Ritz-Carlton: Simplesmente o melhor

Ao apresentar-se aos novos empregados, o presidente da Ritz-Carlton Company diz: “Meu nome é Horst Schulze. Sou o
presidente e uma pessoa muito importante aqui.” Depois de alguns segundos continua: Mas você também é. Na verdade, você é
mais importante para os clientes do que eu. Se você não aparecer, temos encrencas. Se eu não aparecer, dificilmente alguém irá
notar”. Estes comentários explicam a opinião de Schulze sobre o papel dos empregados como componentes cruciais para a
qualidade do serviço. Assim, o RC selecciona cuidadosamente apenas os candidatos que se mostram muito atenciosos. Para
cada novo empregado, em cada sessão de orientação introdutória, dez outros se candidatam. Assim que é seleccionado, cada
empregado aprende a cultura da empresa num seminário de dois dias, seguido de uma formação prática extensa, que resulta no
certificado de emprego.

Cada empregado aprende os Padrões de Ouro do RC que incluem um credo, 20 regras básicas de serviço e os três passos do
serviço: 1) boas-vindas calorosas e sinceras 2) previsão e satisfação das necessidades dos hóspedes e 3) uma despedida
afectuosa, dirigindo-se ao hóspede pelo nome, se possível. Os empregados devem inclusivamente mudar a sua linguagem.
Devem dizer “Bom dia “ ou “Boa tarde” e não “Olá, como vai você?”. Quando solicitados a fazer qualquer coisa devem
responder “Claro que sim” ou “Com prazer”. Além disso todos os empregados devem aprender as 20 regras básicas da qualidade
do serviço, que vão desde o conhecimento das suas atribuições de trabalho e do credo do RC até ao atendimento telefónico,
imaculadamente uniformizados e com um sorriso. No RC os empregados não são criados mas sim “senhoras e senhores servindo
senhoras e senhores”.

Para reforçar toda essa formação, os empregados são autorizados a resolver na hora qualquer queixa do hóspede e a gastar até
2000 dólares para isso, podendo pedir ajuda imediata a outros empregados. Decorridos vinte minutos, eles devem ligar para o
hóspede a fim de lhe assegurarem que a reclamação foi convenientemente atendida. Além disso, quando um empregado fica a
conhecer as particularidades de um cliente, como a sua preferência por um tipo determinado de almofada ou jornal, essa
informação é partilhada numa base de dados de 240 000 pessoas, de modo a que o hóspede possa usufruir automaticamente
desse serviço na próxima vez que se hospedar num RC.

Esta atenção à qualidade do serviço não se limita ao pessoal do front office. Schulze e os outros gestores reúnem-se
semanalmente para rever os indicadores de qualidade dos produtos e serviços, da satisfação dos clientes, do crescimento e
desenvolvimento do mercado, entre outros indicadores do negócio. Desde a gestão de topo até aos níveis hierárquicos mais
baixos, a abordagem do RC à gestão da qualidade caracteriza-se por um minucioso planeamento. As equipas de qualidade em
todos os níveis fixam objectivos e formulam planos de acção, e cada hotel tem um director de qualidade e equipas de áreas
responsáveis pela solução dos problemas, planeamento estratégico e estabelecimento dos padrões e verificação de qualidade
de todas as funções.

Cada hotel tem como objectivo criar um rácio de dois para um entre reclamações internas e externas. As reclamações internas
são feitas por empregados que identificam problemas na prestação dos serviços. Através da eliminação dos problemas internos,
o RC elimina as causas das reclamações externas dos clientes. A administração acha que resolver os problemas antes que eles
surjam, traz vantagens ao nível dos custos. Assim que ocorre um problema, há custos extras de tempo do empregado para o
resolver e das medidas do hotel para compensar o cliente, como bebidas de cortesia e uma carta de desculpas, já para não
mencionar o possível custo da perda desse cliente. Patrick Mene, vice-diretor da qualidade, expressa isso com a regra 1-10-100:
“o que custa 1 dólar para consertar hoje, irá custar 10 dólares amanhã e 100 mais tarde”. A fim de garantir que os padrões da
qualidade são respeitados, o RC recolhe diariamente relatórios de cada uma das 720 áreas de trabalho em cada um dos 30
hotéis da cadeia (% de check ins sem filas de espera, tempo de limpeza dos quartos…).

O RC foi a primeira empresa de serviços a ganhar o prestigiado prémio nacional de qualidade Malcolm Baldridge. Pode-se pensar
que o RC se tenha contentado com um índice de 97% de satisfação do cliente e com um dos mais baixos índices de rotatividade
de empregados no sector hoteleiro (30%). Mas o RC estabeleceu um conjunto de novos padrões de desempenho de qualidade a
ser alcançado: 100% de satisfação do cliente e uma margem de apenas 4 erros para cada milhão de contactos com clientes.
Eliminar de facto todos os problemas é contudo um processo caro que pode reduzir os lucros da empresa. Além disso, pode uma
empresa prever todos os possíveis problemas para eliminar as reclamações? Será que ela deseja mesmo fazer isso?

1. Porque é importante pra o RC insistir que os empregados não se considerem criados mas senhores e senhoras?
2. O que faz o RC em termos de marketing de relacionamento?
3. A qualidade no RC vale mesmo o custo que origina? Mesmo que um incidente custe 2000 dólares?
4. Deve o RC tentar atingir as últimas metas propostas? Porquê ou porque não?