracia.
Na realidade, o desenho de uma organização não é escolhido livremente, mas é
determinado pelas circunstâncias externas que o ambiente impõe à empresa. Em
outros termos, o formato organizacional da empresa é contingencial em relação
ao ambiente que a rodeia. Esta é a base fundamental de toda a chamada teoria da
contingência.

4 - EMPRESAS

Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade
particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e ou serviços,
com o objetivo de atender a alguma necessidade humana.

O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é conseqüência do processo

produtivo e o retorno esperado pelos investidores.

As empresas de titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter rentabilidade

social.

As empresas podem ser individuais (refere-se especificamente a "uma pessoa") ou

coletivas (o termo eventualmente é utilizado para se referir a grupos de pessoas que
assumem uma mesma orientação), dependendo do número de sócios (sócio é aquela
pessoa que divide as despesas e os lucros com as outras em uma companhia ou em
um clube) que as compõem.

A empresa é um sistema aberto que recebe entradas e insumos do seu ambiente

externo, processa-os e transforma-os em produtos e serviços e os devolve
novamente ao ambiente externo para colocá-los no mercado.

A empresa voltada para o futuro deverá se basear no modelo orgânico ou organicista.

Sua estrutura organizacional deverá se adequar ao fluxo informacional mais intenso e
dinâmico. O número de níveis hierárquicos deverá ser pequeno. O indispensável. A
informação passa a ser o fator de integração entre as várias áreas e os poucos níveis
hierárquicos.

4.1 - Breve História das Empresas

Sempre existiram formas de trabalhos organizados e dirigidos. Contudo as empresas

desenvolveram-se de forma lenta até a revolução industrial.

Muitos investigadores dividem a história da empresa em 6 fases:

4.1.1 - Fase Artesanal

Desde a antiguidade, até 1780, o regime de produção esteve limitado a artesãos e a

mão-de-obra intensiva e não qualificada, principalmente mais direcionada para a
agricultura.

O sistema de comércio era de troca por troca (trocas locais).

12
4.1.2 - Fase da Industrialização

Com a revolução industrial, as empresas sofreram um processo de industrialização

ligado as máquinas.

O uso do carvão, nova fonte de energia, veio a permitir um enorme desenvolvimento

nos países. A empresa assume um papel relevante no desenvolvimento da sociedades,
introduzindo novas máquinas consoante o material que se queria produzir, como a
máquina de fiar, tear, maquina a vapor, locomotivas, etc.

4.1.3 - Fase de Desenvolvimento Industrial

Os dois expoentes marcantes desta fase, são o aço e a eletricidade.

O ferro é substituído pelo aço, como fonte básica da indústria, e o vapor é transferido
pela eletricidade e derivados de petróleo. O desenvolvimento do motor de explosão e
do motor elétrico, estabelecem uma relação entre a ciência e o avanço tecnológico das
empresas. Isto fez com que se desse o desenvolvimento dos transportes e das
comunicações, o que permitiu encurtar as distancias entre diferentes áreas, o que
permite o desenvolvimento rápido do intercambio comercial.

4.1.4 - Fase do Gigantismo Industrial

Nesta fase as empresas atingem enormes proporções, passando a atuar em operações

de âmbito internacional e multinacional.

Surgem os navios cada vez mais sofisticados e de grande porte, grandes redes
ferroviárias e auto-estradas cada vez mais acessíveis.

O automóvel e o avião tornam-se veículos cada vez mais usuais / correntes, e com o
aparecimento da televisão as distâncias encurtam-se.

4.2 - Especialização

O grau de especialização das empresas tem sido crescente. é uma tendência quando o
mercado se torna mais exigente e mais maduro. Por especialização compreende-se a
prestação de um serviço ou bem onde antes era um componente prestado por outras
empresas.

4.3 - A Organização pode ainda ser divida em duas fases:

 Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produção, artesanal, falta de

organização.
 Economia Evoluída: aumento do consumo, produção empresarial,
desenvolvimento da organização.

É inegável a contribuição das organizações militares no enriquecimento do processo

organizacional, como a pesquisa operacional e o PERT.

Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produção, construtora e a de

serviços.

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4.4 - As Empresas ainda podem ser classificadas quanto à:

 Objetivos (comerciais, industriais, de prestação de serviços).

 Tamanho (grande, média, pequena, micro).
 Estrutura: (individuais, coletivas, públicas, mistas).
 Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).
 Organização (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou “Staff”).

4.4.1 - Pelo Setor Econômico

Dependendo do tipo de prestação da empresa, tem-se as seguintes categorias:

 Setor primário, correspondendo à agricultura;

 Setor secundário, correspondendo à indústria;
 Setor terciário, correspondendo ao setor de serviços.

4.4.2 - Pelo Número de Proprietários

O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas
individuais, como podem ser mais de uma, formando sociedades. Existem as seguintes
modalidades na legislações:

 Empresa em nome individual

 Sociedade por quotas
 Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda - terminação no nome da
empresa)
 Sociedade Anônima, (SA - terminação no nome da empresa)

4.4.3 - Pelo Tamanho

A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma
série de critérios, como o número de empregados, volume de negócios, etc. Uma forma
rápida para traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer que a empresa
pode ser:

 Microempresa
 Pequena empresa
 Empresa de médio porte
 Macroempresa
 Grande empresa

4.4.4 - Pelo Fim (Finalidade)

 Fim lucrativo
 Fim não lucrativo

Essa divisão, parte da antiga conceituação de Empresa, uma associação organizada

ou empreendimento ou ainda uma firma ou pessoa jurídica que explora uma
determinada atividade com objetivo de lucro.

Todavia, deve-se levar em conta uma nota em relação a uma certa confusão sobre o
que é uma empresa sem fim lucrativo.

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Uma empresa ao declarar que ter lucros não é um fim em si próprio, não implica que a
empresa não crie lucros, mas antes que esses lucros não irão ser redistribuídos pelos
dono(s) da empresa. A empresa pode aplicar esses lucros para poder suportar os
custos da sua atividade, e o restante (o chamado lucro) poderá muito bem ser aplicado
na expansão da sua atividade (alargamento), aumentos de eficiência (melhoria da
qualidade de funcionamento), ou ainda como também tem sido muito praticado: praticar
um preço igual ao custo. Esta é uma das razões muito apontadas para falência
financeira deste tipo de empresas, pois não incorporam o custo de inovação e de
eficiência.

4.4.5 - Separação entre Gestão e Dono da Empresa

Atualmente nos mercados mais concorrenciais, já há algum hábito em distinguir a

gestão da empresa com o titular da empresa, ou seja, o dono da empresa pode não ser
a melhor pessoa a gerir a empresa. Isto ocorre usualmente quando o criador da
empresa, fica com uma certa idade, ou quando a empresa fica com uma dimensão
extremamente elevada.

4.4.6 - Uma nova Conceituação de Empresa

A maioria de nossas grandes empresas foram criadas a partir da fase de

industrialização do Brasil. Essa fase teve início na década de 1950. A partir daí, elas
cresceram rapidamente. E algumas se tornaram enormes complexos organizacionais.

O crescimento trouxe a necessidade de uma estrutura de organização adequada ao

porte da empresa.

Para funcionar satisfatoriamente, essa estrutura organizacional passou a especializar-

se horizontalmente e verticalmente.

A especialização horizontal trouxe a departamentalização ou divisionalização das

atividades, com o surgimento dos órgãos de produção, finanças, comercialização,
compras e suprimentos, recursos humanos, processamento de dados, etc. essa
especialização horizontal provocou forte divisão do trabalho e enorme diferenciação
das áreas para atender a gradativa diversidade ambiental dos mercados.

Por outro lado, a especialização vertical trouxe a hierarquia, com o surgimento dos
diferentes níveis hierárquicos, como a supervisão, chefia, gerência e direção,
provocando diferenciação do poder para atender à necessidade de integração das
áreas empresariais e manter a unidade organizacional.

O ciclo de vida das empresas tem demonstrado que os estágios posteriores de

crescimento e desenvolvimento empresarial conduzem inexoravelmente a
fragmentação das atividades das pessoas e menor liberdade individual, além do
distanciamento em relação aos níveis de tomada de decisão. À medida que as
empresas são bem-sucedidas nas suas operações e crescem, as pessoas
tendem a ser gradativamente restringidas em sua participação e em sua
liberdade na execução e operação das tarefas. É o terrível paradoxo: o sucesso
empresarial conduz geralmente à frustração individual. Além disso, com o incremento
da especialização horizontal e vertical, a estrutura organizacional vai se tornando
exagerada e cara. Pesada e gorda. Sobretudo, morosa e rígida nas suas reações em
relação às demandas ambientais, por seu lado, cada vez mais intensas e velozes.

15
Os novos tempos vieram para ficar. A estabilidade e a previsibilidade desapareceram
do mapa tão logo acabou a 2ª Guerra Mundial. A partir da metade da década de 1940,
e ganhando uma aceleração gradativamente maior, começou a surgir a instabilidade e
a imprevisibilidade, frutos do dinamismo e da complexidade do novo mundo que
emergia das cinzas. O mundo se tornou um imenso sistema aberto e enormemente
complexo. Porém, a maior mudança está ocorrendo em um campo invisível que
paira acima de nossos olhos. Exatamente na cabeça das pessoas. Principalmente
daquelas que trabalham e que se sentem cerceadas pelo ambiente de trabalho. E
essa mudança está chegando ao chão das fábricas. Juntamente com uma enorme
preocupação ecológica, está surgindo uma profunda conscientização a respeito da
qualidade de vida dentro das organizações. E o seu impacto tem sido muito grande. E
deverá aumentar muito mais. A empresa voltada para o futuro deverá se basear no
modelo orgânico ou organicista. Sua estrutura organizacional deverá se adequar ao
fluxo informacional mais intenso e dinâmico. O número de níveis hierárquicos deverá
ser pequeno. O indispensável. A informação passa a ser o fator de integração entre
as várias áreas e os poucos níveis hierárquicos.

4.4.7 - Os Principais Participantes de uma Organização

PARTICIPANTES CONTRIBUIÇÕES INCENTIVOS

(parceiros) (investimentos pessoais) (retorno esperado)
Contribuem com trabalho, Motivados por salário, benefícios,
dedicação, esforço pessoal, prêmios, gratificações, oportunidades
Empregados desempenho, lealdade, de crescimento e carreira,
assiduidade, reconhecimento. reconhecimento, elogios, segurança
no trabalho.
Contribuem com dinheiro, na Motivados por rentabilidade,
forma de ações, créditos, lucratividade,
Investidores
investimentos financeiros, liquidez, dividendos, retorno do
empréstimos, etc. investimento.
Contribuem com materiais, Motivados por preço, condições de
Fornecedores matérias-primas, tecnologia, pagamento, faturamento, volume de
serviços especializados. produção, garantia de trabalho, etc.
Contribuem com dinheiro, pela Motivados por retorno do
aquisição dos produtos/serviços investimento, bons negócios,
Distribuidores
e sua colocação no mercado de lucratividade, sobrevivência e
clientes ou consumidores. crescimento.
Contribuem com dinheiro, pela Motivados pelo preço, qualidade,
Clientes aquisição dos produtos/serviços e condições de pagamento e
seu consumo ou utilização. satisfação de necessidades.

Cada um desses participantes tem motivos pessoais ou institucionais próprios

para se dedicar à organização:

. Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos

financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento
das operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento;

- Empregados: são as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a
organização, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros
incentivos alicientes que a organização proporciona;

16
- Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a
produção, sejam materiais, matérias-primas, tecnologia, serviços (como consultorias,
assessoria, propaganda, manutenção, etc), energia elétrica, componentes, etc. em
troca de alicientes como remuneração de seus produtos/serviços e condições de
continuidade de suas operações;

- Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços

produzidos pela organização e os distribuem para o mercado de clientes ou
consumidores em troca de alicientes como remuneração de suas atividades e
continuidade de suas operações;

- Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou

serviços produzidos pela organização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de
satisfação de suas necessidade.

4.5 - Categorias das Empresas

A concepção de uma empresa, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins
lucrativos, não se torna possível sem a adoção de uma série de princípios
administrativos que irão dar origem a organização e o conseqüente desenvolvimento
da empresa.

Segundo a Teoria Sistêmica, esses princípios administrativos são dados por quatro
fatores:

 Planejamento
 Organização
 Direção
 Controle

4.5.1 - Sistema

Um sistema é um conjunto de elementos interconectados harmonicamente, de modo a

formar um todo organizado. "sistema" significa "combinar", "ajustar", "formar um
conjunto".

Todo sistema possui um objetivo, um sistema consiste de componentes,

entidades, partes ou elementos - embora também possam ser vistos como sub-
sistemas - e as relações entre eles. A integração entre tais componentes pode se
dar por fluxo de informações, matéria, energia.

Pensamento em Sistemas tem sido identificada como uma importante competência

de liderança onde um indivíduo pensa globalmente quando atua localmente. Ele ou ela
leva em conta as potenciais conseqüências de uma decisão em outras partes da
organização.

4.5.2 - Planejamento

O Planejamento é um processo administrativo que visa determinar a direção a ser

seguida para alcançar um resultado desejado.

17
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a
realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o
trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina.

Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação

abstrato e explícito que escolhe e organiza as ações, antecipando os resultados
esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns
objetivos pré-definidos.

Algumas de nossas ações necessitam de planejamento, mas muitas não. Em nossas

atividades diárias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas
ações, mesmo que não estejamos completamente cientes dessa antecipação. Mas
agimos com muito mais freqüência do que planejamos, explicitamente, nossas ações:
poucas vezes temos consciência de estarmos executando um processo de deliberação
antes da ação.

Uma atividade premeditada exige deliberação quando se volta para novas situações ou
tarefas e objetivos complexos ou quando conta com ações menos familiares.

O planejamento também é necessário quando a adaptação das ações é coagida, por

exemplo, por um ambiente crítico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade
em parceria com mais alguém, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada
com um sistema dinâmico. Uma vez que o planejamento é um processo muito
complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas
quando é realmente necessário ou quando a relação custo X benefício nos obriga a
planejar. Além disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viáveis ao invés
de planos ótimos. É importante que o planejamento seja entendido como um processo
cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo
uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe
conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num
processo contínuo de tomada de decisões.

Objetivos do Planejamento

• Definir missão

• Formular objetivos

• Definir os planos para alcançá-los

• Programar as atividades

4.5.3 - Controle

Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função

controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as
atividades que foram planejadas. Controlar é comparar o resultado das ações com
padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se
necessário.

Objetivos do Controle

• Definir padrões

18
 • Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho

• Ação corretiva

4.6 - Organogramas

Organograma é a representação gráfica da estrutura formal de uma organização.

O organograma possibilita a identificação de possíveis deficiências hierárquicas na

organização. Como exemplo podemos citar um colaborador com 2 chefes no mesmo
nível hierárquico.

Trata-se de uma representação gráfica que consiste em representar a estrutura formal

da empresa, em dado momento. Tende a ser dinâmico, dependendo do nível de
rotatividade dos cargos e profissionais. Serve para demonstrar o nível de hierarquia, o
grau de poder e autoridade nas relações superiores-subordinados.

4.7 - Funções Administrativas

 Planejar: fixar objetivos;

 Analisar: conhecer os problemas;
 Solucionar problemas;
 Organizar e alocar recursos (recursos financeiros, tecnológicos e pessoais);
 Liderar; Comunicar, dirigir e motivar as pessoas;
 Negociar;
 Tomar as decisões;
 Controlar: Mensurar e avaliar.

19
4.8 - Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas.

4.8.1 - Benefícios de uma estrutura adequada

- Identificação das tarefas necessárias;

- Organização das funções e responsabilidades;

- Informações, recursos, e “feedback” aos empregados;

- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;

- Condições motivadoras.
20
4.8.2 – Tipos de Estrutura

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.

Formal:

Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu

organograma. Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades,
estável, está sujeita a controle, está na estrutura. Líderança formal.

Informal:

Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve

espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que
usualmente não aparecem no organograma.

4.8.3 - Departamentalização Funcional Básica

4.8.4 - Departamentalização por Produtos nos Níveis de Divisão e de

Departamento

21
4.8.5 - Agrupamento Por Localização Geográfica

4.9.0 - Comunicação

A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas

pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos.

A comunicação organizacional engloba relações públicas, estratégias organizacionais,

marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e externa , enfim
um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente
para os públicos ou segmentos com os quais a organização se relaciona e depende.

Podemos, ainda, entender a comunicação organizacional como um processo

através do qual os membros da organização obtém as informações pertinentes
sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Nesta perspectiva, a comunicação
organizacional desempenha uma função de fonte de informação para os
membros da organização.

A informação se constitui na variável intermediária que une a comunicação à

organização.

4.10 - Gestão de Recursos Humanos

Gestão de recursos humanos é uma atividade executada pelo departamento de

recursos humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja
qualificado para trabalhar para a empresa diante de uma série de candidatos.

O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas
tarefas é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, que reservará
para implantar a estratégia através dos povos.

4.10.1 - Os Recursos Humanos

Na gestão organizacional, são chamados de “recursos humanos” o conjunto dos

empregados ou dos colaboradores dessa organização.

22
4.10.2 - Recrutamento, Seleção, Admissão e Demissão

Conceitua-se recrutamento como sendo “Um conjunto de técnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos potencialmente aptos para exercer as funções
requeridas.

4.10.3 - Treinamento

A instalação de Programas de Treinamento e Desenvolvimento (T & D), representam a

preocupação da corporação com a qualidade da assistência prestada aos clientes
internos, externos e fornecedores ou demais usuários da instituição e com a
qualificação e capacitação dos funcionários que nela atuam.

No treinamento as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades. O

treinamento aumenta o conhecimento e perícia de um empregado para o
desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho.

Objetivos do Treinamento

- Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à

organização;

- Proporcionar oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, em seus cargos

atuais e para prováveis funções futuras;

- Mudar a atitude das pessoas.

4.10.4 - Administração de Cargos e Salários

Uma Administração de Cargos e Salários saudável, numa corporação, produz, entre

outras, as seguintes vantagens:

- Uma estrutura de cargos enxuta;

- menores custos de pessoal;

- melhor retorno de cada real despendido com salários.

A avaliação de cargos e salários é uma técnica de "medição" da importância

relativa de cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o
salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa.

4.10.5 - Avaliação de Recursos Humanos

Avaliar é uma prática universal em todas as atividades humanas. As organizações, em

geral, procuram sistematizar, uniformizar e orientar procedimentos para avaliação de
desempenho do seu quadro de pessoal.

Dentro de uma organização, o processo de avaliação profissional pode contribuir para:

• Que as pessoas reflitam acerca de si próprias e de sua relação com a organização.

23
• Avaliar o estágio de desenvolvimento atual e estabelecer metas futuras para sua
evolução na carreira profissional.

• Estimular o comprometimento dos profissionais com os objetivos institucionais.

• Estimular a comunicação entre chefias e suas equipes.

É importante avaliar periodicamente para rever a orientação, corrigir eventuais

desvios, definir passos futuros e, principalmente, estimular, motivar e fazer
crescer o avaliando. A avaliação profissional analisa a capacidade das pessoas no
trabalho. Esta capacidade é apontada pelos conhecimentos, habilidades e atitudes,
fundamentais ao crescimento profissional.

4.10.6 - Planejamento de Recursos Humanos

O Planejamento de Recursos Humanos (PRH) atua na garantia de que a empresa

possui a quantidade correta de mão-de-obra, sendo assim capaz de concluir as tarefas
necessárias para a realização dos objetivos organizacionais.

Os três principais passos para realizar o PRH são:

A. Avaliação dos recursos humanos correntes

Inicialmente faz-se uma análise de cargos para definir os cargos no interior da

organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los.

As informações coletadas permitem elaborar:

- uma descrição do cargo por escrito, declarando o que o ocupante do cargo realiza,
além de como e por que realiza;

- uma especificação do cargo que formula o mínimo de conhecimento, aptidões e

habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com
sucesso.

Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar adequadamente os

novos contratados.

B. Avaliação das necessidades futuras de recursos humanos

As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e estratégias da

organização e também da demanda pelos produtos ou serviços da organização e de
seus níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração pode
estimar a quantidade e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita.

C. Desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de

recursos humanos

Após avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a administração está

em condições de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar
mais pessoal. Em seguida, é possível desenvolver um programa para adequar essas
estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.

24
4.10.7 - Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional é o estudo e a aplicação do conhecimento

sobre como as pessoas agem dentro das organizações. Ele cita os elementos
fundamentais do comportamento organizacional, como sendo as pessoas, a estrutura,
a tecnologia e o ambiente no qual a organização opera.

“As pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo que trabalham
na organização para atingirem a seus objetivos”. O ambiente é o meio onde a
empresa interage.

4.10.8 - Estudos sobre o Comportamento Humano nas Organizações

25
4.10.9 – Terceirização

“É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para

terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a
empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em
que atua.” [Lívio Giosa]

“A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de

tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua
atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu
negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo
custos e ganhando competitividade.” [Ciro Pereira da Silva]

5.0 - ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

5.1 - Fluxogramas de Processos

O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do

desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo
realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos
documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes
deste processo.

Vantagens dos Fluxogramas

- permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema

(mecanizado ou não), facilitando a análise de sua eficácia;

26
- entendimento mais simples e objetivo que o de outros métodos descritivos;

- facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes,
operações, formulários, etc.;

- aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;

- rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha.

Acredita-se que o FAP - Fluxograma de Análise de Processos, seja o método mais

eficiente e eficaz na solução dos problemas processuais vivenciados nas empresas.

Este fluxograma originou-se a partir do aperfeiçoamento do diagrama de blocos e do

fluxograma utilizado na área de processamento de dados. A partir de uma visão
sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo e profundo da
situação atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e confiável,
possibilitando, como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com
melhor qualidade.

A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o nível das tarefas

individuais, forma o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. A
atribuição de partes do processo a membros específicos da equipe acelera a
execução das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo.

Toda situação e ou processo apresentará problemas específicos de mapeamento. Por

exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para mapear todas as
atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha
cuidado com aquilo que a documentação determina como deve ser feito e como
as coisas são feitas na realidade.

27
Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação
específica. Você precisa entender pelo menos quatro destas técnicas para ser
eficaz. São elas:

1 - Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo;

2 - Fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa

os inter-relacionamentos detalhados de um processo;

3 - Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizações ou

áreas;

4 - Fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades.

5.1 - Fluxogramas de Processos

A elaboração de fluxogramas de análise de processos é de fundamental importância

para qualquer organização que deseja trabalhar com máxima eficiência, buscando
aproveitar ao máximo os recursos, sejam eles financeiros ou humanos.

Entre alguns problemas mais comuns ocorridos quando os fluxogramas de análise de

processos não são utilizados são as falhas operacionais, falta de padronização,
baixa eficiência e a dificuldade ou impossibilidade da aplicação de melhoria
contínua.

Como as tarefas para processos específicos não estão delineadas, pode ocorrer de
algum colaborador “pular” algum passo importante do processo, ou mesmo realizar
alguma ação incorreta, por fim, pode resultar em re-trabalho e baixa eficiência. Outro
ponto importante a salientar, a longo prazo a organização pode sofrer problemas em
relação a aplicação de mecanismos de melhoria continua, ou simplesmente não
conseguir encontrar problemas devido a desorganização ou não padronização dos
processos.

Então para fomentar o desenvolvimento organizacional, a definição de fluxogramas

de análise de processos torna-se importante, pois primeiramente padroniza os
processos, desta forma, existe maior possibilidade na identificação de problemas em
qualquer estágio, por fim, a organização não fica refém dos colaboradores, pois as
definições de processos (o que deve ser feito e por quem) estão estabelecidas, o que
resulta em aumento de produtividade.

Mas podem existir problemas na definição dos fluxogramas quando o processo é

altamente complexo, ou quando o cargo necessita de alta qualificação do
colaborador. Nesses casos a aplicabilidade do fluxograma, e a definição dos
processos é complexo e as vezes impossibilitada.

Em contra partida os processos com baixa complexidade, ou cargos com baixa

qualificação podem ser totalmente desenhados em fluxograma de análise de processo.

Em qualquer organização seguramente 80% dos processos podem ser padronizados

através de fluxogramas, ou seja, esta é uma ferramenta extremamente importante para
a gestão e de fácil aplicabilidade, mas mesmo assim muitas organizações não utilizam.

28
Fases para Levantamento e Elaboração de Fluxogramas de
Processos

- Definir quais os processos que serão fluxogramados.

(atendimento ao cliente, serviço de cadastro, admissão de pessoal, liberação de

financiamento, programação de vendas, controle de produção, etc);

- Identificar as unidades internas e ou externas envolvidas no processo.

(departamentos, divisões, seções, fornecedores, clientes, etc.);

- Iniciar o levantamento propriamente dito, posicionando-o de acordo com a dinâmica

do fluxo.

(utilizando a simbologia) e identificando todos os documentos envolvidos (recibos,

formulários, listagens, tabelas, quadros, relatórios, etc) pertinentes ao processo.

Durante o levantamento, deve-se anotar tudo o que julgar relevante para o seu
desenvolvimento, como: falhas, incoerências, idéias de melhorias, ou seja, pontos
positivos e negativos. Após o levantamento passar o fluxograma a limpo e em seguida
conferir os dados fluxogramados com os entrevistados (usuários que prestaram as
informações), bem como confirmá-los com as chefias.

Simbologia dos Fluxogramas

Os símbolos convencionais destina-se à representação gráfica de rotinas de operação,

transporte, parada e inspeção.

SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operação (etapa ou subdivisão do processo). Uma operação é realizada
quando algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído. Ex.: emissão de
doc, grampeamento de vias de formulários, anotação de um registro,
aposição de uma assinatura, etc.

Corresponde a um transporte ou tarefa de levar algo de local para outro.

Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um documento é
ou movimentado de lugar para o outro.

(seta ou pequeno
círculo)
Significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de quantidade ou de
qualidade, sem que haja, necessariamente, a realização de uma operação.
Ex.: conferência de um doc ou assinatura.

Representa uma demora ou atraso (por congestionamento, distância ou

espera de uma providência qualquer por parte de outra pessoa). Significa
uma espera ou prazo de agenda.

Com o vértice para baixo ou para cima, representa quase uma parada
definitiva ou muito prolongada. Pode ser um armazenamento (materiais) ou
um arquivamento (documentos).
Símbolos utilizados em fluxograma Vertical

29
GRÁFICO DE GANTT

Consiste em um gráfico que indica as atividades necessárias para realização de

um projeto ou programa, indicando as fases de início e fim, a equipe responsável
por cada atividade, entre outras informações.

Útil para visualizar, especificar, construir e documentar o fluxo de trabalho de um

determinado projeto, bem como a performance da equipe de desenvolvimentos,
oportunizando acompanhar, se as atividades estão sendo executadas de acordo com o
tempo previsto.

Exemplo: Cronograma de execução de uma determinada atividade - Gráfico

simples de Gantt

Planejado

Atual

Atividade I
Início

Fim

Atividade II hoje

Atividade
III

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dias

Vantagens:

 Simples entendimento;
 visualização de atrasos com facilidades;
 escala de tempo bem definida.

Desvantagens:

 Inadequação para grandes projetos;

 difícil visualização de dependências;
 vaga descrição de como o projeto reage a alterações de escopo.

Gráfico de PERT/CPM - (Program Evaluation Research Task / Critical Path

Method)

É uma técnica de avaliação e revisão programada que corresponde a um gráfico onde existem
as atividades inerentes ao projeto (conhecidas como nós) e as dependências entre tais
atividades (conhecidas como setas).

Trata-se dum poderoso aliado do gestor como forma de identificar a necessidade de deslocar o
cronograma, além de permitir que o mesmo verifique tendências no projeto.

As redes PERT/CPM são muito úteis, e não só para projeto de grande monta.

30
Exemplo: gráfico PERT/CPM de uma determinada atividade:

Atividade Atividade

Atividade Atividade

Atividade Atividade

O seu traçado implica a resolução prévia de dois problemas fundamentais no

planejamento:

- Que atividades serão realizadas;

- que preferência ou precedências, existem entre as diversas atividades.

Vantagens:

- Comprova se o plano é ou não tecnicamente coerente;

- mostra se alguma atividade não foi contemplada;

- auxilia na compreensão da lógica interna do projeto;

- serve como um excelente guia para a execução do projeto;

- propicia clareza e facilidade de compreensão por parte dos clientes e demais interessados;

- produz impacto psicológico positivo para a negociação contratual.

Método do Caminho Crítico (CPM - Critical Path Method), calcula de forma

determinística,

indicando quais atividades são críticas ao cronograma do projeto.

O CPM, corresponde ao caminho mais longo (que leva mais tempo) para a realização do
projeto.

Obs.: As atividades críticas não podem atrasar, pois acarretam em atrasos globais ao projeto.

O SISTEMA DE PRODUÇÃO

Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações inter-

relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O
sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma
idéia de totalidade. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos
constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou
conversão, os produtos ou serviços e a realimentação, retroinformação ou
“feedback”.

Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as

matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o

31
capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos
processos, etc.

O processo de conversão, em manufatura muda o formato das matérias-primas ou

muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente
transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a
tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos.
Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de serviços são mais
intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais
intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).

Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se

dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas,
que padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma
eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a
monitoração dos três elementos do sistema de produção.

O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, de

dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras,
ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno.

Tipos de Sistemas de Produção

A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função de fluxo do

produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas
de planejamento e gestão da produção.

Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes

categorias:

- Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha;

- sistema de produção por lotes econômicos ou por encomenda (fluxo intermitente);

- sistemas de produção de grandes projetos sem repetição.

Produtividade

Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de

produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output)
por um dos fatores de produção”. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do
capital, das matérias-primas, da mão-de-obra etc.

Produtividade e eficiência

Verificamos que a eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos

conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Por exemplo, a produtividade
da mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora
passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. A produtividade está
fortemente ligada à eficiência. Aumentando-se esta, consegue-se levar aquela. Todo
programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como
passo fundamental.

32
Produtividade e Eficácia

Verificamos também que a eficácia está ligada não à atividade, mas aos
resultados alcançados. Por exemplo, a produtividade da mão-de-obra poderia ser
reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo
tempo. É uma redução de eficiência. Porém, se os preços de venda fossem elevados
em 25%, teríamos melhores resultados financeiros, apesar da eficiência menor. A
eficácia deve ser considerada em todo programa de produtividade. Todavia, se
eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia é a
relação entre a produção e os resultados alcançados, o programa de
produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que
constitui o somatório da eficiência e da eficácia. A efetividade relaciona os
recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Introdução

A reunião dos meios de produção (matéria-prima, mão-de-obra e equipamentos)

possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos.

Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são

comandados pelo órgão auxiliar denominado Planejamento e Controle de Produção
(PCP), que dita normas às linhas de fabricação, visando a um fluxo ordenado e
contínuo do processo produtivo. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de
produção, através dos quais atingem-se objetivos planejados, nos prazos
determinados.

Programação e controle da Produção

Podemos afirmar que o P.C.P. é um dos sistemas mais importantes da empresa, pois é
considerado o sistema nevrálgico da organização. Cuida da organização e tem como
função básica à articulação do planejamento entre vendas e produção. Com base
nas ordens ou nas previsões de vendas, e sabendo da capacidade produtiva, elabora a
programação da produção. Faz o acompanhamento de todas as etapas programadas
até o final da linha de programação.

O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes
indagações:

● O que produzir Determinando o produto a ser feito;

● Quanto produzir
● Com que produzir
● Como produzir
● Onde produzir
● Com quem produzir
● Quando produzir
quantificando a produção;
definindo o material a ser usado;
determinando o processo (modo de fazer);
especificando equipamentos;
quantificando mão-de-obra;
estipulando prazo de execução.

Esses itens, quando antecedem as ações, formam um plano, compondo a fase de

planejamento e direcionando o comportamento da indústria.

O PCP, no planejamento, deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas

metas. As etapas a serem seguidas são:
33
- Receber previsão de vendas da área comercial, expressando intenção de vendas por
produto em um determinado período (consumo);

- verificar nível de estoque atual (estoque inicial);

- quantificar nível desejável de estoque futuro, definindo a quantidade que ficará

estocada após cumprir a demanda prevista (estoque final);

- quantificar a produção a ser cumprida, que então passa a se constituir na meta de

produção do período;

- verificar o estoque de matérias-primas e os insumos diversos, determinando itens, a

serem adquiridos pelo setor de suprimentos, necessários à cumprirr a meta de
produção estabelecida;

- calcular, em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho, a

necessidade de equipamento e de mão-de-obra; ou, em função dos equipamentos
disponíveis, calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de
produção;

- definir prazo para início e término da produção quantificada.

A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser

produzido. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas
a serem alcançados num futuro próximo, adotando critérios estatísticos na
determinação, juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros
das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado. A
previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de cada produto a
ser fabricado num determinado espaço de tempo, e a partir daí quantificar as
necessidades de material, mão-de-obra e equipamentos.

Após determinar os tipos de produtos a serem feitos, de escolher o tipo de produção a

seguir, de definir a quantidade a fabricar, de especificar o material a ser utilizado e de
quantificar os insumos, resta definir o processo, que consiste na determinação da
seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados.

A etapa seguinte volta-se ao aprazamento, definir o prazo necessário á conclusão da

tarefa, com previsão de início e fim. Permite estimar a data em que o trabalho será
concluído, a partir do tempo padrão das operações. Ao entrar em execução, seguindo o
plano traçado, é chegado o momento de iniciar também a fase de controle,
acompanhando todo processo e checando cada etapa. Controlar é acompanhar a
execução, medir resultados conseguidos e comparar com o planejado. Controlar é
medir desempenho, identificar desvios do planejamento, localizar erros tão logo
ocorram e encaminhar correções. O controle exige acompanhamento do volume
produzido e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas, tempo, homem,
matéria-prima, medindo índices de ocupação, ociosidade, consumo, perda etc., sempre
relacionando por unidade fabricada. Se, por exemplo, o planejado prevê consumo de
100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras, o índice a ser acompanhado é
de 2 metros por unidade fabricada, sendo este número a ser controlado.

Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados,

ficando registrados a quantidade entregue à expedição, as perdas ocorridas, o número

34
de pessoas envolvidas, as horas trabalhadas – por pessoa e máquina - o material
utilizado etc.

Na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase

de planejamento, verificando se a execução está em concordância com o
planejado. Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso, mas a uma
falha de previsão, volta-se ao início (planejamento), visando modificar o plano e
evitando repetição futura do problema. Essa fase e a retroação (ver a figura 8.1).

Figura 8.1

Na determinação do processo, o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e

processos, já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto
desejado e a seqüência dessas operações.

Tipos de Produção

Quando a indústria define o produto a ser fabricado, define também o tipo de produção.

Quando a produção tem demanda elevada e repetitiva e os produtos têm boa

aceitação no mercado, a empresa pode manter a produção à frente das vendas,
deixando certa quantidade à disposição do mercado. É a produção feita para
estoque.

Esse tipo de produção tem a vantagem da entrega ocorrer efetivamente tão logo o
pedido seja feito pelo cliente, mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior
capital de giro, devido ao investimento em produção para armazenamento. A
capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque.

Quando o produto não apresenta venda uniforme, é requisitado pelo mercado de

forma imprevista e com baixa demanda, a empresa não se arrisca a produzir algo
que não sabe quando vai vender e a produção só é feita sob encomenda. Nesse
caso, os pedidos se antecipam à produção, com programação feitos em função do que
está sendo encomendado, respeitando-se as especificações e características de cada
pedido.

Ao contrário do que acontece com a produção para estoque, que tem seu preço de
venda previamente estabelecido, a produção sob encomenda normalmente quantifica o
preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado, por meio de levantamento
do custo atualizado.

35
Um veículo é feito para estoque. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a
concessionária informa seu preço imediatamente. Um guarda-roupa residencial é feito
sob encomenda. É difícil encontrá-lo nas dimensões desejadas. O preço só é definido
depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações.

Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações

simplificadas e padronizadas. Fazer um móvel em estilo colonial, com uma série de
relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça sem detalhes. De produtos
simples obtém-se melhor produtividade. A padronização traz velocidade na produção,
por dispor de uniformidade nas especificações, e permite operações repetitivas, com
menor tempo gasto por tarefa.

A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:

 Pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações;

 pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes;
 pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos
consumidores e ao objetivo da empresa;
 pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem
manutenção única e peças de posição comuns.

Documentos de Controle

Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade

à execução. Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de
fabricação (OF), também chamada de ordem de produção (OP), que contém elementos
do planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações
geradas na fase de execução. Ao PCP cabe elaborar esse documento.

Algumas empresas, informatizadas, registram as informações em computador, colocam

terminais em pontos estratégicos, facilitando toda a sistemática de lançamento das
informações. As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de
informações. As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa.
Aquelas que trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente
por ocasião da primeira execução. O PCP retém as especificações e no momento da
repetição busca a documentação anterior, simplificando a emissão das ordens de
produção. Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de
OPs mais completas, mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de
produção e necessários à execução do trabalho.

Comumente, as informações que devem ser registradas numa OF/OP são:

 Quantidade a ser produzida;

 tipo e quantidade de material a utilizar;
 processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e
ferramentas e equipamentos a serem utilizados);
 tempo padrão de execução;
 mão-de-obra a ser utilizada;
 especificações a serem seguidas.

36
Além disso, como mencionado, deve oferecer condição ao registro de informações
geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do
trabalho, quantidade real produzida e em condições de ser comercializada, número
rejeitado pela inspeção de qualidade, número real de pessoas utilizadas – com horas
produtivas e improdutivas, horas-máquina etc.), dados que procedem das linhas
acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP. Essas informações, ao nível de
execução, são prestadas por um inspetor previamente treinado ou então pelo
encarregado de setor, quando houver condições. A primeira hipótese é mais freqüente
devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. O encarregado,
por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da
jornada, pode manipular os números de modo a favorecê-lo, dificultando o controle.

Quando uma OF/OP é encaminhada ao setor produtivo, nela estão definidos a

quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima, mão-de-obra,
equipamentos e tempo), há condições de controlar o desempenho do setor. Se este
não executar a tarefa no tempo previsto, utilizando os recursos disponíveis, sua
eficiência está abaixo da esperada. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser,
assim, avaliadas.

A Função do PCP

O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção

que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade
produtiva dos equipamentos.

Visando atingir um bom nível de satisfação, O PCP deve se preocupar em:

 Não deixar faltar material, quantificando as necessidades em função do número a

ser produzido. Feito isso, deve encaminhar a relação de pedido ao setor de
suprimentos, indicando o prazo de recebimento. A informação deve oferecer tempo
hábil para que a compra possa ser bem-realizada;
 Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da
necessidade de pessoal, pois o nível de produção pode variar entre um período e
outro, e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. Ao PCP cabe
antecipar-se a tais necessidades, solicitando ao departamento competente a mão-de-
obra a ser utilizada, com tempo de ser treinada para a função. Em fábricas que
disponham de linhas produtivas ociosas, é interessante que o PCP forme mão-de-obra
polivalente, fazendo com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam, se
necessário, aproveitadas em outros setores sempre que os seus estiverem
momentaneamente parados.
 Verificar a suficiência de equipamentos, pois a programação deve ser compatível
com o número de máquinas disponíveis, já considerando as horas totais possíveis de
serem ocupadas por cada uma. Em relação a esse aspecto, a manutenção adequada
carece de atenção especial. Parada de máquinas durante o processo de produção de
modo nem sempre possível de ser reparado. O principal dano é a queda da quantidade
produzida, com conseqüência queda de produtividade.
 Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo
informado do programa de produção, assim como receber informações sobre o nível de
rejeição ocorrido no processo.

O PCP, portanto, mantém contato com diversos setores da empresa industrial,

dentre os quais podem ser destacados:

37
 Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o
fornecimento do prazo de entrega dos pedidos.
 Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e
treinamento de mão-de-obra necessária à produção, como também controla o quadro
de pessoal da indústria.
 Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados,
indicando quantidade e prazo de atendimento.
 Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de
execução das operações, já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade
produzida por período.
 Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à
produção, de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos.
 Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser
utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque.
 Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos
estoques de materiais utilizados na produção.
 Produção: expõem os planos, as metas a serem atingidas e recebe informações
sobre o andamento do processo produtivo.
 Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome
as providências necessárias ao controle.
 Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados
existentes.
 Alta direção: participa do planejamento global da empresa.

O PCP, como órgão controlador, deve identificar pessoas que não estão
atingindo o nível aceitável. Em “Estudos dos tempos e Métodos”, menciona-se que
quando o tempo padrão é determinado, através dele pode-se chegar a uma quantidade
de produção por período e que quando o operador atingisse nível produtivo 25%
abaixo do esperado isso seria caracterizado como falta de treinamento. Como os
números estão sendo controlados pelo PCP, ele reúne condições de apontar ao setor
de treinamento as pessoas inaptas ao trabalho.

A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito,
avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha, na unidade de tempo.

PRODUÇÃO INDIVIDUAL
OPERADOR ÍNDICE*
(unidades)
1 115 0,67
2 160 0,93
3 170 0,99
4 185 1,08
5 180 1,05
6 190 1,10
7 175 1,02
8 165 0,96
9 185 1,08
10 195 1,13
38
 Total 1.720

Média por pessoa 172

*Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor.

Analisando a tabela:

1. O tempo padrão da operação está bem dimensionado, pois o operador de melhor

performance, com 195 unidades produzidas no período, consegui produção 13% acima
da média.
2. O operador 1 precisa ser melhor treinado, por não ter conseguido atingir 75% da
média do setor.

Na tabela citada, a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de trabalho

dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora).

Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão, embora nada
impedisse que isto fosse feito. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor
está ajustado, controlado através da produção padrão.

O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da produção.

Os registros mais comumente informados são:

 Produção prevista para ser atendida num determinado período;

 produção efetiva conseguida no período considerado;
 índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade);
 níveis de perda.

Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva com
recursos utilizados para obtê-la.

Exercício

A empresa ABC fabrica um só produto. A previsão de vendas aponta uma demanda

para os próximos meses de 22.000 unidades mensais. Cada produto consome,
incluindo perda, 1 m2 de chapa, dois parafusos e quatro arruelas. Sabe-se que a
produtividade é de 8,85 unidades/H.h; que a empresa trabalha com estoque final
correspondente a um mês de venda; e que no início do período existem os seguintes
estoques:

 Produto acabado = 8.000 unidades.

 Parafuso = 2.000 m2 .
 Arruela = 25.200 unidades.

a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção

dos próximos 30 dias?
b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal,
trabalhando oito horas por dia, durante 20 dias ao mês?

39
Resolução:

Produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.000

Produção (P) = ?

Consumo (Co) = 22.000

Estoque final (Ef) = 22.000 (um mês de venda)

Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef

Então:

P = Ef + Co – Ei

P = 22.000 + 22.000 – 8.000 P = 36

A empresa precisa produzir 36.000 unidades para atender à precisão da área comercial
e ficar com estoque para um mês.

Para 36.000 produtos, a produção consumirá os seguintes insumos:

 Chapa = > 36.000 x 1 36.000 m2

 Parafusos = > 36.000 x 2 72.000 unidades
 Arruelas => 36.000 x 4 144.000 unidades

O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada:

 Chapa = 22.000 m2
 Parafuso = 44.000 peças
 Arruelas = 88.000 unidades

E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se :

Ei + compra – Co = Ef

Chapa: 2.000 + compra – 36.000 = 22.000 => Chapa = 56.000 m 2

Parafuso: 3.500 + compra – 72.000 = 44.000 => Parafuso = 112.500

Arruela: 25.200 + compra – 144.000 = 88.000 => Arruela = 206.800

Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.

Cálculo do número de pessoas:

Operando oito horas/dia, durante 20 dias/mês, cada pessoa soma 160 horas mensais
de trabalho (8 x 20). Como em uma hora um homem produz 8,85 unidades, em 160
horas o mesmo homem produz 1.416 unidades. Nesse ritmo, 36.000 por 1.416.

Portanto, são necessárias à empresa 26 pessoas.

40
Observe que se uma pessoa produz 1.416 unidades/mês, 26 operários totalizam
36.816. Há portanto, excesso de 816 produtos ou 2,2% de folga na produção.

Controle a Custos Intervalos De Tempo

A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na programação

da produção. A idéia básica desse sistema é a busca do controle a cada passo do
processo, pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares, identificando
problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida no período.

Suponhamos, por exemplo, uma empresa que trabalha dez hora diárias, 20 dias no
mês, totalizando 200 horas/mês. Essa empresa, ao efetuar sua programação, fixou em
12.000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês. Se o controle for feito com base
em longos períodos, uma semana por exemplo, o número a ser perseguido
semanalmente será de 3000 unidades ( 12.000/quatro semanas). Havendo algum
atraso na produção, só será constado depois de transcorrido 25% do tempo total
reservado a produção.

Utilizando curtos intervalos de tempo, uma hora, por exemplo, o número a ser
perseguido será de 60 unidades/hora ( 12.000:200 horas).

A cada intervalo de uma hora, os inspetores de produção devem encontrar uma

quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo. Havendo
diferença acentuada, a causa é imediatamente investigada. Qualquer anomalia no
sistema deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nível 60 e permita
assim que a meta mensal de 12.000 unidades seja alcançada.

Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de produção
e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas.
Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo), estará assegurada qualquer
quantidade num tempo múltiplo desse intervalo, garantindo a meta. Ressalte-se que
quando o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo
bem como o planejamento.

Dimensionamento do Lote Econômico

O lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas o

buscam como forma de maximizar seus lucros.

Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos unitários

são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade produzida
aumenta. O custo para preparar uma máquina e deixá-la em condições de operar é o
mesmo, quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitário
corresponde à preparação da máquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3
mostra esse comportamento.

41
Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida
determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior
quanto maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa
faz seguro, que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria
investe para aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta,
o capital aplicado também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento
do custo de manter estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e
armazenada.

Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a
quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem
simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão,
devem ser analisados conjuntamente, pela soma de ambos.

A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para
manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo,
correspondente à quantidade Qec do lote econômico.

42
 Figura 8.5

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais, o administrador procura

montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim
subsídios para identificar a quantidade econômica de produção.

Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode ocorrer o

valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas pela empresa.

Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e Qec
calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa trabalhando
12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que possibilitem operar
nesse nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer.

Gráficos de Controle de Produção

Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica,

vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos.

No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A
seguir são apresentadas outras formas de controle.

Disponibilidade de Máquina

A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com hachuriada

indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de maio.A máquina 1
está ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já está comprometida até o
dia 13. Essa disposição permite ao PCP conhecer a situação de ocupação e
disponibilidade dos diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de
produção cada máquina está ocupada.

Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples consulta
ao gráfico indicará que a produção só poderá ter início no dia 14 de maio. Em função
43
da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão
da nova encomenda, lançando-o no gráfico.

Dia do
3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
Mês

// // // // //
Máquina 1
OP 79
// // // // // // // // //
Linha A
OP 76 OP 78

Figura 8.6

Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da
semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as
empresas param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser
considerados.

O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão

dos pedidos, podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor
de vendas. A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto
ao prazo de atendimento do pedido solicitado.

Gráfico da Seqüência de Produção

O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o

acompanhamento de um produto específico quando em produção. Nele estão
indicados a seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada fase.
O gráfico da Figura 8.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês – uma segunda-
feira, com ocupação da máquina 1 até dia 10. Ao fim dessa operação seguirá para
máquina 3, permanecendo de 11 a 17. A última tarefa será feita pela máquina 2 a partir
do dia 18. a OP 81 tem seu final previsto para o dia 21.

Dia da
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
Semana
Dia do
3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
Mês
Máquina 1 // // // // // // //
OP
Máquina 2 // // // //
81
Máquina 3 // // // // //

Figura 8.7

Embora estejam indicados tendo o dia como período de tempo, os gráficos de controle
podem ser representados em horas, semanas ou qualquer outro modo desejável. Cada
empresa tem sua própria característica.

Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário.

 numerando as semanas do ano de 1 a 52, associado a um terceiro dígito que indica

o dia da semana. Exemplo: 10.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do
ano;
44
 numerando os dias de trabalho em seqüência ; por exemplo:

dia 2 de janeiro: data 001;

dia 3 de janeiro: data 002;

Os dias em que não há trabalho, não há numeração (como sábado e domingo).

Gráfico de Desperdício

"Desperdício" é a perda de materiais por negligencia, imperícia ou imprudência do

agente administrativo. O desperdício pode ser causado por tipos de origem, fator
material, humano ou racional.

Por mais criteriosa que seja a supervisão, ou o ajuste de equipamento, os processos

produtivos são acompanhados de perdas, sejam de matéria-prima, de hora-máquina,
homem-hora ou de produtos. Como a perda é para ser minimizada, o controle deve ser
feito de forma a possibilitar o acompanhamento, permanente, do percentual de
desperdício ocorrido no processo.

A Figura 8.8 expressa graficamente os índices de perda diária na produção de um

produto, num período qualquer. No dia 4, por exemplo, o índice de desperdício
registrou 0,7%, enquanto no dia 5 acusou perda de 0,6%.

O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos
dos itens a serem controlados.

% de Perda 0,8

0,7

0,6

0,5

0 1 2 3 4 5 6

Dias de Produção

45
Figura 8.8

Gráfico de Gantt

É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico, simultaneamente, a

programação e a produção de um bem, de forma a ser possível acompanhar o
desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado.

O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. Na vertical são colocados os meios

de produção e na horizontal, o tempo, podendo ser expresso em horas, dias, semanas
ou qualquer outra unidade.

A Figura 8.9 representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte forma:

 Há um cursor (V) que indica a data atual. No exemplo, a data atual corresponde
ao final do dia 6.
 Estão programadas três ordens de produção – números 40, 41 e 42, que
deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro, nas máquinas 1, 2
e 3.
 O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. A OP 41, 100 unidades/dia,
enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada.

A linha A, portanto, indica o planejamento, registrando também a ordem de produção

correspondente.

A linha B indica o trabalho realizado no dia. A máquina 1, por exemplo, diz que no dia 4
de outubro a produção foi de 400 unidades, conforme havia sido programada, e que no
dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400.

Observam-se que na Figura 8.9 que:

 A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B),mas

conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades).
 A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6, mas no dia 5 não
atingiu a meta, só conseguindo 120 produtos.

A linha C representa trabalho acumulado, realizado do início da produção até a última

data. A máquina 2, por exemplo, desenvolveu trabalho correspondente a dois dias (por
ter parado um dia). O número 200/300 significa que até essa data foram produzidas
200 das 300 unidades previstas. Observar que o equipamento 1 está adiantado –
produziu acima da quantidade planejada: fez 1.250, quando a meta era de 1.200. As
máquinas 2 e 3 produziram aquém do previsto.

Como a data atual é 6 de outubro, as linhas B e C do dia 7 estão em branco. A data

ainda não transcorreu para que o espaço fosse ocupado.

O gráfico de Gantt, portanto, permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e
saber do posicionamento de cada uma na data da consulta.

Data atual 4/10 5/10 6/10 7/10

V V V
46
 OP 40 OP 40 OP 40 PO 40
A Quant.400 Quant. 400
Quant. 400 Quant.400

Máquina 1 400 450 400

B

400/400 850/800 1.250/1.200

C
OP 41 OP 41 OP 41 OP 41
A Quant.100 Quant.100 Quant.100 Quant.100

Máquina 2 100 100

B Zero

100/100 100/200 200/300

C
OP 42 OP 42 OP 42 OP 42
A
Quant. 150 Quant. 150 Quant. 150 Quant.150

Máquina 3 150 120 150

B

150/150 270/300 420/450

C

Figura 8.9 Gráfico de Gantt

Mapa de Produtividade

O quadro da figura 8.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar o
desempenho da produção durante determinada tarefa.

Data:2 de maio Produtividade

% do
Produtividade Horas N0 Pessoas Do Dia Padrão
Máquina
(unidade) Trabalhadas Utilizadas Unid./h.h Unid./h.h Padrão

a B c d= a/bc e 100 d/e

Encher 12.000 10 5 240 280 85,7
Empacotar 18.000 8 10 225 260 86,5
Rotular 24.000 8 6 500 700 71,4

Figura 8.10 Controle de produtividade.

Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada, calculada pela utilização do
tempo padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de
trabalho.

Ao final da jornada de trabalho, a produtividade conseguida pode ser comparada com a

padrão, utilizando cinco pessoas.Isso implicou uma produtividade de 240 unidades/h.h,
correspondente a 85,7% da produtividade padrão,que é de 280 unidades por homem-
hora.

O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do
padrão. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa, trazendo
elevação no custo por unidade produzida.
47
Aplicação Gráfica na Maximização do Lucro

As empresas buscam maximizar o lucro e, para tanto, querem aproveitar da melhor

forma todos os recursos disponíveis.

A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma técnica

gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da
racionalização.

Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três equipamentos
distintos: um torno ( T ) , uma prensa ( P ) e uma furadeira (F). Cada máquina conta
com 180, 240 e 600 horas disponíveis, respectivamente, sendo que cada produto é
obrigado a passar por todas elas. O produto X passa três horas em T, duas horas em P
e seis horas em F. O produto Y passa duas horas em T, quatro horas em P e cinco
horas em F. Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $
39,00 e de Y é de $ 60,00?

Resolução:

A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina
seja respeitada.

O torno T, por exemplo, pode ser utilizado no máximo por 180 horas. Obedece
portanto, à equação 3X + 2Y <=180; ou seja, a quantidade de peças X multiplicada
pelo tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na
execução de todos os produtos X. Analogamente, a quantidade de produtos Y, vezes o
tempo que cada um ocupa o torno, reflete o tempo gasto pelo torno na execução de
todas as peças Y. A soma desses dois tempos não pode separar 180 horas. No
máximo pode ser igual.

Seguindo o raciocínio, as equações podem ser expressas:

3X + 2Y <=180

2X + 4Y <=240

6X + 5Y <=600

PRODUTO T P F VENDA $ CUSTO $ LUCRO $

3 2 6 60 39 21
A
2 4 5 80 60 20
B
Tempo(horas) 180 240 600

Além dessas equações, há ainda aquela através da qual o lucro pode ser
determinado:

L = 21X + 20Y

Para traçar o gráfico que solucionará a questão, devem ser colocadas num eixo
cartesiano as quatro equações anteriores. Os pontos que definem cada reta são:

48
 Equação 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90

Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60

Definindo os pontos (0,90) e (60,0).

Igualmente:

 Equação 2 Pontos (0,60) e (120,0).

 Equação 3 Pontos (0,120) e (100,0).

Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2.100, os pontos são:

(0,105) e (100,0).

120-
3
110-

100-

90- Lucro
1 arbitrado

60-

45- x

30-

2
10-

0 30 60 100 120

Figura 8.11

A igualdade em 2.100 é só para permitir traçar a reta L. Na realidade, o que interessa é

uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado. Adiante isso será
melhor explicado.

Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença entre

receita e custo, dados pelo problema.

49
A Figura 8.11 registra graficamente as quatro retas. A reta da equação 1, por exemplo,
diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < = 180.

O problema consiste em traçar as retas 1, 2 e 3, fazer uso do polígono comum a elas e

associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equações.
Como o lucro tem de ser máximo, a reta L deve tocar o polígono comum às retas 1, 2 e
3 no ponto máximo.

O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real, pois o valor 2.100
foi arbitrado. Pode-se garantir, no entanto, que o lucro máximo será representado por
uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b, o coeficiente angular não
muda quando b é alterado e, no caso, o que está sendo mudado é o valor b = 2.100).

O ponto procurado, de maior lucro, será o ponto em que a reta paralela à do lucro
arbitrado tocar o polígono no ponto máximo.

Observando a Figura 8.11, a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 – x –

60, formado pelas retas, no ponto x, que é a intersecção das equações 1 e 2.
Quaisquer outros pontos não podem superar o valor de x, pois o polígono deve
satisfazer a condição de menor ou igual imposta pelas retas. O ponto x soluciona a
questão.

As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240.

Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45. Portanto a situação

de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos Y. O
lucro está então:

Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1.530,00

A equação 3, da prensa, não é totalmente atendida, o que equivale a dizer que essa
máquina está ociosa. Ela dispõe de 600 horas, mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x
45). Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção. A equação
do lucro, portanto, foi igualada a 2.100 apenas para ser possível traçar uma reta
qualquer relacionada com o lucro real. No caso, as duas são paralelas por conter o
mesmo coeficiente angular. A escolha do número 2.100 visava somente determinar
pontos com números inteiros. Poderia ser qualquer outro.

Planejamento-Mestre de Produção (MPS)

O plano ou programa-mestre de produção é um plano para a produção de itens para

produtos finais, período a período. Como tal, é uma declaração referente á produção de
produtos finais e não uma declaração referente á previsão de demanda do mercado ou
previsão de vendas. A previsão de vendas é um dado crítico para o processo de
planejamento-mestre de produção, mas difere do plano-mestre em vários pontos. O
MPS leva em conta limitações de capacidade identificadas, grosso modo, de forma
também agregada (auxiliado por um mecanismo chamado rought-cut capacity planning,
que é parte do módulo de planejamento das necessidades de capacidade), assim como
a conveniência de se utilizar melhor a capacidade instalada. O MPS pode determinar
que alguns itens sejam produzidos antes do momento em que sejam necessários para
venda, e outros itens podem não ser feitos, ainda que o mercado se disponha a
consumí-los.

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 MPS - Master Production Schedule
Planejamento Mestre de Produção

MRP II - Manufacturing Resource Planning

Planejamento dos Recursos de Manufatura

MRP - Material Requirements CRP - Capacity Requirements

Planning Planning
Planejamento das Necessidades Planejamento das Necessidades
de Materiais de Capacidade

O plano-mestre de produção é o elo básico de comunicação entre os níveis mais

agregados de planejamento (plano estratégico da empresa e piano de produção
agregado) com a produção. O plano-mestre de produção é definido em termos de
especificação de produtos e não em valores monetários. Isto se deve ao fato de que é
a partir do programa-mestre que se vão calcular as necessidades de componentes,

capacidade produtiva, entre outros recursos. Portanto, é necessário que este

especifique os produtos em particular, necessários em determinadas quantidades e
datas, ao longo do tempo.

51
Em termos do esquema geral, representado pala Figura 2, o bloco de gestão de
demanda representa os sistemas de previsão de demanda, recebimento de pedidos e
promessas de entrega da empresa. Isto inclui todas as atividades que representam
necessidades a serem atendidas pela empresa. Estas necessidades podem ser
pedidos firmes ou previsões de pedidos, tanto de clientes como de setores internos e
externos á empresa, sejam pedidos de produtos finais ou partes (partes para
reposição, demonstração, cortesia etc. ).

O registro do MPS

Usar registros período a período como a base para o planejamento-mestre de

produção faz com que seja possível e fácil sistematizar o uso de computador para este
fim.

Além disso, este formato é compatível com o registro do MRP (a ser apresentado em seção
subseqüente deste livro). A tabela 1 representa um registro simplificado de MPS, com um
estoque inicial do produto em questão de 20 unidades, previsão de vendas estável e uniforme de
10 unidades por semana, com MPS também de 10 unidades por semana. A linha MPS representa
o momento em que a ordem deve ser completada, ou seja, se MPS traz 10 unidades na semana 3,
isto significa que as 10 unidades devem ser completadas durante a semana 3. O registro mostra
um período de 12 semanas (horizonte de planejamento).

Semana Número
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
MPS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Tabela 1 - Exemplo de MPS

O balanço do estoque disponível projetado (linha "disponível") é mostrado na segunda

linha. "disponível" representa a posição esperada do estoque do produto, ao final de
cada semana, ao longo do horizonte de 12 semanas (exceto o primeiro valor, mostrado
antes do período 1, que representa o valor do estoque no inicio da semana 1). O
cálculo do "disponível" é feito somando-se o estoque inicial da semana (estoque do fim
da semana anterior, no caso simplificado do exemplo, sempre 20) com o valor da linha
"MPS" (no caso sempre 10) e subtraindo da soma a previsão de vendas para a semana
(no caso sempre 10). Vale lembrar que detalhes quanto á colocação de ordens de
produção e compras para todos os componentes são determinados pelo MRP. Neste
sentido o MPS dirige o MRP.

Cálculo das Necessidades de Capacidade (CRP)

O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento dos

próprios materiais. Sem identificar futuras necessidades de capacidade com
antecedência suficiente para se poder provê-la ou sem ser capaz de identificar
possíveis ociosidades futuras, os potenciais benefícios de um sistema de administração
da produção não serão atingidos.

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 Plano Outras fontes
de demanda
Mestre

Estoques Caracter.
MP, Pr, PA Itens

Estrutura
Compras
MaterialRP Produtos

Centros
Trabalho CapacityRP Calend.
Fábrica

Recursos/
Ferrament Roteiros
Fabric.

Ordens de Ordens de Capacidade Custos

Compra Produção de Produção Industriais

Capacidade de produção insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma empresa

em termos do cumprimento de prazos, um critério competitivo de importância crescente
no mercado competitivo atual. também fica afetada a quantidade de estoques em
processo e o ânimo das pessoas que trabalham na manufatura, além de proporcionar
que se estabeleça uma mentalidade de complacência da mão-de-obra e da
administração com os atrasos freqüentes. Por outro lado, capacidade de produção em
excesso pode representar custo desnecessário, que muitas vezes pode ser reduzido,
caso a capacidade em excesso seja identificada a tempo.

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