Traduzido do Inglês para o Português - www.onlinedoctranslator.

com

UMA PERSPECTIVA EXTERNA

SOBREORGANIZAÇÕ ES

Ocenese otsbistoderst ne eha ou de um

osetanimaçãon o vocêt e epara a comportamento—que
ou seja, a ecologia da apização. Esse ponto de vista é importante tanto
para quem busca entender as organizações quanto para quem busca
gerenciá-las e controlá-las. As organizações estão lamentavelmente
ligadas às condições de seu ambiente. De fato, já foi dito que todas as
organizações se envolvem em atividades que têm como conclusão lógica
um compromisso com o meio ambiente (Hawley, 1950:3).
Inicialmenterelance, esta posição parece óbvia. Uma perspectiva de
sistemas abertos nas organizações não é nova (katz e Kahn, 1966), e é
geralmente aceita que contextos, ambientes organizacionais, são
importantes para a compreensão de ações e estruturas. Um dos propósitos
deste capítulo introdutório, além de elaborar a perspectiva que vamos
desenvolver ao longo do livro, é observar que, apesar da aparente obviedade
dessa posição, grande parte da literatura sobre or ations ainda não reconhece
a importância do contexto; em-
2O Controle Externo de Organizações
Uma perspectiva externa sobreOrganizações3

De fato, existem algumas razões pelas quais tal negligência de fatores

contextuais é provável de ser mantida. impôs à organização a necessidade de dedicar alguma energia à
elaboração de procedimentos de socialização e doutrinação. Além disso,
essas organizações religiosas possuíam terras e, para mantê-las, era
VISÃ O GERAL necessário assegurar uma posição de responsabilidade social. e
aceitação política para que outros grupos não tentassem tomar a terra
A maioria dos livros sobre organizações descreve como elas operam e os para si.
existênciadas organizações é um dado adquirido. Este livro discute O fato de as organizações dependerem de seus ambientes para
como ou animações man e para sobreviver. Sua existência é constantemente questionada e suasobrevivência
sobrevivência eé sucesso
vista como
nãoproblemática.
torna, por si Asó,maneira como osproblemática.
sua existência gerentes asseguram a sobrevivência de sua
Nossa posição é que as animações sobrevivem na medida em que são eletivas. A validade deriva da gestão de demandas, particularmente as demandas de
Se suprimentos estáveis fossem assegurados pelas fontes de recursos grupos de interesse sobre como
organizações dependem de recursos e apoio. Como veremos, há diversas formas de administrar as demandas, inclusive a óbvia de ceder a elas.
necessários, não haveria problema. Se os recursos necessários à
A chave para a su;yival_i g capacidade organizacional para adquirir e maakoces. Este problema seria simplificado
organização estivessemse ascontinuamente
organizações tivessem o controle
disponíveis, mesmo completo
fora dedeseutodos os componentes necessário
controle, não haveria problema. Os problemas surgem não apenas
porque ou porque as nações são dependentes deo revestimento mas
porque este ambiente não é confiável. Os ambientes podem mudar,
novas organizações entram e saem,idthe oferta de recursos torna-se
mais ou menos escassa. Quando os ambientesChanor rosto
de animaçõestherospect seja de não sobrevivina ou
dechtheir atividades em resposta a esses
fatores ambientais.
Apesar da importância de o ambiente para as organizações,
Operação. No entanto, não ou letel Ou relativamente pouca atenção tem sido dada a ele. Ao invés de lidar com
organizações são incorporadas_j ambiente composto de outros orgaos problemas de aquisição de recursos, a maioria dos escritores tem lidado
nizações. Eles dependem dessas outras organizações para os muitos recursos de que elas próprias precisam.comAs organizações
o problema estãodeligadas
de uso aos Teorias
recursos. ambientesdopor federações, associações, relações cliente-fo
comportamento
recursos necessários, e isso é verdade quer estejamos falando de organizações públicas, organizações privadas, organizações pequenas ou grandes, ou organizações
individual nas organizações, teorias da motivação, liderança, que são burocráticas ou orgânicas (B
comunicação interpessoal, teorias do desenho organizacional — todas
relações com o seu ambiente para a sobrevivência. Os conventos e abadias que floresceram durantedizema Idaderespeito
Média foram
ao usoprojetados paraOserem
de recursos. praticamente
objetivo central daautossuficientes.
maioria das As necessidades foram re
teorias é a maximização da produção de determinados recursos. Dúvidas
sobre como motivar um trabalhador a ser produtivo são comuns. Mas
questões sobre como os recursos são adquiridos ficam sem resposta ou
são completamente negligenciadas.
Tanto os problemas de uso de recursos quanto os problemas de
aquisição deles ocorrem nas organizações, mas o uso de recursos sempre
pressupõe sua existência. Boa parte do comportamento organizacional,
das ações realizadas pelas organizações, pode ser entendida apenas
conhecendo algo sobre o ambiente da organização e os problemas que
ele cria para a obtenção de recursos. O que falha em uma organização
não é apenas uma função da organização, sua estrutura, seu governo,
seus procedimentos ou seus objetivos. O que acontece também é uma
consequência do ambiente e das contingências e restrições particulares
decorrentes desse ambiente.
Considere a seguinte facilidade, descrita por um estudante da
Universidade de Illinois. O aluno havia trabalhado em um restaurante fast-
food próximo ao campus e estava preocupado com a forma como os
trabalhadores (ele próprio) eram tratados. Envolvido no que estava
estudando, o aluno leu muito sobre autorrealização, teorias da motivação e
administração de recursos humanos. Ele observou no restaurante que os
trabalhadores roubavam comida, faziam declarações obscenas sobre o chefe
por trás
 O Controle Externo das Organizações
suas costas, e reclamam do baixo salário. A análise da situação pelo
aluno foi um relato conciso que resumia os paliativos típicos das relações
humanas: tornar o trabalho enfadonho e gorduroso mais desafiador e a
gestão indiferente mais democrática. O aluno foi questionado por que ele
achava que a administração não respondia a tais sugestões. Ele
considerou a possibilidade de a administração ser cruel e interessada
apenas em lucrar (e a operação era bastante lucrativa). Ele então foi
questionado por que os funcionários permitiam que a gerência os tratasse
dessa maneira - afinal, eles sempre poderiam pedir demissão. O aluno
respondeu que os trabalhadores precisavam de dinheiro e que era difícil
conseguir empregos.
Esse fato, de que os trabalhadores provinham de um grupo de
trabalho quase ilimitado de estudantes em busca de qualquer tipo de
emprego de meio período, não foi encontrado em parte alguma da
discussão do aluno sobre a operação do restaurante. No entanto, foi
precisamente este mercado característico do Porto queio
desconsiderar os honorários dos trabalhadores. Como havia muitos que
queriam trabalhar, o poder de um trabalhador individual era severamente
limitado. O mais crítico para o sucesso da organização foi sua
localização e sua capacidade de reduzir ao mínimo a concorrência e
manter um fluxo constante de suprimentos para atender a um mercado
virtualmente cativo. Se os trabalhadores estavam insatisfeitos, não era
apenas porque não gostavam das políticas da organização; na ausência de
qualquer base de poder e com poucas alternativas de emprego, os
trabalhadorestivenenhuma opção de voz nem saída (Hirschman, 1970).
Mais importante para o sucesso desta organização do que a
motivação dos seus trabalhadores foi a sua localização num quarteirão
entre o campus e os dormitórios, caminho de milhares de estudantes.
Mudanças nas políticas e instalações para moradia e transporte de
estudantes teriam um efeito muito maior do que alguns funcionários
descontentes. Nosso exemplo ilustra, primeiro, a importância de atender
às variáveis contextuais na compreensão das organizações, mas também
que a sobrevivência e o sucesso organizacional nem sempre são
alcançados por meio de ajustes internos. Lidando com e mana ' o o
ambiente é um componente igualmente inn ortante da e&c{vidade
organizacional.
Acompcon do disco fonográfico e da indústria
farmacêuticaindústrias(Hirsch, 1975) ilustra este ponto mais diretamente.
Essas duas indústrias, notou Hirsch, são notavelmente diferentes em
lucratividade. Essa diferença nos lucros é mais marcante porque as indústrias
são semelhantes em muitos aspectos: ambas vendem seus produtos por meio
de intermediários, médicos no caso de produtos farmacêuticos, disc jockeys
no caso de discos; ambos introduzem muitos produtos novos; ambos
protegem suas posições de mercado por meio de leis de patentes ou direitos
autorais. O que poderia explicar a diferença no lucro? Hirsch argumentou
que a indústria farmacêuticausseater potsoig
comedor con ol de ts en-
Uma perspectiva externa sobre as organizações
ambiente; em um setor mais concentrado, as firmas poderiam restringir a
entrada e gerenciar os canais de distribuição de maneira eficaz. Os
lucros resultaram de um ambiente institucional favorável. Ciente da
importância do ambiente institucional para o sucesso, as empresas
despendem muito esforço estratégico para manter esse ambiente. Eles se
envolveriam em atividades destinadas a modificar as leis de patentes a
seu favor e em outros esforços para proteger suas posições no mercado.
o Emeio ambiente tratado em Ibe Ciências Sociais
As ciências sociais, mesmo que não examinem com frequência o
contexto do comportamento, há muito reconhecem sua importância.
Descobriu-se que a demografia de uma cidade afeta a forma particular
de governo municipal usada e, particularmente, o uso de um
administrador municipal (Kessel, 1962; Schnore add Alford, 1963).
Alguns economistas políticos argumentaram que as posições partidárias
são desenvolvidas com referência à distribuição de preferências por
políticas na população (por exemplo, Davis e Hinich, 1966), o que
significa que os pladorms políticos são afetados pelo contexto. o im-
,reconhece-se a importância das influências externas sobre os
comportamentos individuais de voto, enquanto a participação em atividades
políticas, bem como outras formas de associações voluntárias, também é
parcialmente determinada pelo contexto, particularmente as dimensões
demográfica e socioeconômica da comunidade.
Como no caso da ciência política, alguns teóricos que escrevem
sobre o comportamento organizacional reconheceram que o contexto da
organização molda as atividades e estruturas das organizações formais.
Katz eKahn (1966) defendeu a necessidade de ver as organizações como
sistemas abertos, e Perrow (1970) ilustrou vigorosamente os benefícios
analíticos a serem obtidos ao se considerar o ambiente da organização, além
de suas características operacionais internas. Bendix (1956) mostrou como
as ideologias moldaram o uso da autoridade nas organizações, e Weber
(1930) propôs uma teoria do desenvolvimento econômico que considerava
crítica a religião de um país. Ele sugeriu que o desenvolvimento do
capitalismo mercantil dependia de uma ideologia legitimadora que
enfatizasse o trabalho árduo e adiasse a gratificação, como a fornecida pelo
protestantismo, em contraste com o catolicismo.
Os economistas foram ainda mais explícitos ao dar importância
crítica ao contexto das organizações, mas tendiam a considerar o
ambiente como um dado adquirido. A competição é uma variável crítica
que distingue entre a aplicabilidade dos modelos de monopólio,
oligopólio, imperfeito
!ecompetition, ou comportamento puramente competitivo. O estudo do
oligopólio é explicitamente o estudo do comportamento interorganizacional
(por exemplo, Phillips, '1960; Williamson, 1965; Fellner, 1949). E o estudo
da política antitruste reconhece implicitamente o fato de que as organizações
fazem esforços
6O Controle Externo de Organizações
para limitar ou de outra forma administrar a competitividade de seus
ambientes.
Nos últimos anos, tornou-se moda para aqueles que escrevem sobre
gestão e organizações a reconhecer a importância da visão de sistemas
abertos e a importância do meio ambiente, particularmente
principalmente emno primeiro capítulo ou em uma seção especial do livro.
Exceto por alguma terminologia especial, no entanto, as implicações da
organização
contexto de análise e gestão das organizações permanece
indefinidodesenvolvido. De fato, se alguém examinar cuidadosamente o
livro de Katz e Kahn (1966), pode-se argumentar que a maior parte do
material que eles apresentam nos capítulos sobre liderança, comunicação e
mudança organizacional
poderia ter sido incluída com igual facilidade em qualquer livro. Este
material é
não vinculado à perspectiva de sistemas abertos que Katz e Kahn
desenvolvem no início de seu livro. Tal situação é típica de muitos
livros, mesmo aqueles com contingência ou ambiente em seus títulos.
prescrição
ções e discussões sobre a operação das organizações permanecem
predominantemente preocupado com as atividades internas, ajustes
organizacionais e o comportamento dos indivíduos.
PERSPECTIVAS INTERNAS VERSUS EXTERNAS
NAS ORGANIZAÇÕES
O interesse em fenômenos intraoranizacionais não é difícil de entender.
stan. Primeiro, os processos internos são os mais visíveis. Entrando em
qualquer
organização, encontram-se pessoas que estão envolvidas em uma
variedade de atividades
vínculos importantes para o desempenho da organização. Como Perrow
(1970) observou apropriadamente, à primeira vista, a afirmação de que
as organizações são, afinal, compostas por pessoas é patentemente óbvia.
A importância
dessas pessoas para a organização é a inferência lógica extraída
a própria presença deles.Além da visibilidade, os membros da organização
também são capazes de se comunicar, pois falam a mesma língua do
investigador. Eles estão dispostos e prontos para contar ao pesquisador suas
satisfações e insatisfações, sua importância
para a organização, seus sentimentos em relação ao seu trabalho e suas
razões
Uma perspectiva externa sobreOrganizaçõ es7
capacidades dos atores (Jonese Nîsbett, 19T1). Os observadores de
organizações e comportamento organizacional compartilham esse viés.
Em um re-
cento ilustração desse fenômeno (Wolfson aod Salaocîk, 1977),
os indivíduos receberam a tarefa de controlar um elétrico carro como
percorrido sobre uma pista modelo. Desconhecido para os é seu per-
indivíduos,
forma foi controlada por poder de na quantidade de eletricidade
alterações atingindo várias seções do acompanhar. Todos os assuntos reais
estavam motivados a se sair bem, mas os observadores tendiam a ver o
sucesso de um pedormer refletindo a quantidade de esforço despendido.
Na verdade, foi oresultado da manipulação da eletricidade pelo
experimentador.
Em outra ilustração experimental do mesmo fenômeno
tendência a atribuir resultados para indivíduos em ambiente organizacional
coisas,Staw (1975) criadogrupos de trabalho separados e escolheu
aleatoriamente alguns dos grupos para falhar e outros para ter sucesso.
Ele então pediu aos membros dos grupos que avaliassem a coesão,
liderança e outras atitudes.
homenagens do grupo. grupos t:tte tiveram sucesso, eles perceberam
Quando
alta coesão e liderança eBective, uma descoberta que sugere uma razão
pela qual os analistas organizacionais encontraram relações positivas
entre pedormance organizacional e estilos de liderança. Em-
indivíduos da organização, cientes sua própria pedormance, znake
as mesmas inferências que je. teorias – se estamos indo bem, deve ser porque
somos efetivamente supervisionados, estamos comunicando com eficácia
tivamente, etc. Que tal atribuição preconceitos podem iludir organizações
atores tão facilmente quanto mostrado em um estudo de Strickland
observadores foi
(1958). Designou dois subordinados a um supervisor e depois estruturou
mudou a situação para que o supervisor tivesse passar mais tempo
verificando as atividades de trabalho do subordinado A do que as do
subordinado B. O supervisor não recebeu nenhuma informação prévia
sobre a confiabilidade de nenhum dos trabalhadores, e o desempenho de
cada um era igual.
Após a tarefa, o supervisor foi solicitado a fazer performance
avaliações dos dois subordinados. O supervisor avaliou o subordinado A
como menos confiável do que B e recomendou que A fosse observado
com mais atenção. O supervisor, em outras palavras, designado para
supervisionar um subordinado mais do que outro, passou a acreditar que
seu
supervisão era necessária e realizou algo. Quando
por suas decisões. As pessoas dentro da organização são visíveis,
acessíveis e estão dispostas a expressar suas opiniões. Eles são um foco
de pesquisa conveniente, embora nem sempre adequado.
Além da comodidade, atenção ao intraorganizacionalfenômenos
é fomentado por um viés coativo para atribuir causali às ações dos
indivíduos. Pesquisas sobre o comportamento de indivíduos solicitados a
monitorar atores cau avos sugerem que, enquanto os atores e
participantes de um evento tendem a atribuir o resultado a fatores
situacionais, os observadores tendem a interpretar os resultados como o
resultado da motivação pessoal e
os indivíduos assumem um papel organizacional, eles passam a acreditar
que seu desempenho no papel está tendo o efeito pretendido e que esse
efeito justifica o papel.
Kelley (1971) perspicazmente notou que as atribuições são guiadas
não apenas pelo desejo de estar correto, mas também para fornecer um
sentimento de confiança.
sobre situações. Claramente, ao atribuir resultados à ação individual, o
observador tem uma teoria do comportamento que implica como
entender
resultados.Quando alguém não gosta do que está acontecendo, a solução
simples é substituir o indivíduo ou mudar as atividades. Wàen,. no
 8O Controle Externo de Organizações
outroPor outro lado, é usado um modelo que atribui causalidade a fatores
contextuais, enfrenta-se uma tarefa muito mais difícil na alteração de
atividades ou resultados. Portanto, os sentimentos de controle que
derivam da atribuição de ações organizacionais aos indivíduos reforçam
os vieses perceptivos e cognitivos, tendendo a produzir um sistema
consistente e autorreforçado de percepção e atribuição que enfatiza a
importância da ação individual.
As consequências detais processos de atribuição para gerenciamento
teoria e prática são imediatamente evidentes. O conceito do
O ator onipotente levou à busca do conjunto único de ingredientes
que produz o sucesso nas organizações. Originalmente, a busca era
por aquelas características que distinguiam líderes bons de líderes
ruins (Stogdill, 1948). Acreditava-se que, se conseguíssemos isolar e
identificar as características que faziam a diferença, poderíamos
filtrar e selecionar aqueles indivíduos que possuíam as qualidades
necessárias, garantindo o sucesso organizacional. Infelizmente, as
características nunca puderam ser encontradas. A abordagem do traço
à liderança foi finalmente abandonada, substituída pela crença de que
não eram as qualidades pessoais que importavam, mas os
comportamentos pessoais. A busca pelo conjunto único de
comportamentos que
constituem atividades de liderança ou supervisão tem sido bem
documentado (por exemplo, Carter, 1953; Halpin e Winer, 1952) e,
consistente
com a perspectiva do traço original, levou ao surgimento de preserip- ñons para mais
consideração, ou estilos menos próximos de supervisão. Um pouco mais
recentemente, as teorias de contingência tornaram-se populares,
argumentandoing issoo estilo apropriado de comportamento depende da
situação, das personalidades dos subordinados, da natureza da tarefa, do
poder
do líder, e assim por diante. Enquanto a busca pelo ator onipotente
temtornam-se consideravelmente mais sofisticados, os pesquisadores de
administração continuam a marchar após o fim do arco-íris em constante
mudança.
T e inte ers etivo tende a limitar pode ser resolvido mudando
elementos dentro da organização, sem levar em conta isso
Consideraro problema atual de motivar os trabalhadores a se envolverem
em tarefas servis e enfadonhas. O problema parece ser que as pessoas
estão menos dispostas a se envolver em tal trabalho, como evidenciado
pelo absenteísmo, rotatividade e produção de baixa qualidade ou
quantidade. A solução mais comum defendida para este problema é o
redesenho do trabalho, para remover os aspectos oBending deas tarefas
(por exemplo, Hackman e Oldham, 1976). É uma solução tipicamente
interna baseada na suposição de que há algo inerente à própria tarefa que
cria as atitudes dos trabalhadores individuais e, além disso, que essa atitude
é alguma característica estável do indivíduo. Nenhuma suposição é correta.
Pode-se criar situações experimentalmente nas quais as pessoas são
induzidas a fazer tarefas aparentemente chatas e sem sentido por horas. Uma
Uma perspectiva externa sobreOrganizações9
números aleatórios de zero a nove. Para tornar o esforço sem sentido, os
sujeitos são informados de que o experimentador não poderá usar seus
resultados. Sob certas condições, os sujeitos expressarão prazer na tarefa
e se inscreverão voluntariamente para fazê-la novamente; enquanto sob
outras condições, eles o rotularão como desagradável (Pallak et al.,
1974). As condições estão relacionadas ao desenvolvimento de
justificativa externa para fazer a tarefa em primeiro lugar. Se uma pessoa
é induzida a fazer a tarefa com poucosrestrições ou justificativas externas,
ele tende a encontrar características intrínsecas
da tarefa que justifica fazê-la - razões positivas e satisfatórias. Se um
Se uma pessoa recebe justificativa externa considerável para realizar a
tarefa, ela não precisa atribuir interesse ou prazer à atividade, mas pode
explicar seu comportamento pelas restrições externas. A questão é que não
há reações inerentes a uma atividade. A pessoa, embora certamente afetada
pela realidade, cria parcialmente interpretações e descrições da realidade.
Por que as organizações podem ter problemas com a satisfação do
trabalhador em trabalhos chatos? Embora os próprios empregos possam
ter algo a ver com isso, também pode ser possível que o contexto
histórico dos trabalhadores e de suas organizações promova
interpretações de insatisfação. A disponibilidade de oportunidades
alternativas de trabalho, a disponibilidade de formas alternativas de
passar o tempo além do trabalho, como no lazerA ação e a presença de
sindicatos trabalhistas cada vez mais poderosos são características do
ambiente pré-inteligente. As duas primeiras condições, disponibilidade de
outros empregos e atividades, fornecem aos indivíduos motivos para não se
sentirem motivados em nenhum trabalho específico. A existência de
sindicatos fortes fornece a eles um poder político viável para expressar e
realizar seus desejos de bem-estar econômico independente do
organização para a qual trabalham. De fato, se alguém acredita que o volume
tarefa favorita
requer o preenchimento de uma folha de papel quadriculado, contendo
7000 quadrados, com
base.
Menos literatura experimental, os níveis crescentes de remuneração, ao fornecer
incentivos externos crescentes, tornaram cada vez mais provável que os trabalhadores
inferissem que sua atividade resultava de incentivos externos e não do próprio trabalho e,
portanto, , passam a ver o trabalho como menos interessante e desejável.

A questão básica e importante de quanto da variação nas atividades organizacionais

de .utcoms_associadas com contexto e quanto com indivíduos tem sido abordada com
pouca frequência. PfeEer(1977) observou várias razões teóricas para esperar que os
indivíduos tivessem menos efeito sobre os resultados organizacionais do que o contexto de
uma organização. Primeiro, ele argumentou que os processos de seleção pessoal e
organizacional levariam à semelhança entre os líderes organizacionais. Isso significa que há
uma restrição na gama de habilidades, características e comportamentos daqueles que
provavelmente alcançarão cargos
 eu0 O Controle Externo das Organizaçõ es
importantes nas organizações. Em segundo lugar, mesmo quando uma
posição relativamente proeminente na organização foi alcançada, o
desígnio permitido a um determinado indivíduo é limitado. As decisões
podem exigir a aprovação de outras pessoas na organização; as
informações usadas na formulação das deliberações vêm de outras
pessoas - e as pessoas podem ser alvo de tentativas de influência por
parte de outras em seu conjunto de papéis - essas influências sociais
avançarlimitar o arbítrio do indivíduo. Por fim, é simplesmenteo
caso em que muitas das coisas que afetaram os resultados
organizacionais não são controladas pelo participante organizacionalc.
no caso de empresas, o ciclo econômico, tarifas e outros regulamentos e
políticas fiscais são
não estão sujeitos ao controle da organização ou são controlados apenas
indiretamente por meio da persuasão. nos distritos escolares, orçamentos
e demandas educacionais, que são em grande parte uma função da ação
legislativa estadual, crescimento econômico local e fatores
demográficos, estão amplamente fora do controle da administração
distrital. Considerando todos esses fatores, não é provável que o
administradora tenha um grande efeito sobre os resultados da maioria
das organizações.
Em um estudo de 167 empresas, Lieberson e O'Connor (1972) tentaram
particionar a variação nas vendas, lucro e margem de lucro aos efeitos do
ano (ciclo econômico), indústria, empresa e, finalmente, administradores.
Embora a estimativa do impacto administrativo variasse de acordo com o
setor e fosse maior no caso da margem de lucro, a magnitude do efeito
administrativo era diminuída pelo impacto do setor da organização e pelas
características estáveis de uma determinada organização. Ampliando essa
perspectiva, Salancik e PfeBer (1977) examinaram os efeitos dos prefeitos
sobre as categorias orçamentárias de uma amostra de 30 cidades dos Estados
Unidos. Esses autores descobriram que o impacto do prefeito foi maior para
itens orçamentários, como parques e bibliotecas, não diretamente objeto de
poderosas demandas de grupos de interesse, mas que, em geral,
As condições sob as quais haveria mais ou menos efeito
administrativo é uma questão importante, e a perspectiva teórica
!eu desenvolvido neste livro irá sugerir algumas respostas. Mas, é justo
afirmar que, com base nas evidências de pesquisa atualmente
disponíveis, há muito menos evidência para efeitos administrativos
profundos do que é reiterado na predominância de uma orientação
interna na literatura sobre organizações.
CONCEITOS BÁ SICOS PARA UMA PERSPECTIVA
CONTEXTUAL
Passamos a primeira parte deste capítulo discutindo a importância de
uma perspectiva contextual para entender as organizações e para
Uma perspectiva externa sobreOrganizaçõ es11
tornando-os mais eficazes. No restante deste capítulo, descreveremos
brevemente vários conceitos-chave que desenvolvem essa perspectiva.
Esses conceitos ajudarão a trazer coerência ao grande corpo de trabalho
sobre organização e meio ambiente e nos fornecerão as ferramentas para
uma compreensão seqüencial.e_ e&ect_of ambientes em organizações e o
efeito das organizações em ambientes.
'
•':!' Efetividade organizacional
O primeiro conceito é a eficácia organizacional, amplamente discutido
,emCapítulo dois. A e&cácia de abfito
ouiatsnizatio
C ate ações de anúncios acessíveis. É importante evitar confundir
eficácia organizacional com eficiência organizacional, uma confusão que
é ao mesmo tempo difundida e mais um problema real do que semântico.
A diferença entre os dois conceitos está no cerne da perspectiva externa
versus interna nas organizações.Oa-
cionaleficácia é um padrão externo de quão bem uma organização é eeti
gedeof ev ouups do ga zatio at se preocupam com
suas atividades. Quando o automóvel como meio de transporte é
questionado por consumidores e governos, trata-se de uma questão de
eficácia organizacional das montadoras. O aspecto mais importante
desse conceito de eficácia organizacional é que a aceitabilidade da
organização e de suas atividades é, em última análise, julgada por
aqueles de fora da organização. Como veremos,esse. .faz. não implica que
a organização esteja à mercê de estranhos. A organização pode manipular,
influenciar e criar aceitabilidade para si mesma e para suas atividades.
ee ecti es deoa sobre uma questão socio olíca. Isto
\''.*. pode ter base em considerações econômicas, como quando um indivíduo recusa
a compra de um produto porque seu preço é muito alto. O conceito não se
restringe, porém, a decisões economicamente motivadas. Em vez disso,
reflete tanto uma avaliação da utilidade do que está sendo feito quanto dos
recursos que estão sendo consumidos pela organização.
A eficiência organizacional é umint_errin_f_stan erformance.
A questão de saber se o que está sendo feito deve ser feito não é
colocada,
mas apenas quão bem está sendo feito. A eficiência é medida pela
proporção de recursos utilizados ou u oduoed. A eficiência é relativamente
livre de valor e independente dos critérios específicos usados para avaliar a
entrada
.e saída. Como a eficiência envolve fazer melhor o que a organização
está fazendo atualmente, as pressões externas sobre a organização
costumam ser definidas internamente como solicitações de maior
eficiência. Ao não questionar as atividades e operações básicas da
organização, a estruturade. controle e influência dentro da organização
podem ser mais facilmente
 12O Controle Externo de Organizações
Uma perspectiva externa sobreOrganizações13
mantido. Além disso,
eficiente aa problema serial qual é ñ-
percebido como bsendo inerentevocê e
actab e. $,..evento, nem todas as ocorrências são importantes o suficiente para exigir uma
Odiferença entre eficiência e resposta. O termo fracamente acoplado" tem sido usado para denotar a
tratado facilmente. No final da década de
1960, Covemor eficácias pode ser relação entre os elementos de um sistema social, como aqueles entre
ilustrado
cerceadoa quantidade de dinheiro que Ronald Reagan da Califórnia adolescenteorganizações. Os eBeets das organizações uns nos outros são
estava indo para a preocupação de que a sistema universitário estadual. ;eu;„ freqüentementefiltrado e impedido ( March e Olsen, 1975; Weick,
universidade estadual HP
eramdoutrinando alunos campi, especialmente Berkeley, :1976). L oe cou lin éoutro dispositivo de
segurança para organizações
essas pressões políticas e em ideias radicais de esquerda. Em sobrevivência. Se as ações organizacionais fossem completamente
resposta para evitar novos cortes
orçamentários, o ad- determinadas por cada evento de mudança, as organizações enfrentariam
constantemente potenciais
os ministros tentaram demonstrar que estavam educando os alunos desastres materiais e precisam monitorar cada mudança enquanto se
dentes a um custo cada vez menor por aluno. Não surpreendentemente, esse
argumento teve pouco impacto sobre o governador; na verdade, perdeu o modificam continuamente. O fato de os impactos ambientais serem
ponto de seu CritiCiSm. Produzir revolucionários a baixo custo não era o sentidos apenas de forma imprópria confere à organização certa
que o governador queria; em vez disso, ele questionou se as universidades discricionariedade, bem como a capacidade de atuar em horizontes de
produziram algo que justificasse dar-lhes fundos estatais. tempo mais longos do que o tempo necessário para que um ambiente
mude.
Ambiente Or9nttizatfottdl Talvez um dos fatores mais importantes na resposta de uma
organização ao seu ambiente seja a própria ariização. Os ambientes
organizacionais não são realidades dadas; eles são criados através de um
O externo processo de atenção e interpretação. As organizações têm informações
base parajulgar a eBetividade organizacional
conceito de ambienteimportante. O fazo copet sistemas de informação para coletar, filtrar, selecionar e reter
do meio ambiente, como- informações
ção. Pora existência de um departamento ou de uma posição, a
organização
er é indescritível. Em certo sentido, oambiente inclui todos os eventos em
atenderá a alguns aspectos de seu ambiente e não a outros. “As organizações
o mundo que tem qualquer efeito sobre as atividades ou resultados do
estabelecem subunidades para filtrar informações e proteger
organização. Escola Primária fazem parte do ambiente de outras 'pneuoperações internas de influências externas. Desempenho organizacional
organizações
ambiente. Assim, Escola Primária rabo para ensinar a ler e a proteção e o conhecimento do meio ambiente também são afetados
quando porque
vovór algumas pode ser afetado mais do que indivíduos que atendem às informações ocupam determinados cargos na
corretamente, organizações
outros. Uma organização que não exige que as pessoas leiam como
oorganização e tendem a definir a informação como uma
partede sua tarefa pode ser mínimaally afetado. Outras organizações
podem sentir efeitos profundos, como no caso de universidades que se funçãodelesposição. M o departamento de reclamações está localizado na
encontraram
gastando cada vez mais recursos ensinando g leitura básica, gramática, divisão de vendas, o fluxo de informações pode ser interpretado como
problemas com o
marketing e promoção do produto. U está localizado no público
ehabilidades matemáticas. Até mais afetados foram os editores, que departamento de relacionamento, as reclamações podem ser vistas
como um problema
achou necessário reescrevermuitos de seus livros didáticos em um imagem corporativa. Se a função estivesse localizada no departamento
sétimo ou de produção
oitonível de leitura da ª série. A Associação de editoras americanas parte, as reclamaçõespodem ser interpretados como problemas de
qualidade
tiverevisar o panfleto “Como Obter o Máximo de Seu Livro Didático” porque os estudantes universitários para os quais ele foi escrito não conseguiam
 entendê-lo.
controle ou produtodesiS já que não há como saber sobree
.‹:“ ambiente teetintura reoe ntes, é importante un
estd hoo organizações vêm para construir percepções de
Embora se possa conceber do ambiente de uma organização como
englobandog cada evento queafeta, isso não seria útil sistemas de informação organizacionaloferecer insights para
aqueles que procuram
para entender como a organização responde. Todoevento con- para analisar e diagnosticar organizações. Informações que não são
frente em um a animação não afeta necessariamenteitAnn com- selecionado ou disponível não é susceptível de ser usado na tomada de
ou decisão, e
empresa tem um grande estoque o açucar menos afetado informações que estão fortemente representadas no registro da
que por organização
mudanças no preço do açúcar de um que devem comprar suprimentos no
manter é susceptível de moldar enfaticamente as decisões. Algumas
mercado aberto continuamente. Por isso, oasonh ele en s de organizações, como a Sears, coletam informações regularmente sobre
earco t uma pousada sodiar o atitude solado opiniões e moral, enquanto outros não. É inevitável que aqueles
armazenado eles. Um razão pela qual as organizações organizações que não coletam tais informações tomarão decisões que
em buffer de segundo não
rtowcolher cada evento noambiente é thduo e não ce não leve esses fatores em consideração. Os sistemas de informação
determinam
 l4 O Controle Externo das Organizações
meu o que será considerado na escolha organizacional e também fornecer
informações sobre o que a organização considera importante. A coleção
crescente de avaliações de alunos de cursos e instrutores em
universidades reflete o crescente poder dos estudantes em relação a
t:essas organizações e a resposta organizacional de atender mais a elas.
Enquanto alguns argumentam que esta é uma ilustração perfeita de
informações que não são usadas, provavelmente não é o caso. enquanto
não
estudos definitivos foram feitos, parece claro que a disponibilidade de
tais informações quantificadas e concretas inevitavelmente afetará o
processo de tomada de decisão e os resultados. A informação,
independente de sua real validade, passa a adquirir importância e
significado justamente por sua coleta e disponibilização.
O tipo de informação que uma organização tem sobre seu ambiente
também varia de acordo com suas conexões com o ambiente. Organiza-
membros atuam em conselhos de administração, comissões e são
nacionais
membros de clubes e várias outras organizações. Ao enviar
representantes para audiências governamentais ou painéis de
investigação, as organizações aprendem sobre as políticas que podem
afetar suas operações. O pessoal de pesquisa na indústria mantém
contatos regulares com projetos de pesquisa de universidades que podem
resultar em conhecimento vital para seus interesses. Em um exemplo, o
diretor de pesquisa da Divisão de Pesquisa de Produtos Químicos do
Petróleo da Ethyl Corporation, um grande produtor de aditivos de
chumbo para a gasolina, fez uma visita pessoal a um centro de pesquisa
da universidade.
grupo um mês depois de ter recebido uma grande bolsa para
estudar o
impacto de chumbono ambiente (SalanCik e Lamont, 1974). Etilo
tinha do projeto a partir de contatos no governo. Enquanto o
aprendido
do projetoO principal objetivo era determinar o impacto do chumbo no
meio ambiente para que as políticas relativas à fabricação, venda e
distribuição de chumbo pudessem ser avaliadas, o projeto era uma
preocupação óbvia para a Et1iy1.
Como uma organização aprende sobre seu ambiente, como ela
eu eu, atende ao ambiente e como ela seleciona e processa informações para dar
significado ao seu ambiente são aspectos importantes de como o
contexto de uma organização afeta suas ações.
Um terceiro conceito importante para entender as relações organização-
ambiente é a restrição. Pode-se dizer que as ações são restritas sempre
que uma resposta a uma determinada situação é mais provável do que
qualquer outra resposta à situação, independentemente do ator que está
respondendo. Aquilo é,
Uma perspectiva externa sobreOrganizações15
tendem a dirigir entre 50 e 65 milhas por hora. Seja qual for a razão, o
fato de o comportamento – dos motoristas, por exemplo – não ser
aleatório ou, em outras palavras, ser um tanto previsível sugere que algo
está
.t, comportamento tenso nessas situações.
Restrições de comportamento são muitas vezes consideradas
indesejáveis, restringindocriatividade e adaptação. No entanto, inst
acem s
não é possível sem restrições, o que pode facilitar o processo de escolha e
decisão. Considere um aluno de graduação tentando
Eu decido em um curso de estudo para um determinado semestre. Em uma
grande universidade,"lá pode haver centenas de cursos, e se não houvesse restrição,
- »,',, literalmente milhões de possíveis combinações de programas poderiam ser
• estruturado. Decidir entre esses milhões de programas, é claro,
...ser difícil e demorado, se não impossível. Felizmente, pró-' as opções de
gramas são restritas. Primeiro, pode haver um limite no número
quantidade de cursos que um aluno pode fazer, e então, há o
restrição de não poder estar em dois lugares ao mesmo tempo. Uma
terceira limitação é que alguns cursos são definidos como apropriados
para certas categorias de alunos, como cursos de pós-graduação ou
cursos de calouros, enquanto outros têm pré-requisitos necessários que
limitam sua escolha. Outras restrições são adicionadas pelos requisitos
gerais da universidade e, em seguida, requisitos específicos do próprio
departamento do aluno e do programa de graduação escolhido. Assim,
entre milhões de possíveis
programas de estudo, apenas algumas opções serão viáveis, permitidas por todos
as várias restrições. Em vez de enfrentar uma informação difícil
tarefa de processamento, o aluno precisa escolher apenas entre um conjunto
muito limitado
de alternativas.
int is ese theneve es onse oasaoe ot om. Aerson 8para baixo umrua da
cidade vaitendem a dirigir entre 25e 35 milhas por hora. A mesma pessoa em uma
rodovia estadual ou federal
O or realidades físicas, por influência social, por
informação e capacidade cognitiva, bem como por
c preferências pessoais. E, em muitos casos, as restrições
o podem ser manipuladas para promover determinados
m comportamentos. No estudo do comportamento
p humano, quando um experimentador projeta uma
o situação experimental, ele pressupõe que impôs
r restrições suficientes à situação para que a maioria dos
t indivíduos se comporte como ele prevê. De maneira
a semelhante, o comportamento de unidades sociais
m maiores, como grupos e organizações formais, é
e geralmente limitado pelos interesses de outros —
n governos, consumidores, sindicatos, concorrentes; etc.
t O conceito de restrição explica por que os
o indivíduos representam relativamente pouca variação na
dormência e nas atividades dos sistemas
é organizacionais. todo indivíduo opera sob restrição.
Mesmo os líderes não estão livres disso. Em um estudo
q recente sobre comportamento de liderança em uma
u companhia de seguros, descobriu-se que até que ponto
a os supervisoreseram capazes de fazer o que seus
s trabalhadores queriam estava inversamente relacionada à
e medida em que os supervisores eram constrangidos por
outros departamentos ( Salancik et al., 1975). Supervisores
i forçados a coordenar e atender
n
e
v
i
t
a
v
e
l
m
e
n
t
e

l
i
m
i
t
a
d
o

p
16O Controle Externo de Organizações
demandas de outros departamentos tiveram que se comportar de maneira
necessária para atender a essas demandas; eles não tiveram a
oportunidade de satisfazer os desejos de seus subordinados. A questão é
que os comportamentos são frequentemente
limitado por contingências situacionais e o efeito do indivíduo é
relativamente pequeno.
O PAPEL DA GESTÃ O
Enfatizamos a importância dos contextos, ou contingências situacionais,
como determinantes do comportamento organizacional. Temos tentado
questionar a perspectiva interna do funcionamento organizacional e a
concomitante crença na onipotência da ação administrativa individual.
No entanto, não definimos o papel do gerente para fora da existência. É
importante concluir esta introdução
capítulo, tornando explícito nosso ponto de vista sobre gerente dentro
o papel do
a perspectiva teórica que estamos desenvolvendo.
7he Papel S/nibólico deNanaąement
Como foi observado por outros (por exemplo, Kelley, 1971; Lieberson e
O'Connor, 1972), os indivíduos aparentemente desejam um sentimento de
controle sobre seus ambientes sociais. A tendência de atribuir grande eBect
a de símbolos. A catarse alcançada pela demissão do técnico de futebol
a ação, particularmente a ação realizada por pessoas em
posições de liderança designadas, pode ser parcialmente explicada por
esse desejo de um sentimento de eficácia e controle pessoal. Assim, uma
das funções do líder ou gerente é servir como um símbolo, como um
ponto focal para os sucessos e fracassos da organização — em outras
palavras, personificar a organização, suas atividades e seus resultados.
Essa personificação da causalidade social aumenta a sensação de
previsibilidade e controle, dando aos observadores um alvo concreto e
identificável para emoção e ação.
OA ideia de que os administradores desempenham funções
simbólicas não é nova.Mintzberg (1973), a partir de observações
detalhadas de gerentes, listou especificamente as atividades simbólicas,
embora minimizasse sua importância. Gamson e Seotch (1964) observaram
que a demissão de gerentes de beisebol (e, podemos acrescentar, de outros
gerentes dentro e fora dos esportes) é uma forma de bode expiatório, o que,
é claro, requer um bode expiatório. Um dos papéis legítimos de um gerente
é servir como este símbolo.
O papel simbólico dos administradores é, ocasionalmente,
construído com ritual e cerimônia elaborados. A posse do presidente
é um evento incomum investido de pompa e expectativa. Isso apesar de
três meses antes, tanto os eleitores quanto os comentaristas terem dito:
Uma perspectiva externa sobreOrganizações17
afirmando que não havia diferença entre os candidatos. O ritual, porém, é
necessário.
Por que as organizações variam no ritual que associam a seus
cargos de poder é pouco compreendido. Uma possibilidade é eu: que
mais cuidado e trabalho são tomados na seleção e instalação de líderes
organizacionais quando eles têm influência. Outra possibilidade é
justamente o inverso. A própria impotência dos cargos de liderança
exige que seja realizado um ritual que indique grande poder. As pessoas
desejam acreditar na eficácia da liderança e da ação pessoal. Quando, de
fato, a administração
Embora os tratamentos tenham apenas efeitos menores, pode-se
argumentar plausivelmente que o ritual, a mitologia e o simbolismo
serão mais necessários para manter viva a imagem do controle pessoal.
Quando o administrador realmente faz a diferença e realmente afeta o
desempenho organizacional, seu efeito será óbvio para todos e haverá
pouca necessidade de dar uma demonstração de poder e controle. É
somente quando o administrador faz pouco ou nenhum
diferença que algum símbolo de controle e eficácia é necessário. É
interessante notar que o ritual de inauguração de
presidentes americanos cresceu ao longo do tempo como a burocracia executiva
cresceu. O presidente pessoalmente provavelmente passou a ter cada vez
menos efeito nas operações básicas do governo, enquanto os rituais
associado com o tom do escritório aumentou em escopo e grandeza.
O fato de os gerentes servirem como símbolos não significa negar sua
importância. Funções sociais importantes são atendidas pela manipulação
malsucedido ou do executivo da empresa, ou pela não reeleição de alguma
figura política, é real demais para ser descartada como sem importância. Os
que permanecem na organização são testados com a esperança de que as
coisas melhorem. E, seja o iomne oa própria ação individual é reforçada -
uma crença que, mesmo que não seja completamente verdadeira, é
necessária para levar os indivíduos a agir de qualquer maneira.
O gestor que serve de símbolo expõe-se a riscos pessoais. Ete é
responsável por coisas sobre as quais não tem controle, e sua carreira
pessoal e fortuna podem sofrer como consequência. O clichê dos locutores
esportivos de que os gerentes são contratados para serem demitidos reflete
uma grande quantidade de verdade sobre todos os gerentes. Uma das razões
para ter um gerente é ter alguém responsável, responsável pelas atividades e
resultados da organização. Mesmo que o gerente tenha pouca influência
sobre essas atividades ou resultados, ainda assim é útil responsabilizá-lo.
Sua própria demissão pode permitir afrouxar algumas das restrições
enfrentadas pela organização.
Como a maioria dos pesquisadores organizacionais assumiu que os
gerentes eram o elemento crítico nos resultados organizacionais etuais, o
papel simbólico da administração foi praticamente negligenciado, exceto
por
18O Controle Externo de Organizaçõ es
a breve menção de Mintzberg (1973). Poderíamos argumentar que esta é
uma das funções mais importantes da gestão, merecendo uma atenção
empírica mais explícita.
as Possibilidades de Ação Gerencial
Dizer que os gerentes são símbolos a serem responsabilizados não sugere
muitas ações intencionais para eles; ainda assim, existem muitas
possibilidades de ação gerencial, mesmo dadas as restrições externas na
maioria das organizações. As restrições não são predestinadas e
irreversíveis. A maioria das restrições às ações organizacionais é
resultado de decisões prévias ou da resolução de vários conflitos entre
grupos de interesses concorrentes. Por exemplo, a exigência de que as
empresas que fazem negócios com o governo desenvolvam (e,
possivelmente, implementem) planos de contratação de ação afirmativa
para recrutar minorias e mulheres não se materializou repentinamente.
Essa restrição tem uma longa história e resultou da interação de uma
variedade de grupos e indivíduos. O fato de existir uma restrição indica
que apoio social suficiente foi reunido para trazê-la à existência. No
contexto social de ou animações, atrás de sempre /' constraintptbeie é um
interessets como mana ed para ter essa restrição inn osed.
Desde e caso, a restrição é potencialmente removível se for possível
organizar o apoio social e os recursos suficientes para removê-lo.
O contexto social de uma ou animação é, ele próprio, o resultado
das ações dos atores sociais. Como muitas restrições derivam das ações
dos outros, uma função importante da administração é influenciar esses
outros como um meio de determinar o próprio ambiente. As
organizações frequentemente operam em seus ambientes para torná-los
mais estáveis ou generosos. Uma função da administração, então, é
orientar e controlar esse processo de manipulação do ambiente. Grande
parte deste livro descreverá exatamente como as organizações tentam
influenciar e controlar seu contexto social.
Outro componente da ação gerencial envolve tanto o
reconhecimento do contexto social e as restrições dentro das quais a
organização deve operar quanto a escolha de ajustes organizacionais a
essas realidades sociais. Mesmo quando não há possibilidade de
alteração gerencial do meio social, a gestão ainda pode ser difícil, pois o
reconhecimento das realidades do contexto social não é fácil nem
garantido. Muitas organizações enfrentaram dificuldades ao não entender
os grupos ou organizações dos quais dependiam para obter suporte ou ao
não ajustar suas atividades para garantir o suporte contínuo.
Uma imagem do gerente que desenvolvemos é a de um
Uma perspectiva externa sobreOrganizações19
advogado, um manipulador ativo de restrições e do ambiente social em
que a organização está inserida. Outra imagem é a de um processador
das diversas demandas da organização. Na primeira, o gestor busca
decretar ou criar um ambiente mais favorável à organização. Na
segunda, as ações organizacionais são ajustadas para se adequarem às
restrições impostas pelo contexto social. Na realidade, ambos os
conjuntos de atividades gerenciais são pedormed. Gostaríamos de
enfatizar que ambos são problemáticos e difíceis. Requer habilidade para
perceber e registrar com precisão o próprio contexto social e ajustar as
atividades organizacionais de acordo. E requer habilidade para alterar o
contexto social que a organização enfrenta. Ambas as imagens do papel
da administração
,ment implica uma sensibilidade para o contexto social em que a
organização está inserida e uma compreensão da relação entre o
''.;, ni;ganização e seu ambiente. Ambos, em outras palavras, exigem a
;//' adoção de uma orientação externa para orientar a compreensão do
funcionamento organizacional.
RESUMO
Neste primeiro capítulo, apresentamos as ideias abordadas no restante do
livro, ideias necessárias para entender e projetar leilões organizacionais.
Temos notado que estamos lidando com os problemas da aquisição de
recursos pelas organizações sociais, da sobrevivência da organização, como
do uso de tais recursos dentro das organizações para realizar algo.
Para adquirir recursos, as organizações devem inevitavelmente
interagir com seus i}‹}- ambientes sociais. Nenhuma organização é completamente
independente ou em com-
.t.;'". ./p. 1!etecontrole das condições de sua própria existência. Como as
organizações possuem recursos de seus ambientes, elas dependem
de seus ambientes.
pins. ,A sobrevivência ocorre quando a organização se ajusta e lida com seus
.; . 'ambiente, não apenas quando faz ajustes internos eficientes.
'' .\ , O contexto de uma organização é fundamental para a compreensão de suas atividades.
.>,Apesar de considerável reconhecimento pró-forma do meio ambiente,
/, n:gerentes e pesquisadores continuam a atribuir ações e resultados
organizacionais a fatores internos. Tais processos de atribuição decorrem de
vieses cognitivos e perceptivos que acompanham a observação das
organizações, bem como do desejo de ver o comportamento social com um
sentimento de controle.
.Essas atribuições levaram ao descaso e à grave subestimação do
-'-..; , importância de social contexto para entendimento organizacional
comportamento.
.\ . ' Sentar morre estimando o efeitos de administradores (por exemplo, Liebetson
e O'Con-J, , . ..' . rigor, 1972; Salancik e Pfe8er, 1977) descobriram que eles respondem
por cerca de
;l0 por cento da variação em pedormance organizacional, um contraste marcante
;/:,.,. aos 90 por cento do esforço intelectual dedicado ao desenvolvimento de
teorias da ação individual.
Embora as ações organizacionais sejam restritas e os fatores contextuais não
'20O Controle Externo de Organizaçõ es Uma perspectiva externa sobreOrganizAtfOnSAl

prever resultados e atividades organizacionais, existem várias perspectivas xatz, D.,e RL Kahn. 1966. The Social Psychology o/ Organizations.
sobre o papel da gestão nas organizações consistente com tal posição teórica. Em Nova York: Wiley.
primeiro lugar, a administração serve como um símbolo da organização. Kelly,1-1. H. l97l• Atribuição em Socidl Interação.Morris Stowrl, NJ:
nização e suas ações. Gerentes são pessoas a serem demitidas quando as coisas vão mal, Imprensa de aprendizagem
geral.
um ato que reforça a sensação de controle sobre as ações organizacionais e Kessel, JH 1962. “Estrutura governamental ambiente político: uma
resultados. O papel simbólico da gestão, embora ainda inexplorado, pode nota estatística sobre as cidades americanas.” American PDlfti6of Science Re-
ser sistematicamente examinado empiricamente. Além de seu papel simbólico,homem- visualizar,56:615- 1972. “Liderança e Organização Organizacional
620.
O gerenciamento pode ajustar e alterar o contexto social que cerca a Lieberson, S., e JF O'Connor.
organização ou pode facilitar o ajuste da organização ao seu contexto. perfomanee: a study of large corporações”. Sociológico
Ambas as atividades requerem a compreensão do contexto social e a inter- Revisu›, 37:117-130. América*°^
relação entre
contexto e a organização. Mesmo como processadora de demandas externas, March JG e JP Olsen. 1975.“Situações de escolha em fracamente acoplados
a gestão tem uma tarefa problemática. Muitos problemas organizacionais os mundos." não publicadomanuscrito, Universidade de Stanford.
decorrem de percepções imprecisas de demandas externas ou de padrões de Mintzberg, H. 1973. ONotorr o{ Monogerial Work. Nova York: Harper &
dependência
no ambiente. De fato, poderíamos argumentar que a imagem da Linha.
administração como um processador de demandas é aquela que implica um Pallak, MS, SR Sogin e A. Van Zante. 1974. “Más decisões: efeitos
alto grau de habilidade e
inteligência. Afinal, qualquer um pode tomar decisões ou ações – requer muito volição, locus de causalidade e consequências negativas sobre a atitude
mais habilidade para acertar. mudar." Journal Of Personality and Social Psychology, 30:217-227.
Perrow, C. 1970.Análise Orgonizzicional: Um Vseu Sociológico:. Belmonte,
Califórnia: Wadsworth.
PfeBer, J.1977. “A ambigüidade da liderança.”Acodem§ Mnnogfiment
REFERÊNCIAS
RecTeto, 2 (no prelo).
Phillips, A. 1960. “Uma teoria da organização interfirma.”
Bendix, R. 1956. Trabalho e autoridade na indústria. Nova York: Wiley. Economia,74:602-6lf*“
Burns, T., e GM Stalker. 1961. 7'HGestão o/ Jnnootion. Londres: Salancik, GR, BJ Calder, K.M. Rowland, H. Leblebici e M. Conway.
Tavistock. 1975. “Liderança como uma deestrutura social e processo: um
Carter, L. 1953. “Liderança e comportamento de pequenos grupos.” Em M. Sherif e abordagem multidimensional de G.Hunt e L. Larson (eds.),
resultados”. Em J.
MO Wilson (eds.), Croup Relations ct the Crossroads, 257-284. Novo Liderançarontiers, 81-i02. Ohio: Kent State University Press.
York: Harper & Row. Salancik, GR e V. Lamont. 1975. “Con8icts in societal research: a study of one
DaViS, 0. A., e M. Hinich. 1966. “Um modelo matemático de formulação de RANN project sugere que beneficiar a sociedade pode custar
políticas em uma sociedade democrática”. Em JL Bernd (ed.), universidades.” Journal of Fighter Education, 46: l6l— L76.
Mathematical Applications in Poiiiicnl Science II, 175-208. Dallas, Texas: Salancik, CR e J. Peffer. 1977. ' 'Restrições à discrição do administrador: a
influência lli3jjted dos mayozs nos orçamentos da cidade. Assuntos
Southern Methodist University Press. Urbanos
Fellner,W. 1949. Competição entre os honorários. Nova York: Knopf. Qiiorterly,Junho.
Gamson, WA e NA, Scotch. 1964. “Bode expiatório no beisebol.” Amém- Schnore, LF e RR Alford. 1963. “Formas de governo e sócio-
c‹in Journal o/ Sociology, 70:69-76. características econômicas dos subúrbios”. Ciências
Haekman, JR e GR Oldham. 1976. “Motivação através do design Administrativas
de trabalho: teste de uma teoria”. Comportamento Organizacional e Perspectiva Humana 8:1-17.
|onança,16:250—2Y9. Staw, BM 1975. “Atribuição das causas da pedormência: uma nova alternativa
Halpin, AW e BJ Winer. 1952. O comportamento de liderança do Air- interpretação ativa de pesquisas transversais sobre organizações• ”°8°'
avião Gommander. Fundação de Pesquisa da Universidade Estadual de Ohio. comportamento organizacional e desempenho humano, 13:414-
Hawley, AH 1950. Herman Ecology. Nova York: Ronald Press. 432. joornel
Hirsch, PM 1975. “Eficácia organizacional e o Stogdill,RM 1948. “Fatores pessoais associados à liderança.” oJ
PychoJogy, 25:3S-71.
ambiente." Admin'utrotioe Science Quarterly, 20:327-344. Strickland, LH 1958. “Vigilância e confiança. Diário de Persona!*fih 26:
 Hirschman, A. 0. 1970. Unit, Voice, and Loyalty. Cambridge: Universidade 200-215.
de Harvard Verity Press. Weber,M. 1930. 'I've Protestant Ethic end the Spirit oJ Gapit0limn.Novo
Jones, EE e RE Nisbett. 1971. The Acton and the Observer: Diver- York: Scribner.
Percepções suaves o/ as Causas o/ Comportamento. Morristosvn, NJ: Weick,KE 1976. “Organizações educacionais como sistemas fracamente acoplados.”
General Learning Press. Adm;n>%%sSJsnceQ°°* y,2l:1-19.
22O Controle Externo de Organizações

C 1iamson, O. E. 1965. “Uma teoria dinâmicade comportamento interirmês”.

Trimestral
Journal of Economics, 79:579-607.
Wolfson, MR, e GR Salancik. 1977. “Ator-observador e observador-
observador diferenças sobre uma conquista tarefa." DiárioDe
ExperimentalSociaf Psychology, junho.
ORGANIZAÇÃ O E
CONTEXTO SOCIAL
DEFINIDOS

Uma visã o das organizaçõ es, provavelmente a predominante, concebe

as animaçõ es como instrumentos racionais para alcançar algum
objetivo ou conjunto de objetivos. Parsons (1956) distinguiu as
organizaçõ es de outras coletividades sociais ao observar que as
organizaçõ es tinham algum propó sito ou objetivo. Perrow (1970)
descreveu as organizaçõ es em termos de suas orientaçõ es predefinidas
para objetivos, e a ideia de que as animaçõ es têm objetivos ou metas é
um dos efeitos mais comuns encontrados na definiçã o de açõ es (por
exemplo, Zedeck e Blood , 1974). Essa visã o das organizaçõ es orientada
para objetivos ou instrumental implica que as organizaçõ es sã o
coleçõ es de esforços individuais que se unem para alcançar algo que, de
outra forma, nã o poderia ser alcançado por meio de açõ es individuais.
persecuçã o de diversos objetivos sociais.
A importâ ncia dos objetivos como uma característica definidora da organizaçã o
 24O Controle Externo de Organizações
Organização e contexto especialDe6ned25
çõestem sido criticado emvários motivos (por exemplo, PfeBer, 1977). Nós
, construir uma coalizão grande o suficiente para garantir a sobrevivência é uma tarefa de
uma organização
prefiro ver iZatiOSCOaOnS (Mareh, 1962; C erta e maioria '' atividade( Marc e Simon, 19, e organização como um
março de terin deles o esunge paraaCc odate adefinida
entidade torna-se por essa atividade. Março e Simon (1958)
apenas
1963)
novointeresses,slou hin artes do them si mesmos para evitar falado sobre organizações apenas estes termos. Eles observaram que era
algumas inter-
easnns, necessário, tornar-seg envolvido em atividades distantes
necessário fornecer incentivos para que os atores sociais participem
desua central declarada propósitos. Organizaçõessão instrumentos organizações. Em troca desses incentivos, os participantes concordaram
sociais
elementos de tremendo poder e energia, uma d a questão crítica torna-se
contribuições, e as contribuições de alguns participantes tornaram-se o
quem vaicontrolar esta energia e para quê você é (Perrow, 1972). ';.incentivos para os outros. o ouanizatioas ofe ork, o
Para conjunto-
de ea UEtehe seja aooo ganizationu é um pt }eu< ting,em que essas trocaeqsno induzem vales oc-
parania ção re o oua ações e a maneira em qual curado. Os participantes entravam e saíam da organização dependendo
anizaçõesré nd para ressuresde eoent acesso aee
um s ou alguma coalizãointeresses, evitando as exigências de com base na avaliação do valor relativo a ser obtido pela continuação da troca
e na avaliação da organização - a avaliação
outros, estabelecendo relações com algumas coalizões, e evitando mento de outros na coalizão - da mesma questão. Uma organização,
eles com os Gerenciargorganizações também é por segundo essa perspectiva, é viável desde que sua indução disponível
outros. facilitado rec-
reconhecendo onatureza de coalizão das
são suficientes para obter as contribuições necessárias - em outros
organizações. <palavras, para manter uma coalizão de apoio viável.
Organizar coalizões de apoio pode produzir estranhas alianças.
GRUPOS DE INTERESSE ECOALIÇÕ ES:
ORGANIZAÇÕES Não se esperaria, por exemplo, que um dos propósitos do governo dos
E CONTROLE COMO MERCADOS DE Estados Unidos fosse encorajar a fabricação e o transporte de narcóticos
INFLUÊNCIAE para venda a seus cidadãos. No entanto, tem promovido tais atos
ParSOllS (1956) argumentou que a legitimidade era um conceito voluntária e involuntariamente, conseguir apoio para outras atividades.
importante para
entendendo as organizações
ambientes. Parsons e outros relacionamentos
observou Esta ilustração vem de um livro de Alfred W. McCoy (1972)
ao seu convívio social cujo estudo cuidadoso da política de heroína no Sudeste Asiático sugere
que, presumivelmente,
poderia que desde que as organizações usaram recursos sugeriu que os Estados Unidos fizeram sua contribuição espontânea para o mundo
çõeseram
encontrar usos em outro lugar, organiza- tráfico de drogas quando fez um acordo com Charles “Lucky” Luciano.
alternativos
ser continuamente avaliado no aa ropriatenosde seus Durante a Segunda Guerra Mundial, Lueiano estava cumprindo pena em
laçosa eusenes o seu out. trabalhos, desde uma penitenciária federal. Em troca de libertação e deportação para a Itália,
ele providenciou o
organizações consumiram os recursos da sociedade, sociedade avaliadao uso-
Máfia na Sicília para facilitar o desembarque das tropas dos Estados Unidos
plenitude e legitimidadeda organizaçãoAtividades.
no lt1%d. O reaparecimento de Luciano na Itália fez o restabelecimento
Parsons's conceitolevanta várias questões. QuemevMua o de' os subterrâneos de Itália e França mais fáceis. Esses subterrâneos
legitimidade da organização? Quem tem o direito de avaliar a
legitimidade organizacional? Que critérios devem ser usados na 'tornou-se a principal organização mundial para a distribuição de
avaliação da legitimidade? Quais atividades organizacionais devem ser heroína. No final da guerra, o ingrediente que faltava era
avaliadas e quem as escolhe? Nenhuma resposta a essas perguntas se suficienteprodução paraabastecer o sistema de distribuição. A produção de
aplica a todas as organizações ou à mesma organização ao longo do ópio foi estimulada pelos franceses e americanos durante seu envolvimento
tempo.
ção, ou Qualquer
indivíduogrupo de em
que está interesse, organização
contato com uma organização pode, e no Sudeste Asiático. Os franceses asseguraram a operação dos indo-
! ':„ tribos chinesas das colinas para entrar na luta contra o Viet Minh, fornecendo
provavelmente irá, oorganização, decida quais atividades apoio à produção e transporte do que antes era apenas
avaliar
saídas para avaliar, edeterminar os critérios que serão usados. o cultivo ocasional de ópio. Quando o envolvimento francês
O nãoentão tantocs comoa o terminou, a quantidade de heroína no mercado mundial caiu. É in-'
de ouanizina
suPPortsuficiente paraexistência contínua. Quando ess aumentou novamente quando o envolvimento americano aumentou e
similar
uma social
atortroca um produto com ano por dinheiro, pode ser con- arranjos foram feitos. Para obter o apoio dos serranos para a
inteligência
conveniente rotular a situação como aquela em que uma organização guerra, a heroína foi autorizada a se mover, com o transporte
está vendendo ocasionalmente
seu produto a um cliente, mas o ponto perdido é que o próprio ato fornecidos por aeronaves americanas ( McCoy, 1972 ) .
em si define a atividade da organização como uma de venda. Estabele-
Uma dimensão importante, então, do estabelecimento de coalizões é
 26O Controle Externo de Organizações

A persistência de padrões de interação reduz a incerteza para as partes.

Deve ficar claro que nem todos os participantes da coalizão

fornecem contribuições que são igualmente valorizadas; alguns são mais
valorizados, outros menos. Os participantes da coalizão que fornecem
recursos comportamentais e capacidades que são mais necessários ou
desejados por outros participantes organizacionais passam a ter mais
influência e controle sobre a organização, pois um dos incentivos
recebidos por contribuir com os recursos mais críticos é a capacidade de
controlar e ação organizacional direta. É nesse sentido que subtituímos
esta seção “organizações como mercados de influência e
controle”.coligações são
enganados-
continuamente pt ed em ;;u;ooffs eajjge, e como Emerson (1962) e
an (1964) sugeriram, o dessas trocas e os interde-
pd tdb th Amer e dierenceng organi-
za onalpci um ts. O poder do artici ante é uma função do
drenglep outrosbtheouaniza por suas contribuições, atividades,_
capacidades. O controle e a influência emergem da interação dos
participantes organizacionais e da valorização das contribuições feitas e
incentivos exigidos por cada um.

DEMANDAS COMPETITIVAS

Que pessoas, grupos ou organizações diferentes possam ter critérios

diferentes para avaliar uma organização cria problemas para a
organização. Os problemas decorrem do fato de que os critérios podem
ser incompatíveis. Diante de demandas con8ictinas, a ou animação deve
decidirqual você s para atendere o que
paraiore. Quando o
critérios são compatíveis, a organização descobriria que satisfazer um
grupo também aumentaria a satisfação de outros. A existência de
demandas incompatíveis levanta a possibilidade de que a organização
não consiga manter a necessária coalizão de apoio. Favorecer um grupo
ofende outro.
Há alguma evidência empírica consistente com a posição de que
0 organizações enfrentam demandas incompatíveis. Friedlander e Picles
1568) estudou 97 pequenas empresas no Texas. Eles identificaram
vários grupos de interesse internos e externos relevantes para os
negócios do Texas, incluindo os proprietários, os funcionários, os
clientes, os fornecedores, os credores, a comunidade local e o governo
federal. Para cadagrupo, os autores desenvolveram uma medida da
capacidade eletiva da organização
conformidade com os critérios do grupo. Por exemplo, os proprietários foram postulados
estariam interessados em lucros, enquanto os empregados eram
considerados preocupados com sua satisfação com o trabalho. Através
 de uma combinação de
questionamento direto e o uso de registros, medidas foram desenvolvidas
 28O Controle Externo de Organizações
Organização e contexto socialDefinido29

de quão eBeetivamente a organização estava atendendo às demandas dos

vários grupos constituintes. Embora existam dificuldades com algumas das
medidas, a abordagem empregada demonstrou uma percepção da
característica do grupo de interesse da eficácia organizacional raramente
vista.
Pickle e Friedlander (1967:171) correlacionaram os índices de
satisfação do grupo entre si nas organizações para examinar como a
satisfação das demandas de um grupo estava relacionada à satisfação dos
outros. Essas correlações são apresentadas na Tabela 2.1. Três pontos
podem ser feitos sobre os dados: (1) as correlações são razoavelmente
baixas, (2) as correlações são geralmente positivas e (3) as correlações
entre as satisfações de alguns grupos são maiores do que entre outros.
Esses dados sugerem que a satisfação de um grupo implica muito pouco
na satisfação de outro grupo, e seus interesses, ocasionalmente, entrarão
em conflito.
Enquanto a análise discutida foi feita oleosa por t)ie proeminente
interesses de umpoucas pequenas empresas do Texas, há alguma generalidade para
a ideia de que as demandas dos participantes da coalizão nem sempre serão consistentes. É plausível que, com
TABELA 2.1 Interorrelações de Satisfações de Sete Partes Interessadas com
Noventa e sete empresas comerciais
^. organização torna-se grande, geralmente atrai mais atenção e
;estabelece coalizões com um conjunto mais heterogêneo de organizações.
Porque uma organização sobrevive apenas na medida em que cria e
!'mantém a coalizão de apoio necessária para a operação, a existência de demandas
concorrentes pode ser um problema. Cada vez que a organização atende às
demandas de um participante ou grupo de interesse, ela
\¡ i› constrange simultaneamente seu próprio comportamento ao encontrar outros ou sub-
:‹ i‹ demandas sequenciais. Na medida em que demandas futuras de outros
participantes entrarão em conflito com as primeiras, as restrições de
comportamento podem diminuir a capacidade da organização de
+›'; estabelecer as alianças necessárias. As consequências podem não
aparecer imediatamente e a organização pode não estar ciente delas. Em
geral, entretanto, as restrições impostas pela satisfação de um conjunto
de demandas afetam a capacidade da organização de satisfazer outros.
Muitos dos problemas da cidade de Nova York em 1975 resultaram do
acúmulo de concessões feitas a uma parte de seus constituintes.
. ambiente, impondo restrições à cidade de tal forma que os futuros
administradores o aumento
não poderiamdosatisfazer
tamanho,asuma organização
demandas seja confrontada
de outros interesses. com interesses cada vez m
Concessões anteriores a trabalhadores municipais e a vários grupos de renda
tornaram mais difícil, posteriormente, satisfazer as demandas dos credores.
Situações semelhantes existem na antiga ferrovia de construção de
residências, onde as concessões nas regras de trabalho, feitas ao longo dos
anos a vários sindicatos, restringiram severamente a capacidade da
administração de se adaptar às mudanças nas condições competitivas e
econômicas.

gommpequenez GovernoFornecedor do cliente C!cedorEmpregado !FRONTEIRAS ORGANIZACIONAISE A

INCLUSÃ O PARCIAL DE PARTICIPANTES
Proprietário satisfeitofacção
0,23°
Satisfação da comunidadefacção—.12 .37°°.14 0,00 0,25° Temos argumentado que a anizatio eoalitionstro-
Satisfação com o contrato vidintisfaction aos artiei formigas que apoiam o ou formiga
Satisfação do clientefacção .16 .04 .16 .14 .22' em. Todos os participantes e afetados pela organizaçãocat avaliá-lo, e
Satisfação do fornecedorfacção —0,09 ,11 0,20° —0,07 devido ao número e diversidade de interesses na coalizão que constitui a
Credor satisfeitofacção maioria das organizações, as direções das organizações enfrentam o
problema de lidar com critérios inconsistentes e demandas concorrentes.
.lT T3' T3' Sugerimos que essa perspectiva sobre as organizações facilita a
.08 .l7 abordagem do problema de exatamente o que constitui a organização,
oz onde estão seus limites. ºeo ble dae aniversário
o
,aro da social sstehas sido um peIeone. limite
.08 individualarieepp ptoutrora fácileis e.
A natureza embalou cuidadosamente as pessoas em peles, os animais em
FONTE: Reimpresso de Hal Pickle e Frank Friedlander, “Seven Societal Criteries of Organizational Success,” p. 171, Tabela 1, 1967
p < 0,05
couros e permitiu que as árvores se fechassem com cascas. É fácil ver
°° p K .01 onde está a unidade e onde está o ambiente. Não é assim para as
organizações sociais. Os fornecedores fazem parte da organização ou de
seu ambiente? Considere o caso de
30O Controle Externo de Organizações
fabricantes de computadores que podem colocar pessoal por muito
tempo na instalação do “cliente” para executar o trabalho de engenharia
de sistemas. Os clientes fazem parte da organização? Em muitos casos,
como emAo construir um navio, os engenheiros da organização do cliente
podem participar de grande parte do trabalho no local, juntamente com os
trabalhadores da organização de construção naval. As organizações não
apenas não estão bem agrupadas, mas também podem alterar os
participantes específicos nelas ao longo do tempo. Assim, as descrições de
uma organização desenvolvidas pelo inventário de suas partes em um ponto
no tempo podem não descrever nada sobre a mesma organização em outro
ponto no tempo.
Uma solução para o problema da inclusão é aquela sugerida por
Haberstroh (1965) e Downs (1967): Desenhe os limites organizacionais
por uma questão de conveniência analítica, assim como os limites
analíticos são traçados na análise de sistemas de transferência de calor.
Portanto, para alguns propósitos, os clientes podem ser considerados
parte da organização e, para outros, não. Embora essa solução específica
possa ser útil para uma pessoa que estuda algum aspecto específico de
uma organização, ela não é tão útil para entender como as organizações
operam.
O problema da inclusão foi reconhecido por March e Simon(1958)
em sua discussão sobre o equilíbrio incentivos-contribuições. Para esses
autores, os indivíduos participavam da organização na medida em que
recebiam incentivos que excediam em valor, para eles, o valor das
contribuições que eram obrigados a fazer. Assim, os clientes, por exemplo,
fazem contribuições para a organização na forma de dinheiro e recebem
incentivos na forma de produtos e serviços. Embora a perspectiva de March
e Simon seja uma melhoria, ela ainda perde um ponto importante ao
enfatizar os indivíduos envolvidos em vez do comportamento ou das
atividades.
A razão pela qual há tanta dificuldade em traçar os limites do
sistema social é que são os comportamentos que são organizados, não as
pessoas individualmente. “É vital notar que são os comportamentos, não
as pessoas, que são interestruturados” (Weick, 1969:46). Como Allport
(1962) apontou, qualquer indivíduo é apenas parcialmente incluído em
qualquer sistema de comportamentos organizados, sendo também
parcialmente incluído em muitos outros sistemas de comportamento.
Consequentemente, é pedeetl ossable para um filho seroo ou
formigaação é ente através
comportamentos diferentes ocorrendo em Bayei focandoonline
ent ti es
unidades físicas, como pessoas individuais, em vez de padrões de
comportamento, os problemas de traçar os limites em torno dos sistemas
sociais tornaram-se mais difíceis.
Discutindo a natureza de um pequeno grupo, Allport (1962) e Weick
(1969) argumentam persuasivamente que são os ciclos de comportamento
está apenas parcialmente incluído no grupo. “Uma pessoa não investe
todo o seu comportamento em um único grupo; compromissos e
interligações estão dispersos entre vários grupos” (Weick, 1969:46).
Embora um grupo seja um conceito que se torna, de certa forma, menos
tangível quando definido em termos de comportamentos interligados ou
estrutura coletiva, também é provavelmente mais válido, porque a noção
de inclusão parcial foi reconhecida por muitos. pessoas que lidaram com
fenômenos de pequenos grupos.
Reconhecer que são as atividades que são interestruturadas na
criação das organizações é importante porque, sob algumas condições,
os indivíduos particulares responsáveis por essas atividades podem ser
substituídos e as mesmas atividades podem ser continuadas por outros.
O ou animação tem a capacidade de tomar decisões para iniciar
atividades em seu nome. Como as atividades são interestruturadas, a
capacidade da organização de se engajar em
ações depende de sua habilidade paralocalize a índialh _
fazereles.
O que a organização deve realizar de comum acordo é o resultado
daiiiierstructure.to induzir os indivíduos a
f . O trabalho da organização, então, não depende totalmente dos
indivíduos, mas das atividades que a organização é capaz de realizar.
e controle.
A natureza da parte, qia1 inclusão é explicitamente reconhecida no
processo de aceitação do poder legítimo, ou autoridade, por funcionários
que ingressam em uma organização. Nesse momento, reconhece-se que,
embora a organização tenha o direito de coordenar e controlar alguns
'comportamentos relacionados às tarefas organizacionais, o indivíduo
mantém o controle sobre outros comportamentos. Um supervisor pode dizer
a um funcionário como fazer o j0b, mas não o que comer no almoço. O
conflito entre os requisitos de diferentes papéis em diferentes estruturas de
comportamento tem sido chamado de conflito entre papéis (Kahn et al.,
1964). A inclusão parcial de um indivíduo em muitos grupos ou
organizações torna possível que as exigências de comportamento feitas em
uma estrutura sejam inconsistentes ou incompatíveis com as demandas de
comportamento feitas em outro grupo ou organização.
O conceito de interrole conBict ilustra a base de poder que os
participantes têm na determinação das atividades da organização.
Indivíduos que participam de diferentes estruturas coletivas com
diferentes requisitos devem escolher entre as demandas dessas
estruturas. Essa capacidade de escolha é a base de seu critério para criar
o
atividades desejadas pela organização para o seu funcionamento.
Estendendo isso
que se organizam em uma estrutura coletiva e que qualquer indivíduo
ideia a todos os indivíduos e organizações que transacionam com uma
organização focal, deve ficar claro que as atividades da organização focal
dependem em grande medida dos limites de seu arbítrio e do arbítrio
daqueles que interestruturam suas atividades com os demais participantes
e membros da coalizão organizacional. A organização é, em essência,
organizadora: as atividades que definem sua operação.
32O Controle Externo de Organizaçõ es
Quando se reconhece que são os comportamentos, e não os
indivíduos, que estão incluídos nas estruturas de comportamento
coordenado, então é possível, pelo menos conceitualmente, definir até
que ponto uma determinada pessoa é ou não membro de uma
comunidade. organização. A inclusão de uma pessoa em uma estrutura
coletiva pode ser definida como a proporção de seu comportamento
incluído nessa estrutura, ou a quantidade de comportamento da pessoa
incluída nessa estrutura de comportamento particular dividida pela
quantidade total de comportamento da pessoa em todas as estruturas.
Um corolário importante para a noção de que os participantes são
parcialmente incluídos na organização por meio de suas atividades é: A
organização sobrevive na medida em que as atividades incluídas são
suficientes para a organização se manter. Ooração éo
conjunto total de interestruturadosatividades emqualhé um eoneat y
e sobre o qualha ' iniciar
manter, ouene aviadores. Embora isso possa parecer
difícil de visualizar, reconhece o caráter coalizão das organizações e que
a sobrevivência da organização depende do conjunto de atividades sobre
as quais ela tem controle. Este con-
A conceitualização reconhece explicitamente a base externa das
organizações. A organização termina onde termina o seu arbítrio e
começa o do outro. A natureza tênue da organização como uma entidade
pode ser mais facilmente observada quando seu próprio arbítrio é
desafiado e outros assumem o controle sobre as atividades. Pode-se
pensar que a General Motors projeta seus automóveis. Em seguida,
considere o impacto da Agência de Proteção Ambiental, o Departamento
de Transporte e seus requisitos de segurança, os vários grupos de
consumidores e pense novamente sobre até que ponto a General Motors
(ou qualquer outro fabricante de automóveis) tem poder discricionário
sobre o projeto de seus automóveis. A discrição da administração da
General Motors pode ser limitada por aqueles com meios e interesse em
fazê-lo.
Quando o problema dos limites do sistema social é abordado a partir
da perspectiva de comportamentos interligados ou coordenados, em vez
da perspectiva de participantes individuais, grande parte da ambigüidade
sobre onde começa a organização e termina o ambiente é revelada.
parece.thegeo o d eus e e
controlar uma atividade é menor do que o critério de
outro
inlitoco
EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL
da discussão anterior pode-se ver que uma variedade de grupos de
interesse, indivíduos e organizações têm contato com uma determinada
organização focal; cada um deles avalia a organização e reage a seus
Organização e contexto socialDefinido33
;que utiliza nesse processo de avaliação e, consequentemente, organizacional
.eficácia é um conceito multifacetado, onde eles ctiyene @eo
ganiza;ion,dqpepds em que oup,withli crit i e ef,erences, está fazendo a
avaliação.
Eficácia e eficiência são termos usados, e muitas vezes mal
utilizados, para analisar e descrever o comportamento organizacional.
Price (1968) revisou uma série de estudos tentando determinar os
correlatos da eficácia organizacional. Nós argumentaríamos que poucos,
se algum, dos estudos revisados empregam medidas que avaliam a
eficácia de forma significativa. No Capítulo Quatro, explicaremos um
procedimento para avaliar
„'; sim a posição da organização vis-à-vis seu ambiente - em outras palavras, a
eficácia da organização e as prováveis conseqüências de várias políticas e
ações. No momento, vamos nos concentrar em definir a eficácia e distingui-
la da eficiência organizacional.
Quão bem uma ou animação cumpre seus objetivos declarados ou
planejados, dados os recursos usados, é uma medida de eficiência. O que
isso significa é mais facilmente descrito por referência ao processo de
avaliação.
ed :'ing a eficiência de uma máquina. katz e Kahn (1966) usaram o
vapor"motor como uma ilustração. Uma máquina a vapor opera para
converter carvão ou algum outro combustível em energia utilizável. No processo
de transformação
“ :;'-ção, parte do conteúdo energético da entrada é perdida; Portanto, o
;, a energia de saída é inferior a 100 por cento da energia na entrada. O
/.,razão de entrada para energia de saída é uma medida da eficiência do motor.
Essa ideia básica, saída por unidade de entrada,
eunde cency o o ouep produzindo sete
.lataspena eisore eficiente do que um produzindo cinco. Mais
produção é alcançada no primeiro caso por unidade de trabalho.
Paradesenvolver medidas de eficiência, os registros das próprias
atividades da organização são tudo o que é necessário. A empresa que
fabrica esses widgets onipresentes usa uma certa quantidade de horas de
trabalho e material para obter a saída. Sua eficiência é determinada por
para %, . contando o número de widgets produzidos por trabalhador hora e unidade de
;/' .› material consumido pelo uso ou desperdício. Diferentes organizações têm
*/.' saídas e entradas diferentes, mas a comparação da saída com a entrada é
*' comum. As escolas medem os alunos educados por dólar, enquanto oiUnted
A alfândega dos Estados mede a eficiência de seus agentes em
termos do valor em dólares do contrabando confiscado por ano.
'{.-“," Embora as medidas de eficiência sejam fáceis de obter, elas são difíceis
resultados e ações. Cada um tem um conjunto particular de critérios de
preferências
interpretar. Eles são fáceis de obter porque a maioria das organizações
mantém alguns registros de desembolsos para despesas e produtos
produzidos ou pessoas atendidas. A interpretação é difícil porque as
medidas de eficiência envolvem suposições de causalidade e um nível de
compreensão teórica.
 34O Controle Externo de Organizações seguindo os critérios do avaliador.
a própria co-se eicidade pode ser I: o padrão pelo qual a efetividade
raramente possuído por analistas de sistemas sociais. Ao avaliar a organizacional é julgada. Quando um engenheiro encomenda uma máquina ou
eficiência de uma máquina a vapor, os engenheiros que a projetam quando um proprietário compra um ar condicionado, um dos critérios pode ser a
conhecem várias leis físicas de energia, transferência de calor e química. eficiência do aparelho ou a quantidade de trabalho produzido por unidade de
A partir deles, eles podem derivar as estimativas do conteúdo de energia insumo consumido. O fato de que a eficiência pode ser em si um
da entrada e a eficiência máxima teórica do dispositivo. Eles também
podem medir as várias fontes de perda de energia. Os analistas de
sistemas sociais devem fazer julgamentos semelhantes sobre as relações
entre entradas e saídas e também devem fazer julgamentos sobre o
processo de transformação. Infelizmente, eles têm menos conhecimento
para basear tais julgamentos. Portanto, a maioria das medidas de
eficiência está aberta à contestação. Quando a administração afirma que
um aumento não se justifica porque há uma queda na produtividade do
trabalho – medida pela produção por unidade de trabalho insumo – o
trabalho pode contra-argumentar que a produtividade diminuiu devido à
falta de manutenção do maquinário ou por causa de erros nos cálculos ou
na competência da administração. Finalmente, é difícil interpretar a
eficiência em sistemas sociais porque a direção do benefício é
questionável. No caso do motor, podemos assumir que quanto menos
energia for perdida no processo de transformação, ou quanto mais saída
por unidade de entrada, melhor. Mas podemos presumir tão facilmente
que quanto mais alunos ensinados por dólar, melhor; ou quanto menor o
custo de tratamento de um paciente hospitalar, melhor? ou quanto mais
saída por unidade de entrada, melhor. Mas podemos presumir tão
facilmente que quanto mais alunos ensinados por dólar, melhor; ou
quanto menor o custo de tratamento de um paciente hospitalar, melhor?
ou quanto mais saída por unidade de entrada, melhor. Mas podemos
presumir tão facilmente que quanto mais alunos ensinados por dólar,
melhor; ou quanto menor o custo de tratamento de um paciente
hospitalar, melhor?
E cie c é va reativapergunta ho uc s produzir a que custo.
O que é produzido não é considerado. A saída pode ser bombas atômicas
ou antiatômicas, alimentos processados, roupas ou automóveis. A
produção pode ser valorizada por alguns e não valorizada por outros. A
eficiência é considerada boa, de modo que uma avaliação positiva é
°• colocada em uma proporção maior de saída para entrada. Essa busca
pelo “maior é melhor” atingiu seu estágio final quando, virtualmente em
uma caricatura das ideias modernas de gerenciamento, o Departamento
de Defesa durante a guerra do Vietnã relatou a contagem de corpos e se
preocupou com o número de inimigos mortos por mil dólares de
munição ou bombas gastas.
Quando os indivíduos e/ou animações consideram o que está sendo
medido ou produzido, preocupam-se com o vene ra de maior eficiência.
Eficácia é um padrão externo aplicado aos resultados ou atividades de
uma organização. É aplicado por todos os indivíduos, grupos ou
organizações que são afetados ou entram em contato com a organização
focal. Eficácia avaliada por cada avaliador organizacionalenvolver s
reunião de
enxadas a necessidade sou satisfy-
 Organização e contexto socialDefinido35 publicou um artigo questionando o valor da organização, apontando que
os atraentes testes de talentos da FAS eram quase sempre avaliados
,' critério para avaliar a eficácia não deve ser entendido como significando que positivamente,
. este é sempre, ou mesmo geralmente, o caso. Em muitos casos, a
eficiência do produto não é um critério, e o que está sendo
produzido, em vez da proporção de saída para entrada, é mais
preocupante.
Alguma confusão entre eficácia e eficiência ocorre porque a
própria eficiência é valorizada. Anos de taylorismo,
administração científica e agora pesquisa operacional e ciência
administrativa levaram à maximização da eficiência como um
valor. Depois de literalmente décadas de ideologia de gestão
venerando a eficiência, a eficiência tornou-se um ideal social
valorizado. Em tal clima, a eficiência pode ser usada como
argumento para atingir os objetivos buscados por outras razões.
Por exemplo, como parte de um esforço para reduzir gastos para
programas iniciados sob
}.o Johnson, o presidente Nixon tentou fundir
;› Volunteers in Service to America (VISTA) com outros produtos
voluntários,“,! gramas, como o Peace Corps. A administração
manteve em depoimento perante o Congresso que a fusão foi projetada
exclusivamente para
:.. maior eficiência na operação evitando duplicações (Novo
1'orkTempos,24 de maio de 1971: l). Dois meses antes da proposta
do governo ao Congresso, no entanto, um estudo feito por um
professor da Universidade Estadual da Pensilvânia, David Cottleib,
indicou que um terço dos voluntários se tornou ra cializado pela
experiência de ajudar os pobres. Como disse um funcionário
republicano, “o VISTA é apenas uma escola de pós-graduação de
US$ 36 milhões por ano para 'ódio a Nixon', financiada pelo
governo federal”. A proposta ao Congresso, é claro, enfatizou a
economia de custos e a eficiência,
;' . ,;,.. argumentos aceitáveis para remover programas inaceitáveis.
O que isso significa é que eficiência e eficácia podem ser
confundidas porque a eficiência, como um ideal socialmente
valorizado, pode ser usada como argumento para avançar ou
retardar propostas ou atividades que realmente estão sendo
avaliadas por outros critérios. Afirmar o caso em termos de
eficiência não significa necessariamente que a questão está
sendo decidida com base nisso.
';eu':, Eficiência e eficácia são padrões independentes para " " avaliar
as organizações. As organizações podem ser eficientes e eficazes, nem
eficientes nem eficazes, eletivas, mas não eficientes, ou eficientes
.é; . mas não eficaz. Uma organização eficiente, mas não eficaz, foi a FAS
International (antiga Escola de Artistas Famosos) que, em 1970,
entrou com pedido de recuperação judicial sob as leis de falência.
FAS anunciou em revistas populares para os leitores aprenderem a
escrever ou desenhar sob a orientação de autores e artistas famosos,
usando um curso por correspondência fsrmat. Os diretores da FAS
eram artistas e autores conhecidos como Bennett Cen, Rod Serling e
Norman Rockwell. Os problemas em
," A FAS começou em grande parte quando o Atlantic Monthly
36O Controle Externo de Organizaçõ es
e surgiu importante, explicando que a orientação fornecida pelo correio
não era dos escritores ou artistas famosos, mas de pessoas da staB
contratadas com salários relativamente baixos. Sob críticas públicas,
muitos dos mais famosos se desvincularam da empresa, e o
empresa
sua começou a ter problemas com agências reguladoras por causa de
reivindicações publicitárias. Embora a FAS fosse bastante eficiente e lucrativa, sua
Atividadesacabaram sendo considerados não legítimos ou eletivos,
e a organização falhou.
Um exemplo de organização eficaz, mas possivelmente ineficiente,
foi a Administração Nacional de Aeronáutica e Espaço durante o
1960. O presidente Kennedy assumiu o compromisso de pousar
americanos na Lua em uma década, e uma quantidade enorme de
recursos foi dedicada ao programa espacial. A organização era
claramente eficaz - os homens pousaram na lua em 1969 e os Estados
Unidos desenvolveram um conjunto elaborado e sofisticado de
tecnologia espacial. Porém, na busca pelo cumprimento de prazos e
cronogramas, a duplicação
foi encorajado e o desperdício também ocorreu. Na verdade, muita eficiência
pode prejudicar a eBetividade de uma organização. A General Motors,
com seus consideráveis recursos financeiros e de produção, poderia operar
com tanta eficiência que levaria seus concorrentes mais fracos, como a
American Motors e a Chrysler, à falência. Tal tentativa, no entanto,
provavelmente serviria para reviver a garça para quebrar a General
Motors. Assim, por ser muito eficiente no negócio de ouvido e controlar
muito do mercado, a General Motors pode desencadear ações que
acabariam levando a consequências negativas.
RESUMO
A organização é uma coalizão de grupos e interesses, cada um tentando obter
algo da coletividade por meio da interação com os outros, e cada um com
suas próprias preferências e objetivos. O resultado dessas interações e trocas
é a coletividade que chamamos de organização. Nos termos de March e
Simon (1958), os participantes organizacionais fazem contribuições para a
coletividade e recebem incentivos para garantir sua participação contínua. As
organizações, então, são quase-mercados, nos quais a influência e o controle
são negociados e alocados de acordo com quais participantes organizacionais
são mais críticos para a sobrevivência e sucesso contínuos da organização.
Porque as organizaçõessão coalizões, a gestão enfrenta a necessidade de
lidar com demandas concorrentes e conflitantes. Com efeito, a gestão da
coligação organizacional, incluindo a resolução dos vários conflitos entre
interesses, pode ser uma das concepções mais adequadas do papel da gestão.
É importante reconhecer que são atividades ou comportamentos, não
pessoas ou organizações, que são estruturadas em uma organização. da
organização
Organizaçã o e contexto socialDefinido37
a fronteira, então, pode ser definida em termos de sua influência sobre as
atividades em comparação com a influência de outros atores sociais sobre as
mesmas atividades dos mesmos participantes. Quando a influência da
organização focal é maior, podemos dizer que essas atividades estão incluídas
dentro de seus limites. Uma vez que as organizações são quase mercados de
influência e controle, é apropriado
para definir limites em termos da influência relativa e controle sobre
Atividades.
eficácia organizacional é a avaliação da organização
produção e atividades de cadaofos vários grupossou participantes. Desde
existem critérios conflitantes, eficácia é inevitavelmente definida apenas com
no que diz respeito à avaliação um grupo particular - o que é eficaz para
de
empregados pode ser ineficaz para os proprietários, e o que é eficaz para os credores pode
pode ser ineficaz para os proprietários, e o que é eficaz para os credores pode ser
ineficaz para os clientes. A e&cácia é uma avaliação externa do que a
organização está fazendo, enquanto a eficiência é uma avaliação interna da
quantidade de recursos consumidos no processo de execução dessa atividade.
Como a eficiência é um padrão social valorizado, ocasionalmente é apresentada
como uma justificativa para atacar ou defender organizações quando suas
atividades ou resultados são
censurável por outros motivos.
A tarefa de gestão organizacional, desenvolvido a partir dessa
visão para garantir a
continuidade
das organizações, é a gestão da coalizão
suporte e sobrevivência da organização. Essa tarefa, que é problemática devido à
realidade de demandas concorrentes e competitivas, é necessária devido à
interdependência da organização com outros participantes e organizações fora
de seus limites - ou seja, devido à sua necessidade de atividades
que não são completamentedentro de seu controle.
AFERÊNCIAS
Allport, FH 1962. “Umconcepção estrutural do comportamento: individual e
coletivo”. /ournnI oJ Abnormol and Sociof Psychologe, 64:3-30.
Blau, PM 1964. Exchange and Pou:er in Societ Line. Nova York: Wiley.
Cyert,RM e JG March. 1963. Uma Teoria Comportamental da Firma.
Englewood Cli8s, NJ: Prentice-Hall.
Downs, A. 1967. Inside Burocracia. Boston: Little, Brown.
Emerson, RE 1962. “Relações de dependência de poder.” Atnericon SO6fO1O$iGOI
fteoietc, 27:31-41.
Friedlander, F., e H. Pickle. 1968. "Componentes de eficácia em pequenas
organizações." Administrative Science Qiiorterly, 13:289-304.
Haberstroh, CJ 1965. “Projeto de organização e análise de sistemas.” Em
JG March (ed.), Handbook o{ Orgoni2oções, 1171-1211. Skokie,111.:
Rand McNally.
Kahn, RL, DM Wolfe, RP Quinn e JD Snoek. 1964. OfgoniZO-
tionnf Stress: Studies in Role Gon#ict and Ambiguity. Nova York: Wiley.
Katz, D., e RL Kahn. 1966. The Social Psychology of Organizations.
Nova York: Wiley.
 38O Controle Externo de Organizaçõ es

Março, JG 1962. “A firma de negócios como uma coalizão política,” /oorn f

Politics, 24:66a-678.
March, JG e HA Simon. 1958. Organizações. Nova York: Wiley. McCoy, AW
1972. The Politics of Heroin in Southeast Amin. Nova Iorque:
Harper & Row.
Parsons, T. 1956. “Sugestões para uma abordagem sociológica da teoria das organizações.”
Administratit›e Science Quarterly, 1: 63-85.
Perrow, C. 1970. Análise Organizacional: Uma Visão Sociológica. Belmont,
CONTROLE
Califórnia: Wadsworth. SOCIALDAS
Perrow,C. 1972. IN omplex Orgonisotions: A Griticol Essay. Glenview, Illinois:
Scott, Foresman. ORGANIZAÇÕ ES
Pfeffer, J. 1977. “Alocação de poder e recursos nas organizações.” Em BM
Staw e GR Salancik (eds.), New Directions in Organizational Behavior,
235-265. Chicago: St. Clair Press.
Pickle, H. e F. Friedlander. 1967. “Sete critérios sociais de sucesso
organizacional”. Personnel Psychology, 20:165-178.
Price, JL 1968. Orgonizationnl E ffectueness: An Inoentor;f of Propositions.
Homewood, Illinois: Irwin.
Sills, DL 1957. O Vofonteem.Novo Trabalho: Imprensa Livre.
Thibaut, JW e HH Kelley. 1959. The Social PSfchology of C•roups.
Nova York: Wiley.
Weick, KE 1969. The Sociol Psychology of Organizing. Reading,
Massachusetts: Addison-Wesley.
Zedeek, S. e MR Blood. 1974. Foundations of Behavioral Science Research in
Org‹snizotions. Monterey, Califórnia: Brooks/ Cole.

O tema deste livro e a premissa subjacente à perspectiva externa das

organizações é que as atividades e os resultados organizacionais são
considerados pelo contexto no qual a organização está inserida.
Embora alguma atenção empírica tenha sido dada aos efeitos do
ambiente nas estruturas organizacionais, e haja alguma ênfase teórica
na importância do ambiente, há notavelmente poucos estudos sobre as
atividades de influência interorganizacional. Isso é especialmente
notável, pois muitas organizações têm como função e propósito
primário o controle e alteração das atividades de outras organizações.
º
Wiley e Zald (1968) examinaram a operação de duas organizações
regionais de credenciamento de faculdades e universidades; Zald e
Hair (1972) escreveram sobre os vários controles externos em
hospitais.
O número de ou organizações que tentam controlar outros ou
eutsobres aprendere,Orst, todas as várias organizações de
credenciamento,
sucasose operando para credenciar organizações educacionais, hospitais
39
40O Controle Externo de Organizações
tals,e agências de serviço social. Existem órgãos reguladores que
funcionam para controlar pelo menos algumas das atividades das
organizações que regulam. Órgãos reguladores incluem aqueles
estabelecidos por lei e aqueles estabelecidos por acordo das próprias
organizações, como o NCAA, criado por departamentos universitários
do Metic para regular
tb realização de esportes interescolares. Vários defensores e interesses
grupos, como Sierra Club, Common Cause e outros de interesses mais
restritos e duração mais curta, operam para tentar afetar as decisões e
atividades de empresas e organizações governamentais.
Além de organizações que explicitamente e abertamente buscam
controlar outras organizações, tentativas de influência
interorganizacional são frequentes entre organizações que interagem
para outros propósitos. Assim, os bancos podem tentar controlar as
políticas de dividendos das empresas para as quais emprestam
dinheiro.
NissoNeste capítulo, apresentaremos a teoria básica que propomos
para explicar o funcionamento da influência interorganizacional, ou
processos de controle social. Embora também apresentemos algumas
evidências empíricas relevantes, deve ficar claro que muitos aspectos
dessas ideias ainda não foram serexaminado empiricamente. Assim, o
material é apresentado como forma de organização do pensamento e
compreensão do processo de influência interorganizacional.
INTERDEPENDÊNCIA
A interdependência é a razão pela qual nada sai do jeito que se quer.
Um evento que depende de mais do que um pecado, isto é, um
processo causal, um resultado baseado em interdependências. A
interdependência é a razão pela qual você não consegue encontrar a
palavra no A erican Heritage Die-
cionário - um resultado que depende tanto da sua obtenção do
dicionário e consultando opalavra e sobre os editores terem iludido a
palavra no volume. Em sistemas sociais e interações sociais inte de
endênciaexiste acto não é inteiramente
c A condição necessária para a consecução de uma ação
ou para obter o resultado desejadoda ação.
Praticamente todosos resultados da organização são baseados em
causas ouagentes. A interdependência caracteriza orelacionamento
ser-
adolescenteos agentes criam um resultado, não o resultado em si. Um
vendedor é interdependente de um comprador porque o resultado da
conclusão de um
é distinguir entre interdependência de resultado e interdependência
de comportamentoeseormas o inter pen ência são em si
independentes, o que significa que podem ocorrer isoladamente ou
".• em conjunto. Em uma situação de interdependência de resultado, os
resultados alcançados por A são interdependentes ou determinados
em conjunto com o resultado
alcançado por B. Considere um mercado de um determinado tamanho
em que existem
'itwo participantes; a quantidade vendida é determinada pelo preço cobrado;
• >e os lucros auferidos pelos participantes são determinados pela
quantidade vendida, pelo preço cobrado e pela quantidade produzida.
Em tal situação, os dois participantes, A e B, estão em uma situação de
interdependência de resultado. Embora cada um possa tomar decisões de
preço e quantidade de forma independente, o resultado - lucro - será
uma função de ambos
•* próprias decisões do participante e as de seu concorrente. No caso da
interdependência de comportamento, as próprias atividades são
dependentes das ações de outro ator social. Organizar um jogo de poker
é
um exemplo de interdependência comportamental. Para que uma pessoa
jogue pôquer, é necessário que ela convença outras a participar do jogo,
o que envolve tê-las em um determinado local em um determinado
tempo especificado. Se os outros não cooperarem, a pessoa não pode se
envolver na atividade de jogar pôquer.
Uma outra distinção pode ser feita entre os tipos de ou eo
terde endence por onde e artici ts ea co e ve ou relação simbiótica ip.
Em uma relação competitiva, o resultado alcançado por um só pode ser
maior se o resultado alcançado pelo outro for menor. Na terminologia da
teoria dos jogos, este é um jogo de soma fixa ou soma zero. Numa
situação de interdependência biótica, a saída de um é a entrada do outro.
É possível que ambos estejam melhor ou pior simultaneamente.
quaisquer esforços foram feitos para definir relações competitivas e
simbióticas (por exemplo, Hawley, 1950). Em termos
de relacionamento humano eoolo competitivo existem quando cada um dos atores
uirefontes identicres r sobreviveviótico relacionamento s mvo ve
de um atorusandotheucts do outro, ou seja, usando recursos
diferentes.
Interferênciasnão são necessáriosiletrico ou equilibrado.
Elespode ser assimétrico. Além disso, a interdependência existente entre
dois atores sociais não precisam ser competitivos ou simbióticos –
consequentemente, as relações contêm ambas as formas de
interdependência simultaneamente
temente. Por exemplo, um conglomerado pode vender o produto de
de* suas divisões para outra empresa, existindo assim em uma
relação simbiótica e, ao mesmo tempo, em concorrência com essa outra
a venda depende das atividades contribuídas por cada um. Um
vendedor também
interdependente com outro vendedor se cada um estiver negociando com
o mesmo comprador para uma venda.
Existem várias maneiras de categorizar a interdependência. Mão
Única
empresa na venda do produto de uma divisão diferente.
A interdependência é importante para uma organização por causa
do impacto que tem na capacidade da organização de atingir os
resultados desejados. Considere a seguinte ilustração:
 42 O Controle Externo das Organizações
Em uma pequena cidade do Maine, há um vendedor de um produto
perecível e um comprador. O comprador requer 100 unidades do
produto a cada dois dias, com a probabilidade de precisar de 100
unidades em um determinado dia sendo 0,5. O fornecedor tem uma
probabilidade de 0,9 de ter 100 unidades do produto em mãos em um
determinado dia. A probabilidade de o comprador, comprador A,
conseguir o que deseja é de 0,9 e resulta de sua dependência do
fornecedor. Um dia, um novo comprador, o comprador B, chega à
cidade. O comprador B também precisa de 100 widgets em média a
cada dois dias, com a demanda variando aleatoriamente. A
probabilidade do comprador A de obter agora o que deseja é uma
função de chegar ao fornecedor em um dia diferente ou, se no mesmo
dia que B, da probabilidade de chegar lá antes de B. A probabilidade de
A obter agora o que deseja desejos é reduzido para 0,675. Essa
incerteza adicional é problemática para A, então ele decide encontrar
uma fonte alternativa de suprimento para o produto. Enquanto isso, o
primeiro fornecedor observa que suas vendas caíram desde o momento
em que A e B compraram dele. Quando A e B estavam ambos no
mercado, havia apenas 0,25 de chance de não vender o produto naquele
dia, mas com apenas B no mercado, havia 0,5 de chance de não vender
o produto. O fornecedor, portanto, decide reduzir a quantidade de
produto que carrega, portanto, se B não entrar, ele não perderá tanto
estoque. Isso, por sua vez, reduz a probabilidade de um B conseguir o
que deseja. Eventualmente, é provável que o comprador e o fornecedor
cheguem a um acordo para coordenar seus comportamentos, de modo
que nenhum dos dois enfrente tanta incerteza. Em suma, para lidar com
a interdependência dos resultados,
Esta ilustraçã o simples demonstra vá rios pontos importantes sobre
as consequências da interdependência para a aná lise do
comportamento organizacional. Primeiro, podemos ver que a
interdependência varia com a disponibilidade de recursos em relaçã o à s
demandas por eles. Quando há grande quantidade de recursos em
relaçã o à demanda, reduz-se a interdependência entre atores que
necessitam do mesmo recurso. Em segundo lugar, a interdependência
caracteriza indivíduos transacionando no mesmo ambiente, sendo a
111 l1ili1|I1›
conexã o por meio do fluxo de transaçõ es. Também podemos ver que a
interdependência pode criar problemas de incerteza ou
imprevisibilidade para a organizaçã o. Este nã o-
certeza, que é tiricamente problemá tico para as organizaçõ es, deriva dea
falta de coordenaçã o das atividades entre as unidades sociais.
Organizaçõ es
diante da incerteza, à s vezes tentam lidar com ela reestruturando suas
relaçõ es de troca. A soluçã o para as incertezas de uma organizaçã o –
por exemplo, encontrar um novo fornecedor – pode criar novas
incertezas para outras organizaçõ es. Mais importante ainda, o exemplo
ilustra ho or anizaçõ es para resolver o problema da incertezarn
resultados sã o p1ike}.yo beqledto c,t,ee sua interdependência com
relaçã o ao comportamento, ou seja, para interestruturar seus
comportamentos em wa redietable para cada um. A soluçã o típica para
problemas de interdependência e incerteza passa por aumentar a
coordenaçã o, o que significa aumentar o controle mú tuo sobre as
atividades uns dos outros, ou seja, aumentar a interdependência
comportamental dos atores sociais.
A interdependência é uma consequência da natureza de sistemas abertos de
organizaçõ es - o fato de que as organizaçõ esdeve transacionar com os
elementos do ambiente a fim de obter os recursos necessá rios para a
sobrevivência. Pode-se notar que a interdependência aumentou com a
crescente especializaçã o e divisã o do trabalho entre entidades
organizacionais. Nos dias dos pioneiros na fronteira americana, quando
uma família crescia e produzia a maioria das coisas de que precisava, a
interdependência entre a família e as vá rias organizaçõ es com as quais
lidava era menor do que para uma família - no presente, onde há S
organizaçõ es especializadas que fornecem uma variedade de bens e
serviços, bem como organizaçõ es que compram mã o-de-obra. Na
medida em que as organizaçõ es sociais sã o autocontidas, há menos
interdependência entre elas. A quantidade de interdependência
existente entre as organizaçõ es nã o é um dado,
O CONTROLE SOCIAL DA
ESCOLHA
ORGANIZACIONAL
As organizaçõ es se envolvem em trocas e transaçõ es com outros grupos
ou organizaçõ es. As trocas podem envolver recursos monetá rios ou
físicos, informaçõ es ou legitimidade social. Como as organizaçõ es nã o
sã o independentes ou autossuficientes, deve-se confiar no ambiente
para fornecer suporte. Para continuar a fornecer o que a organizaçã o
precisa, os grupos ou organizaçõ es externas podem exigir certas açõ es
da organizaçã o em troca. É o fato da organizaçã o depender do ambiente
que torna a restriçã o externa e o controle do comportamento
organizacional possíveis e quase inevitá veis.
Ou as animaçõ es nã o poderiam sobreviver se nã o respondessem à s
demandas de seu ambiente.oentes. Porém, notamos que as ordens
muitas vezes entram em conflito e que a resposta à s demandas de um
grupo restringe a organizaçã o em suas açõ es futuras, incluindo
responder à s demandas de outros. Isso sugere que os anizañ ons nã o
podem sobreviver a res ondins concluídos paraeveenviroiulentand.
A questã o interessante passa entã o a
ser até que ponto as organizaçõ es podem e devemres
demanda mentals, ou as condiçõ es em
que uma unidade social é capaz de obter o cumprimento de sua
44O Controle Externo de Organizaçõ es
demandas. Ao compreender as condições do controle social das
organizações, acreditamos ser possível entender como as organizações
decidem obedecer ou tentar evitar a influência.
A natureza do controle e da influência nos processos sociais tem sido.'
explorado em uma variedade de disciplinas, incluindo psicologia social,
ciências físicas, sociologia e economia. No estudo da influência
interorganizacional, houve algumas tentativas preliminares de
desenvolver uma teoria adequada. A maioria dessas teorias assume que
alguma forma de interdependência é uma condição necessária para
exercer influência (por exemplo, Emerson, 1962; Jacobs, 1974; Blau,
1964). Como escreveu Hawley, “o domínio é atribuído à unidade que
controla as condições necessárias para o funcionamento das outras
unidades” (1950:22l). Concordamos que, em geral, ou as animações
tenderão a ser influenciadas por quem convivereeles eu e.
mas há uma série de outrosconnosch aumenta a probabilidade da
influência ser bem-sucedida cheio. Abaixo está uma lista das
condições que determinam até que ponto uma organização cumprirá as
tentativas de controle:
A organização focal está atenta à s demandas.
2. A organização focal obtém alguns recursos do ator social
fazendoatendendo as demandas.
3. O recurso é uma parte crítica ou importante da organizaçã o focal
Operaçã o.
4. O ator social controla a alocação, acesso ou uso do recurso; fontes
alternativas para o recurso nã o estã o disponíveis para a organizaçã o
focalnizaçã o.
5. A organização focalnã o controla a alocaçã o, acesso ou uso de outros
recursos críticos para a operaçã o e sobrevivê ncia do ator social.
6. As açõ es ou resultados da organizaçã o focal sã o visíveis e podem ser
avaliado pelo ator social para julgar se as ações atendem às suas
demandas.
7. Satisfação da organização focal das solicitações do ator socialsão
'não conflite com a satisfação de demandas de outros componentes
do ambiente com o qualé interdependente.
8. A organização focal não controla a determinação, formulação,
ou expressão do ator socialdemandas.
9. A organização focal é capaz de desenvolver ações ou resultadosque
irá satisfazer o externodemandas.
10. A organização deseja sobreviver.
Não é necessário que todas as condições estejam presentes para que
a influência seja
observado. Nós argumentaríamos, no entanto, que quanto maiscondições
,são
atendidas, a probabilidade de controle externo torna-se cada vez mais
provável. Essas condições não são em si mesmas dados inalteráveis em
uma
Controle Social deOrganizaçõ es45
para criar maior probabilidade de poder exercer controle com sucesso
sobre outras organizações. Tentativas são feitas para obter mais controle
sobre recursos importantes, obter melhor acesso às informações para
avaliar as ações e resultados da organização e aumentar a importância do
que a organização influente fornece. O controle social envolve um
processo no qual tanto o influenciador quanto a organização focal agem
para afetar as condições que regem o processo influenciador.
Essas condições têm paralelos em outras discussões
sobrenacionalpoder. Thompson (1967: 31) observou que “uma organização
é dependente de algum elemento de seu ambiente de tarefas 1)
proporcionalmente à necessidade da organização de zesouxoes ou
pedormarices que aquele elemento pode fornecer, e 2) em proporção inversa
à capacidade de outros elementos para fornecer os mesmos recursos ou
desempenho”. Blau (1964:119-125), ao especificar as condições para a
independência, o inverso da dependência, afirma que 1) os recursos
estratégicos promovem a independência; 2) o fato de existirem fontes
alternativas das quais um serviço necessário pode ser obtido promove a
independência; 3) a capacidade de usar a força coerciva para obrigar outros
a prestar serviços necessários é outra condição de independência, onde a
incapacidade de usar a força pode ser devida a esforço ou a restrições
normativas;
As condições também são parcialmente consistentes com vários
modelos de poder intraorganizacional - isto é, poder de várias
subunidades dentro da organização. Hickson e outros. (1971)
observaram que o poder cabe àqueles na organização capazes de reduzir
as incertezas para a organização, e quanto mais central a incerteza e mais
insubstituívelo ator, mais influente ele será. Salancik e Pfe&er (1974)
indicaram que o poder de um departamento em uma organização é uma
função da quantidade de recursos importantes contribuídos pelo
departamento. Em ambas as formulações, estão presentes os conceitos de
fontes alternativas e a importância daquilo que o ator controla.
O argumento de que a organização é uma coalizão de apoio implica
que um fator importante na determinação do comportamento da
organização são as dependências dos vários participantes da coalizão. As
' tentativas de uma organização para satisfazer as demandas de um
determinado grupo são uma função de sua dependência desse grupo em
'" relação a outros grupos e até que ponto as demandas de um grupo
conflitam com as demandas de outro. T e atores e críticos emdetectar
" e de endência de
umorganização em outra. Feigrsot ce do re-
eree u
azedoee e tendaoche oa zaçãoees t fo conbnued
;/},t.! oe ação esival. O segundo é até que ponto o interesse
-.: .grouas disc eçãoovere esou ea oca em um uso. E, terceiro,
situação. Os atores sociais podem tentar e tentam afetar as condições em ,;.' na medida em que são poucos tesou controle de extensão f
 46O Controle Externo de Organizações
sobre o recurso pelo grupo de interesse, éum importante
fator de-
término epenênciada organização.
Importância do recurso
de uma vulnerabilidade à influência extraorganizacional é
organização
parcialmente determinadopelo grau em que a organização passou a
depender de certos tipos de trocas para sua operação. existem dois
dimensões para o importância de uma troca de recursos - o relativo
magnitude do troca e a criticidade do recurso. Esses
duas dimensõesnão são totalmente independentes.
O relativoA magnitude de uma troca como determinante da
importância do recurso é mensurável avaliando-se a proporção do total
de insumos ou a proporção do total de produtos contabilizados pela
troca. Uma organização que cria apenas um produto ou serviço é
mais dependente de isso éclientes do que uma organização que tem
um
variedade de saídasque estão sendo descartados em uma variedade de
mercados.
De forma organizaçõesque requerem um insumo primário para sua
similar, produção serão mais dependentes das fontes de suprimento
operaçõ es para aquele
entrada do queorganizações que usam múltiplos insumos, em
cada um relativament
e
pequeno proporção. Organizações de material único - tw o exemplos são
empresas de produtos madeireiros e petroquímicas — são menos comuns
do que organizações de produção única. Historicamente, as
universidades se definiram
como processamento de umentrada definida de forma relativamente
restrita - pessoas entre 18
e22 anos de idade. Como o fornecimento pessoas em I:hat coorte tem
de
dobrado, em relação à capacidade de processá-lo, as universidades têm
enfrentado problemas. Uma resposta foi ampliar a gama de insumos
necessários para incluir pessoas mais velhas na educação de adultos e
nos programas de educação continuada.
A segunda dimensãode importância diz respeito à criticidade da
entrada ou saída para a organização. A criticidade de um recurso no
funcionamento de uma organização é mais difícil de determinar do que a
simples magnitude de seu uso. A criticidade mede a capacidade da
organização de continuar funcionando na ausência do recurso ou na
ausência de mercado para a produção. Um recurso pode ser crítico para a
organização, mesmo que represente apenas uma pequena proporção da
entrada total. Poucos escritórios poderiam funcionar sem energia elétrica,
mesmo que a utilidade seja um componente relativamente pequeno das
despesas da organização.
os trabalhadores eram importantes apenas quando e se o maquinário quebrasse.
À medida que as contingências ambientais mudam, o que é um recurso
crítico também pode mudar.
O fato de um recurso ser inerente ao funcionamento ou da animação
não é, em si, a origem doorroblems. Prob-
as condições lemáticas dos recursos vêm do meio ambiente. Quando o
oferta de um recurso é estável e ampla, não há problema para a
organização. ou anizacionalderivações de vulnerabilidade da
ossibilidade
frequentemente chaneiso aquele recurso não é mais garantido.
Formas de organização que requerem recursos mais escassos para as quais
aquisição é mais incerta, teriam menos chances de sobreviver do que
aquelas que requerem recursos em oferta mais estável e ampla. Pode-se
esperar, então, ver uma sucessão de organizações até que uma evolua
que requeira recursos mais estáveis e mais abundantes no ambiente.
Alcançar a estabilidade emfornecimento de um recurso ou na
absorção
de uma saída é problemático para uma organização que requer constante
trocas de recursos paraoperar. A instabilidade pode transformar uma situação
de abastecimento adequado em uma de insuficiência. Para algumas
organizações, a estabilidade
idadeé uma dimensão mais importante de sua operação do que o lucro
capacidade ou crescimento. Instabilidade em relação a um recurso importante
significa a organizaçãoa vida tornou-se mais incerta. O aparente desejo de
estabilidade e certeza notado por muitos observadores de
organizações (por exemplo, Hazard, 1961; Cyert e March, 1963) deriva,
então, não apenas pelo desejo da administração de ter um trabalho mais fácil ou
mais segurança. Em vez disso, é do interesse de todos os participantes
da coalizão que a organização sobreviva, pois sua participação contínua
na organização indica que eles estão obtendo benefícios que gostariam
que continuassem. A incerteza ou instabilidade em relação a um recurso
importante ameaça a continuidade da organização, pois torna mais
duvidosa a participação dos membros da coalizão. Se os participantes
passaram a depender de uma organização para desempenhos ou recursos
e estes se tornam imprevisíveis, os benefícios da participação na
coalizão diminuem e é do interesse da organização.todos os participantes
seja para um andon instável ou
anization para uma coalizão mais estável ou para estabilizar a incerteza
confrontando o oa ization. É a responsabilidade necessáriaitoage
importante para garantir a sobrevivência da coalizão, e isso implica
 trabalhar para minimizar a possibilidade de re- fontes tornam-se escassas ou incertas.
A criticidade de um recurso para uma organização pode variar de
tempoao tempo conforme as condições no ambiente da organização Discrição sobre a alocação de recursos and 'Usar
mudam. A
advogado pode ser relativamente sem a organização está
importância até
enfrenta um grande processo que ameaça sua sobrevivência. no O segundo maior determinante da dependência é a extensão do arbítrio
Crozier's(1964) exemplo dos trabalhadores de manutenção em uma fábrica
francesa, o sobre a alocação e uso de um recurso possuído por outro.
48O Controle Externo de Organizações

ator social. Existem muitas formas de discricionariedade sobre um

recurso, que é a capacidade de determinar a alocação ou uso do recurso.
Essa discrição é uma importante fonte de poder e é mais importante
quando o recurso é mais escasso. Em um ambiente repleto de
organizações e grupos de interesse com uma variedade de leis e normas,
a discrição raramente é absoluta. Mais comumente, há graus de discrição
compartilhada.
Primeiro, a base para o controle sobre um recurso é a posse. O
conhecimento é um recurso controlado dessa maneira. Um indivíduo possui
seu conhecimento de maneira direta e absoluta. Ele é o único árbitro de seu
uso por outros. A base do poder de profissionais como médicos, advogados
e engenheiros, em relação a seus clientes, está no acesso ao conhecimento e
à informação. Propriedade ou direitos de propriedade também são um meio
de possuir um recurso e, portanto, controlá-lo. No entanto,
caso egoi eteofeed nooneisha
formulário 0/
discricionariedade indireta na medida em que depende de um sociai-
pDconception e no consenso social executável. As
empresas petrolíferas americanas e britânicas que construíram e
possuíram instalações de produção em outros países foram apenas para
manter suas ofertas de ip ee leg e societations per ittio é een
Enquanto os anfitriões do M le East aprovaram uma lei dando a si
mesmos 51 por cento de propriedade, a indústria do petróleo aprendeu
dramaticamente a natureza tênue dos direitos de propriedade. Assim,
embora a propriedade forneça uma base para exercer controle sobre um
recurso, ela não é absoluta e depende do consentimento de outros na
comunidade social.
para, aceitar tarifas em toda a cidade, o fato é que,em muitas cidades, os
taxistas recusam tarifas em áreas consideradas perigosas.
A capacidade de controlar o uso de um recurso é uma importante
fonte de influência para alguns grupos de interesse. Os funcionários
estão frequentemente em posição de controlar o uso mais diretamente e
ocasionalmente obtêm satisfação de
suas demandas usando o poder que tal uso confere. No outono de 1974,
os controladores de tráfego aéreo de Chicago realizaram o que pode ser
descrito como desaceleração, embora isso tenha sido conseguido apenas
seguindo precisamente os procedimentos especificados para seus
trabalhos. Em causa estava a retirada dos passes de familiarização por
parte das transportadoras aéreas. Esses passes permitiram que os
controladores se familiarizassem com os problemas envolvidos no
transporte aéreo, viajando no cockpit de aviões, frequentemente para
locais como
Miami e Denver.
A fonte final de controle deriva doabilito fazer regras
ou entãorelacionar a ossessãouso de alocação o£
recursos
polícia da cidade, que regulam os motoristas de táxi, possam preferir motoristas

Outra forma de controle é o acesso a um recurso. É possível regular

o acesso a um recurso sem possuí-lo. Qualquer processo que afete a
alocação de um recurso fornece algum grau de controle sobre ele. Um
secretário executivo ganha um poder considerável com a capacidade de
determinar quem tem permissão para acessar o chefe. Os agentes das
organizações que influenciam a alocação dos contratos da organização
desenvolvem poder pessoal a partir de seus cargos, ponto observado
porThompson (1962) em sua discussão sobre organizações e transações de
produção. Assim, os vendedores tentam ganhar o favor dos agentes de
compras porque os agentes de compras influenciam a alocação de recursos,
mesmo que não os possuam. Os subornos da Lockheed a intermediários
japoneses eram seus meios de obter acesso ao governo que comprava seus
aviões.
Outra im o bas s para con o1 é a utilização real do recurso e quem
contsrios usa. É possível que um recurso seja usado por ot epara er ,
caso em que os usuários têm alguma medida de controle sobre o recurso.
Embora tanto os proprietários de táxis quanto os departamentos de
 e eritorcer as ressalvas. Além debeinource o
flor,a
habilidade
tensãoe concentração de poderr. As leis que permitem, se não
facilitam, a organização dos trabalhadores em sindicatos
permitem a concentração de poder, enquanto as leis que
regulam as interações entre concorrentes presumivelmente
limitam a concentração do poder de compra e venda. A
capacidade das regras de afetar a concentração de poder
contra as organizações é bem ilustrada em um caso recente
julgado pela Suprema Corte. Em um caso que levou oito anos
para ser resolvido, Morton Eisen, um vendedor de sapatos de
Nova York, entrou com uma ação coletiva em nome de todos
ospessoas que compraram ou venderam lotes fracionários de
ações (menos de 100 ações) na Bolsa de Valores de Nova York
em negociações com os réus, duas corretoras acusadas de
controlar o comércio de lotes fracionários e fixar ilegalmente
preços que resultaram em aumento de taxas. Enquanto o dano de
Eisen foi de apenas $ 70, a classe total poderia ter direito a quase
$ 8 milhões. A Suprema Corte decidiu que a apresentação do
autor da ação em nome de uma classe deveria dar notificação
individual a todos os membros da classe que pudessem ser
identificados! com esforço razoável e deve arcar com os custos
de sua notificação. Nesse caso específico, seriam necessários
US$ 272.000 para a preparação e envio de notificações. É claro
que tal regra torna o
prossecução de tais ações muito menos provável.
As regras também determinam até que ponto as relações
de defesaNurcegs pode ser usado para
atender
controle externo do comportamento. Em uma série de casos
movidos pela lei, foi determinado que os franqueadores
não podem obrigar os franqueados a comprar máquinas
ou outros insumos deles. Outro
As facilidades sustentam que os territórios de vendas não podem ser
restritos. No ab-
sentede tais proibições, os franqueadores com seu maior poder,
 50 O Controle Externo deOrganizações Sociais Controle deOrganizações 51

seria capaz de controlar as atividades dos franqueados com muito mais

rigor. As restrições normativas também operam ocasionalmente para É possível que um grande número de indivíduos se envolva em ações
limitar o uso e o escopo das tentativas de influência interorganizacional. coletivas sem comunicação interpessoal e sem a necessidade de formar
uma associação. Em 1974, por exemplo, fazendeiros nos Estados Unidos
Concentração de Comtrot de Recursos tomaram medidas para reduzir sua oferta de gado a fim de
t' aumentar os preços, e eles fizeram isso, não apenas como resultado de
comunicações'dentro de organizações agrícolas, mas também porque aprenderam no
Que um grupo de interesse ou organização controla um recurso e queo .;. notícias noturnas de tais ações tomadas por outros agricultores.
recurso é importante, ainda não garante que será capaz decriar;.Qualquer sistema que regula os recursos e suas trocas, de fato,
uma dependência para outra organização. A dependência de uma concentra in8uência sobre esses recursos. Se uma organização quiser
organização em relação a outra também deriva da concentração de influenciar uma classe de organizações quando existem muitas dessas
recursos organizações
controle, ou até que ponto as transações de entrada ou saída são feitas i.. ,. organizações a serem influenciadas, estaria em melhor posição para exercer por
relativamente poucas, ou apenas uma, organizações significativas. A simples influência se a multiplicidade de organizações fosse regulada por um único número de
fornecedores ou compradores não é a variável crítica.
thueim ottin iseren tem acesso ao ,. influência, haveria apenas um. Concentração de controle de recursos
reasloi ce f om osou ces. Existem muitas regras e regulamentos significa que as tentativas de influência podem ser concentradas de
forma semelhante, com o
ções que podem restringir o acesso, apesar da disponibilidade de possuidor do controle de recursos como o alvo.
alternativas. Por exemplo, uma lei que rege o transporte de carga entre Como ilustração desse efeito, considere a questão do controle de
dois pontos na costa americana exige que a carga seja transportada em custos e atividades hospitalares. Na maioria dos estados existem
um navio dos Estados Unidos. Essa lei exige que os carregadores que milhares de
transportam mercadorias entre o continente e o Havaí usem remessas ; hospitais, e a tarefa de influenciar as decisões em cada hospital seria enorme.
americanas mais caras. Concentração de controle de recursos, então, No entanto, a maioria dos hospitais agora é em grande parte
refere-se à extensão reembolsada por terceiros pagadores, Blue joss, alguma outra empresa
de seguros privada ou
para o qual a organização focal pode substituir fontes para omesmo '' o governo federal através dos programas Medicare e Medicaid.recurso. :'
;”,.' .Além disso, o reembolso é baseado em padrões definidos para o serviço
Os economistas têm tipicamente ineaureia em termos da :?. e custos admissíveis. Em vez de ter que influenciar milhares de pessoas
proporção do mercado representado pelos quatro ou oito maiores .';“ hospitais individuais, a fim de ter um impacto sobre as atividades do
organizações (Adelman, 1951). Medidas alternativas podem incluir .\ .; sistema médico, só é necessário influenciar duas organizações - a razão Gini de concentração,
que mede a extensão em quea!/,. Blue Cross e o Departamento de Saúde, Educação e Bem-Estar. distribuição
parte de uma distribuição uniforme. O relativonúmero. :. ,Embora sejam organizações maiores e, portanto, talvez mais alternativas
disponíveis, bem como o tamanho ou importância destas ,:- ,..!: . difíceis de influenciar, é claro que as tentativas de influência podem ser focadas
alternativas, tem consequências na medida em que o comportamento i‹' menor grau, associações comerciais e profissionais são instâncias
organizacional érestrito.' dessas tentativas de alcançar uma ação coordenada, ou fazer com que
A concentração pode surgir de várias formas. Uma organização pode ter muitas organizações ou indivíduos atuem comoum. t
uma posição de monopólio legalmente protegida ou legalmenteestabelecido, Com a cobertura em massa de atividades sociais pela televisão, é cada vez
/ mais
.como no caso das concessionárias de energia elétrica e telefonia. Ou, um grupo
de firmas pode atuar como uma só, constituindo um cartel. Para que a ação
coordenada se desenvolva, não é necessário que as organizações se comuniquem
entre si. Como observou Phillips (1960), quando há um pequeno número de
empresas com objetivos semelhantes e estruturas de custo semelhantes, a
coordenação implícita é possível. As organizações e associações coletivas são
outra forma de conseguir a concentração de algum recurso. Sindicatos . .' e, em
 , em poucos alvos.

Dependência

„, ‹' . Codcentraçãode I: o controle de discrição sobre os recursos e a im-

:., importância dos recursos para a organização juntos determinam a
dependência da organização focal de qualquer outro grupo ou
organizaçãoendence cthen ser definido como produto da
importância
\/.. tance oa wen nut ou output tope organização e até que ponto ele é controlado
organização não pode criar uma situação de dependência
}{a 'dence; independentemente de quão concentrado seja o controle sobre o recurso.
-- também, independentemente da importância do recurso, a menos que seja
controlado
{{{;.por relativamente poucas organizações, a organização focal não será
particularmente dependente de nenhuma delas. Quando há muitas fontes
52O Controle Externo deOrganizações Sociais
de fornecimento ou de potenciais clientes, o poder de cada um deles é
voluntariamente reduzido.
A dependência que estamos descrevendo resulta de processos de
troca e das exigências das organizações para adquirir recursos e se
engajar em trocas com seus ambientes. A dependência, então, mede a
potência das organizações ou grupos externos no ambiente de
determinada organização. É uma medida do quanto essas organizações
devem ser levadas em consideração e, também, da probabilidade de
serem percebidas como importantes e consideradas na tomada de decisão
da organização.
Compensação 9Poder e Dependência Asyinimétrica
Alguns autores sustentam que a concentração de recursos é a base da
influência interorganizacional (Mintz e Cohen, 1971). Nós discordamos.
Os problemas associados ao poder concentrado não surgem porque o
poder é concentrado, mas porque outros não são capazes de reunir igual
poder ou igual concentração de oposição. a ação deeu mesmo
é inevitável. Surge da necessidade de agir de forma
organizada nos casos em que estão envolvidos os interesses de várias partes.
E na medida em que os interesses de uma parte não podem ser alcançados
sem as outras partes, a concentração é necessária. A base da organização é a
concentração deeffooo rdinalata s_pme et de atividadespara
alcançar alguns resultados de descanso int para eles.Perrow*E svisto
cremoso e, consequentemente, observou que a questão crítica nas
organizações não é se haverá uma concentração de controle, mas, sim, de
queminteressar sendo servidoeditado por
atividades organizadas e coordenadas.
Uma variedade de mecanismos de decisão foi inventada para
resolver diferenças de interesses e preferências, desde o uso de algum
dispositivo de seleção aleatória, como jogar uma moeda ou jogar dados,
até confiar na autoridade legítima e aceita, até usar o poder baseado no
controle sobre recursos vitais para a organização. O ponto é que alguma
concentração de poder é inevitável para alcançar resultados coletivos. O
variados e não são o tema que estamos examinando.
É o caso, porém, tratar a concentração de força para realizar algo é
mais provável de fazer com que os contrários se concentrem.trate e
coordene suas ações também. Galbraith (1967) falou disso em termos de te
no on Icontra-ataque - que a concentração de
poder ou recursos uma, esfera tende a definir u forças que resultam em
uma posição ‹contrarv g, concentradaTTa. Existem muitos casos
anedóticos disso ocorrendo, embora o fenômeno não tenha sido
submetido a testes empíricos sistemáticos. Por exemplo, no
Controle deOrganizações53
Na área de negociações trabalhistas, sabe-se que se os empregadores
passarem a negociar em todo o setor, o sindicato também concentrará
seus eBorts de negociação e trabalhará para acordos em todo o setor. À
medida que as empresas se expandiram no exterior, desenvolvendo
instalações de produção para um produto em muitos países, os
sindicatos começaram a explorar a possibilidade de desenvolver
federações transnacionais para se envolver em negociações mundiais
!.'. com uma empresa ou indústria, o que impediria uma empresa
enfrentando uma greve em um país de compensar a produção
! ›. 'em suas fábricas em outros países.
Pela dependência entre duas organizações para fornecer uma
,:, organização com poder sobre o outro, deve haver assimetria na relação de
troca. Se a organização X vende para a organização Y e depende de Y para
absorver sua produção, é simultaneamente verdadeiro
i›: que Y compra de X e, portanto, depende de X para o fornecimento de
algum insumo necessário. Como ee st;l_ lye eloaonship troca de olhos
agorateqquall portant bog ons.
Essepode ocorrer porque as organizações diferem muito em
tamanho, de modo que o que é uma grande proporção das operações
de uma é uma pequena proporção das outras. Por exemplo, a General
Motors compra muitos componentes de uma ampla variedade de
fornecedores relativamente pequenos. Muitos desses fornecedores
fornecem virtualmente 100% de sua produção para a General
Motors,
embora cada um contribua apenas com uma pequena fração para a entrada total de
,.eu General Motors.
putativoeun otrocarenenhuma das organizações tem uma vantagem
de poder particular, reduzindo a probabilidade de que a organização domine
as diferenças internas ou organizacionais. De
,* claro, pode haveraseñies com relação a um recurso, embora
!\eu ;<,. relação de rede de pneus entre as duas organizações é contrabalançada
{P . por causa das assimetrias correspondentes para outros recursos. Assim, um
\: . . organização pode trocar informações por vendas ou pode trocar compras
:'perseguições de um produto de uma organização para vendas de alguma outra
. .;' produto para a mesma organização. Essa reciprocidade é bastante comum
..ainong preocupações industriais e é freqüentemente encorajado.
/:. ,-eu, Quando a troca líquida entre entidades organizacionais é
.': ,.a'symm cal, algum poder líquido se acumula para_a perna deeendent ou aniza-
,}} eu". Essepoweray e manipulados na tentativa de influenciar ou
influenciared sobrecarregar o comportamento da outra organização
mais dependente. o “resumir o discurso recente sobre o_potencial para uma
organização
.;„ i.encmg outro deve de seu controle p6iscY
etiooary sobre re- l}, sgces neeñea by, queoutro, d. o other'y dependência
um o rei- i,. fonte e falta de recursos de contra-ataque, org acc_ess Mtg
alternativa ".syour‹ses. Seriow (1970) relata um exemplo impressionante ou
interorga za- 'IuBuência nacional decorrente de trocas assimétricas. ele
relatou
}*/ 'que era prática das grandes empresas de fabricação de automóveis
 54O Controle Externo de Organizaçõ es
Controle Social deOrganizaçõesSS

auditar os registros
de delespequenos fornecedores, garantindo assim ;' propriedade estrangeira e problemas financeiros poderiam explicar a
que o
Pequenos fornecedores foramnã o obtendo lucros excessivos em suas expressovontade de atender a vá rias solicitaçõ es governamentais (P/eBer,
transaçõ es. 1972).
Na verdade, temargumentado que a lucratividade da General Motors
deriva nã o tã omuito de suas eficiências de produçã o, mas de sua Cada gerente foi apresentado a uma situaçã o de decisã o hipotética.
cetos o . Pode tirar proveito de seus produção , em que lhe foi perguntado qual o nível de lucro que ele estaria disposto a
fornecedores
eficiência usando seusinBuência para coarroz ntalothe em que compra. aceitar um investimento numa zona de desenvolvimento. O governo israelense
General Motors absorve grande parte da os pequenos „ ;mento tive designada certo á reas para desenvolvimento e tive en-
produçã o de fornecedores,
enquantocada fornecedor fornece apenas uma fraçã o da entrada para a
““Isso ' encorajou as empresas a investir nessas á reas. Os gerentes foram
Ceneral Motors. Além disso, enquanto a General Motors enfrenta um
grande nú mero de empresas competindo por seus negó cios, os convidados a
fornecedores devem vender para apenas três /t! responda, em uma escala de sete pontos, qual seria a taxa de retorno
;': abdicar de investir na á rea do desenvolvimento, assumindo que,
grandes empresas automobilísticas, Central Motors respondendo por 1 {,{/ depois de incentivos do governo e outras consideraçõ es, eles ganhariam
com
mais da metade do mercado.Os pequenos fornecedores sã o bastante
' '15, por cento na á rea de desenvolvimento. Uma vontade expressa de aceitar
dependentes da General Motors, que, ao controlar o mercado de : os retornos mais baixos foram assumidos como uma medida do
automó veis, também controla comprometimento dos gerentes.
o mercado para peças. Como a General Motors sempre pode decidir o aderir ao governo demandas.
quantidade a ser compradade cada fornecedor, pode manter o tamanho
ii,:Dois fontes de interdependência com o governo foram usadas
e o nú mero de fornecedores em nível suficiente para manter sua
posiçã o de poder relativo. \:' ,terexaminarvariaçõ es nas respostas a esta pergunta. O governo'.:;
era um comprador de bens e uma fonte de financiamento. Nó s
gostaríamos
EXAMES EMPÍRICOS ; ..; .esperamos que as firmas que vendem uma grande proporçã o de seus
DEINTERORGANIZATIINFLUÊ NCIA ONAL bens para o ';»,\. o governo estaria mais disposto a atender à solicitaçã o do
governo em relaçã o à localizaçã o da fá brica. E também esperaríamos que as
O conceito de dependência é ú til para entender comoorganiza- empresas que estivessem em piores condiçõ es financeiras e fossem restritas
em
'a tomada de decisã o tradicional é limitada pelo ambiente. Se organi- ^ encontrando fontes de financiamento seriam mais dependentes do
governo para assistência financeira e também estariam mais dispostos
a cumprir
desejos do governo.
çõ es alcançam seus tertermina usando seu poder para afetar o Examinar a hipó tese de que a dependência afeta o desempenho
organizacional
Comportamento de outroorganizaçõ es, entã o é possível conceber eu j. ! decisõ es, as respostas dos gestores quanto ao tamanho do retorno que
Comportamento organizacional como resultado de influências. Embora
estariam dispostos a desistir de investir na á rea de desenvolvimento
seja mais comum ver as organizaçõ es como autodirigidas, tomando
decisõ es estratégicas e perseguindo vigorosamente cursos de açã o, o foram "" correlacionados com a proporçã o das vendas da empresa para o
conceito de dependência sugere que as organizaçõ es sã o parcialmente governo. Em
dirigidas por elementos . ;Tabela 3.1, correlaçõ es de ordem de classificaçã o são apresentadas.
Para as vendas totais do governo combinadas, a correlaçã o de 0,21 indi-
ambiente. As organizaçõ es formulam suas pró prias açõ es em. „\cates que as empresas que vendem uma proporçã o maior de sua produçã o para I: ele
resposta à s demandas feitas a eles por outras organizaçõ es. Até que
ponto
de umaorganizaçõ
outras determinada organizaçã
es podem o responderá à s demandas
serexplicado pelas variá veis que temos
de- Correlações de porcentagem de vendas para vários governos
inscrito anteriormente,particularmente com foco dependência do agências governamentais e disposição para investir em
em eu: ele
Organizaçã o nas vá rias organizaçõ es externas. Abaixo, descrevemos DesenvolvimentoÁrea
dois estudos que testam essas ideias.
Cumprimento Leeel de
Agência Correlação• Significado•
'Gerentes israelenses
Defesa +. olá .04
Aharoni (1971) entrevistarqua o em geral gerentes de o 141 maior Shekem +0,325 0,001
fá bricas em Israel e, comoparte deste estudo, perguntou-lhes o que eles Outro governo +. 160 0,005
poderiam fazer em uma variedade de situaçõ es hipotéticas. Estes dados Governo total -+-.211 0,001
foram usados em um até que ponto a interdependência de vendas,
estudo ^ Kendall correlaçõ es de ordem de
56 O Controle Externo deOrganizaçõ es Sociais
o governo estava disposto a abrir mão de rendimentos maiores de
investimentos em outros lugares para atender à solicitação do governo.
As correlações na Tabela 3.1 também indicam que a proporção de
vendas para defesa foi a menos relacionada à disposição de cumprir,
enquanto as vendas para o Shekem, o equivalente israelense do
comissário americano ou PX, foram as mais relacionadas. Este resultado
não é surpreendente se considerarmos que um grande número de
empresas pode potencialmente fornecer o comissário, enquanto apenas
algumas grandes empresas vendem para a defesa. Como a dependência
era mais assimétrica no caso das empresas que vendiam para o
comissário, essas empresas estavam mais dispostas a cumprir em função
de sua dependência das vendas do governo.
A dependência potencial das empresas do governo para
financiamento também estava relacionada à sua disposição de cumprir.
Os gerentes foram questionados: “Você acha que seu braço é limitado na
escolha de suas fontes de recursos*' e receberam quatro respostas,
variando de “Não” a “Sim, sempre”. Esta questão foi assumida para
medir a dependência das empresas do governo para obter assistência no
financiamento. A correlação com a vontade expressa de investir na área
de desenvolvimento foi de 0,11 (p <
.04), consistente com nossas expectativas, mas não uma relação muito
forte. Respostas a outra pergunta sobre a influência que oO Ministério da
Fazenda teve sobre as decisões das empresas correlacionadas 0,17 ( p <
0,003)com uma pergunta sobre o acesso a fontes alternativas de
financiamento.
Embora a força dos relacionamentos não fosse grande, os resultados
do estudo das respostas dos gerentes israelenses (Pfelfer, 1972) foram
consistentes com nosso argumento de que as ações organizacionais são
limitadas pelo ambiente na medida em que a organização depende de o
ambiente. O estudo dos gerentes israelenses tem uma série de limitações.
Os dados foram coletados para outros fins; o comportamento
organizacional foi avaliado por meio de perguntas sobre respostas em
situações hipotéticas, mesmo que as respostas fossem fornecidas pelas
mesmas pessoas que tomariam as decisões reais; e os dados foram
coletados por um respeitado professor de negócios que havia sido reitor
da Escola de Negócios da Universidade de Tel Aviv. Este último fato
pode ter afetado as respostas dadas; por exemplo, os gerentes podem ter
relutado em admitir sua disposição de abrir mão de lucros maiores ou
podem ter desejado parecer ainda mais leais aos interesses do país. Tais
fatores introduziriam aleatoriedade nas respostas, atenuando a força das
correlações.
Sules interdependência e A prtn vivo Ação
Controle deOrganizaçõ es57
' "ll to I: a exigência do governo de ação afirmativa em relação ao
.':, - emprego de mulheres. Em uma série de ordens executivas presidenciais, primeiro
os negros e depois as mulheres foram incluídos na exigência de que as
organizações que fazem negócios com o governo não apenas cessassem as
práticas discriminatórias de contratação, mas também se engajassem em
ações afirmativas para aumentar a proporção dessas pessoas na força de
trabalho. .
:../ Para obter alguma indicação da extensão da resposta a essest.'emmental
demandas, os 100 principais fornecedores de defesa foram examinados. eu,
Cartas foram enviadas ao vice-presidente executivo perguntando sobre os planos
da empresa para contratar mulheres graduadas em MBA em junho. A carta, de
;..'a departamento universitário de administração de empresas, implicava a
. A proposta por escrito era descobrir como aconselhar as graduadas sobre
oportunidades de trabalho. A carta também pedia qualquer informação
ou brochuras que a firma pudesse ter. Foram mantidos registros
eu/, cuidadosos das respostas, incluindo a pesagem da resposta e a anotação
de Anúncios}!.' do . tempo necessário para responder. Algumas empresas não
<.>eu , responderam, outras enviaram notas curtas explicando que não estavam
contratando, enquanto outras enviaram longas cartas de seus diretores de
ação afirmativa. Algumas empresas enviaram folhetos descrevendo
oportunidades gerenciais para mulheres em suas organizações. A partir
dessas informações, cada organização foi avaliada de acordo com o quão
ativamente
1/. ' ›parecia estar em busca de graduados em administração de homens. Um me-
"},.claro de resposta foi o tempo necessário para obter uma resposta.'Outro
medida foi a medida em que a resposta encorajou
:'mulher estudantes de gestão para procurar emprego, com o mais end›,'.
„eanimadoras sendo essas respostas do diretor de igualdade de emprego
,.' oportunidade de desenvolvimento acompanhada de brochuras que
descrevem as oportunidades mulheres, enquanto o menos responsivo
foi nenhuma resposta ou um curto
:/"' nota de uma secretária indicando que não havia cargos. Estes dois
/\medidas altamente correlacionados (r — 0,89).
'./'‹ Da amostra original de 100, algumas empresas tiveram que ser
retiradas: “'.! s9me eram apenas holdings e não faziam contratações
diretas; alguns
‹{: :eu, . eram empresas de engenharia e não contratavam pessoas apenas com MBA
de- l:' . concorda; para outros, as informações de vendas sobre eles não podem
ser divulgadas publicamente
‹!“:' obtido. Ao todo, foram examinadas 78 empresas. Para cada uma dessas
empresas, 1970".'Informação foi coletado em suas vendas
totais, vendas para o governo,
./°:.. e a proporção do total de compras no departamento de defesa
‹' “, cada um mobiliado. A partir desses dados, foram calculados: ( l )
s por cento das vendas ao governo, uma medida de sua dependência
do governo; (2) a quantia em dólares dos iies não-governamentais, uma medida
de sua visibilidade potencial para o público; e (3) o
contribuição da vez para os gastos totais de defesa, uma medida da
Uma tentativa de reunir mais evidências sobre os efeitos dadependência 't\: do governo dependência da empresa. Um terço das moscas com
' ›.\ ,a maior quantidade de vendas em dólares para organizações não-governamentais
( Salancik, 1976 ) foi feito logo após o estudo dos dirigentes israelenses. O ! :' foram designados como organizações grandes e visíveis, enquanto o restante
contexto neste caso foi de empresas americanas e suas respostas ../
 Controle Social deOrganizações59
58O Controle Externo de Organizações

foram consideradas organizações menores e menos visíveis. Dentro de MESA 3.2 NÓS Defesa Empreiteiros Capacidade de
cada categoria, as empresas foram categorizadas de acordo com seu respostapara Indagar Sobre Oportunidades
controle do mercado. Uma empresa controlava o mercado na medida em de Empregolaços para as mulheres em
que tinha uma proporção maior das vendas totais daquela mercadoria. função da proporção de vendas ao governo,
Por exemplo, a Colt Industries, em 1970, era responsável por mais de tamanho da empresa e controle da produção
50% dos negócios de armas pequenas com o governo. Tal concentração, Amostra
assumimos,
indicaram maior dependência do governo da firma para compras. Tipo de ficção Correlação
Como no caso das decisões dos dirigentes israelenses, nosso
interesse está na forma como a capacidade de resposta da organização às Empresa grande e visível, Tamanho
demandas do governo varia com a dependência do governo. Seria de se sem controle da
esperar que as empresas respondessem mais às pressões do governo de produçãode itens
acordo com o grau de dependência do governo para seus negócios, que é Empresa grande e
visível, com controle .84• 13
medido pela proporção de suas vendas ao governo. Ao mesmo tempo,
pode-se esperar que, se o Departamento de Defesa dependesse de um da produçãode itens
Siria1l, empresa menos
empreiteiro por causa do controle do empreiteiro sobre a produção de um .46^
visível, não controlando
determinado item, o governo estaria menos propenso a buscar o a produçãoção de itens
cumprimento vigorosamente. Alguns empreiteiros, é claro, devido a Empresa pequena, menos
pressões de outros grupos, podem concordar mesmo que não estejam sob visível, com controle .02 26
pressão do Departamento de Defesa. Grandes empresas de bens de da
consumo, por exemplo, devido à sua visibilidade pública, podem estar produçãotioooofitems
mais inclinados a obedecer, mesmo sem pressão do governo. Assim, —.67• 26
esperaríamos que o grau de resposta dos contratados às pressões de ação • p <.01
afirmativa como um
conseqüência de sua dependência do governo para si mesmo variam com fontes de abastecimento, orelação entre a dependência da empresa e
a visibilidade do contratante e com sua importância como fonte de a resposta ao nosso inquéritos sobre ação afirmativa é realmente
abastecimento. Para empresas grandes e visíveis que não são fontes '{'.' ?. negativo.
importantes de suprimentos de defesa, as pressões de fiscalização devem
ser maiores; Para empreiteiros menos visíveis que são os principais
fornecedores de requisitos de defesa, a aplicação deve ser mínima. Do
ponto de vista dos empreiteiros confrontados com pressões para o
cumprimento, a decisão deve depender de
quanto eles precisam do governo como comprador de sua produção. importantes
Essas empresas muito dependentes do governo devem ser mais
responsivas do que aquelas não tão dependentes. Mas também devemos
esperar que, como as demandas de execução são menores, a relação entre
a dependência de uma empresa e sua conformidade também diminua.
Os dados que testam esse argumento são apresentados na Tabela 3.2.
Os quatro tipos de empresas são classificados de acordo com nossas
suposições sobre a quantidade de pressão de fiscalização que
provavelmente enfrentarão, e as correlações representam até que ponto
as empresas de cada tipo respondem em função da proporção de suas
vendas totais para o governo. Como pode ser visto, quando as pressões
de fiscalização são assumidas como maiores, as respostas que
evidenciam a preocupação com a ação afirmativa estão fortemente
relacionadas ao grau de dependência da organização do governo (r .84).
Essa relação diminui à medida que as empresas enfrentam menos pressão
de fiscalização. Com efeito, para as pequenas empresas que são
 OO conceito de controle social da escolha organizacional é bem
ilustrado pelos dados dos gerentes israelenses e dos empreiteiros de
defesa americanos. Na medida em que a organização focal dependia
do governo,
.observou-se maior influência nas decisões dos gestores e no
comportamento dos contratantes. Randall (1973), em um estudo sobre
a capacidade de resposta dos oficiais do serviço de empregos do
estado aos pedidos da sede por mais atividades de treinamento,
encontrou um resultado semelhante. São exatamente essas influências
sobre o comportamento, resultantes das transações ou trocas da
organização com organizações externas, que queremos dizer quando
dizemos que o comportamento organizacional é limitado e moldado
pelas demandas e pressões de organizações e grupos em seu ambiente.
.
Deseriptivamente, tem sido proposto que as restrições ao
comportamento resultam de situações de interdependência
assimétrica, quando existe o arbítrio para controlar recursos e impor
demandas e quando a organização focal
!* ! da ção comportamento é não já firme restrito. Em esse contexto, isto é
. hipótese de que a organização tenderá a ser mais influenciada
60O Controle Externo deOrganizaçõ es
maior a dependência da organização externa, ou alternativamente, mais
importante a organização externa é para o funcionamento e sobrevivência da
organização. É evidente que a eficácia, conforme definida no último capítulo -
atender aos objetivos ou requisitos de vários grupos ou organizações - é buscada
como um resultado natural dos requisitos da organização para manter o
intercâmbio com seu ambiente e com seus requisitos para sobrevivência.
o efetivoorganização, então, é a organização que satisfaz as demandas
daqueles em seu ambiente de quem requer suporte para sua existência
continuada. Mas como uma organização se torna eletiva? Neste capítulo, falamos
pouco sobre como gerenciar uma organização para alcançar a eficácia. Ainda
não fizemos isso principalmente porque a primeira tarefa de ser eficaz é ter um
modelo adequado da realidade dentro da qual você opera. Sem um modelo
adequado do mundo, a ação eletiva é certamente improvável. No próximo
capítulo, descreveremos como as organizações conhecem seus ambientes – as
demandas e restrições que enfrentam – porque o primeiro passo na gestão eficaz
é ser capaz de perceber o ambiente com precisão e entender os fatores que
determinam como o organização define seu mundo. Então, no capítulo seguinte,
consideraremos algumas outras questões relacionadas ao gerenciamento eficaz
da organização. Existem vários aspectos para gerenciar os relacionamentos da
organização com seu ambiente. Primeiro, há a questão de saber do que depende a
eficácia da organização. Depois, há a questão de quando responder às demandas
ambientais e quando não. E, em terceiro lugar, há a questão de como evitar as
restrições ambientais que forçam ações que limitam as chances de eficácia e
sobrevivência. Depois, há a questão de quando responder às demandas
ambientais e quando não. E, em terceiro lugar, há a questão de como evitar as
restrições ambientais que forçam ações que limitam as chances de eficácia e
sobrevivência. Depois, há a questão de quando responder às demandas
ambientais e quando não. E, em terceiro lugar, há a questão de como evitar as
restrições ambientais que forçam ações que limitam as chances de eficácia e
sobrevivência.
REFERÊ NCIAS
Adelman, MA 1951. “A mediçã o da concentraçã o industrial.” Recietti o/
Economics and Statistics, 33:269-296.
AHARONI, Y.1971. O gerente israelense. Instituto Israelense de Pesquisa
Empresarial, Universidade de Tel Aviv.
Blau, PM 1964. Ezcñ ange e Power in Sociol Line. Nova York: Wiley. Crozier,
M. 1964. O Fenô meno Burocrá tico. Universidade de Chicago
Imprensa.
Cyert, RM e JG March. 1963. A Behavioral Theonj of the Firtn.
Penhascos de Englewood,NJ: Prentice-Hall.
Emerson,RE 1962. “Relaçõ es de dependência de poder.” American
Sociological Pezieu, 27:31-41.
Galbraith, JK 1967. The Neu: Industrial Stote. Boston: Houghton Mi8lin.
Hawley, AH 1950. Hutnon Ecology. Nova York: Ronald Press.
Hazard, L. 1961. “Os grandes empresá rios são bandidos?” Atlantic Monthly,
208: 57-61.
Hickson, DJ, CR Hirings, CA Lee, RE Schneck e JM Pennings. l97l. “Uma teoria
das contingências estratégicas do poder intraorganizacional.”
Administrative Science Quarterly, 16:216-229.
Controle Social deOrganizaçõ es61
,:'.Jacobs, D. 1974. “Dependência e vulnerabilidade: uma abordagem de troca
para(,.o controle das organizaçõ es”. Ciência Administrativa trimestral, 19:
Min45M., 'e JS Cohen. 1971. America, Inc.: Quem possui e opera os
Estados Unidos. Nova York: Dial Press.
Perrow, C. 1970. Aná lise Organizacional: Uma Visão Socioló gica. Belmont,
Califó rnia: Wadsworth.
Perrow, C. 1972. Gornpfez Organizations: A Critical Essay. Glenview,
Illinois: Scott, Eoresman.
PfeBer, J. 1972. "In8uence interorganizacional e atitudes gerenciais."
Academia deMangetnent Journal, 15:317-330.
Phillips, A. 1960. “A Theory of interfirmsorganizaçã o." Jornal Trimestral o/
Economia,74:60a-€13.
Randall, R. 1973. “In8uência do apoio ambiental e espaço político no
comportamento organizacional.” Administrative Science Quarterly,
18:236-247.
Salancik, GR 1976. “O papel das interdependências na resposta organizacional
às demandas do ambiente: o caso das mulheres versuspoder." Manuscrito
nã o publicado, Universidade de Illinois.
Salancik, GR e J. Pfeffer. 1974. “As bases e o uso do poder na tomada de
decisã o organizacional: o caso de uma universidade.” Administrative
Science Quarterly, 19:453-473.
Thompson, JD 1962. “Organizaçõ es e transaçõ es de saída”. americano
'„ Diárioo/ Sociology, 68:309-324.
Thompson, JD 1967. Organizaçõ es em Açã o. Novo Trabalho: McGraw-Hill.
Wiley, MG, e MN Zald. 1968. “O crescimento e a transformaçã o das agências
de credenciamento educacional: um estudo explorató rio em controle social
das instituiçõ es”. Sociologia o/ Educação,41:36-56.
MN e FD Hair. 1972. “O controle social dos hospitais gerais”. In BS
Georgopoulos (ed.), Organizational Research in Health ittstititions, 51-
81. Instituto de Pesquisa Social, Universidade de Michigan.
mesmos elementos podemefeito organizacionalSucesso
r fracasso. É imprová vel
issotempresas que compram coyaJ e $ con década de 1960 pensou muito
de
parat
sobre o á rabe mundo quando pensando deles compras. No entanto,
quando á rabe vairnments elevou os preços do petró leo, os investidores lucraram com o
carvã o.
Oos resultados forame afetado, C'•vt n embora seja improvável que o original
—--Para
-. ...entender
q e como o ambiente
mento de uma organizaçã o afeta
organização s, é útil para teveoe viron-
eu e
mento.Em um nível, o ambiente consiste em Eusystemde
4°•d Doente divisãos o aonso queoestã
outroe para uma organizaçã o focal através o relacionados a um
a organizaçãoŸ transaçõ es
çõ es. nível f ue oa o
externoÉ
a quem Organizaçãoani ectlinteragirts. lt ÉOh alavanca queo
mação
A organizaçã o pode experimentar seu en
ambiente. O ambiente formado
pelas organizaçõ es que transacionam com a organizaçã o focal nã o é,
entretanto,
este ambiente,o ambiente
ordem Sique determina a açã o organizacional,
afetar a açã o, deve ser pois
observado e registrado
ted. obcecadoovaçã o, atençã o e a percepçã o é ativa processos
O que deve ocorrer para eventosexistir na experiência de
social
ator.Por isso,ºev a
e de entPode ser
cbaracteiized
asthjoenJe sentation OI se cep on e e re ent.
th
Claro, relacionado. erizatiö ns oCtlie Or anization's environmento sã o,
OUtransaçõ es Quanto maior for o ambientesistema pode impactar
o conjunto
esses entre o foco ouorganizaçã o e seu conjunto de organizaçã o,
as transaçõ es sã o a matéria-prima material fora de qual o promulgado
ambiente nté formado. Thyespromulgard meio ambientet orz a-
influenciar
e eventos nos outros níveis ambienteonamento pode

IM ENSÕ ES DO AMBIENTE
T
Muitos autores ter tentada descrever ou dimensionar organiza-
ambientes .cionais.Uma das primeiras e mais influentes tentativas
erao trabalho de Emery e
f ÀzÎSt (1965). eme £tIld Trist descreveu
es deeoe ts, que diferiam
De acordo com a fonte e
neutur
 ecandoed eferidopara uma situaçã o
defesa entreo meio ambiente e a organizaçã o
ção em que lerecursos
0 distribuídoem todo odesejado
ambiente,pela
comorganizaçã oforam aleatoriamente
0 uma probabilidade constante de
tincovering recursos necessá rios Enquanto oorganizaçã o o en-
pesquisada
.virö ninent. No ambiente t}ji5,organizaçõ es sobrevivem a extensã o
para
eles podem usar diferentes tipos de recursos, pode armazenar um ú nico recurso, ou
63
64O ExteControle interno de organizaçõ es
ºeOrganizaçãotudoMeio Ambiente e Como tt 18
Conhecido 6
5
podem usar um recurso abundante, que provavelmente encontrarã o
com frequência no meio ambiente. A economia, chamada DispJacementdepequenas lojas por grandes supermercados. O
enlatador, em vez
do que reconhecerg estes eventos como parte de o meio ambiente,
continuaçã o para
p_-cr1usteed, refere-se a um ambiente no qual o padrã o de concentrad em seu com imediatopetitors no janning vegetal
o
recursos era sequencialmente previsível. A interdependência com tais negó cios. Embora os eventos observados tenham ocorrido
lugar fora do
ambientes envolve as probabilidades seqü enciais das mudanças na
revisã o. conjunto imediato
OU trallS£f CôliQ OrQanizaçãos relacionado para o enlatador, o
resultado
disponibilidade da fonte e a relaçã o com os requisitos da organizaçã o enfrentou
pelo enlatador poderiaforam previstos de conhecimento de tal
mentos. As organizaçõ es individuais sobrevivem acumulando recursos eventos, e esteseventos estavam claramente no ambiente imediato de
suficientes para sobreviver aos períodos de escassez de recursos ou o
reduzindo sua necessidade de recursos durante os períodos de o importante cA contribuiçã o de Emery e Trist foi o
escassez. A H. & R. Block, empresa de preparaçã o de impostos, é um reconhecimento de uma distinçã o entre o conjunto de organizaçõ es
excelente exemplo dessa organizaçã o. Com atividades
transatlâ nticas, o
agrupados pelo calendá rio de declaraçã o de imposto de renda, t:a ouorganizaç definir ( Evan, 1966), e o maior social contexto dentro de
empresa deve ganhar ã o que tanto a organizaçã o quanto seus
suficiente durante este período para durar o ano inteiro e também deve conjunto de organizaçã o sã o
expandir incorporados.
e contratam operaçõ es com esta sazonalidade. o interconexã o de um conjunto de FfCtOTS com outros conjuntos aumenta
Tfeeugeothé d fenoe nt, ealled dt bed eactive, é divertido o interdedependência entre todos e pode aumentar a incerteza de
fundamentalmente diferente dos dois primeiros. Nesse ambiente, as resultados. Enquanto a interdependênciaé aumentada, seja a previsibilidade
distribuiçõ es e probabilidades dos recursos sã o criadas pelas açõ es das *incerteza é aumentadaé parcialmente uma funçã o do à bÎlÎ ' da
pró prias organizaçõ es. A interdependência competitiva caracteriza tais organizaçã o reconhecer e controlar o aumento do nú mero de
iñ ay a&fectar o seu funcionamento.
ambientes. Membros da mesma classe organizacional fazem transaçõ es Terreberry (1965)dfgumentos estendidos de Emery e Twist, atores que
com o mesmo ambiente, competem por recursos e podem fazer alegar-
que os quatroos tipos de ambientes descritos por Emery e Trist eram
transaçõ es entre si. A previsibilidade em tal ambiente deriva da está gios de uma cadeia evolutiva e esse ambiente organizacional era
organizaçõ
uma es eram
abelha O cada
g inavez menos
rfacilitando turbulência.
Autô nomo Ela argumentou ainda que
capacidade dos atores organizacionais de identificar suas eram componentes cada vez mais importantes
Ind aqueleda outro orga-
interdependências e antecipar a sequência de açõ es e reaçõ es dos o ambiente
concorrentes. Na economia, esse ambiente é representado pelo conceito
de oli o ol
ºenape deeoen descrito por Emery e cinco formalorganizaçõ es. Warren(1967; Warren,Rosa e Bergunder,
Trist,
chamado turbulento, difere do terceiro ambiente porque envolve a considerado o eBect do
conexã o de conjuntos de atores a outros conjuntos de atores, de modo ä OË iVidade organizacionalestá embutido.rede
:' ifite Aogeral em
contrá rioque
de muitos
que qualquer ator está conectado ao conjunto de atores com o qual ele é que comentaram sobre os problemas causados pela interconectividade,
imediatamente interdependente, e o ambiente em si está Turk (1970) afirma que estar inserido em uma rede interorganizacional
ricamente
redes nacionaisconectada podesocial
de assistência beneficiar a realizaçã
através do o organizacional. Gities
interconectado com outros conjuntos de atores uare contendo muitas comunidadespresença deligadas
muitosa naö
maiores
onal
interdependentes.ºeminério ce é isso ä SSOClFTtiOns foram mais
evte ce aint é ce do para as or zaçõ es. Açõ es em." é melhor
outras partes do sistema interconectado, embora logicamente invisíveis,
podem. '
ter impacto sobre o da organizaçã o imediato trocas. Embora . eu ter um ativoprograma de Turk argumentou que era
pobreza.
Emery e Trist descrevem um campo turbulento como aquele em que as interconectados, seus exemplos nã o sã o consistentes com este argumento.
mudançaspode ; Deles
,ocorrem a partir do pró prio campo e nã o dos componentes
para introduzir novo organizaçõ es . liderare ricovocê está conectado. Este resultado pode ser, em parte,
um ambiente que era
EUTl para
fato de que é mais fá cil fundarum consequência
organizaçõ es ou programas em
Uma ilustraçã o de um ambiente turbulento e seus efeitos é o caso de uma oontext whJOÏl tem mais organizacional experiência (Stincbcombe,
empresa de enlatamento de vegetais que detinha uma grande participaçã o 1965).
de mercado'
por muitos anos e de repente viu suas vendas e participaçã o de mercado Além da interconexã oDos escritores organizacionais, Dave examinou
declinar. Ao interpretar como ocorreu esse declínio de posiçã o, Emery e os efeitos de outras propriedades do
organizacionalcampo. hawley ( 1963 ) , por instâ ncia,
Trist observou uma série de fatores: o fim dos controles do tempo de propriedade de a interorganizaçã ocampo ional, medido
.como um pela conce-
poder
guerra sobre: aço e estanho, permitindo latas mais baratas; fim das quotas tracçã ode autoridade. Ele mediu a concentraçã o de
de importaçã o de vegetais poder em uma cidade
tabelas; maior a8luência; desenvolvimento de tecnologia de congelamento
rá pido „' y.

"
66O Controle Externo de Organizaçõ es
como a proporção de gerentes, proprietários e funcionários para a força
de trabalho total; e descobriu que a concentração de poder estava
positivamente relacionada com a probabilidade de a cidade empreender e
concluir projetos de reabilitação urbana. Presumivelmente, a capacidade
de coordenar o compromisso e o apoio necessários era mais fácil com a
autoridade concentrada.
A concentração tem sido a principal dimensão utilizada pelos
economistas para descrever os ambientes organizacionais. onomi
cocenation (Adelman, 1951) foi definida como a parcela de uma
indústriasaída, valor_aJ •a1e«.-ativos ou emprego que é controlladopelas
maiores quatro, oito ou qualquer número de firmass. Embora haja uma
diversidade de medidas de índice de concentração assim disponíveis, os
índices típicos de quatro empresas com base na produção de vendas ou
em uma base de valor agregado têm sido usados.
usado. A concentração está, de certo modo, relacionada com as medidas de
Hawley para a concentração t:tte de poder, pois a diferença é que quanto
maisetecon ico e é a mão de um fe dominanteoiraons. No
entanto, a concentração também é uma medida f uncer-ananasas foi
mostrado por Bernhardt e Mackenzie ( 1968). Stigler (1964) observou, ao
discutir as práticas oligopolistas de preços, que com menos clientes
importantes (em vez de empresas), policiar tais acordos de preços tornou-se
mais fácil.
A medida da concentração econômica tornou-se bastante refinada, com
Weiss (1963) introduzindo ajustes para super e subagregação em categorias
industriais e para características geográficas da competição na indústria. A
pesquisa tem utilizado a concentração da indústria como uma variável
independente e rastreou, por exemplo, o impacto da cocenção sobreaba
tyanadjecusto :‹
ans(Weiss 96 ; oinsa Preston,l968;Ban,1968).
A concentração em sistemas de organização tem sido associada
chá ili to è es eoutcego organizações em um
sistema. A razão disso é evidente em nossa descrição de interdependência e
seu efeito na obtenção de resultados. A concentração reduz alguns dos
problemas de interdependência dos atores organizacionais ao reduzir o
número de unidades sociais separadas que devem ser coordenadas. A forma
final 0/ curso de concentração é a de um único ou animação que tee ti cdo er
para coordenar de
theeha
ors un e itsc1.
característica de batida de sistemas organizacionais é con8ito e /'
dissenso. Em certo sentido, o conflito é o oposto da concentração,
poissignifica saco oabilito
coordenar nter ee denteatividades. A bbeen
coordenação éiseby presença de conflito. conflito difere
frotedein esse conflito refere-se a discordar sobre
O Ambiente Organizacional e Como Ele É Conhecido67
conflito se os atores interdependentes compartilham preferências
semelhantes. Por outro lado, o commet não é possível sem
interdependência, pois, a menos que os atores sociais sejam
interdependentes, não há conexão entre eles e, portanto, nenhuma base
para o conflito. A interdependência, portanto, é uma
bt não é uma causa científicaf em social systems.
Cientistas políticos examinaram o grau de conflito ou
‹,.dissenso existentes nos ambientes das organizações políticas.
Kessel (1962), por exemplo, descobriu que as formas de governo do
administrador municipal eram usadas em cidades com relativamente menos
conflito sobre valores e objetivos fundamentais. A função governamental em
tais ambientes era "administrar; em cidades com populações diversas e
conflitos sobre objetivos, uma forma de governo mais sensível do prefeito-
conselho foi
IO necessário para resolver conflitos e tomar decisões. A nível de estado
›;/';\ governo,Walker (1969) observou que a inovação entre os estados
americanos era parcialmente previsível a partir do conflito político ou
}!›;. sentidono Estado.
* Uma fonte de conflito em campos interorganizacionais deriva de
t/; . .. escassez de recursos . Organizações interdependentes confrontadas com
a prob- de escassez de recursos freqüentemente procuram wa s mordioaLe_i
err con-
Litwak e Hylton (1962) argumentaram que as agências coordenadoras,
ji‹, como os Estados UnidosFundo, desenvolvido e incluiu mais do local
* .:'. ,ageficies quando os recursos eram muito abundantes ou muito
escassos.afiliadocom organizações nacionais fortes, como a
Ameri-Sociedade, estavam menos dispostos a participar dos
Estados Unidos
$$ , !fund. A integração com a organização nacional proporcionou estes
com recursos e umbu8er contra a incerteza que as agências
locais só poderiam alcançar através da coordenação. A adequação
deobservado por Assael (1969) como um dos principais determinantes
\- nante do nívelde negociação entre concessionárias de automóveis e fabricantes
üirers.No entanto, tem havido relativamente pouca atenção empírica aos
efeitos da escassez ou munificência nas ações organizacionais (por
exemplo,
*,/ \Staw e Szwajkowski, 1975).
t;. .. Um dos temas mais proeminentes na literatura tem sido o dos
ambientes organizacionais em termos de sua incerteza.anúncio
edd acuater cte . Incerteza,
'/,' ;.'aceo g para te literatura predominante, tende a ser associada com
menosorganização formalizadans. A incerteza tem sido
utilizada por vários autores (Lawrenc• e Lorsch, 1967; Duncan, para
explicar as estruturas organizacionais.ocasionalmente
confundido com mudança (por exemplo,Osborne e Hunt, 1972). é,
fins ou objetivos do sistema social. A interdependência não está em
- !decl ro, bastanteposiceto têm mudanças rápidas que são previsíveis,
a portanto, não incertas. A incerteza é determinada pelo nível de
68O Controle Externo de Organizações
para capacidade de fundição Sof da organização em agi eqn oint no tempo; como
previsãoas técnicas melhoram, a incerteza diminui.
A incerteza em si não é problemática. É um problema para as
organizações apenas quando a incerteza envolve interações importantes
com outros elementos ambientais que são importantes para a
organização. A incerteza só é problemática quando envolve um elemento
de interdependência organizacional crítica.
A partir da discussão anterior sobre os vários
dimensões que têm sido utilizadas na literatura do ambiente
organizacional, deve ficar evidente que as dimensões não são realmente
independentes umas das outras. De fato, pode-se argumentar que as
dimensões provavelmente estão relacionadas causalmente. Na Figura 4.1,
são apresentadas as relações lineares simples entre as dimensões
ambientais. Nessa figura, as características estruturais do ambiente são
distinguidas das
relações entre atores sociais, e ambas se distinguem da incerteza, que é
vista como resultado. Tais distinções conceituais não são observadas
com frequência na literatura atual.
As três características estruturais mais elementares dos ambientes são a
concentração, a medida em que o poder e a autoridadeem
“o ambiente é amplamente disperso; munificência, ou a disponibilidade ou
escassez de recursos críticos; e interconectividade, o número e o padrão de
vínculos ou conexões entre as organizações. Essas três características
estruturais, por sua vez, determinam as relações entre os atores sociais –
especificamente, o grau de conBiet e interdependência
presentes no sistema social. Conflito e interdependência, por sua vez,
determinar a incerteza que a organização enfrenta. Incertoty,
thansewedasum resultado de outro ambientetudo
homens-
sões.Demandas sobre a organização focal é outra possibilidade resultado.
Do ponto de vista do controle externo do comportamento organizacional,
a importância da concentração, muniflcência e interconectividade como
dimensões básicas que descrevem o ambiente deve ficar clara.
estrutural
Características
dos Ambientes Concentração Munilicença EU
interconectividade
rela
cion
ame
ips de ntoe
ntre
O ambiente organizacional e como ele éConhecido65
A INTERCONEXÃO DE
ORGANIZAÇÕES
A interconexão do ambiente é uma dimensão que está atraindo uma
crescente preocupação de pesquisa à medida que as investigações empíricas
da atividade organização-ambiente passam da análise das ações estratégicas
tomadas por organizações individuais para considerar o design de redes.
"- de organizações. O conceito de interconectividade é bem ilustrado pela
seguinte sequência de eventos que ocorreram enquanto os controles de
salários e preços estavam em vigor no início dos anos 1970. Sob o controle
de salários e preços
:regulamentos, os preços eram controlados de forma a evitar que as margens ex-
!'panding de seus níveis de pré-controle. No entanto, as margens foram
definidas para toda a organização. Acontece que uma empresa opera-
.ing principalmente no Nordeste foi considerado pela Comissão de Preços
:› -„ estar lucrando demais e, de acordo com a regulamentação vigente, estava '. .
.' instruída a reduzir os preços para que suas margens fossem reduzidas e o
excesso de lucro devolvido aos consumidores. Os regulamentos, no entanto, não
especificavam como ou onde o preço deveria ser cortado. A corporação foi
expandida
› ,\ :-.. . .estabelecendo suas atividades de varejo no Sul e ainda não havia
estabelecido uma posição firme lá. Assim, decidiu-se reduzir os preços nas
poucas lojas do Sul, atraindo novos negócios e ganhando
, a. posição de mercado mais segura. A consequência dessa estratégia foi '-
que algumas pequenas lojas concorrentes na região foram forçadas a sair
*J ,. negócios. Assim, as lojas de uma região foram prejudicadas pelas políticas
:implementado por causa de eventos que ocorrem milhares de
literalmente
a milhas de distância. Além disso, as bases para esses eventos foram lançadas
meses antes por funcionários que tentavam deter a inflação.
A interconectividade resulta em problemas para as organizações porque,
isso pode ser visto em nosso exemplo, eles fecham o ofstecon-
le
t'n afetação, mais incerto e instável o ambiente para_dado
organizaçõ es. As alteraçõ es podem vir de qualquer lugar sem aviso prévio e
\. produzir consequências imprevistas por aqueles que iniciam as
mudançaseu e aqueles experimentando as consequências. Simã o
(1969) argumentou por-
h t r h
''* conectar nystem'o " é oa f oe ib!e" en-
ser
so ores
ci
ai
s
at
 lementos é: n(nl)/2. Se cada link fosse realmenteS:‹.....
d
} e&eficaz, se o sistema fosse altamente interconectado, então qualquer perturbação
conexões
e entrada no sistema a qualquer momento afetaria rapidamente todos osSe
n
t o sistema fosse fracamente acoplado, 'por outro lado, dis-
conflito ” Interdependência r
e teria mais chance de ser localizado, e o sys@m
o
s . ould ere stab e mais, certo.
e Além disso, é provável que os dados sejam fáceisea frouxamente
Resultados Incerteza sistema. Quando tudo está ligado a tudo, é difícil mudar alguma coisa
FIGURA 4.l Relações entre Dimensões dos Ambientes Organizacionais "$ porque há mais constrangimentos, derivados de
70O Controle Externo de Organizaçõ es

o grande nú mero de inter-relaçõ es. Por outro lado, em uma uniã o

frouxamentesistema on is ette ab eo roceed, pois há
sã o nã o entã o muitos constrangedor links para ser confrontado.
Simã o (1969)
argumentou que um conjunto de elementos frouxamente unidos
evidenciariaindependência desubsistemasuns dos outros e
dependência de longo prazo decência apenas no agregado. Há algumas
evidências empíricas limitadas que sã o consistentes com nosso retrato
de ambientes organizacionais como redes frouxamente acopladas de
grupos de organizaçõ es que sã o elas pró prias mais intimamente
interconectadas (Freeman, 1968).
Organizações queestã o apenas frouxamente acoplados, ou redes de
ó rgã os
nizaçõ es que nã o estã o fortemente interconectados, produzem situaçõ es em
qualas açõ es de um elemento têm pouca relaçã o previsível com as açõ es
de outros elementos ou agentes. Quando o tronco da orzanizaçã o nã o
está interligado, as açõ es do ou menos previsíveis ap estímulo externo
em um, ou alguns subsetores de temas Devido a essa imprevisibilidade,
o acoplamento frouxo pode ser percebido como um problema pelos
gerentes de organizaçõ es ou sistemas organizacionais. Afinal, se você é
o chefe de uma agência tentando introduzir mudanças no sistema
organizacional, o fato de que o acoplamento frouxo torna o sistema mais
está vel (ou seja, menos responsivo à s suas intervençõ es)
provavelmente será visto como um problema para ela. do que como
uma vantagem. A estabilidade social nã o é percebida favoravelmente
por aqueles que tentam introduzir mudanças.
É nossa impressã o queas organizaçõ es estã o se tornando mais
interconectadas e que a causa disso é o aumento da conectividade do
sistema
é mais frequentementeaçã o governamental. Em I:o exemplo no início de
tlüsseçã o, nó s vimos comoos controles de salá rios e preços tornaram-se
econô micosá reasmais interligados. Outras leis governamentais têm
efeitos semelhantes. Certamente, os regulamentos que exigem respostas
semelhantes de todas as organizaçõ es levam a uma maior capacidade de
resposta do sistema, embora haja menos variaçã o dentro do sistema.
Nó s argumentaríamos que o icreas
Em outras palavras, açõ es tomadas para administrar a interdependência
podem, a longo prazo, aumentar a interdependência entre os elementos
ambientais.
mentos, exigindo novas açõ es para gerenciar as novas incertezas. Dois
a fusã o dos vendedores, reduzindo assim a interdependência
competitiva, aumenta a interdependência entre os compradores
anteriormente atendidos pelos dois. Os compradores podem, por sua
vez, formar cooperativas, fundir-se ou empreender uma variedade de
outras açõ es. Tais açõ es ao longo do tempo podem levar à criaçã o de
novas formas de organizaçã o ou, mais provavelmente, novas formas de
administrar a interdependência entre as organizaçõ es.
O PROCESSO DE AÇÃ O - COMO OS AMBIENTES SÃ O
CONHECIDOS
Um dos tó picos menos discutidos é a interface entre a organizaçã o e o
ambiente, particularmente como o ambiente ou contexto pode afetar as
estruturas ou decisõ es ou organizaçõ es. Nó s devemosconsideris
problema emmoreetai inapto Nine.er Há alguma
evidência de que o poder das subunidades internas varia com sua
relaçã o com problemas ambientais críticos (Hinings et al., 1974;
Perrow, 1970, Pfeffer e Salaneik 1977). Uma vez que as decisõ es
organizacionais sã o baseadas, pelo menos em parte, na influência da
subunidade (Stagner, 1969; Pfeffer e Salancik, 1974), pode-se sugerir
que ou os ajustes de organizaçã o vêm a afetar ou as açõ es de
organizaçã o em parte por uma base de poder e influênciaintshiee o
organizaçã o.
de troca para melhorar

onecte.duqssderiva dea motivaçã o que descrevemos: os gerentes querem

controle e previsibilidade e querem ser capazes de intervir com efeito
re ativamente rá pido. Na medida em que o sistema for interconectado,
apenas alguns resultados serã o observados. A conectividade do sistema,
entã o, é uma concentraçã o substituta de /0 em que tanto como e pre
ctprincipiante e nc e nc e nc e
y po r e ers oc a ge
organizaçõ es empregam uma variedade deestratégias para trazer
estabilidade e segurança aos seus ambientes. Podem reestruturar a
organizaçã o para evitar a instabilidade ou suas conseqü ências;
estabilizar as relaçõ es de troca; ou reestruturar o conjunto de relaçõ es
Quec ontinorga A organizaçã o determinada estar ganhando importâ ncia. A crescente concentraçã o de poder em
por pressõ es externas é importante porque essa influência todo o sistema econô mico criou tanto a necessidade de expertise para
concentrada dentro da organizaçã o pode ser usada para lidar com isso quanto para evitar perdê-lo. A revista Forttins (Warmth,
organizar as atividadesneessto co com essas ressureiçõ es 1973) estimou que as empresas pesquisadas aumentaram suas contas
externas. Reor anizm nã o é uma questã o trivial legais em 75% em seis anos. Os interesses dos executivos corporativos
quandosobreviver Eu posso estar em jogo. mudaram com as mudanças na pressã o – o presidente do conselho da
Embora os departamentos de marketing possam ter dominado American Can disse que gastou 60% de seu tempo com questõ es
muitas corporaçõ es durante as décadas de 1950 e 1960, há jurídicas em 1972, o dobro do que estimava ter gasto cinco anos antes.
indícios de que os departamentos financeiro e jurídico podem Uma açã o judicial nã o é difícil de notar. Vem bem preparado e
Estabilidade. Cada açã o organizacional tomadas para reduzir a entregue por um servidor de processo. A maioria das demandas e
incerteza ou mudanças no
transaçõ es problemá ticas de casamento podem alterar a conectividade ambiente, no entanto, nã o sã o tã o facilmente perceptíveis. Se as
do sistema, possivelmente alterando os fluxos de transaçã o para outras
organizaçõ es. organizaçõ es se adaptam aos seus ambientes e se os ambientes
restringem e afetam
 “
72O Controle Externo de Organizaçõ es
" ;:
comportamentos, entã o a questã o de como as organizaçõ es aprendem
sobreseu °,
ambientes é importante.
o ,{.
Promulgado£ttrironmext
Os eventos do mundo ao nosso redor nã o se apresentam a nó s
com ró tulos purose interpretaçõ es. Em vez disso, damos significado aos
eventos. Weick observou que os ambientes sã o promulgados. Ele
afirmou que “o ser humano cria o ambiente ao qual o sistema se adapta.
O ator humano nã o reage a um ambiente, ele o representa”
(1969: 64). Lá sã o dois em geral significados para o prazo
promulgaçã o,
e ambos estã o implícitos no argumento de Weick. O e é decretar como b
ieislativeocessd O outro é criar ou reenviar
comoporencenar uma peça. Ambos os processos estã o envolvidos
quandointerpreta-se os eventos do ambiente. Um indivíduo
respondendo à pergunta: "O que você viu?" é forçado a reconstruir a
imagem que recorda como
ocorrendo e decretar a existência de alguns dosimagens que ele pode
ter esquecido.
Weick atribui seu desenvolvimento do conceito de atuaçã o à
discussã o de Schutz (1967) sobre o tempo e o desenvolvimento do
significado,
"Ocriaçã o de significado é um processo de atençã o, mas é atençã o para
aquilo que já ocorreu. Em segundo lugar, uma vez que a atençã o é
dirigida para trá s a partir de um ponto específico no tempo (um aqui e
agora específico), o que quer que esteja ocorrendo no momento I
influenciará o que a pessoa descobre quando olha para trá s” (Weick,
1969:65). O
implicaçãon deste argumento é que mroeea in é os ecve, ou que
aowtionnsar apenas aferfarsa een co eter
ek
Dar significado aos eventos depois que eles ocorreram é um
aspecto inerente ao processamento humano de informaçõ es. Todas as
percepçõ es de informaçõ es visuais e auditivas do ambiente sã o
representaçõ es. O que uma pessoa vê nã o é o estímulo externo a ela,
mas uma ressentimento
çã o desse estímulo. A representaçã o particular faznão dura muito
un ess a pessoa armazena as informaçõ es na memó ria.
Ao considerar processos de informaçã o mais complexos do que
simples
percepçã o, a extensã o em que o ambiente é representado é
considerá vel. a intençã o éum oc ss; quando alguém percebe uma coisa,
a exposiçã o simultâ nea a outra coisa é impossível. A maioria dos
O Ambiente Organizacional e Como Ele É Conhecido73
\/: diretamente observá vel, mas deve ser inferido de observá veis, nã o há
, :'recurso mas para usar o conhecimento acumulado sobre como o mundo
opera para dar sentido a isso. Nã o há significados que o mundo nos dê
como vá lidos. Existem apenas nossas crenças criadas, mais ou menos
apoiadas pelo que consideramos como evidência, e mantidas com mais
ou menos
‹ menos convicção ou dú vida. Tehrea eaning ée ed b o observador.
.Um outro importantepontiagudas uma promulgaçã o fora
.'' processo é que o material equívoco com o qual trabalhamos para
extrair significado é, necessariamente, um ayre reenta onofe ast. nada
que tenha
nã o ocorrido está disponível para processamento. Assim, o material da decisã o
é um ambiente promulgado de A questã o,
th
qual é o ambiente tã o dexpo oper y ser, qual era o en- mento. Muitos
acham este argumento difícil de entender ou aceitar, porque eles
visualizam a tomada de decisã o como um processo prospectivo no qual
as açõ es fixas e suas possíveis consequências sã o consideradas. de fato,
as concepçõ es tanto de açõ es futuras quanto de consequências futuras
sã o baseadas em experiências anteriores. A capacidade de fazer
previsõ es precisas sobre o que acontecerá no futuro depende do
desenvolvimento de uma descriçã o da realidade, uma teoria que rejeita
em: Mençã o aos detalhes de eventos observados anteriormente. O
plano é baseado em oa
forao th perguntar,u m dw)aenplanosgoerrado,eu teué a teoria e nã o a
ambiente que está errado.'
O conceito de execuçã o de Weick fornece implicaçõ es importantes
para a compreensã o das açõ es organizacionais em ambientes. A
questã o do que é o ambiente nã o tem sentido sem levar em
consideraçã o a organizaçã o focal que o representa, ou mais
precisamente, os indivíduos que o representam.
decretartno planejamento das atividades da organizaçã o. Eu sou seu aniz ons
caloacomportareur apenas threspeito a isso const¿y
gnsoutro ei-oent aditsqeap)ng, entã opara
eakofcpptexts vazam de um
pu1foca ,o aniza on„ m@es l tțle sense. Se os ambientes forem
:>promulgada, entã o existem ambientes humanos, existem enactores,
qualh pode explicar ant olo es of o anizational
wehgo es
ambientes, comobem como por que diferentes organizaçõ es e até mesmo diferentes
vem ieswithineach area t di8ere II to hat a peras para ser o
sistemas de informaçã o é projetada com redundâ ncia substancial para
compensar esse fato de atençã o limitada. Além disso, as pessoas preenchem o
que esperam perceber. Ilusõ es e realidade sã o construídas dessa maneira. À
 medida que se move de processos simples e observá veis para me conte t.
interpretaçõ es complicadas de eventos que abrangem o tempo e A determinaçã o do que é o ambiente cabe à organizaçã o. Pode
envolvem mú ltiplas observaçõ es, estar errado em sua promulgaçã o particular e incapaz de prever seus
resultados porque tem uma teoria pobre de sua pró pria realidade. Para
um observador externo que prediz o comportamento da organizaçã o, a
prediçã o e a explicaçã o do comportamento organizacional serã o
aprimoradas se o processo de atençã o, assim como o estabelecimento
de objetivos, for incluído na estrutura analítica. Algo nã o atendido pela
organizaçã o
a necessidade de resumir selecionar, descartar e simular lida nã o pode afetar suas açõ es, mesmo que possa subseqü entemente
torna-se predominante. Como mais com coisas que nã o sã o cumprir suas
um

"
74O Controle Externo deOrganizações
A descrição do ambiente de Weick é semelhante a uma análise bye
Dill (1962). Dill pensoutheveshou d ser eaed como isto ''em volta
aecthe ori açãobeinsiado e comido como o informação criará uma demanda para o uso da informação. É evidente
mationp>que se torna disponível para o ou animação ou que a opção
procura. Há uma grande quantidade de informações, mas algumas delas
chama a atenção da organização e é, portanto, relevante para a
compreensão do seu comportamento. “Devido à grande quantidade e
diversidade dos insumos que são acessíveis e relevantes, é provável que
nenhuma organização perceba ou atenda a mais do que uma pequena
proporção deles” (Dill, 1962:97). Para vincular as ações organizacionais
aos insumos ambientais, é necessário analisar a exposição de uma
organização à informação, sua prontidão para atender e armazenar
diversos insumos ambientais e suas estratégias de busca do ambiente
( Dill, 1962:97) . Também é necessário reconhecer que indivíduos e
subgrupos dentro das organizações não acessam os mesmos ambientes e
que as informações que possuem variam. Indivíduos dsb ou ha e theÿir o
_gpalse atividades que possam entrar em contato com Sth Cf entqaspects do
ambiente das org iações. Assim, pode ser mais razoável
speaRéfèrent ambientes, atendido oupromulgada diferente
DETERMINANTES DO
PROCESSO DE LEITURA
Observar que o ambiente de uma organização é promulgado, ou criado
por processos de atenção, tende a mudar os aspectos e_f;oc o saeyt cs da
rede objetiva para as características da de ção por wtco ações
„ selecionaroasneoa,£ion. Existem várias dimensões importantes para essa
decisão: algumas são relevantes quando o processo atencional é
considerado em um ponto no tempo; e outros são relevantes quando se
considera o processo atencional ao longo do tempo.
Em um ponto no tempo, o processo ambiental é determinado em
grande parte pela estrutura da animação, a formatação do sucessoste nte
orgaion, e aeti es of the org iza-
n. O item de informação é conceituado como as estatísticas do
relatório. fatos ou informações que são coletados regularmente e seu
padrão de transmissão pela organização. O fato de que 'certa formação,
ou seja,foco afetado e ou uma tração segura nele. A coleta de certas
informações ocupa o tempo e a atenção da organização, o que
necessariamente restringe o tempo e a atenção dedicados a outros
lugares. Em segundo lugar, o fato de sua existência e proeminência
transmite a impressão de que a informação é importante.
Novoos entrantes na organização t:tte aceitam essa importância e começam i-.
O ambiente organizacional e como ele éConhecido75
' °.
',‹, .;. para construir suas percepções sobre a organização e seus problemas
as informações disponíveis. Terceiro, odisponível do nfor-
que o sistema de informação cria anúncios para determinados detalhes,
bem como a sua oferta. Se os relatórios de participação de mercado
forem preparados mensalmente, quando não são preparados no prazo,
provavelmente haverá uma demanda por eles dentro da organização.
Teoricamente, os sistemas de informação são projetados e criados para
.; fornecer as informações que o tomador de decisão requer, mas essa é
uma tarefa impossível porque o tomador de decisão não sabe o que
precisa, mas apenas o que está disponível. disponívelinformação
onro des eues too que considerou o aniza-
tonallo formiga e fornece as informações que irão tendtope
,. utilizados pelos tomadores de decisão.
.,../ O sistema de informação também concentra a atenção em alguns
aspectos do ambiente da organização e, como a atenção requer tempo e
re ocesot disso são procurados, pode-se argumentar
razoavelmente que certas coisas são notadas enquanto outras não são,
com uma compensação no processo de atenção. Visto como semelhante
a um de Cyert e
(1963) procedimentos operacionais padrão, o sistema de
informação pode ser visto como fornecendo uma memória para a
organização. O sistema de informações indica@s quais aspectos do
ambiente o or- acredita serem importantes e fornece informações sobre o
que
do meio ambiente são considerados pela organização.
O sistema de informação de uma organização enfoca não apenas a
atenção, mas também o comportamento dos membros da organização. Ridgway
que examinou algumas das funções e disfunções de per- 'i!'
medição de förmance dentro das organizações, observou que o ato de
,, a medição frequentemente teve consequências imprevistas. Um exemplo',
suas observações de Blau (1955) sobre uma agência pública de empregos. No
{-: . feito ponto na história desta agência, os entrevistadores de emprego foram
elogiados pelo número de entrevistas que realizaram. Como consequência,
eles foram entrevistados o mais rápido possível. As necessidades
específicas de
;.}:. : candidatos a emprego ouempregadores para um determinado trabalho ou certas
habilidades foram superados
Mais tarde, além do grande número de entrevistas, a agência I:he
*, ..mantinha registros sobre outras informações de desempenho, incluindo
encaminhamentos de candidatos que eram ponderados de acordo com
sua dificuldade de colocação. O comportamento dos entrevistadores
mudou de acordo. Blau (1955) também investigou uma agência federal
de investigação, onde observou que o comportamento deles era
estruturado em torno do ciclo da contabilidade.
No final de um período contábil, quando pressionado a procurar
¡, os funcionários da .g!oodi levaramem trabalhos fáceis para preencher os registros;
 casos difíceis
,.eram abordado apenas emo início de um período de
medição. granickÿl954) encontradoque a glória de
estabelecer um novo recorde de produção em um levou os gerentes a se
esforçarem um mês, empurrando tanto o
76O Controle Externo deOrganizações
homens e equipamentos bastante difíceis. Depois que o recorde foi
estabelecido, a produção repreendeu. Berliner (1956) constatou que,
mesmo sem tentar um recorde, os administradores soviéticos praticavam
“invasão” apenas para atender às cotas de produção, negligenciando
reparos e manutenção no final do mês. Então, no mês seguinte, a
manutenção vencida foi feita mais cedo, a fábrica ficou para trás e um
novo ciclo de tempestades começou.
O ponto importante não é apenas que a medição determina o
comportamento, mas que quem é medido concentra-se na atividade e no
ator. Quando a agência de empregos estudada por Blau começou a
coletar oito medidas de desempenho, o comportamento foi ajustado para
caber em cada aspecto do desempenho medido. “Mesmo quando as
medidas de pedormance são instituídas apenas para fins de informação,
elas provavelmente são interpretadas como definições de aspectos
importantes desse trabalho ou atividade e, portanto, têmimplicações
importantes para a motivação do comportamento” (Ridgway, 1956:247).
Além disso, a coleta de informações sobre algo significa que pode ser
incluída nas decisões organizacionais. Sem informações a respeito, não é
provável que o fator seja utilizado na determinação do comportamento
organizacional.
Snce or anizat ons adtawot ou lidar com, ambientes que eles
Nact a análise do comportamento organizacional será reforçada por
uma análise descritiva dos determinantes dos sistemas de informação
organizacional e outros elementos que ajudam a determinar o processo
de atenção na organização. Que fatores podem levar uma organização a
coletar informações sobre os efeitos de seus ambientes ou operações?
Uma delas é a facilidade absoluta de coletar as informações. Relatórios
sobre a produção são mais facilmente coletados e, portanto, mais
prováveis do que relatórios sobre mercados. Outra dimensão possível é o
processo de processar a informação, ou adequá-la de forma apresentável
e transmissível. Isso colocaria um prêmio em informações que são
quantificáveis e facilmente mensuráveis. Informações sobre mercados e
produção são mais prováveis, então,
Além dessas características simples da informação, a atenção da
organização também pode ser determinada pela necessidade da
informação, ou seja, sua relevância para problemas e operações. existem
o comoectsneces tensão. Uma delas é que a
atividade monitorada é crítica para as operações da organização.
ção, seja porque representa uma porção dominante da atividade, seja
porque é central para todas as outras atividades. Muitas universidades,
por exemplo, coletam informações sobre as atividades de publicação de
seus professores e relativamente poucas informações sobre o ensino.
Obviamente, essa prioridade
parainformações refletem a definição das organizações de seus
funções. À medida que essas definições mudam, frequentemente em
resposta a demandas ambientais, o mesmo acontece com o sistema de
informação. O segundo
O Ambiente Organizacional e Como Ele É Conhecido77
O aspecto da necessidade é a utilização da informação na tomada de
decisão.Infoeducar desde ainty. nenhuma incerteza é
experimentada em relação a uma determinada esfera de atividade, a
coleta de informações é desnecessária. Uma empresa que nunca
experimenta dificuldade em dispor de seus
,! . produtos ou serviços não precisa de muita pesquisa de mercado. Dados sobre
o mercado tornam-se necessários apenas quando a organização tem
dificuldade em prever a demanda futura relativa à produção planejada,
especialmente quando os cronogramas e níveis de produção não podem ser
alterados facilmente.
Outro determinante crítico da decisão de coletar informações é: os s
sãooation. Informações i ot e tr 1. Quanto mais importante é
um problema, mais importante se torna ter
. informações sobre o problema, e mais importantes são aqueles que
conoolou coletar as informações. Alguém poderia suspeitar que as subunidades,
.' que estão preocupados com sua própria sobrevivência e poder na
organização, coletariam informações que melhorassem sua própria
,'°valor na tomada de decisão organizacional ou que convence os outros em
{i ', a organização que eles têm informações necessárias para organização
problemas. Em qualquer facilidade, umentender detido ser
ou a própria estrutura de influência de anizañon. Como Katz e Kahn
(1966)"{,'e Downsave observou que as subunidades
organizacionais têm dinâmica própria; eles agem para aumentar seu poder e
prestígio em relação a
EU;'. outros departamentos da organização. S_jjj2jinits estabelecido para
examinar',ou lidar com algum aspecto do ambiente, então, tentará
.- mostre que (a)o esperado é omostortant ofgtbe de arte
mento para a organização e (b) a subunidade está fazendo um bom
trabalho. É quase um adágio administrativo que,
quando algum
, se torna um problema, cria-se um departamento para lidar com isso. A
-conversar implicação é que as unidades organizacionais que já lidam com
;›-›: ,,alguns aspectos do meio ambiente enfatizarão esses aspectos ambientais
como merecedores da atenção da organização, A relações públicas
.departamento, uma vez estabelecido, torna a imagem pública uma
preocupação mais importante da organização. Se for estabelecido um
departamento de pesquisa de mercado, o cliente se tornará um elemento
mais saliente e importante do ambiente. Se for estabelecida uma unidade
de relações legislativas,
. ,as legislaturas com as quais a organização lida agora se tornarão mais
importantes para ela.
.;:,eu. As organizações também estabelecem unidades para filtrar informações e
,;‹ ' proteger as operações da organização de influências externas. Oii':Nixon
A Casa Branca tem sido caracterizada como um elaborado mecanismo de
filtragem para proteger seu ocupante de informações externas.
Quando comentários críticos eram feitos por pessoas de fora, eles eram
 esclarecidos apontando as fontes questionáveis que os
produziram.
!;fMuitos empresas de negócios estabelecem divisões de reclamação do
consumidor para alcançar
!'.,!eu' „;' '.'
78O Controle Externo de Organizações
o mesmo propósito. As denúncias recebidas por a organização é
encaminhados para a divisão de reclamações onde são tratados. As
reclamações, no entanto, raramente despertam ação organizacional
porque o
indivíduos responsáveis lidar com as reclamações estão acostumados a
por ver
eles e, além disso, osas reclamações estão localizadas em uma
subunidade que raramente está estruturalmente bem conectada às
unidades operacionais da organização.
nização.
A criação de departamentos e o desenvolvimento de
sistemas de formação são parcialmente guiados por considerações de
adaptação
hOh.
eu ht f o meio
ambienteparaparticiparpara
experimentarce. caugO so e cons e ou ani-
zação, uma organização provavelmente desenvolverá um sistema de
vigilância para manter essa parte do ambiente em foco. As organizações {}, . importância relativa ou potência de cada um. T' é especialmente provável quando
aprendem a atender novos setores de seus ambientes quando esses
setores começam a exigir determinadas atuações da organização.
Aqueles que não desenvolvem sistemas de informação novos e
apropriados têm menos chances de sobreviver.
vive. Seja por adaptação ou seleção um resultado
semelhante será
emergem - à medida que os ambientes mudam, o processamento de
informações organizacionais -
e os mecanismos atencionais mudarão.
Como o ambiente é representado por meio de processos
organizacionais de atenção e porque esses próprios processos são
desenvolvidos à medida que as organizações respondem ao ambiente, a
organização é,
em certo sentido, sempre os processos atencionais são
atrasado. Isso é inevitavelmente
focadosobre o que tinha sido importante no passado. Weick argumentou
que o planejamento é retrospectivo. Uma razão para isso deve ser
aparente. O planejamento costuma ser feito com as informações e
estruturas organizacionais desenvolvidas para lidar com as contingências
ambientais do passado.
cias. O ambiente criado para o planejamento é uma parte
ambiente passado da organização, que não será necessariamente
relevante para o contexto de mudança do futuro da organização. Leva
tempo para construir novas estruturas de informação, e as estruturas
existentes são
guardado pelo departamentos que os representam. A falha do
empresa de conservasO que Emery e Trist (1965) descreveram pode não ter
sido causado tanto por um ambiente turbulento quanto pelo fato de a
organização estar presa na história de seu próprio sucesso.
O Ambiente Organizacional e Como Ele ÉConhecido79
*.
o ambiente que pode afetar adversamente a adaptação da organização
ção ao meio ambiente e suas perspectivas de sobrevivência e sucesso
contínuos. Podem surgir problemas porque a organização interpreta mal
sua situação.
de interdependência, ou interpreta mal as exigências feitas aos
it: As organizações também enfrentam problemas decorrentes de um
compromisso com o passado e da necessidade de equilibrar demandas
conflitantes. Cada um de
, esses tipos de problemas serão considerados separadamente.
interpretando mal a interdependência
O primeiro tipo de problema que uma organização enfrenta surge quando ela não
recebercorreto todosoexternalidades depende odor
;. novoorganizações estão se desenvolvendo que estão interessadas nas
atividades de';.}. a organização focal ou quando a própria organização focal
entra em um novo campo de atividade. Existem muitos exemplos de organizações
que
dificuldade por causa de uma falha em reconhecer fatores externos importantes
{.‹ , grupos ou atribuir potência ou importância suficiente a determinados grupos.
,} Certo y, a falta de preocupação com questões de segurança e poluição
pró- $i',. demonstrado pela indústria automobilística eminício dos anos 1960 e o
problemas subsequentes que a indústria enfrentou, ilustram bem o tipo de
}'› problema envolvido.
Cordtz (1966) resumiu muito bem tanto o problema quanto a
consequências. Concentrando-se particularmente na General Motors, pontos de Cordtz
\^^' . que “GMoficiais ...
são produtos de um sistema que desencoraja
o envolvimento em assuntos muito além do alcance de seus empregos”
(1966:118).
da insensibilidade às demandas de várias organizações de
grupos externos por maior segurança do produto, o setor
automobilístico
do }/'dqitzy estava “sobrecarregado com a única coisa que mais abomina: o governo
,'” "" lnSt:rilCtiOils sobre como construir carros” (1966:117). Cordtz ainda
fornece para indicar que houve algum aviso prévio de problemas
futuros, mas que a empresa colocou de lado tais avisos ou foi
deles.
PROBLEMAS NA LEGISLAÇÃO AMBIENTAL
Embora as decisões e ações organizacionais sejam determinadas pelo ambiente
decretado - esse conjunto de definições do mundo construído :.:
Para uma empresa atenta, houve duas décadas de alertas sobre
possíveis problemas de segurança. Já em 1946, um
›conferência nacional de segurança no trânsito convocada pelo presidente
Truman recomendou que “os veículos motorizados devem ser
progressivamente projetados eestruturado para uma operação mais
segura e proteção máxima contra ferimentos em um acidente.” Mas os
fabricantes - e a GM acima de tudo - concentraram-se na "operação
mais segura" e durante anos ignoraram a "proteção contra ferimentos".
Em 1949, a Polícia do Estado de Indiana e a Universidade da
Califórnia haviam realizado estudos independentes sobre a natureza e
as causas dos ferimentos em
pela atenção da organização processo—orni atio a1 ou co es an !.,. acidentes automobilísticos e descobriu que muitos dos pressupostos dos fabricantes
ser afetadobartões do ambiente não percebido ou atendido. Existem ções sobre como construir carros seguros eram realmente muito questionáveis
vários tipos de problemas que podem surgir no processo de aprovação. (1966:206).
 80 O Controle Externo das Organizações
O Ambiente Organizacional e Como Ele ÉConhecido81
organizações externas; e as organizações podem nem perceber as relações complexas que
Posteriormente, a indústria automobilística também foi suas atividades têm com outros grupos e organizações no ambiente. Assim, há dois
sobrecarregada com regulamentos exigentes sobre a poluição componentes para o primeiro problema, interpretando mal a interdependência: as
produzida pelos veículos fabricados. Deve-se concluir, depois de organizações podem subestimar sua dependência ou a potência de vários grupos ou
olhar para a história da indústria, que os problemas e demandas organizações externas; e as organizações podem nem perceber as relações complexas que
foram reconhecidos, mas a indústria subestimou grosseiramente a suas atividades têm com outros grupos e organizações no ambiente. Assim, há dois
capacidade das várias organizações de mobilizar o apoio público e componentes para o primeiro problema, interpretando mal a interdependência: as
impor suas demandas às empresas. organizações podem subestimar sua dependência ou a potência de vários grupos ou
Jti' Embora a indústria automobilística seja o assunto deste exemplo organizações externas; e as organizações podem nem perceber as relações complexas que
particular, poucas indústrias escaparam completamente de serem pegas de suas atividades têm com outros grupos e organizações no ambiente.
surpresa quando repentinamente confrontadas por demandas e influências
de um 'grupo, ou organização, que na realidade tinha mais poder do que
se acreditava anteriormente. Além de interpretar mal a potência potencial
de um determinado grupo de interesse, as organizações podem ter um O segundo tipo de problema ocorre quando um grupo ou organização é reconhecido como
conhecimento insuficiente sobre seus vastos e muitas vezes complexos poderoso, mas a organização focal interpreta mal os critérios ou demandas feitas. O mal-
efeitos sobre o resto do mundo. Em muitos casos, as atividades da entendido geralmente envolve uma resposta que enfatiza maior eficiência e não percebe que
organização realmente têm efeitos que contradizem seus próprios o próprio resultado está sendo questionado. Esta condição descreve muitas universidades
objetivos e propósitos declarados. Considere as organizações envolvidas americanas hoje. Com ou sem razão, os próprios produtos e serviços têm sido questionados
no controle do abuso de drogas. Um dos maiores problemas do uso de por organizações e segmentos da população americana. Durante os comícios antiguerra do
drogas ilegais é que o caro hábito é sustentado por outras atividades final dos anos 1960 e início dos anos 1970, muitos americanos acreditavam que as
ilegais, como roubo. As drogas seguem as leis de oferta e demanda como universidades estavam treinando revolucionários. Alunos . frequentemente se queixavam de
ot: suas mercadorias. Quando uma grande batida policial reduz o fluxo de que as universidades erameu:
drogas, o resultado provável é um aumento no preço. Esses preços mais
altos se traduzem na necessidade do viciado em cometer mais crimes para
levantar os fundos adicionais necessários para sustentar o hábito. Na
medida em que a demanda por drogas é inelástica, uma suposição
razoável, as restrições na oferta podem, na verdade, aumentar a atividade
criminosa relacionada. Assim, há dois componentes para o primeiro
problema, interpretando mal a interdependência: as organizações podem
subestimar sua dependência ou a potência de vários grupos ou
organizações externas; e as organizações podem nem perceber as relações
complexas que suas atividades têm com outros grupos e organizações no
ambiente. Esses preços mais altos se traduzem na necessidade do viciado
em cometer mais crimes para levantar os fundos adicionais necessários
para sustentar o vício. Na medida em que a demanda por drogas é
inelástica, uma suposição razoável, as restrições na oferta podem, na
verdade, aumentar a atividade criminosa relacionada. Assim, há dois
componentes para o primeiro problema, interpretando mal a
interdependência: as organizações podem subestimar sua dependência ou
a potência de vários grupos ou organizações externas; e as organizações
podem nem perceber as relações complexas que suas atividades têm com
outros grupos e organizações no ambiente. Esses preços mais altos se
traduzem na necessidade do viciado em cometer mais crimes para
levantar os fundos adicionais necessários para sustentar o vício. Na
medida em que a demanda por drogas é inelástica, uma suposição
razoável, as restrições na oferta podem, na verdade, aumentar a atividade
criminosa relacionada. Assim, há dois componentes para o primeiro
problema, interpretando mal a interdependência: as organizações podem
subestimar sua dependência ou a potência de vários grupos ou
 Orçamentos, matrículas e contribuições de ex-alunos serão corretamente percebidas. Assim, o dilema entre estrutura e
c caíram, e as universidades responderam flexibilidade
o caracteristicamente apertando os controles gerenciais e ,bilidade notada por Weick (1969) com respeito para a organização processo é
m reavaliando os custos do programa, tentando fazer as °,/ .. também aparente no processo de representação e atenção - se a
p mesmas coisas a um custo menor. Produzir organização'{' o tron atende a tudo, ficará inundado de informações e
r revolucionários com mais eficiência não era o que se não poderá funcionar; se o sistema de informação é tão bem estruturado que as
o pedia, e orelevânciade educação irrelevante não mudanças ambientais são constantemente perdidas, o
m aumentou fazendo o mesmo organização estará despreparada para enfrentar ameaças à sobrevivência.
e ;/. coisa por menos dinheiro. As demandas por mudanças na
t produção foram lidas como demandas por mais
i eficiência.
d A incompreensão das solicitações feitas a uma
o organização decorre do mecanismo de percepção
s seletiva que já discutimos. Os filtros de informação
excluem algumas informações e alteram outras; as
c pessoas nas organizações se concentram no que
o foram treinadas para perceber e nas coisas relevantes
m para seus trabalhos. Quando os problemas se
originam fora da organização, as subunidades dentro
a da organização
. , a nização usará esses problemas como oportunidades para
r demonstrar suas próprias capacidades, e os problemas
i externos são percebidos de uma forma que apoie as
g posições preferidas dos grupos dentro da organização.
o .Acostumados a examinar apenas algumas informações e
r limitados em informações, os indivíduos atendem ao
o subproblema com o qual podem lidar mesmo quando não
s é a fonte da dificuldade. Assim, as universidades, que
a estão bem equipadas para fornecer dados de custo-aluno,
definiram o
b ! 'yroblems nestes termos. Informações sobre serviços prestados a diversos
grupos é obtido com menos facilidade. O que é medido
u
é atendido, e o que não é medido é ignorado. A maioria
s
das organizações formais geralmente possui sistemas de
c
relatórios internos muito bons, embora sejam
a
“relativamente fracos em atender às mudanças no
ambiente. É, tb-
d ‹antes, não surpreende que a primeira reação aos problemas
a organizacionais
§_-tipicamente envolve soluções com foco em dimensões de
i eficiência, para fre-
r ›/; §uentemente, essa é a única coisa que a organização pode medir.
r \.›:. As organizações diferem na velocidade com que percebem as mudanças
e ..' jin o meio ambiente. Poucas mudanças importantes
l acontecem de uma só vez, e as pistas indicam que
e componentes importantes do ambiente estão mudando.
v A dificuldade é que essas pistas podem existir em uma
â parte do ambiente que não está sendo vigiada, ou
n podem ser filtradas ou distorcidas no processo de serem
c assimiladas pela organização.
i . sistema de informação. Na medida em que os sistemas
a de informação são fechados e bem estruturados,
. informações novas ou diferentes provavelmente não
82 O Controle Externo das Organizaçõ es
Contrário ao Passado
Uma limitação adicional na adaptação organizacional deriva de um
compromisso de fazer as coisas de uma determinada maneira. As
organizações diferem em seus compromissos com o passado. Alguns se
tornam supersticiosos, acreditando que o que funcionou no passado
funcionará para sempre. A maioria constrói tradições, mitologias e
rituais. Mais do que mera recalcitrância psicológica está envolvida no
compromisso. Em muitos casos, as crenças e os sucessos do passado
ficam arraigados nas estruturas físicas e gerenciais. Quando o fazem, são
quase impossíveis de mudar. As ferrovias não ficaram totalmente
surpresas quando os caminhões surgiram como grandes concorrentes na
década de 1940. Mas, as ferrovias estavam presas a um compromisso
com redes fixas de trilhos e foram proibidas por muito tempo pelas
autoridades reguladoras de diversificar.
Os compromissos são construídos nos relacionamentos dentro da
organização. Mudanças que desalojam pessoal ou perturbam estruturas
de poder provavelmente levarão muito tempo para serem implementadas.
A partir de observações sobre a velocidade com que as tecnologias de
computador foram introduzidas na organizaçãoções, Whisler (1970)
observou que uma importante fonte de resistência à mudança era o fato de
que algumas pessoas ganhariam e outras perderiam como resultado da
mudança.
John Tuthill, ex-embaixador americano no Brasil, soube dos
compromissos com o passado durante uma árdua batalha para reduzir
ofacadada embaixada (1973). Por causa do crescente nacionalismo no
Brasil, a onipresente presença americana estava se tornando uma irritação.
Buscando reduzir uma equipe de mais de 900 funcionários para cerca de
metade desse tamanho, Tuthill buscou a aprovação do Secretário de Estado
Dean Rusk em 1966. Embora Rusk tenha dado aprovação imediata, Tuthill
levou três anos para conseguir uma redução de 20% em seu cargo e mais três
anos para alcançar uma redução semelhante nas outras missões dos Estados
Unidos. A maior oposição veio dos níveis burocráticos mais baixos em
Washington, porque eram essas pessoas que mandavam as instruções e
escolhiam o pessoal para o pessoal das missões estrangeiras. O pessoal que
Tuthill queria cortar era a razão dos burocratas da frente interna para
','
existência e uma importante fonte de seu poder e status.
Exigências de condenação
Outro problema na adaptação às demandas de grupos externos é
apra g ou
O Ambiente Organizacionale como é Conhecido83
simultaneamente. A organização, ao responder a um conjunto de
pressões, pode colocar em ação ações que transformarão algum grupo
anteriormente satisfeito em um grupo muito infeliz. Negligenciar grupos
de interesse satisfeitos é
/", fácil para uma organização porque as demandas que estão sendo
..,' bem atendidos não são tão prováveis de serem fortemente expressos. É,
portanto, impera-
,{'{ : importante para a organização considerar as implicações de qualquer'';+,
ação ou decisão sobre todos os grupos e organizações com os quais é
,interdependente.
.“. A Pittsburgh Brewing fabrica e vende cerveja Iron City. foi o
-cerveja do homem trabalhador e foi a marca mais vendida em
Pittsburgh por vinte anos. Conforme relatado no Well Street Journal, as
vendas caíram cerca de 15% de fevereiro a junho e o dobro em algumas
áreas de colarinho azul. A queda nas vendas foi explicada pelo jornal:
E todos sabem o motivo. Eles dizem que o problema começou quando
Pittsburgh preto comunidade encerrou 11 meses boicote contra o
!, cerveja.
Isso mesmo, quando acabou o boicote. Kon City, ao que parece, é
vítima de reação de bar, um boicote de brancos que não gostam do que
"/,eles ouviu falar do acordo que a Pittsburgh Brewing assinou com os donos
de tabernas negros e a Associação Nacional para o Avanço das Pessoas
de Cor. “As pessoas mais ou menos querem punir a cervejaria pelo
assentamento”, lamenta um vendedor da Koii' City (Harris, 1972:30).
em um acordo com a comunidade negra, a Pittsburgh Brewing concordou
, contratar dois negros para cada branco colocado na folha de pagamento
durante os próximos dois anos e, posteriormente, contratar um de cada
dois novos funcionários da comunidade negra até que a proporção de
eu , negros empregados fosse de 25
. por cento, quase igual à representação dos negros no Pittsburgh A
empresa
'?eu' também concordou em anunciar em uma mídia voltada para negros e
contratar um assistente de marketing negro. o assentamento
despertou a oposição de outros grupos.
O maior impulsionador do boicote foi Harvey F. Johnston, um McKees
,eu!,(",: ''.Rocks, Pensilvânia, vendedor de imóveis e supremacista branco que
\?: ;. dirige um grupo chamado Associação Nacional para o Avanço dos
Brancos. Ele deu à campanha anti-Ferro o maior faturamento nas
últimas quatro edições do jornal que publica (circulação reivindicada:
75.000) e divulgou 100.000 circulares no oeste da Pensilvânia
bares explodindo a cerveja.
O O problema de encontrar um equilíbrio entre os vários grupos e
,\'mandos organizações conflitantes é exacerbado quando a
de
grupos
 organização não tem nenhum tipo de planejamento.
Repercussões não intencionais são completamente imprevistas.
Sob o não tão seguro
“” cobertor deignorância, as soluções para um conjunto de problemas
criam o '! condições para novas dificuldades
 O Ambiente Organizacional e Como Ele ÉConhecido85
g4The Controle Externo de Organizações

A AVALIAÇÃO DEEXIGÊNCIAS EXTERNAS os seguintes grupos foram reconhecidos como afetando as atividades do
grupo de pesquisa: professores de vários departamentos da universidade;
Muitas das organizações problemáticasenfrentar na tentativa de se adaptar a os grupos profissionais e tomadores de decisão que afetam as carreiras
do corpo docente,
delesambientes
derivam oincapacidadecondenar ou avaliar o como editores de revistas científicas; a agência financiadora, a RANN
de
potência edemandas de vários rou essas divisão doFundação Nacional de Ciências; Congresso que aprovou
interesses demandas
co'ct, o co recursos priados à agência financiadora; os vários federais e estaduais
ou como aniza'on's ações. Operando em
ignorânciade sua interdependência
erros estratégicos. erestrições,
Pode deixar de satisfazer
a organização pode cometer
algumas demandas e atender a
agênciasenvolvidos na regulamentação dos efeitos ambientais, incluindo a
outras quando isso não é necessário. Pode colocar-se em posições de Agência de Proteção Ambiental; as organizações industriais que
interdependência que seria melhor evitar. Pode fornecerinforma- /a produziram o chumbo; as organizações industriais que usaram chumbo,
informação a grupos que deixa a organização vulnerável ao futuro incluindo aquelas que usaram chumbo na gasolina; e as divisões de
pesquisa
' e associações dessas várias organizações governamentais e industriais
que . o organização é za íons. Em uma análise da organização durante um período de quatro
influência.Muitas vezes, o problema crítico anos,
não é ficou evidente que todos esses grupos afetaram tanto o que a
imobilizado, mas que é ignorante.
organização
Argumentamos que o efetivoorganização é aquela que re- *EU' fez e como sua estrutura básica evoluiu (Salancik e Lamont, 1975).
responde aodemandas de seu ambientede acordo com sua dependência Reconhecer a interdependência nem sempre é fácil, e uma sequência
decisão sobre
o vários componentes de o ambiente. Nós apresentamos questionar os principais atores da organização pode ser uma ferramenta útil
este como um modelo quepoderia prever a organizaçãocomportamento geral, começo.
comoilus-
'
tratado no caso do Gerentes israelenses e sua adesão aogov-'''
ernimentodemandas. Este modelo serve também, no entanto, de enquadramento
!.'' para o que a organização deve fazer para garantir a sua sobrevivência e
sucesso.
a extensãopara o qual tal modelo pode servir de guia para a ação iS Eie ne o próximo passoé
aBected peloprópria consciência da organização sobre seu ambiente e e isso nã e edu imp0rtance.Se torna
tudo o de Um
necessar
a maneira em que representa esse ambiente. O aumento . método possível é fazer com que representantes de cada grupo avaliem todos os
.
diversidade' de grupos de interesse e sua distância do ' : 'outros grupos em termos de sua avaliação da importância de cada grupo
atividades imediatas fazem processo de promulgação Vie
o para a organização. Uma média das respostas de todos os representantes do grupo
problemático.
deve sugerir uma metodologia que pode servir tanto como um guia para as
organizações quanto como um método para avaliar a eficácia s'entativos geralmente serão considerados muito confiáveis, já que a
organizacional. É uma metodologia projetada para aumentar a maioria dos participantes em uma situação são estimadores
conscientização sobre as contingências enfrentadas por uma organização. O
procedimento pode ser aplicado a ações de organizações já ocorridas, bem razoavelmente precisos de sua posição relativa.
como a possíveis futuras
açõ es. . tLOI2S. Um problema com este método, no entanto, é que o menos visível
{.;'.. grupos de interesse podem ser ignorados ou subestimados.
, Outro procedimento envolveriaidtigthe recursos críticos(o que h
ooa sobrenecessário @yg quais grupos ou indivíduos
*. uals o controlam. Por exemplo, uma estação de rádio depende
deadvérbio
ingEu sou receita.
Mas isso não diz o quão críticos são os anunciantes para o Se os anunciantes são difíceis de conseguir, então eles podem ter um
Oprimeira tarefa na avaliação de demandas externas é paraverificartb0S8- ›' (; ' muita in8uência na programação da emissora. Por outro
grupos ouou animações que são relevantes para tbe cio g deentão .i<.";'liâñd, oos anunciantes estão interessados em uma compra de tempo de rádio principalmente
focoou animação ou ou aacu a vida. Friedlander e Pickle's{ .›por causa dea capacidade de atingir um público. O tamanho de uma audiência
(1968) s ypo des one such pequenonegócios em umagre:- * 'itseifpode depender da presença de um bom disc jocky ou do rádio
nível fechado. Aguia útil para desenvolver uma lista de interesses s restrição da concorrência.
relevantes':* os grupos devem considerar quais recursos e atividades
Crítico
são
OrOtt pS
iazatod
poderia ' haeudivinós ouro so em ressentiro
otenti11¥.rovi e ou ect a esses recursos. Paraexemplo, em on'e/° próxima tarefa é determinar os critérios0 a ues yb
estudo depesquisas,
realizou uma organização universitária de pesquisa aplicada que
procure nodistribuição e acúmulo de chumbo no ecossistema. , enossoquaisquer medidas própriasmãeyser obtido bo(h por
86 O Controle Externo das Organizações
O Ambiente Organizacional e Como Ele ÉConhecido87

usando as percepções da organização e perguntando diretamente aos método. Este procedimento envolve listar os eventos (ou grupos de
representantes do grupo. Deve-se esperar encontrar diferenças e até interesse organizacional) ao longo de uma matriz vertical e horizontal e,
inconsistências nos critérios utilizados pelos diversos grupos para avaliar em seguida, considerar para cada grupo na matriz vertical sua
a interdependência com “cada grupo na lista horizontal. Assim, para um
organização. Uma abordagem generalizada para a medição do grupo, a questão é
grupovalores foi demonstrado por Rokeach (1968 ) em um estudo sobre os
valores dos cidadãos nos Estados Unidos. Rokeach tinha classificação {' : perguntado: Se os critérios deste grupo forem atendidos, que impacto isso
individual terá na capacidade de atender aos critérios de cada outro grupo?
ordene 18 valores generalizados em termos de sua importância para suas ,:/:O procedimento de avaliação que descrevemos é diagramado em
vidas diárias. Ele descobriu que os valores mantidos pelos grupos ;{-- Figura 4.2. Nós elaboramos este procedimento de avaliação em parte
variavam. Rokeach também
descobriram que várias filosofias políticas variavam em sua ;!'..causa pode ser uma maneira sistemática útil de avaliar o potencial
classificação de
valores. A abordagem de Rokeach de fazer com que os indivíduos efeitos das ações propostas ou concluídas. No entanto, este procedimento
classifiquem um conjunto de valores padrão é útil quando é possível também prevê um reconhecimento explícito da base do comportamento
desenvolver um conjunto de critérios que organizacional.
são relevantes para vários grupos. Salancik (1975) mostrou que„ ""O questões centrais da ação organizacional são, acreditamos: quem
Os valores de Rokeach podem distinguir validamente os interesses de .\.eu quero o que e quão importante é que a demanda seja atendida? e
grupos sociais em relação a eventos futuros. _* quais são as implicações da satisfação de uma demanda para o ';;
„ satisfação de outras demandas?
,.'Isto Pode ser difícil para o leitor avaliar a facilidade com que as
linha )mpacto o| Ações ouCritério
organizações podem se enganar sobre suas próprias situações. Pudermos
Informações sobre diferentes grupos e seus valores são úteis apenas : ,. Ilustre esse ponto examinando uma resposta típica de uma universidade
quando aplicadas para avaliar reações potenciais a atividades ou pública ao que está sendo chamado de crise no ensino superior. Para
resultados da organização focal. O próximo passo, então, é avaliar, para específico
determinada ação ou resultado, como ela afetará os diversos critérios dos ,.detalhes, consideraremos a Universidade de Illinois em Urbana-Cham-
grupos. Essa tarefa de julgamento pode ser realizada tanto por ,! ., dor, mas o cenárioé essencialmente sendo repetido, com poucas variações
especialistas quanto por representantes dos diversos grupos. ./- ^. çõ es, ao longo o país.
Essencialmente, re-requer fazer uma pergunta da seguinte forma: Se este >:eu , Por muitos anos, as universidades públicas receberam um orçamento cada vez maior.
evento (resultado) ocorresse, ele aumentaria, diminuiria ou não teria efeito -
sobre
esse critério? A pergunta, claro, é repetida para cada critério de cada Obtivermospadrões Obter Obter ponderação da
ou conjunto de potência relativa ou
grupo. :cr1feria pela qual os ações importância dos grupos
As informações sobre o impacto dos eventos nos critérios podem grupos avaliamda organizacionai
ser incorporadas com as informações sobre os grupos e seus interesses organização s a serem
avaliadas
preferenciais. Três coisas podem ser derivadas: (l) estimativas da
extensão em que um determinado evento potencialmente satisfaz
qualquer grupo de interesse; (2) estimativas da extensão em que um
critérios
determinado evento potencialmente sabota alguns grupos enquanto em ordem de Obtenha um
simultaneamente desagrada outros;e(3) estimativas de até que ponto o 'importância conjunto de
evento potencialmente satisfaz grupos que são importantes para a possíveis
ações
consequências
organização. dessas
Uma avaliação 6naIusfultofazer na avaliação a e&eficácia
ato organizacional ois obter medidas ou estimativas do Avalie as conse-
para
acabei com a apostaegearlouseres ps. Interdepen- perguntas por cri-
g
entre os critérios dos grupossignifica que ao atingir um critérios
ponderados
por importância
critério, os critérios importantes para outro grupo também devem ser
atingidos.
Por exemplo, se os clientes são o determinante mais importante dos
"*t';::" ' Avalie a eficácia
lucros de uma empresa, então o interesse do proprietário nos lucros será
atendido apenas quando os interesses dos clientes também forem
atendidos. Um eneraf-
método personalizado /oudeterminar interdependências é o impacto cruzado
88O Controle Externo de Organizações
obter alocações, com base não apenas em suas crescentes matrículas de
estudantes, mas também na capacidade de comandar uma grande
quantidade de apoio legislativo. Esse período de recebimento de
praticamente todo o orçamento solicitado terminou no final da década de
1960. A aposentadoria de um senador estadual de St. Joseph, que era
membro graduado e presidente do comitê de verbas, pode ter contribuído
para o problema em Illinois. St. Joseph fica a apenas 13 quilômetros de
Urbana-Champaign, e a universidade era um projeto de estimação do
senador. Por alguma razão, os aumentos orçamentários logo começaram a
ficar abaixo da taxa de inflação. Mas, o que é interessante não é o
problema, mas a resposta. A universidade respondeu à retirada do apoio
financeiro iniciando procedimentos de medição para orientar as alocações
e realocações orçamentárias internas e documentar sua eficiência de
custos. Especialistas em orçamentação por programas foram contratados
nos níveis administrativos superiores e os sistemas de informação foram
expandidos. Embora os procedimentos, e até mesmo o relatório
preliminar que leva ao seu desenvolvimento, sejam longos, uma
característica saliente pode ser brevemente descrita: não havia previsão
para a avaliação. mento da eficácia organizacional usando as opiniões,
crenças ou valores dos grupos ou organizações relevantes para a
universidade. Em vez disso, todos os procedimentos se baseavam
essencialmente em padrões e medidas de contabilidade interna, como
índices alunos/professores, índices de reprovação de alunos, alunos
educados por dólar e assim por diante. Por isso,
Em contraste, deve-se notar que outras agências governamentais não
se colocaram na mesma armadilha. Quando os crescentes custos dos
programas públicos médicos ou de bem-estar eram questionados,
frequentemente os programas eram justificados por declarações como
“todos os americanos têm direito a cuidados médicos adequados” ou
“todos os americanos têm direito a uma vida adequada. ” Nesses casos,
os próprios valores ou objetivos foram justificados, independentemente
do custo ou considerações de eficiência envolvidos. Mais tarde, a
universidade tentou apontar as conquistas da organização e como ela
ajudou o estado, mas frequentemente as conquistas eram expressas em
termos de critérios importantes para o corpo docente e não para o público
em geral.
RESUMO
Se as organizações sãolimitados pelo seu contexto, é importante
avaliarcomoo contexto se torna conhecido, quais dimensões importantes do
ambiente afetam as organizações e como as organizações podem ser gerenciadas
para evitar erros no atendimento ao meio ambiente. É importante reconhecer
' .!'."Dciwns, A. 1967. Inside Boreocracy. Boston: Pequeno, Brown.
O Ambiente Organizacional e Como Ele ÉConhecido89
,que as ações organizacionais são determinadas por um ambiente decretado - a
organização responde ao que percebe e acredita sobre o mundo. O fato de que os
ambientes são representados não significa que as diferenças individuais se
tornem proeminentes. O processo de implementação, poderíamos argumentar, é
largamente determinado pela estrutura organizacional e informacional existente
da organização. Mas, a promulgação sugere que mais atenção seja dedicada ao
gerenciamento das atividades de aquisição de informações e aos determinantes
da promulgação e dos processos de atenção nas organizações.
As organizações podem interpretar mal a interdependência, interpretar
mal as demandas, permanecer comprometidas com práticas passadas ou
deixar de ver os vários conflitos nas demandas. Embora a atenção seja
inevitavelmente retrospectiva, focada no processo de criação de significado
a partir de ações passadas e no uso de estruturas e informações adaptadas
para lidar com problemas passados, é possível desenvolver procedimentos
de avaliação que podem superar alguns dos problemas comumente
encontrados na concepção de projetos. ações organizacionais. O
procedimento delineado para avaliar a eficácia organizacional representa
tanto um modelo de comportamento organizacional quanto uma prescrição
para gerenciar organizações para garantir sua sobrevivência contínua.
Adelman, MA 1951. “A medição da concentração industrial.” Review o}
Economics e Statistics, 33:269-296.
Assael, H. 1969. “Construeñve papel deconflito interorganizacional”. Administra-
trative Science Quarterly, 14:573-582.
JS 1968. Organização Industrial, 2ª ed. Nova York: Wiley.
Berliner, JS 1956. “Um problema na administração soviética de negócios.” Administra-
tfDfioeSñence Qu0iTez1y,l:86-lOl.
I., e KD Mackenzie. 1968. “Measuring seller unconcentration,
segmentation, and product diferenciation.” Economia Ocidental
PM 1955. 'I'/2e Dynamics o/ Burocracia. Imprensa da Universidade de
Chicago.
Warmth, E. 1973. “Legal eaplosion deixou os negócios chocados.” Fortuna,
8A:6g-69 B.
NR e LE Preston. 1968. Goncentr‹dion and Price-C!ost
Margens em M•nii{ncturing fttdustries. Imprensa da Universidade da Califórnia.
D. 1966. “O rosto no espelho da General Motors.” Fortuna,
74:117 Se.
RM e JG March. 1963. Uma Teoria Comportamental da Firma.
,; - ' Englewood Cli8s, NJ: Prentice-Hall.
J , Dill, WR 1962. “O impacto do ambiente no desenvolvimento organizacional"eu
quis dizer." Em S. Mailick e EH Van Ness (eds.), Concepts and
Issues';em Comportamento Administrativo,94-109. Englewood Cli8s, NJ:
Prentice-