Sistemas de Gestão e os Desafios da Sustentabilidade no SNS

Sistemas de Gestão Hospitalar
ISCAP
- Instituto Superior contabilidade e
Administração Pública -
Post-Graduação
em
Gestão e Direção de Unidade de Saúde
18 de Fevereiro 2023
1
Prelector
João Manuel Logarinho Monteiro
Administrador Hospitalar do Centro Hospitalar de São João
Grau de especialista em gestão e organização Serv. Saude (IPP)
jmonteiro@chsj.min-saude.pt
1
Temas
i) Considerações preliminares problemáticas da saúde

ii) Quadratura do círculo do SNS
iii) Evolução dos modelos de gestão
iv) Contratualização em saúde
Gestão e Direção Unidades de Saúde
Algumas considerações preliminares
2
O Dilema na Saúde
A pergunta que vale 1.000.000,00 USD
Como salvar a Dignidade do Homem
Respeitando a Economia ?
Posições Utópicas
Visão puramente clinica (individualista)

Privilegia as necessidades em detrimento recursos
Lança o sistema de saúde na falência
Visão puramente económica (negócio)

Privilegia os recurso em detrimento das necessidades
Limita direitos
Limita a boa prática
3
Posição Realista
Se é verdade que os SS n/ geram riqueza (n/visam o lucro)
Produzem bem estar
O desígnio dos SS n/ pode ser o desequilíbrio económico

aumento de divida
deficit permanente
Desperdício
Accionistas do SNS (contribuintes) não o aceitam !

7
Os acionistas do SNS não aceitam:
4
• Perdas de eficiência no internamento ascendam a 242

milhões de euros (cerca de 27% do total de custos de
901 milhões)
Fraca eficácia RNCCI

Fraca eficácia organização interna dos serviços :
demora média alta
falta de planeamento das altas
altas apenas de 2ª a 6ª feira
casos sociais
primado cirª conv sobre ambº
falta integração de cuidados
9
• Perdas no ambulatório que ascendam aos 503 milhões

de euros (cerca de 41% do total de custos de 1.220
milhões)
Duplicações desnecessárias de cext

Doente corre atrás cuidados e não inverso
Privilegio farmácia comunitária e não hospitalar
Relatório Tribunal de Contas, 2011
10
5
11
3 questões nucleares do SNS
Que saúde queremos ter ?
Quanto custa ?
Quem paga ?
12
6
A Saúde é seguramente um dos 3 desejos que os

presentes na sala pediriam ao génio do Aladino
Saúde faz parte das prioridades de todos os seres humanos
Saúde é dos desejos mais profundos de todos nós
Porém
Só damos verdadeiramente valor à saúde quando a perdemos
13
13
É bom no entanto ter em mente que:
“Nenhum país cobre realmente 100 por cento da população,

para 100 por cento dos serviços disponíveis e em 100 por
cento dos custos, sem listas de espera”
OMS Nov / 2010
14
14
7
Temos um sistema de saúde que é universal
Temos um sistema de saúde que é geral
Temos um sistema que é tendencialmente gratuito
Mas,
é economicamente sustentável ?
é gerador de equidade no acesso ?
responde eficazmente às necessidades dos cidadãos?
15
15
Quanto custa a saúde ?
Saude não tem preço !

Porquê?
Preço - Valor através do qual um bem ou serviço é

transacionado no mercado
Saúde - Eticamente a vida/saúde tem um valor infinito

- não existe mercado (n/ se vende n/ se compra)
- procura-se saúde / oferece-se cuidados saúde
- porque não escolhemos a doença nem hora
16
16
8
Quanto custa a saúde ?
mas, … tem custo

Porquê?
Economicamente : é muito dispendiosa

(12,2% do PIB 12.386.800,00€)
(Peso da saúde no OE é de 13,9% / gastos saúde no consumos das famílias é 5,8% quando na UE é 2,9 %)
Financeiramente : tem custos elevadíssimos

(Despesa publica em saúde 66% / Despesa privada em saúde 34%)
(Despesa hospitalar 52% do orçamento do SNS/ 5.875 Mil milhões € )
(Despesa corrente em saúde estima-se que aumente 11% )
(divida do SNS ascendeu a 3 Mil milhões € )
(deficit da saúde atingiu 1.1Mil milhões € )
(a despesa per capita de saúde em Portugal é de 2.286€)
17
17
Mas deve ser entendido custo especial
Porquê?
Não como mera fonte de despesa

Mas como um Investimento!
18
18
9
Investimento do SNS em 2021 permitiu um retorno

7,5 mil milhões € para a economia
Maioria dos portugueses faltou 1 dia de trabalho por

doença e 17% por mais de 20 dias
Prestação cuidados SNS permitiu evitar uma ausência

laboral equivalente de 2,8 dias o que representa uma
poupança de 1.000 milhões € (absentismo)
Prestação cuidados SNS permitiu ainda evitar 9,9 dias de

trabalho perdidos em produtividade, o que representa uma
poupança acrescida de 4.000 milhões € (produtividade) 19
19
Investimento do SNS em 2021 permitiu um retorno

7,5 mil milhões € para a economia
Estas poupanças geram ainda por via indirecta 2.500 mil

milhões € na relação produtividade/remuneração
20
20
10
Conclusão
Melhor saúde = melhor bem estar = maior capacidade

trabalho = maior riqueza produzida = Melhor saúde
21
21
Quem paga a saúde?
Dar tudo a todos em saúde é utópico !
A alternativa será antes “dar o possivel para que chegue a

todos”.
Mas ... dar o possivel pressupõe fazer escolhas !
preço sombra
22
22
11
Quem paga a saúde?
23
23
Quem paga a saúde?

Mercado da saúde tem particularidades muito próprias
Lado da procura
quem consome não paga (quando muito indirectamente)
temos consumidores que gastam + do que contribuíram

para o sistema (s/reciprocidade)
imprevisibilidade da procura (não escolhemos a doença que

queremos, nem o momento de estarmos doentes)
24
24
12
Quem paga a saúde?

Mercado da saúde tem particularidades muito próprias
Lado da oferta
quem induz sabe que quem consome não paga (anestesia

de custos)
proveitos são independentes dos custos (sabemos o que

recebemos, desconhecemos o que vamos gastar)
oferta induz a procura (não existe soberania do consumidor )
25
25
Posição Realista do SNS

Prestar cuidados de qualidade mas a um custo suportável
coexistência obrigatória
Quem faz Quem controla
(domina o processo) (disponibiliza recursos)
Prestadores Gestores
CLINIC GOVERNANCE
(envolvimento dos clínicos nas decisões da gestão)
26
13
Posição Realista do SNS

Clinic governance
clinico aliados da gestão (não adversários)
desconcentrar poderes e competências (CRI´s)
eficácia+eficiência+efectividade (tríade da acão clínica)

avaliação dos resultados (acountability)
27
Resultados em Saúde
De uma história de sucesso … !
28
28
14
A saúde em Portugal registou nos últimos 30 anos uma

evolução positiva, com ganhos muitos significativos:
1980 1995 2009

Mortalidade infantil (1000 nados vivos) 24,3 7,4 3,8
Esperança de vida (anos) 71,4 75,4 79,5
Mortalidade materna (100000 nados vivos) 30 5 6
Anos de vida potencialmente perdidos 9.147 6.001 3.477
(100.000 habitantes)
Consultas médias (p/habitante) nd 3,2 4,1
29
29
- 14º melhor sistema de saúde do MUNDO -
Saúde melhor que o pais !
Já que :
Portugal ocupa o 51º lugar no ranking económico

48º lugar no ranking competitividade (148
países)
30
30
15
Resultados ao nível melhores do mundo
Taxa de mortalidade infantil

3,3/1.000 PT vs. 6,26/1.000 EUA vs. 5,72/1.000 UE
Taxa de cobertura vacinal

Sarampo: 96,6% PT vs. 92,1% EUA
Dif+Tet+Tconv: 96,8% PT vs.84,6% EUA
Longevidade
79,5 anos PT vs. 78,1 anos EUA
Incidência de VIH
0,5% PT vs. 0,6% EUA
31
Resultados ao nível melhores do mundo
Prevalência de obesidade
15,4% PT vs. 26,2% EUA
Coesão nacional
Cobertura global PT vs. 65% da população EUA
Equidade
Acesso global PT vs. selectivo seguros de saúde EUA
32
16
A uma realidade economicamente insustentável … !
33
33
Insustentabilidade do SNS
Gastos do SNS assentam numa quadratura do circulo!
(+dotação orçamental + despesa final + deficit + divida)
34
34
17
35
Consequências
Será que gastamos muito em saúde ?
Não sabemos
O que sabemos é que :
Temos um PIB curto para a despesa que geramos !
36
36
18
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Consequências
Não sabemos
Gastamos mais que a média da OCDE
38
38
19
+ 16 % + 13,5 % + 7,9 % + 9,3 % +7% + 3,4 %

+4,2 %
+ 2,2 %
- 15,1 % - 9,5 %
Em milhões de euros
39
Consequências
Não sabemos
Sub financiamento crónico do SNS (despesa em saúde é > orçamentado)

Os juros da divida externa = ao orçamento do SNS (renegociar divida)
40
40
20
Fonte ACSS
41
Deficit do SNS
Fonte ACSS
42
21
Em milhões de euros
43
Consequências
Não sabemos
O que sabemos é que o SNS :
Gerou sempre deficit crónico (custos superiores aos proveitos)

Acumulou sempre dívida (encargos sucessivos não pagos)
Despejar recursos não resolve os problemas do SNS
44
44
22
45
Consequências
Não sabemos
O peso da despesa saúde das famílias c/tendência sempre

crescente (24% em 2005 vs. 31% em 2019)
46
46
23
47
47
Consequências
Não sabemos
O peso económico do SNS/PIB c/tendência sempre

decrescente
O estado em cada 9€, gasta 1€/saúde, na UE a ratio é 5€/1€

48
48
24
Consequências
Então onde reside o problema ?
Financeiro ?
Evidencia:
+ financiamento gerou + despesa
Orçamentos da Saude sempre deficitários
% do PIB afecto à saúde > média comunitária
Na desorganização organizada do SNS

Falta/deficiente planeamento dos recursos
Falta/deficiente pacto de regime politico para a saúde
Falta/deficiente estratégia para a saúde em Portugal
Falta/deficiente avaliação da produtividade
49
49
Radiografia Económica
Sistema de Saúde Português 2017
Dados: Comentário
Despesas total de Saúde no PIB(2017): 12º país da UE com > % PIB

9% 8,4% foi a registada na UE
Despesa Publica em Saúde = 66,6% 7º país da UE c/a > taxa esforço famílias
Despesa Privada em Saúde = 33,4% 15,3% foi a registada na UE
Despesa per capita (€) : 1.638,90€
Tx de variação PIB (2015/17): 2,52% A despesa em saúde a crescer + do que

Tx de variação Despª corrente:7,5% riqueza país !
50
50
25
Os Problemas do Sistema de Saúde

Português
1. Questões do Financiamento
2. Questões de estrutura
3. Questões do funcionamento
51
51

Português
1. Questões do Financiamento :
Da ótica dos recursos para a ótica da produção

Ponto de partida é a meta e não os meios
Dos modelos prospetivos para de capitação

Pagamento deve centrar-se no tratamento e não episódio
Da visão financeira para a visão económica

Decisão deve basear-se no retorno (L.prazo) e não na tesouraria (C.Prazo)
52
52
26

Português
2. Questões da estrutura :
Da rigidez dos níveis de cuidados para … a integração

Afiliação da MGF e HH c/interação de consultas em conjunto; visitas reciprocas;
acompanhamento de doentes
Da visão hospitalocêntrica para … a rede cuidados

Constituição de um modelo integrado de sinalização e circulação de doentes
sem entraves burocráticos
Da patologia para … o problema de saúde

Visão holística do doente
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53

Português
3. Questões do funcionamento:
Da valorização do SU para … o atendimento

programado
Garantir o acesso efectivo aos médicos de família na comunidade, articulando
com cuidados de enfermagem e serviços de acção social
Do internamento para o … ambulatório/domiciliação

cuidados
Permitir a fechar camas de agudos e garantir cuidados de aproximação
Do recurso aos privados para … auto-suficiência técnica

Aumentar o investimento e incrementar modelos de avaliação da capacidade
técnica instalada
54
54
27
Os problemas da Sustentabilidade do
SNS
Causas Técnicas
Causas Gestionárias
55
55
Causas técnicas
Despesa em saúde é independente contribuições (sistema bevarige)

Aumento da esperança de vida (71 anos p/ 80 anos)
Maior oferta de cuidados (+100HH / 23 085 camas / 532 BO´s / 69 ACES)
Planos de Saúde Pública (planos vacinação/ plano saúde materno-infantil; plano

diagostico pre-natal )
56
56
28
Causas técnicas
Espiral tecnológica (instalados os + modernos equipamentos diagnostº/tratamento)
Acesso fármacos/dispositivos médicos (+inovadores / +efetivos)
Medicina defensiva (evitar ações judiciais de responsabilidade civil)

(declaraões de isenção de responsabilidade)
57
57
Causas gestionárias
Modelos de Governação
58
58
29
Os HH tradicionalmente inseriam-se no sector publico

administrativo do Estado .
59
59
1. Fase Administrativa (1974/2002)

ESTADO
Sector Público Administrativo

(Hospitais de Função Pública)
Tutela
Superintendência
Hierarquia
Reg. Dto. Público
Funcionalismo Púb.
Orçam. Retrospectivo
Déficit vai ao OE
Orçam. Rectificativos
60
PIDACC
60
30
Gestão Administrativa
 ser angariadora de fundos

 isolava-se na dimensão administrativa
 subalternizava-se perante a dimensão clínica
 vocacionava-se para o processo e nada para o resultado
61
61
Governação
 Hegemonia do poder médico e da medicina praticada

 serviço era o centro nuclear da actividade
 balcanização
 sem sensibilidade para o lado económico da actividade
62
62
31
Modelo de financiamento: Retrospetivo
Baseado em custos
63
63
O financiamento das organizações era de natureza retrospectiva :
 calculo c/ base na despesa do ano anterior

 financiamento c/ base em custos
 sucessiva cobertura do deficit
 orçamento como peças de ficção
64
64
32
Consequências diretas deste modelo :
 divorcio entre o mundo da gestão e a comunidade clinica

 insensibilidade ao impacto económico das decisões clinicas
 crescimento descontrolado da despesa
65
65
Financiamento do SNS
No modelo tradicional
Financiamento era retrospectivo
Suportar os custos
Consequência
Aumento descontrolado da despesa
Aumento do deficit
Desincentivo à eficiência
Orçamentos peças de ficção 66
66
33
Resultado do Modelo Tradicional da Gestão
Hospitais desorganizados
Hospitais caros
Hospital insustentável
Mas, … tolerados sem alternativa
67
67
2ª Fase
Pré-empresarialização hospitalar
Criação do hospital “quase-empresa”
A Lei 27/2002 de 8 de Novembro criou o Hospital São

Sebastião da Feira permitindo-lhe como hospital flexibilizar
a sua gestão como se fosse uma empresa do estado:
 Dupla tutela
 Definição de uma carteira contratual de produção
 Utilização de um novo regime jurídico de aquisição de
bens e serviços
 Possibilidade de contratação de pessoal
 Institucionalização de PPM
68
68
34
3ª Fase
Experimentalismo privado da gestão
“Contrato de Gestão”
A Lei 382 / 91 de 9 de outubro após concurso público

atribui a gestão do Hospital Amadora Sintra a um grupo
privado (Grupo Mello) que passou a administrar o hospital
público durante 10 anos como se tratasse de uma empresa
privada, mas com obrigações públicas.
 Garantir a prestação de cuidados aos utentes do SNS

 Direito de prestar cuidados privados
 O SNS garantia o financiamento dos cuidados públicos
 Contratações eram exclusivamente da responsabilidade da
sociedade gestora
 Investimento por conta da sociedade gestora
69
69
4ª Fase
Empresarialização da gestão hospitalar
Em 2002 dá-se o “Big Bang” da gestão publica dos hospitais
A Lei 27/02 de 8 de Novembro cria o conceito da

Empresarialização Hospitalar, assumindo-se nesse fase a
existência de 2 tipos de instituições de saúde :
Hospitais SPA (sector publico administrativo)

Hospitais SA (sector publico empresarial sob a forma de
sociedades anónimas )
70
70
35
1ª Empresarialização (2002/2006)
ESTADO
Sector Empresarial
Hospitais SA
(Empresa)
Tutela
Superintendência
Relação Contratual
Reg. Dto. Púb./Privado
Func. Púb. / Trabalhad.
Orçam. Prospectivo
Déficit é Dívida Pública
Orçamento Único
71
Progr. Operac. Espec.
71
4ª Fase
Empresarialização da gestão hospitalar
A empresarialização evoluiu
O Dec.Lei 233/08 de 29 de Dezembro veio estabelecer

posteriormente uma 2ª fase da Empresarialização Hospitalar,
ao transformar a natureza jurídica dos hospitais empresa:
Os Hospitais SA passam a Hospitais EPE

Deixam de ser sociedades anónimas para assumirem a figura
de estabelecimentos públicos empresariais
72
72
36
2ª Empresarialização (2006 ...)

ESTADO
SECTOR EMPRESARIAL
Hospitais SA Hospitais EPE

(3ªfase) (4ªfase)
Capital Social
Capital Estatutário
disperso / acções
Sem cotização bolsista
Cotado em bolsa
Inexistência Assemb Geral
Assembleia Geral
Reg Financº Empªs Estado
Cod. Soc. Comerciais
Obrigatoriamente Públicos
Ser objecto
Privatização Impossibilidade de Falência
Sujeitos a Falência Estatutos Sociais
73
Pacto Social
73
A Mudança do Paradigma da gestão
Gestão Empresarial
74
74
37
Modelo Empresarial
Hospitais empresa passam a ter um Plano Estratégico

baseado
5 Princípios de Gestão
75
75
Plano Estratégico Hospitalar
1º Os HH como empresa devem produzir resultados

retirando o melhor rendimento dos seus recursos
(eficázes)
2º Os HH como empresa devem ser geridos sem

limitações burocráticas, vocacionados para o
resultado e com sentido de responsabilidade
(empreendedores)
3º Os HH como empresa devem organizar-se de modo

assegurar um melhor controlo dos recursos
utilizados (accountability)
76
76
38
Plano Estratégico Hospitalar
4º Os HH como empresa têm de assegurar o equilíbrio

de exploração (sustentáveis)
5º Os HH como empresa têm de se preocupar com a

utilização racional dos recursos afetos à produção,
produzindo ao mais baixo custo (eficientes)
77
77
Empresarialização dos Serviços de

Saúde
Gestão Empresarial
Gestão integrada
Gestão baseada em objetivos (Business plan)
Gestão materializada num processo de contratualização interna
Gestão alicerçada em níveis intermédios de gestão
Monitorização e controlo desempenho (actividade/orçamento)
78
78
39
Empresarialização dos Serviços de

Saúde
Governação Empresarial
 Envolvimento dos clínicos na gestão

 o serviço dá lugar à departamentação
 balcanização cede à integração de cuidados
 custos e despesa passam a ser considerados na tomada de decisão
79
79
Empresarialização dos Serviços

de Saúde
Novas estruturas na organização clinica dos cuidados (para além dos serviços):
i. Estruturas Intermédias de Gestão:

ii. Centros de Responsabilidade Integrados:;
iii. Centros de Referência.
pág. 80
80
40
Centros de Responsabilidade
Integrados
O que são?
i. São estruturas de gestão intermédia;

ii. Dependem dos conselhos de administração dos hospitais que integram a
rede SNS;
iii. Dão dotadas de autonomia funcional e técnica;
iv. Respondem perante um compromisso de desempenho assistencial e
económico-financeiro;
v. Compromisso para um período de 3 anos.
pág. 81
81
Integrados
A realidade do CHUSJ :
i. CRI – Obesidade
ii. CRI - Mama;
iii. CRI – Sono
iv. CRI - Diálise
pág. 82
82
41
Integrados
Quais os objetivos?
i. Assegurar o desenvolvimento das melhores práticas clínicas centradas nas
necessidades dos utentes,
ii. Fomentar processos de governação clínica que contribuam para a
melhoria continua da qualidade dos cuidados prestados no SNS;
iii. Aumentar a acessibilidade e os tempos de resposta do SNS aos cidadãos;
iv. Rentabilizar a capacidade instalada do SNS;
v. Promover a autonomia, a responsabilização dos profissionais na gestão
dos recursos, incentivando-os a desenvolver, exclusivamente, a sua
atividade no SNS;
vi. Aumentar os níveis de produtividade e de satisfação dos profissionais do
SNS, associando a atribuição de incentivos institucionais e financeiros ao
desempenho alcançado.
pág. 83
83
Integrados
Qual é a sua estrutura de governação?
i. Os CRI são geridos por um conselho de gestão:
- diretor
- administrador hospitalar ou outro profissional com experiência comprovada de
gestão em saúde;
- profissional da equipa multidisciplinar, (enfermeiro no caso dos serviços médicos e
cirúrgicos).
Como é negociada a atividade?

i. CRI sujeito a contrato-programa negociado pelo seu conselho de gestão com o
conselho de administração da instituição.
pág. 84
84
42
Integrados
Como são financiados?

i. Os CRI são financiados através de uma linha específica dos contratos-programa das
entidades do SNS, com majoração dos preços a pagar pela atividade contratualizada.
Qual o sistema de incentivos para os profissionais?

i. O sistema de incentivos aos profissionais em que se pode efetuar a remuneração da
produção adicional realizada pelas equipas das entidades do SNS.
pág. 85
85
Estruturas Intermédias de Gestão

O quais os objectivos ?
1. Garantir a implementação da contratualização interna;

2. Acompanhar e avaliar sistematicamente a atividade
desenvolvida;
3. Aplicar medidas destinadas a corrigir os desvios em
relação às previsões realizadas;
pág. 86
86
43
O que são ?
1. Estruturas de gestão
2. Agregam serviços/unidades com afinidades funcionais
pág. 87
87
A realidade
1. UAG de Cirurgia
2. UAG de Medicina
3. UAG de Mulher e da criança
4. UAG de Psiquiatria e Saúde Mental
5. UAG de MCDT’s
6. UAG da Urgência e Medicina Intensiva
pág. 88
88
44
Qual é a sua estrutura de governação?

i. As UAG´s são geridas por um conselho de Directivo :
- diretor
- administrador hospitalar ou outro profissional com
experiência comprovada de gestão em saúde;
- enfermeiro/TSDT
Como é negociada a atividade?
i. UAGC negoceia com os serviços um contrato programa
que é posteriormente discutido e aprovado pelo Conselho
de Administração
89
89
Como são financiados?

i. As EIG’s têm como financiamento o somatório dos orçamentos dos contratos
programa dos serviços clínicos que a integram.
Qual o sistema de incentivos para os profissionais?

i. Não existem.
90
90
45
Centros de referência
O que são:
Unidades prestadoras de cuidados de saúde com reconhecidos conhecimentos técnicos

na prestação de cuidados de elevada qualidade aos doentes com determinadas situações
clínicas que exigem uma especial concentração de recursos ou de perícia devido à baixa
prevalência da doença, à complexidade no diagnóstico ou tratamento e aos custos
elevados dessas mesmas situações.
pág. 91
91
A realidade do CHUSJ
1. Cardiologia Intervenção
2. Cardiopatias Congénitas
3. Doenças Hereditárias do Metabolismo
4. Epilepsia Refratária
5. Esófago / Colon / Reto / Intestino / Testículo
6. Transplante do coração
7. Transplante renal
8. Fibrose quistica
9. ECMO
pág. 92
92
46
Quais os objetivos:
1. Melhoria da qualidade;
2. Melhoria do acesso;
3. Melhoria da efetividade;
4. Centrado em outcomes;
5. Melhoria da segurança e diminuição do risco clínico;
6. Transparência;
7. Ensino / formação e investigação.
pág. 93
93
Qual a sua estrutura de governação:
1. Integrar na sua constituição equipas multidisciplinares experientes e altamente

qualificadas na sua área de atuação, bem como possuir estruturas e equipamentos médicos
altamente especializados, que devam estar concentrados;
Qual o seu financiamento:
1. Majoração de 20% de primeiras consultas

2. Majoração de 10% nas consultas subsequentes
3. Majoração de 5% nos GDH’s médicos e cirurgicos
pág. 94
94
47
Modelo de integração dos CR na rede hospitalar portuguesa e na Rede pág. 95

Europeia de referência (RER)
95
Empresarialização dos Serviços de Saúde
No modelo empresarial
Financiamento passa a prospectivo
Suporta preços
Consequência
Controlo da despesa (custos/preços)
Controlo do deficit
Claro incentivo à eficiência
Orçamentos instrumentos de gestão 96
96
48
Consequências (modelo empresarial) continuação
Actividade é que comanda o financiamento

O dinheiro segue o doente
O doente é o gerador da sustentabilidade
97
97
Como podemos então medir a actividade para a

conseguirmos financiar ?
98
98
49
Produção Hospitalar
A resposta não é fácil !
1. Tipo de organização
2. Tipo de produto
99
99
Tipo de Organização
O hospital é um organismo complexo
 A sua produção não é planeada (produção permanente)

 Apresenta 2 linhas de autoridade (legal e a técnica)
 Processo/resultado não têm uma relação causa-efeito
100
100
50
Tipo de Produto
O produto é muito sui generis
 Não existe 1 produto (doentes e não doenças)
 A opinião do doente é irrelevante

 Imprevisibilidade do resultado
101
101
Tipo de Produto
O hospital produz “cuidados de saúde”
Conjunto especifico de bens e serviços que cada

doente recebe, em função das suas necessidades e
como parte do processo de tratamento definido pelo
médico.
102
102
51
Porque é difícil medir a produção do hospital?
 Os doentes recebem, individualmente diferentes bens

e serviços.
 O hospital tem tantos produtos diferentes quantos os
doentes que trata.
103
103
Por isso a natureza deste produto é :
 Incomensurável: existem tantos produtos diferentes

quantos doentes que tratamos.
 Indefinível: Não existe um padrão de qualidade de

doente. (iatrogenia da doença/não existe relação causa-efeito entre
processo e resultado)
104
104
52
Mas ... como é possivel avaliar a heterogeneidade da

produção hospitalar ?
Índice de Case Mix (ICM )
105
105
Índice de Case Mix
 O Case Mix determina o grau de severidade ou

complexidade dos doentes/patologias tratadas .
 A complexidade mede o grau de consumos de recursos

que cada doente/patologia consome no hospital.
 Quanto maior for o índice case mix, maior é o gasto

realizado, independentemente do número de
doentes/patologias tratadas.
106
106
53
Caso Grave
 A gravidade mede por sua vez o grau de probabilidade

de sobre-vida de um determinado doente.
 A gravidade pode não estar obrigatoriamente associada

a elevado consumo de recursos.
107
107
Caso Raro
 O caso raro mede por sua vez a frequência com que

determinado doente/patologia é tratada num dado
hospital
 A raridade não tem de estar directamente relacionada

com gravidade nem com complexidade
108
108
54
Mas…como se avalia o desempenho

hospitalar?
109
109
Indicadores de Produção
Indicadores Acesso
Indicadores Qualidade
Indicadores Eficiência
110
110
55
Internamento
Lotação = nº camas existentes
Doentes Saídos = n.º doentes saídos (alta)
Consulta Externa
1ªas consultas = n.º primeiros episódios do doente em especialidade
Consultas subsequentes = n.º consultas programadas
Urgência
Episódios = n.º de admissões registadas
Bloco operatório
Cirurgia Convencional = n.º de doentes operados c/ internamento
Cirurgia Ambulatória = n.º de doentes operados c/ episódios <24h
Cirurgia Urgente = n.º de doentes operados no BOSU
111
111
Bloco Operatório
Produção base = n.º de doentes operados em período normal
Produção Adicional = n.º doentes operados fora período normal
Hospitais de Dia
Sessões = n.º episódios registados por doente c/vigilância e para
tratamento ou administração de fármacos
Internamento/Consultas Domiciliários
Nº Episódios = n.º de visitas registadas em casa do doente
Nº Consultas = n.º de consultas registadas em casa do doente
MCDT
Nº exames/analises = n.º de exames realizados
GDH´s 112
Nº GDH´s= n.º total de doentes saídos c/ diagnóstico codificado ICD-10
112
56
GDH´s
GDH´s médicos = n.º de doentes saídos c/ diagnóstico de patologia médica
GDH´s cirurgicos = nº de doentes saídos c/ diagnostico de patologia cirúrgica
IVG
IVG médica = nº casos de abortamento médico
IVG cirúrgica= n.º casos de abortamento cirúrgico
Partos
Nº Partos distócitos = n.º de nascimentos via normal
Nº Partos Eutócitos = nº de nacimentos p/ cesariana
113
113
Indicadores de Acesso
Internamento
 Taxa Ocupação = n.º dias internamento / (n.ºdias x lotação)
Consulta Externa
 Taxa Acessibilidade = n.º primeiras consultas/total consultas
 Evolução Lista Espera para Consulta = n.º doentes/tempo minimo/
médio/tempo máximo/mediana de espera
 Ratio entre consultas/urgências = nº de consultas/nº urgências
Bloco Operatório
 Evolução Lista Espera para Cirurgia = n.º doentes/tempo mínimo/
médio/tempo máximo/mediana de espera
114
114
57
Indicadores de Qualidade
Internamento
 Índice case mix
 Taxa Reinternamento = (n.º reinternamentos/n.º internamentos)*100
 Taxa de Mortalidade = nº de mortes/nº doentes saídos
 Taxa de reoperações = (nº doentes reoperados/nºtotal operados)*100
 Taxas de infeção = (nº doentes infetados/nº total doentes saídos)*100
 Taxas de cesarianas = (nº de cesarianas / nºtotal de partos)*100
115
115
Indicadores de Eficiência
Internamento
 Demora Média = n.º dias internamento /n.º doentes saídos
(doentes saídos)
 Doentes saídos acima liminar superior = nº doentes longa duração
Consulta Externa
 Ratio Subsequentes/Primeiras = n.º consultas subseq./n.ºprimeiras
consultas
Bloco Operatório
 Taxa de Ambulatorização = n.ºdoentes operados Amb/ nº total de
doentes operados (conv+amb)
 Demora média pré-operatória = nº dias entre a admissão e a cirurgia
 Taxas de ocupação BO = nº horas entre 1ºd/ultºd / nº horas possíveis
 Taxas de utilização BO = nº horas de cirurgia a cirurgia / nº horas
possíveis
116
116
58
Indicadores Sustentabilidade
 Resultado Operacional = €total dos proveitos – €total das despesas

 custos pessoal nos proveitos = (€total CP/ € total dos proveitos)*100
 variação consumos = €CMVC ano n - €CMVC ano n-1
 variação FSE = €FSE ano n - €FSE ano n-1
 custos Pessoal = €CP ano n - €CP ano n-1
 Valor EBITA = resultado antes de impostos/rendas/amortizações
117
117
Financiamento/Pagamento
Mas…como se financiam os cuidados e como

são pagos?
118
118
59
Financiamento / Pagamento
2 Modelos financiamento : contratual (SNS)

: não contratual (3ºs legalmente
responsáveis, seguradoras e sub-sistemas
privados)
2 Modelos de pagamento : orçamento global (contrato programa)
: caso (preço previsto em Portaria)
119
119
Modelo Financiamento Contratual
Pressupõe um processo de relacionamento
Entre 2 entidades (financiadores e prestadores)
Existência de um acordo (contrato programa)
Um período certo (ano civil)
120
120
60
C
o
Modelo de Financiamento Contratual
n
t
e
x contrato-programa SNS
t
u
a
l
i
z Entidades prestadoras
a Entidades Financiadores
ç Hospitais (vendem)
ã Ministério da Saúde (compra)
o
d
o objetivos de produção (responsabiliza o contratador e o prestador pelos objetivos)
p valor de financiamento (pela atividade com base em preços)

r
o indicadores de acesso / qualidade / eficiência (institucionais)
b
l Incentivos (cumprimento dos objetivos)
e
m
a
121
Modelo Financiamento Não Contratual
Não existe processo de relacionamento
2 entidades (pagadora e prestadora)
Tabela de preços (nacional)
Vigência da tabela é permanente (até à sua revogação)
122
122
61
C
o
Modelo Financiamento Não Contratual
n
t
e
x Tabela de Preços em portaria
t
u
a
l
i
a Entidades Pagadoras
ã (compram)
o
d
o 3ºs legalmente responsáveis
p Seguradoras
r
o Sub-sistemas privados
b
l
e
m
a
123
Produção
Como se paga ?
124
124
62
C
o
Modelo de Pagamento Contratual
n
t
e
x contrato-programa SNS
t
u
a
l
i
a Entidades Financiadores
ã Ministério da Saúde (compra)
o
d
o orçamental global (limitado ao valor total do CP)
p Preços por linhas de produção (GDH’s médico / cirurgico; cons.extª; HHDD;Urg; cuid.domclª; progr.
r Verticais)
o Doente equivalente (doente padrão)
b
l
e
Preço base nacional ajustado pelo ICM de cada instituição (preços diferentes p/instituiç)
m
a Preços compreensivos em certa patologias (Ca mama, Ca reto, Ca colon)
EBITA
125
Produção
Como se prepara/negoceia o valor do

financiamento?
126
126
63
Alocação de recursos financeiros para contratação

com Hospitais e Centros Hospitalares
127
127

128
128
64
129
129

130
130
65

131
131

132
132
66

133
133

134
134
67

135
135
C
o
Modelo Contratual
n
t 1ª Etapa 2ª etapa
e
x Negociação interna Negociação externa
t
u
a
l
i
contrato-programa SNS
z
a Controlo de gestão interno Monitorização externa
ç
ã
Conselho de
o Ministério da Saúde
Administração
d
o
ACSS
UAG (Administração Central
p do Sistema de Saúde)
r
o
b Serviços ARS / Direção
Executiva SNS
l Clínicos
e
m
a
136
68
Produção
Que tipo de produção é considerada ?
137
137
Modelo contratual
Tipos de Contrato SNS Definição do

produção tipo
Produção Normal Teto contratual
Produção Marginal Ultrapassa o teto até 10%
Produção Adicional Realizada além horário
138
138
69
Produção
Que linhas de produção são contratualizada ?
139
139
Modelo Contratual
Contrato SNS
Internamento
Ambulatório
Consulta Externa
Urgência
Hosp Dia
Cuidados Domiciliários
Programas Verticais
Outros
140
140
70
Calculo do Financiamento
Como se reparte o financiamento com base

nos indicadores de produção?
141
141
Modelo Contratual
Valor Contrato SNS Financiamento

Atividade %
Objetivos Desempenho
95%
Incentivos (Nac/Reg)
5%
142
142
71
Como se calcula o financiamento com base

nos indicadores de produção?
143
143
Modelo Contratual
Linhas de Contrato SNS Financiamento

produção
Preço base nacional (3.120 €)

(ponderado pelo ICM)
Quantidades
contratualizadas Preços diferentes p/HH
---------------------------------------
Preços compreensivos nacionais
Preços idênticos p/HH144
144
72
(Produção 95%)
Qual é o indicador de quantidade

considerado para calculo do financiamento?
145
145
Modelo Contratual
(Produção 95%)
Principais linhas Contrato SNS Indicador de

de produção quantidade
i)Internamento
i)N Doentes equivalente Cir/Med
ii)Ambulatório
ii)NDoentes equivalente Cir/Med
iii)Consulta Externa
iii)Nº consultas externas
iv) Urgência
iv) Nºepisódios
v)Hosp Dia
v) Nº sessões
vi) Cuidados domiciliários
vi) Nº doentes internados/nº consultas
vii)Programas Verticais
vii) Nº doentes
viii) Outros
146
146
73
Modelo Contratual (SNS)

(Produção 95%)
Linha de produção Internamento
 Ao nível do internamento a produção é medida por doentes

equivalentes.
 Um sistema que classifica os doentes:
 Médicos
 Cirúrgicos
147
147

(Produção 95%)
Linha de produção Consulta Externa
 A produção é medida pelo número de episódios
 Um sistema que classifica as consultas:
 Primeiras
 Subsequentes
 Médicas
 Não Médicas
 Presenciais
 Sem a presença do doente
148
148
74

(Produção 95%)
Linha de produção Urgência
 A produção é medida pelo número de episódios
 Um sistema que classifica as urgências:
 Básicas
 Médico-cirúrgicas
 Polivalentes
149
149

(Produção 95%)
Linha de produção Ambulatório
 Ao nível do ambulatório a produção é medida por doentes

equivalentes.
 Médicos
 Cirúrgicos
150
150
75

(Produção 95%)
Linha de produção Hospitais de Dia
 A produção é medida pelo número de sessões
 Um sistema que classifica as sessões:
 Oncológicas
 Psiquiatria
 Hematologia Clinica
 Outras
151
151

(Produção 95%)
Linha de produção Cuidados Domiciliários
 A produção é medida pelo
 Número de doentes internados no domicilio
 Pelas consultas domiciliarias realizadas
152
152
76

(Produção 95%)
Linha de produção Doentes Específicos
 A produção é medida pelo Nº de doentes sinalizados pelo

programa.
 Ca mama
 Ca útero
 Ca cólon
 Etc…
153
153
Que sistema permite classificar os doentes

para calculo do financiamento do
internamento?
154
154
77
Grupos Diagnósticos Homogéneos
 Desde 1989 que em Portugal se introduziu na actividade

hospitalar o sistema de classificação de doentes designado por
GDH´s – Grupos de Diagnóstico Homogéneos.
 Inicialmente aplicado à mera contabilização da actividade é agora

simultaneamente um meio de financiamento hospitalar segundo o
método “pagamento por caso”.
155
155
 Sistema de classificação de doentes
 Agrupa os doentes (ou episódios de doença) num número

finito de classes (grande classificação de doenças), de
acordo com um objectivo pré-determinado.
156
156
78
25 Grandes Classificações de Doenças (GCD)
 Pré Grandes Categorias Diagnósticas

 Doenças e Perturbações do Olho
 Doenças e Perturbações do Ouvido, Nariz, Boca e Garganta
 Doenças e Perturbações do Aparelho Respiratório
 Doenças e Perturbações do Aparelho Circulatório
 Doenças e Perturbações do Aparelho Digestivo
157
157
25 Grandes Classificações de Doenças (GCD) continuação
 Doenças e Perturbações do Sistema Hepatobiliar e Pâncreas

 Doenças e Perturbações do Sistema Musculo-esquelético
 Doenças e Perturbações da Pele, Tecido Celular e Mama
 Doenças e Perturbações Endocrinas Nutricionais e
Metabólicas
 Doenças e Perturbações do Rim e do Aparelho Urinário
158
158
79
 Doenças e Perturbações do Aparelho Genital Masculino

 Doenças e Perturbações do Aparelho Genital Feminino
 Gravidez, Parto e Puerpério
 Recém-nascidos e Lactentes c/ Afecções Perinatais
 Doenças e Perturbações do Sangue/Orgãos Hematopoléticos e
Doenças imunológicas
 Doenças e Perturbações Mieloproliferativas e Mal-diferenciadas
159
159
 Doenças Infecciosas e Parasitárias

 Doenças e Perturbações Mentais
 Uso de Álcool / Droga e Perturbações Mentais Orgânicas
induzidas por Álcool ou Droga
 Traumatismos , Intoxicações e Efeitos Tóxicos de Drogas
 Queimaduras
 Factores de Influência no Estado de Saúde e Outros Contactos
com os Serviços de Saúde 160
160
80
 HIV
 Traumatismos múltiplos significativos
161
161
25 Grandes Classificações de Doenças (GCD)
 Agrupam 956 episódios possíveis de doença
Produto Final
(956 Grupos Diagnóstico Homogéneo)
162
162
81
Grupos de Diagnóstico Homogéneos
O que são ?
 Sistema de classificação de doentes internados, em Hospitais

de Agudos (apenas e só nestes Hospitais).
 “DRGs are a patient classification scheme which provides a

means of relating the type of patients a hospital treats (i.e., its
case mix) to the cost incurred by the hospital.”
Diagnosis Related Groups, Definitions Manual
163
163

O que permitem ?
 Enquadrar os doentes internados (após alta), num determinado perfil

de utilização de Recursos.
 Normalizar a informação médica por forma a se efectuarem

comparações entre diferentes especialidades e entre diferentes
Hospitais.
 Medir a Produção Hospitalar através da identificação de um produto

final.
 Financiar o Hospital em função do Produto Final 164
164
82
Onde estão previstos?
O artº4 nº1 da Portaria nº 207/2017 de 11 de Julho, publicada

no DR I Série - nº 132, define que “ … o preços das prestações
de saúde realizadas em internamento é calculado nos termos da
presente portaria mediante o sistema de classificação de
doentes em GDH … “
165
165
Que tipos de GDH´s existem?
 GDH Cirúrgicos
 GDH Médicos
166
166
83
 GDH Cirúrgico
 GDH Médico
167
167
Breve explicação da Tabela GDH
Indice severidade – Grau de perda de funções de um

órgão, ou extensão de descompensação fisiológica
1- menor
2- moderado
3- major
4-extremo
168
168
84
Tipo de GDH
Cirurgico – com intervenção cirúrgica
Médio – os que não têm intervenção cirurgica
169
169
Peso relativo
Coeficiente de ponderação, que reflete o preço de
tratar um doente típico do GDH, expresso em
termos relativos face ao preço base de um doente
médio nacional que tem por definição um coeficiente
de ponderação 1
170
170
85
Limiar inferior
Nº mínimo de dias que o doente tem de estar internado
Limiar superior
Nº máximo de dias que o doente deverá estar internado
Demora média pura
Demora média na base de todos os episódios da base de
dados central de GDH’s
171
171
Processo de determinação dos GDH´s
 A base de determinação dos GDH´s são os registos no

processo clínico efectuados ao longo do internamento.
 Os registos devem ser rigorosos, completos e objectivos.
 Grupo de médico (codificadores) codificam os diagnósticos,

intervenções, e outros actos médicos registados no processo
 Atribuição de um código com base no ICD-10 CM

172
172
86
Processo de determinação dos GDH´s
 Folha de codificação é inserida num programa informático

(agrupador GDH, All Patients DRG, versão 31.0
desenvolvido nos EUA)
 Gerado um GDH (diag. principal; intervenções; diag.

secund, procedimentos; idade, género, destino após a alta e
peso à nascença)
 A cada episódio de internamento, só pode corresponder um

GDH.
173
173
Tipos de episódios
Como se classificam os episódios de GDH´s

em função da demora média ?
174
174
87
Episódios de curta duração
Doentes cujo tempo de internamento é igual ou mais baixo ao

limiar inferior do GDH a que pertencem (Coluna K).
Doentes de
curta duração
LI LM
175
175
Episódios de evolução prolongada
Doentes cujo tempo de internamento é igual ou superior ao limiar

máximo do GDH a que pertencem (Coluna M).
Doentes de
evolução
prolongada
LI LM
176
176
88
Episódios normais
Doentes cujo tempo de internamento é superior ao limiar inferior

e inferior ao limiar máximo do GDH a que pertencem.
Doentes
normais
LI LM
177
177
Como são financiados os episódios de GDH´s no

modelo contratual ?
(DOENTE EQUIV x ICM x preço base nacional)
178
178
89
Modelo Contratual
 Ao nível do internamento a produção é financiada por GDH´s

(médicos e cirúrgicos)
mas,
 GDH´s M/C por doente equivalente
179
179
Modelo Contratual
Enquadramento do Sistema
 Não existem doenças , mas doentes !
 Os episódios de doença podem variar de doente p/ doente
 A mesma patologia (mesmo GDH) pode manifestar-se nos

doentes de forma diferente, com reflexos nos tempos de
internamento.
 Logo o tempo de internamento é um requisito essencial na

determinação do GDH
180
180
90
Modelo Contratual
Demora Média Internamento
 Para cada GDH é definido um tempo de internamento
 Os tempos de internamento estão previstos na Portaria

207/2017 de 11 julho
 Os dias de internamento são contados em dias completos de

24h
 Na contagem não é contabilizado o dia da alta
181
181
Modelo Contratual
Episódios normais (doente padrão)
Doentes cujo tempo de internamento é superior ao limiar inferior

e inferior ao limiar máximo do GDH a que pertencem.
Doentes
normais
LI LM
1 doente nesta situação é 1 doente padrão / doente pago 182
182
91
Modelo Contratual
Episódios equivalentes (equivalem ao doente padrão)
Doentes cujo tempo de internamento sendo inferior ou igual ao

limiar inferior são convertidos em doentes padrão, ou que
ultrapassam o limiar máximo
Doentes equivalentes
Doentes equivalentes
LI LM
183
183
Modelo Contratual
Conclusão
i. Num episódio típico ou normal um doente saído corresponde

a um doente padrão.
ii. Num episódio de evolução prolongada um doente saído

corresponde a um doente padrão.
iii. Mas não assim nos episódios de curta duração em que para
os converter em episódios normais aplicam-se as seguintes
fórmulas de cálculo:
184
184
92
Modelo Contratual
No CHUSJ um doente que esteja abaixo do limiar inferior

equivale a 0,98 doentes padrão
185
185
Modelo Contratual
Exemplo:
1000 doentes saídos (700 GDH cirúrgicos + 300 GDH médicos)
GDH Cirúrgico (400 doentes > L inf e < L máx)

(300 doentes < L inf)
GDH Médico (100 doentes > L inf e < L máx)

(200 doentes < L inf)
Total doentes: 1000

(500 doentes > L inf e < L máx) = 500 doentes padrão
(500 doentes < L inf) = 500 * 0,98 = 490 doentes padrão
Total doentes equivalentes: 990
186
186
93
Como são financiados os episódios de GDH´s

no modelo contratual ?
(doente equiv x ICM x preço base nacional)
187
187
Modelo Contratual
O Indice Case Mix é um outro elemento importante para a

avaliação da produção
O índice de case-mix (ICM) é o coeficiente global de

ponderação da produção que reflecte a relatividade de um
hospital face aos outros, em termos da complexidade da sua
casuística.
188
188
94
Modelo Contratual
Tomemos este exemplo:
Hosp. A Hosp. B
Nº doentes Nº doentes
5 15
10 20
30 80
80 0
______ ______
125 doentes 115 doentes
51.250€ 95.725€
O Hosp A é + ou – eficiente que o Hosp. B ?
189
189
Modelo Contratual
O índice de case-mix (ICM) permite explicar porque motivo

o nível da despesa hospitalar não está apenas relacionada
com a quantidade de cuidados, mas essencialmente com a
severidade dos doentes tratados
1- menor
2- moderado
3- major
4-extremo
190
190
95
Modelo Contratual
Exemplo:
GDH Peso Hosp. A Hosp. B
Relativo Nº doentes Nº doentes
1 4,5 5 15
71 0,3 10 40
161 1,2 30 60
373 0,5 80 0
______ ______
125 115
ICM A = (5 x 4,5) + (10 x 0,3) + (30 x 1,2) + (80 x 05) : 125 = 0,82
ICM B = (15 x 4,5) + (40 x 0,3) + (60 x 1,2) + 0 : 115 = 1,63
191
191
Modelo Contratual
Tomemos este exemplo:
Hosp. A Hosp. B
Nº doentes Nº doentes
5 15
10 20
30 80
80 0
______ ______
125 doentes 115 doentes
51.250€ 95.725€
0,82 ICM 1,63 ICM
O Hosp A c/ + doentes mas – complexos < despesa

O Hosp.B c/ - doentes mas + complexos > despesa
192
192
96
Modelo Contratual
O índice de case-mix (ICM) permite entender que

hospitais/serviços com menor movimento assistencial,
possam apresentar custos de funcionamento mais elevados
sem que isso signifique ineficiência/desperdício
193
193
Como são financiados os episódios de GDH´s no

modelo contratual ?
(doente equiv x ICM x PREÇO BASE NACIONAL)
194
194
97
Modelo Contratual
O preço base nacional foi determinado em função dos custos

fixos e variáveis de um doente padrão.
O seu valor para 2023 é de 3.120 €.
195
195
Modelo contratual
Conclusão
 Produto Final : Doente Normal

 Doente equivalente = Equivale ao doente normal < 1
 Portaria : Identificar GDH M/C

: Identificar o limiar inferior
196
196
98
Modelo Contratual
Internamento (GDHM/C) = Número de doentes equivalentes ×

preço nacional x ICM hosp
Cirurgia Ambulatório (GDHM/C) = Número de episódios de

GDH × preço nacional x ICM hosp
Hospital de Dia = Número de sessões × preço unitário sessão
Consulta Externa = Número de consultas médicas × preço do grupo
Urgência = Número urgências × preço do grupo

197
197
Modelo Contratual
Acompanhamento do Contrato Programa
198
198
99
Modelo Contratual
Preços da Produção Normal, Marginal e Adicional
199
199
Modelo Contratual
Valor Contrato SNS Financiamento

Atividade %
Objetivos Desempenho
(Produção) 95%
Incentivos (Nac) 5%
200
200
100
Avaliação dos indicadores de incentivo

(acesso / desempenho assistencial / desempenho económico)
(Incentivos 5 %)
Índice de Desempenho Individual

Cumprimento dos indicadores (de per si)
<50% o grau de cumprimento é = 0%

>50% até 120% o grau de cumprimento é = % resultado
>120% o grau de cumprimento é = 120%
201
201
1ª linha – Espera para consulta dentro do TMRG

(Objectivo de acesso)
(Incentivos 5 %)
Significado:
avaliar o cumprimento do TMRG em espera para consulta
Importância:
garantir realização consultas de acordo c/a prioridade clinica
(normal 120 dias; prioritário 60 dias; muito prioritária 30 dias)
202
202
101
2ª linha - Consulta em tempo adequado

(Objectivo acesso)
(Incentivos 5 %)
Significado:
avaliar o cumprimento do TMRG em consulta
Importância:
garantir realização consultas de acordo c/a prioridade clinica
(normal 120 dias; prioritário 60 dias; muito prioritária 30 dias)
203
203
3ª linha – Espera para cirurgia em tempo adequado

(Objectivo acesso)
(Incentivos 5 %)
Significado:
avaliar o cumprimento do TMRG em espera p/cirurgia
Importância:
garantir a realização da cirurgia no tempo adequado
(180 dias normal, 60 dias prioritário; 15 dias muito prioritário, 3 dias urgente)
204
204
102
4ª linha – Tratamento cirúrgico em tempo adequado

(Objectivo acesso)
(Incentivos 5 %)
Significado:
avaliar o cumprimento do TMRG p/cirurgia
Importância:
garantir a realização da cirurgia no tempo adequado
(180 dias normal, 60 dias prioritário; 15 dias muito prioritário, 3 dias urgente)
205
205
5ª linha – Percentagem episódios urgência

atendidos dentro do protocolo de triagem
(Objectivo acesso)
(Incentivos 5 %)
Significado:
avaliar o nº atendimentos urgência dentro do tempo definido no protocolo de triagem
Importância:
garantir a atendimento de urgência dentro do tempo adequado
206
206
103
6ª linha – Percentagem doentes referenciados

para a RNCCI em tempo adequado
(objectivo acesso)
(Incentivos 5 %)
Significado:
avaliar a referenciação em tempo adequado (até 2 dias) no total de doentes
referenciados para a RNCCI
Importância:
garantir boa referenciação / diminuir o tempo de internamento hospitalar
207
207
7ª linha - Reinternamentos 30 dias

(Objectivo qualidade)
(Incentivos 5 %)
Significado:
avaliar o nº internamentos q/ocorrem n/30 dias após alta do anterior
Importância:
evitar altas precoces / diminuição artificial da DM
208
208
104
8ª linha – Percentagem de cirurgias de ambulatório

para procedimentos tendencialmente ambulatorizaveis
(objectivo qualidade)
(Incentivos 5 %)
Significado:
avaliar a percentagem de cirurgias realizadas em ambulatório no total de cirurgias
com procedimentos ambulatorizaveis
Importância:
promover a ambulatorização de cuidados
209
209
9ª linha – Cirurgia da anca em 48 horas

(Incentivos 5 %)
Significado:
avaliar o nº casos q/ ultrapassam este tempo de resposta em SU
Importância:
avaliar capacidade instalada do BOSU e impacto na rotina ORT
210
210
105
10ª linha – Índice mortalidade ajustada

(Incentivos 5 %)
Significado
avaliar a taxa de mortalidade no internamento do nível de risco de mortalidade
Importância:
medir o nº de óbitos no internamento do nível de risco num hospital, com o total de
internamentos do nível de risco
211
211
11ª linha – Índice demora média ajustada

(Incentivos 5 %)
Significado
avaliar o número de dias p/ episódio de internamento
Importância:
avaliar impacto direto na produção (aumento nº doentes saídos)
212
212
106
12ª linha – Demora média pré-operatória

(Incentivos 5 %)
Significado
avaliar o número de dias de internamento pré-operatório
Importância:
medir o tempo de internamento antes da cirurgia
213
213
13ª linha – Gastos operacionais por doente

padrão
(objectivo eficiência)
(Incentivos 5 %)
Significado
quantifica o custo operacional ajustado pela complexidade do doente
Importância:
medir a eficiência na utilização de recursos no tratamento do doente
214
214
107
14ª linha – Doente padrão por médico ETC

(Incentivos 5 %)
Significado
avaliar o número de doentes padrão por médico a 35h semanais
Importância:
medir a produtividade por médico
215
215
15ª linha – Doente padrão por enfermeiro ETC

(Incentivos 5 %)
Significado
avaliar o número de doentes padrão por enfermeiro a 35h semanais
Importância:
medir a produtividade por enfermeiro
216
216
108
16ª linha – Percentagem dos gastos com HE, suplementos

e FSE (selecionados) no total de gastos com pessoal
(Incentivos 5 %)
Significado
avaliar o total de custos com pessoal adicionais no total de custos com pessoal
Importância:
medir a adequabilidade dos custos base com recursos humanos e a necessidade de
recorrer a trabalho para além da remuneração base
217
217
Avaliação dos indicadores de incentivo

(acesso / desempenho assistencial / desempenho económico)
(Incentivos 5 %)
Índice de Desempenho Global

Cumprimento dos indicadores (no seu conjunto)
<65% do grau de cumprimento é 0% = 0€ de incentivos

>65% e 99,9% do grau de cumprimento = € proporcional à %
100% e 120% do grau de cumprimento = € proporcional à %
>120% do grau do cumprimento = € limite 120%
218
218
109
Indicadores de incentivo
(Incentivos 5%)
219
219
Total Financiamento
220
220
110
ISCAP
Gestão e Direção das Unidade de Saúde
Muito obrigado
João Logarinho Monteiro 221
221
111

Sistemas de Gestão e os Desafios da Sustentabilidade no SNS

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Sistemas de Gestão Hospitalar

João Manuel Logarinho Monteiro

Administrador Hospitalar do Centro Hospitalar de São João

Grau de especialista em gestão e organização Serv. Saude (IPP)

i) Considerações preliminares problemáticas da saúde

iii) Evolução dos modelos de gestão

iv) Contratualização em saúde

Gestão e Direção Unidades de Saúde

Algumas considerações preliminares

A pergunta que vale 1.000.000,00 USD

Como salvar a Dignidade do Homem

Visão puramente clinica (individualista)

Visão puramente económica (negócio)

Produzem bem estar

O desígnio dos SS n/ pode ser o desequilíbrio económico

Accionistas do SNS (contribuintes) não o aceitam !

Os acionistas do SNS não aceitam:

Os acionistas do SNS não aceitam:

• Perdas de eficiência no internamento ascendam a 242

Fraca eficácia RNCCI

Os acionistas do SNS não aceitam:

• Perdas no ambulatório que ascendam aos 503 milhões

Duplicações desnecessárias de cext

Relatório Tribunal de Contas, 2011

Os acionistas do SNS não aceitam:

3 questões nucleares do SNS

Que saúde queremos ter ?

Que saúde queremos ter ?

A Saúde é seguramente um dos 3 desejos que os

Saúde faz parte das prioridades de todos os seres humanos

Saúde é dos desejos mais profundos de todos nós

Que saúde queremos ter ?

É bom no entanto ter em mente que:

“Nenhum país cobre realmente 100 por cento da população,

OMS Nov / 2010

Que saúde queremos ter ?

Temos um sistema de saúde que é universal

Temos um sistema de saúde que é geral

Temos um sistema que é tendencialmente gratuito

Quanto custa a saúde ?

Saude não tem preço !

Preço - Valor através do qual um bem ou serviço é

Saúde - Eticamente a vida/saúde tem um valor infinito

Quanto custa a saúde ?

mas, … tem custo

Economicamente : é muito dispendiosa

Financeiramente : tem custos elevadíssimos

Mas deve ser entendido custo especial

Não como mera fonte de despesa

Mas deve ser entendido custo especial

Investimento do SNS em 2021 permitiu um retorno

Maioria dos portugueses faltou 1 dia de trabalho por

Prestação cuidados SNS permitiu evitar uma ausência

Prestação cuidados SNS permitiu ainda evitar 9,9 dias de

Mas deve ser entendido custo especial

Investimento do SNS em 2021 permitiu um retorno

Estas poupanças geram ainda por via indirecta 2.500 mil

Mas deve ser entendido custo especial

Melhor saúde = melhor bem estar = maior capacidade

Quem paga a saúde?

Dar tudo a todos em saúde é utópico !

A alternativa será antes “dar o possivel para que chegue a