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256 O Comitê Externo de Organizações

Inverno,SG 1971. "Satisfazendo, seleção e o remanescente inovador”.85:237—261.

Zald,MN 1965. “Quem governará?uma análise política desucessão em um
grandeorganização de bem-estar•” P OGf/ CSociologicoi Ret›iew, 8:5M0.
Zald,YMCA.
MN Imprensa da Universidade de Chicago. OEconomia Polit*col
um quadro para a análise comparativa
Zald, MN1970b."Economia política:
sis.”em MNZald(ed.), POttidfi fn Orgo z‹st*o ville,
221-261. Nash- O DESENHO E GESTÃO DE
Tenn.: Vanderbilt University Press.
ORGANIZAÇÕES CONTROLADAS
EXTERNAMENTE

O tema deste livro foi: Para entender o comportamento organizacional,

é preciso entender como a organização se relaciona com outros atores
sociais em seu ambiente. As organizações atendem às demandas dos
outros, ou agem para administrar as dependências que criam
constrangimentos nas ações organizacionais. Embora não seja nova, a
posição teórica apresentada aqui difere de muitos outros escritos sobre
organizações. A perspectiva desenvolvida nega a validade da
conceituação de organizações como atores autodirigidos e autônomos
perseguindo seus próprios fins e, em vez disso, argumenta que as
organizações são dirigidas por outros, envolvidas em uma luta
constante por autonomia e discrição, confrontadas com restrições e
restrições. controle externo.
A maioria dos escritores atuais dá apenas uma consideração
simbólica ao contexto ambiental das organizações. O ambiente está lá,
em algum lugar fora da organização, e é mencionada a ideia de que os
ambientes restringem ou afetam as organizações. Algumas vezes é
mencionado que os ambientes organizacionais estão se tornando mais
turbulentos e isso
258 O COfitfOl Externo Das Organizações O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações259

presumivelmente promover mais descentralização estruturas de gestão. fronteiras nacionais podem ser definidas pelo controle da organização
Ambiente sobre
ambiente, ambientalturbulênciae incerteza, as ações dos participantes em relação ao controle de outras entidades sociais
eparticularmente
é usado como um ponto de aqueles que desejam promulgar seus sobre essas mesmas atividades. Controle é a habilidade de iniciar ou
argumentação por terminar
defesa da participação. Depois disso, a tarefa de gestão é con- ações a seu critério. O controle de uma organização sobre as atividades é
siderado. De alguma forma, as coisas a serem geralmente estão nunca absoluta porque há semprereivindicações concorrentes para o
gerenciadas dentro do
organização, supostamente sob seu controle, e muitas vezes têm que controle de determinadas atividades. Tentativas são feitas, no entanto,
fazer para estabilizar a atividade
com a direção de lOW pessoal contratado de nível1. Quando os laços institucionalizando trocas em papéis formais e usando outros
autores obtêm
para baixo tarefade descrever eu: ele correndo a organização, o mecanismos de controle. O conjunto de atividades interligadas controladas
para o de pelo
relevância do ambiente se desvanece. Ainda assim, a ideia que organização constitui a organização. As fontes de controle mais
organiZatiOIldl importantes da organização para alcançar estruturas interligadas de
ações são socialmenterestrito significa que parte das explicações para comportamento são a capacidade de capacitar indivíduos para agir em
comportamento pode ser encontrado no contexto social. seu nome e para
Nós temos a visão de organizações controladas externamente regular o uso, acesso e alocação de informações geradas
muito organizacionalmente
mais a sério. Este capítulo irá recapitular os argumentos derivados recursos.
daquele perspeficaz e, em seguida, o papel de managemo, o As organizações são coalizões de interesses variados. Os participantes
explorar podem,
design de órgãoizações, o design de organizaciona ambientes, e freqüentemente têm, têm preferências e objetivos incompatíveis. a
l pergunta-
e o provável futuro das estruturas organizacionais. Em muitos casos, A definição de quais interesses devem prevalecer nas ações
nossa orientação teórica leva a expectativas e recomendações
discrepantes com a literatura dominante. Embora não tenhamos nenhum organizacionais é crucial para determinar essas ações. O poder é
estilo particular de gestão para promover e nenhuma frase atraente como negligenciado com muita frequência ao atender a questões de eficácia e
'relações humanas', 'recursos humanos' ou 'esperança' para usar para
resumir eficiência. A eficácia e o desempenho organizacional podem ser
nossa tanga hts, sugerimos que as ideias desenvolvidas são susceptíveis
de
avaliados apenas perguntando-se quais interesses estão sendo atendidos.
Organizações, em adñ'iJionsendo coalizões de interesses, são
seja mais empiricamente verificável mais descritivo do real mercados nos quais a influência e o controle são transacionados.
e Quando como orga-
Operaçãode atores sociais em interação. nização é criada, as atividadese potencial de resultado são criados. As
organizações, ou a energia representada nas organizações, são recursos. É
do interesse daqueles que necessitam de recursos tentar controlar e
APERSPECTIVA DE DEPENDÊNCIA DE influenciar a organização. Os participantes tentam trocar seus próprios
RECURSOS recursos, suas performances, por mais controle sobre o coletivo
Para sobreviver, as organizações recursos. adquirindo esforço e, então, eles usam esse controle para iniciar ações para seu
precisam Tipicamente, re- próprio
fontes significa que eu:a organização deve interagir com outras pessoas interesses. Em organizaçõescomo em outros sistemas sociais, o poder se
que CORWO organiza em torno de recursos críticos e escassos. Na medida em que os
aquelesrecursos. Nesse sentido, as organizações dependem de seus participantes fornecem
ambientes
mentos. Porque a organização não controlar os recursos que recursos mais críticos e escassos, eles obtêm mais controle
necessidades, a aquisição de recursos pode serproblemático e incerto. Outros
sobre a animação ou. Claro, a determinação do que é crítico
que controlam os recursos serIndependente, especialmente quando e escasso aberta à mudança e à definição. O poder é, portanto,
podem re-
fontes sãoescasso. Organizações transacionar com os outros para o determinado pela definição da realidade social criada pelos participantes
necessário como
recursos, e o controle sobre os recursos fornece aos outros o poder sobre bem como pelo seu controle sobre os recursos.
a organização. A sobrevivência da organização é parcialmente explicada Os participantes diferem na medida em que a organização controla
pela capacidade de lidar com as contingências ambientais; negociar
trocas para garantir a continuidade dos recursos necessários é o foco da suas atividades. Alguns participantes fornecem recursos, mas não estão
Oi fortemente ligados à organização. Esses atores, que podem ser outras
muito£tCtiOTl organizacional.
Organizaçõeseles mesmossão o entrelaçamento doAtividades organizações, grupos ou indivíduos, constituem o ambiente ou contexto
os váriosPARTICIPAISque compõem a organização. social da organização. Na medida em que esses atores controlam
recursos críticos e certas outras condições são atendidas, eles estão em
posição de
comportamentos, não atores são organizados em s estruturas. Porque influenciar as ações das organizações. Nesse sentido, podemos falar de
sociais,
atores sociais podem ter algumas atividades incluído em o controle social das organizações. As condições que facilitam esse
diferentes inclusão em uma organização é tipicamente parcial. organi- controle da organização incluem:
Nesse contexto,
 260O Controle Externo de Organizações O design e gerenciamento de organizações controladas externamente 261

A posse de algum recurso pelo ator social além disso, o concursopara o controle dentro da organização intervém
A importância do recurso para a organização focal; sua criticidade para
para
afetar a promulgaçãoDe ambientes organizat:tonais. Desde lidar com
as atividades e a sobrevivência da crítico contingências é um determinante importante de influência,
organização
3) A incapacidade da organização focal de obter o recurso em outro lugar subunidadesprocurará criar ambientes que favoreçam sua posição. Os
4) A visibilidade do comportamento ou atividade que está sendo controlada
g)A discricionariedade do ator social na alocação, acesso e uso do ajustes às demandas ambientais ocorrem quando problemas visíveis
erodem a posição daqueles na coalizão dominante. Tais ajustes são
recurso crítico retardados pela capacidade daqueles que estão no poder de
6) A discrição e capacidade da organização focal para tomar a ação institucionalizar seu controle sobre a organização. Quando as
desejada concepções da organização e
7) A falta de controle da organização focal sobre recursos críticos para o social respostas ao ambiente restrições tornam-se muito inapropriadas,
ator fonteaquisição torna-se cada vez mais difícil. Nós sugerimos em
8) A habilidade doator social para dar a conhecer as suas preferências ao Capítulo quatroum procedimento sistemático para avaliar o
foco envolvimento organizacional
organização ambientes e para avaliar as potenciais consequências de vários
atividades organizacionais.
Cada uma dessas condições pode ser alterada pelas partes no O fato de demandas concorrentes, mesmo se corretamentepercebido,
relação.o focalorganização pode tentarevitar essas condições e, assim, dificulta a gestão das organizações. Isto É claramente mais fácil seguir
aumentar sua discrição. O ator social que busca o controle sobre a um único critério, ou um conjunto mutuamente compatível de critérios,
organização pode agir para aumentar as condições e, assim, aumentar do que tentar atender às demandas conflitantes de uma variedade de
seu controle sobre a organização. As organizações que interagem umas participantes. O cumprimento das demandas não é uma resposta
Satisfatória, pois o cumprimento de algumas demandas deve significar o
com as outras estão envolvidas em uma sequência dinâmica de ações e descumprimento de outras. Organiza-
reações que levam a variações no controle e na discrição. ções requerem algunsdiscrição paraajustar-se às contingências à medida que elas se
desenvolvem.
Estratégiasde alcançar o controle ou discrição e sequências de interação desenvolver Se já são completamente controlados, ajuste futuro-
comportamentos
raramente foram examinadas. mentossã mais difícil. Por esta razão, as organizações tentam
o
O estudo dos gerentes israelenses e suas atitudes em relação aos aEvite influência e constrangimento porrestringindo o fluxo de informações
conformidade com as demandas governamentais, e o exame da sobre eles e suas atividades, negar a legitimidade das demandas
resposta dos empreiteiros de defesa dos Estados Unidos à ação feito sobre eles, diversificando suas dependências, e manipulando
afirmativa
pressões apoiam a ideia de que as organizações são externamente Informaçãoaumentar sua própria legitimidade.
trollado. As respostas organizacionais foram previstas a partir da Ao mesmo tempo, as organizações para evitar ser controlado,
situação de buscam
interdependência de recursos que confronta as várias organizações. eles buscam estabilidade e certeza em suas próprias trocas de recursos.
Os ambientes organizacionais, entretanto, não são realidades De fato, geralmente é do interesse de todos os participantes estabilizar as
objetivas. Os ambientes tornam-se conhecidos através de um processo trocas de recursos organizacionais e garantir a sobrevivência da
de representação no qual organização. O
percepções, atenção e interpretação passam a definir o contexto organização, assim, confronta um dilema. Por um lado, o futuro
para a organização. A promulgação de dependências, contingências e familiares,
demandas externas são, em parte, determinadas por estruturas
organizacionais, sistemas de informação e distribuição de poder e
E controle dentro das organizações.
Avaliações que são inconsistentes com a potência real e demandas
de vários participantes podem ser feitas por organizações. Os processos
U cognitivos e perceptivos dos indivíduos e o design da maioria dos
sistemas de informação concentram a atenção em eventos históricos
a adaptação requer a habilidade mudar e a discrição para modificar as
ações. Por outro lado, os requisitos de certeza e estabilidade exigem
o desenvolvimento de estruturas interorganizacionais de
coordenação. comportamentos combinados - atividades de outra organização, a organização focal deve abrir mão de parte
eventos mais frequentes que ocorreram dentro doorganização:
Juntamente com uma tendência de atribuir resultados organizacionais às
ações dos indivíduos dentro da organização, essas características do
processamento de informações tendem a levar a maioria das
organizações a procurar
seus próprios domínios para a definição e solução de problemas
interorganizacionaisorganizações. O preço da ruína em
qualquer estrutura coletiva é a perda do arbítrio e do controle sobre as
próprias atividades. Ironicamente, para obter algum controle sobre as
de sua própria autonomia.
'>) As organizações para evitar dependências e controle externo
procuram
e, ao mesmotempo, para moldar seus próprios contextos e manter sua
autonomia para ação independente. O dilema entre a manutenção da
discricionariedade e a redução da incerteza leva à
!' ' formação de atividades contraditórias. O dilema da autonomia versus
262O CONt£O1 Externo DE Organizações
certezafoi observado por Thompson e McEwen (1958) e é uma
característica importante das ações organizacionais tomadas com relação ao
meio ambiente. As exigências de certeza e a busca de discrição e autonomia
levam às várias ações que descrevemos – fusão, joint ventures, cooptação,
crescimento, envolvimento político, restrição à distribuição de informações.
Todas essas atividades podem ser
entendido do mesmo estrutura de dependência de recursos.
Para dizer esse aBectos ações organizacionais é dizer pouco.
contexto
A questão é como o contexto afeta as organizações, e o respon
der
requer a especificação de algum processo para efeitos ambientais. um modelo
ligando ambientes organizacionais comações organizacionais
sugeridas
piadas quecontingências ambientais afetam a distribuição de poder
e controle na organização. Em turno, o poder afeta a sucessão
para
posições de liderançaem I:a organização, e líderes organizacionais—
os membros docoalizão dominante - moldar ações organizacionais
e estruturas. Este modelo sugere que a sucessão executiva amb
os
reflete ambientalcontingências e ajuda a organização a administrar sua
interdependência com outros atores sociais.
Nós tentamos ilustrar como um grande número de
phe-
nenhum iena pode ser entendido dentro da perspectiva de dependência de
recursos. Os estudos empíricos revisados claramente apenas começam a
investigar os vários temas e ideias desenvolvidos dentro dessa perspectiva.
Muitas implicações de nosso modelo de controle externo permanecem não
examinadas – o uso do sigilo para evitar influência e reduzir conflitos, a
limitação do arbítrio para evitar o controle externo, a tentativa de definir os
elementos do ambiente, suas demandas e satisfação, são apenas exemplos. .
Está claro que o ambiente, o contexto da organização, é mais importante do
que muitos escritores sugeriram ao restringir sua atenção aos eBeets da
incerteza na decisão descentralizada
TRÊS FUNÇÕES GERENCIAIS
No primeiro capítulo, indicamos como um modelo de administração
pode parecer usando a perspectiva teórica desenvolvido no
tJliS
livro. Voltamos aos três papéis introduzidos então para ver o que
aprenderam sobre a importância e o uso dessas funções. Os três
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações263
mento. gerentesformam ações de acordo com as interdependências
que enfrentam, e constrangimento e ação estão diretamente
relacionados. No papel discricionário, as restrições e os ambientes
são gerenciados de acordo com os interesses da organização. A
função da administração é direcionar a organização para ambientes
mais favoráveis e gerenciar e estabelecer ambientes negociados
favoráveis à organização. Todos os três papéis estão normalmente
envolvidos no gerenciamento de organizações.
7be Papel Simbólico o| Gerenciamento
O gerente é um símbolo da organização e seu sucesso ou fracasso,
um bode expiatório e um símbolo de controle pessoal ou individual sobre a sociedade
açõese resultados. O papel simbólico da gestão deriva
Parte de uma crença na causalidade pessoal em oposição à ambiental
determinismo, uma crença que é ao mesmo tempo difundida e
importante para
conceitos da ação humana (por exemplo, Kelley, 1971; Lieberson e O'Connor,
.,› 1972). Como umsímbolo de controle e causalidade pessoal, gerentes e líderes
organizacionais podem ser usados como bodes expiatórios, recompensados quando
as coisas vão bem e despedidas quando vão mal. O conhecimento que
alguém está no comando e que o destino da organização depende dessa
pessoa oferece o elogio da mudança nas atividades e fortunas
organizacionais. Quando surgem problemas, a solução é simples e fácil
— substitua o gerente. Tais mudanças podem não ser realizadas
prontamente, pois o poder e a capacidade do administrador de controlar
a interpretaçãotação dos resultados organizacionais pode manter o mandato.
As organizações e os sistemas sociais não medem esforços para
dotar os gerentes de valor simbólico. Os líderes podem receber
privilégios especiais e designações de autoridade que servem não apenas
para recompensar o líder, mas também para lembrar os outros da
importância dessa pessoa, concentrando sua atenção nela. Quando um
líder sai do cargo, a busca pelo novo líder pode ser elaborada,
envolvendo comitês, eleições, posses e dispêndio de tempo e recursos.
Todas essas atividades tendem a fazer com que os observadores
atribuam grandes consequências ao ocupante de determinado cargo
administrativo. Em
este sentido,o papel simbólico da administração é crítico,
independentemente de o gerente realmente responder pela variação nos
resultados organizacionais.
O símbolo de controle e causalidade pessoal fornece a perspectiva de
estabilidade para o sistema social. Crença na importância dos líderes
papéis degerenciamento - simbólico, responsivo e discricionário - di8 er
no caminhoCOIiStraintS organizacionais e ações estão relacionadas. No
papel simbólico, as ações não estão relacionadas a restrições. da
organização
resultados são determinados seu contexto e a
principalmente por administração
as ações do trator têm pouco efeito. No papel responsivo, as ações
organizacionais são desenvolvidas em resposta às demandas do ambiente
levaria, logicamente, à substituição de líderes quando as coisas corressem
seriamente. Mas, embora haja alguma interrupção quando ocorre a
rotatividade, a interrupção e alteração das atividades organizacionais é
claramente menor do que
se a organização fosse redesenhada e empreendesse novas atividades em
novos ambientes.
Crenças na potência de administradores individuais, criadas
264O Controle Externo de Organizações
por meio de mitologias, símbolos e atividades destinadas a criar tais
crenças, podem ser mantidas tanto por pessoas de fora quanto por
indivíduos cujas atividades são estruturadas dentro da organização. Não
informados sobre as restrições impostas aos administradores, os de fora
podem ter uma tendência ainda maior de ver as ações organizacionais
sob o controle de uma ou poucas pessoas. Os vários interesses externos
se concentrarão no líder e tentarão influenciar a organização por meio
dele.
Ao criar o papel simbólico do gerente, a organização também cria
um mecanismo para lidar com as demandas externas. Quando demandas
externas não podem ser atendidas devido a restrições da organização, o
administrador pode ser removido. A substituição do líder, que passou a
simbolizar a organização para os diversos grupos de interesse, pode ser
suficiente para aliviar as pressões sobre a organização. Enquanto todos
acreditarem que o administrador realmente afeta a organização, a
substituição sinaliza uma mudança tomada em resposta a demandas
externas. A mudança comunica uma intenção de conformidade, e essa
intenção pode ser tão útil quanto a conformidade real para satisfazer
organizações externas.
Mudar de administrador oferece uma forma de alterar as aparências,
removendo assim a pressão externa, sem perder muita discrição. Se o
gerente tiver pouco efeito sobre os resultados organizacionais, seu
substituto não mudará muito, especialmente se uma pessoa com pontos
de vista semelhantes for escolhida para substituí-lo. O gestor é, portanto,
um alvo conveniente para influências externas, e fornece à organização
uma forma relativamente simples de responder às demandas externas.
O argumento de que um dos papéis importantes do gerente é servir
como um símbolo é um argumento funcionalista. A explicação das
funções servidas (como fornecer estabilidade) deve aguardar pesquisas
adicionais sobre o processo de criação de símbolos e as ações tomadas
para investir os gerentes com a aparência de controle sobre resultados e
atividades. Por ora, podemos constatar que a capacidade de substituir
dirigentes investidos de importância simbólica confere à organização a
possibilidade de enfrentar demandas e constrangimentos concorrentes.
A crença na causalidade pessoal de eventos também está alojada em
nosso sistema jurídico. As organizações normalmente não são
responsáveis criminalmente, apenas os gerentes individuais são. O caso
de fixação de preços de equipamentos de geração elétrica do início dos
anos 1960 ilustra bem o gerente como um símbolo. A fabricação de
equipamentos geradores era um negócio com altos custos fixos. Quando
a demanda caía, tendiam a ocorrer guerras de preços. Na tentativa de
estabilizar seu ambiente, os gerentes dos principais fabricantes se
reuniram e tentaram fixar preços e alocar mercados. Tais tentativas
muitas vezes não tiveram sucesso e foram, pelo menos em parte,
consequência da estrutura da indústria. Os gerentes estavam agindo
devido a contingências ambientais e, pode-se presumir, devido a
pressões
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações265
de superiores para resultados operacionais mais altos e mais estáveis.
Quando a conspiração foi descoberta, os gerentes coniventes foram
processados, multados, ocasionalmente presos e, em quase todos os
casos, demitidos pelas organizações empregadoras. Enquanto as próprias
firmas eram responsáveis por processos de danos triplos, os gerentes
enfrentavam carreiras arruinadas. Mais recentemente, funcionários da
Lockheed e da Gulf Oil foram destituídos após revelações de suborno de
funcionários políticos estrangeiros. As corporações, ao demitir seus
agentes, poderiam alegar que tais ações ilegais não eram toleradas e não
seriam permitidas. Mais do ônus da ação foi transferido para os
indivíduos envolvidos, que foram demitidos e, portanto, separados da
empresa.
O papel simbólico da gestão envolve o processo pelo qual a
causalidade de eventos é atribuída a vários atores ou fatores externos(por
exemplo, Kelley, 1971). Estudos de processos de atribuição, incluindo
atenção ao papel de informações importantes e relevantes, as diferenças nas
percepções entre atores e observadores (Jones e Nisbett, 1971) e a tendência
das pessoas de atribuir controle a ações pessoais (por exemplo, Langer ,
1975) são relevantes para explicar os processos pelos quais as crenças na
importância causal dos administradores são criadas. O papel simbólico da
administração é importante e explicável empiricamente.
o responsivoFunção de Gerenciameni
Seus gerentes eram apenas símbolos, não importava o que eles fizessem.
Tal posição obviamente subestima as reais consequências da ação
administrativa. Mesmo que administradores ou líderes organizacionais
possam não ter grandes eBeets em ações e resultados(Salancik e Pfeffer,
1977), eles representam alguma variação. Existem dois papéis de gestão que
podem ser identificados com esta posição de impacto gerencial, o papel
responsivo e o papel discricionário. Por papel responsivo, queremos dizer
que o gerente é um processador e responde às demandas e restrições que
confrontam a organização. Nessa função, o gerente de pneus avalia o
contexto, determina como adaptar a organização para atender às restrições
do contexto e implementa a adaptação.
A conceituação de gerentes como responsivos deve ser
cuidadosamente diferenciada da visão do líder onisciente e onisciente
que dirige as ações organizacionais sem restrições do contexto. Para
gerenciar os relacionamentos da organização com seu ambiente, o
gerente no papel responsivo deve perceber as demandas e dependências
que confrontam a organização e então ajustar a organização de acordo.
Dizer que um líder responde às demandas dos outros é dizer que as
atividades do líder são estruturadas e
266O Controle Externo de Organizações
moldado por outros. O papel responsivo da gestão coloca a função da
gestão como sendo um assimilador e processador de demandas. Tal
visão está em desacordo com a imagem de grandes líderes gerenciais
dirigindo a organização, tomando decisões e, pela pura força de vontade,
transformando as organizações para alcançar o sucesso.
A atividade mais apropriada do gerente responsivo não é
desenvolver ações apropriadas, mas decidir quais demandas atender e
quais rejeitar. As ações a serem tomadas são fornecidas pelos diversos
participantes e interesses da organização e seu ambiente. Não faltam
sugestões, senão demandas, sobre o que a organização deveria fazer. A
função do gerente é decidir qual deles seguir. A escolha é crítica para a
sobrevivência organizacional, pois ao responder às demandas a
organização necessariamente abre mão do arbítrio. Nossa previsão é que
os administradores respondam às demandas em função da
interdependência com diversos elementos do ambiente – quanto maior a
interdependência com um determinado outro ator social, mais provável é
que a organização atenda às suas demandas. Para manter o suporte de
importantes fornecedores de recursos, as organizações restringem suas
ações para atender às solicitações daqueles com controle de recursos. É
claro que tal percurso requer estar atento à situação de interdependência
e às demandas daqueles com quem a organização é interdependente.
A gestão é freqüentemente descrita como tomada de decisão. Isso, é
claro, está correto. Mas a ênfase em tal visão é muitas vezes equivocada,
concentrando-se quase exclusivamente na escolha. A escolha, no
entanto, é apenas um passo no processo de decisão. Antes do exercício
da escolha, informações sobre o meio ambiente e possíveis
consequências de ações alternativas devem ser adquiridas e processadas.
Uma vez feito isso, a escolha geralmente é óbvia. Em vez de descrever o
gerenciamento como tomada de decisão, poderíamos descrevê-lo como
coleta de informações e ser consistente com a posição original e
possivelmente mais detalhado.scriptive da real ênfase dos gerentes (por
exemplo, Mintzberg, 1973). As decisões são tomadas em um contexto
social, e esse contexto deve inevitavelmente restringir as decisões para que
as decisões sejam efetivas nesse contexto. O papel responsivo da
administração não é inconsistente com a visão mais amplamente vista da
administração como tomada de decisão. Em vez disso, esse papel enfatiza a
importância de processar e responder ao contexto da organização. O fator
crítico é que as restrições são impostas ao ator.
o Papel Discricionário o| Gerenciamento
Como observamos antes, os gerentes não apenas adaptam suas
organizações ao contexto, mas também podem tomar medidas para
modificar o ambiente para
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações267
qual a organização então responde. Além de um papel responsivo da
administração, portanto, podemos falar de um papel discricionário. A
ação gerencial se concentra em alterar o sistema de restrições e
dependências que confronta a organização. Esse papel discricionário da
administração está envolvido quando pensamos em organizações que se
fundem, fazem lobby, cooptam e fazem todas as várias coisas que
alteram as interdependências enfrentadas pela organização.
Em alguns aspectos, o papel discricionário da administração não é
inconsistente com o papel responsivo. Ambos requerem uma avaliação
precisa das restrições e contingências ambientais. Se alguém vai
responder ao ambiente ou mudá-lo, a ação efetiva é muito provável se o
contexto for percebido com precisão. Tanto o papel responsivo quanto o
papel discricionário da administração enfatizam a importância das
tarefas de processamento de informações e a criticidade da precisão da
percepção do gerente, seu modelo de realidade.
O papel discricionário, no entanto, dá mais ênfase à possibilidade
de a ação gerencial realmente mudar o contexto da organização. O papel
discricionário é mais adequado para algumas organizações do que para
outras. Apenas alguns têm recursos e escala suficientes para tentar
alterar seus contextos de maneira significativa. Para milhões de
organizações de pequenos negócios, voluntários, associações e
organizações sem fins lucrativos, essa mudança do ambiente está
virtualmente fora de questão.
Os três papéis da administração que descrevemos certamente não
são mutuamente exclusivos. Em algum momento tudo pode ser
promulgado. A certa altura, a administração pode servir a um valor
simbólico; enquanto em outros, pode responder a demandas ambientais;
enquanto em outros ainda, pode se engajar em ações para modificar o
ambiente. Embora cada perspectiva possa enfatizar um conjunto
ligeiramente diferente de habilidades e atividades, todas são
potencialmente importantes. As questões críticas envolvem sob quais
circunstâncias um ou outro papel provavelmente predominará e quais
fatores parecem estar associados ao desempenho bem-sucedido de cada
um dos papéis gerenciais.
Especificar essas três funções não significa que elas possam ser
inevitavelmente tratadas para trazer sucesso à organização. U há uma
imagem que desejamos fornecer ao leitor, é que o sucesso está nas mãos
de muitos atores fora do controle da organização. As organizações
existem em ambientes interdependentes e requerem o entrelaçamento de
atividades para sobreviver. O controle sobre esse entrelaçamento ou
estruturação de atividades nunca está nas mãos de um único ator, como
um gerente. Livros sobre como administrar ou como ter sucesso são
imprudentes porque dão a impressão de que existe algum conjunto de
regras ou procedimentos que garantirão o sucesso. A essência do
conceito de interdependência significa que este não pode ser o caso. Em
qualquer situação interdependente, os resultados estão, pelo menos
parcialmente, sob o controle de outros atores sociais,
 268 O Controle Externo das Organizações
e os resultados bem-sucedidos alcançados por meio do desempenho de
várias funções gerenciais derivam, em parte, de ações tomadas por
outras pessoas fora do controle do gerente.
PROJETO DE ORGANIZAÇÕES CONTROLADAS
EXTERNAMENTE
Este não é um tratado sobre design organizacional. No entanto, algumas
implicações da perspectiva de dependência de recursos para o design
são dignas de consideração, apenas porque a adequação e o valor da
perspectiva podem ser avaliados. Vamos considerar quatro implicações:
(l) o projeto de sistemas de varredura; (2) designs para afrouxamento
de dependências; (3)
projetos para gerenciar demandas e restrições conflitantes; e (4)
projetos de cargos executivos principais.
Quer a administração desempenhe um papel responsivo ou tente alterar
o ambiente da organização, boas informações sobre o contexto serão
necessárias. A maioria das organizações segue o caminho fácil. Os dados
disponíveis são coletados e processados; informações mais difíceis de
coletar são ignoradas. As informações geradas com mais frequência
para outros propósitos – geralmente para contabilizar as operações
internas da organização – são frequentemente as únicas informações
iI7 disponíveis na organização. Poucas organizações buscam
sistematicamente informações sobre seu contexto.
A literatura acadêmica sobre varredura ambiental é notavelmente
escassa (por exemplo, Aguilar, 1967). Qualquer recomendação,
portanto, deve ser tentada
tivo; há uma base empírica insuficiente para desenvolver conclusões
fortes. A maioria dos escritores afirmará que, uma vez que os ambientes
organizacionais são importantes, é fundamental examiná-los. No
entanto, o fato é que as organizações geralmente não fazem muita
varredura ambiental. Deve-se questionar o conselho ou questionar as
práticas comuns0organizações. O fato de haver tão pouca literatura
nessa área reforça nossa conclusão de que a alusão ao meio ambiente é
frequentemente pro forma e raramente acompanha a perspectiva dos
sistemas abertos com algo remotamente útil de uma perspectiva
gerencial ou teórica. Também pode ser que escanear o ambiente não
seja, de fato, tão necessário. Pode-se imaginar alguma vantagem em
ignorar a mudança ambiental. Saber sobre a mudança coloca a
organização na posição de. ter que responder a isso. Pode ser melhor
ignorar as mudanças em vez de correr o risco de responder
exageradamente a cada pequena e insignificante flutuação ambiental.
ção.
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações269
Os sistemas de digitalização enfrentam dois problemas:(l) como
registrar as informações necessárias e (2) como agir com base nas
informações. Ambos os problemas afetam a capacidade da organização
de se adaptar ou mudar o ambiente. Parte do problema de escanear os
elementos ambientais estava implícito em nossa discussão anterior
sobre a promulgação. As subunidades estabelecidas para escanear uma
parte específica do ambiente geralmente contratam pessoas com
experiência limitada a um segmento restrito. Um departamento de
pesquisa de mercado emprega MBA ou Ph.D. graduados em negócios
treinados em marketing, pesquisa de opinião e estatística. A empresa
pesquisará os consumidores, geralmente um foco dominante no
treinamento de marketing, e testará vários produtos no mercado. A
empresa provavelmente terá excelentes informações sobre canais
alternativos de comunicação, seus custos e eficácia, bem como todos os
tipos de dados de atitude sobre consumidores potenciais.
para o produto. Os dados de comunicação são predominantes em parte porque
outras organizações (agências de publicidade, mídia) os coletam e os
disponibilizam. O que a empresa provavelmente não tem são dados
sobre se o produto está armazenado em algum lugar, se a força de
vendas está fazendo um trabalho adequado de promoção do produto ou
que tipo de prateleira.
espaço ou exibição que está recebendo. Afinal, o desempenho das vendas
força é um tema para psicólogos industriais interessados em motivação,
enquanto questões de distribuição são de responsabilidade de
especialistas em canais de marketing.
Freqüentemente, uma unidade de varredura atende apenas a uma
parte do ambiente. No entanto, o ambiente tem múltiplas facetas. A
solução óbvia é estabelecer várias unidades de varredura ou unidades
de varredura que tenham dentro de si uma variedade de interesses,
formações e tipos de especialistas. Embora esta solução seja útil para
superar o problema de perder aspectos importantes do ambiente, o
estabelecimento de múltiplas unidades de varredura não ajuda a
superar, e pode até piorar, o segundo problema de agir sobre a
informação.
O maior problema em lidar com ambientes organizacionais é que a
informação necessária não está nas mãos de quem toma as decisões ou
não é usada por essas pessoas. As causas dessas dificuldades são muitas
e variadas. Um problema é que as informações são normalmente
coletadas pelos departamentos staB (pesquisa de marketing,
planejamento de longo prazo, etc.) e devem ser usadas pelo pessoal de
linha. Coo8icts são comuns entre line e sta8. As informações coletadas
por especialistas especializados, com vocabulários exclusivos e
abordagens metodológicas sofisticadas, produzem relatórios expressos
em terminologia desconhecida dos gerentes de linha que devem usar as
informações. A comunicação é difícil. Diferenças de perspectiva,
vocabulário e especialização impedem o uso de informações coletadas
sobre ambientes organizacionais.
Um problema adicional é que aqueles que fornecem informações
coletam o que acreditam ser importante. Não há garantia de que
 O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações271
'270 O Controle Externo da Organização

julgamentos importância para gerentes operacionais. Facada saber. Argumentamos que o problema não é não ter os
semelhantes de
a informações sárias. O conhecimento necessário para gerenciar os recursos da organização
os membros podem deixar de perguntar
informação aos gerentes
é necessária, e quais informações
as informações pode ser importante apenas para aqueles que a interdependência está frequentemente presente na organização. Já é
ncoletado
o coletou. Este problema não é facilmente resolvido. Um criador de possuídos pelos próprios gerentes operacionais. Constantemente
deeision pode ser incapaz de prever quais informações ele precisa ou confrontados com problemas decorrentes de suas próprias interações
usaria. um provável
resposta à pergunta sobre quais informações é preciso é a informação com o ambiente, é improvável que desconheçam esse ambiente. Mais
ção que ele usou em o passado,obvia restringida pordisponibilidade. provavelmente, eles são incapazes de considerar a situação e suas implicações
mente
melhor juiz do que é lS tendo uma visão geral de longo alcance. Infelizmente, os gerentes
Além disso,não está claro quegerente é o
necessário, uma vez que ele opera com base no que ele fez antes. operacionais estão mais frequentemente envolvidos na solução imediata
e de curto prazo de problemas.
As pessoas desenvolvem padrões de etomando uma decisão; mudando (Mintzberg, 1973) e, portanto, elesraramente tem tempo ou
operação
esses estilos podem ser difíceis. Pensons acostumados a tomar decisões inclinação para se envolver em qualquer tipo de planejamento.
usando certas informações provavelmente não usarão novas informações Embora a organização como um todo possa possuir as informações
repentinamente,
Um terceiro especialmente
problema faCininformações que não solicitaram.
g gerentes operacionais necessárias, as informações podem estar amplamente dispersas por toda
e pessoal é que a organização em uma variedade de diferentes áreas funcionais e cargos.
implicita pode perceber coleta de informações ambose aquisição como Uma estratégia eficaz para acompanhar as principais mudanças seria
mente
afetando seu poder relativo estatus. É o caso que se alguém reunir as várias fontes de especialização dentro da organização
controla as informações usadas na decisãofazendo, pode-se controlar os em um formato focado para usar essa expertise em planejamento e
resultados da decisão. Na medida em que os gerentes dependem da equipe, tomada de decisão. Técnicas como Delphi (Linstone e Turoff, 1975) e
eles perdem Técnica de Grupo Nominal (Delbecq, Van de Ven e Gustafson,
discrição e permitir oimportância do sta8 e a necessidade de
eles. Uma maneira de os gerentes manter o poder é ignorar o pessoal 1975), em que os participantes, escolhidos por sua expertise, são
Informação. Por sua parte, o a equipe tenta ter seus relatórios questionado aticamente sobre julgamentos, ações potenciais e previsões, pro-
para ilustrar sua importância e poder dentro da organização vide algumas vantagens sobre o uso de departamentos especializados.
ção.A disputa pelo controle da decisão Aking é o que está envolvido, O comprometimento com as decisões e previsões pode ser aumentado porque
eessa disputa é frequentemente exacerbada pelas diferenças de origens e idades o próprio pessoal operacional está envolvido. O planejamento e decisão
das partes envolvidas. mallong, além disso, podem ser feitos em linguagem, e usando dados,
A perspectiva do ambientedefende a necessidade de informação familiares aos pensons envolvidos.
çãosobre o meio ambientets. Sunidades de varredura especializadas, porém, podem ser
ineficaz na reuniãoessa necessidade. unidades coletam especializadas Afrouxando Dependências
Especializado
informações, de modo a desenvolver uma visão abrangente do ambiente
mento, uma variedade de unidades pode ser necessária. Ao mesmo tempo, O controle externo do comportamento organizacional decorre, em parte, da
operando dependência da organização de outros específicos. Discrição por-
gerentes podem usar oinformações coletadas apenas sob coação, e permite que a organização se adapte às contingências e altere as atividades conforme
os problemas de obtenção do atenção dos gerentes aumenta à medida
a
que aumenta o número de unidades de pesca com relatórios de badejo. as condições mudam. É provável que a manutenção da discrição deva
Muitos relatórios são arquivados e esquecidos: dez, e poucos são ser uma atividade organizacional crucial. Alguma latitude no
incorporados na organização.zaGonaltomando uma decisão. A
digitalização destaca e restringe a organização comportamento da organização será útil e as organizações procurarão
Z£ttÎOO'Satenção, para que a atribuição de indivíduos específicos para digitalizar
minimizar o controle externo.
O afrouxamento do controle externo pode ser realizado, temos
específico ambientalsegmentos podem deixar o organização mais sugerido, através do afrouxamento das dependências. As organizações são
isolado e menosinformado do que antes. O scanners focam em controlados por uma fonte externa na medida em que dependem dessa
roeu teueu ized,quantitativo coleta de dados, preparar preenchido com fonte para uma grande proporção de entrada ou saída. Dependência di-
Ve
relatórios
jngon e complexidade, eentão lutar com o pessoal operacional para pesca através da diversificação. Organizações com muitos fornecedores pequenos
têm seus esforços considerados. de não ser menos difícil, já que sueh um
Por escrito deambiental promulgação, notamos a dificuldade
são potencialmente menos poucos fornecedores considerações acima, pode parecer que a organização
controlados do que aqueles com importantes. A partir das
planejandog. O planejamento de precisa
sistemas de escaneamento já sabe o que projetos que reduzam as dependências organizacionais seriam altamente
atividade presume a organização
272O Controle Externo da Organização
estruturas diferenciadas, organizações realizando uma variedade de
atividades em uma variedade de contextos. Se a diversificação afrouxa a
dependência e fornece à organização focal mais arbítrio, e se o arbítrio é
procurado e útil para a sobrevivência e adaptação, então deve acontecer
que com o tempo surjam estruturas mais diversificadas, particularmente
para aquelas organizações que lidam com insumos concentrados ou
mercados de saída. Esse resultado pode ocorrer porque as organizações
menos diversificadas eram mais propensas a falhar ou porque as
organizações
adaptados aticamente e tornaram-se mais diversificados.
Parece que há têm sido tendências para o aumento
diversificação. Considere a história das ondas de fusão de Berman (1973). A
primeira onda foi descrita como uma tentativa de consolidar e controlar os
mercados. Nessa primeira onda, foram criadas muitas das empresas gigantes
que hoje controlam setores da economia. Vários produtores de aço se uniram
para formar a US Steel, e fabricantes de tabaco se uniram para formar as
principais firIHS de tabaco. Na segunda onda de fusões, a integração vertical
foi realizada com as organizações se estendendo para assumir fontes de
abastecimento e distribuidores. A terceira grande onda envolveu
fusões de conglomerados, ou fusões feitas para efeitos de diversificação,
envolvendo empresas como Tenneco, e Indústrias Ocidentais, e
Gulf
LTV. Tal padrão de atividade de fusão sugeriria que a organização
organizações primeiro asseguram sua posição competitiva, então tentam administrar
interdependência canais de abastecimento e distribuição e, finalmente,
com
voltar sua atenção para diversificação para diminuir o controle externo de
outros sobre suas atividades. A situação é mais complexa, porém. Esses
diferentes movimentos de fusão ocorreram em diferentes condições
legais. Integração vertical seguiu a passagem e mais vigorosa
aplicação da Lei Sherman e as fusões de conglomerados
baixou a passagem de mais rigorosasantifusão regulamentos. O
os próprios foram em resposta à ameaça percebida de
regulamentos
concentração econômica colocado por fusões. Enquanto a con-
mais cedo
cepas podem fornecer alguma explicação o padrão de atividades
para
empreendidos por empresas industriais, outros tipos de organizações não sujeitas
às leis antitruste também se diversificaram. Downs (1967), por exemplo,
observou que agências expandem seus domínios e assumem endereços
publicC
atividades tradicionais para garantir sua sobrevivência. Essa expansão dá mais
independência às agências.
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações273
diversidadee número de demandas da organização. O tamanho,
entretanto, não é a variável crítica que afeta a complexidade das
demandas. Mesmo organizações pequenas e menos diversificadas são
confrontadas por uma variedade de interesses com diferentes
preferências de ação organizacional. Em vez disso, a variável crítica é
até que ponto a organização representa um recurso ou ferramenta
potencial a ser usada por outros. Quanto mais úteis forem os recursos de
uma organização para os outros, mais demandas a organização
enfrentará. De acordo com a perspectiva teórica que desenvolvemos, os
desenhos organizacionais que dispersam a dependência através
o ambiente também ligam a organização a mais elementos que
podem tentar usá-lo a seu serviço, criando mais interesses competitivos
e conflitantes.
Felizmente, a própria diferenciação que reduz a dependência da
organização em relação a grupos externos também ajuda a organização a
gerenciar as demandas eonBicting assim criadas. Primeiro, a
diversificação, embora não reduza as demandas, reduz a necessidade da
organização de responder a qualquer demanda. Ao dispersar a
dependência entre inúmeras outras, reduz-se o impacto da não resposta
da organização a determinadas demandas. Uma segunda vantagem,
obtida através da criação
de uma estrutura organizacional diferenciada e fracamente acoplada é que
vários grupos podem ser atendidos simultaneamente. O fator crítico é
que os diversos interesses sejam frouxamente acoplados e não
interdependentes.
dentro da organização. Quando os interesses não estão fortemente interligados
e não há necessidade de as ações serem consistentes com todos os
interesses simultaneamente, então é possível satisfazer demandas
conflitantes estabelecendo subunidades para atender a cada interesse. Os
consumidores podem exigir produtos de melhor qualidade e mais
controle sobre as políticas de produtos. Em resposta, a organização pode
estabelecer um departamento de atendimento ao consumidor
mento. As demandas são cadastradas e os consumidores ou suas organizações
recebem acesso e um sentimento de participação. No mesmo
tempo, os trabalhadores que desejam mais controle podem apelar para o pessoal ou
departamento de relações industriais, enquanto as minorias podem articular suas
interesses por meio de escritórios de ação afirmativa. Esse processo de
diferenciação pode continuar indefinidamente, sujeito apenas à restrição
imposta por
recursos limitados.Thompson (1967) argumentou que as organizações não
A busca dediversificação ou crescimento organizacional, ambos projetados exatamente o que descrevemos — estabelecer subunidades para lidar
com subsegmentos homogêneos do ambiente.
A diferenciação estrutural, a partir desta perspectiva, deriva
nãodiretamente como consequência do tamanho da organização, mas em
função do número e importância dos diferentes interesses que devem ser
cooptados. Esse número pode, por sua vez, estar relacionado ao tamanho da
organização. E tamanho,
para diminuir a sobre elementos doambiente da organização, por sua vez, pode ser função da crescente diferenciação e diversificação
dependência
provavelmente levará a um aumento no número de grupos e organizações ção. Di&erenciar uma organização para satisfazer simultaneamente vários
nações interessadas o focalorganização. Isso pode aumentar o constituintes é uma prática evidente em muitas organizações. universidades,
em
 274O Controle Externo de Organizações O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOcganizações275

por exemplo, estabelecer pesquisas institutos para obter dinheiro de
vários
fontes, departamentos para servir a interesses disciplinares, e
acadêmicos
vários estudantes e comunidade unidades de atendimento para atender as
demandas desses grupos.
É importante observe que a diferenciação fornece uma
solução para o problema de demandas concorrentes somente quando os diferentes
as subunidades envolvidas são relativamente independentes. Cada subunidade
deve estar em posição de tomar medidas sem restrições pelas ações
tomadas por outras subunidades. Acoplamento solto auxilia as organizações
a lidar com seus ambientes, permitindo que novas subunidades absorvam o
protesto
sem necessidade de racionalizar a relação entre todos os
váriossubunidades. Claro, também é verdade que, se as subunidades são
vagamente
acoplado mais orgaas práticas de organização incomodado de
então serão
mudanças criadas por qualquer subunidade em resposta às demandas de
grupos de interesse. A organização pode, assim, fazer pequenas
adaptações para
grupos de interessesem redirecionar as atividades de toda a organização
ção. Um departamento de assuntos do consumidorartment pode lidar sobre
com reclamações de Frith
o produto com uma letra e um amostra grátis, mas os departamentos de
produção e desenvolvimento permanecem inalterados.
Um segundo benefício obtido com a criação de um departamento especial para
lidar com subsegmentos específicos do ambiente é que cada sub-
segmento torna-se parcialmente cooptado. O grupo ou organização de
interesse desenvolve interesse na subunidade com a qual lida. Como a
subunidade estabelecida é o acesso primário à organização, seu SM-vival
passa a ser definido como crítico para os propósitos do grupo de
interesse. Como consequência, o interesse externo pode fazer exigências
menos extremas à subunidade e se interessar em preservar seu acesso
limitado e
representatividade dentro da organização. A diferenciação da organização
estruturas tradicionais para lidar com a elementos ambientais
homogeneidade
pode tanto proteger a organização quanto diminuir a força das
influências externas.
Outra estratégia para enfrentarcom interdependência com o exterior
grupos que fazem demandas conflitantes é através do uso de recursos
disponíveis (Galbraith, 1973). OrganizaçãoSC&R lidam mais prontamente
com demandas conflitantes quando têm recursos suficientes, de modo que
muitas demandas podem ser pelo menos parcialmente satisfeitas
simultaneamente. Organiza-
folga tradicional, frequentemente forma de lucros extras ou re-
aparente no proprietários e gerentes felizes
fontes, é útil não só para fazer a
a importância da folga de recursos para gerenciar demandas conflitantes é
evidente.
A solução estrutural para demandas conflitantes é uma organização
diferenciada de subunidades frouxamente acopladas, cada uma das quais
lida com interesses ambientais especiais, e cada uma das quais é apenas
ligeiramente interdependente com outras subunidades dentro da
organização. Essa solução depende da disponibilidade de recursos
ociosos, pois sem folga,
subunidades não poderiam ser frouxamente conectadas e não poderiam responder aos seus
ambientes imediatos sem afetar todo o sistema.
Nem a diferenciação da organização em subunidades nem
a diversificação de atividades reduz a dependência da organização
no ambiente. O que tais ações realizam é alterar o
natureza da interdependência e dependência organizacional da estrutura
de modo que seja mais facilmente gerenciado. Ao ter inúmeros
interesses fazendo demandas à organização, a organização reduz sua
necessidade de responder a qualquer interesse específico porque cada
um representa apenas um
pequena parte da organização total e suas atividades. enquanto houver
ainda as consequências de aquisição de recursos do não cumprimento, os efeitos
são diminuídos.
Além disso, a diversificação muda a interdependência da organização
zaçãorelacionamento com o meio ambiente para uma maior interdependência
entre os elementos do ambiente. Ao tornar atividades ou mercados
anteriormente não relacionados agora relacionados sob uma única
estrutura de gerenciamento ou controle, a diversificação torna os
subsegmentos ambientais anteriormente não relacionados mais
interdependentes. Vinculados por meio da organização, os subsegmentos
ambientais agora competem entre si, bem como enfrentam a
concorrência dentro do subsegmento. Se houver uma folga insuficiente
de recursos em toda a economia, esse entrelaçamento de organizações
zações podemrealmente causar problemas. Organizações que lidam com um
grande conjunto de diversos elementos ambientais sem recursos
disponíveis suficientes enfrentam dificuldades na gestão e resolução dos
grupos competitivos assim confrontados.
o cargo de chefe executivo
No Capítulo Nove, argumentamos que os ambientes combinam com a organização
mudança através da alteração da distribuição de influência e consequências
constantes mudanças de administradores. Como símbolo da organização e
mas para facilitar a gestão do ambiente de demandas concorrentes.
Con8ito é reduzido quandoa interdependência é reduzida, e a
interdependência é reduzida quando os recursos são abundantes. Como
já observamos, a elaboração da estrutura para incluir subunidades
diferenciadas e frouxamente acopladas para lidar com os vários
elementos ambientais também requer recursos para dar suporte às várias
subunidades assim criadas. De novo, então,
suas políticas, os administradores podem ser removidos quando os participantes exigirem
como condição para continuar a apoiar a organização. Se é verdade que
a adaptação ao interesse ambiental ocorre em parte por meio de
mudanças na administração, então a institucionalização do poder e do
controle pode ser vista como prejudicial à capacidade da organização de
lidar com o meio ambiente. Estruturas que inibem o
276O Controle Externo de Organizações
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações 277

a institucionalização do poder deve sobreviver à mudança mais tomada de decisão política susceptível de ser pela estrutura que nós
prontamente. produzida
Estruturas que permitem que o poder seja mantido além do ponto de ser símbolo da ação organizacional. Afinal, quando queremos demitir o
útil para a organização são menos prováveis de serem adaptáveis. administrador por algum problema na organização, preferimos
Enquanto a tendência nas formas organizacionais tem sido para demitir um alvo bem visível do que vários pensons que
instituições e atividades mais diversificadas, a tendência nas estruturas de compartilham responsabilidades e
poder organizacional parece estar na direção de uma centralização por meio desse compartilhamento, evite a responsabilidade.
crescente. Na indústria, as sociedades anônimas são cada vez mais Uma maneira de alcançar tanto a responsabilização quanto a
controladas por interesses de propriedade difusa ou por departamentos adaptabilidade pode ser ter uma única figura de proa, mas ter o
fiduciários e fundos de pensão que não querem e não podem exercer controle organizacional eterno alojado em uma posição executiva
forte influência sobre a administração. Como resultado, os gerentes multipartidária. Isso exigiria dar a cada executivo uma base de
adquiriram mais controle sobre a organização. A difusão do controle poder independente e suficiente para sobreviver à luta pelo domínio
sobre um número de pequenos investidores aumenta a capacidade do que sem dúvida se seguiria. É claro que tal projeto organizacional
gerente de institucionalizar seu poder. Anteriormente, observamos que está em total desacordo com as prescrições tradicionais de unidade
havia alguma tendência de redução da participação dos administradores de comando. Com efeito, o tipo de
quando a corporação era controlada pela administração, em comparação
com a situação em que os gerentes enfrentavam poucos interesses de
propriedade dominante não gerenciados. É provável que seja verdade,
em geral, que a difusão das atividades da organização permitirá um
controle administrativo mais centralizado. Isso ocorre porque qualquer
outro grupo ou organização agora tem menos interesse na organização
total e em suas atividades e, portanto, deve estar menos disposto a gastar
os recursos e o esforço necessário para controlar a organização. Tal
raciocínio pode ser outra explicação para o surgimento de estruturas
organizacionais diferenciadas e difusas. Se a diferenciação nas estruturas
organizacionais é útil para lidar com demandas concorrentes, seria
logicamente possível estender esse argumento e sugerir a utilidade da
diferenciação mesmo na posição de principal executivo. Em vez de ter
um único executivo-chefe ou administrador-chefe, a organização pode
ter vários, cada um com sua própria experiência e capacidade de lidar
com algum segmento do ambiente. Executivos de vários cargos
raramente foram julgados e, quando tentados, muitas vezes não tiveram
sucesso. Em parte, isso ocorre porque a ideia de múltiplos diretores
executivos, embora útil para lidar com os vários ambientes enfrentados
pela organização, é inconsistente com o conceito do administrador como
símbolo da ação organizacional. Afinal, quando queremos demitir o
administrador por algum problema na organização, preferimos demitir
um alvo bem visível do que vários pensons que compartilham
responsabilidades e isso porque a ideia de múltiplos diretores executivos,
embora útil para lidar com os diversos ambientes enfrentados pela
organização, é inconsistente com a concepção do administrador como
símbolo da ação organizacional. Afinal, quando queremos demitir o
administrador por algum problema na organização, preferimos demitir
um alvo bem visível do que vários pensons que compartilham
responsabilidades e isso porque a ideia de múltiplos diretores executivos,
embora útil para lidar com os diversos ambientes enfrentados pela
organização, é inconsistente com a concepção do administrador como
 descrevemos podem ser vistos como irracionais ou ineficientes.
Evidentemente, a troca deve ser feita entre alguma perda de ordem e
eficiência para atingir a capacidade de adaptabilidade organizacional.
Na falta deDa capacidade ou desejo de estabelecer múltiplos centros de
controle e autoridade, a próxima melhor solução requer garantir que os
executivos possam ser facilmente substituídos quando as condições
ambientais exigirem novas habilidades ou um novo símbolo. Tal substituição
é obviamente facilitada quando o poder é descentralizado na organização, ou
quando o chefe executivo não pode controlar a nomeação de todos os
subordinados para povoar a organização com leais dedicados. A sobreposição
de distritos políticos comuns a algumas entidades dos Estados Unidos
representa um exemplo dessa forma de poder compartilhado. O prefeito
controla a contratação de alguns funcionários, mas outros conselhos e
comissões controlam outros
. contratando.
O poder também tem maior probabilidade de ser institucionalizado
quando o executivo controla a definição da realidade por meio de um controle
sobre o sistema de informação na organização. É interessante que os autores
não tenham notado com mais frequência a conexão entre a descentralização
da autoridade e a descentralização dos sistemas de informação. A conexão é
direta. Se for permitido ao chefe executivo controlar a distribuição social de
informações por meio de sigilo e apresentação seletiva
de informação, então ele pode controlar a definição da situação. Ao definir as
contingências organizacionais, seu poder pode ser institucionalizado além da
estrutura de autoridade formal e das contingências do ambiente.
A institucionalização do controle é um processo que não foi examinado
empiricamente e é apenas imperfeitamente compreendido. No entanto, está
claro que a capacidade de resposta organizacional aumentará quando o poder
e o controle não forem institucionalizados e novas habilidades, competências
e interesses puderem surgir com as contingências ambientais em mudança.
Ao mesmo tempo, estabilidade e previsibilidade na organização são
desejáveis. Afinal, a mudança contínua seria tão destrutiva quanto nenhuma
mudança. Assim, alguma institucionalização de poder e controle é necessária
para alcançar a estabilidade. Impede que a organização mude para atender
contingências ambientais menores e de curta duração. No entanto, é provável
que eu:mas a maioria das organizações erre pelo lado da estabilidade. Os que
estão no controle, certamente, favoreceriam tal posição.

Organizaçãottal aiiô Estruturas Políticas

Muitos dos atributos estruturais descritos como desejáveis para a
adaptabilidade organizacional e para lidar com um ambiente de demandas e
interesses conflitantes estão representados em organizações políticas no
mundo.
 '278O Controle Externo de Organizações
Estados Unidos. A institucionalização do controle é inibida pela
necessidade de confrontar as eleições, e múltiplas estruturas de controle
são projetadas no sistema, fornecendo no nível federal os três poderes
do governo e o host de comissões e conselhos, e em outros níveis
governamentais por meio da sobreposição, 6isLzicts e organizações
políticas autônomas. A elaboração estrutural em vários departamentos e
comitês permite que vários interesses sejam atendidos, enquanto a
existência de folga organizacional e um sistema frouxamente acoplado
facilitam a absorção de protestos e a incorporação de
mudar sem perturbar profundamentetodo o sistema.
Não somos os primeiros a notar paralelos estruturais entre
organizações políticas e outros tipos de organização ou as semelhanças
em sua governança e adaptação. Levar a analogia à sua conclusão lógica,
no entanto, sugere que se deve projetar organizações com
características de estruturas políticas representativas, particularmente
quando a adaptação em vez da estabilidade ou eficiência é a
preocupação principal. Mesmo os escritos atuais sobre descentralização
e delegação normalmente falam dessa passagem de poder como um
presente, conferido aos participantes de nível inferior. Apesar da
consciência das semelhanças superficiais, permanecem diferenças
fundamentais na estrutura de controle das democracias representativas
e aquelas das organizações formais. A crença na exigência de autoridade
absoluta e unidade de comando impede o desenvolvimento de projetos
que incorporem formas representativas de controle. Suspeitamos que é
principalmente quando os problemas enfrentados pelas organizações
formais se tornam cada vez mais o gerenciamento de demandas
conflitantes e a adaptação a contextos sociais em mudança que
emergem semelhanças estruturais com organizações políticas.
DESENHO DE AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
Se as ações organizacionais são respostas a seus ambientes, então a
perspectiva externa sobre o funcionamento organizacional argumenta
fortemente que o comportamento organizacional é determinado por
meio do design dos ambientes organizacionais. O foco das tentativas de
mudar as organizações, ao que parece, deveria ser o contexto das
organizações. Mudando o contexto, o comportamento das organizações
pode ser mudado. O tópico profundamente importante de projetar
ambientes organizacionais é quase completamente negligenciado. A
ideia de mudar as organizações mudando seus ambientes é pouco
encontrada na literatura sobre mudança organizacional.
Entre os poucos cientistas sociais que não negligenciaram o design
ambiental como forma de afetar o comportamento organizacional estão
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações279
economistas. Seu modelo básico pressupõe que as pessoas buscam seu
próprio interesse e, portanto, os ambientes devem ser estruturados de
forma que, ao buscar seus próprios interesses, os atores individuais
também se comportem de modo a aumentar o bem-estar social. Tal
percepção da importância do design do contexto para determinar o
comportamento está em contraste revigorante com as prescrições
frequentemente encontradas para treinamento, grupos-T ou outras
abordagens de mudança interna orientadas individualmente,
defendidas com mais frequência por autores de comportamento
organizacional. .
A analogia que gostaríamos de fazer é entre nossa perspectiva e a
psicologia social. No estudo do comportamento humano, originalmente
se gastava tempo tentando prever e analisar tal comportamento usando
conceitos que presumivelmente estavam relacionados ao estado interno
do indivíduo, como personalidade, motivação e atitudes. Evidências
crescentes, no entanto, indicavam que as pessoas, independentemente
das diferenças individuais, responderiam de maneira semelhante a
condições ambientais semelhantes. Esse resultado sugere que o
comportamento pode ser controlado por seu contexto, por meio do uso
de reforçadores apropriados como no condicionamento operante ou
por meio de outros projetos físicos e sociais. Da mesma forma, a análise
do comportamento organizacional concentrou-se nos estados internos
das organizações, seu clima, liderança e até estruturas. No entanto, se as
organizações são afetadas por seus, contextos sociais, pode-se esperar
que uma maneira eficaz de realizar a mudança organizacional seja por
meio do redesenho desse contexto. Esta é a posição que defendemos. O
design adequado para ambientes organizacionais depende,
é claro, sobre quais atividades e interesses devem ser atendidos.
Considerar
o problema do conluio entre empresas. Os casos de fixação de preços
envolveram empresas farmacêuticas, empresas químicas,
processadores de alimentos e muitas outras indústrias e empresas. O
conluio, embora seja uma violação das leis antitruste, é uma forma
dominante de comportamento. Mesmo quando não há conluio aberto, as
organizações podem tentar obter os benefícios do conluio – a criação de
estruturas coletivas de comportamento – por meio de joint ventures,
associações comerciais, fusões, bloqueios de diretores e outros
dispositivos. Essas estruturas interfirmas podem servir muito bem aos
interesses dos vários participantes. De fato, se os interesses não fossem
atendidos, as estruturas provavelmente não persistiriam. No entanto, os
economistas têm argumentado que o bem-estar de todos os
participantes e a alocação eficiente de recursos em um sistema
econômico são mais bem atendidos quando a competição prevalece.
Está claro o que não pode ser feito. Legislar contra o conluio,
tentando restringir legalmente fusões ou joint ventures, provavelmente
não é uma solução eletiva. Primeiro, essas leis devem ser obedecidas
para terem algum impacto. Reid (1968) observou que poucas fusões são
processadas devido aos recursos limitados das agências antitruste.
Conexões de fixação de preços
280O Controle Externo de Organizações
as espirais são descobertas apenas ocasionalmente e, quando
descobertas, as empresas frequentemente têm permissão para não
contestar, o que deixa o ônus de provar a culpa final para aqueles que
processariam por danos triplos. Em segundo lugar, as leis geralmente
atacam um tipo de prática presumivelmente anticompetitiva por vez. Isso
deixa a organização com a opção de desenvolver substitutos para a
prática agora proibida. Pate (1969) observou que, quando as leis
antifusões foram fortalecidas,mais joint ventures foram formadas. E,
Pfe&er (1976) argumentou que
endurecendo as restrições contra a joint ventures provavelmente apenas
causa das organizações afetadas para desenvolver métodos
alternativos para
realizando a coordenação interfii-rn. De muitas maneiras, aprovar uma lei é uma
ato simbólico como demitir um gerente. Dá a sensação de que algo foi
feito, mas não afeta a origem da atividade.
Se o comportamento é afetado por seu contexto, então uma
estratégia mais adequada para mudar o comportamento envolveria
redesenhar o contexto. Em
No presente caso, vimos que a tendência de as empresas tentarem
desenvolver organizações interfii-rn é mais pronunciada quando a
concentração é intermediária, um resultado que ajudou a explicar fusões
e joint ventures entre concorrentes, interlocks de diretores entre
empresas concorrentes e a movimentação de executivos. Se o resultado
político desejado for diminuir essa atividade, a estratégia mais eletiva
envolveria tornar a indústria menos concentrada, criando novos
concorrentes, dividindo as empresas existentes em empresas menores ou
incentivando a fundação de novas empresas na mesma indústria.
Ou considere outro exemplo. Agências de emprego, tanto privadas
e serviços estatais, freqüentemente auxiliam empresas empregadoras na
adoção de políticas de contratação discriminatórias, enviando candidatos
de apenas um sexo ou raça conforme solicitado. Tem havido alguns
esforços para fazer cumprir os regulamentos de não-discriminação,
ameaçando retirar a licença de operação da agência e investigando e
multando as agências infratoras. Se a situação for examinada com
cuidado, no entanto, o
a futilidade de tais esforços pode ser vista. As agências de emprego são
numerosas e o custo de entrada no negócio é relativamente baixo. Como
há tantas agências e tantas pessoas tipicamente procurando trabalho, o
que é escasso são os pedidos de emprego, os cargos a serem preenchidos
dados à agência por um empregador. Se a agência não for
juntamente com o pedido do empregador, o empregador pode simplesmente mover o
contratação para outra das muitas agências disponíveis. No caso dos
serviços estaduais de emprego, os legisladores os avaliam de acordo com
colocações, então, novamente, as organizações competem por ordens de serviço.
Nisso
instância, o comportamento é previsto pelo contexto. Os empregadores têm
poder com respeito às agências e pode obter os comportamentos que
desejam. Aplicando a execução contra as agências apenas os coloca em
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações28t
uma posição insustentável, mas não resolve o seu problema. A aplicação
dirigida contra as organizações de empregadores tem muito mais
probabilidade de mudar a situação dos encaminhamentos disciplinares.
Poderíamos fornecer vários outros exemplos, mas o ponto deve ser
claro. O comportamento é uma consequência do contexto que confronta
a organização. O desenho e a mudança do comportamento
organizacional, portanto, podem ser proveitosamente abordados a partir
da perspectiva da análise.
e projetar o contexto para produzir as atividades desejadas. Claro,
tal estratégia de mudança organizacional é mais difícil do que tentar impor
a lei contra organizações isoladas ou pregar
valores e normas. Por outro lado, é mais provável que seja egeetive.
Se o comportamento for controlado externamente, então o projeto do
sistema externo de restrições e controles é o lugar para começar a
determinar as ações e estruturas organizacionais.
FUTUROS ORGANIZACIONAIS
A literatura está repleta de previsões sobre como serão as organizações
do futuro e como elas operarão e serão gerenciadas. O fato de que a
maioria dessas previsões não se concretizou é, acreditamos,
consequência da inadequada base teórica subjacente a elas. Gostaríamos
de concluir nossa exposição da perspectiva de dependência de recursos
considerando uma das previsões mais frequentemente vistas sobre o
futuro organizacional e, em seguida, considerar o que as evidências que
desenvolvemos sugerem sobre essa previsão.
Recentemente, humanistas como Warren Bennis, Abraham Maslow
e Douglas McGregor previram o fim da burocracia como forma
organizacional. Num clima de valores sociais que enfatizam a
participação e a democracia, as burocracias, com suas estruturas
centralizadas de autoridade e controle, são anacrônicas. Com uma força
de trabalho mais qualificada e instruída, com tecnologias cada vez mais
sofisticadas, a previsão é que formas organizacionais profissionais, em
vez de burocráticas, surgiriam. O poder seria baseado em habilidades e
conhecimentos e, de acordo com o modelo profissional, o autocontrole
ou o controle colegiado seria enfatizado sobre o controle pela hierarquia
organizacional. Livres de estratégias inadequadas de motivação e de
estruturas rígidas e desumanizadoras, os novos trabalhadores, educados
e criativos,
Originalmente, essa previsão baseava-se mais em crenças e valores
do que em qualquer outra coisa. Mas então, esses autores descobriram o
ambiente e encontraram, eles pensaram, uma base totalmente nova,
baseada empiricamente.
282O Controle Externo de Organizações
dação por suas crenças e a aplicação associada dessas crenças,
desenvolvimento organizacional. Miles resumiu muito bem esse
argumento:
O ambiente, como eles (teóricos do OD) o veem,está se tornando cada vez
maisturbulento e isso, eles argumentam, torna especialmente importante
que as organizações adotem os tipos de estrutura e processos
mencionados acima. , que a taxa de mudança nas condições ambientais
está aumentando, e que as estruturas burocráticas tradicionais estão se
tornando tesas e menos adequadas. Argumenta-se que estruturas e
processos novos e mais adaptativos são necessários e que estes, por sua
vez, exigem novos níveis de habilidade interpessoal e consciência que
OD (desenvolvimento organizacional) pode fornecer melhor
(1974:170-171).
Infelizmente, a questão de quais efeitos a incerteza tem sobre a
estrutura das organizações, e mesmo se a incerteza está aumentando, é
mais complicada do que sugerido por sistemas numerados (Likert,
1967) e arquétipos de duas categorias (McGregor, 1960). A seguir,
tentamos fornecer algumas reflexões sobre essas complexidades, não
porque vislumbramos melhores visões do futuro, mas porque diferentes
futuros parecem mais prováveis.
Um tema recorrente relatado neste livro é que as organizações
tentam administrar ou evitar a incerteza. Ao invés de aceitar a incerteza
como um destino inevitável, as organizações buscam criar ao seu redor
ambientes mais estáveis e previsíveis. Assim, prever ambientes cada vez
mais turbulentos e imprevisíveis é prever simultaneamente tentativas
de criar ambientes negociados e previsíveis. Maior turbulência produz
maiores eBorts para gerenciar o ambiente. A contradição implícita nessa
afirmação pode ser entendida considerando a natureza da
interdependência nos sistemas sociais e como a interdependência muda
de forma sem mudar de magnitude.
Descrevemos como as organizações lidam com a incerteza criada
pela interdependência gerenciando a interdependência por meio da
coordenação interorganizacional. Por lei, conluio, fusão, cooptação e
outras estratégias, as organizações buscam evitar a incerteza decorrente
de sua necessidade de adquirir e manter recursos. 4lanagear a
interdependência, no entanto, não evita a interdependência. De fato, a
solução de um problema frequentemente cria diferentes dificuldades. A
solução típica para problemas de interdependência é estruturar e
coordenar o comportamento da organização mais estreitamente com
outras organizações. Essa estratégia, no entanto, cria seus próprios
problemas. Por exemplo, os fabricantes de aço dependem do carvão
como recurso.
Buscando eliminar a incerteza de fornecimento, os fabricantes podem
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações283
integrar para trás e comprar minas de carvão ou empresas de carvão.
Embora a compra de uma mina de carvão reduza a dependência da
organização de fornecedores incertos, a dependência do próprio carvão
não foi eliminada. De fato, se grandes mudanças tecnológicas na
fabricação de aço eliminarem a necessidade de carvão, a empresa
verticalmente integrada com sua própria fonte de carvão pode ser
menos capaz de mudar. E, por ter investido mais fortemente nos
recursos utilizados na fabricação do aço, a organização passou a ser
mais dependente do mercado siderúrgico. Além disso, como a
organização resultante da fusão é presumivelmente maior, os requisitos
de capital podem ser maiores, assim como a visibilidade da organização
para os reguladores e outros que farão exigências dela.
Resolver a incerteza decorrente da interdependência com os
fornecedores leva a organização a criar um ambiente que torna ainda
mais importante estabilizar do que os outros elementos do ambiente.
Para garantir mercados, a organização pode pressionar para que sejam
aprovadas leis que restrinjam a concorrência. A organização pode
convidar grandes clientes ou insôtuições financeiras para fazer parte de
seu conselho de administração, ou pode investir em joint ventures em
parcerias com grandes concorrentes. Os efeitos imediatos desses
esforços podem ser estabilizar o fluxo de recursos para o fabricante de
aço e reduzir a incerteza enfrentada pela organização no curto prazo.
Um exame mais detalhado da situação, no entanto, revela que a
interdependência e a incerteza foram meramente deslocadas, não
eliminadas. Ao se fundir com empresas de carvão, a dependência
problemática da organização é transferida de um recurso para outro e
de fornecedores para mercados. competição por meio da legislação, a
organização agora depende de legisladores. A organização se torna mais
conectada aos elementos de seu ambiente, e o próprio ambiente se
torna mais interconectado ao longo do tempo à medida que várias
organizações se engajam nessas estratégias. Quanto mais fortemente
conectado o sistema for - quanto mais o destino de cada um está ligado
ao destino de todas as outras organizações.Ligado a uma determinada
instituição financeira para o capital, o fabricante de aço agora precisa da
sobrevivência e da saúde dessa determinada instituição
financeira.Vinculada a um determinado legislador, a empresa exige a
sobrevivência política e a saúde dessa pessoa.
Se considerarmos as consequências das ações para outras
organizações, fica ainda mais evidente como a interdependência é
deslocada em vez de eliminada. O fabricante de aço que adquiriu a
empresa de carvão ganha controle sobre o fornecimento e deixa outras
películas de aço menos capazes de adquirir seu próprio carvão. Os
demais tornam-se mais interdependentes de outros fornecedores e
podem achar necessário coordenar cada vez mais seus
comportamentos. Essencialmente, a organização resultante da fusão
transferiu os custos da interdependência para outras partes do sistema.
A mesma coisa ocorre quando ocorre a coordenação de mercado; a
interdependência
284O Controle Externo de Organizações
A autoridade dos vendedores é alterada para tornar os compradores
mais interdependentes e mais dependentes dos vendedores como uma
coletividade.
As únicas mudanças que alteram a quantidade de interdependência
são aquelas que (1) aumentam a quantidade de recursos disponíveis e
(2) diminuem o número de contendores para esses recursos. Se houver
escassez de algum recurso, o fato de uma organização estabilizar sua
aquisição do recurso por meio de alguma forma de coordenação social
não altera o fato da escassez. Ele resolve o problema de uma
organização transferindo o problema para outras. Pode-se ver isso
ilustrado na recente “crise energética” (mais propriamente, uma
escassez de petróleo barato). A maioria das mudanças feitas em
resposta a essa crise foram tentativas de redistribuir o problema de não
ter petróleo barato suficiente. Algumas organizações estocaram
reservas em maior quantidade, enquanto outras buscaram novas formas
de energia. No entanto, as mudanças que reduzem as condições de
escassez são aquelas que levam a novas fontes de energia ou menor uso
de energia; outras mudanças apenas realocam o custo da escassez.
Os sistemas sociais podem ser avaliados de acordo com a forma
como os encargos e custos da interdependência são alocados. Quem
sofre os custos são os que têm menos poder no sistema social e, de fato,
o poder social é definido e determinado no processo de gestão da
interdependência. O poder é a capacidade de organizar atividades para
minimizar incertezas e custos e, como mencionado anteriormente, o
poder é inevitavelmente organizado em torno dos recursos mais críticos
e escassos do sistema social. As soluções para problemas de
interdependência requerem a concentração de poder. Estratégias para
administrar a interdependência requerem atividades interligadas com
outras pessoas, e tal interligação produz poder concentrado. As
organizações não envolvidas na estrutura resultante são menos
poderosas e menos capazes de lidar com seus problemas de
interdependência.
Porque os r problemas enfrentados uma organização são geralmente
devido aatividades de outra organização, é inevitável que a solução de
problemas envolva atividades interligadas entre as organizações e
uma tentativa de influenciar as atividades da outra organização em
benefício da organização focal. Esse entrelaçamento de atividades
desenvolve uma concentração de poder. Os menos poderosos em um
sistema social são os menos capazes de organizar e estruturar as
atividades de outros atores sociais para seus próprios interesses. O
ambiente resultante é cada vez mais estruturado e interligado,
coordenado, composto por organizações cada vez maiores e maiores
concentrações de poder social. Os fardos da interdependência são
transferidos para os atores menos organizados e menos poderosos. No
ambiente econômico moderno. o grupo menos organizado de atores
sociais são os consumidores e, ao contrário da visão dos consumidores
retratada em algumas teorias econômicas e de marketing, é cada vez
mais provável que o consumidor carregue o
O Projeto e Gestão de Controlados ExternamenteOrganizações a85
custo da interdependência no sistema econômico. Pode-se pensar que
uma solução para os problemas dos consumidores é concentrar o
poder, e muitas ações de grupos de interesse do consumidor são
tentativas de conseguir exatamente isso. No entanto, embora a
coordenação torne o consumidor mais poderoso, ela também torna a
influência mais possível. É mais fácil direcionar a influência para afetar
algumas organizações do que milhões de atores independentes. Assim,
ironicamente, a própria estruturação das atividades que produzem o
poder social torna os atores sociais tão interconectados que são alvos
mais prováveis de influência.
Se todas as organizações tentassem resolver seus próprios
problemas de incertezas e dependências críticas interligando
comportamentos com outros, o ambiente resultante seria uma ação
organizacional mais bem coordenada. As estruturas de decisão
desenvolvidas para iniciar e coordenar ações devem, necessariamente,
tornar-se mais centralizadas com maiores concentrações de poder. O
sistema é muito complexo, muito interconectado e muito potente para
depender de ajustes aleatórios feitos por seus componentes.
Portanto, o resultado líquido de várias ações organizacionais
parece ser a criação de organizações maiores que operam em ambientes
cada vez mais regulamentados e politicamente controlados. O tamanho
maior de uma única organização e o maior comprometimento com
determinadas áreas de atividade tornam-na mais capaz de se adaptar e
significa que qualquer falha é mais consequente. Assim, há maior
necessidade de coordenação com outros atores críticos. Essa maior
necessidade de coordenação leva a um ambiente cada vez mais
interconectado, no qual o poder está cada vez mais concentrado. Pode-
se projetar a partir disso que o ambiente que evoluirá será um conjunto
estável e cooperativo de atores. Tal será a facilidade enquanto nenhuma
das partes tiver interesses conflitantes, e esta circunstância é mais
provável na medida em que os recursos são abundantes. Se houver
escassez de recursos críticos, a consequência de uma maior
interconectividade é uma maior incerteza. A resposta a essa incerteza
será um comportamento ainda mais interligado e uma concentração
ainda maior de poder.
Esse cenário não sugere o aumento de estruturas de gestão
descentralizadas e participativas em decorrência de ambientes
organizacionais turbulentos. Em vez disso, sugerimos que a incerteza
resultará em maiores esforços de coordenação, que exigem
concentração de poder e discrição de decisão. Nós argumentaríamos
que, em primeiro lugar, a incerteza é gerenciada de modo que a previsão
do aumento da incerteza ambiental seja questionável. Em segundo
lugar, é provável que a crescente interconectividade seja atendida com
estruturas de decisão cada vez mais concentradas, e não com estruturas
descentralizadas, como muitos previram. Há alguma evidência de que a
pressão externa é acompanhada pela centralização da decisão (Hamblin,
1958; Korten, 1962;
286O Controle Externo de Organizações
PfeEer e Leblebici, 1973). Se a turbulência e a incerteza são percebidas
como estresse ou pressão, então a centralização é uma previsão mais correta
do que a descentralização.
Antes que possamos ter confiança na descrição anterior, há uma
série de outras variáveis que devem ser consideradas. Em última
análise, a necessidade de coordenação é função da munificência
ambiental. A escassez em si não é um dado adquirido, mas depende em
parte da definição dos requisitos da organização e do número de
organizações que disputam esses recursos. As definições dos recursos
necessários podem mudar e mudam à medida que as organizações se
adaptam aos seus ambientes. Uma segunda incógnita é até que ponto o
poder pode ser cada vez mais concentrado. Em algum momento, a
concentração deve cessar, pois o custo da coordenação se torna muito
alto, ameaçando a sobrevivência de atores sociais individuais e
representando uma perda muito grande de autonomia consistente com
a sobrevivência. Além disso, a capacidade de coordenar também deve
ter limites,
Infelizmente, as especulações sobre a evolução dos sistemas sociais
requerem fatos e conhecimentos que não estão atualmente disponíveis.
Por não ter sido estudado, há pouca informação sobre como as respostas
e os ambientes organizacionais evoluem ao longo do tempo. O ciclo de
efeito contextual, resposta organizacional e novos contextos devem ser
examinados mais detalhadamente no futuro para descrever
adequadamente o controle externo das organizações.
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