Cultura organizacional

Cultura organizacional,
a chave para
o sucesso
A boa governança passa necessariamente por uma
cultura organizacional robusta, com valores positivos que
precisam ser emanados, em primeiro lugar, pelas lideranças

POR FLÁVIA PEREIRA DA SILVA

A
saúde e a cultura de
uma organização
são fatores-chave
para o seu sucesso e o bem-
-estar dos funcionários.
Trata-se de um assunto
cada vez mais discutido,
sobretudo após recentes
escândalos corporativos
evidenciarem, nas empre-
sas envolvidas, culturas
organizacionais mal ali-
nhadas, que deixavam a
desejar. No Brasil, mais
especificamente no siste-
ma de Previdência Com-
plementar Fechada, a
Previ é uma das funda-
ções que mais investe na
promoção de sua cultura
organizacional, conquis-
tando, assim, um moder- 67
35(9,'Ç1&,$&203/(0(17$5ăMARÇO/ABRIL 2018
 no modelo de governança corporativa.
Cultura organizacional
Para os gestores da entidade, ”exercitar a
governança vai muito além da obediência
às regras, é algo cultural; e um importan-
te pilar da cultura organizacional é o cli-
ma organizacional”. Realizada no final de
2017, a pesquisa de clima organizacional
da EFPC indica que a Previ caminha na
direção correta.
De acordo com Greg Medcraft,
Ex-presidente da Australian Securities
and Investments Commission (ASIC) e
atual Diretor da Diretoria de Assuntos
Financeiros e Empresariais da OCDE
(Organização para Cooperação e Desen-
volvimento Econômico) cultura é um
conjunto de valores e pressupostos com-
partilhados por todos dentro de uma
determinada organização. Ela reflete a
mentalidade, as regras que não estão es-
critas e que regem, de forma silenciosa,
a forma como a organização opera, nor-
teando o pensamento, o comportamento
e os processos decisórios do corpo fun-
cional.
Em empresas que prestam serviços
financeiros, trata-se, portanto, de um im-
portante fator de influência sobre os re-
sultados, seja para os investidores, seja
para os consumidores dos serviços. “É
preciso deixar bem claro que não há uma
receita de bolo nem uma cultura conside-
rada correta, que se adéque a todas as or-
ganizações. Cada organização é única”,
diz o especialista.
&XOWXUDpXPFRQMXQWRGHYDORUHVHSUHVVXSRVWRV
compartilhados por todos dentro da organização, norteando o
68 FRPSRUWDPHQWRHRVSURFHVVRVGHFLVyULRVGRFRUSRIXQFLRQDO
35(9,'Ç1&,$&203/(0(17$5ăMARÇO/ABRIL 2018
4XDWURdrivers
Medcraft elenca quatro drivers
ou fatores que levam a uma cultura
organizacional positiva. O primeiro de-
les é a liderança. Cabe ao conselho defi-
nir valores e princípios, os quais deverão
estar refletidos na estratégia, modelo de
negócios e apetite de risco da organiza-
ção. A partir daí, caberia aos gestores
sêniores dar o exemplo, mantendo uma
conduta que reflita os objetivos defini-
dos. A implantação de estruturas de go-
vernança adequadas, que visem engajar
o conselho no que tange à observância da
cultura da organização, pode vir a garan-
tir que os gestores sêniores sirvam como
exemplo para todos os colaboradores,
defende o especialista.
O segundo driver é o da prestação
de contas (accountability). Na visão do
Ex-presidente da Australian Securities and
Investments Commission, além de compre-
ender os valores da organização, os em-
pregados devem ser recompensados ou
responsabilizados por sua conduta em
relação a esses valores. Diante disso, é
primordial que os líderes se certifiquem
de que tais valores sejam de fato compre-
endidos por todos os níveis hierárquicos.
“Digo isso porque muitas vezes a men-
sagem acaba se perdendo no meio do
caminho, deixando de chegar a todos”,
pondera.
Segundo o especialista, há evi-
dências que sugerem que a cultura
organizacional existe primariamente em
6mRTXDWURRVIDWRUHVJHUDGRUHVGHFXOWXUDVSRVLWLYDV
liderança, accountabilityFRPXQLFDomRHIHWLYDHERQV
VLVWHPDVGHUHFUXWDPHQWRWUHLQDPHQWRHUHFRPSHQVDV
nível de gerências individuais, ou seja, os
empregados tendem a ser mais influen-
ciados pela conduta do seu gerente ou
chefe direto nas respectivas áreas ou de-
partamentos em comparação ao conselho
ou outras lideranças sêniores.
Além disso, ele salienta ser impor-
tante que todos os gestores modelem os
valores da organização porque os funcio-
nários novos ou de níveis hierárquicos
mais baixos frequentemente interpretam
as regras com base no que eles compreen-
dem como conduta aceitável de seus ge-
rentes e colegas mais próximos. “Se esses
empregados observarem que os gestores
com melhor desempenho são bem-suce-
didos apesar de ou até mesmo por causa
de más condutas, as mensagens do con-
selho a respeito da importância dos va-
lores e boa conduta não serão suficientes
para mudar comportamentos ou alinhar
comportamentos e valores.” Medidas de
accountability incluem a criação de um
canal de denúncias, relatórios que tra-
tem da não observância das normas, ou
meios para tratar reclamações advindas
do público-alvo da organização.
O terceiro fator ou driver é a comuni-
cação efetiva, devendo a empresa promo-
ver uma cultura de comunicação aberta e
de desafio contínuo. A ideia é promover
a troca de diferentes opiniões ao longo do
processo decisório, permitir a testagem
de práticas correntes, estimular uma ati-
tude positiva e crítica entre os funcioná-
rios e criar um ambiente de engajamento
Cultura organizacional
aberto e construtivo, evitando-se, assim,
que os colaboradores sucumbam a men-
talidades de grupos específicos.
O último driver mencionado pelo es-
pecialista refere-se ao recrutamento, trei-
namento e sistema de recompensas. Ele
recomenda que os gestores considerem,
nos processos seletivos, comportamentos
e atitudes que sejam alinhados aos valo-
res da companhia. “Também é interessan-
te que haja treinamentos a fim de manter
as equipes sempre bem informadas sobre
os valores organizacionais, bem como so-
bre o tipo de comportamento que se es-
pera dos funcionários, algo que pode ser
feito por meio de e-learning.”
Ainda no contexto de recompensas,
remuneração e incentivos, é primordial
que as organizações enxerguem o de-
sempenho de forma que ele não somen-
te promova a boa, mas penalize a má
conduta. Medcraft sugere que as recom-
pensas sejam integradas ao sistema de
avaliação de desempenho, garantindo,
assim, que eventuais bônus e promoções
estejam diretamente relacionados à boa
conduta que, por sua vez, deve estar ali-
nhada aos valores da organização.
Governança e controles
“Na prática, a implementação des-
ses quatro drivers para uma cultura po-
sitiva depende fortemente de estruturas
adequadas de governança. Assim evita-
mos que haja uma lacuna entre os valo-
res e a conduta da organização”, ressalta 69
35(9,'Ç1&,$&203/(0(17$5ăMARÇO/ABRIL 2018
 Medcraft. Ele acrescenta ser igualmente
Cultura organizacional
importante que os funcionários tenham
acesso direto às lideranças, com presta-
ções de contas contínuas a respeito de te-
mas relacionados à conduta e à cultura
organizacional.
Para o Diretor da OCDE, uma cultura
positiva e robusta é complementar a estru-
turas de governança efetivas e vice-versa.
“Uma cultura positiva dará suporte às es-
truturas de governança, garantindo que as
mesmas estejam atuando para proteger os
interesses de todas as partes interessadas.
Por outro lado, uma cultura fraca ou ne-
gativa pode fazer com que as estruturas
de governança se tornem mera figuração
ao invés de parte integral de como os ne-
gócios são conduzidos no dia a dia.” Es-
truturas de governança efetivas apoiadas
por uma cultura positiva podem ajudar as
organizações a irem além dos padrões mí-
nimos e checklists de compliance, incorpo-
rando melhores práticas que protejam os
stakeholders e gerem valor”, conclui Greg
Medcraft.
Ciência inexata
Especialistas concordam que a for-
mação de uma cultura organizacional ro-
busta não é, por assim dizer, uma ciência
exata, mas um exercício que demanda tem-
po e envolve muitas variáveis. Até mesmo
o entendimento sobre o que é cultura – e as
subculturas – de uma organização é algo de-
safiador, com os gestores muitas vezes acre-
ditando, equivocadamente, saber do que se
$PHUD³LPLWDomR´GHFXOWXUDVRUJDQL]DFLRQDLVGHDOWD
performanceQHPVHPSUHJHUDRVUHVXOWDGRVGHVHMDGRV
70 GHYLGRjFRPSOH[LGDGHGDVSHVVRDVHRUJDQL]Do}HV
35(9,'Ç1&,$&203/(0(17$5ăMARÇO/ABRIL 2018
trata, embora a o conceito nem sempre seja
de fato bem compreendido.
De acordo com estudos conduzidos
pela consultoria CIPD, empresa especia-
lizada em gestão de Recursos Humanos
com mais de 145 mil clientes mundial-
mente, há várias ferramentas e técnicas
disponíveis no mercado que ajudam a
diagnosticar aspectos culturais organiza-
cionais, suas dimensões e atributos. “A
cultura é frequentemente refletida na for-
ma como as decisões são tomadas, pro-
cessos e políticas, símbolos e rituais, e
até mesmo na linguagem utilizada pelos
empregados”, afirma Edward Houghton,
pesquisador da CIPD.
Autor do estudo “A duty to care?
Evidence of the importance of organisational
culture to effective governance and leader-
ship”, o especialista explica que muito se
fala sobre os atributos positivos de cultu-
ras de alta performance que sustentam bons
níveis de desempenho organizacional. Tais
culturas tendem a ser altamente colabora-
tivas, estimulam o aprendizado contínuo
e altos níveis de confiança, além de uma
mentalidade voltada à inovação e ao cres-
cimento. No entanto, ele salienta que são
tantos os fatores envolvidos, que a mera
“imitação” de culturas organizacionais de
alto desempenho nem sempre gera os re-
sultados desejados. “Na verdade, as orga-
nizações – e fundamentalmente as pessoas
– são bem mais complexas que isso”, diz.
Segundo Houghton, quase todas as
definições de cultura levam a crer que o
([SHULrQFLDVUHFHQWHVGHL[DPFODURTXHTXDQGRDFXOWXUD
DGTXLUHXPFDUiWHUWy[LFRKiXPDTXHEUDGHFRQILDQoD
interna, com impacto negativo sobre o desempenho
conceito envolve sobretudo as pessoas e
seu comportamento dentro da empresa.
Portanto, a fim de criar culturas efetivas,
as organizações devem ter como enfoque
os empregados, suas relações, funções e
a conexão com a organização em que tra-
balham. “Os empregados são primordiais
não apenas para o desempenho financeiro,
mas para o impacto social e ambiental dos
negócios. Os líderes devem ter a consciên-
cia de que cada decisão tomada terá efeitos
significativos sobre as pessoas que traba-
lham naquela organização.”
&XOWXUDWy[LFD
Na opinião do pesquisador, o passado
recente deixa claro que quando a cultura
adquire um caráter tóxico, há uma quebra
de confiança interna, com impacto negativo
sobre o bem-estar dos empregados e o de-
sempenho da organização. Os danos cos-
tumam ser irreparáveis, diz ele, tanto sob
o ponto de vista das avaliações financeiras
realizadas por outros investidores quanto
do engajamento das equipes e “saúde” da
força de trabalho, incluindo-se aí uma ten-
dência à alta rotatividade.
Em tempos desafiadores ou de opor-
tunidades, uma cultura corporativa sau-
dável pode ser o fator determinante para
o sucesso ou falência do empreendimento.
“Muitos líderes falam sobre o papel cen-
tral da cultura para o sucesso da empresa,
frequentemente referindo-se à frase atri-
buída a Peter Drucker sobre como a ‘cul-
Cultura organizacional
tura pode comer a estratégia no café da
manhã”, observa.
Papel da liderança
Assim como Greg Medcraft, Houghton
afirma caber à liderança compreender a cul-
tura e investir na criação de um ambiente
que promova o alinhamento dos objetivos
e necessidades da organização. Segundo o
estudo da CPID, a estratégia de negócios e
a cultura corporativa estão intimamente li-
gados, devendo, portanto, ser compreendi-
dos de forma conjunta.
A diretoria deve se dedicar à cons-
trução da confiança por meio da comuni-
cação efetiva, além de manter-se íntegra
e alinhada aos valores. “Estabelecer e li-
derar a transformação cultural a partir
do topo é essencial. Também é importan-
te buscar meios para mensurar diferentes
aspectos e eventuais mudanças na cultura
corporativa.”
Os pilares da Previ
A Previ tem reconhecidamente um
dos mais modernos modelos de gover-
nança corporativa entre as fundações
brasileiras, uma característica que está in-
timamente ligada à cultura organizacional
que, por sua vez, tem como importan-
te pilar o clima organizacional. “O clima
organizacional impacta de forma signi-
ficativa a qualidade de vida no ambiente
de trabalho e nas atividades cotidianas,
contribuindo para a construção de uma
cultura interna voltada para uma gestão 71
35(9,'Ç1&,$&203/(0(17$5ăMARÇO/ABRIL 2018
 sistêmica e integrada, onde os funcioná-
Cultura organizacional
rios sentem-se participantes das decisões
da companhia, ocupando o papel de pro-
tagonistas e de donos do negócio”, afirma
Cecília Garcez, Diretora de Administração
da EFPC.
Garcez explica que a boa gestão do
clima organizacional facilita a troca de in-
formações entre as áreas, impulsionando
a inovação e a criatividade, além de com-
bater a ‘visão estreita de trabalho segrega-
do’, uma vez que as áreas passam a atuar
de forma integrada e interdisciplinar, o
que acaba refletindo na qualidade dos ser-
viços prestados. Um bom exemplo disso,
diz a dirigente, é o envolvimento de to-
dos os Gerentes Executivos na elaboração
do Planejamento Estratégico da fundação.
“Hoje existe um clima de pertencimento,
de que estamos construindo, juntos, uma
Previ sustentável.”
Além disso, ela sustenta que um bom
ambiente onde os funcionários tenham es-
tímulo à inovação e à criatividade, que o es-
tilo de gestão impulsione o diálogo e que
o reconhecimento e a valorização sirvam
para o desenvolvimento pleno do potencial
de cada um, tem relação direta com o enga-
jamento e o protagonismo que se espera de
cada um no exercício de suas funções.
Na construção desse modelo, quatro
pilares são tidos como imprescindíveis na
entidade: o estatuto, que funciona como
uma espécie de direcionador; a estrutura
segregada, em que quem planeja não exe-
cuta e quem executa não controla; o corpo
3HVTXLVDGH&OLPD2UJDQL]DFLRQDOUHDOL]DGD
DQXDOPHQWHSHOD3UHYLUHYHODTXHGRVIXQFLRQiULRV
72 VHQWHPRUJXOKRHPWUDEDOKDUQDIXQGDomR
35(9,'Ç1&,$&203/(0(17$5ăMARÇO/ABRIL 2018
técnico, formado inteiramente por asso-
ciados, o que aumenta o comprometimen-
to; e, finalmente, o modelo de paridade,
em que metade da administração é indica-
da pelo Banco do Brasil e a outra metade,
eleita pelos associados.
3HVTXLVDGH&OLPD
Organizacional
Todos esses esforços têm gerado fru-
tos, conforme reflete a Pesquisa de Clima
Organizacional realizada anualmente pela
Previ desde 2014, cujos resultados têm
apresentado uma evolução consistente.
Em 2017, foram avaliados aspectos como
autonomia e inovação, estilo de gestão, re-
lacionamento entre colegas e valorização.
No quesito “Autonomia e Inovação”
- autodeterminação em relação aos pro-
cedimentos de trabalho, objetivos e prio-
ridades; encorajamento recebido para a
implementação de práticas e comporta-
mentos criativos e inovadores - todos os
itens ficaram com nota acima de 4, de um
total de 6, sendo o quesito recebedor de
nota mais alta referente à “Liberdade que
as pessoas têm para organizar o seu pró-
prio trabalho”.
No quesito, “Estilo de Gestão” - for-
ma com que o superior imediato conduz
os processos de trabalho em conjunto com
a sua equipe - todos os quesitos ficaram
com nota acima de 4,6/6,0. O item mais
bem avaliado foi: “O superior imediato
trata com respeito e consideração todos
que estão sob sua responsabilidade”.
$TXDOLGDGHHFDSDFLWDomRGRFRUSRWpFQLFRpR³PHOKRU
DWLYR´GDPDLRU()3&EUDVLOHLUDRQGHRVIXQFLRQiULRVVmR
WDPEpPDVVRFLDGRVJHUDQGRXPDFXOWXUDGHSHUWHQFLPHQWR
No que tange ao “Relacionamento
entre colegas” - percepção de apoio so-
cial ou psicológico recebido das pesso-
as no local de trabalho - que obteve nota
acima de 4,6, a nota mais alta para o item:
“As pessoas se relacionam com respeito e
consideração”; enquanto o quesito Valo-
rização - tratamento justo, onde as contri-
buições dos funcionários são valorizadas
pela equipe - que obteve nota superior a
4,4, a avaliação mais alta foi para o item:
“Na minha equipe os trabalhos de quali-
dade são reconhecidos por todos”.
Todos os quesitos avaliados possuem
sua relevância e há total sinergia entre
eles, explica Garcez, acrescentando que
eles precisam estar em pleno equilíbrio
para que se tenha o ambiente ideal. “Um
destaque é que mais de 80% dos nossos
funcionários sentem orgulho em trabalhar
na empresa. Isso é resultado dessa siner-
gia, com uma adesão de 88% na pesquisa
de Clima Organizacional.”
A Diretora salienta ainda que a qua-
lidade e capacitação do corpo técnico é o
“melhor ativo” da entidade. “São colegas
que, além de funcionários, são associados,
logo, donos da Previ. E o resultado sólido
da nossa entidade reflete essa cultura de
pertencimento.”
(VIRUoRFRQWtQXR
Para garantir os bons resultados no
ambiente de trabalho, a área de Recursos
Humanos da fundação analisa os resultados
da pesquisa e propõe ações específicas para
Cultura organizacional
a melhora do clima organizacional, de acor-
do com as necessidades apontadas. “Foram
formados facilitadores para aplicação de
um Roteiro de Aperfeiçoamento do Clima
Organizacional que trouxe ganhos significa-
tivos para as equipes que o realizaram”, es-
clarece a Diretora de Administração.
Também são disponibilizados cur-
sos presenciais e autoinstrucionais, em
parceria com o Banco do Brasil, que tra-
tam do ambiente de trabalho e clima
organizacional. “Um bom exemplo é a
realização de workshops de engajamento
com todos os funcionários, onde foram
compartilhados o Planejamento Estra-
tégico, a Política de Investimentos, bem
como os resultados da Pesquisa de Clima
Organizacional.”
O desenvolvimento das competências
dos funcionários é uma questão relevante
em se tratando de clima organizacional. A
área de Recursos Humanos analisa quais
são as estratégias de capacitação que de-
vem ser oferecidas para os funcionários,
vinculando-as aos objetivos estratégicos
definidos pela Previ. Em paralelo, a EFPC
disponibiliza diversas atividades focadas
na saúde e qualidade de vida dos funcio-
nários.
“A Previ acredita que para desenvolver
uma cultura pela busca de resultados cada
vez melhores, seus funcionários precisam
estar bem capacitados, motivados, com a vi-
são estratégica internalizada e a percepção
do quanto seu trabalho faz a diferença para
os associados”, conclui Cecília Garcez. „ 73
35(9,'Ç1&,$&203/(0(17$5ăMARÇO/ABRIL 2018