Psicologia

Organizacional
1. Psicologia Organizacional e suas Funções 4

2. Relacionamento entre Gestores e Colaboradores 14

O Comportamento do Líder na Visão
dos Colaboradores 18

3. Motivação no Local de Trabalho 21

4. Conflitos no Local de Trabalho 28

5. Saúde Mental no Trabalho 37

6. Referências Bibliográficas 43

02
03
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
1. Psicologia Organizacional e suas Funções
A psicologia é um campo do co-
nhecimento que trabalha com o
ser humano e suas interações. Sendo
assim, a psicologia pode funcionar
em qualquer lugar onde as pessoas
estão. Com o passar do tempo, o
campo de aplicação da psicologia se
ampliou, e a psicologia organizacio-
nal tornou-se um dos campos de tra-
balho do psicólogo (ZANELLI, BOR-
GES-ANDRADE e BASTOS, 2014).
De acordo com Gramms e Lotz
(2017), a psicologia sempre se preo-
cupou em pesquisar, analisar e com-
1 Retirado em https://sociisrh.com.br/o-que-e-psicologia-organizacional/#prettyPhoto
Fonte: Sociisrh1
preender a interação das diversas di-
mensões que configuram a vida das
pessoas, grupos e organizações, a
fim de desenvolver estratégias e pro-
cessos que promovam, preservam e
restauram a qualidade de vida e o
bem-estar das pessoas. Assim, foi ne-
cessária a criação de uma área que
lide com as instituições de trabalho,
para a compreensão plena do homem,
uma vez que tal compreensão envolve
sua inserção no mundo do trabalho e
as relações que se criam dentro das
organizações onde trabalham.
4
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Para a autora Ferreira (2013),
o surgimento da psicologia organi-
zacional e do trabalho está nitida-
mente ligada à crescente industriali-
zação, ocorrida nos países dominan-
tes no ocidente, no final do século
XIX e início do século XX. Que coin-
cide, também, com o aparecimento
da psicologia no campo geral de es-
tudos e aplicação. Esse contexto foi
moldado pela crescente busca por
seleção de funcionários para as em-
presas e de militares para os exérci-
tos, à medida que as Grandes Guer-
ras Mundiais estavam ocorrendo
nesta época. A busca por candidatos
qualificados para as vagas oferecidas
revela a preocupação com o desem-
penho no trabalho e com a eficiência
organizacional, que em alguns as-
pectos ainda são preocupações que
norteiam a atuação do psicólogo
nessa área.
Segundo Borges e Mourão
(2013), o taylorismo foi uma das cor-
rentes que, inicialmente, mais influ-
enciou o papel da psicologia nas or-
ganizações, visto que diz respeito à
orientação das práticas de trabalho
para o aumento da produtividade.
Sendo assim, a psicologia aumentou
sua atuação através de outras ativi-
dades, como o treinamento de funci-
onários e a análise dos fatores ambi-
entais que influenciam esse traba-
lho. Passada essa era de preocupa-
ção com a produtividade e aprimo-
ramento de tecnologias que agregas-
sem produtividade, podemos dizer
que surgiu uma nova forma de olhar
as situações de trabalho.
Em consonância com o autor
Johann (2013), é correto afirmar
que, após esse período de preocupa-
ção com a produtividade e o aprimo-
ramento de tecnologias que ajuda-
vam para o aumento da produtivida-
de, surgiu uma nova percepção so-
bre as situações relacionadas ao tra-
balho. Surgiu uma preocupação com
os fatores sociais com enfoque nas
relações humanas no trabalho, ou
seja, de estudos e intervenções que
tratavam de educação, luminosida-
de dos ambientes de trabalho, jorna-
da de trabalho, segurança e discipli-
na, passou a pensar em estudos e in-
tervenções que abordassem incenti-
vos não financeiros, como liderança
e supervisão, relacionamento inter-
pessoal, entrevistas e aconselha-
mento. Logo em seguida, houve um
grande interesse na área de motiva-
ção humana, que levava em conta, o
fato de que o ser humano não é mo-
tivado apenas pela satisfação de suas
necessidades básicas, como fome,
segurança, saúde, as organizações
começaram a pensar em outros tipos
de necessidades, como por exemplo
a autoestima e a auto realização, ex-
pandindo a capacidade da psicologia
de trabalhar com as organizações.
5
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Conforme Spector (2012),
para compreender as dinâmicas que
têm gerado novos conhecimentos e
novas formas de atuação na psicolo-
gia organizacional, é importante
analisar as transformações que es-
tão reestruturando o mundo ocupa-
cional, e exigindo novas formas de
pensar e agir sobre os fenômenos or-
ganizacionais na virada século XX e
XXI. As constantes mudanças no
mundo atual geraram impato nas di-
mensões sociais e individuais do ser
humano.
De acordo com Zanelli, Bor-
ges-Andrade e Bastos (2014), as
principais mudanças ocorridas di-
zem respeito ao:
 Desenvolvimento da tecnolo-
gia eletrônica e dos meios de
comunicação;
 Mecanismos de controle social
mais sutis;
 Desenvolvimento da biotecno-
logia;
 Fragmentação das grandes re-
ligiões;
 Ampliação do papel social da
mulher;
 Alterações na configuração do
núcleo familiar;
 Fortalecimento dos movimen-
tos de conscientização de de-
fesa ambiental;
 Retração do Estado e consoli-
dação das corporações transa-
cionais;
 Difusão da hegemonia polí-
tico-ideológica;
 Aumento da produtividade
atrelado ao desemprego estru-
tural;
 Intensificação da economia
globalizada e dos níveis de
consumo;
 Expansão da violência física
em função direta do aumento
da pobreza e do avanço da so-
ciedade do conhecimento.
As transformações sociais afe-
tam diretamente o mundo ocupacio-
nal. Como resultado, em face do pro-
cesso de globalização, as organiza-
ções começaram a fazer novos ar-
ranjos institucionais mais flexíveis e
necessários. As mudanças sociais no
mundo do trabalho geraram outras
situações, como o aumento do de-
semprego e do subemprego, que cri-
aram uma fonte de tensão psicosso-
cial, tanto em suas consequências
individuais quanto comunitárias. O
investimento em terceirização está
acontecendo de forma inédita. As
inovações tecnológicas no local de
trabalho mudaram a relação do su-
jeito com o trabalho, e demandam
novas competências e habilidades.
Para escapar da ameaça do desem-
prego e atender às exigências da or-
ganização, muitos funcionários
adaptam seus objetivos e valores aos
da empresa, e também mudam a re-
lação entre o indivíduo e a organiza-
ção (OLIVEIRA, SOBRINHO e CAR-
NEIRO, 2019).
6
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Para as autoras Gramms e
Lotz (2017), até o século XX, a psico-
logia organizacional apenas respon-
dia às demandas, especialmente
econômicas e políticas das organiza-
ções e dos estudos relacionados a
elas. Era inevitavelmente um de-
sempenho limitado, pois se tratava
apenas de fornecer pacotes com so-
luções para problemas, sendo os psi-
cólogos vistos apenas como repre-
sentantes da reprodução do sistema.
Diante do novo cenário, a psicologia
organizacional passa por uma rees-
truturação em quatro aspectos prin-
cipais: em suas práticas tradicionais,
no alargamento do cargo, nas inter-
venções, no segmento fora da orga-
nização.
Segundo Ferreira (2013), no
que tange as práticas tradicionais,
todas passaram por mudanças im-
portantes, em decorrência do desen-
volvimento científico e das mudan-
ças nos contextos de trabalho.
Exemplo disso são as atividades de
recrutamento e seleção, que vêm
sendo fortemente terceirizadas e ge-
ram um número crescente de con-
sultorias. Outro exemplo dessas mu-
danças nas práticas tradicionais é o
treinamento e desenvolvimento de
pessoal, que exige uma cultura de
formação continuada, com o obje-
tivo de aperfeiçoamento profissional
constante. A avaliação de desempe-
nho, também considerada como
uma prática tradicional da psicolo-
gia organizacional, passou por algu-
mas mudanças, as mais importantes
incluem o fato de não ser mais ape-
nas o gerente que avalia o funcioná-
rio, além disso, não é limitado ape-
nas ao desempenho real, mas tam-
bém ao desempenho potencial.
Em consonância com as auto-
ras Borges e Mourão (2013), é cor-
reto afirmar que, no que se refere à
ampliação da atuação do psicólogo
organizacional, pode-se afirmar que
as mudanças no mundo do trabalho
o levaram a atuar em equipes multi-
disciplinares na área de recursos hu-
manos das empresas. Outra mudan-
ça no papel do psicólogo organizaci-
onal está relacionado na maneira de
suas intervenções, sendo o psicólogo
um profissional também envolvido
nas decisões de nível estratégico das
organizações. Para acompanhar as
mudanças ao seu redor e as reações
internas da comunidade organizaci-
onal, o psicólogo passou a oferecer
serviços de assessoria ou consultoria
integrada aos processos de mudança
realizados pela organização.
Conforme Johann (2013), no
segmento externo das organizações,
os psicólogos têm lidado com as con-
sequências do trabalho informal e os
efeitos sobre os excluídos ou aqueles
que desejam retornar ao mundo for-
mal do trabalho. Atividades de for-
7
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
mação profissional, escolha de car-
reira e reorientação profissional de-
vem ser adicionadas aqui, incluindo
aquelas que enfocam a relação do in-
divíduo com o trabalho e a profissão,
não necessariamente dentro das or-
ganizações. Ao psicólogo, cabe tam-
bém, ter uma amplo entendimento
do cenário de mudanças que mar-
cam o momento atual, onde o de-
semprego é um subproduto impor-
tante, para que possa trabalhar com
a população desempregada e su-
bempregada, e recuperar sua capaci-
dade de buscar recursos para a sua
reinserção no mercado de trabalho.
Como em qualquer outra pro-
fissão ou opção de trabalho, o exer-
cício profissional exige busca da éti-
ca administrativa e política, uma vi-
são de mundo baseada no rigor, na
pesquisa, na criticidade, na flexibili-
dade, na competência e na disponi-
bilidade para interagir em equipes
multidisciplinares. Nessa perspecti-
va, diante das mudanças sociais, de-
correntes das mudanças nas rela-
ções de produção e também nas rela-
ções cotidianas, o psicólogo deve se
atualizar constantemente para o de-
sempenho de suas atividades e para
o atendimento das necessidades psi-
cológicas da comunidade organiza-
cional. Portanto, o psicólogo precisa
ter uma visão geral de como está fa-
zendo seu trabalho na organização
(BERGAMINI, 2015).
De acordo com Oliveira, Sobri-
nho e Carneiro (2019), para a reali-
zação de seu trabalho na organiza-
ção, o psicólogo organizacional pode
realizar algumas tarefas que contri-
buirão efetivamente para o alcance
de seus objetivos. Tendo em vista
que seus objetivos são sempre volta-
dos à melhoria da qualidade de vida
da própria organização e das pes-
soas que a integram. O psicólogo po-
de utilizar o meio organizacional pa-
ra realizar pesquisas sobre o com-
portamento humano. Pode também
trabalhar em equipe multidiscipli-
nar e efetuar diagnósticos e suges-
tões sobre problemas organizacio-
nais relacionados com a gestão de
pessoas a nível sistémico, como defi-
nição de problemas, elaboração de
propostas de estudo e diagnóstico, e
calculando medidas de implementa-
ção.
Para os autores Zanelli, Bor-
ges-Andrade e Bastos (2014), com-
pete também ao psicólogo analisar
as atividades inerentes ao trabalho
desenvolvido na organização, a fim
de auxiliar no desenvolvimento das
ferramentas necessárias à gestão de
recursos humanos e à modernização
administrativa. Com base nisso,
também desenvolvem um programa
de treinamento e desenvolvimento
de pessoal, no qual ele irá diagnosti-
car a necessidade dessa intervenção,
8
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
planejando e implementando as ati-
vidades conforme as necessidades
identificadas. O treinamento tam-
bém deve ser avaliado para verificar
se os objetivos foram alcançados ou
não. O atual conceito de formação
está mais centrado no tema da edu-
cação continuada, e promove o apro-
veitamento do potencial criativo de
cada colaborador, uma vez que já
não se pretende uma organização
que só trate somente de questões
isoladas sobre a produtividade dos
seus colaboradores.
Segundo Gramms e Lotz
(2017), a avaliação de desempenho
também é uma função muito especí-
fica do psicólogo organizacional, que
é responsável por elaborar um pro-
jeto, preparar a organização para
este processo de avaliação, acompa-
nhar a execução das avaliações, ana-
lisar os dados obtidos no processo e
encaminhar os resultados, com o ob-
jetivo de possibilitar aos gestores
novas oportunidades para trabalhar
o potencial e o comportamento hu-
mano. Nesse sentido, o psicólogo or-
ganizacional pode implementar uma
política de estágio na empresa, na
qual ele deve selecionar os estagiá-
rios, encaminhá-los aos respectivos
setores e fazer o seu acompanha-
mento. Se ele tem um estagiário de
psicologia, também é responsável
por supervisionar o trabalho desse
aluno, orientá-lo no planejamento
das atividades e avaliar seu desem-
penho.
Em consonância com a autora
Ferreira (2013), é correto afirmar
que, em conjunto com a equipe mul-
tiprofissional, o psicólogo deve auxi-
liar no desenvolvimento de uma po-
lítica de saúde ocupacional na orga-
nização, principalmente no que se
refere à prevenção de problemas de
saúde mental relacionados ao traba-
lho. Esta equipe, na qual trabalha o
psicólogo, deve também ser respon-
sável por medidas de apoio psicosso-
cial que facilitem a integração do co-
laborador na organização, intervir
nas questões de integração dos cola-
boradores, desenvolver e implemen-
tar programas de lazer, sociais e cul-
turais e também o acesso dos cola-
boradores e seus dependentes para
benefícios. Outro tipo de interven-
ção do psicólogo nas organizações é
a implementação de movimentação
interna de pessoal, fazendo a análise
dos motivos e possibilidades da tro-
ca, e tornando formal a movimenta-
ção e o acompanhamento do proces-
so de ajustamento.
Conforme Borges e Mourão
(2013), como já mencionado, o pro-
cesso seletivo é uma das interven-
ções mais conhecidas e tradicionais
da psicologia organizacional. Con-
siste essencialmente em utilizar pes-
soal externo para promover as vagas
na organização, construindo primei-
9
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
ro uma análise profissiográfica, que
é a descrição e análise de cargos, pa-
ra atrair candidatos para os cargos, e
organizar todo o processo seletivo,
que pode usar testes psicológicos,
entrevistas, técnicas de dinâmica de
grupo, provas situacionais, provas
de conhecimentos específicos e ge-
rais para cada cargo. Ele também
pode implementar ou atualizar um
plano de cargos e salários, conduzin-
do uma análise de cargos e pesquisas
salariais, e desenvolver ferramentas
para integrar o plano de cargos e sa-
lários.
Embora existam várias opções
para os psicólogos trabalharem nas
organizações e a importância do seu
trabalho para o desenvolvimento or-
ganizacional, ele ainda não está mui-
to integrado na área profissional das
organizações e do trabalho da maio-
ria das empresas. Vinculado a isso,
está a visão de que esse profissional
está limitado às atividades de recru-
tamento e seleção de pessoal. É im-
portante enfatizar que a psicologia
organizacional estuda as interações
entre o comportamento no ambiente
de trabalho e na organização. Seu in-
teresse principal é compreender e
trabalhar com os processos psicos-
sociais que caracterizam as organi-
zações de trabalho, como grupos de
pessoas cujas atividades devem ser
coordenadas para atingir as metas e
objetivos que definem a missão de
uma organização. Assim, busca en-
tender o comportamento das pes-
soas que trabalham, tanto nos seus
determinantes e consequências, co-
mo nas possibilidades de uma cons-
trução produtiva das atividades la-
borais, com a máxima preservação
da natureza, da qualidade de vida e
do bem-estar humano. Assim, é pre-
ciso entender a importância do tra-
balho para as pessoas, a fim de com-
preender seu comportamento no
contexto organizacional (CAMPOS,
2017).
De acordo com Bergamini
(2012), em um mercado cada vez
mais competitivo, as demandas de
produção e lucro devem ser alinha-
das às necessidades dos profissio-
nais, afinal, uma equipe só pode de-
senvolver um bom trabalho se esti-
ver em condições físicas e sociais
adequadas. A psicologia organizaci-
onal tem a função de promover a
qualidade de vida dos colaborado-
res, gerando vantagens para o al-
cance da produtividade e do lucro. A
psicologia organizacional é uma
área da psicologia que se concentra
no trabalho em ambientes corpora-
tivos. Tem como foco os recursos
humanos da empresa e busca equili-
brar os interesses da empresa com
as necessidades de seus colaborado-
res. A proposta da psicologia do tra-
balho é promover a qualidade de vi-
da e condições favoráveis aos para
10
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
que os profissionais possam ter a
máxima produtividade e bom de-
sempenho.
Para os autores Oliveira, So-
brinho e Carneiro (2019), um cola-
borador que se sente confortável no
ambiente de trabalho, produz mais e
com mais qualidade. Isso inclui o
cumprimento dos horários de des-
canso, segurança no ambiente,
oportunidade de ser ouvido pelos
colegas, respeito mútuo, bom relaci-
onamento com os gestores, acolhi-
mento no grupo, competitividade
em pequenas doses, ética profissio-
nal e muitos outros fatores.
Segundo Zanelli, Borges-An-
drade e Bastos (2014), esses elemen-
tos promovem o bem-estar do funci-
onário e criam as condições para um
rendimento positivo. Compete à psi-
cologia organizacional viabilizar os
meios para uma boa convivência e
estimular a produtividade, através
da mediação entre os interesses em-
presariais e a qualidade de vida da
equipe.
Em consonância com as auto-
ras Gramms e Lotz (2017), é correto
afirmar que, o bom andamento dos
processos na empresa é fundamen-
tal para o alcance de bons resulta-
dos. Matérias-primas, máquinas,
processos e manutenção são essen-
ciais para que a empresa tenha lucro
e tenha um bom desempenho no
mercado. Nesse contexto, também é
muito importante dar uma atenção
especial ao fator humano da em-
presa, afinal, as engrenagens da em-
presa só funcionam com a ação dos
profissionais. São as pessoas que
pensam em estratégias, movem e
consertam máquinas, organizam
atividades e limpam o ambiente pa-
ra que o trabalho seja feito com efi-
cácia. A psicologia organizacional é a
área da ciência psicológica respon-
sável pelo atendimento aos colabo-
radores da empresa. Inclui um con-
junto de conhecimentos que visa
promover uma boa liderança e uma
melhor qualidade de vida no local de
trabalho. Isso permite que os cola-
boradores trabalhem bem e promo-
ve a produtividade e a satisfação na
empresa.
Conforme Ferreira (2013), a
psicologia organizacional oferece às
empresas uma série de vantagens.
Primeiro, permite a solução estrutu-
rada de problemas relacionados aos
funcionários no local de trabalho. As
soluções são trabalhadas junto com
a equipe e apoiadas por conheci-
mentos psicológicos. Outro fator im-
portante é que a psicologia organiza-
cional oferece um conjunto de medi-
das para melhorar a qualidade de
vida dos profissionais, trabalhando
com ergonomia, mediação de confli-
tos, gestão de benefícios e melhoria
das condições de trabalho. Além dis-
so, a psicologia organizacional ma-
11
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

peia a cultura organizacional para sa trabalhar com psicólogos organi-

implementar medidas que benefi- zacionais e profissionais em RH. Ou-
ciem essa importante variável, o que tra possibilidade é contratar consul-
contribui para o bem-estar da equi- tores externos do local e realizar os
pe e para manter um ambiente sau- processos de acordo com as especifi-
dável. cações deste grupo, ou seja, a con-
É preciso destacar que todos es- sultoria faz mudanças concretas,
ses fatores contribuem para a redução mas a empresa incentiva a continui-
da rotatividade na empresa, o cha- dade da ação. É importante ter em
mado turnover, uma vez que os funci- consideração que a empresa incorre
onários estão mais satisfeitos com os em alguns custos na realização de
seus empregos. O que resulta em re- medidas pautadas pela psicologia
dução de custos com novas admis- organizacional, como mão de obra,
sões, doenças ocupacionais e afasta- pesquisas, testes psicológicos, entre
mentos (FRANÇA, 2012). outros. No entanto, o sólido desen-
De acordo com Campos volvimento desta área na empresa é
(2017), o trabalho em psicologia or- um verdadeiro investimento que
ganizacional é voltado para diversas promove uma melhor qualidade de
áreas distintas na empresa, como vida na organização.
por exemplo:
 Recrutamento e seleção;
 Treinamento e desenvolvi-
mento;
 Gestão de clima organizacio-
nal;
 Plano de cargos e salários e
plano de carreira
 Diagnóstico organizacional;
 Espaço físico e ergonomia;
 Diagnóstico de saúde mental e
qualidade de vida;
 Plano de benefícios;
 Orientação profissional;
 Avaliação de desempenho;
 Segurança do trabalho.

Para a autora Bergamini

(2012), para internalizar a psicolo-
gia organizacional, a empresa preci-

12
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
2. Relacionamento entre Gestores e Colaboradores
S egundo Oliveira, Sobrinho e
Carneiro (2019), com o passar
dos anos, o conceito de liderança foi
se transformando devido às mudan-
ças frequentes e à disseminação de
novas ideias aplicáveis à organiza-
ção. O que era sinônimo de chefe ou
gestor, transformou-se na busca do
desenvolvimento organizacional e se
dividiu em diversos conceitos dife-
rentes. A liderança é uma técnica ca-
paz de influenciar os outros, devido
as suas habilidades e aptidões, atra-
vés do diálogo, dos exemplos e das
atitudes, para atingir metas predefi-
nidas, e formar equipes com base em
2 Retirado em https://pt.linkedin.com/pulse/import%C3%A2ncia-do-treinamento-nas-empresas-fabiana-an-
drade
Fonte: Linkedin2
seus conceitos. Liderança é o proces-
so de se adaptar às mudanças, fazen-
do com que os liderados também se
adaptem a elas, descobrindo suas
motivações, incentivando-as e as
transformando de forma criativa,
comunicativa e flexível.
Em consonância com os auto-
res Zanelli, Borges-Andrade e Bas-
tos (2014), é correto afirmar que, o
líder pode atuar com diferentes ati-
tudes na organização e de diferentes
formas de acordo com as suas carac-
terísticas, da empresa e de sua equi-
pe. Portanto, o papel do líder é fun-
damental, quando é colocado em
14
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
prática de forma eficiente e eficaz
para atingir com sucesso os objeti-
vos traçados. O líder é vital na dinâ-
mica organizacional, pois é uma fer-
ramenta de monitoramento das mu-
danças sociais, para atuar intra e in-
ter organizacionalmente. Para isso,
os líderes devem ter carisma, ter co-
nhecimento sobre gestão de equipes,
analisar os estilos de liderança, ser
motivador, estar preparado para a
mudanças, ser estratégicos e versá-
teis.
Conforme Gramms e Lotz
(2017), o comportamento do líder
influencia no comportamento de
seus liderados, o que sucessivamen-
te afetará os resultados esperados de
forma positiva ou negativa, uma vez
que a liderança está diretamente re-
lacionada a motivação dos colabora-
dores e à satisfação das expectativas
da organização. Nenhum estilo de li-
derança deve ser ignorado, pois é
necessário se adaptar a diferentes si-
tuações e ambientes, não apenas pa-
ra atender aos objetivos organizaci-
onais, mas também aos objetivos
pessoais dos liderados. Porém, ao li-
dar com diferentes estilos de lide-
rança adotados pelos líderes, é pre-
ciso ter cautela, pois também podem
ter um impacto negativo nos lidera-
dos. Os estilos de liderança estão po-
sitivamente correlacionados com a
regulação emocional e o esgotamen-
to dos funcionários. Os estilos de li-
derança também trazem novos mé-
todos para as organizações, incluin-
do o coaching, cujo objetivo é desen-
volver as habilidades e competên-
cias dos colaboradores para melho-
rar em meio ao ambiente de trabalho
e atingir determinado objetivo.
Outro fator interessante rela-
cionado à liderança é a ética, sendo
que a postura da liderança pode ser
um aspecto que influencia a repre-
sentação dos liderados, e é direta-
mente proporcional ao senso de jus-
tiça e ao comportamento ético do co-
laborador. No ambiente corpora-
tivo, não são poucos os que acham
que sabem o que é liderança, mas
não agem como líderes, o que conse-
quentemente, acaba interferindo di-
retamente na produtividade dos co-
laboradores. É por isso que equipes
com grande potencial muitas vezes
não conseguem produzir os resulta-
dos que a empresa espera e, eventu-
almente, tornam-se desmotivadas.
Liderança é a capacidade de uma
pessoa liderar um grupo de pessoas,
transformando-as em uma equipe
capaz de produzir os resultados de-
sejados pela empresa (SIQUEIRA,
2013).
De acordo com França (2012),
um líder é uma pessoa que pode ins-
pirar e motivar os liderados, com-
portando-se de maneira ética e posi-
tiva, para que eles sejam voluntários
e contribuam com entusiasmo para
15
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
alcançar os objetivos da equipe e da
organização, sempre explorando de
cada membro da equipe os seus pon-
tos fortes. Porém, a liderança pode
ser complexa, pois além das habili-
dades técnicas, bons líderes também
devem ter inteligência emocional
para gerenciar funcionários e equi-
pes, e serem capazes de desenvolver
seus liderados, considerando expec-
tativas pessoais e profissionais, e tu-
do isso sempre ajustado com os inte-
resses das organizações.
Para o autor Campos (2017), a
liderança não é exercida apenas de
uma só forma. São muitos os estilos
que marcam os líderes com as mais
diversas características. Obviamen-
te, a influência que cada um gera so-
bre os liderados no ambiente da em-
presa também muda. Os líderes pre-
cisam apresentar clareza estratégi-
ca, estrutura organizacional, valores
e princípios, compromisso na ado-
ção de práticas de reconhecimento,
de remuneração e de salubridade do
clima organizacional.
Segundo Bergamini (2012), os
principais tipos de liderança, são:
 Liderança autocrática - consis-
te em uma figura de comando
autoritário, que costuma cen-
tralizar as tarefas e tomada de
decisão sem envolver a equipe.
É um líder que impõe regras e
ordens, sem exercitar o diá-
logo. Nesse estilo, há destaque
para a falta de autonomia dos
subordinados, que se compor-
tam como cumpridores de or-
dens. Agindo dessa forma, o lí-
der conduz o time à sua manei-
ra e acredita que os resultados
virão se for compreendido na-
quilo que quer.
 Liderança democrática - como
o nome sugere, compreende as
ideias e as decisões da equipe.
Nesse caso, o líder exerce pa-
pel de orientador e facilitador,
enquanto a equipe é estimu-
lada a assumir mais responsa-
bilidades. Esse modelo permi-
te a valorização dos profissio-
nais e foca no aumento da pro-
dutividade. O reforço no de-
sempenho é esperado com o
maior engajamento e motiva-
ção dos colaboradores.
 Liderança liberal - o líder par-
ticipa pouco e concede muita
autonomia para os liderados.
Os subordinados, então, nem
podem ser assim chamados, já
que assumem um papel de
protagonismo, com grandes
responsabilidades. Eles costu-
mam agir e decidir sem o con-
sentimento do líder. É algo
que pode tanto ter efeito posi-
tivo, como um desempenho
acelerado pela satisfação pro-
fissional, quanto também ne-
gativo. Acontece, por exemplo,
quando a falta de orientações
leva o time a perder o foco nas
metas e objetivos da empresa.
 Leader coach - 0 líder aplica as
técnicas e ferramentas de coa-
ching para proporcionar o de-
16
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
senvolvimento da sua equipe,
tendo sempre no autoconheci-
mento o ponto de partida. A
ideia é que cada vez mais os li-
derados entendam as suas po-
tencialidades e aprendam a
aprimorar as habilidades com-
portamentais deficientes ou
inexistentes. Assim, encon-
trando a melhor versão de ca-
da um, eles se tornam mais
completos e preparados para
atingir seu potencial máximo.
 Liderança situacional - os líde-
res que adotam esse estilo es-
tão mais presentes em organi-
zações que se transformam o
tempo todo. Isso porque são
profissionais que têm habili-
dade em lidar com situações
diversas, propondo ações e es-
tratégias de acordo com os
acontecimentos. A flexibilida-
de, portanto, é uma das carac-
terísticas marcantes desse es-
tilo de liderança.
 Liderança servidora - conta
com um profissional que atua
para atender aos objetivos e às
expectativas da equipe. Dessa
forma, o líder servidor deve ter
a capacidade de se colocar no
lugar do liderado para com-
preender verdadeiramente as
necessidades e desejos dele.
Nesse caso, a habilidade que
mais se destaca é a empatia.
Em consonância com os auto-
res Oliveira, Sobrinho e Carneiro
(2019), é correto afirmar que, as
principais características presentes
em um bom líder são:
 Excelente comunicação - saber
se expressar de forma clara e
coerente é fundamental para
que a equipe compreenda as
informações que são transmi-
tidas e consiga agir em conso-
nância com o que foi solicita-
do. Esse recurso também é im-
portante para apresentações e
reuniões.
 Bom relacionamento interpes-
soal - um bom líder deve ter
uma relação amigável com to-
dos no ambiente de trabalho.
A cordialidade e o respeito de-
vem fazer parte das conexões e
contatos. E a manutenção dos
relacionamentos também con-
tribui para a melhora do clima
organizacional.
 Conhecer bem os integrantes
da equipe - para liderar com
eficiência, é preciso identificar
as características e comporta-
mentos de cada um. Assim, o
líder pode explorar os poten-
ciais individuais e contribuir
com o aprimoramento de pon-
tos fracos do time.
 Ter visão do futuro para se an-
tecipar a problemas e propor
soluções - ser visionário é uma
competência fundamental pa-
ra um bom líder. Assim, ele
pode tomar decisões impor-
tantes diante de situações de-
safiadoras que influenciam di-
retamente nos resultados.
17
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

 Buscar atualização e desenvol- comportem de maneira ética. Gesto-

vimento constante - todo pro- res que são previsíveis e se compor-
fissional deve ter essa preocu- tam de maneira consistente, do pon-
pação. Contudo, o líder precisa to de vista dos colaboradores são fa-
ser ainda mais comprometido
voritos e mais fáceis de obedecer, do
com o crescimento e evolução.
Afinal, como orientador, ele que aqueles que são imprevisíveis
também serve de inspiração (MAGALDI e SALIBI NETO, 2018).
para os liderados. Todos os lí- De acordo com Siqueira
deres devem ser como um es- (2013), entre os colaboradores e a
pelho e refletir aos seus cola- organização existe um contrato psi-
boradores o comportamento cológico celebrado entre o gestor e
que gostaria que cada um ti-
vesse. os subordinados, que inclui expecta-
tivas comportamentais de ambas as
partes. A frustração destas expecta-
O Comportamento do Lí-
tivas, ou seja, a quebra do contrato
der na Visão dos Colabora-
psicológico, pode causar comporta-
dores
mentos indesejáveis. Por exemplo,
certos comportamentos de liderança
Conforme Zanelli, Borges-An-
como desprezo, insultos aos subor-
drade e Bastos (2014), os gestores
dinados, agressividade, ameaças,
são funcionais em uma organização,
ambiguidade, falta de comunicação
o que indica medidas e não somente
e comportamento antiético podem
discursos ou ordens de quem lidera.
criar um ambiente de medo e des-
Ações que são observadas e avalia-
confiança na organização. Os líderes
das por aqueles que são comanda-
precisam abandonar as técnicas que
dos. E até os funcionários dos níveis
objetivam a autoridade e o controle
mais baixos da estrutura organizaci-
dos colaboradores, para desenvolver
onal também costumam fazer essas
processos persuasivos, através da
avaliações, embora indiretamente,
confiança e da credibilidade.
de seus superiores hierárquicos,
Para a autora França (2012),
com base na observação comporta-
os gestores que desejam promover
mental.
uma relação de confiança com seus
Os gestores precisam ter o cui-
colaboradores devem, em conjunto
dado de apresentar comportamen-
com suas qualidades de liderança,
tos que atendam às expectativas de
ter características específicas como
seus seguidores. Os colaboradores
integridade e comportamento ético,
exigem de si mesmos comportamen-
caráter pessoal que se expressa em
tos e esperam que seus líderes se

18
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

suas ações, ser competente, ter cre- Em consonância com a autora

dibilidade, estar abertos ao diálogo, Bergamini (2012), é correto afirmar
acreditar nas pessoas sob seu co- que, o compromisso cresce entre os
mando, mantendo suas promessas e colaboradores que veem seus gesto-
mostrando perseverança e tenaci- res como participativos e ativos, que
dade. buscam um engajamento total, com-
Segundo Campos (2017), os partilhando sua visão, promovendo
funcionários que confiam em seus lí- o consenso, apoiando o desenvolvi-
deres respondem melhor e mais mento de habilidades e competên-
imediatamente aos seus pedidos pa- cias e redesenhando estruturas e sis-
ra atingir os objetivos da organiza- temas formais.
ção. Quando o ambiente passa con-
fiança, o líder proporciona respeito,
bem-estar, sinceridade e compro-
metimento dos colaboradores. Para
obter o engajamento dos funcioná-
rios, é necessário dar atenção às
emoções deles, à maneira como inte-
ragem uns com os outros e à visão
que têm da organização. Muitos lí-
deres permitem que os colaborado-
res fiquem desanimados e estressa-
dos com a organização quando sen-
tem que a demanda por trabalho
está aumentando, enquanto os re-
cursos e as condições para atender a
esse aumento da demanda não cres-
cem na mesma proporção. Para re-
duzir o desânimo e o estresse dos co-
laboradores e, consequentemente,
torná-los mais engajados, o gestor
precisa equilibrar a demanda de tra-
balho e os recursos para a sua reali-
zação. Para atingir esse equilíbrio, o
gestor pode diminuir a demanda,
aumentar os recursos ou converter
as demandas em recursos.

19
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
3. Motivação no Local de Trabalho
C onforme Oliveira, Sobrinho e
Carneiro (2019), atualmente a
motivação é vista como uma ferra-
menta essencial para as pessoas que
trabalham em uma organização se
sintam capazes de realizar as tarefas
e se sintam confiantes de que podem
dar uma contribuição significativa
para o cumprimento das metas esta-
belecidas pela organização. Nas or-
ganizações hoje, um colaborador
motivado pode trabalhar com maior
satisfação pelo que faz, pode buscar
3 Retirado em https://blog.impulseup.com/motivacao-no-trabalho/
Fonte: Impulse UP3
novas formas de contribuir para o
alcance dos objetivos da empresa e
em troca, a empresa se beneficia
mais, alcança bons resultados em to-
dos os seus aspectos. A visão de que
a motivação é essencial nas organi-
zações levará a equipe a trabalhar
mais, mais comprometida e mais in-
teressada, sabendo que tanto a em-
presa quanto os colaboradores e
também os clientes obtêm um retor-
no satisfatório e que todos se benefi-
ciam com isso.
21
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Existem várias técnicas que
hoje são utilizadas nas empresas e
que têm produzido bons resultados,
o uso desses recursos permite que as
metas e objetivos são alcançados de
forma mais rápida e eficiente do que
anteriormente. Uma organização
que quer sobreviver no mercado, de-
ve estar atenta à motivação constan-
te da equipe, pois uma equipe moti-
vada contribui significativamente
para os bons resultados que dela se
espera de forma geral (GRI e MO-
ORHEAD, 2019).
De acordo com Magaldi e Sa-
libi Neto (2018), é extremamente
importante que um gestor, indepen-
dentemente do nível hierárquico e
de qualquer tipo de organização,
perceba que a motivação é algo a ser
incentivado nas pessoas e que para
que isso aconteça muitos recursos
podem ser usados de forma natural
e satisfatória. As pessoas devem per-
ceber que possuem potencial e a ca-
pacidade de mudar uma situação
considerada impossível, em algo real
na empresa e, para isso, precisam
ser incentivadas a produzir cada vez
mais e melhor. Assim, bons resulta-
dos são alcançados, o planejamento
desenvolvido pela empresa é execu-
tado de forma mais eficiente e os ob-
jetivos traçados são atingidos.
Para a autora Siqueira (2013),
cada pessoa possui objetivos dife-
rentes, opiniões distintas, mas de-
vem manter o mesmo foco e propó-
sito ao trabalhar em equipe em uma
organização com desafios, metas e
objetivos. A motivação é uma forma
de manter a equipe mais ativa e en-
gajada em fazer o seu melhor, sa-
bendo que através deste trabalho em
grupo, a recompensa será para todos
e ambos se fortalecerão, aprenderão
e crescerão em todas as vertentes.
Segundo França (2012), a mo-
tivação é definida como um motivo
para a ação, que inclui um elemento
de estimulação, ação, esforço, movi-
mento e persistência, bem como re-
compensa. É um elemento funda-
mental para o ser humano, pois de-
termina a força que leva a pessoa a
se comprometer com uma determi-
nada atividade para atingir seus ob-
jetivos. Independentemente das ra-
zões para a ação, a motivação é um
estado de espírito autodeterminado
e autoprovocado que pode estar re-
lacionado a fatores internos ou ex-
ternos. A motivação é o conjunto de
mecanismos biológicos e psicológi-
cos que permitem o despertar da
ação, da orientação para um objeti-
vo, ou ao contrário, para se afastar
dele e, por último, a intensidade e a
persistência: quanto mais motivada
a pessoa, mais persistente e maior é
a atividade. A motivação é vista co-
mo uma espécie de força interior que
22
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
traz à tona, regula e sustenta todas
as ações mais importantes da pes-
soa.
Em consonância com o autor
Campos (2017), é correto afirmar
que, os fatores internos, chamados
de motivação intrínseca, estão asso-
ciados à força interna, independen-
temente do ambiente e da situação,
estão associados aos interesses indi-
viduais. Este tipo de motivação in-
centiva as pessoas a se dedicarem ao
trabalho, pois cria forças para atin-
gir suas metas, objetivos e projetos
pessoais. Os fatores externos, que
recebem o nome de motivação ex-
trínseca, dizem respeito ao ambiente
e às situações. Vinculado diretamen-
te a treinamentos, premiações e bô-
nus oferecidos pela empresa. Esse
tipo de motivação incentiva as pes-
soas a se manterem engajados e a
produzirem. No entanto, a motiva-
ção extrínseca não pode ser um ra-
zão de dependência para a pessoa,
deve sempre estimular a automoti-
vação, que está associada a fatores
motivacionais intrínsecos.
Conforme Bergamini (2012),
cada pessoa necessita ter uma visão
muito clara de onde quer chegar e
quais são seus objetivos pessoais,
para que trabalhar com determina-
ção e fazer o que for necessário para
atingir os objetivos pessoais e da
empresa ou organização a que per-
tence. O que move uma pessoa para
atingir seus objetivos é o momento
em que ele percebe quais são seus
sonhos, desejos e anseios, e é a partir
desse momento que ele está prepa-
rado para trabalhar e buscar esfor-
ços para conquistar esses objetivos,
portanto, sente-se motivado para fa-
zer isso. Vale ressaltar que a motiva-
ção vem de dentro de cada um, é algo
que leva as pessoas a alcançar seus
objetivos de forma a satisfazer seus
próprios interesses e ambições.
As pessoas podem se sentir
motivadas contando que realizam
tarefas e se esforçam para fazer algo
que as agrade tanto pessoalmente
quanto no local em que vivem. Ela
sentirá um maior interesse em reali-
zar uma tarefa específica, desde que
as condições ambientais permitam
que ela permaneça na direção que a
levará a atingir a meta, e desde que
essas tarefas e metas sejam impor-
tantes e relevantes para ela. En-
quanto as pessoas não conseguirem
entender seus reais objetivos, razões
que as motivam pessoalmente, seus
sonhos e desejos, dificilmente che-
garão onde desejam ou se esperam
que elas cheguem. Uma pessoa ne-
cessita estar motivado internamen-
te, em sua vida pessoal, para estar
motivado no ambiente de trabalho
(EDMONDSON, 2012).
De acordo com Gri e Mo-
orhead (2019), a motivação humana
é um tópico que vem dividindo a
23
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
atenção de cientistas e acadêmicos,
desde o início do século XX, quando
houve notícias oficiais das primeiras
pesquisas e estudos científicos na
área. No passado, as indústrias mo-
tivavam seus funcionários, de forma
mais rigorosa e menos tolerante do
que hoje. Cortes de salários, excesso
de trabalho e outros meios eram
usados para mostrar ao colaborador
que eles eram apenas um detalhe
dentro da empresa e que seu envol-
vimento poderia ser substituído sem
parar a produção.
Para os autores Magaldi e Sa-
libi Neto (2018), existe uma preocu-
pação atual nas empresas, em rever
os meios que devem ser usados para
incentivar os funcionários a se man-
terem determinados, satisfeitos e
ativos no cumprimento das normas
e regras da organização. São vários
os métodos que podem ser utiliza-
dos, dinâmicas de grupo, estímulos
para o ajudar a fazer a diferença e a
se estabelecer dentro da organiza-
ção, fazendo o sentir que ganhou o
respeito e a admiração dos seus líde-
res e colegas de trabalho. Existem
dois tipos de fatores na área da mo-
tivação: aqueles que causam predo-
minantemente satisfação, e aqueles
que predominantemente causam in-
satisfação. A pessoa dentro da em-
presa necessita reconhecer os fato-
res que irão satisfazê-los no desem-
penho do trabalho que esperam que
ele faça, pois isso é essencial para
que se sinta motivado, e também é
importante reconhecer os fatores
que estão causando o efeito contrá-
rio, para que elas saibam como de-
terminar o que a motiva a realizar a
tarefa e o que está lhe causando des-
conforto.
Segundo Siqueira (2013), atu-
almente, existe uma preocupação
maior com o próprio colaborador,
em mantê-lo estimulado, pois a vi-
são que se tem dele dentro da orga-
nização é diferente do que antiga-
mente, onde cada funcionário sim-
bolizava apenas um número, hoje
em dia eles representa uma parte da
empresa, o que leva ao lucro, à pros-
peridade e objetivos alcançados.
Quando se aplica métodos motivaci-
onais dentro da organização, é ne-
cessário reconhecer que o colabora-
dor não é motivado apenas por reco-
nhecimentos como premiações, re-
compensas, benefícios, e outros.
Existem outros tipos de incentivos
como elogios, valorização pessoal
que fazem uma grande diferença e
tem um peso diferente para a auto-
estima do colaborador.
Em consonância com a autora
França (2012), é correto afirmar
que, acredita-se que alguns artifícios
como as recompensas que as empre-
sas utilizam como benefícios para
motivar seus funcionários é válido.
24
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Através desses recursos, os colabo-
radores se sentem mais capacitados
e motivados para realizar suas tare-
fas na empresa e também para cum-
prir seus desejos e objetivos pesso-
ais. A motivação humana é uma das
principais preocupações e desafios
da gestão organizacional moderna, e
várias teorias tentam explicar a im-
portância dessa força misteriosa que
impulsiona as pessoas a agirem para
atingir seus objetivos. O que antes
era apenas um instrumento da área
de recursos humanos, agora faz par-
te da estratégia corporativa.
Conforme Campos (2017), as
organizações revisam as capacida-
des de cada indivíduo para analisar
quais habilidades e talentos eles
possuem e como seus talentos po-
dem contribuir para o avanço das ta-
refas dentro da organização. Suas
habilidades são avaliadas, e confor-
me elas, os cargos, remunerações e
benefícios são determinados, para
serem concedidos a cada indivíduo.
Nas organizações, a motivação é a
força que impulsiona os profissio-
nais a realizar suas tarefas no mais
alto nível. É importante reconhecer
que a motivação é um sentimento
próprio de cada ser humano.
A motivação é uma porta que
só se abre por dentro, portanto, os
gestores devem criar as condições
para que essa motivação cresça, e
defina as ações dos colaboradores, e
os faça continuar crescendo. É ne-
cessário criar sentido em cada ato,
em cada atividade, é preciso mostrar
à equipe que o trabalho de cada um
é uma parte essencial do sucesso
mútuo. Portanto, é preciso comemo-
rar as conquistas e recompensar o
trabalho bem feito (LANZER, 2017).
De acordo com Edmondson
(2012), a abordagem comportamen-
tal destaca que a gestão eficaz de-
pende da compreensão das necessi-
dades dos funcionários dentro e fora
da organização. Os líderes podem
utilizar a teoria motivacional para
atender às necessidades dos lidera-
dos e, ao mesmo tempo, promover
alto desempenho no trabalho, ob-
tendo melhores resultados e aumen-
to de forma significativa os lucros da
empresa. Quando o profissional vê
sentido no seu esforço, se sente co-
mo parte de um sistema no qual de-
sempenha um papel fundamental, é
recompensado, é desafiado, é cons-
tantemente treinado, tem mais auto-
nomia, está constantemente rece-
bendo feedback positivo e corretivo,
assim é natural que a motivação
surja. Existem vários cursos que en-
sinam técnicas para motivar as pes-
soas, mas essas técnicas nem sem-
pre são bem-sucedidas. As técnicas
ajudam, mas não bastam, porque a
subjetividade humana não funciona
como a engrenagem de uma máqui-
na.
25
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Para os autores Gri e Mo-

orhead (2019), existem algumas di-
cas que podem ser utilizadas para
que um gestor consiga motivar seus
colaboradores:
 Estimular a sentirem orgulho
do que fazem;
 Explicitar as recompensas in-
dividuais e coletivas oferecidas
pela empresa;
 Reconhecer o trabalho realiza-
do;
 Elogiar, incentivar e confiar
nas pessoas;
 Aceitar as possibilidades e os
limites;
 Permitir os erros e incentivá-
las a aprenderem com eles;
 Ser solidário;
 Respeitar o tempo, o ritmo das
pessoas;
 Educar, sobretudo, pelo exem-
plo;
 Nunca constranger uma pes-
soa na frente de outra;
 Dar o direito de expressarem
seus sentimentos.

26
27
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
4. Conflitos no Local de Trabalho
S egundo Magaldi e Salibi Neto
(2018), em todos os ambientes,
seja em uma organização ou não,
existem conflitos, pois sempre que
um grupo de pessoas coexistir, ine-
vitavelmente haverá diferenças en-
tre ideias, objetivos e outros fatores.
Os gestores costumam ver o conflito
como sinônimo de problemas, mas
as divergências podem trazer bene-
fícios às atividades empresariais,
pois, se gerenciadas de maneira ade-
quada, as situações de conflito pro-
4 Retirado em https://cctalents.pt/carreira/conflitos-no-local-de-trabalho-confere-ja-as-proximas-dicas/
Fonte: Contact Center Talents4
porcionam oportunidades de cresci-
mento e mudanças.
Em consonância com a autora
Siqueira (2013), é correto afirmar
que, a palavra conflito vem da pala-
vra latina conflictus, que significa
choque entre duas coisas, embate de
pessoas, ou grupos opostos que lu-
tam entre si, ou seja, é um conflito
entre duas forças opostas. Na reali-
dade, o conflito é o estado oposto de
pensamentos, pessoas ou interesses,
não passando, basicamente, apenas
28
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
de visões e situações divergentes ou
incompatíveis. O conflito, atualmen-
te, é inevitável e evidente. Sendo as-
sim, compreendê-lo, e saber lidar
com ele, é fundamental para o suces-
so pessoal e profissional.
Conforme França (2012), os
conflitos são naturais e em muitos
casos necessários, eles são o motor
que move as mudanças. No entanto,
muitos conflitos são desnecessários
e podem comprometer valores, cau-
sando danos à empresa e às pessoas
que nela trabalham. O principal de-
safio enfrentado pelos gestores é en-
contrar e gerenciar conflitos produ-
tivos e contra produtivos.
Os conflitos são causados pe-
las diferenças de objetivos e interes-
ses pessoais e são parte inevitável da
natureza humana, constitui o lado
oposto da cooperação e colaboração,
a palavra conflito está associada a
desacordo e discórdia. Para que
ocorra um conflito, além das dife-
renças entre estes fatores, deve ha-
ver também a intervenção delibera-
da de uma das partes, ou seja, quan-
do qualquer uma das partes, seja um
indivíduo ou um grupo, tenta alcan-
çar seus próprios objetivos interliga-
dos com alguma outra parte, a qual
interfere na sua busca de atingir os
objetivos. Desta forma, o conflito
não é apenas um simples acordo ou
desacordo, ele constitui uma inter-
venção ativa ou passiva, que delibe-
radamente impõe obstáculos nos es-
forços da outra parte para atingir
seus objetivos (SPECTOR, 2012).
De acordo com Lanzer (2017),
os conflitos podem ocorrer na rela-
ção entre duas ou mais partes, e po-
dem ocorrer entre pessoas, grupos
ou organizações, ou entre duas ou
mais partes ao mesmo tempo. Saber
as formas e tipos de ocorrência de
conflitos, é essencial para que o ges-
tor possa identificar e buscar a me-
lhor forma de resolução, ao se depa-
rar com uma situação de atrito. Exis-
tem três tipos de conflitos:
 Conflito pessoal - é como a
pessoa lida com si mesma, são
inquietações, dissonâncias
pessoais do indivíduo, e reflete
num abismo entre o que se diz
e faz, ou contraste entre o que
se pensa e como age. Esse tipo
de conflito pode levar a deter-
minados estados de estresse e
atrito.
 Conflito interpessoal - é aquele
que ocorre entre indivíduos,
quando duas ou mais pessoas
encaram uma situação de ma-
neira diferente. Embora boa
parte dos conflitos sejam cau-
sados por processos organiza-
cionais, a maioria dos atritos e
desavenças são, no entanto, de
origem interpessoal, o que tor-
na-as mais difíceis de se lidar.
Podem existir ainda dentro
dos conflitos interpessoais, o
29
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
intragrupal (divergência numa
mesma área, setor, etc.), e in-
tergrupal (dissensão entre
áreas, setores diferentes).
 Conflito organizacional - esse
tipo de conflito não é funda-
mentado em sistema de prin-
cípios e valores pessoais, e sim
do resultado das dinâmicas or-
ganizacionais em constante
mudança, muitas delas exter-
nas à empresa.
Para a autora Edmondson
(2012), os conflitos também podem
ser classificados em:
 Conflito interno - é o que pode
ocorrer entre departamentos
ou unidades de negócios, mas
sempre tem como raiz o confli-
to entre pessoas. Esse tipo é de
certa forma o mais complexo,
pois as partes conflitantes es-
tão supostamente do mesmo
lado da mesa e a maior parte
dos custos é oculta.
 Conflito externo - em geral é
mais facilmente identificado, e
tem o custo mais fácil de ser
medido. Nesse caso o conflito
pode ocorrer com outra em-
presa, com o governo, outra
organização ou até com um in-
divíduo. Em todos os casos
onde há conflito há pessoas,
onde há pessoas há emoções.
Segundo Gri e Moorhead
(2019), o conflito pode ocorrer em
vários níveis de gravidade:
 Conflito percebido - é quando
as partes percebem e compre-
endem que o conflito existe,
pois sentem que seus objetivos
são diferentes dos objetivos
dos outros e que existem opor-
tunidades de interferência ou
bloqueio. É chamado de con-
flito latente.
 Conflito experienciado - é
quando o conflito provoca sen-
timentos de hostilidade, raiva,
medo, descrédito entre uma
parte e outra. É chamado de
conflito velado, pois não é ma-
nifestado externamente com
clareza.
 Conflito manifestado - é quan-
do o conflito é expresso por
meio de comportamento de in-
terferência ativa ou passiva,
por pelo menos uma das par-
tes. É chamado conflito aber-
to.
Em consonância com os auto-
res Magaldi e Salibi Neto (2018), é
correto afirmar que, os conflitos são
inevitáveis, e os administradores
precisam entender suas possíveis
soluções ou resoluções. Resolver
conflitos quase sempre envolve veri-
ficar as condições que o causaram.
Conhecendo a natureza e o tipo de
conflito, os gestores serão capazes de
agir de forma mais decisiva, aumen-
tando assim as oportunidades de to-
mar uma decisão, que garanta o bem
estar entre as pessoas ou grupos sem
conluio e injustiça.
30
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Conforme Siqueira (2013),
existem ambientes e situações que
potencializam a ocorrência do con-
flito. As principais causas de conflito
organizacional, são:
 Mudanças - as mudanças
ocorrem principalmente por
pressão do mercado, forçando
a organização a adaptar-se às
novas realidades. Essas altera-
ções são geralmente de caráter
tecnológico, estrutural ou
comportamental, buscando
com isso melhorar a eficácia
na busca por resultados, au-
mentar ou manter lucros, en-
xugar custos, atualizar a orga-
nizações em todos os aspectos,
crescer ou manter-se no mer-
cado. Mudanças organizacio-
nais podem trazer demissões,
reestruturações e espalhar
medo e resistência, por isso re-
presentam uma fértil fonte de
conflitos.
 Recursos limitados - a escas-
sez de recursos, devido a enxu-
gamentos promovidos pelas
organizações para tornarem-
se competitivas, são motivo de
muitos atritos, pois podem li-
mitar o desempenho de cola-
boradores e departamentos.
As limitações vão desde di-
nheiro até às pessoas, o que
gera muitas vezes grandes jor-
nadas de trabalho objetivando
o alcance de metas em detri-
mento à interação entre gesto-
res e subordinados, podendo
ocasionar cansaço, estresse e
descontentamento geral.
 Choque entre metas e objeti-
vos - impasses entre departa-
mentos ou diretorias são co-
muns atualmente nas organi-
zações, em função principal-
mente das metas e objetivos
que se chocam, por falta de co-
municação e sintonia entre as
áreas. A causa desse fator é ge-
ralmente o planejamento defi-
ciente, que compartimentado,
prioriza muitas vezes ações
emergenciais e isoladas de se-
tores distintos, sem dedicar-se
a integração de objetivos e me-
tas da organização como um
todo.
De acordo com Spector (2012),
certas condições inerentes às orga-
nizações tendem a estabelecer con-
ceitos entre pessoas e grupos, o que
tende a criar ambientes conflitantes.
Esse cenário constitui as condições
antecedentes dos conflitos, que divi-
dem-se em quatro tipos, conforme a
seguir:
 Ambiguidade de papel - quan-
do as expectativas são pouco
claras e confusas, além de ou-
tras incertezas, aumentando a
probabilidade de fazer com
que as pessoas sintam que es-
tão trabalhando para propósi-
tos incompatíveis;
 Objetivos concorrentes - com
o crescimento da organização
os grupos e setores se especia-
lizam cada vez mais na busca
por seus objetivos. Desta for-
ma cada grupo realiza tarefas
31
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
diferentes, focando objetivos
diferentes, relaciona-se com
partes distintas do ambiente,
ou seja, surge a diferenciação,
objetivos e interesses desi-
guais dos demais grupos da or-
ganização;
 Recursos compartilhados - os
recursos organizacionais são
limitados e escassos, e a quan-
tidade disponível precisa ser
distribuída e alocada entre os
grupos da empresa, de forma
que, se um grupo aumentar
sua quantidade de recursos,
outro grupo perderá ou terá de
abrir mão de uma parcela dos
seus. Isso provoca a percepção
de objetivos e interesses dife-
rentes e incongruentes;
 Interdependência de ativida-
des - as pessoas e grupos de
uma organização precisam
uns dos outros para desen-
volver suas atividades e al-
cançar os objetivos. Isso
ocorre quando um grupo não
pode realizar a sua tarefa e al-
cançar seu objetivo a não ser
que outro grupo realize a sua
ou alcance o seu. Quando os
grupos são altamente inter-
dependentes existem oportu-
nidades de que um grupo au-
xilie ou prejudique o trabalho
dos demais, o que é um po-
tencial conflito.
Para o autor Lanzer (2017), a
natureza de um conflito pode ser vis-
ta em três categorias:
 Origem do comportamento
humano - é a parte mais com-
plexa e integral de todo o tipo
de conflito, pois cada um tem
seu universo particular com-
posto de uma matriz de senti-
mentos, reações e pensamen-
tos;
 Origem estrutural - se refere a
normas, políticas e procedi-
mentos, e particularmente flu-
xos de informações da própria
empresa, podem ser em parte
responsáveis por boa parte dos
conflitos desnecessários;
 Origem externa - onde muitos
conflitos que vem do mundo
externo são necessários e fa-
zem parte do negócio, como
tensões de mercado, e aspec-
tos de entidades públicas e go-
verno.
Existem muitos motivos para
um conflito, mas é essencial que o
gestor realize um diagnóstico do in-
cidente para entender sua causa e,
em seguida, resolvê-lo da maneira
mais adequada. O evento de disparo
conflitante nem sempre pode ser eli-
minado, mas o administrador deve
fazer todo o possível para minimizar
os impactos negativos. Uma vez que
os conflitos são conhecidos e deter-
minados, eles precisam ser adminis-
trados e tratados, a fim de resolvê-
los da forma mais eficaz. Quando se
estiver administrando um conflito, é
de extrema importância que antes
que qualquer decisão seja tomada,
32
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
todos os fatos sejam investigados,
assim como as pessoas envolvidas,
seu comportamento, desempenho,
etc. Tudo para eliminar a injustiça, e
o conflito tenha um final satisfatório
para todos (JOHANN, 2013).
Segundo Edmondson (2012), é
correto afirmar que, uma qualidade
importante no administrador é sua
qualidade de administrar conflitos.
Para isso, o gestor tem à sua disposi-
ção três abordagens para adminis-
trar conflitos, sendo elas:
 Abordagem estrutural - o con-
flito se forma das percepções
criadas pelas condições de di-
ferenciação, recursos limita-
dos e escassos e de interdepen-
dência. Se o gestor agir sobre
algum desses elementos gera-
dores, a situação conflitante
poderá ser controlada mais fa-
cilmente.
 Abordagem de processo - essa
abordagem procura reduzir
conflitos por meio da modifi-
cação de processos, podendo
ser realizada por uma parte do
conflito, por pessoas de fora ou
uma terceira parte, e pode ser
conduzida de três formas: a
desativação do conflito, onde
uma das partes opta pela coo-
peração promovendo o acor-
do; reunião de confrontação
entre as partes, em que são
abertos os motivos do conflito
de maneira mais direta entre
os envolvidos; ou colaboração,
que ocorre após passadas as
etapas anteriores, com as duas
partes buscando uma resolu-
ção vantajosa para todos.
 Abordagem mista - envolve
tanto os aspectos estruturais
como os de processo, e pode
ser feita por meio da adoção de
regras para resolução de con-
flitos, ou criação de papéis in-
tegradores. A adoção de regras
se utiliza de meios estruturais
para influenciar no processo
de conflito, criando regras e
regulamentos que delimitem a
ação das pessoas. Já a criação
de papéis integradores con-
siste em criar terceiras partes
dentro da organização, de for-
ma que elas estejam sempre
disponíveis para auxiliar na
busca de soluções favoráveis
dos conflitos que possam sur-
gir.
Em consonância com os auto-
res Gri e Moorhead (2019), é correto
afirmar que, existem várias manei-
ras de abordar e administrar confli-
tos, porém uma das mais eficazes é
denominada de “Estilos de adminis-
tração de Conflitos”, método criado
por Kenneth Thomas e Ralph Kil-
mann, que propõem cinco formas de
administrar conflitos, conforme a
seguir:
 Competição - é uma atitude as-
sertiva e não cooperativa, onde
prevalece o uso do poder. Ao
competir o indivíduo procura
atingir seus próprios interes-
ses em detrimento dos da ou-
33
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
tra pessoa, é um estilo agres-
sivo onde o indivíduo faz uso
do poder para vencer.
 Acomodação - é uma atitude
inassertiva, cooperativa e au-
tos sacrificante, o oposto da
competição, onde ao acomo-
dar-se a pessoa renuncia aos
seus próprios interesses para
satisfazer os interesses de ou-
tra parte. É identificada como
um comportamento generoso,
altruísta, e dócil.
 Afastamento - é uma atitude
inassertiva e não cooperativa,
pois ao afastar-se a pessoa não
se empenha em satisfazer os
seus interesses e nem tampou-
co coopera com a outra pessoa.
O indivíduo se coloca à mar-
gem do conflito, adiando-o ou
recuando perante situações de
ameaça.
 Acordo - é uma posição inter-
mediária entre a assertividade
e cooperação, onde o indiví-
duo procura soluções mutua-
mente aceitáveis, que satisfa-
çam parcialmente os dois la-
dos. O acordo significa trocar
concessões, ou então procurar
por uma rápida solução de
meio termo.
 Colaboração - é uma atitude
tanto assertiva quanto coope-
rativa, onde ao colaborar o in-
divíduo procura trabalhar com
a outra pessoa tendo em vista
encontrar uma solução que sa-
tisfaça plenamente os interes-
ses das duas partes.
Conforme Magaldi e Salibi Ne-
to (2018), não existe uma forma cer-
ta ou errada de lidar com os confli-
tos, cada maneira pode ser adequa-
da e eficaz de acordo com a situação,
o problema a ser resolvido e as per-
sonagens envolvidas. É importante
conhecer e usar várias opções para
gerenciar conflitos e aprender a uti-
lizar suas habilidades, pois nem todo
conflito é igual e nem todo conflito
deve ser resolvido da mesma forma,
portanto, os gestores precisam saber
como e quando utilizar as diversas
ferramentas à sua disposição, tais
como: negociação, poder, litígio, ar-
bitragem, ouvidoria, conciliação, e
várias outras ferramentas disponí-
veis. Sendo assim, o desafio é saber
o que aplicar em cada situação, e
tentar escolher e aplicar essas técni-
cas de forma inteligente.
De acordo com Johann (2013),
os conflitos podem ter resultados
positivos ou negativos, e esse resul-
tado depende de uma variedade de
fatores, desde a causa do conflito até
a forma como ele é resolvido. Os
conflitos podem ter:
 Efeitos positivos - o conflito
desperta sentimentos e ener-
gia no grupo, fazendo com que
muitas vezes busquem meios
mais eficazes de realizar tare-
fas e soluções criativas e inova-
doras. Também é estimulada a
coesão intragrupal, e por vezes
34
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

é chamada atenção para pro- Para o autor Spector (2012),

blemas existentes, que sendo obviamente, que o conflito interfere
tratados de forma eficaz evi- no funcionamento da organização,
tam problemas maiores no fu-
portanto, ainda é necessário deter-
turo.
minar se tal interferência é benéfica
 Efeitos negativos - o conflito
pode provocar consequências para as atividades, estimulando as
indesejáveis para o bom funci- situações onde as discordâncias ge-
onamento da organização, co- ram novas ideias e soluções diferen-
mo sentimentos de frustação, ciadas, e acalmando as situações em
hostilidade e tensão nas pes- que as consequências limita-se aos
soas, que prejudica tanto o de- custos e perdas, seja na produtivi-
sempenho das tarefas como o
bem-estar das pessoas. Geral- dade ou na qualidade das relações
mente é desperdiçada muita entre as pessoas.
energia na resolução de confli-
tos, o que poderia ser direcio-
nado para o trabalho, e podem
surgir comportamentos que
prejudiquem a cooperação e
relacionamentos entre as pes-
soas do grupo.

Os conflitos ajudam as organi-

zações nos processos de mudanças e
no desenvolvimento, mas em com-
pensação, embora o custo do con-
flito não seja percebido, ele afeta o
funcionamento da empresa, como
alto índice de rotatividade, absente-
ísmo, desmotivação, baixa produti-
vidade, dentre outros. O que deter-
minará se o conflito é construtivo ou
negativo será a motivação do pessoal
que está envolvido, sendo que, em
qualquer organização, a responsabi-
lidade de facilitar a gestão desse
conflito é de responsabilidade do
gestor (BORGES e MOURÃO,
2013).

35
36
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
5. Saúde Mental no Trabalho
S egundo Lanzer (2017), um dos
mais recentes objetivos da sa-
úde mental não se limita somente a
curar ou prevenir doenças, mas sim
procurar usar recursos que levem a
uma melhor saúde pública. Não se
trata apenas da ausência de doenças,
mas do desenvolvimento total das
pessoas e da comunidade. Portanto,
a ênfase na saúde mental muda da
doença para a saúde, e a observação
de como as pessoas vivem em suas
vidas diárias.
5 Retirado em https://medium.com/
Fonte: Medium5
Em consonância com a autora
Edmondson (2012), é correto afir-
mar que, não é incomum encontrar
pessoas que, por causa de sua psico-
dinâmica interna, tendem a traba-
lhar excessivamente e se divertir
muito pouco, outros, entretanto,
passam os dias se divertindo, en-
quanto outros ainda não conseguem
fazer nenhum dos dois. Sabe-se atu-
almente que, tanto o trabalho quan-
to a diversão, em uma relação equi-
librada são critérios para avaliar
37
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
uma função mental saudável da pes-
soa.
Conforme Gri e Moorhead
(2019), na realidade, ao contrário de
que muitas pessoas pensam, a orga-
nização do trabalho não cria doen-
ças mentais específicas. Episódios
psicóticos e a formação de neuroses
dependem da estrutura da persona-
lidade que a pessoa desenvolve des-
de o seu nascimento, e atinge um
perfil mais ou menos estável, após a
fase de ebulição da adolescência,
quando as condições sociais são re-
lativamente favoráveis, antes mes-
mo da pessoa começar o seu pro-
cesso de produção. Mas, a irregula-
ridade crônica de uma vida mental
sem saída devido ao trabalho, prova-
velmente tem um efeito que colabo-
ra as de compensações psiconeuróti-
cas.
Atualmente, existe uma pres-
são constante sobre a grande massa
de trabalhadores em quase todo o
mundo. Uma ameaça direcionada
assusta milhares de pessoas, porque
sua única ferramenta, sua força de
trabalho, pode ser rejeitada a qual-
quer momento. A indiferença vitima
o mundo do trabalho e tem conse-
quências rigorosas para aqueles que
possuem sua única chance de sobre-
vivência em seu trabalho. No entan-
to, os funcionários necessários exi-
gem qualificações especiais, mesmo
que, como no passado, seja apenas
para de apertar um botão. Como re-
sultado, a maioria das atividades ne-
cessita de um trabalhador complexo,
que sabe muito mais do que o neces-
sário para concluir uma tarefa espe-
cífica (FERREIRA, 2013).
De acordo com Borges e Mou-
rão (2013), para acompanhar a tec-
nicidade do mundo, aos poucos é ne-
cessário um trabalhador com maior
habilidade, mais ágil e que saiba li-
dar com uma nova representação do
mundo, mesmo que seja para ocupar
posições simples. O mundo ocupaci-
onal se transforma rápida e surpre-
endentemente em um complexo as-
sustador, que por um lado poderia
ajudar as pessoas em sua qualidade
de vida, por outro, promovido por
quem controla o capital, sobre a fer-
ramenta cotidiana que move a esco-
lha de prioridades, ele oprime as
pessoas em todos os seus aspectos.
Alguns são absorvidos, desafiados,
sugados. Outros elevados a níveis de
poder e liderança que reproduzem o
capital virtual. Outros, alguns mi-
lhões, por assim dizer, são jogados
fora, como a escória cuja, sem em-
prego e sem possibilidade de traba-
lho.
Para o autor Johann (2013),
este princípio de realidade penetra
na psique humana e a fere, de modo
que as pessoas se sentem desafiadas,
o sentimento de impotência e desva-
lorização que leva pessoas de pouca
38
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
resistência à rápida decadência, re-
baixa qualquer potencial humano
que possa contribuir para as con-
quistas da civilização.
Segundo Spector (2012), a sa-
úde mental no local de trabalho é
motivo de preocupação de líderes de
uma ampla variedade de setores in-
dustriais, comerciais e de serviços.
Não é à toa, pois dados da Organiza-
ção Mundial da Saúde mostram que
a perda de produtividade causada
pela depressão e ansiedade acarreta
enormes custos para a economia
global a cada ano. A OMS também
estima que 264 milhões de pessoas
em todo o mundo sofrem de depres-
são, e um dos fatores que foram
identificados como críticos para afe-
tar a saúde mental no local de traba-
lho são as políticas inadequadas de
saúde e segurança. Diante desse ce-
nário, fica claro o quão importante é
que as empresas criem programas e
estratégias para melhorar o bem-es-
tar no ambiente de trabalho. Porém,
para isso é preciso deixar o senso co-
mum e pensar em medidas realmen-
te eficazes, tanto para a organização
quanto para os colaboradores.
Em consonância com o autor
Lanzer (2017), é correto afirmar que,
apenas agir isoladamente pode não
ser suficiente para obter bons resul-
tados. Para que realmente surta efei-
to para todos os envolvidos, é neces-
sário implantar na organização um
programa de saúde mental com ob-
jetivos específicos. O primeiro passo
é entender o perfil dos estados emo-
cionais mais comuns na população.
Isso permite conhecer quais serão as
melhores medidas a serem tomadas
em cada caso, incluindo suporte
profissional e coordenação de assis-
tência médica.
Conforme Edmondson (2012),
a tecnologia é uma grande aliada
nesse processo. Uma alternativa são,
por exemplo, instrumentos de auto
avaliação da saúde emocional, como
questionários que podem ser preen-
chidos por qualquer funcionário por
meio de um dispositivo móvel ou
computador. Com um relatório
completo de saúde mental do cola-
borador, fica muito mais fácil tomar
medidas preventivas, controlar os
riscos nos casos mais delicados, re-
duzir o absenteísmo e o presenteís-
mo e aumentar a produtividade das
equipes.
Uma forma importante de evi-
tar erros e acidentes é fazer pausas
para horas mais extensas de traba-
lho. Esta também é uma prática
muito importante para evitar o esgo-
tamento mental. Isso ocorre porque
o estresse está diretamente associa-
do ao surgimento de episódios de-
pressivos, ocasionados pela libera-
ção prolongada do hormônio corti-
sol pelo corpo. Portanto, é funda-
mental estar atento a este ponto
39
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
para que os funcionários não fiquem
sobrecarregados para realizar as ta-
refas. As pausas podem ser planeja-
das de diferentes maneiras, depen-
dendo da taxa de produtividade es-
perada e do tipo de organização. É
preciso avaliar se é mais apropriado
fazer intervalos de 5 ou 10 minutos a
cada 1 ou 2 horas, ou deixar que cada
funcionário decida quando prefere
para descansar (GRAMMS e LOTZ,
2017).
De acordo com Ferreira
(2013), oferecer benefícios de quali-
dade aos funcionários da organiza-
ção é fundamental para manter os
funcionários comprometidos. Por-
que se a empresa se preocupa com o
bem-estar de seus funcionários,
consequentemente todos se sentem
mais motivados e valorizados, e re-
conhecem que são importantes para
os resultados da organização. O be-
nefício principal para os colaborado-
res, é sem dúvida nenhuma, o plano
de saúde. Embora a administração
veja isso como um investimento sig-
nificativo, é importante lembrar que
os resultados de longo prazo vão
muito além. Para garantir que as
despesas com plano de saúde não
tornem-se um rombo no orçamento
da organização, basta contar com
uma gestão de saúde eficaz. Dessa
forma, é possível otimizar gastos e
direcionar o dinheiro para o que re-
almente faz a diferença para todos os
envolvidos. Além do plano de saúde,
outros serviços podem dar uma con-
tribuição significativa para a promo-
ção da saúde mental. Alguns exem-
plos são cursos de treinamento, va-
les culturais, viagens-prêmio e in-
centivos financeiros.
Para as autoras Borges e Mou-
rão (2013), a maioria das pessoas já
sabe que os exercícios ajudam o
corpo a liberar endorfinas, uma das
substâncias responsáveis pelo bem-
estar. Assim, a prática de exercícios
físicos é uma espécie de incentivo
que precisa ser considerado pelas
empresas que se preocupam com a
saúde mental no ambiente de traba-
lho. No entanto, é muito importante
que as medidas estejam alinhadas
com as reais necessidades dos cola-
boradores. Pensando nisso, um pro-
grama de prevenção que visa cuidar
da mente e do corpo é uma boa alter-
nativa. Esse tipo de solução disponi-
biliza equipes multidisciplinares de
saúde, com o intuito de conscienti-
zar cada funcionário sobre práticas
de exercícios físicos, alimentação e
controle do estresse, entre outros. E
tudo isso com o auxílio da tecnolo-
gia, pois com uma plataforma digital
especial é possível criar perfis de sa-
úde individuais.
Segundo Johann (2013), ne-
nhuma saúde mental resiste a um
ambiente de trabalho desajustado,
que está associado tanto ao conforto
40
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

material no desempenho das tare-

fas, quanto à cultura corporativa.
Portanto, é essencial que os gestores
se preocupem em adaptar a organi-
zação a todos os critérios necessá-
rios para o alcance do bem-estar no
ambiente de trabalho. Alguns são:
 Ergonomia;
 Controle de temperatura, lu-
minosidade e ruídos;
 Quantidade de horas efetivas
de execução de tarefas.

Em consonância com o autor

Spector (2012), é correto afirmar
que, além disso, é necessário manter
uma cultura corporativa amigável,
onde os gestores atuem como verda-
deiros líderes e valorizem uma cul-
tura de feedback honesto e respei-
toso.
Conforme Lanzer (2017), co-
mo se pode ver, várias medidas po-
dem ser tomadas para melhorar a
saúde mental no local de trabalho.
Mas é preciso estar atento, para que
as iniciativas sejam realmente rele-
vantes para todos os envolvidos, que
já pode ser colocada em prática com
o auxílio de uma boa gestão da saúde
e de tecnologia de ponta.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
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