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ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO HOTELEIRA História da Hotelaria

Jogos Olímpicos
As estradas romanas
• Para que haja um alojamento é necessário que haja
O marco inicial no alojamento, para a maioria dos autores, foram primeiro uma deslocação. Baseados neste conceito,
os Jogos Olímpicos, de imensurável importância para o
desenvolvimento do Turismo Mundial. Visitantes de várias muitos autores identificam os grandes
localidades iam a Olímpia assistir e participar nos jogos deslocamentos do Povo Romano como outro marco
Olímpicos, competições que duravam dias. importante para o desenvolvimento dos meios de
alojamento.

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As Cruzadas
Caminhos de Santiago
• Outros factos históricos que influenciaram muito o
desenvolvimento da Hotelaria e do alojamento foram as Inicialmente esses Hospitais, que abrigavam os peregrinos, não
cruzadas, guerras que ocorreram entre territórios dominados possuíam fins lucrativos. Mas com o passar dos anos os hospitais
por católicos e mulçamanos. (que eram, muitas vezes mosteiros) passaram a cobrar para
estadia dessas pessoas. Muitos desses mosteiros até aos dias de
• Depois de vários séculos de guerras, as religiões começaram a hoje são meios de hospedagem muito utilizados e visitados,
recuperar os lugares santos com o objectivo da protecção dos principalmente na Europa Ocidental.
peregrinos. Esses locais eram chamados hospitais, "Esse
facto propiciou a fundação de hospitais (cuja raiz latina é
hospes, que significa hóspede), que se multiplicaram
posteriormente entre os povos ocidentais da Europa.

Procura de hospedes Na época medieval existia o

hostellum, espécie de palacete em que
reis e nobres se hospedavam.

Imagem ilustrativa

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Desde o seu início que a hotelaria
mostra tendência para a venda de
mordomias.
No século XII, as viagens na Europa voltam a tornar-se mais seguras,
e rapidamente as hospedarias estabeleceram-se ao longo das
estradas. Aos poucos, diversos países implantavam leis e normas
para regulamentar a atividade hoteleira, especialmente a França
e a Inglaterra. A França, por exemplo, já dispunha de leis
reguladoras dos estabelecimentos e serviços hoteleiros no ano de
1254 (século XIII), enquanto na Inglaterra isso aconteceu em 1446
(século XV).
No ano de 1514 (século XVI), os hoteleiros de Londres foram
reconhecidos legalmente, passando de hostelers (hospedeiros)
para innholders (hoteleiros).
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Com o grande desenvolvimento
das estalagens, passaram a oferecer,
além dos serviços de alojamento,
refeições e vinhos, cocheiras e
alimentação para os cavalos.
Mala-Posta
• Foi um serviço de transporte de passageiros e da mala do correio.
• Consistia numa carruagem puxada por duas parelhas de cavalos. Em
percursos longos, os cavalos eram mudados diversas vezes em estações
preparadas para o efeito.
• Em Portugal, em 1859, através da abertura de uma nova estrada, a mala-
posta fazia a carreira Lisboa-Porto em 34 horas, viagem anteriormente
efetuada em mais de sete dias.
• (…) D. Pedro V (…) partiu do Carregado, na manhã de 18 daquele mês, em
comboio especial. (…) No primeiro dia da viagem almoçou nas Caldas da
Rainha, jantou em Leiria e dormiu em Condeixa. No dia imediato entrou
em Coimbra às 5:30 da manhã, (…) foi pernoitar em Oliveira de Azeméis. A
20, pelas 10:30 da manhã, chegou por fim a Vila Nova de Gaia (…).
Godofredo Pereira, A Mala-Posta em Portugal.
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Em 1407, foi criada na França a

primeira lei para registro de hóspedes.
- Folha de registo de hóspedes (SEF)

Os serviços da área de hotelaria pelo

mundo...
César Ritz
• César Ritz nasceu na cidade Suíça de Niederwald em 23 de fevereiro de 1850 e foi o
fundador do Hotel Ritz.

Considerado o pai da hotelaria moderna, trabalhou no Hotel Savoy antes de abrir

seu primeiro Hotel Ritz na França, em 1898, depois seguiram os hotéis de Londres,
Madrid e outros.

César era conhecido como “o rei dos hoteleiros e o hoteleiro dos reis” e como
grande anfitrião atraía a realeza, os magnatas e muita gente famosa do mundo todo
para seus hotéis e festas.

Cresceram, diversificaram-se e tornaram-se cada vez

mais personalizados graças à sensibilidade de um
homem visionário Cesar Ritz.

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O início da hotelaria moderna

• Melhorou todos os serviços do hotel, criou a
figura do escanção, introduziu as casasa de
banho nos quartos criando as suítes,
revolucionou a administração. (Converteu os
hotéis decadentes nos melhores da Europa, o
que lhe gerou o pseudônimo de “mago”)
• Cesar Ritz é considerado pai da hotelaria moderna.
Desde muito jovem ocupou todos os postos de
trabalho possíveis num hotel até chegar a gerente
de um dos maiores hotéis de seu tempo.
• A importância de Ritz está na criação de um novo
conceito de hotel - um estabelecimento de serviço
completo e personalizado.
Ele é quem fixa o mínimo necessário para uma
unidade habitacional, desenvolve o conceito de
quartos espaçosos, com decoração exímia
(cortinas, tapetes, penteadeiras), generaliza a
localização da casa de banho em cada quarto,
utiliza a iluminação indireta e substitui os papéis
de parede por paredes pintadas, inicia a atenção
dirigida ao cliente com o serviço de quarto
centralizado na recepção.

O início da hotelaria moderna

•
Outra grande contribuição de César Ritz é na área da gastronomia.
Transforma os antigos refeitórios em luxuosos restaurantes,
comandados pelo chef Auguste Escoffier, e famosos pela coleção
de vinhos, as mesas dos restaurantes são para poucas pessoas e o
ambiente é altamente refinado.
A criação da diferenciação hierárquica para o pessoal de serviço
por meio de uniformes também é da autoria de Ritz.
Um Hotel Ritz é sinônimo de luxo onde qualquer hóspede pode ter
certeza da qualidade do serviço que irá encontrar.
• Recebervos

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A atenção é toda dirigida ao cliente

com, solicitações extras, serviços
especiais, atenção dedicada ao total
bem-estar dos hóspedes entre outros Regime Júridico dos
serviços, todos centralizados na Empreendimentos Turísticos
recepção, fazendo deste sector, o
coração e alma de um hotel.

O que define um empreendimento

• Decreto-Lei nº 15/2014, de 23 de janeiroProcede à segunda alteração ao Decreto-Lei n.º 39/2008,
de 7 de Março, que estabelece o regime jurídico da instalação, exploração e funcionamento dos
empreendimentos turísticos.Formato pdf | 326 KBytes | Download Ficheiro
turístico
• Decreto-Lei nº 228/2009, de 14 de setembroProcede à primeira alteração ao Decreto-Lei n.º
39/2008, de 7 de Março, que aprovou o regime jurídico da instalação, exploração e funcionamento Empreendimentos turísticos são estabelecimentos que se destinam a prestar
dos empreendimentos turísticosFormato pdf | 297 KBytes | Download Ficheiro
• Portaria nº 138/2012, de 14 de maioProcede à adaptação do regime de Alojamento Local, serviços de alojamento, mediante remuneração, dispondo para o seu
constante na Portaria n.º 517/2008, de 25 de junho, e do Decreto-Lei n.º 92/2010, de 26 de funcionamento de um adequado conjunto de estruturas, equipamentos e serviços
julhoFormato pdf | 173 KBytes | Download Ficheiro
complementares.
• Declaração de Rectificação n.º 25/2008, de 06 de MaioRectifica o Decreto-Lei n.º 39/2008 de 7 de
Março [alterado pelo Decreto-Lei nº 228/2010, de 14 de Setembro, que o republica], que aprova o
regime jurídico da instalação, exploração e funcionamento dos empreendimentos turístico.Formato
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• Portaria nº 215/2011, de 31 de MaioEstabelece os requisitos específicos relativos às instalações,
funcionamento e regime de classificação aplicáveis aos estabelecimentos de restauração e de
bebidas, incluindo os que se integram em empreendimentos turísticos.Formato pdf | 187 KBytes
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• Decreto-Lei nº 39/2008, de 07 de Março Aprova o regime jurídico da
instalação, exploração e funcionamento dos empreendimentos
turísticos. Alterado pelo Decreto-Lei nº 228/2009, de 14 de Setembro,
que o republica.Formato pdf | 260 KBytes | Download Ficheiro

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Tipologias dos Empreendimentos Turísticos

São empreendimentos turísticos os estabelecimentos quando: Estabelecimentos Hoteleiros:
- Hotéis (1* a 5*)
• Se destinam a prestar serviços de alojamento; - Hotéis - Apartamento (1* a 5*)
Aldeamentos
• Dispõem um adequado conjunto de estruturas, equipamentos e serviços Tusísticos - Pousadas Empreendimentos de
(3* a 5*) Turismo de Habitação
complementares.

Só não é considerado um empreendimento turístico quando:

• As instalações ou estabelecimento são explorados sem intuito lucrativo ou Apartamentos Empreendimentos Parques de
Campismo e
para fins de solidariedade social; Turísticos
(3* a 5*) Turísticos Caravanismo

• As instalações ou os estabelecimentos que, mesmo que proporcionem

alojamento temporário com fins lucrativos, seja do tipo alojamento local.

Conjuntos Empreendimentos de Turismo Empreendimentos

Turísticos Rural: de Turismo de
(Resorts) Natureza
- Casas de Campo
- Agro-Turismo
- Hotéis Rurais (3* a 5*)

• Estabelecimentos hoteleiros :
São estabelecimentos hoteleiros os empreendimentos turísticos
destinados a proporcionar, mediante remuneração, serviços de alojamento
e outros serviços acessórios ou de apoio, com ou sem fornecimento de
refeições, e vocacionados a uma locação diária.
Existem três grupos de estabelecimentos hoteleiros com as seguintes
categorias:
• Hotéis
• Hotéis- Apartamento
• Pousadas
Devem dispor, no mínimo, 10 unidades de alojamento.
Podem ocupar uma parte independente de um ou mais edifícios,
constituídos por pisos, num mesmo edifício podem ser instalados
estabelecimentos hoteleiros de diferentes categorias.
• Aldeamentos Turísticos:
São aldeamentos turísticos os empreendimentos turísticos constituídos
por um conjunto de instalações funcionalmente interdependentes,
situadas em espaços com continuidade territorial, ainda que
atravessados por estradas e caminhos municipais, linhas ferroviárias
secundárias, linhas de água e faixas de terreno com a função de
protecção e conservação de recursos naturais, destinados a proporcionar
alojamento e serviços complementares de apoio a turistas.
Não podem exceder três pisos, incluindo o rés-do-chão;
Devem dispor de:
• No mínimo, 10 unidades de alojamento;
• Vias de comunicação internas que
permitam o trânsito de veículos de
emergência;
• Equipamentos de desporto e lazer.

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• Apartamentos Turísticos • Conjuntos Turísticos

(Resorts)
São apartamentos turísticos os empreendimentos turísticos constituídos São conjuntos turísticos (Resorts) os
empreendimentos constituídos por
por um conjunto coerente de unidades de alojamento, mobiladas e núcleos de instalações funcionalmente
equipadas, que se destinem a proporcionar alojamento e outros serviços interdependentes, situados em espaços
complementares e de apoio a turistas. com continuidade territorial, ainda que
atravessados por estradas e caminhos
Podem ocupar parte de um edifício, constituído por pisos completos e municipais, linhas ferroviárias
contínuos, que devem dispor, no mínimo, 10 unidades de alojamento. secundárias, linhas de água e faixas de
terreno, destinados a proporcionar
alojamento e serviços complementares
de apoio a turistas, sujeitos a uma
administração comum de serviços
partilhados e de equipamentos de
utilização comum, que integrem pelo
menos dois empreendimentos turísticos,
sendo obrigatoriamente um deles um
estabelecimento hoteleiro de cinco ou
quatro estrelas, um equipamento de
animação autónomo e um
estabelecimento de restauração.

Equipamentos de animação autónomo:

• Campos de golfe; • Empreendimentos de Turismo de Habitação:
• Marinas, portos e docas de recreio;
• Spa, balneoterapia, talassoterapia; São empreendimentos de turismo de habitação os estabelecimentos de
• Centros de convenções e de congressos; natureza familiar instalados em imóveis antigos particulares que, pelo seu
• Hipódromos; valor arquitectónico, histórico ou artístico, sejam representativos de uma
• Casino; determinada época, nomeadamente palácios e solares, podendo localizar-
• Autódromos e kartódromos;
se em espaços rurais ou urbanos.
• Parques temáticos;
• Centros e escolas de mergulho.

Infra-estruturas e equipamentos:
• Vias de circulação internas que permitam o trânsito
de veículos de emergência;
• Áreas de estacionamento de uso comum;
• Espaços e áreas verdes exteriores envolventes para
uso comum;
• Portaria;
• Piscina de utilização comum;
• Equipamentos de desporto e lazer.

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• Empreendimentos de Turismo Natureza

• Empreendimentos de Turismo no Espaço
Rural
São empreendimentos de turismo no espaço rural os estabelecimentos
que se destinam a prestar, em espaços rurais, serviços de alojamento a
turistas, dispondo para o seu funcionamento de um adequado conjunto
de instalações, estruturas, equipamentos e serviços complementares,
tendo em vista a oferta de um produto turístico completo e diversificado
no espaço rural.
São empreendimentos de turismo de natureza os estabelecimentos que se
destinem a prestar serviços de alojamento a turistas, em áreas
classificadas ou noutras áreas com valores naturais, dispondo para o seu
funcionamento de um adequado conjunto de instalações, estruturas,
equipamentos e serviços complementares relacionados com a animação
ambiental, a visitação de áreas naturais, o desporto de natureza e a
interpretação ambiental.

Os empreendimentos de turismo no espaço rural podem ser classificados

nos seguintes grupos:
• Casas de campo
• Agro -turismo
• Hotéis rurais

Modalidade comercial
• De negócios ou urbano: serviços direcionados às necessidades dos turistas de negócios.

• De férias ou resort: localizados em praias ou montanhas .

• Bed and breakfast hotels: de pequeno tamanho, oferece cama e pequeno almoço.

Classificação dos hotéis • SPA: o objetivo é o condicionamento físico dos hóspedes, por isso, oferece várias opções de tratamentos e
atividades físicas.

• Boutique hotel é muito semelhante ao conceito de Hotel de charme, mas com uma ênfase maior nos elementos
de arte, individualidade e interatividade.

• Hotel de charme é um conceito na hotelaria que se refere a hotéis que estão localizados em prédios históricos ou
de valor cultural. São locais plenos de história e de encanto, onde a modernidade e luxo das instalações se conjuga
na perfeição com a tradição e cultura do país ou da região.

• Pousadas de Portugal — rede de hotéis de alta qualidade, muitos deles localizados em monumentos históricos.
As Pousadas de Portugal são uma rede de instalações hoteleiras, criadas a partir da década de 1940 e que hoje
conta com quarenta e três unidades, em edifícios históricos.

• Entre outros.

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Categoria
• É uma classificação baseada na qualidade dos serviços oferecidos. Pode
ser feita de diferentes formas, dependendo do país.
• Sistema de Classificação por Estrelas
A classificação por estrelas é reconhecida no mundo inteiro, constituindo-
se em uma referência da credibilidade e transparência do estabelecimento
de alojamento, além de incluí-lo nos padrões internacionais.
• A classificação consiste em um referencial para quem procura conforto,
qualidade e serviços exclusivos.
• A inclusão do Hotel no sistema oficial de classificação permitirá maior
aceitação e segurança do cliente, por estar num ambiente certificado por
quem entende de qualidade em termos de hotelaria.
• O que realmente interessa não é exibir estrelas nas
fechadas dos hotéis, mas sim ter um sistema de
classificação sério e eficiente, que servirá de referência e
parâmetro para que o turista e o agente de viagem possa
escolhe-lo com precisão.
• Hoje, todas as grandes potências do turismo contam com
um sistema avaliador dos seus empreendimentos
hoteleiros.
• As categorias aplicam-se a diversos tipos de
empreendimentos, do cinco estrelas super luxo ao
econnmico.

Classificação dos Hotéis Hotéis de 1 estrela

• Apesar de existirem vários tipos de Hotéis de pequena dimensão;
classificação, é típico da maioria os que
Bons serviços e mobiliário;
concedem um número crescente de
estrelas com base nos serviços oferecidos Serviço adequado de banhos e lavatórios;
pelos hotéis. Refeições servidas aos hóspedes;
Limitação de refeições aos não
Consultar: residentes/passantes.
- Portaria n.º 465/2008

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Hotéis de 2 estrelas Hotéis de 3 estrelas

Oferecem um padrão mais elevado de • Acomodações espaçosas em que todos os
acomodação (ex. televisão, telefone); quartos têm casa de banho/chuveiro privado
Todos os quartos têm casa de banho com lavatório;
privada com chuveiro e lavatório. • Área de receção completa de refeições.

Hotéis de 4 estrelas Hotéis de 5 estrelas

Hotéis de luxo;
Hotéis excecionalmente bem estabelecidos;
Oferecem padrões internacionais da mais
Oferecem um elevado padrão de conforto e elevada qualidade.
serviço;
Todos os quartos têm casa de banho privada
com banheira, chuveiro e lavatório.

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Alojamento local
Estabelecimentos de Alojamento Local
• A figura do alojamento local foi criada pelo
Decreto-Lei n.º 39/2008, de 7 de março, para
São Estabelecimentos de Alojamento Local moradias, apartamentos e
enquadrar a prestação de serviços de estabelecimentos de hospedagem que, apesar de terem autorização
alojamento temporário em estabelecimentos para serviço de alojamento temporário, mas não reúnem os
requisitos para serem empreendimentos turísticos e devem respeitar
que não reunissem os requisitos legalmente os serviços mínimos de segurança e higiene.
exigidos para se qualificarem como
empreendimentos turísticos. Apenas os estabelecimentos de alojamento local registados nas
câmaras municipais da respectiva área podem ser comercializados
para fins turísticos quer pelos seus proprietários, quer por agências
de viagens e turismo.
https://www.youtube.com/watch?v=OsZrylYHQOs

Modalidades dos Estabelecimentos de Limites à capacidade dos

Alojamento Local estabelecimentos de alojamento local
• a) Moradia: estabelecimento de alojamento local cuja unidade de
alojamento é constituída por um edifício autónomo, de caráter unifamiliar.
• b) Apartamento: estabelecimento de alojamento local cuja unidade de • A capacidade máxima dos estabelecimentos de
alojamento é constituída por uma fração autónoma de edifício ou parte de alojamento local é de 9 quartos e 30 utentes,
prédio urbano suscetível de utilização independente.
• c) Estabelecimentos de hospedagem: estabelecimento de alojamento com exceção dos «hostels», que não têm limite
local cujas unidades de alojamento são constituídas por quartos,
integrados numa fração autónoma, em prédio urbano ou parte de prédio
de capacidade, e dos «quartos» que apenas
urbano suscetível de utilização independente. Os estabelecimentos de podem ser três.
hospedagem podem utilizar a denominação de «hostel» quando a
unidade de alojamento predominante for um dormitório [isto é, quando o • A capacidade dos alojamentos locais, em termos
número de utentes em dormitório seja superior ao número de utentes em de utentes, encontra-se ainda limitada em função
quarto], e se obedecerem aos restantes requisitos previstos para o efeito.
• d) Quartos: exploração de alojamento local feita na residência do titular -
das características/dimensão dos fogos, não
correspondente ao seu domicílio fiscal - quando a unidade de alojamento podendo exceder o número que resulta da
sejam quartos em número não superior a três. multiplicação do número de quartos por dois.

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Com Intervenção do Turismo de Portugal, I.P:

• https://www.asae.gov.pt/perguntas- • Estabelecimentos Hoteleiros

(Hotéis, Hotéis- Apartamentos, Pousadas)
frequentes1/area-economica/alojamento- • Aldeamentos Turísticos
local-hostel-.aspx • Apartamentos Turísticos
• Conjuntos Turísticos
(Resorts)
• Hotéis Rurais

Para a abertura do empreendimento é necessário qualquer dos

documentos:
• Apresentar o processo na C.M, que procede ao pedido de parecer a todas as
entidades envolvidas, incluindo o Turismo de Portugal, I.P.
• Apresentar o pedido e recolher os pareceres directamente nas entidades envolvidas,
remetendo posteriormente o processo à C.M.

Sem Intervenção do Turismo de Portugal, I.P:

No caso dos parques de campismo e de caravanismo dos

empreendimentos de turismo de habitação e de turismo no espaço rural,
a câmara municipal, juntamente com a emissão do alvará de licença ou a
admissão da comunicação prévia para a realização de obras de edificação,
fixa a capacidade máxima e atribui a classificação de acordo com o
projecto apresentado.

Para a abertura do empreendimento é necessário qualquer dos

Gestão e Administração Hoteleira
documentos:
• Alvará de autorização de utilização para fins turísticos do
empreendimento;
• Comprovativo de ter efectuado a comunicação;
• Requerimento de intimação judicial para a prática de acto legalmente
devido.

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• No início, as administrações eram familiares. O
proprietário do estabelecimento era o único
administrador, contando, além da sua família,
apenas com auxiliares para os serviços mais
simples.
• Com o passar dos anos e as inovações e
descobertas de toda ordem que foram
modernizando, chegamos aos nossos dias, em
que a concorrência e outras imposições externas
afetaram definitivamente a maneira de conduzir
um negócio hoteleiro.
• Administrar é um termo genérico definindo
qualquer posição de comando em
determinada área de atividade. A definição
mais simples de Administrar é: obter a
execução de serviços por intermédio de outras
pessoas.
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• As especializações de mão-de-obra nos diversos
segmentos tornaram-se cada vez mais
necessárias e obrigatórias.
• As dificuldades comerciais crescentes, com a
expansão do parque hoteleiro e natural aumento
da concorrência, fez com que a administração
passasse a ser estritamente profissional e os seus
gerentes escolhidos entre aqueles que mais se
destacassem no mercado.
• Administrar não é tão fácil como parece.
Especialmente quando se trata de um
empreendimento tão diversificado como um
"hotel". Isto porque existem diferenças
marcantes entre uma indústria de bens e uma
indústria de serviços. A administração é a
mesma, mas as suas ações assumem formas e
direções diferentes.
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Diferenças:
NA INDÚSTRIA DOS BENS
• O Administrador, salvo alguns poucos casos,
• O produto final só é visto e adquirido pelo consumidor, após concluído e
distribuído nas lojas. preocupa-se com uma produção de oito a
• O produto é fornecido ao utilizador, podendo recebe-lo até mesmo em casa, com
pedido pelo telefone/internet. doze horas/dia, sem contar domingos e
• O contato do administrador com o cliente, é feito através de email ou telefone.
• Um bem adquirido é material, palpável, podendo ser analisado, testado e aceite feriados. Muitos dos bens materiais são de
fisicamente pelo cliente no ato da compra ou logo após a sua utilização.
• O cliente não convive no ambiente de trabalho, nem conhece os trabalhadores uso ou consumo obrigatório, o que facilita em
que produziram o bem adquirido.
• Qualquer modificação ou alteração na sua linha de produtos pode ser testada e muito a sua comercialização.
posta em prática, independente da opinião do cliente, não interferindo na sua
utilização.
• Um bem material é levado pelo consumidor para o seu uso. Vê-o e utiliza-o
diariamente.
• Os erros de planeamento numa produção podem ser corrigidos, e os bens
adquiridos pelo cliente reparados e devolvidos.

NA INDÚSTRIA DOS SERVIÇOS

• Um bem de serviços é utilizado pelo consumidor
• O consumidor participa a tempo integral na produção dos serviços, apenas em determinado momento, e leva apenas
acompanhando cada passo da sua execução. na lembrança.
• O usuário tem de estar presente fisicamente para receber o produto que
está a comprar. Não é possível enviar o hotel ao hóspede! • Os erros de planeamento no alojamento podem
O contato do administrador com o cliente é direto, sem intermediários.
•
• O bem de serviço adquirido pelo cliente é abstrato; tem de ser testado a
ser corrigidos para o futuro, mas não há como
cada momento, a cada serviço, para orientá-lo sobre a aceitação ou não "reparar" um alojamento já ocorrido, a não ser
do produto.
• O cliente não só convive com os funcionários no seu local de trabalho, com o pedido de desculpas (ou compensação).
como analisa a sua produção.
• Qualquer modificação ou alteração nos seus serviços afetará diretamente
• O Administrador Geral, de uma empresa de bens
o cliente. Após aprovada a ideia e posta em prática, o cliente sentirá os de serviço preocupa-se com um trabalho de 24
efeitos (bons ou maus) de imediato.
horas por dia, 365 dias por ano.

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• O alojamento não é um bem de consumo obrigatório,
o que dificulta em muito a sua comercialização, pela
liberdade de escolha do utilizador.
• Dentro deste quadro comparativo, podemos observar
que a dedicação e atenções dirigidas, direta e
individualmente, ao consumidor de um bem de
serviços, devem ser muito mais apuradas que para o
consumidor de um bem material.
• Na hotelaria, a qualidade, em alguns casos, significa
até questão de sobrevivência empresarial.
• Como componente da indústria turística, a
hotelaria interage com os outros segmentos
(alimentação, transporte, lazer etc. – efeito
multiplicador – não setor), influenciando e
sendo influenciada pelo desempenho de cada
um deles. Todas as variáveis que afetam o
turismo também afetam os estabelecimentos
de alojamento, em determinado local.
(PETROCCHI, 2002)
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• Gerir: coordenar o uso de recursos materiais
e humanos, distribuídos por unidades
organizadas e dinâmicas, com o intuito de
alcançar objetivos pré-estabelecidos,
proporcionando satisfação aqueles que
obtêm o serviço e o sentimento de realização
aos seus executores.
Alguns termos da hotelaria
• Unidade de alojamento - é o espaço delimitado
destinado ao uso exclusivo e privativo do utente do
empreendimento.
• Podem ser quartos, suites, apartamentos ou moradias
consoante o tipo de empreendimento turístico.
- Apartamento: quarto de dormir de uso exclusivo do
hóspede, com local para guardar roupas e pertences
pessoais, com wc privativo e Kitchenette;
- Suíte: apartamento acrescido de sala-de-estar
(excluindo a Kitchenette).
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Alguns termos da hotelaria
Diária: Preço de hospedagem que corresponde à utilização
da UA e dos serviços incluídos, por um período de 24 h,
com horários fixados para check-in e para check-out.
• Pode ser classificada em:
- Simples: corresponde somente ao uso da UA;
- Com pequeno almoço (APA): corresponde ao uso da UA
acrescido do fornecimento do pequeno almoço;
- Meia pensão (MP): uso da UA mais pequeno almoço e mais
uma refeição (pode ser almoço ou jantar);
- Pensão completa (PC): uso da UA pequeno almoço e mais
duas refeições.
Formas de exploração do
alojamento (cont.)
• A cada vez maior exigência de meios
financeiros para a construção e • Os conjuntos turísticos, os aldeamentos
equipamentos dos meios de alojamento, a
acrescida concorrência dos destinos
turísticos, o aumento da dimensão das
unidades hoteleiras e a globalização dos
mercados tornam cada vez mais difícil a
exploração independente.
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Formas de exploração do alojamento
• Os meios de alojamento surgiram e
desenvolveram-se como estabelecimentos de
propriedade individual ou de sociedades, mas
sempre exploradas de forma independente,
mediante uma gestão feita pelo proprietário,
não vinculado a grupos económicos ou a
estratégias concertadas a nível nacional ou
internacional.
Formas de exploração do
alojamento (cont.)
ou os apartamentos turísticos só surgiram
com o aparecimento de novas formas de
exploração que permitiram a mobilização
dos meios financeiros necessários para a
sua construção.
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Formas de exploração do alojamento
(cont.)
• Existe uma grande variedade de formas de
exploração de alojamento turístico sendo as
principais as seguintes:
1- Independente;
2- Multipropriedade
• Condomínios hoteleiros;
• Condomínios de residência secundárias;
• Timesharing.
3- Cadeias hoteleiras;
– Voluntárias
– Integradas
4- Franchising.
1 – Gestão Independente (cont.)
• Dificilmente podem competir nos mercados
internacionais e visar estratégias de
crescimento internacional ficando vulneráveis
perante as grandes cadeias.
• A tendência é de existir cada vez menos
gestão independente.
• Certos tipos de alojamento irão manter-se
assim, é o caso dos alojamentos locais, hotéis
de pequena dimensão de exploração familiar
ou do Turismo no Espaço Rural, Habitação e
Natureza.
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1 – Gestão Independente
• São os estabelecimentos concebidos, construídos e explorados pela
empresa proprietária, podendo esta deter uma ou mais unidades.
• Neste caso é a própria empresa que mobiliza os meios financeiros
necessários, que define e efetua as estratégias de gestão do seu ou
dos seus estabelecimentos.
• O sucesso da exploração depende exclusivamente da capacidade de
gestão da empresa.
• A vantagem da exploração independente reside na sua capacidade
para se adaptar aos mercados, sobretudo em termos de localização,
diferenciação e dimensão.
2 – Multipropriedade
• É um conceito que traduz a repartição da propriedade
de um conjunto imobiliário turístico por vários
proprietários.
• Iniciou-se pelo condomínio de apartamentos,
constituído por determinado número de apartamentos
pertencentes a diferentes proprietários, com serviços
comuns e oferecendo um número de camas
significativo, da mesma qualidade e homogéneas.
• Só os estabelecimentos cujas unidades de alojamento
possam ser fracionáveis e vendidas em propriedade
horizontal podem ser objeto desta forma de exploração.
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A) Condomínios hoteleiros
• Constituídos por:
 apartamentos em hotéis-apartamentos,
 vendidos unitariamente a diferentes proprietários,
- com atribuição de uma quota das partes comuns e a
prestação de serviços hoteleiros.
• O comprador de um apartamento passa a ser coproprietário de
todas as partes comuns do edifício e, no caso de utilizar o seu
apartamento, tem direito à prestação dos serviços que o
estabelecimento está obrigado a prestar aos seus clientes.
• Os compradores dos apartamentos podem ocupar eles próprios
a unidade adquirida ou confiá-la à exploração turística por parte
de uma sociedade de gestão.
C) Timesharing
• Chamado, também, de direito de habitação periódica.
• Exemplo:
Define-se como sendo o sistema mediante o qual
uma pessoa adquire o direito de uso de uma unidade de
alojamento integrada num empreendimento ou complexo
turístico por determinado período de tempo.
• O timeshare desenvolveu-se como uma variante do
condomínio em que à divisão do espaço se acrescentou
a divisão do tempo.
• A utilização do alojamento de férias é dividida em vários
períodos ao longo do ano, normalmente uma semana,
podendo o mesmo comprador adquirir uma ou mais
semanas.
29/11/2022
B) Condomínios de residências
secundárias
• São programas imobiliários de moradias ou apartamentos,
agrupados ou não, cujas unidades são vendidas em
copropriedade, dispondo de serviços coletivos.
 Os proprietários podem utilizá-los para as suas próprias férias ou
entregá-las à exploração turística por parte da entidade que está
encarregada da gestão do condomínio.
 Os proprietários, em conjunto, terão obrigatoriamente de manter
em exploração turística, mediante oferta ao público, um mínimo de
capacidade total de alojamento destes empreendimentos. Em
Portugal é de 50%.
• Estas duas formas de gestão são importantes pois asseguram aos
promotores imobiliários e aos hoteleiros o financiamento e a
gestão posteriores do estabelecimento e permite aos
compradores aliar uma aplicação financeira a uma utilização
para passar férias.
C) Timesharing
 Se um edifício de apartamentos turísticos possuir 100 unidades de
alojamento, cada um deles é dividido em 52 semanas pelo que pode ser
vendido a 5200 clientes.
 O preço das semanas é variável de acordo com as épocas do ano.
 Ao efetuar a aquisição o cliente paga um montante inicial para adquirir o
número de semanas pretendido, mas durante cada ano terá que contribuir
com um montante fixado para suportar custos de manutenção da propriedade
no seu conjunto.
19
 29/11/2022

Sistemas legais de Timesharing Sistemas legais de Timesharing

• Multititularidade
Cada proprietário pode usar a unidade de
alojamento durante o período de tempo
correspondente às semanas compradas.
• Multiuso
Cria direitos de uso de modo a que o comprador
desfruta por um determinado período (20, 30
ou 60 anos) do usufruto do alojamento e,
terminado esse período, o promotor recupera a
titularidade completa.
• Direito real de habitação periódica
Emissão de certificados de habitação
periódica que outorgam ao seu possuidor o
direito perpétuo de uso e desfrute do
alojamento por um determinado período de
tempo que pode variar entre 7 e 30 dias
seguidos e garantem-lhe um direito real
sobre a propriedade que pode ser
transmitido por venda ou herança.

Vantagens do timeshare
Sistemas legais de Timesharing
• Aluguer por períodos de tempo

Dá ao comprador o direito a um aluguer da propriedade por um

1 - Vantagens para o destino:
determinado número de anos como contrapartida do pagamento
completo e antecipado do aluguer.

• Sistema de trocas a) Contribui para o desenvolvimento turístico dos

- Consiste na possibilidade de a pessoa trocar a semana ou as semanas
destinos;
que possui num empreendimento pela mesma semana ou por outra b) Contribui para a fidelização dos clientes aos
diferente, pertencente a outra pessoa, noutro empreendimento também
explorado em regime de timeshare, no mesmo país ou no estrangeiro. destinos;
- O sistema é interno quando um proprietário troca uma semana por
outra no mesmo empreendimento. c) Atenua a sazonalidade;
- É externo quando troca uma semana no seu empreendimento por uma
semana noutro empreendimento com o qual não tem contacto direto. d) Atrai novos segmentos.

20

Vantagens do timeshare
2 – Vantagens para o comprador:
a) Os compradores pagam um montante fixo;
b) Programa de trocas.
3 – Vantagens para o vendedor:
a) Financiamento da construção com redução
dos encargos financeiros;
b) Redução da dependência das agências de
viagens.
• Os hotéis que utilizam a mesma marca ficam
sujeitos a cumprir certas regras quanto aos
serviços que prestam e são controlados
permanentemente pela organização que gere a
marca comum.
• As desvantagens são a perda da possibilidade
de diferenciação e a má imagem de uma
unidade pode afetar toda a marca.
• Para funcionar sob uma marca comum os
hotéis podem integrar-se em cadeias
voluntárias ou integradas.
29/11/2022
Cadeias Hoteleiras
A tendência é de os hotéis se integrarem em cadeias
que permitem usar programas de formação
profissional e técnicas de seleção de pessoal comuns,
sistemas de reservas universais e de marketing
internacional.
• Para entrar nos mercados internacionais o hotel tem
de se tornar conhecido nos pontos de vendas o que
exige investimentos, que o hotel, individualmente,
não está em condições de suportar.
• Surge a marca comum para a promoção nos
mercados escolhidos que facilita o reconhecimento
por parte dos clientes e a homogeneidade do
serviço.
Cadeias voluntárias
• Têm por fim agrupar os hotéis independentes
para promover a procura, fidelizando-a e
dinamizar sistemas de reservas universais.
• Baseiam-se numa imagem de marca de
qualidade e prestígio, visando um serviço
homogéneo do ponto de vista do conforto mas
diferenciado do ponto de vista da arquitetura e
da gestão.
• Os hotéis mantêm o seu nome, a sua gestão
própria e a sua personalidade. Têm, no
entanto, que obedecer a regras rigorosas.
21

Vantagens Cadeias voluntárias:
1. Promoção e marketing – através do
lançamento de campanhas de publicidade e
de promoção em conjunto;
2. Reservas – Sistema de reservas centralizado e
informatizado;
3. Compras – Associação a um agrupamento de
compras de equipamento hoteleiro a preços
mais reduzidos;
4. Assistência técnica – Prestação pela cadeia de
assistência técnica e conselhos de gestão.
• Exemplo: Best Western
4 – Franchising
• O franchising envolve uma cadeia hoteleira
(franqueador) dispondo de um sistema de
negócio com sucesso reconhecido e um
investidor (franqueado) que pretende dispor
das vantagens da marca detida pela primeira.
• O franchise pode definir-se como sendo o
contrato pelo qual o franqueador garante ao
franqueado o direito de utilizar a sua marca
bem como os seus sistemas operacionais por
um determinado número de anos mediante o
cumprimento de certas obrigações por parte
deste último nas quais se inclui o pagamento
de taxas (fees).
29/11/2022
Cadeias Integradas
 Têm por fim criar e comercializar um produto
hoteleiro coerente e homogéneo. As cadeias
controlam juridicamente os hotéis que têm a sua
marca seja pela detenção da propriedade do hotel,
pelo aluguer do edifício ou pela celebração de
contratos de exploração e gestão e responsabilizam-
se por toda a gestão.
 Estas cadeias são normalmente criadas por
instituições financeiras, companhias aéreas ou
operadores turísticos com o fim de diversificarem os
seus investimentos financeiros ou proceder a uma
integração vertical dos seus negócios.
• Exemplos: Accor, Pestana, Vila Galé.
• Por este contrato o franqueado continua a ter a propriedade e a
gestão do seu hotel mas o nome, a identificação, o logótipo
bem como os padrões operacionais passam a ser fixados pelo
franqueador.
• No caso de o hotel já existir no momento em que se estabelece
o contrato de franquia, terá de se converter de acordo com as
especificações do franqueador, porque o sucesso da operação
depende da identidade, da qualidade e dos padrões de
funcionamento comuns.
• O franqueador contribui com a sua experiência, a sua
reputação, a sua marca, apoio técnico e financeiro, ajuda à
gestão comercial (incluindo central de reservas), publicidade e
aconselha o franqueado relativamente à gestão e à escolha dos
equipamentos.
• O franqueado contribui com a sua propriedade, os
investimentos que efetuou ou vai efetuar e para o crescimento
estratégico do franqueador.
22

Vantagens para o franqueador:
1. Obtenção de rendimentos pelas taxas que cobra
aos franqueados;
2. Crescimento estratégico e mais amplo
reconhecimento da sua marca sem necessidade
de investimentos elevados;
3. Fortalecimento das vendas e do marketing a
nível interno e internacional;
4. Repartição dos custos de desenvolvimento dos
sistemas internacionais de reservas por vários
associados.
Vantagens para o franqueado:
1. Segurança resultante da participação num
sistema operacional experimentado e de
confiança;
2. Reconhecimento internacional da marca;
3. Integração num sistema mundial de reservas;
4. Participação em sistemas de vendas e de
marketing altamente desenvolvidos;
5. Obtenção de apoio na formação profissional e na
gestão;
6. Introdução de novas tecnologias;
7. Garantia de qualidade;
8. Assistência financeira e maiores possibilidades de
obtenção de financiamentos locais.
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Inconvenientes para o franqueador:
1. Elevados custos iniciais de lançamento;
2. Perigo do franqueado não cumprir
satisfatoriamente as regras de qualidade
com perda de reputação da marca;
3. Dificuldade em controlar os franqueados
e manter a qualidade da cadeia quando
se alarga a rede.
Inconvenientes para o franqueado:
1. Elevados custos com pagamentos de taxas;
2. Necessidade de aumentar a taxa de
ocupação para compensação dos encargos
adicionais derivados do pagamento de taxas;
3. Investimentos consideráveis para converter
os hotéis aos padrões estabelecidos pelo
franqueador (se necessário);
4. No caso de fracasso, dificuldade de
readaptação;
5. Perda de identidade individual.
23
 29/11/2022

Os contratos de franchising obrigam ao pagamento das

seguintes taxas por parte dos franqueados:

1. Taxa inicial – É uma espécie de joia fixada em

função do número de quartos do hotel e paga de
uma única vez;
2. Taxa anual – Cobre a utilização da marca,
logótipo, gráfico e marcas comerciais sendo
baseada numa percentagem sobre o rendimento
Modelos de Gestão
bruto dos quartos (pode ir até 4%);
3. Taxa anual de publicidade e marketing – É
também aplicada sobre o rendimento bruto do
alojamento (pode ir até 2,5%);
4. Taxa de reservas – Fixada numa quantia por cada
reserva efetuada ou numa percentagem;
5. Diversos – Taxas cobradas para cobertura dos
custos das atividades de desenvolvimento,
formação, etc.

MODELO DE GESTÃO 2 tipos:

• Modelo de Gestão é gerir através de um exemplo já • A) TRADICIONAIS
existente realizando apenas as modificações
necessárias para a necessidade de cada organização. • B) INOVADORES ou MODERNOS
(FERREIRA, 2005)

• Modelo de gestão refere-se à forma como as empresas

organizam as suas atividades (tarefas) e os seus
recursos (pessoas) com a aplicação de procedimentos
(tecnologia), normas e regras (estrutura). Desta forma,
a gestão da empresa reflete a sua cultura
organizacional (ambiente) , os seus valores, a sua visão
(objetivos) e missão (negócio).

24

É o modelo de gestão que define:
• 1. Como a organização se comportará no mercado
• 2.Como ela conduzirá o seu trabalho
• 3. Como alcançará os seus objetivos
• 4.Como produzirá os seus produtos
• 5.Como manter integrado todos os processos
• 6.Como agir em situações adversas
• 7.Como ela se ORGANIZA
Quais os modelos mais comuns
TRADICIONAIS
• Clássico (tarefas e Estrutura)
Ex: Empresas Familiares - “O que se faz?”
• Comportamental (Pessoas e Relações)
Ex: Hospitais – “quem faz?”
• Pragmático ou Neoclássico (Objetivos, eficiência e eficácia)
• Ex: Fábricas – “Como se faz?”
INOVADORES OU MODERNOS
• Sistêmico (Ambiente e Relacionamento de processos)
Ex: Instituições de Ensino – “Por que se faz”
• Contingencial (Variáveis e Flexibilidade)
Ex: Multinacionais – “Quando se faz”
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Modelo CLÁSSICO
• As organizações existem há milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registrado
cientificamente o primeiro modelo (Santos e França, 2007). Esse modelo é conhecido como
administração clássica, e tem os seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa
época a procura por produtos era maior do que a capacidade produtiva das organizações. As
empresas estavam focadas em conseguir produzir cada vez mais para atender à procura dos
seus produtos. A relação empresa-cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtos
e não era ouvido pelas organizações. Como a procura era reprimida, havia sempre quem
quisesse os produtos, e os desejos específicos de um cliente ou grupo de clientes era pouco
importante. Um exemplo disso era a fabricante de automóveis Ford, que produzia um único
modelo de automóvel, também numa única cor.
• O foco da organização era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar a
sua produção e atender à procura do mercado. Perante isto, o modelo de gestão da
Administração Científica, conhecido como Modelo Clássico, preocupava-se com a execução
criteriosa da tarefa, com forte aderência a regras e padrões. Como o trabalho era de
natureza essencialmente operacional, o gestor preocupava-se em supervisionar os operários
na execução da tarefa, que deveria ser realizada da forma previamente estabelecida e com a
melhor produtividade possível.
25

Modelo COMPORTAMENTAL (MOTIVACIONAL)
• Quando se depararam com o paradoxo da produtividade, as organizações perceberam que a
excelência na normalização e na execução da tarefa eram importantes, mas que a satisfação do ser
humano era fator determinante para a manutenção dos níveis de produtividade. Para resolver
este dilema, estudos comportamentais culminaram com o aparecimento da escola das relações
humanas em 1920, que tinha o foco na satisfação do funcionário. Cabe ressaltar que nessa época as
organizações ainda eram procuradas por mais produtos do que conseguiam entregar. Embora
pareça que o foco da organização tenha mudado para uma legítima preocupação com o ser
humano, a intenção continuava a ser conseguir aumentar a produtividade para aumentar as
vendas.
• As organizações passaram a investir em ações que promovessem o bem-estar do funcionário, que
deixou de ser classificado como um simples operário. As suas tarefas foram ampliadas para a
execução de processos mais amplos. Nesse momento da história dos modelos de gestão de pessoas
surgem as primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho.
• O foco da organização era no fornecimento de benefícios aos funcionários para que estes se
mantivessem motivados. Com o objetivo de manter a concentração e o foco da pessoa na
produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionário tivesse os seus
problemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume o papel de promover o bem-estar
do funcionário, aplicando o “vestir a camisa” da organização.
Modelo SISTÉMICO (estratégico)
• Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizações se
comportam como sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por
Ludwing von Bertalanffy (Santos e França, 2007), apresenta um modelo no qual a
organização é composta de diversos subsistemas que interagem entre si,
influenciam-se e potencializam-se. Além disso, esta organização interage com o
ambiente externo, influenciando e sofrendo a sua influência. Este novo conceito
revolucionou os modelos de organização, e todas as classificações a partir de
então passam a basear-se neste conceito.
• Em função das pressões externas e da interação com o ambiente, desenvolve-se
entre 1970 e 1990 a organização estratégica. Nos modelos anteriores, o foco de
gestão voltava-se principalmente para aspectos internos, como a preocupação
com tarefas, a satisfação dos funcionários, a melhoria dos processos e da estrutura
hierárquica. O cliente exercia pouca influência na confecção dos produtos
oferecidos pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da própria
empresa. No modelo sistêmico de gestão, que surge na década de 90 (Fischer,
2002), os clientes passam a exercer um papel mais ativo em relação às
organizações.
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Modelo PRAGMÁTICO
• O Modelo Pragmático dá ênfase à prática da Administração, ou seja, na procura de
resultados concretos e palpáveis. Visa a ação administrativa e os aspetos
instrumentais da administração. Os postulados clássicos são reafirmados, contudo,
são redimensionados e reestruturados visando uma configuração mais ampla e
flexível em conjunto com os princípios do modelo comportamental (Estrutura X
Motivação). Este modelo está centrado na preocupação em estabelecer normas de
comportamento administrativo. Retomam-se os princípios clássicos com uma
roupagem mais ou menos elásticos dos critérios visando buscar soluções
administrativas práticas.
• A ênfase nos objetivos e nos resultados é outra característica desta abordagem e
considera que é em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser
dimensionada, estruturada e orientada. Objetivos organizacionais e resultados
pretendidos como meio de avaliar o desempenho das organizações. O modelo
Neoclássico absorveu conteúdo de quase todas os outros modelos, mas com
ênfase nas Teoria das Relações Humanas: os conceitos de motivação, organização
informal, de dinâmica de grupos de comunicações e de liderança.
Modelo CONTINGENCIAL (competitivo)
• A globalização traz um novo patamar de concorrência no mercado. As
organizações, que antes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora
preocupam-se com as empresas virtuais, que atingem os seus mercados. Por outro
lado, os próprios clientes, com tantas ofertas e de tamanha concorrência, tornam-
se mais exigentes e percebem o poder que têm de influenciar produtos e serviços.
Neste cenário de alta pressão externa, surge um novo modelo de gestão de
pessoas, conhecido como modelo Contingencial ou competitivo (Fischer, 2002).
Neste modelo o foco da organização é na sua capacidade de adaptação a esse
ambiente de constantes mudanças e procura dos clientes.
• As pessoas geridas por um modelo competitivo de gestão são acima de tudo
conscientes da responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Este modelo
de gestão afasta a tendência paternalista das escolas humanistas e amplia a
responsabilidade dos participantes das organizações para além do cumprimento
das metas estabelecidas no planeamento estratégico. Os profissionais neste
modelo são levados a pensar na melhoria contínua dos seus processos de
trabalho, na importância da inovação, na geração de capital intelectual para a
organização, nas parceiras estratégicas e na importância do processo de
aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.
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Identificar o Modelo de Gestão

• Analisar as dimensões organizacionais

ORGANIZAÇÃO INTERNA DE UM HOTEL
• Interpretar a missão e visão da organização

• Definir o perfil da organização

• Identificar a configuração da organização

Dimensão do Hotel
• O número de funcionários e de cargos especializados de um
hotel depende do número de UA.

• Os hotéis podem ser classificados em pequenos, médios e

grandes.

• O número de UA que o hotel deve ter para se encaixar em

cada uma das categorias varia de país para país.

• Hayes et al. (2005) fazem a distinção entre hotéis de

pequeno porte (com menos de 75 UA), de grande porte
(com cerca de 350 UA) e mega-hotéis (com três mil UA).

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Operação
• Os departamentos operacionais do hotel são:
1. Receção: reservas, check-in e check-out dos hóspedes,
controle do status das UA, atendimento dos hospedes,
controle de contas e caixa etc.;
2. Governanta: limpeza das UA, das áreas públicas do hotel,
serviço de lavandaria e engomaria;
3. Manutenção: faz a prevenção e manutenção do interior e
do exterior do estabelecimento, e também dos
equipamentos;
4. Marketing e vendas: realizar todas as atividades
relacionadas com marketing, publicidade e vendas;
5. Segurança: zelar pela segurança dos hóspedes, visitantes
funcionários.

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Diretor
• Administração: Define a missão, os objectivos organizacionais estratégicos, as responsabilidades e
controlo dos resultados. • O diretor do hotel é o administrador do hotel, que
• Director geral: Coordenação operacional dos Hotéis dos vários departamentos operacionais; coordena o trabalho de todos os outros funcionários, tendo
• Assistente de Direcção: Apoio à Direcção e às restantes áreas orgânicas na coordenação das
actividades dos Hotéis;
como função garantir que todos os departamentos
• Direcção Financeira: Controlo da actividade financeira e contabilística, gestão dos recursos funcionem perfeitamente e gerem receitas.
humanos, dos serviços administrativos e gestão do sistema da qualidade;
• Comercial e Marketing: Assegura o adequado relacionamento da organização com os clientes;
• Elaboração, realização e coordenação dos planos de promoção directa e programas especiais dos
Hotéis.
• A atuação eficiente do gerente é fundamental para o
• Recepção: Atendimento e execução de reservas, check-in, check-out dos clientes individuais e de sucesso do hotel.
grupos;
• Andares/Lavandaria: Manutenção da limpeza dos quartos e tratamento da roupa do serviço de
restauração;
• Restaurante e Bar: Organização e preparação das salas de serviço de refeições e de Eventos e • O diretor desempenha diversos papéis na administração do
atendimento ao cliente; hotel. Pode ser o proprietário do hotel ou um funcionário,
Cozinha: Elaboração das ementas e confecção das refeições servidas nos Hotéis;
•
• Copa/Cafetarias: Preparação dos serviços de pequeno-almoço, tratamento de loiças e limpeza das
contratado pelo proprietário ou pela organização hoteleira.
áreas comuns;
• Manutenção: Execução da actividade de manutenção preventiva e correctiva dos Hotéis;
• Economato: Gestão das necessidades de compras e controlo de F&B (Comidas e Bebidas);

As responsabilidades do diretor 1. Qualidade dos serviços

1. Qualidade dos serviços prestados em todos os As posturas e maneiras de atendimento, o
organograma operacional, o profissionalismo da
âmbitos equipa, a manutenção e conservação de áreas
2. Resultados económicos/financeiros da sociais, privativas dos hóspedes ou de serviço, as
comunicações, formam uma rede integrada de
unidade atividades que demonstram aos clientes o nível
3. Desenvolvimento do pessoal de qualidade nos serviços do hotel. Apesar das
áreas enunciadas poderem possuir um Chefe
4. Património que lhe é confiado direto, a responsabilidade pelo cumprimento dos
planeamentos, regras, normas, etc. é do diretor
da unidade.

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2. Resultados económicos/financeiros 3. Desenvolvimento do pessoal

Quase tudo no hotel acontece por força das suas atividades e do seu exemplo,
• A primeira definição de gerir foi a de se "obter
•
como chefe, funcionário e pessoa.

• Procurar fazer com que as coisas aconteçam. A busca pela perfeição deve ser uma a execução de serviços por intermédio de
constante. Resultados significam o lucro que a Empresa obterá com a sua atuação.
outras pessoas". A atividade gira em torno de
• Reduzir custos, afetando a qualidade dos serviços, para obter melhores resultados,
não é uma boa opção. pessoas, que formam um grupo heterogéneo,
• Deve-se procurar o incremento comercial, com mais vendas.
social e culturalmente, e, em muitos casos,
• Redirecionar a sua equipa de vendas para novos segmentos de mercado, oferecer
não possuem as aptidões necessárias e
melhores condições de alojamento para determinadas empresas, reduzir tarifas
para grupos, etc.
adquiriram, durante a vida, hábitos e pontos
de vista diversos. O desenvolvimento e
• Ao fim do mês, a responsabilidade pelos resultados é dele.
formação é responsabilidade do diretor.

4. Responsável pelo património

• O património da empresa, edifício, instalações, móveis,
máquinas, etc., é um bem inestimável, pois da
preservação do património dependerá o futuro da
empresa, receitas, e lucros.
• O património é "capital". Capital significa investimento,
valor, dinheiro. Temos de lembrar que a manutenção
geral é iniciada no dia da inauguração do hotel, pois, se
a obra demorou três ou quatro anos para terminar,
parte das instalações definitivas já estão com um, dois
ou três anos de idade.
• É importante lembrar que, ser diretor, não é
tarefa para amadores: para que uma pessoa se
torne diretor, não basta apenas conferir-lhe o
título. Além disso, a pessoa dentro do hotel que
mais se deve atualizar é exatamente o próprio
diretor.
• Um diretor que não acompanha o tempo, vive do
passado, não aprende e não aplica técnicas
novas, por medo ou desconhecimento, e não tem
uma nova visão do mercado, está ditado ao
fracasso.

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Testemunho de um diretor de Hotel Principais atividades de um diretor de Hotel

• como diretor, você está lá para resolver • Planeamento

problemas. Se não existissem problemas, não
precisaríamos de diretores. Por isso, você estará • Organização
ocupado quando houver dificuldades. Você • Controle
precisa ser capaz de tomar decisões rápidas e
poderá não ter tempo de as corrigi, o que exige
um procedimento correto já na primeira
tentativa. A sua vida social ficará prejudicada,
por causa do comprometimento que o seu
trabalho requer. Para ter sucesso, é necessário
viver, comer e respirar o estabelecimento em que
trabalha”.

Planeamento
• A participação do cliente na hotelaria é física. Ao • O planeamento empresarial ocorre a três
contrário das demais indústrias, o cliente consumidor
vive a vida da indústria in loco, conhecendo níveis: estratégico, tático e operacional.
pessoalmente os seus artífices e observando a sua
produção. Assim, para qualquer modificação de • O planeamento estratégico é um processo que
operações estabelecidas ou criação e implantação de envolve toda a organização, estabelecendo
novas ideias, o planeamento, em hotelaria, é decisivo
para o sucesso. objetivos gerais de longo prazo, direcionando
• Planear é a definição prévia de "o que fazer‟, é a e apontando as formas e os meios de
construção de um processo sistémico e contínuo com o relacionamento com o ambiente externo.
objetivo de chegar a uma situação previamente
desenhada.

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• O planeamento tático, que tem uma
abrangência de médio prazo, transforma os
objetivos gerais em específicos, em programas
de ações.
• O planeamento operacional, chega ao detalhe
de cada tarefa num horizonte de curto prazo.
Organização
Plano de Ação
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa,
•
precisamos agir - realizar uma ou geralmente várias ações. Até “não fazer
nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto
nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir
– um prazo.
• Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o
caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo também
precisamos de uma orientação, ou de um plano – o Plano de Ação.
• Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais
necessário e importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano
de Ação, maior a garantia de atingir a meta.

• Em projetos importantes, missões, empreendimentos, um bom Plano de

Ação é indispensável.

• Os passos para fazer o plano de ação são os seguintes:

– Especificar as ações necessárias para atingir os objetivos;
– Estabelecer datas: dia, mês, ano;
– Atribuir responsabilidades, colocando o nome do responsável pela
execução da tarefa; e
– criar medidas para controlar a eficácia das ações.

• Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser
feito (“What”?) e quando (“When”?). Se a sua execução envolve
mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por
cada ação (“Who”?). Quando necessário, para evitar possíveis
dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês (“Why”?) da realização
de cada ação, como (“How”?) deverão ser feitas, e onde
(“Where”?) serão feitas.

32

Controle
Embora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa
•
do controle é essencial.
• Segundo Maximiano (2006), o controle “consiste em acompanhar e
avaliar a execução da estratégia“. O controle deve ser realizado com base
nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o
planeamento estratégico.
• Muitas vezes, apenas na etapa de controle é que os administradores
descobrem que as coisas não estão de acordo com o que foi planeado. A
função do controle estratégico é assegurar que os objetivos são atingidos,
e responder à questão: “Os nossos resultados estão consistentes com os
nossos objetivos?” (BATEMAN, 2000).
• Bateman (2000) define também as atividades específicas de controle, que
incluem:
• •estabelecer padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo
aos objetivos de longo prazo;
Operação do Hotel
• Neste capítulo vamos iniciar o estudo de gestão,
que consiste nos planos táticos e operacionais,
que tornam concretos os planos, com a finalidade
de alcançar a mudança desejada. É o nível
operacional do hotel que envolve os seguintes
setores:
• Marketing; Recursos humanos; Alojamento;
Alimentos e bebidas; Eventos e lazer; Controle;
Sistemas de compras e gestão de stokes; e
Manutenção.
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• monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela
coleta de dados do seu desempenho;
• fornecer feedback às pessoas, sobre o seu progresso e
desempenho;
• identificar problemas através da comparação entre
dados de desempenho e os padrões estabelecidos;
• e, por último, executar ações para corrigir problemas.
• Para controle da execução do plano, Philip Kotler
(2001), propõe três tipos de análise: análise financeira,
análise de marketing e análise dos interessados.
Alojamento
O alojamento é considerada a atividade principal e básica de um hotel. Cabe ao
•
pessoal do hotel exercer a plena hospitalidade e criar uma atitude que permita
•
satisfazer hóspede e garantir a sua fidelização.
Os departamentos diretamente ligados ao alojamento são a Receção e a
Governanta (andares).
• Receção
• A atuação da receção irá determinar diretamente a realização das metas de lucro e
de prestação de serviços aos hóspedes.
A receção gera uma grande quantidade de informações que são essenciais para
•
a tomada de decisão da direção, como a previsão da procura de unidades de
alojamento, a acomodação dos hóspedes e a cobrança dos pagamentos.
• A receção deve classificar e apresentar os dados que estão nas suas mãos ao
diretor, para auxiliar na tomada de decisões. O trabalho eficiente do pessoal da
receção é fundamental para o bom desempenho do papel do diretor.
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Funções da receção
• A Figura a seguir apresenta a organização das • Cabe à Receção do hotel o desempenho de uma série de tarefas
relacionadas com a entrada dos hóspedes, a sua permanência e a
funções de um hotel de médio porte. sua saída.
• Nas reservas:
-Efetuar reservas;
-Registrar as reservas no plano de disponibilidade;
-Analisar e atender pedidos especiais.
• No check-in:
-Atualizar a situação das UA no computador;
-Receber o hóspede, verificar a reserva ou a existência de vaga;
-Fornecer ao hóspede todas as informações pertinentes, a respeito
da sua estadia;
-Fazer o registro do hóspede;
-Comunicar o check-in aos setores envolvidos.

Durante a estada do hóspede

•
-Promover a venda dos serviços do hotel; • Durante o check-out
-Fornecer ao hóspede todas as informações que solicitar;
-Receber e distribuir correspondências, mensagens, fax, encomendas etc.;
-Fechar e cobrar as contas;
-Guardar, entregar e receber chaves;
-Atender às solicitações dos hóspedes;
-Controlar as chaves dos apartamentos;
-Controlar chamadas telefônicas;
-Coordenação com todos os setores do hotel. Controle de contas e caixa
-Verificar a existência de consumo extra nos
-Registrar entradas e saídas; diferentes pontos de venda;
-Abrir e manter as contas;
-Realizar os controles necessários; -Registrar a saída do hóspede;
-Realizar funções de auditoria noturna;
-Coordenar todos os setores do hotel -Coordenar todos os serviços do hotel.

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Termos em inglês
• All Inclusive: Bebidas, refeições (pequeno-almoço, almoço, jantar e refeições intermedias) e entretenimento, incluídos
na diária.

De acordo com Hayes et al. (2005), as áreas •

•
Ammenities: itens disponibilizados aos hóspedes, como sabonetes, sais de banho, toalhas, touca de banho etc.
Allotment/Bloqueio: Número quartos em hotéis, reservados para utilização por parte da operadora, desde que
reportados dentro de um prazo determinado antecipadamente, de comum acordo entre estas empresas.
funcionais da recepção podem ser resumidas •
•
Check in: procedimento de entrada de um hóspede
Check out: procedimento de saída de um hóspede que envolve pagamento dos gastos e recolha de bagagens.
em: •
•
CHD (children): abreviação utilizada para denominar crianças entre 3 e 12 anos.
City tour: passeio previamente organizado para conhecer os atrativos turísticos e culturais de uma localidade.
Coffe break: intervalo das reuniões e eventos onde é oferecido no mínimo água.
-Gestão do sistema informatizado;
•
• Day use: pessoas que pagam para utilizar as instalações de um hotel durante um único dia sem ter que estar
hospedado.

-Gestão de reservas e receitas; •

•
Down grade: disponibilização de um quarto de categoria inferior à solicitada pelo cliente.
Dead Line/Prazo Final: Prazo para reconfirmação e/ou pagamento de serviços contratados.
• Early Check-in: Entrada de hóspede no hotel em horário anterior ao regular, 12h (é o de praxe, mas existem exceções).

-Gestão do serviço ao hóspede; •

É uma tolerância que pode ou não ser concedida, quando há disponibilidade, sem cobrança de ónus ao hóspede.
Full-Board/PC/Pensão Completa: Diária no hotel que inclui três refeições (pequeno almoço, almoço e jantar -
normalmente sem bebidas).

-Contabilidade para os hóspedes; e • Full Fare: Tarifa publicada, sem descontos. Na hotelaria, é a de "balcão" (aquela afixada na receção).
F&B: Abreviação para "Food and Beverage" . Incluiu os setores do restaurante e bares.
• Guest relation: (relações publicas) profissional destinado a cuidar das relações dos hóspedes ou clientes e apoiam a

-Gestão de dados. receção na resolução de problemas.

King Size Bed: Cama de casal do tamanho de três camas de solteiro. O padrão americano é 2m por 2m.

• Late Check-out: Saída do hóspede do quarto após o horário padrão, 12h (é o de praxe, mas existem exceções). É uma
tolerância que pode ou não ser concedida, quando há disponibilidade, sem cobrança de ónus ao hóspede.
• MP/Meia-Pensão/Half-Board: Diária de hotel que inclui duas refeições (pequeno almoço e almoço ou jantar -
normalmente sem bebidas).
• Overbooking: Comercialização de quartos em número acima dos disponíveis para ocupação.
• PAX: Abreviatura usada para designar "passageiro/hospede/pessoas".
• PC/FAP/Full-Board: Diária de hotel que inclui três refeições (pequeno almoço, almoço e jantar - normalmente sem
bebidas).
• Queen Size Bed: Cama de casal pequena. O padrão americano é 2m por 1,20m.
•
•
Infant: termo usado para designar bebés de 0 a 2 anos.
No show: não comparencia de uma pax na data e horário previamente acordado para a realização de um serviço.
• Indicadores Chave de Desempenho
• Rooming list - lista de hóspedes por quarto, enviadas previamente ao hotel, mencionando o nome dos hóspedes e
forma de acomodação dos mesmos.
(Key Performance Indicator KPI)
• Stand by – Aguarda disponibilidade.
• Transfer – viagem que uma pax (passageiro) faz do aeroporto para um hotel (e vice-versa) ou para outro local.
• Up grade – concessão de quarto superior ao da reserva previamente efetuada, sem nenhum ónus para o cliente.
• Voucher – documento emitido por agências, operadores ou hotéis que autoriza o fornecimento ou pagamento de um
serviço.
• Wake up call – chamada para despertar.
• Walk in guest – hóspede que chega sem reserva.

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1. Staff Custo salarial % Custos salariais como uma percentagem das vendas

Indicadores Chave de Desempenho Total de Custo do Trabalho % E não apenas os salários, mas também os seguros e outros impostos que
se aplicam na folha de pagamento.
Total de Horas de Trabalho Quantas horas trabalhadas em cada seção. Isto é útil para comparar com
as vendas para medir a produtividade.

• Existe um ditado, que diz: " se não consegue Custo do trabalho Os fornecedores costumam cobrar a equipa de serviço num markup sobre
o custo dos salários pagos. Está a atingir um markup consistente?

medir, não pode controlá-lo! Dias de doença Às vezes uma medida de motivação e as habilidades da sua Equipa de
direção.

• A gestão precisa de dados fiáveis e Volume de negócios do Trabalho

(número de novos funcionários em
É usual dizer-se que muita rotatividade na Indústria Hoteleira, é normal.
Mas não precisa ser assim, mas sim uma maneira de medir o positivo (ou
qualquer semana ou mês) negativo) que está no controlo e para medir o volume de negócios de
verdadeiros para fundamentar as decisões. trabalho.
Contar o número de posições que tem (A), em seguida, contar o número
de pessoas que contratou durante um determinado período (B). Divida B
• Se houver problemas, pode tomar as medidas por A e vai ter um volume de negócios de trabalho, por vezes, expressa
como uma percentagem. Por exemplo, se tem 10 cargos e contratou 38

corretivas rapidamente. pessoas no ano passado, o volume de negócios do pessoal é de 38 /10 ou

380%!

A duração média da Uma outra maneira de olhar para o seu sucesso é manter a equipa. Junte
• Bons números também dão uma empregabilidade o número total de semanas, todas as pessoas que têm trabalhado para a
empresa e divida isso pelo número total de colaboradores.

compreensão mais ampla do sucesso. Remuneração horária média Dividir a folha de pagamento total pelo número de horas trabalhadas por
todos os colaboradores.

2. Gestão de Finanças e Administração 3. Gestão de Vendas e Marketing:

• Existência de discrepâncias em stock - uma medida da eficiência de cada departamento, mas
também dos sistemas administrativos de gestão. Estes sistemas precisam de ser simples e fáceis
para o pessoal perceber e preencher, e os resultados devem ser apresentados rapidamente caso
estejam a ter algum impacto.
• Retorno de investimento - o lucro que o seu negócio produz pode ser medido como uma
percentagem de retorno sobre o montante que investiu.
• Quantos clientes tem por hora/dia - Uma boa forma de medir da sua popularidade.
• Visitas dos seus top 100 ou 200 clientes - fornecem uma grande parte das suas vendas! É importante acompanha-los com frequência e
monitorizar os seus gastos/necessidades – estes clientes são de ouro
• Vendas por pessoa - em todas as áreas.
• Marketing e custos de publicidade – analisar o valor total do que se gasta tentando sempre medir a resposta que se obtém. É difícil
contabilizar, mas vale a pena investigar.

• Vendas e custos – valores reais em comparação com o que orçamentou para o período. Você quer
com certeza ver percentagens e números reais em Euros.
• Custos do trabalho Administrativo. Frequentemente isto é visto em hotelaria como “custos” 'não-
produtivos'. Mas um forte, hábil e competente apoio administrativo será essencial para gerir os
KPI´s referidos acima.
• Eficiência computorizada e tecnológica - quanto tempo leva para funcionar corretamente o seu
sistema informático? Quantas pessoas da sua equipa sabem utilizar corretamente o equipamento
que lhes é disponibilizado todos os dias? – Sabem e podem todos usá-lo corretamente?
• O índice de resposta - quantas pessoas responderam às diferentes campanhas e qual o efeito que isso terá sobre o lucro?
• Imprensa / social media/ comentário dos hóspedes - manter-se atento às respostas favoráveis.
• Reservas - na semana em curso e no mês seguinte. Analisar a época alta e períodos de pico.
• Analisar as consultas - número de consultas para grandes eventos e funções, registar especialmente se houve um esforço para
promovê-los.
• Consultas versus taxa de conversão - o número de inquéritos que se convertem em vendas reais. Se 50 pessoas pedirem informações
da oferta e esta resultar em 10 reservas concretas, esta seria uma taxa de conversão de 1/5 ou 20%. Gostaria de saber porque é que
tão poucas reservas ‘converteram’ - foi a qualidade do material promocional? a habilidade da equipa de vendas? Preços? Problemas
com os vales oferecidos? Qualidade dos menus?

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4. Alojamento
• Total de Clientes – Este valor é muito importante para calcular o gasto médio por cliente – average spend, durante
a estadia.
• Quartos Ocupados – Quartos vendidos + quartos complimentary
• Percentagem de Ocupação – A percentagem de ocupação num hotel refere-se ao total de quartos ocupados num
determinado momento. Este valor ajuda a direção a avaliar o negócio e com base nesta informação, a decidir se
aumenta as “Best Available rates “(BAR) para otimizar as receitas dos quartos.
% de ocupação = (número de quartos vendidos/ número total de quartos na unidade) x 100
• Total de Receitas por cliente – Representa o total de receitas dividido pelo número de clientes. É importante que
seja feita a análise constante, medindo os resultados da semana anterior e do mês/ano anterior. No entanto
podem ocorrer várias alterações ao longo do dia.
• Rooms Available – total de quartos disponíveis, multiplicado pelos 365 (366) dias do ano. Ao total de quartos
disponíveis deve deduzir-se os quartos “out of order”.
• Rev POR – “Revenue per occupied Room”: Total Revenue (rooms and non-rooms) / Total Rooms Occupied: Receita
por quarto ocupado. É usado para determinar a receita por quarto ocupada, sendo um indicador da performance
de hotel, por quarto.
Receita Média (RM)
• A receita média é o índice que retrata o preço médio calculado para
cada diária vendida num período de tempo.
• RM = Receita Total de Alojamento em dinheiro
• Numero total de quartos vendidos
• A RM é um índice calculado por período, por isso para que o
resultado seja correto, o valor da receita + o número de quartos
vendidos, deve seguir o mesmo padrão de tempo (dia, semana ou
mês).
• Nos períodos em que o hotel, de acordo com a sua tipologia
consegue ter uma ocupação elevada previamente garantida,
consegue aplicar suas melhores tarifas.
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• Rev PAR – “Revenue per available Room”: Receita por quarto disponível. Mede o potencial de receita de um hotel
(pode ser calculado dividindo a receita de alojamento Actual pelo número de quartos disponíveis ou,
multiplicando a percentagem de ocupação pelo ADR).
• ADR – “Average Daily Rate”: significa o preço médio diário para todas as unidades de alojamento, considerando
os diferentes preços e é usado como um dos indicadores principais para medir a performance operacional de um
hotel. ADR = Total de receita em alojamento/ Total de quartos vendidos.
• ARR – “Average Room Rate”: Preço médio que corresponde ao total de receita de alojamento a dividir pelo total
de quartos vendidos. Este cálculo aponta para um objetivo de preço médio e permite determinar se o objetivo é
demasiado elevado ou se serão necessários ajustes financeiros.
• Hotel Room Revenue: Total de receita de Alojamento
• Total Payroll Alojamento: Custos totais com funcionários relativamente ao departamento de alojamento,
incluindo custos com salários, seguros, segurança social e taxas inerentes.
• Payroll to Room Revenue: Refere-se à relação entre a receita de alojamento obtida e o custo com funcionários,
sendo importante conseguir atingir um equilíbrio entre as receitas obtidas e os custos com funcionários
necessários para conseguir as referidas receitas.
(% do custo com Payroll = Total de custos com salários/ Total de receitas)
Para uma melhor compreensão, segue um exemplo:
• Período de 10 a 12 de junho de 2014
• Hotel Melo
• 50 UA
• De 10 a 12 de Junho o hotel tinha disponibilidade de venda de 100
UA
• UA vendidas no período de 10 a 12 Junho: 60
• O valor da receita gerada pela venda as UA foi de 5000,00 euros
• RM: 5000,00 = 83,33 euros
60
• Ou seja, cada UA foi vendida pelo preço médio de 83,33 euros
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RevPar (Revenue per available room)

• RevPar é a abreviação, em português, para Revenue per Available Room, ou Receita por Quarto Disponível. É
um índice muito utilizado na indústria hoteleira para se avaliar e comparar as receitas de hotéis. Pode ser também traduzido
como o rácio entre a receita dos quartos ocupados e os quartos disponíveis num determinado período. • Outros Custos – “Other Direct Costs Rooms”: Refere-se a custos relacionados com
Normalmente receita média e a taxa de ocupação são vistos como os dois principais indicadores da performance de um
a operação do departamento de alojamento, para além dos custos de pessoal e
•
meio de alojamento. Mas estes não demonstram com precisão o nível de competitividade do empreendimento perante o custos relacionados com as reservas, como comissões de agentes de viagens. Em
mercado, pois um hotel com uma taxa de ocupação alta, mas com um valor de diária média muito baixa pode não
apresentar o mesmo resultado positivo nas receitas. Para sanar esta lacuna, e trazer mais precisão às análises de
“outros custos” estão ainda incluídos custos com limpeza (equipamentos e
desempenho foi criado o RevPar, que calcula a receita gerada por UA disponível, chegando a um número mais próximo da produtos), equipamento necessário para a utilização das unidades de alojamento,
realidade. custos de impressão, amenities, serviços de limpeza contratados, custos de
• O mesmo exemplo, com a forma do cálculo para o RevPar:
lavandaria, despesas com limpeza de uniformes e despesas com comunicações.
Período de 10 a 12 de junho de 2016
•
• Hotel Melo • Resultado Operacional Alojamento – “Departamental Profit Rooms” : corresponde
• 50 UA ao lucro obtido no departamento. Este valor é calculado deduzindo da receita de
• De 10 a 12/06 o hotel tinha disponibilidade de venda de 100 diárias alojamento, as despesas com pessoal e total de outros custos.
• As diárias vendidas: não é tido em conta
• O valor da receita gerado foi de 20.000,00 €.
• Satisfação do Cliente: É importante medir frequentemente o nível de satisfação
DM: 20.000,00 € = € 200,00 dos clientes. Esta informação pode ser obtida de diferentes formas, como
100 (D que estavam disponíveis para a venda no período). questionários de satisfação, contabilização de reclamações, relatórios diários dos
Ou seja, cada UA do hotel teve um valor médio de € 200,00. comentários obtidos, sendo uma ferramenta fundamental ao bom funcionamento
• Este cálculo também pode ser feito de outra forma, multiplicando-se a taxa de ocupação do período pela diária média já da unidade.
encontrada.

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